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INTRODUCCIN

En la actualidad, las organizaciones se enfocan principalmente en la

implementacin de una filosofa de mejora continua que les permita ser cada da ms
competitivos y emprendedores, buscando el funcionamiento ptimo de todos sus
procesos.
En cada proceso que se realiza en las organizaciones, se involucra un conjunto
de elementos tales como: economa, tecnologa y recurso humano. La administracin
de dicho recurso humano es el reto de la mayora de las organizaciones, esto debido a
que ellos son los encargados de encaminarlas al logro de los objetivos.
Este inters renovado en el papel que los individuos juegan para lograr el xito
en cualquier tipo de organizacin, ha centrado los esfuerzos en entender el papel que
juega la gestin del conocimiento que existe y est disponible para alcanzar el xito
organizacional. En este caso particular, el rasgo innovador del enfoque que se seguir
en este trabajo doctoral es el de dirigir la atencin hacia el conocimiento que tienen
los individuos en sus estructuras mentales, las cuales lo conforman en el sujeto
epistmico que incrementa sus habilidades y competencias por el aumento del valor
intangible denominado conocimiento. (Viera, 1999).
Pero este incremento de conocimiento se da en el interior de un individuo,
producto de las transformaciones de sus estructuras conceptuales y metodolgicas, en
relacin con elementos bsicos que regulan sus relaciones consigo mismo y con la
sociedad. Por ello se puede hablar de la existencia del sujeto epistmico (Gallego B.
1996) que se define como aquel ente que como resultado de actividades especficas
produce saberes, y prcticas metdicas en comunidad. De all se origina la idea de la
existencia del conocimiento cientfico, tecnolgico, artstico, filosfico; ya que hay
saberes propios de diversas comunidades. El sujeto epistmico es toda persona que
experimenta procesos formativos dentro de un grupo humano con caractersticas
culturales, sociales y econmicas identificables.
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Los saberes construidos se originan en cualquier tipo de comunidades, en el

presente caso se har en una organizacin pblica que se conoce en Venezuela con el
nombre de Alcalda, que son organizaciones pblicas encargadas de la direccin y
polticas de entidades regionales conocidas como Municipios, entidades organizativas
en las cuales se dividen los estados.
Segn la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV)
aprobada en el ao 2000, Venezuela est dividida en 23 estados, 1 Distrito Capital y
74 Dependencias Federales, que a su vez se integran en nueve regiones
administrativas; esto se ilustra en el mapa que se presenta a continuacin:

Figura 1: Venezuela y el Estado Bolvar. (Fuente: Microsoft Encarta 2006).

Del lado izquierdo de la figura anterior se encuentra el mapa del estado Bolvar,
el cual ocupa una superficie de 240.528 Km2, que viene a representar el 26,2% del
territorio nacional, el ms grande de los estados de Venezuela, en lo que la superficie
se refiere. Polticamente, Bolvar esta dividido en once (11) Municipios, de los cuales
el nmero 6 del mapa es Piar, en cuya Alcalda se realiz el proyecto de investigacin
tutelada.
En el Artculo 168 de la CRBV se establece que los Municipios constituyen la
unidad poltica primaria de la organizacin nacional, gozan de personalidad jurdica y
autonoma dentro de los lmites de la Constitucin y de la ley. El hecho de ser
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consideradas la unidad poltica primaria hace que recaiga sobre ellas la gestin
poltica financiera de los proyectos que se ejecutan incorporando la participacin
ciudadana al proceso de definicin y ejecucin de la gestin pblica y el control y
evaluacin de sus resultados.
El Municipio Piar, donde se llevara a cabo la investigacin posee las siguientes
caractersticas: una superficie de 12.423 hectreas, con 3.316 km2, conformado por
su ciudad capital Upata, la cual es la tercera ciudad ms poblada de Guayana. Fue
fundada el 07 de julio de 1762 en los mrgenes del ro Yocoima, cuenta con ms de
cien mil habitantes y forma parte, junto a Ciudad Bolvar y Ciudad Guayana, del eje
fundamental del desarrollo del Sur de Venezuela.
El gobierno y la administracin del Municipio corresponden al Alcalde, de
acuerdo con lo sealado en el Art. 174 de la CRBV (2000), y la denominacin oficial
de este rgano ejecutivo es Alcalda. (Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal -
LOPPM, 1989, Art. 50).
El objetivo principal de los gobiernos municipales, como toda empresa sin fin
de lucro, es garantizar el bienestar de las comunidades que residen dentro de su
mbito territorial, a travs de la oferta servicios pblicos y planes de desarrollo local.
La funcin de servicio pblico de las Alcaldas est contemplada en la Ley Orgnica
del Rgimen Municipal (LORM), en el artculo 50, en este mismo orden de ideas
Guevara, 2001, plantea que el objetivo general de la alcalda del Municipio Piar es
Garantizar el servicio pblico para mejorar la calidad de vida de los habitantes.
La estructura organizativa de la Alcalda presenta como estn las unidades
administrativas que la conforman, niveles jerrquicos, canales de comunicacin y las
lneas de autoridad, las cuales estn integradas de la siguiente manera:

Despacho del Alcalde: conformado por el Alcalde y la Secretara Privada.

Un nivel de Apoyo conformado por la Controlara Interna y Consultora
Jurdica.
Secretario General y las tres secretarias que dependen directamente de el, las
cuales son Secretaria de Administracin y Finanzas, Secretaria de
Infraestructura y Servicios Pblicos y Secretaria de Desarrollo Social y
Econmico.
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El Nivel Directivo que dependen directamente de la secretaria ya mencionadas,

los cuales son treinta y dos (32)
Por ultimo se encuentran el Consejo Local de Planificacin Publica, Sala
Tcnica y Juntas Parroquiales. (Informe de Gestin, Figura 2)

Figura 2: Organigrama Organizacional de la Alcalda del municipio Piar.

Tomado de: Informe de gestin 2005

Las Alcaldas tienen la responsabilidad de la Administracin y gobierno de los

Municipios, Es aqu donde se emplean estrategias especficas para aumentar la
calidad de vida de la las personas que integran la comunidad, por este motivo deben
implantar nuevas estrategias para lograr lo establecido segn la planificacin .Es por
esto, que se espera que dichas instituciones tengan y cuenten con herramientas de
control de gestin que le permitan obtener la informacin oportunamente e
indispensable para lograr tomar decisiones y que estas sean certeras para lograr la
generacin de proyectos y servicios pertinentes para las comunidades.
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En el informe de gestin 2005 se pudo evidenciar que la Alcalda de Piar en

Upata, no posee una filosofa de gestin, ni indicadores para medir y responder a las
necesidades que presenten las comunidades, pues no existe registrada informacin
alguna ya sea de forma cuantitativa y estructurada, sobre el cumplimiento de los
objetivos propuestos por esta institucin.
Es de resaltar que al no poseer indicadores que permitan medir sus logros, no
podrn visualizar en que medida se estn cumpliendo los objetivos propuestos.
Toman decisiones bajo incertidumbre porque la informacin que dispone el alcalde
(nivel ejecutivo) se encuentra totalmente esparcida en cada una de las unidades que
componen a la alcalda, debido ha esto no poseen una visin completa sobre la
situacin en ese momento para realizar una toma de decisiones certera y oportuna.
A pesar de que las alcaldas estn conscientes de que deben disponer de una
herramienta de control de gestin que permita evaluar su desempeo para que la toma
de decisiones sea mas eficiente, y tambin estn concientes de que ellas dependen de
la calidad de la informacin, se observa que no se implementan los correctivos
necesarios para disminuir esta situacin, pues no importa cuan conscientes estn el
nivel corporativo de una organizacin sobre la necesidad de modificar el modo y
manera de efectuar el control de su gestin. Tales transformaciones se ven impedidas
en primera instancia por la reaccin natural, intrnseca a la condicin de ser humano
de cada individuo, que los impulsa a oponerse a los cambios.
Es por eso que el objeto de atencin de la tesis doctoral que se desprende de
este trabajo de investigacin tutelado ser el monitoreo de los cambios aptitudinales
de los individuos cuyas estructuras mentales se transforman por la creacin de nuevas
sinpsis cerebrales debido a la internalizacin de un nuevo conocimiento,
transformndose en el sujeto epistmico, sobre el cual se reflexion en prrafos
anteriores.
Este desideratum doctoral estar sustentado en la informacin que se obtenga
del trabajo de campo efectuado en la Alcalda del Municipio Piar. Dado que el
incremento de las competencias de los individuos objeto de estudio se monitorea
mediante la utilizacin del balance score card para llevar a cabo el control de gestin,
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su manejo se convierte en demostracin de gestin del conocimiento y luego se

demostrarn los cambios producidos por este manejo de nuevos conocimientos.
La complejidad inherente a la demostracin de tales cambios ser el resultado
de la tesis doctoral; pues el centro de atencin estar dirigida a demostrar que se
estn dando los procesos que significan cambiar una aptitud por otra, o sea, lo que
representa la internalizacin de los conocimientos impartidos y su reemplazo por otra
nueva aptitud.
La hiptesis doctoral est planteada de la siguiente manera: los individuos que
internalizan nuevos conocimientos estn realizando procesos de gestin del
conocimiento que se demuestran por los cambios aptitudinales que se producen como
consecuencia del manejo de las competencias especficas; en el presente caso por la
ejecucin del control de gestin de la Alcalda mediante el balance score card.
Dado que la demostracin de esta hiptesis implica un conocimiento extenso de
los sujetos y su mundo relacional, el alcance del trabajo de investigacin tutelado ser
mucho menor y busca responder a los siguientes objetivos:

Objetivo General.

Desarrollar los parmetros de medicin de la gestin del conocimiento

producido por la utilizacin del Balance Score Card en la Alcalda de Piar.

Objetivos Especficos.

Analizar el estado del arte sobre Control de Gestin, Gestin del Conocimiento,
Balance Score Card y Competencias.
Implementar el Balance Score Card en la gestin de la Alcalda del Municipio
Piar.
Identificar los parmetros para la demostracin de la gestin del conocimiento
producidos por el manejo del balance Score Card.
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Para alcanzar los objetivos planteados se realiz una investigacin que se puede
identificar segn su alcance como descriptiva y segn su estrategia como documental
y de campo.

Metodologa de la investigacin

El problema de investigacin para este caso es el incremento de las

competencias de los individuos objeto de estudio, mediante un monitoreo
permanente de las acciones que efectan al utilizar el Cuadro de Mando Integral o
balance score card para llevar a cabo el control de gestin. Su manejo satisfactorio se
convierte en demostracin de la gestin del conocimiento y de la consecuente
generacin de competencias especficas.
El estudio se define dentro de los parmetros delineados por Pineda (2001),
como Descriptivo, ya que est dirigido a determinar como es y como est la
situacin de las variables que se estudian en una poblacin El mismo autor indica
que este tipo de estudio tiene como propsito la delimitacin de los hechos que
conforman el problema de investigacin. En el presente caso, se describen las
caractersticas del personal de la Alcalda de Piar en funcin de parmetros de gestin
del conocimiento.
Para el anlisis del estado del arte se utiliza la investigacin documental, la
cual define Sabino (2000) como aquella en la cual: se recurre a la utilizacin de
datos secundarios, es decir, aquellos que han sido obtenidos por otros y nos llegan
elaborados y procesados, de acuerdo con los fines de quienes inicialmente los
elaboran y manejan, es aqu donde se estudia lo que es el control de gestin, las
herramientas de control, el Cuadro de Mando Integral y por ltimo las competencias.
Segn su estrategia es de campo, porque se aplic un instrumento de
recoleccin de informacin para la caracterizacin del personal de la Alcalda de Piar
en funcin de la gestin del conocimiento. El diseo es de campo porque el sujeto
investigador se incorpora en el entorno del objeto a investigar y toma los datos
directamente de la fuente. De acuerdo al Manual de la Universidad Pedaggica
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Experimental Libertador UPEL (2003) se conceptualiza esta investigacin como:

...el anlisis sistemtico del problema con el propsito de describirlo, explicar sus
causas y efectos, de tal manera que los datos son recabados por el propio autor, por
lo que los datos se obtienen a partir de las fuentes primarias. que para esta
investigacin son los funcionarios pblicos que forman el nivel corporativo de la
Alcalda de Piar.

Poblacin y muestra.

Es importante definir tanto la poblacin como la muestra. Rojas de Narvez

(1997) dice que La muestra es el conjunto de observaciones que se recogen del
universo o poblacin. Dado que siempre se trabaja con un error fijado por el
investigador, tambin plantea que su medida solo permite desarrollar inferencias a
partir de la cantidad de elementos relacionados de la poblacin.
La poblacin objeto de estudio estuvo constituida por los funcionarios pblicos
pertenecientes al nivel corporativo que laboran en la alcalda de upata, del Municipio
Piar. Segn los datos obtenidos del departamento de personal existen 45 funcionarios
que forman el nivel corporativo.
Para determinar el tamao de la muestra se considero el caso mas sencillo que
Gabaldn M. (2000) define como el correspondiente al muestreo aleatorio simple
o irrestrictamente aleatorio. Por su parte, Ander E. (1984) dice que todos los
elementos que forman la poblacin tienen cada uno de ellos la oportunidad de ser
seleccionados y por esto el mismo dice que el proceso para su obtencin es
aleatorio y sin reemplazo
Para calcular la muestra de los funcionarios pblicos que prestan servicio a la
alcalda, se procedi de la manera como se describe en el Anexo A; y al aplicar las
frmulas de esta poblacin de 45 funcionarios se obtuvo que el tamao de muestra es
de 36 individuos, con un valor para la K de 2,59 y un margen de 99%.
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Instrumentos de recoleccin de informacin.

Acordes con los principios metodolgicos de la ciencia en la postmodernidad,

se escogi la comparacin de datos provenientes de diferentes enfoques, para lo que
se utilizaron instrumentos diversos, los cuales se relacionan a continuacin.
Del enfoque cualitativo, se utiliz la entrevista a profundidad efectuada a un
informante clave que es el Director de Planificacin de la Alcalda, que es el
funcionario directamente responsable de llevar el control de la gestin de la
Institucin (Anexo B). Tambin se aplic un cuestionario cuyos tems se
corresponden con los indicadores que se muestran en el cuadro; estos son: elementos
estratgicos, reas claves, indicadores por rea, competencia tcnica, organizacional,
informacional, y de difusin.

Cuadro 1. Definicin conceptual y operacional de las variables objeto de estudio de la

investigacin

Objetivos Dimensin Definicin Conceptual Definicin Operacional

Elementos Todos los elementos que La realizacin de actividades que

estratgicos comprenden los diferentes persiguen el anlisis y discusin
niveles de Planificacin permanente de los elementos
Organizacional (Misin, estratgicos (Reuniones, Anlisis
Visin, Objetivos y Estrategias) y Modificacin de Misin,
Visin, etc.); Definicin de estos
elementos a nivel de Unidades

Implementar la reas Claves Todos aquellos procesos

utilizacin del bsicos que requieren un Son las diferentes unidades que
Cuadro de control para el xito de la requieren control como recursos
Mando organizacin. Dichos proceso humanos, presupuestos,
Integral deben configurar en el nivel planificacin y la coordinacin
operativo del sistema a de informtica.
controlar como lo es
presupuesto, recursos
humanos, planificacin,
compras y control contable.

Indicadores por Variables que miden los logros Por definir con los funcionarios
rea alcanzados de la estrategia involucrados.
frente a los factores clave de
xito.
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Cont. Cuadro 1.
Competencia Demostracin del manejo del Determinar el nivel de
conocimiento sobre los conocimiento actual y al finalizar
Tcnica conceptos de Control de el trabajo de campo sobre los
Gestin, Herramientas de conceptos objeto de estudio.
Control, Gestin del
Conocimiento y Competencias.
Identificar los
parmetros de Competencia Demostracin del manejo del Medicin /frecuencia de
la Gestin del Informacional software de Cuadro de Mando utilizacin del software en
Conocimiento Integral. procesos de gestin

Competencia Demostracin del manejo sobre Observacin sobre el nmero de

la internalizacin de la actividades de entrenamiento
Difusin utilizacin del CMI en todos que se brinda a los empleados de
los empleados de las Unidades. cada Unidad.

Competencia Demostracin del manejo del Comparacin de la gestin de

conocimiento sobre la cada Unidad antes y despus de
Organizacional optimizacin del proceso de la implementacin del CMI.
control de gestin.

Fuente: La autora, 2007.

Tal como se puede inferir de la observacin del cuadro 1, la medicin de la

variable Cuadro de Mando Integral no se logr por la aplicacin del cuestionario;
en su lugar y dentro del alcance del trabajo doctoral se referirn los resultados del
seguimiento androergolgico que permitir la demostracin de la generacin de
competencias.
El cuestionario utilizado para identificar parmetros de la gestin del
conocimiento aparece en el anexo C, y los clculos para obtener su confiabilidad en el
Anexo D, aplicando el coeficiente de Alpha de Cronbach, cuyo resultado numrico
Alfa fue de 93%, lo que significa que el instrumento es bastante confiable. (el clculo
de la confiabilidad el cual se hizo a travs del programa estadstico SPSS). En el
Anexo E se encuentra su validacin, por juicio de expertos. Es importante destacar
que dentro de este anexo se presenta un currculo vitae muy resumido para
demostracin de la experticia metodolgica de tales expertos, la metodloga Lic.
Edyanira Cardozo Docente la Universidad de Oriente (UDO) y el Dr. Gilberto
Resplandor docente de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG).
Se considero que el instrumento es apropiado para recoger la informacin de la
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encuesta, segn Ruiz y Otros (1994) es un mtodo econmico y rpido que permite
el conocimiento de la realidad en forma directa y evade la subjetividad.
En este sentido Trillo (1994) seala que un Instrumento se dice que tiene
validez cuando mide lo que se desea medir, cuando son elaborados previo a su
aplicacin, se debe evaluar, su objetividad, validez y confiabilidad

Procedimiento

1.- Se realiz una reunin con el Director de Planificacin, para exponer los
objetivos de la investigacin, y luego se efectu una entrevista estructurada a la
misma persona, el 26 de enero del 2007. En ella se comprob su inters en la
realizacin del trabajo ya que ellos no posean las herramientas para elaborar los
elementos estratgicos.
2.- Se hizo un primer taller con los funcionarios pblicos del nivel corporativo
donde se les explicaba cual seria el trabajo de la tesis doctoral de la autora y los
beneficios que les brindaba tanto a ella misma como a los funcionarios de la Alcalda;
donde se expuso el objetivo principal de la tesis y se estableci un cronograma de
trabajo. Se acord realizar reuniones de duracin de una hora como mximo, todos
los das jueves hasta diciembre de 2007; al final de cada uno se fijaran los objetivos a
alcanzar el prximo Taller. Al final del primero se dejo una pregunta: Cules son las
competencias que aspiran desarrollar por la utilizacin sistemtica del Cuadro de
Mando Integral (CMI)?. Las respuestas, en Anexo F.
3.- Con esta informacin y los elementos que contiene la metodologa del
Cuadro de Mando Integral se elabor la encuesta a aplicar, la cual permiti identificar
si los funcionarios pblicos manejaban las herramientas de control de gestin y las
competencias generadas.
4.- Se realiz un segundo taller, donde se comenz el proceso de la definicin
de la misin, visin y objetivos de la Alcalda a travs de la tcnica de tormenta de
ideas; las cuales fueron posteriormente jerarquizadas.
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CAPTULO I

REVISIN DEL ESTADO DEL ARTE

1.1 Control de Gestin:

Las instituciones pblicas, dentro de las cuales se encuentran las Alcaldas,

estn obligadas a definir estrategias que les permitan el control de su gestin tanto
en el nivel corporativo como el operativo. Cada estrategia para alcanzar los
objetivos organizacionales debe estar acompaada de las herramientas de gestin
que garanticen su materializacin o registro de la informacin. Si as no se realiza,
los esfuerzos sern intiles a la hora de tomar decisiones. En tal sentido, se deduce
que un adecuado Control de Gestin es de vital importancia para la supervivencia
de las instituciones. En esta parte se pretende abordar algunos conceptos
fundamentales, que sirven de base para el Control de Gestin, as como diferentes
enfoques utilizados por reconocidos autores en la materia tratada.
Antes de definir lo que es control de gestin es importantes destacar lo que es
gestin, control y luego control de gestin, por eso, Pacheco, Castaeda y Caicedo
(2002) , sealan que En su dimensin tcnica la gestin comprende un conjunto de
procedimientos y normas, validados en la prctica, que en su forma ms concreta son
herramientas., Ivancevich (1998), dice que la gestin es el proceso emprendido por
una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando
sola, no podra alcanzar. Para efectos de esta investigacin la gestin es comprendida
como el proceso de planificacin, organizacin, liderazgo, control, dotacin y
formacin del personal para llevar a cabo la solucin de tareas eficazmente. (Pierre,
B. 2006)
En este mismo orden de ideas Beltrn (1998) define el control de gestin como
un sistema de informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa
que puesta al servicio de la directiva de la organizacin, le permite tomar decisiones
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acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar

la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. De esta manera se
puede concluir, al igual que Garca E. (1991), Amat J. (1999), Hughe J. (2000),
Anthony y Govindarajn (2003) que el control de gestin es un proceso que sirve
para guiar la actuacin de los individuos hacia los objetivos de la organizacin de
forma clara y precisa; por lo cual se transforma en un instrumento para evaluarla.
En este mismo orden de ideas Robbins (1996), Stoner (1988), Fayol (1961) se
refieren al control de gestin como el proceso de verificar que las actividades se estn
cumpliendo y si existe alguna variacin en torno a stas, corregir dichas desviaciones
en el momento mas oportuno para que se de la consecucin de los objetivos
planificados por la organizacin.
Tomando en cuenta las definiciones planteadas anteriormente es de resaltar
que todos coinciden en que controlar es identificar, recopilar los datos mediante la
medicin, luego compararlos con los resultados deseados y por ltimo establecer la
correccin de las desviaciones mediante los programas establecidos para instaurar
las mejoras correspondientes as lograr eficazmente los objetivos planteados por la
institucin.
La presente investigacin es realizada en una institucin pblica, por eso se
plantearan situaciones sobre el control de gestin en las instituciones pblicas, ya
definido lo que es el control de gestin.

1.1.1 Control de Gestin en las Instituciones Pblicas.

Actualmente hay un nmero considerable de instituciones pblicas que han

sentido la necesidad de romper y cambiar con los esquemas tradicionales y de adoptar
herramientas de control gestin que tengan como base principal y fundamental un
sistema de informacin con indicadores que midan el desempeo y el cumplimiento
de los objetivos trazados por ellos. Es de esta manera como pasan de un sistema de
medicin basado en indicadores financieros a un sistema de gestin del desempeo,
lo cual facilita la toma de decisiones a nivel estratgico que para la Alcalda seria el
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nivel corporativo y operativo, con el cual se refuerza y afianza la visin y la misin

estratgica en todos los niveles de la institucin.
Las instituciones pblicas en Latinoamrica y en Europa, estn aplicando
bsicamente la herramienta de control de gestin Cuadro de Mando Integral para
controlar que se estn cumpliendo con los objetivos propuestos a nivel corporativo en
su gestin actual. Vogel, (2003) demostr que ms del 60% de las corporaciones
norteamericanas y un 50% de las europeas han utilizado la herramienta del Cuadro de
Mando Integral, para controlar su gestin. Tambin refieren resultados similares
Brignall y Model (2000) citado en (Bastidas 2003) los cuales tambin mantienen que,
actualmente, las entidades no lucrativas tienen inters por aplicar el Cuadro de Mando
Integral (CMI).
Aunado a todo esto, en Amrica del Sur (Venezuela, Colombia, Argentina, Per,
Ecuador, entre otras) existen diversas instituciones municipales, que ya estn
aplicando la herramienta (CMI) para lograr controlar el cumplimiento de los
objetivos propuestos y en que medida se ha llevado a cabo. Esto se puede evidenciar
en los resultados obtenidos por el presidente de Mxico, quien propuls la utilizacin
del CMI para controlar que se estuvieran llevando a cabo los objetivos programados.
La utilizacin de esta herramienta qued plasmada en la elaboracin del plan
estratgico de la presidencia 2001-2006, tomando muy en cuenta la metodologa que
plantea el cuadro de mando integral a travs de sus perspectivas, la primera los
clientes (la comunidad) y los proceso interno del gobierno, (Hernndez, 2002).
Tambin se esta utilizando el Cuadro de Mando Integral en la Universidad
Nacional Experimental de Guayana (UNEG), particularmente en el rea de
matemtica, ya que en esta rea no se llevaba un control sobre lo que eran las
funciones de los profesores; es decir, no se controlaba que stos realizaran estudios
doctorales o hicieran extensin (Pierre, B. 2006). As mismo, se refiere el trabajo de
Salcedo e Izquierdo (2000), quienes disearon un sistema de control para la Alcalda
de Caron tomando como base el Cuadro de Mando Integral. Los autores demostraron
con su estudio que en esa Alcalda no posean ninguna herramienta de control que les
permitiera tomar decisiones para corregir las desviaciones que se presentaban en
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cualquier momento; igualmente Lpez (2000) dise un modelo de control de gestin

de mantenimiento de infraestructura de CANTV, basndose en la herramienta Cuadro
de Mando Integral para la Gerencia Nacional de Infraestructura, especficamente a la
coordinacin de mantenimiento.
Esto le permite a las instituciones pblicas trabajar bajo la metodologa Cuadro
de Mando Integral como herramienta de control porque les proporciona una visin
mucho mas general y total de como est la institucin ya sea financieramente o no y
tambin les permite realizar evaluaciones con respecto a desempeo organizacional.
Es de resaltar en este aparte que una institucin pblica es una empresa, pero
que no persigue ningn fin de lucro; al contrario de las organizaciones industriales
cuya misin es generar beneficios econmicos para sus socios. (Johansen, B.
2005). Las instituciones pblicas son, por naturaleza, la expresin de fuerzas
polticas a travs de las cuales las sociedades intentan resolver sus problemas
colectivos.
Las instituciones publicas tienen como objetivo principal brindar servicio a la
ciudadana (comunidad), cubriendo su mltiples necesidades; estn ubicadas en
todo el territorio nacional (municipios) lo que facilita el acceso a las personas que
habiten en esa regin. Son subsidiadas por el Estado, lo que es importante para la
comunidad, por lo cual pagan menos por lo servicios que all se les presten.
Hernndez V. (2002) plantea que Las instituciones publicas venezolanas
presentan una serie de deficiencias que de no ser mejoradas pueden hacerlas fracasar
y hasta corren el riesgo de ser eliminadas; lo que traera como consecuencia que las
personas de bajos recursos presenten mas problemas a nivel econmico
Martnez (1996) afirma que un problema bsico en la actual administracin
pblica venezolana es la excesiva injerencia poltica, determinante de la
discrecionalidad de las decisiones pblicas y la utilizacin de las probidades
partidistas personales como suplente de la competencia que deben poseer los
funcionarios pblicos
El mismo autor expone, una modificacin relevante debe estar referida a
desarrollar una administracin eficiente caracterizada por la estabilidad en la funcin,
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la competencia tcnica, la eficiencia, el cumplimiento de la ley y el principio del

mrito. Es importante destacar aqu que en las Alcaldas no existen sistemas de
descripcin de cargo, no existen manuales de organizacin, y cuando los hay, son
obsoletos e intiles. Existen mecanismos de evaluacin del rendimiento, por lo
general, que estn vinculados con el sistema de remuneraciones, pero rara vez estn
integrados con el subsistema de adiestramiento y capacitacin.

1.2 Herramientas de Control de Gestin y las Tecnologas de Informacin y

Comunicacin (TIC) en las instituciones pblicas.

A travs de los aos y originado en las necesidades que venan presentando las
empresas, han venido surgiendo herramientas nuevas para que se logre un control
mejor de su gestin.
Las herramientas de control de gestin deben proporcionar los medios de
planificacin y control, los recursos humanos con calidad requerida, ofrecer un
servicio de apoyo que involucre tecnologa y otras actividades que tengan como
objeto mejorar la efectividad dentro de la organizacin, la toma de decisiones y
proporcionar alternativas y resultados y por ultimo toma en cuenta los posibles
factores externos e internos y las variables que se deben considerar cuando se tome
una decisin. (Pierre, 2006).
Kaplan y Norton (2000) dicen que una herramienta es til para la direccin
de empresas en el corto y en el largo plazo, porque permite combinar indicadores
financieros y no financieros para adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva (Pierre, 2006).
Una de las herramientas de control de gestin es el cuadro de mando integral
CMI, de la cual los autores anteriores dicen que permite a los directivos o gerentes de
hoy en da, sin descuidar el aspecto financiero, la medicin de la manera en la cual
sus unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros, revelando los
indicadores de actividad superior, competitiva y los que crean valor (la satisfaccin
de los clientes, calidad de los procesos) a largo plazo.
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Existen muchas herramientas de control que tienen muchas cosas en comn con
la metodologa que utiliza el Cuadro de Mando Integral, que es la herramienta que se
aplic en la Alcalda de Piar para luego determinar los parmetros de medicin de la
gestin del conocimiento, la similitud con los dems es en cuanto a la relacin entre
la estrategia de la organizacin con indicadores clave.
Para la investigacin objeto de estudio se escogi la metodologa del Cuadro de
Mando Integral entre todos los modelos de control de gestin utilizados, porque,
adems de que cada indicador es definido considerando que refleja un aspecto
importante de la estrategia, son vinculados tomando en cuenta cuatro perspectivas
simultneamente enlazadas mediante relaciones causa-efecto. Por lo tanto, Kaplan y
Norton (2000), definen el CMI como Una herramienta til para la direccin de
empresas en el corto y en el largo plazo, porque permite combinar indicadores
financieros y no financieros para adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica preactiva
El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en cuatro (4) perspectivas: la de los
accionistas, que representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de
propiedad sobre la empresa. Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la
estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
todas las dems perspectivas.
La perspectiva de los clientes representa el punto de vista de los destinatarios de
los bienes y servicios. sta evala las necesidades de los clientes, como su
satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias, las cuales definen los procesos de marketing,
operaciones, logstica, productos y servicios.
La perspectiva de los procesos internos representa el punto de vista de las
actividades necesarias para producir los bienes y servicios. En esta perspectiva se
define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio postventa); y permite a
los ejecutivos identificar los procesos crticos internos en los que la organizacin
debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio, entregar las
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respuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de

mercado seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los
procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la
consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, representa el punto de vista de
las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas, es decir,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Estas capacidades son de tres tipos, humanas,
infraestructura tecnolgica y organizacin; y en ella se busca definir inductores
necesarios para lograr resultados definidos en las anteriores. Las perspectivas del
cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos, por eso son las reas
que se revisan y modifican para garantizar el xito actual y futuro de la empresa.
Francs (2001), desarroll un control de gestin usando el software Estrategos,
usando la metodologa del CMI. Su modelo consiste en definir porcada
perspectiva, los objetivos que se desean alcanzar y por cada objetivo se definen los
indicadores que medirn su cumplimiento, a cada indicador se le formula la meta
y a su vez se definen las iniciativas que son necesarias emprender para lograr el
objetivo planteado.
Los objetivos y las medidas del CMI son indicadores de actuacin financiera y
no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la
estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia
de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores
representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y
los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y
crecimiento. Kaplan y Norton (2001). Lo ms resaltante de este enfoque es que por
medio del CMI, se destacan aquellos procesos que son decisivos e importantes para
alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.
De acuerdo a lo antes expuesto, se puede decir que el Cuadro de Mando Integral
(CMI) es una herramienta de trabajo que permite llevar el control de gestin de una
 19

organizacin, mediante un grupo de indicadores financieros y no financieros, que son

derivados de la visin y estrategias de la organizacin.
Las herramientas de control no pueden trabajar por separado de las
Tecnologas de Informacin y comunicacin (TIC), por que stas es la manera en la
cual presenta la informacin en forma oportuna a travs de la fluidez obtenida por la
comunicacin entre las unidades departamentales en un tiempo relativamente corto.
Por eso surge la necesidad de utilizar las TIC para el control de gestin en las
instituciones pblicas.
En este orden de ideas, Castells (1997) afirma que La tecnologa ha
transformado el rol poltico de los medios, no slo por sus efectos en los mismos
medios, sino ligndolos en tiempo real con el marketing poltico. Lo que significa
que en los ltimos aos de la dcada de los 50, se utilizaban para realizar la
tabulacin de encuestas de opinin pblica, lo cual condujo a lo que el autor
mencionado anteriormente denomin surveys estratgicos; esto es, lo que pona a
prueba diferentes estrategias polticas en grupo. Para la autora lo que quiere decir
todo esto que se estn utilizando las computadores desde la dcada de los cincuenta
en casi todas las empresas porque mejoran la fluidez de la informacin.
Es de suma importancia tener claro el uso y las condiciones de las Tecnologas
de Informacin y comunicacin (TIC), en las instituciones pblicas, lo cual significa
segn Castells (1997) La presencia de una cultura institucional abierta a un grado
medio de transparencia en los flujos de informacin y a cierto grado de participacin
comunitaria en la gestin local. Esto quiere decir que garantizan las transparencias
en los flujos de informacin para que la toma de decisiones sea los mas objetiva
posible.
Seguidamente el mismo autor afirma que una segunda condicin es que
permiten Una formacin de los ciudadanos en el uso de las herramientas TIC, que
incluye la percepcin de stas, hoy en da como son cargos polticos ni le prestan
atencin si poseen estas herramientas o no, tanto el nivel corporativo y ni muchos
menos el nivel operativo, y por ultima condicin, que plantea el autor nombrado
anteriormente de la siguiente manera Una voluntad poltica de poner informacin,
 20

incluida propaganda, a disposicin de los habitantes, por medios no tradicionales, lo

que supone el aprendizaje del uso de estos medios por los propios integrantes de los
bloques polticos, en el poder o no.
Luego de haber tratado las definiciones bsicas sobre control de gestin, el
control de gestin en las instituciones publicas y las herramientas de control que se
deben utilizar en dichas instituciones publicas, se pasa ha definir que son las
competencias, las cuales son el fin ltimo de este trabajo de investigacin.

1.3 Competencias

Es de resaltar que el termino competencia tiene su origen en los aos setenta del
siglo XX, lo cual esta totalmente vinculado al mundo laboral empresarial. Bolvar
(2001) plante que una competencia es una caracterstica subyacente que est
relacionada con una actuacin de xito en el trabajo", alegando que un individuo
competente es el que tiene conocimiento, sabe como usarlo y posee una habilidad
permanente para agrandarlo y aplicarlo en su desempeo laboral.
Debido a tantos estudios, es en la dcada de los noventa cuando comienza a
tratarse y profundizarse el debate de las competencias como el componente de la
formacin del talento humano, extendindose de esta manera el nuevo nacimiento
de muchas definiciones sobre las competencias; de las cuales se mencionaran
algunas.
Antiguamente, la parte importante para el estilo de vida era la tierra, la
industria y posteriormente el comercio, pero actualmente, nos encontramos en la
sociedad del conocimiento. Por tal motivo las instituciones deben preparar a sus
empleados para que estos sean ms competentes, de tal manera que resuelvan los
problemas que se presenten en su unidad de trabajo.
Es importante resaltar que la columna vertebral del conocimiento o los pilares
del conocimiento son para Delor J. (2000) Aprender a conocer, aprender a hacer,
aprender a vivir juntos y aprender a ser. Lo que quiere decir que para la autora ser
la capacidad que deben tener los funcionarios pblicos para lograr dominio sobre si
 21

mismos, en su unidad de trabajo y lograr una toma de decisiones oportuna y que este
acorde con la realidad de la Alcalda en este caso para crear, modificar en el momento
que se requiera y tener control sobre cualquier situacin.

1.3.1 Definiciones Bsicas.

Rodrguez N. (2004), Bogoya (2000), Rmulo B. (1999), Rodrguez y Feli

(1996), Gallart y Claudia Jacinto (1995), coinciden en que la competencia es lo que
hace que la persona pueda para realizar un trabajo o una actividad de forma exitosa,
lo cual significa que posee un conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones
y conductas especficas.
En este mismo orden de ideas, Ortoll (2003), en su trabajo de investigacin
plantea que la competencia es la capacidad desarrollada, demostrada y utilizada con
verdadero grado de dominio y responsabilidad, para realizar las tareas o actividades
requeridas en un puesto o proceso de trabajo.
Con respecto al presente trabajo la competencia es lo que saben hacer los
empleados pblicos, lo cual se diferencia de las funciones y tareas que deben seguir
en su puesto trabajo a travs de la implementacin de una herramienta computacional
nueva como el Cuadro de Mando Integral. Es de resaltar que la competencia supone
conocimientos, saberes y habilidades que salen de la interaccin que establece la
persona y la tarea que se presenta en ese instante.

1.3.2 Elementos de la competencia.

Es de suma importancia tener claro que existen aspectos relevantes al estudiar la

competencia los cuales son, el conocimiento declarativo, donde la persona o en este
caso especfico los funcionarios pblicos conocen los objetivos que tiene que llevar a
cabo su unidad de trabajo, tomando en cuenta el porqu lo hace y para que lo hace
teniendo presente la capacidad para realizar las tareas de cada objetivo perteneciente
a la unidad y considerando las normas, procesos, destrezas intelectuales y
 22

psicomotoras (Rodrguez H. 2004). Tomando en cuenta estos aspectos se pueden

afirmar que el uso del conocimiento declarativo se relaciona con la capacidad de
ejecucin en forma concreta.
En este mismo orden de ideas, para que un individuo manifieste los
comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unin de cinco
elementos los cuales Limasca (2005), define en su trabajo de investigacin como
saber que para ella es el conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia. Estos conocimientos pueden ser de
carcter tcnico y de carcter social, lo que quiere decir que ambos casos la
experiencia juega un papel esencial.
El saber contempla los conocimientos generales o bsicos que sirven para
comprender una situacin en particular; tomando en cuenta los conocimientos
especficos del entorno como el saber adaptarse a la cultura, estructura organizacional
y la filosofa de gestin. As mismo, se requiere de los conocimientos operativos, que
permiten saber como se tienen que hacer las cosas y saber sobre las relaciones
humanas para poder convivir con los dems.
La autora de este trabajo plantea que los funcionarios pblicos tienen que
conocer la filosofa de gestin en la Alcalda, para tener un norte claro y saber en base
a que tomar las decisiones de dichas unidades que manejan.
Limasca (2005) define al segundo elemento, saber hacer; como el conjunto
de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. En
esta parte se puede hablar segn sus argumentos sobre habilidades tcnicas, sociales
y cognitivas; lo cual supone que las mismas deben interactuar entre s para lograr la
integracin en cada uno de los aspectos mencionados. En el caso de este trabajo, es el
manejo de las habilidades tcnicas que manejan los funcionarios pblicos para
ejecutar tareas dependiendo de su rea de trabajo, un ejemplo muy eminente es el
manejo de tecnologas de informacin y comunicacin, las habilidades cognitivas,
estn referidas al proceso intelectual. En el caso de la Alcalda, este saber hacer ha de
estar relacionado con que los funcionarios pblicos sepan escuchar, hablar, y trabajar
 23

en equipo en una forma integrada para lograr una toma de decisiones y elaborar el
Plan Operativo Anual (POA).
Para el tercer elemento saber estar, la misma autora plantea que es el
conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social, es decir, aqu hay que tomar en cuenta los valores, las
creencias y actitudes como elementos que ayudan o dificultan determinados
actuaciones en un contexto dado.
Seguidamente el querer hacer que no es mas que el conjunto de aspectos
motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia. Se tratas de factores de carcter interno
y/o externos a la persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una
competencia Por ltimo, el poder hacer es el conjunto de agentes relacionados con
dos temas fundamentales, lo individual y los situacional. El primero se refiere a la
capacidad personal (aptitudes y rasgos personales) que se contemplan como
potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional, Limasca (2005),
dice que comprende el grado de favoribilidad del medio, es decir, diferentes
situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un
comportamiento dado.

3.4.3 La gestin de competencias con su base en la gestin del conocimiento

La gestin de competencias con su base en la gestin de conocimiento aparece

precisamente as y se asienta en la investigacin de una explicacin al desempeo
laboral exitoso de individuos en determinados contextos (Cuesta, 2002). Esta se
centra en el desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo
que las har desempearse de manera exitosa en el futuro. De aqu que se vea
implcito un enfoque estratgico (a futuro) asociado muy estrechamente a la Gestin
de las personas.
Es importante destacar que desde sus inicios, el concepto gestin del
conocimiento fue elaborado por la necesidad de las empresas transnacionales para
 24

conservar este activo, el conocimiento, que se encuentra disperso en sus mltiples

filiales y en diferentes formas: manuales, patentes, sistemas de informacin. En ese
mundo gerencial estructurado transversalmente por los datos y los lenguajes
computacionales de ltima generacin, causa un rechazo frontal la posibilidad
ontolgica y epistemolgica de realizar una traslacin del concepto de gestin del
conocimiento a lo que acontece en el interior del cerebro humano, en el cual cada
individuo busca el conocimiento que necesita, lo utiliza y lo internaliza de una
manera semejante al circulo que Nonaka y Takeuchi (1995) daban a conocer con el
nombre de modelo de ciclos de produccin del conocimiento, donde se expresaban
los siguientes procesos de conversin:

1. De tcito a tcito (Proceso de socializacin): Los individuos

adquieren nuevos conocimientos directamente de otros.
2. De tcito a explcito (Proceso de externalizacin): El
conocimiento se articula de una manera tangible a travs del
dialogo.
3. De explcito a explcito (Proceso de combinacin): Se combinan
diferentes formas de conocimiento explcito mediante documentos o
bases de datos.
4. De explcito a tcito (Proceso de internalizacin): Los
individuos internalizan el conocimiento de los documentos en su
propia experiencia.

El novedoso enfoque que asume la Lnea de investigacin UNEG a la cual se

adscribe este proyecto plantea que debe dirigirse la atencin hacia los cambios
mentales que han de producirse en los individuos cuando se producen
transformaciones en su estructuras mentales por la internalizacin de nuevos
conocimientos; es decir, que si se parte de la idea de la construccin de nuevas
sinpsis entre neuronas se est produciendo el mismo proceso del ciclo de
produccin del conocimiento que Nonaka y Takeuchi (1995) formularon para
sistemas computacionales.
Este incremento de conocimiento se da en el interior de un individuo,
producto de las transformaciones de sus estructuras conceptuales y metodolgicas, en
 25

relacin con elementos bsicos que regulan sus relaciones consigo mismo y con la
sociedad. Por ello se puede hablar de la existencia de un sujeto epistmico (Gallego
B; 1996) que se define como aquel ente que como resultado de actividades
especficas produce saberes, y prcticas metdicas en comunidad. De all se origina
la idea de la existencia del conocimiento cientfico, tecnolgico, artstico, filosfico;
ya que son especficos o propios de diversas comunidades. El sujeto epistmico es
toda persona que experimenta procesos formativos dentro de un grupo humano con
caractersticas culturales, sociales y econmicas identificables.

1.3.4 Clases de competencias.

Las competencias tambin se pueden clasificar en cinco tipos las cuales

menciona Punk citado por Quezada (2002) en su trabajo de investigacin sobre las
competencias laborales. La primera, competencia tcnica donde el afirma que es
el dominio experto de las tareas y contenidos del mbito de trabajo, as como los
conocimientos y destrezas necesarios para ello a diferencia de la competencia
tcnica que se maneja en esta investigacin la cual es Demostracin del manejo
del conocimiento sobre los conceptos de Control de Gestin, Herramientas de
Control, Gestin del Conocimiento y Competencias.
La segunda, competencia metodolgica que para l implica reaccionar
aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las
irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las
nuevas situaciones de trabajo. La tercera, competencia social que es colaborar con
otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento
orientado al grupo y un entendimiento interpersonal; esta pudiera ser similar a la
competencia denominada organizacional en el presente trabajo de investigacin.
La cuarta, competencia participativa la cual es participar en la organizacin
de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de
organizar y decidir, as como de aceptar responsabilidades.
 26

La quinta competencia segn Mertens (1998), la identifica como genrica y

dice que son aquellas que se relacionan con los comportamientos y actitudes
laborales propios de diferentes mbitos de produccin.

1.4 La formacin como factor importante para las competencias

Las instituciones, como toda empresa, exigen conocimientos bsicos,

experiencia y algunos procedimientos que deben seguirse para lograr que se cumplan
los objetivos. Algunas veces estas exigencias actan como barreras asintticas que
restringen las competencias dentro de los puestos de trabajos. El xito de toda
institucin depender de las destrezas, los conocimientos y los mtodos de que se
sirven las personas para realizar sus tareas.
Ahora bien, para cumplir con las metas se debe ofrecer a los empleados o
personal la formacin adecuada, para lograr dicho xito. Cuando un trabajador entra
por primera vez a trabajar, es importante darle las instrucciones, inducciones e
informacin de cmo debe realizar el trabajo, lo cual es estarlo capacitando para que
tenga un mejor rendimiento en su puesto de trabajo, por eso es que la formacin del
trabajador debe ser continua.
Rivas (2005) en su trabajo plantea que la orientacin, capacitacin,
empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es
un conjunto de eslabones centrales que se integran en la gestin de recursos
humanos de tal manera que todas sus actividades, la planificacin de recursos
humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de
empleados competentes) con la evaluacin del desempeo coincidan hacia la
existencia de empleados competentes, tal como se ilustra en el siguiente cuadro:

Cuadro 2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

.
 27

Fuente: J. Garca del Junco, Cristbal Casa Nueva.

El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el

planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad
tienden a hacer caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las
competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms
escondidas, ms adentro de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la
manera ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin. Esto introduce al
modelo de Iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes
grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos,
y las menos fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo,
las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las
competencias son centrales y superficiales, entendindose por estar en la superficie.
A principios del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organizacin
como un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rgida
planificacin y control. A medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista
tcnico, social y econmico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres
humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se extienden a todos
los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad y ambigedad
hasta convertirse en lo que algunos autores llaman sistemas dbilmente vinculados
 28

(Chavenato 1994, Pg. 43). En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la

manera de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.
 29

CAPITULO II

IMPLEMENTACION DEL CMI EN SU DIMENSIN EPISTEMOLGICA.

2.1 La epistemologa del proceso de implementacin.

Cuando se habla de diseo, una de sus primeras acepciones semnticas es

relacionarlo a un "estado" del proceso de determinar/ especificar / identificar los
pasos mediante los cuales se van a alcanzar los objetivos planteados para resolver /
analizar /teorizar sobre determinada problemtica. Llevar a cabo una prctica de
diseo sera entonces propiamente investigar lo cual significa que estn asociadas a
las actividades que ejecutan los investigadores con la finalidad de generar
conocimientos.
Cabe aqu la reflexin conceptual sobre el modo y manera en la cual los
individuos abordan/ ejecutan/ planifican estas actividades generadoras de
conocimiento; ello cae tanto dentro del campo de la Epistemologa por que brinda el
soporte filosfico conceptual, como en el de la Metodologa, por cuanto concierne
a la tcnica y los procedimientos, todo lo cual pone al desnudo los vnculos estrechos
entre ambos significantes.
Los investigadores conocen la existencia de discusiones bizantinamente
epistemolgicas sobre la manera en la cual un investigador debe generar el
conocimiento; las cuales han asumido el carcter de conversiones religiosas en el
terreno de las opciones tericas, metdicas y tcnicas que debe cubrir una
investigacin. En palabras de Bourdieu y otros, (citado por Besse, 1999): Los
rituales de procedimiento de cualquier signo no pueden sostenerse si no es a travs de
la construccin de una cosmovisin de molde religioso. El artculo citado trae una
nota al pie de pgina que nos ha parecido interesante colocar aqu de manera textual,
por cuanto incorpora dicho aspecto religioso en una discusin epistemolgica:

En una conferencia publicada en 1932, Freud analiza las relaciones

entre ciencia y religin. All entiende "que una cosmovisin es una
 30

construccin intelectual que soluciona de manera unitaria todos los

problemas de nuestra existencia a partir de una hiptesis suprema;
dentro de ella ninguna cuestin permanece abierta y todo lo que recaba
nuestro inters halla su lugar preciso. Es fcilmente comprensible que
poseer una cosmovisin as se cuente entre los deseos de los hombres.
Creyendo en ella uno puede sentirse ms seguro en la vida, saber lo que
debe procurar..." (Freud, 1986; citado por Besse, 1999).

La ciencia como cosmovisin de naturaleza religiosa, por recuperar la imagen

de Freud, y los discursos del mtodo, han devenido un obstculo epistemolgico, ya
que ha producido maneras divergentes de asumir la relacin entre teora, mtodo y
tcnica en el proceso de investigacin. As, en el contexto de la elevada formalizacin
que adquiri la metodologa de la investigacin, el concepto de diseo asoci mtodo
y tcnica en una imagen arquitectnica de naturaleza ingenieril; y todo aquel que
conoce algo de construccin asocia esta mezcla a la del aceite con el vinagre.
Es por ello que en el transcurso de este trabajo de investigacin tutelado (y en
nuestra futura tesis doctoral) haremos una utilizacin eclctica de los mtodos
provenientes de ambas maneras de generar conocimiento: por un lado, aplicamos un
instrumento cualitativo, la entrevista semi estructurada; cuyos resultados fueron
sometidos a un anlisis hermenutico. Por otra parte, se dise un instrumento de
recoleccin de informacin encuesta, desde parmetros positivistas, el cual fue
sometido a la validacin de expertos y a una prueba de confiabilidad de Cronbacht.
Ambos tipos de datos se contrastaron en un intento de triangulacin-dialctica que
consolide nuestros anlisis, confirindole la indispensable rigurosidad cientfica.

2.2 Lo hermenutico dialctico y lo cuantitativo para la identificacin de

parmetros de gestin del conocimiento.

El mtodo cientfico se fundamente en la objetividad, que consiste en

establecer una distancia entre investigador y objeto investigado, correlacionando
mayor despersonalizacin con incremento de objetividad. El progresivo agotamiento
del positivismo y la rehabilitacin de la hermenutica, como modo propio de
conocimiento en ciencias sociales, ha cambiado el panorama. Segn Bolvar (2000)
 31

Dilthey, a comienzos del siglo pasado, contribuy decisivamente a dar un estatuto

epistemolgico propio a las ciencias humanas (Geisteswissenschaften), situando las
relaciones personales vividas por cada individuo como clave de la interpretacin
hermenutica. Bolvar justifica el anlisis de las experiencas personales desde esta
ptica:

Dichas experiencias vividas (erlebnis, que Ortega y Gasset tradujo por

"vivencias") son la base de la comprensin (verstehen) de las acciones
humanas. El filsofo espaol Ortega y Gasset, influido por Dilthey,
defendiendo la razn histrica, sealaba -en su ensayo Historia como
sistema- que "frente a la razn pura fsico-matemtica hay, pues, una
razn narrativa. Para comprender algo humano, personal o colectivo, es
preciso contar una historia".

Otra parte fundamental del abordaje cuantitativo consiste en estar seguro de

poder medir la situacin objeto de estudio mediante su descomposicin en
variables e indicadores. Bolvar cita a Dvila (1994: 81) quien afirma que la teora
de los indicadores supone una total adhesin a lo instituido, pues se busca la
produccin de informacin a partir de procedimientos codificados. En otras palabras,
el autor concluye que la teora de los indicadores consiste en que est imposibilitada
para tratar con toda categora que escape a todo un aparato de integracin estadstica
que ha de preexistirle".
Es por ello que de la instancia positivista se pasa a una perspectiva
interpretativa, en la cual el significado de los actores se convierte en el foco central de
la investigacin. Se entendern los fenmenos sociales como "textos", cuyo valor y
significado, primariamente, vienen dados por la interpretacin que los sujetos relatan.
Debido a lo antes expuesto, y a la adscripcin de la autora a una lnea que tiene
un enfoque mixto para la recoleccin de los datos; as como tambin por la fortaleza
del trabajo en equipo, la autora al igual que Caldern1 (2007) ha elegido una
combinacin de diferentes enfoques metodolgicos. Ello se soporta en la opinin de
uno de los grandes investigadores del campo de las tecnologas de la comunicacin

1
profesor UNEG y doctorando UPM, igual que la autora;
 32

Meyers (2007), quien afirma que desde finales del siglo XX ha habido un
desplazamiento de la investigacin en el rea de los sistemas de informacin que va
de lo tecnolgico a lo gerencial y organizacional. Por tanto, esto ha generado un
creciente inters en la aplicacin de mtodos de investigacin cualitativos.
El basamento epistemolgico es mostrado en la figura 3, donde este autor
grafica la forma cmo diferentes supuestos o paradigmas epistemolgicos (el
positivista, el interpretativo y el crtico) pueden servir de sustento a una investigacin
cualitativa, al tiempo que sugiere el uso de la triangulacin, la cual considera, ms
que un mtodo, una propuesta de combinar diversos mtodos en un mismo estudio.

Qualitative Research

Underlying/
Epistemology

Influences/guide
s

Positivist Interpretive Critical

Figura 3. Basamento epistemolgico y filosfico de lo cualitativo.

Fuente: Caldern. (2007).

Por tanto, este trabajo de investigacin se realiz con base en la metodologa

descrita por Martnez (1999) quien plantea la existencia de un enfoque denominado la
hermenutica - dialctica, entre la manera postmoderna de asumir los procesos de
investigacin, que se adapta a lo que se quiere lograr en nuestro proceso. El autor
afirma que el desideratum es lograr que los objetivos de la investigacin deban estar
permanentemente en relacin con el conocimiento, el desarrollo y la promocin de
las potencialidades de la persona o grupos de personas. Para llevar a cabo este
anlisis se adopt la siguiente secuencia: a) elaboracin del mapa que permite
comprender la estructura de los componentes de las competencias a desarrollar; b)
 33

diseo de las matrices de doble entrada como resultado de la aplicacin de un

proceso dialctico que se desarroll para descubrir la estructura como una sntesis
entre el todo y las partes: la relacin entre el objeto de investigacin y el contexto y
entre el investigador y los sujetos.
Finalmente c) se analiz la informacin obtenida comenzando por especificar
la certeza subjetiva de la coherencia de los hallazgos, conformidad con los hechos
conocidos, la experimentacin mental que significa la demostracin de que todos
los hallazgos son importantes para el desarrollo de las competencias, que no existe
ninguno de ellos que pueda ser eliminado, capacidad predictiva que significa poder
predecir que todos los elementos encontrados encuadran en la teora desarrollada; por
ejemplo predecir que la competencia se incrementa en la medida en la cual los
funcionarios utilicen como herramienta para controlar su gestin al CMI; aceptacin
social que significa que personas que conocen el sujeto de estudio coinciden con los
resultados que se han obtenido. El ltimo paso es considerar la consistencia interna
de los hallazgos, que significa que las diversas partes encontradas son coherentes
entre s.
Para dirigir la conversacin durante la entrevista a profundidad se elabor un
listado de los posibles aspectos a tocar; para la consideracin de las categoras de
estudio se parti del conocimiento de los sujetos o primer vrtice de nuestra
triangulacin y de la experiencia obtenida durante los trabajos de campo.
El proceso secuencial seguido para el anlisis hermenutico de la entrevista a
profundidad cumpli con los siguientes pasos de construccin siguiendo la
metodologa hermenutica - dialctica (Martnez, 1999, Pgs. 146-156).
a) Se definieron cuatro (4) categoras para orientar el proceso
metodolgico de recoleccin de informacin; y se identificaron mediante la
elaboracin de un mapa, que se ilustra en la figura siguiente.
 34

TECNICAS
INFORMACIONALES

COMPETENCIAS
ANDROERGLOGO
CAMINO AL e - COMMERCE

ORGANIZACIONALES DIFUSIN

Figura 4: Mapa mental de las categoras principales para el anlisis de la informacin

de las entrevistas a profundidad.
Fuente: La autora (2007).

b) Matriz de doble entrada para el registro de la informacin recopilada.

Esta matriz, mostrada en el cuadro 2, permiti organizar secuencial y
metdicamente la informacin recopilada en la entrevistas a profundidad (Anexo
A), clasificada en categoras y dimensiones (Intencin y Significado, Funcin y
Aplicabilidad), que es lo que se podra identificar en otro paradigma de
investigacin como variables.

Cuadro 3 Matriz de doble entrada

INTENCIN Y
SIGNIFICADO
FUNCION
APLICABILIDAD
Nota: matriz de doble entrada elaborada por la autora para analizar la informacin
recopilada en las entrevistas a profundidad.

Al finalizar la identificacin de estas categoras se conformaron las tablas que

definen los factores que se resumen en la tabla anterior. Como ltima etapa del
anlisis hermenutico, se realiz una reflexin para demostrar que los resultados
 35

tabulados cumplen con los criterios para evaluar la investigacin, que fueron
especificados en la metodologa hermenutica.
Dado que se escogi como metodologa preferente la investigacin-accin-
participativa, se utiliz tambin otra estrategia de participacin que consisti en
solicitarles a los funcionarios que mandasen por correo electrnico un prrafo con las
competencias que ellos visiona deben tener al finalizar el proceso de intervencin
planificado para diciembre de 2007; las cuales se muestran en el anexo F.

2.2.1 Instrumento cuantitativo.

Se dise una encuesta (ver anexo C) que fue aplicada a los funcionarios
pblicos con la finalidad de comenzar a medir las competencias que deben ser
generadas por la utilizacin del CMI; cuya confiabilidad es de 93 % (tal como se
explica en la pgina 11 de este documento).
Es importante sealar el proceso bastante innovador que se sigui para la
elaboracin de este instrumento:
1. La autora, a partir del anlisis de las respuestas del informante clave (Director de
Planificacin), identific algunas reas clave (a su juicio): la carencia de lineamientos
de planificacin y polticas en cuanto a los procesos administrativos; la deficiencia
percibida en los programas formativos y a la carencia de un software especializado
para el control de gestin para poder determinar como se estn cumpliendo las metas
fijadas en el Plan Operativo. (Enfoque cualitativo).
2. Despus de estudiar esta entrevista, la autora y la tutora realizaron el primer
borrador del instrumento, el cual fue sometido a todas las pruebas que se exigen para
que un instrumento sea vlido y confiable (Enfoque cualitativo).
 36

CAPTULO III

LA IMPLEMENTACIN Y SUS RESULTADOS.

3.1.- La identificacin de las competencias a desarrollar.

Para sistematizar el anlisis de acuerdo a la metodologa hermenutica se

construyeron las tablas dialcticamente, mezclando en un todo los contenidos de los
modelos de Quezada (2002) y Mertens (1998) con los mapas elaborados para
categorizar los aspectos ms relevantes encontrados en relacin a la opinin del
informante clave. A continuacin, se clasificaron las opiniones en cada una de las
filas correspondientes y a partir de esta informacin se construy la reflexin
hermenutica que forma parte de este Captulo.

Cuadro 4 Competencias Tcnicas

Intencin y La intencin es la demostracin del manejo del
Significado conocimiento sobre los conceptos de Control de Gestin,
Herramientas de Control, Gestin del Conocimiento y
Competencias.
La funcin de esta informacin est circunscrita a establecer
la manera en la cual los funcionarios incrementan el dominio
Funcin
de la herramienta computacional.
La aplicabilidad de esta categora es la sustentacin que
permite que los funcionarios sean ms eficientes en relacin
Aplicabilidad
al control de su gestin debido a que la informacin esta
disponible en el menor tiempo posible.
Nota: cuadro elaborado por la autora, siguiendo la metodologa descrita por Martnez
1999.

Es importante destacar que el cuadro anterior se construy en funcin del

contenido terico de Quezada (2002) cuando define competencia tcnica comoes
el dominio experto de las tareas y contenidos del mbito de trabajo, as como los
 37

conocimientos y destrezas necesarios para ello. As mismo, debemos recordar que

Mertens (1998) hace una definicin semejante de las competencias genricas, que
son aquellas que se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales
propios de diferentes mbitos de produccin.
El desarrollo de esta competencia tcnica es una necesidad muy sentida por el
Director de Planificacin quien textualmente afirma que los procesos de control de
gestin actuales no responde a ninguna planificacin preconcebida; y que aspira
que este proceso de implementacin del CMI pueda promocionar en los funcionarios
el deseo de engranarse a una propuesta de entender que la gestin publica se mide en
funcin de logros o sea con indicadores (para poder controlar), pero que se tiene que
plasmar en un documento

Cuadro 5 Competencias Informacionales

Intencin y La intencin es identificar en el funcionario la utilizacin de
Significado herramientas computacionales para cumplir con la entrega
de los reportes solicitados.
Funcin La funcin de es la promocin de prcticas computacionales
para estimular el uso de los indicadores de gestin.
La generacin de una cultura organizacional fundamentada
en la medicin sistemtica de la gestin efectuada para el
Aplicabilidad
logro de los objetivos institucionales.
Nota: cuadro elaborado por la autora, siguiendo la metodologa descrita
por Martnez 1999.

El Director de Planificacin afirma en la entrevista que los funcionarios en la

actualidad presentan muchas debilidades en cuanto a la entrega de informacin;
afirma textualmente .eso quiere decir que tu estas desconociendo hasta donde
llegan tus responsabilidades; entonces la situacin de las decisiones se ponen muy
complejas porque tu vives ratificndole a la gente su responsabilidad y efectivamente
eso te habla a ti de que la capacidad decisoria esta muy frgil y hay un vaco en la
toma de decisiones.
 38

Cuadro 6 Competencias de Difusin

Intencin y La intencin de esta competencia es permitir que los
Significado funcionarios del nivel corporativo, quienes son de libre
nombramiento y remocin por el Alcalde, internalicen la
importancia de la formacin de los empleados de su unidad.
Funcin La funcin es desarrollar en este nivel corporativo la
responsabilidad de la formacin de los dems funcionarios.
La aplicabilidad es que cada director o coordinador
promueva sistemticamente el abajo en equipo con la
Aplicabilidad
finalidad de estar en un proceso de formacin permanente.
Nota: cuadro elaborado por la autora, siguiendo la metodologa descrita por Martnez
1999.

En funcin del contenido terico de Quezada (2002), nosotros denominamos

competencia de difusin a la que el autor titula como participativa la cual define
como participar en la organizacin de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como
el del entorno capacidad de organizar y decidir, as como de aceptar
responsabilidades.
En el caso de la Alcalda, este saber hacer ha de estar relacionado con que los
funcionarios pblicos sepan escuchar, hablar, y trabajar en equipo en una forma
integrada para lograr una toma de decisiones y elaborar el Plan Operativo Anual
(POA).

Cuadro 7 Competencias Organizacionales

Intencin y La intencin es demostrar la indispensable alineacin que
Significado debe existir entre todas las unidades para alcanzar los
objetivos institucionales.
Funcin La funcin de esta informacin est circunscrita a la
integracin de los planes operativo.
La aplicabilidad de esta categora es la demostracin de que
la toma de decisiones debe realizarse mediante informacin
Aplicabilidad
actualizada que cada unidad alimente en sistemas
computacionales.
Nota: cuadro elaborado por la autora, siguiendo la metodologa descrita por Martnez
1999.
 39

La definicin y conceptualizacin que se ilustra en el cuadro 8 la elaboramos

partiendo de los conceptos de Quezada (2002) sobre las competencias
metodolgicas (implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas
encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y
transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo) y sociales (colaborar con
otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento
orientado al grupo y un entendimiento interpersonal).
El Director de Planificacin se expresa textualmente sobre esta competencia de
la siguiente manera: y efectivamente cuando el usuario esperaba una respuesta, ya
estaba sucedida la situacin, entonces nos avocamos a plantearnos que tenia que ser
mas horizontal o mas cercana a la gente, mximo cuando en este momento hay unos
instrumentos de orden poltico y algunos de orden legal, que exigen la
responsabilidad que tienen los (funcionarios que dependen) del Estado, de estar mas
cercano al usuario.
Dado que la metodologa hermenutica impone un proceso de anlisis reflexivo
que est dirigido hacia la demostracin tanto de la pertinencia social como con la
consistencia interna de los hallazgos, la autora les solicit a los funcionarios que
enviasen por correo electrnico las competencias que aspiran desarrollar; y en el
cuadro siguiente se presentan sus respuestas de manera textual:
 40

Cuadro 8. Competencias deseadas.

FUNCIONARIO CITATEXTUAL COMPETENCIA
La Coordinacin de Informtica cumple con todo lo programado
Coord. Informtica en el plan de accin podemos alcanzar como metas mantener a Difusin
los equipos actuales a largo plazo y capacitacin del personal
enlaofimtica.
Distinguir lo urgente de lo verdaderamente importante.
Sistematizar las actividades diarias de la dependencia. Organizacional
Directora del despacho Excelencia y eficacia en el manejo del tiempo y las tareas. Difusin
delaAlcalda Trabajar mancomunadamente con todas las Dependencias. Informacional
Responder oportunamente ante las metas y objetivos
propuestos.

As Aspiro lograr que Invipiar cuente con un sistema operativo y de

Directora del Instituto funcionabilidad integral, que los objetivos estn engranado con
ViviendayHbitat los objetivos generales y especficos de la Alcalda del Municipio Organizacional
Piar. Como Invipiar es una estructura descentralizada que esta Informacional
iniciando su funcionamiento autnomo en este ao, es la
oportunidad de que comience enrumbado en una plataforma
organizativa que pueda caminar sola cumpliendo con la
relacin entre direccin, objetivos y aplicacin de las
herramientas parael control de gestiny lograr asi que Invipiar
sea 100% exitosa en todos los aspectos.

Fuente: La autora 2007

Para finalizar el anlisis hermenutico, se demostrar que los resultados

coinciden con los seis pasos de la metodologa explicitada por Martnez (1999):

1. Certeza subjetiva. Mediante la consideracin de estos resultados a la

luz de la experiencia en los trabajos de campo y procesos de intervencin a los
funcionarios, la autora puede afirmar que la opinin expresada por stos coincide
con su propia experiencia.
2. Conformidad con los hechos conocidos. La opinin de los
funcionarios sobre la necesidad de sistematizar las actividades diarias de la
dependencia coincide con los anlisis efectuados en el transcurso de la presente
investigacin.
3. Experimentacin mental. Existen funcionarios para los cuales la
gestin se debe enrumbar en una plataforma organizativa que pueda caminar sola,
lo cual evidencia el cumplimiento de este requisito.
 41

4. Capacidad predictiva. Este aspecto de la metodologa est vinculado

a la demostracin de que todos los elementos encontrados encuadran en la teora
desarrollada, lo cual se cumpli en nuestro caso.
5. Aceptacin social. Se puede demostrar al considerar la asistencia de
los funcionarios comprometidos con este proceso; quienes siempre acuden a las
actividades formativas y participan espontnea y frecuentemente.
6. Consistencia interna de los hallazgos. Es evidente que los resultados
obtenidos al analizar la entrevista y los correos son coherentes entre s, ya que un
proceso de formacin para la utilizacin de herramientas computacionales debe
enfocar la atencin, de manera privilegiada, en el nivel corporativo que es el
responsable directo del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

3.2.- Los alcances del proceso de implementacin del Balanced Score Card.

Limasca (2005), plantea que los funcionarios pblicos tienen que conocer la
filosofa de gestin en la Alcalda, para tener un norte claro y saber en base a que
tomar las decisiones de dichas unidades que manejan. En otras palabras, lo que se
desea es que los funcionarios pblicos internalicen la filosofa de gestin de la
Alcalda y desarrollen un sentido de pertenencia, lo cual ha de traer sinrgicamente
las ganas de querer hacer las cosas con amor al trabajo.
El CMI como metodologa de implementacin de un proceso de planificacin
estratgica debe partir del establecimiento de la Misin, Visin y de Objetivos
Estratgicos por unidad, lo cual debe permitir contar con un Plan Operativo que surja
de la integracin, va intranet, de los planes formulados individualmente por cada
unidad.
Se parte del conocimiento de que la Alcalda tiene un objetivo (no escrito,
sino tcito) que es brindar sus servicios a la comunidad que as lo requieren y al no
contar con un norte definido por sus propios integrantes, no todos los funcionarios
actan congruentemente con la Visin establecida por el Alcalde en su oferta o
programa de gobierno.
 42

Debe tenerse en cuenta adems que, siendo el propsito fundamental de la

alcalda Garantizar el servicio Pblico para Mejorar la Calidad de Vida de los
Habitantes del Municipio Piar. (Guevara, 2001), es inconcebible que no se est
llevando a cabo un control de gestin de sus actividades mediante la evaluacin de
los logros, resultados y efectos ya que la ausencia de indicadores para su evaluacin
no permite decidir en que medida se estn cumpliendo dichos objetivos.
Igual que otras empresa poseen debilidades como lo son, poca motivacin de
los funcionarios para realizar su trabajo como debe ser, existen algunos que no
tienen formacin alguna sobre el puesto que poseen, el manejo de informacin no
es automatizado no hay apoyo por los niveles superiores (nivel corporativo) para
motivar el desempeo de sus trabajadores, no poseen una cultura que este orientada
hacia la calidad propiamente del servicio, compra de materiales, entre otros gastos
bsicos por ultimo carencia de tecnologas de informacin y comunicacin que
optimicen el servicio que la institucin presta.
A raz de todo esto surge la necesidad de aumentar la base de conocimientos de
los funcionarios pblicos y esto se demostr por las competencias generadas por ellos
a travs de la implementacin del Cuadro de Mando Integral.

3.3.- Misin y Visin para la alcalda de Piar como elemento estratgico.

Para construir la misin y visin de la Alcalda de piar, se realizo un taller con

la mayora de los funcionarios pblicos de nivel corporativo, donde se aplico la
tcnica de tormenta de ideas, con el objetivo que ellos sintieran que su participacin
haba sido tomada en cuenta y analizaran el sentido de pertenencia con respecto a su
institucin. (Ver anexo H)
En el taller que se les dicto a los empleados pblicos entre la autora de este
trabajo y la Dra. Aixa Viera (Tutora), se les hablo de que existen elementos
importantes que deben poseer la misin y la misin, que se va a formular en caso de
la alcalda: Ciudadanos, servicio, competencias, filosofa y valore1s de la institucin
 43

y por ultimo la regin con respecto a la visin Definicin del futuro deseado y
posible, variables mas importantes y elementos estratgicos.
Como resultado del taller donde se aplico la tcnica de tormenta de ideas, la
misin quedo formulada de la siguiente manera:

3.3.1 Misin y Visin existente antes del proceso de implementacin:

Misin: Garantizar niveles crecientes de desarrollo humano integral a travs

de la participacin protagnica de las comunidades organizadas mediante la y control
social de la gestin pblica para alcanzar la prosperidad y bienestar del pueblo.
Visin: Ser una referencia exitosa a nivel nacional e internacional en gestin
pblica municipal, mediante un modelo de desarrollo humanista, autogestionario y
competitivo.

Misin Propuesta:
La Alcalda es una institucin encargada de satisfacer las necesidades de los
ciudadanos, prestndoles servicios de calidad para el desarrollo econmico local,
promoviendo la excelencia y la satisfaccin total de las expectativas de la comunidad,
bajo los principios de transparencias, solidaridad, honestidad y responsabilidad para
el municipio Piar.

Visin Propuesta:
Proyectarse como alcalda modelo de Venezuela que ofrezca la mayor
cobertura de servicios pblicos, mediante la fijacin de una estrategia a largo plazo,
donde existan alianzas con comunidades organizadas,
 44

CAPITULO IV

PARMETROS DE MEDICION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y

EL CMI.

Para efectuar el diagnstico se emple un enfoque cuantitativo, presentando

los resultados en forma de grficos, a partir de los cuales se identificaron las
competencias actuales, antes de .la implementacin de la herramienta de control.
.
4.1 Presentacin y anlisis del resultado obtenidos por la aplicacin de la
encuesta.

La encuesta se aplic a treinta y seis funcionarios pblicos; a continuacin se

encuentran las respuestas obtenidas ilustrando con un grfico el porcentaje
correspondiente; y se numera como Grfico aplicando la normativa APA.

4.1.1 Competencia Tcnica:

Grfico 1: Tengo dominio sobre la Grfico 2: Conozco la visin, misin y los

importancia del control de gestin para objetivos de la alcalda.
alcanzar los objetivos de mi unidad.

Como se infiere de la observacin del grfico 1, los resultados que se ilustran

 45

el treinta seis por ciento de los funcionarios pblicos encuestados coinciden en

afirmar que nunca tienen dominio sobre la importancia del control de gestin para
alcanzar los objetivos de la unidad. Esto se considera negativo para la Alcalda ya que
si el personal no conoce lo que es llevar el control de su gestin en cada una de sus
unidades como pueden presentarle al nivel corporativo sus mediciones para poder
corroborar que se estn cumpliendo con los objetivos planteados. Es de aclarar aqu
que es informacin bsica que deben de conocer prioritariamente para cumplir con
sus metas fijadas.
Seguidamente, en el grfico 2, se ilustra el resultado obtenido, el cual es que
el 44% por ciento de los encuestados dicen no conocer la visin, misin y objetivos
de la Alcalda y el 39% simplemente no contest. Lo que puede inferir la autora, es
que no quisieron decir que no la conocan por temor de que se supiera que no
manejan esa informacin bsica y como estn all por razones poltico - partidistas,
prefirieron no hablar por temor.

4.1.2 Competencia Informacional:

Grfico 3: Utilizo herramientas Grfico 4: Los resultados de mi gestin

computacionales para cumplir con las permiten establecer comparacin en relacin
actividades ordinarias. con periodos anteriores.

En el grfico 3 se observa que el 70% respondi que nunca usa herramientas

computacionales para cumplir con las actividades cotidianas; pues en este caso la
autora coincide con ellos, por que ella pudo visualizar que hay unidades que no tienen
computadoras, ejemplo el Departamento de Catastro, y las personas que all laboran
 46

dirigan su informacin a sus superiores, de forma verbal y otras veces en una pagina
escrita a mano.
Segn la opinin de los encuestados que se refleja en el grfico 4, el 70% de
los encuestados dicen que sus resultados no permiten establecer comparacin en
relacin con periodos anteriores. La autora infiere que si no saben lo que es control de
gestin, menos sabrn como hacer para plasmar la informacin en papel, que
tampoco lo hacen, menos compararla, ya que no poseen indicadores de medicin y
por ltimo no podrn tomar decisiones para saber si lograron los objetivos en su
unidad ni en otras unidades.

4.1.3 Competencia de Difusin:

Grfico 5: En la alcalda se cuenta con Grfico 6: Me mantengo pendiente sobre la

planes de capacitacin sustentados en frecuencia de utilizacin de software de
procesos de diagnsticos de formacin y control de gestin por parte de los
adiestramiento. empleados de mi unidad.

En el grfico 5 se visualiza que el 70 % de los funcionarios pblicos

respondieron que nunca se cuenta con planes de capacitacin sustentados en procesos
de diagnsticos de formacin y adiestramiento. Esto se considera negativo, porque si
no emplean planes de formacin y capacitacin como podrn estos individuos
aprender y adquirir nuevos conocimientos en pro de mejorar su forma de trabajar,
hacer, controlar y ejecutar sus tareas.
El mismo resultado numrico se ilustra en el grfico 6, ya que el 70% de los
empleados pblicos dicen no mantenerse pendiente de si los empleados de su unidad
utilizan de software de control de gestin en sus unidades. La autora infiere que existe
 47

una desmotivacin por parte de los empleados pblicos porque ellos no internalizan
los procesos ni saben lo que es el sentido de pertenencia en su trabajo, les da igual
que no exista un software que les ayude en como debe de fluir la informacin a travs
de las tcnicas de informacin y comunicacin.

4.1.4 Competencias Organizacionales:

Grfico 7: La integracin de los planes Grfico 8: Los funcionarios de la Alcalda de

operativos de cada unidad se realiza de Piar que conforman el nivel corporativo son
forma sencilla mediante los sistemas de una fuente de modelaje para sus
informacin. empleados.

La integracin de los planes operativos de cada unidad se realiza de forma

sencilla mediante los sistemas de informacin, esto se puede visualizar en el grfico
7, lo que implico que el 54% respondi que nunca se hacia dicha integracin, segn
algunas observaciones hecha por ellos en la encuesta, era que nadie les explicaba que
haba que hacerla, ni como hacerla, que haban unos directores que lo hacan pero de
forma unilaterales. Lo cual es negativo porque si no existe integracin entre unidades
como sabrn que es lo que hace quien y si se estn cumpliendo los objetivos a nivel
de unidad cabalmente.
De forma muy negativa respondieron que los funcionarios de la alcalda de
piar que conforman el nivel corporativo no son una fuente de modelaje para sus
empleados, la autora infiere que ellos sienten que son de libre remocin, o sea,
cuando el alcalde termine su periodo ellos se van, por eso no les importa servirles de
ejemplo. (Ver Grfico 8). Otra manera de explicarlo sera que no entendieron la
pregunta; esta duda se resolver en un prximo perodo.
 48

1.2 Hiptesis de trabajo

Dado que el fin ltimo de este trabajo es demostrar manejo de herramientas de

investigacin, la autora se plante la siguiente hiptesis: a mayor preparacin
acadmica formal, ha de existir un mayor nivel de competencias. Los resultados
obtenidos se refieren en el cuadro siguiente.

1.3 Correlacin de los datos

Cuadro 9. Matriz de Correlacin de Pearson

ESTUDIOS COMTEC COMINF COMDIS COMORG

ESTUDIOS
1.000
COMTEC
0.103 1.000
COMINF
0.117 0.913 1.000
COMDIS
0.170 0.714 0.631 1.000
COMORG
0.043 0.766 0.717 0.804 1.000

La matriz de correlacin muestra el grado de relacin entre las variables, se

destaca en negritas la columna que muestra la relacin del nivel acadmico
(ESTUDIOS) con cada una de las competencias. Puede observarse que la relacin
utilizando el coeficiente de correlacin r es muy baja (r < 0,2). Podemos decir que las
competencias no estn relacionadas en este momento al nivel educativo de los
encuestados. Subrayamos la palabra en el prrafo anterior para recordar, si se quiere
reiterativamente, que este instrumento ser aplicado al menos otras dos veces en el
curso del trabajo de campo de la tesis doctoral, por lo que se aspira poder demostrar
esta hiptesis el final del primer ao de intervenciones formativas. En la siguiente
figura se ilustra la inexistencia de correlacin actual.
 49

ESTUDIOS COMTEC COMINF COMDIS COMORG

Grfico 9: Dispersin entre las variables del estudio.

Puede observarse que el grfico de la columna que relaciona el nivel acadmico

(ESTUDIOS) con cada una de las competencias es relativamente circular, lo cual
indica la inexistente relacin entre el nivel educativo y cada una de las competencias
observadas en el presente estudio.
 50

CAPITULO V

CONCLUSIONES
.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la consecucin de los objetivos
planteados, para desarrollar los parmetros de medicin de la gestin del
conocimiento en la alcalda de piar por la utilizacin del Cuadro de Mando Integral o
Balance Score Card, se concluye que en esta institucin estn dadas la condiciones
para que se generen nuevas competencias en la realizacin de las actividades de cada
unidad, todo favorecido porque:

a) Se construyo la misin y visin en la alcalda de piar aplicando la tcnica de

tormenta de ideas para que los funcionarios pblicos sintieran que su participacin
haba sido tomada en cuenta y desarrollaran el sentido de partencia con la institucin.
b) Se demostr que no existe manejo de los conocimiento como es el caso de los
conceptos de control de gestin, herramientas ce control y y competencias tomando
en cuenta el contenido terico de Quezada (2002) que en este caso es la competencia
tcnica.
c) No existe aplicacin con herramientas computacionales para cumplir con la
entrega de los reportes solicitados sobre la informacin en cada unidad para lograr
una toma de decisiones oportuna y certera, lo cual genera la competencia
Informacional.
d) La competencia de difusin permite que los funcionarios a nivel corporativo
internalicen la importancia de la formacin de los empleados de cada unidad, que a
travs de la encuesta aplicada se pudo notar en un porcentaje alto que la capacitacin
de los empleados no es importante.
e) La intencin de la competencia organizacional es que debe existir una
alineacin entre los objetivos de cada unidad con los establecidos por el nivel
corporativa para que all la integracin de cada resultado por unidad de trabajo con
respecto a los objetivos y con esto lograr elaborar el plan operativo a nivel
 51

corporativo lo cual por el instrumento aplicado se pudo afirmar que no existe tal
alineacin por que no existen objetivos definidos por unidad de trabajo.
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Balanced Scorecard. Recuperado el 16 de junio de 2004 en http://www.tablero-
decomando.com.
 56

ANEXO A: Calculo de la muestra

Se estableci la condicin de la desviacin estndar seria p*q

sucesos favorables y desfavorable o sea 0.50*0.50 y se estimo un error
del 1%.
Igualmente Gabaldn M. (2000) la formula que va a permitir
calcular el tamao de la muestra a partir de:
e Error absoluto, o sea el limite de error especificados dentro del
cual se quiere que este la estimacin media.
k Mltiplo de error de muestreo elegido para alcanzar el grado de
confianza especificado. (Tabla de distribucin normal)
N Tamao de la poblacin.
Varianza poblacional, es importante destacar que el mismo
autor plantea que los valores de e y k se fijan con arreglo a los
objetivos de la encuesta y a las limitaciones. El tamao de la muestra
N se supone conocido, en cuanto a 2 , habr que conjeturarlo o
apreciarlo a partir del conocimiento que se tenga de la poblacin mediante
una encuesta piloto u otro procedimiento.
Para la presente investigacin no se estimaran totales ni promedio,
porque la estimacin segn Gabaldn (2000) es por proporciones ya que
son clasificaciones dicotmicas en las cuales a cada elemento
corresponde una caracterstica a que solo puede tomar los valores entre
cero y uno arbitrarios y prefijados as por operatividad lo que quiere
decir que se pueden agrupar los elementos en clases exhaustivas y
mutuamente excluyentes. La formula utilizada donde la 2 p * q (se
utiliza p * q 0.50 * 0.50 cuando no se conoce las proporciones exactas
en la poblacin), (varianza poblacional), entonces la formula para calcular
el tamao de la muestra es
 57
Continuacin anexo A.

k 2 N p * q
n e , k y N , fueron
N 1 e 2 k 2 p * q , donde las variables
definidas anteriormente. (Gabaldn 2000)
Antes de obtener el tamao de la muestra, se localizo el valor de la
constante probabilstica en la tabla para coeficientes de confianza (Ender
G. 1984) (ver cuadro 1), de la siguiente manera.

Cuadro 1: Coeficientes de Confianza

Grado de Confianza 80% 90% 95% 98% 99%
Valores Z (K) 1.29 1.65 1.96 2.33 2.59
Coeficientes de Confianza 1.29 1.65 1.96 2.33 2.59
Error 20% 10% 5% 2% 1%
Tomado de Ander E. (1984). Tabla para coeficientes de confianzas.

Aplicando la formula de Gabaldn (2000), el tamao de la muestra

es de: Variables: e 1%, k 2.59 (segn el error de 1% y el
grado de confianza 99%), N 45 (funcionarios pblicos),
p * q 0.50 * 0.50 , sustituyendo los valores en la formula,

k 2 N p * q
n (Ecuacin estadstica de Best J. (1978)),
N 1 e 2 k 2 p * q
sustituyendo los valores de las variables en la ecuacin, de la siguiente
manera:

n
2.59 2 45 0.50 * 0.50
6.708111.25
45 1 0.10 2 2.59 2 0.50 * 0.50 44 0.01 6.7081 0.25
75.466125

0.44 1.677025
75.466125
n 35.6472526304 36 ,
2.117025
 58

ANEXO B: ENTREVISTA EFECTUADA AL DIRECTOR DE

PLANIFICACIN EMILIO FERNANDEZ

GUIA DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Realizada al Profesor Emilio Fernndez, Director de Planificacin de la Alcalda del
Municipio Piar, Upata, Estado Bolvar, Venezuela.
26 de enero del 2007
Inicio 9:00 a.m. y finalizacin 9:45 a.m.

Se sostuvo una reunin preliminar, antes del da de esta entrevista, con el mencionado
funcionario, en la cual se describi exhaustivamente el objetivo de la tesis doctoral.
Con esa informacin en mente, se sostuvo la entrevista destinada a identificar los
apartes del cuestionario que ser elaborado.

1) Como describe el estado actual de la Alcalda en funcin de los procesos de

control de gestin?

Respuesta: Actualmente los procesos de control de gestin en la alcalda son procesos

muy deficitarios que no permiten realmente obtener un verdadero seguimiento de la
gestin, porque no responde a ninguna planificacin preconcebida, analizada y
escrita; se han dado algunos avances, efectivamente, hay mucha gente que estn
dispuesta a engranarse a una propuesta de entender que la gestin publica se mide en
funcin de logros o sea con indicadores (para poder controlar), pero que se tiene que
plasmar en un documento, para obviamente corroborar que se estn cumpliendo los
objetivos, mas ahora que en este momento tenemos que rendir cuentas de los que
hacemos y considerando que la unidad que debe de exigir el nivel de control de
gestin que es la contralora tampoco a logrado realmente corresponder con ese
mandato que por ley ha ellos le corresponde (ellos no internalizan el proceso),
tampoco tienen la capacidad de llevar adelante ese tipo e cosas. Esa es la situacin.

2) Puede describir cual es el porcentaje de decisiones que se toman en funcin

de una informacin suficiente? (enfocar el hecho en la toma de decisiones)
 59

Respuesta: Hay algo que se ha notado y responde mucho a una jerarquizacion, no

una jerarquizacion de lo que es la competencia propiamente del decidor sino una
jerarquizacion por una decisin poltica, mas que una decisin cientfica o gerencial,
las decisiones tienden a convertirse en una especie de encadenamiento de hechos para
lograr tomar una decisin oportuna, que permitan dar respuesta oportuna a
situaciones particulares; realmente aqu en la alcalda logre visualizar una estructura
de la alcalda cuando llegue all en enero del 2005, esta era muy jerrquica, sea muy
piramidal, era de muchos pasos y efectivamente cuando el usuario esperaba una
respuesta, ya estaba sucedida la situacin, entonces nos avocamos a plantearnos que
tenia que ser mas horizontal o mas cercana a la gente, mximo cuando en este
momento hay unos instrumento de orden poltico y algunos de orden legal, que
exigen la responsabilidad que tienen los del estado, de estar mas cercano al usuario,
en la necesidad que hay de ser mas resolutivo en la toma de decisiones y en las
respuestas que deben darse, entonces hay una primera propuesta, se logro modificar
parte de esa estructura y todava la gente sigue dependiendo mucho de mi y del
alcalde y no asumen para si su funcin gerencial y capacidad resolutiva, para su toma
de dicciones y asumir responsablemente su marco de accin, la gente depende mucho
de que tu le digas, si, no le apruebes y le desapruebes; parece que no se conoce muy
bien cual es el marco de accin y aspecto de competencia, yo asumo que eso es por
ejemplo: Cuando tu sabes que el problema de la basura de esta Universidad es tuya, y
tu me vas a preguntar a mi, ser que limpio mi Universidad; eso quiere decir que tu
estas desconociendo hasta donde llegan tus responsabilidades; entonces la situacin
de las decisiones se ponen muy complejas porque tu vives ratificndole a la gente su
responsabilidad y efectivamente eso te habla a ti de que la capacidad decisoria esta
muy frgil y hay un vaco en la toma de decisiones.

3) A su juicio, como se puede describir el perfil de los funcionarios pblicos de

la alcalda de Piar en funcin del manejo de programas computacionales.

Respuesta: Muy pertinente esta pregunta, cuando nosotros llegamos a la alcalda, el

soporte tecnolgico el acompaamiento tcnico en las unidades operativas era muy
bajo, eran contadas las unidades que tenan un equipo de computacin con un
software instalado que responda al programa o que la gente rindiera informacin
sobre eso, que de manera particular haba un software en presupuesto, administracin,
el equipo que nos acompaa en este proceso que se esta incorporando.
 60

ANEXO C: CUESTIONARIO UTILIZADO PARA IDENTIFICAR

PARAMETROS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

Encuesta dirigida a Funcionarios Pblicos de la Alcalda de Piar.

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Departamento de Ingeniera Mecnica

Programa Doctorado en Gestin Tecnolgica

Objetivo: Cuestionario para Determinar las competencias generadas por la utilizacin del Cuadro de
Mando Integral para el Control de la Gestin que lleva a cabo cada Unidad de la Institucin.

Inf orma ci n Gen eral :

El presente cuestionario:

Es anni m o.
Es personal y confi denci al .
Tus respuest as sern obj et o de un anl i si s profundo que a yu da r a opt im i z ar el
C ont rol de l a Gest i n de t u Uni dad.
La ut i li dad y val i dez de l a i nform aci n sumi ni st rada depender de l a cal i dad de
t us respuest as, por eso es t an i m port ant e t u col aboraci n.

Instrucciones:

En esta seccin, vas a responder conforme a tu experiencia en la Gestin Municipal. Lee cada frase
o proposicin y dependiendo de tu opinin, elige una de las cinco respuestas posibles.
1) SIEMPRE: La afirmacin expresa exactamente lo que Usted realiza siempre. (S)
2) FRECUENTEMENTE: trata de hacerlo con frecuencia. (F)
3) A MENUDO: No siempre lo realiza, al menos una vez por semestre. (AM)
4) ALGUNAS VECES: lo ha hecho en algunas ocasiones, pero no en cada semestre.(AV)
5) NUNCA: La afirmacin definitivamente expresa actividades que no ha realizado.(N)

Marca con una equi s X en el cuadro correspondi ent e al val or de t u respuest a

ut i li z ando l a escal a seal ada.
R esponde de acuerdo sea t u percepci n.
Cont est a todas l as pregunt as.

Gracias por tu colaboracin!

 61

Unidad de Adscripcin___________________________________
Cargo______________ Antigedad en el cargo: ______________

Estudios Realizados

Br /Tc. Medio _______ TSU _______ Lic. o equivalente ________

Ttulo Universitario _____________________________ Ao egreso ______________

Cursa Estudios de Postgrado SI No
Tiene ttulo de Postgrado? SI No
Nombre, Institucin:___________________________ Ao egreso ______________

Aos de servicio en la Alcalda _________ Aos de servicio en otras Instituciones ________

Cursos de actualizacin que ha tomado en los Institucin Duracin

ltimos cinco aos y relacionados con el cargo
actual.

Competencias Tcnicas S F AM AV N
1. Tengo dominio sobre la importancia del Control de Gestin
para alcanzar los objetivos de la Unidad.
2. En las actividades cotidianas de la Unidad est contemplada
la utilizacin de Indicadores de Gestin.
3. Conozco la Misin, la Visin y los Objetivos de la Alcalda.
4. La Misin , la Visin y los Objetivos de la Alcalda se
revisan peridicamente.
5. El Plan Operativo Anual (POA) se elabora mediante la
utilizacin del sistema de Informacin de la Alcalda.
6. Mi Unidad ha implementado programas computacionales
especficos para el control de gestin.
7. En la Alcalda se identifican las reas del conocimiento que
debe estar a disposicin de los funcionarios.
8. En la Alcalda se coloca a disposicin de los funcionarios el
conocimiento necesario para lograr los objetivos
institucionales.
9. La utilizacin sistemtica de nuevos conocimientos se
cumple entre mis actividades regulares.
10. Implemento estrategias para motivar la utilizacin de nuevos
conocimientos.
 62

Competencias Informacionales S F AM AV N
11. Utilizo herramientas computacionales para cumplir con las
actividades cotidianas.
12. El Plan Operativo Anual lo realizo introduciendo la
informacin en el software respectivo.
13. Aplico prcticas informacionales para estimular el uso de
indicadores de gestin.
14. Los reportes que se entregan permiten visualizar de manera
grfica la interrelacin de objetivos institucionales y
proyectos de mi unidad.
15. Los resultados de mi gestin permiten establecer
comparacin en relacin con periodos anteriores

Competencias de Difusin S F AM AV N
16. Me mantengo pendiente sobre la frecuencia de utilizacin de
software de control de gestin por parte de los empleados de
mi unidad.
17. Un Director o Coordinador de la Alcalda de Piar debe
demostrar capacidad para conducir estrategias de
entrenamiento grupales como seminarios, talleres.
18. Un Director o Coordinador de la Alcalda de Piar debe
ejercer un dominio de grupo basado el respeto y el
conocimiento.
19. Un Director o Coordinador de la Alcalda de Piar debe
promover el trabajo en equipo de los funcionarios.
20. En la Alcalda se cuenta con Planes de capacitacin
sustentados en procesos diagnsticos de formacin y
adiestramiento.

Competencias Organizacionales S F AM AV N
21. La integracin de los planes operativos de cada unidad se
realiza de forma sencilla mediante los sistemas de
informacin.
22. Se demuestra permanentemente que la gestin de mi unidad
depende de su alineacin con los objetivos institucionales.
23. El perodo de entrega de los informes de gestin se ajusta
cada vez ms a las solicitudes regulares.
24. Cada vez es ms fcil tomar decisiones fundamentadas en
una informacin oportuna de las actividades de mi Unidad.
25. Los Funcionarios de la Alcalda de Piar que conforman el
nivel corporativo son una fuente de modelaje para sus
empleados.

ANEXO D: CALCULOS PARA OBTENER LA CONFIABILIDAD

 63

Para analizar la confiabilidad se utiliz el Alfa de Cronbach el cual

consiste en administrar el cuestionario una sola vez y produce
valores que oscilan entre 0 y 1 basado en las correlaciones
promedio de los tems. Hernndez, Collado y Baptista (2001). Su

N Pr
frmula de es la siguiente: y donde Pr
1 Pr( N 1)

Promedio de la correlaciones entre los tems, Alfa de

Cronbach, N Nmero de tems de la escala.

La confiabilidad del instrumento se mide a partir del Coeficiente

alfa de Cronbach, se requiere de en una aplicacin del
instrumento y se basa en la medicin de la consistencia de la
respuesta del sujeto con respecto a las preguntas del instrumento.
Para este trabajo el valor del alfa de Cronbach fue de 0,935604.

Cronbach alfa (con 25 variables, 36 individuos) = 0.935604

 64

ANEXO E: VALIDACIN POR JUICIOS DE EXPERTOS.

Gilberto Resplandor:

Docente Investigador contratado, catedrtico de Metodologa de

la Investigacin a nivel de Postgrado, Categora V; Universidad
Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Dr. Ciencias de la
Educacin Universidad Educacin a Distancia de Panam, Cd. de
Panam. MsC. Educacin , USA. Lic. Educacin Mencin
Qumica. Director de colegios de educacin secundaria por ms de
25 aos. Publicacin artculos en revistas arbitradas, y asistencia a
eventos nacionales e internacionales para presentar resultados de
investigacin.

Edyanira Cardozo:

Docente Investigador, Agregado; Universidad de Oriente (UDO).

Doctorando UPM en Administracin de Empresas. Especialista en
Metodologa Cualitativa, Argentina. Lic. en Relaciones Industriales.
Publicacin artculos en revistas arbitradas, y asistencia a eventos
nacionales e internacionales para presentar resultados de
investigacin.
 65

ANEXO C: TALLER SOBRE EL TRABAJO QUE SE REALIZARIA EN LA

ALCALDA.

Exposicin sobre la utilizacin del Cuadro de Mando Integral o Balance Score card,
en la Alcalda del Municipio Piar, Upata Edo. Bolvar.
01 de febrero del 2007-02-02. 9:00 a.m.
Facilitadoras: Prof. Betty Pierre
Dra. Aixa Viera

Introduccin: Se expusieron los motivos por el cual estbamos

reunidos ese da , el cual era presentarnos y decirles que se bamos a aplicar el
segundo y tercer objetivo de la tesis doctoral y a mantener una relacin de ganar y
ganar porque la Universidad les iba a implementar una herramienta de control a
travs de las facilitadoras, para que pudieran llevar su control en la gestin y ellos
iban a ser sujetos de objetos de investigacin, para poder identificar los parmetros
de medicin de la gestin de conocimiento al implementar esta nueva herramienta,
que es el producto de mi tesis doctoral. Seguidamente se realizo la Presentacin de
los objetivos de la tesis doctoral: En esta parte se hable muy sencillamente sobre los
objetivos de la investigacin el primero: Objetivo General: Desarrollar los parmetros
de medicin de la gestin del conocimiento producido por la utilizacin del balance
score card en la Alcalda de Piar, y luego los objetivos especficos: 1) Analizar el
estado del arte sobre control de gestin, gestin del conocimiento y el Balance Score
Card, 2) Implementar el Balance Score Card en la gestin de la Alcalda del
Municipio Piar y tercero y ultimo: Identificar los parmetros para la demostracin de
la gestin del conocimiento producidos por el manejo del balance Score Card. Aqu
se explic muy rpidamente que lo que nos interesaba era en este caso la
implementacin y monitoreo de la herramienta de control el Cuadro de mando, para
luego determinar los parmetros de medicin de la gestin del conocimiento que no
es mas que las competencias que desarrollaron por la aplicacin del mismo.
Seguidamente se hablo de lo que era el control de gestin, porque ellos tiene que
saber y conocer las definiciones tericas sobre lo que la herramienta de control va ha
hacer y se hablo sobre el tema, despus pasamos a hablar de las herramientas de
control, porque el cuadro de Mando integral es una herramienta de control y se
explico brevemente las transformaciones que han sufrido estas herramientas de
control a travs del tiempo para llegar a lo que es el cuadro de mando integral y
haciendo hincapi que los nuevos modelos de control involucran con mucho frenes a
las personas. Luego se les hablo del cuadro de mando integral y se les explico que
actualmente ellos realizaban su control separadamente y luego venia una persona y lo
encuadraba en una sola cosa para ser el Plan de operacin anual POA, pero que con
 66

los nuevos avances el nuevo control se hace a travs de las estrategias e integrando a
cada una de las unidades de la organizacin para tomar decisiones unificadas y no
aisladas y que cada unidad este enterado de lo que pasa en su entorno de trabajo.
Seguidamente se hablo de la gestin del conocimiento para que supieran de lo que
estoy trabajando y la relacin que existe con las competencias que se generan por los
nuevos conocimientos adquiridos. Luego se les presento la tormenta de ideas y la
dejamos para el final de la exposicin para hablar un poquito sobre el cronograma de
actividades y Recomendaciones y dejar sentados las fechas donde trabajaramos.
Es importante acotar que dejamos por escrito la siguiente pregunta para saber y
conocer las competencias de las cuales ellos creen que tienen.

Cules son las competencias que aspiran desarrollar por la utilizacin sistematiza del
cuadro de mando integral?
Con las respuestas construiremos el instrumento de control para conocer cuales son
esas competencias y crearlas si no existen

Anexamos presentacin realizada el 01 de febrero del 2007.

 67

Continuacin ANEXO C.
 68

ANEXO G: COMPETENCIAS GENERADAS AL UTILIZAR EL BALANCE

SCORE CARD.

Departamento de Ingeniera Mecnica

Programa Doctorado en Gestin Tecnolgica

De: Marbella Martnez

Directora del Instituto de Vivienda y Habitat del Municipio Piar (INVIPIAR)

aspiro lograr que Invipiar cuente con un sistema operativo y de funcionabilidad integral, que los
objetivos esten engranado con los objetivos generales y especificos de la Alcaldia del Municipio Piar.
Como Invipiar es una estructura desentralizada que esta iniciando su funcionamiento autonomo en
este ao, es la oportunidad de que comience enrumbado en una plataforma organizativa que pueda
caminar sola cumpliendo con la relacion entre direccion, objetivos y aplicacion de las herramientas
para el control de gestin y lograr asi que Invipiar sea 100% exitosa en todos los aspectos.

Buenos das! Es Marilena Rodrguez, Directora del Despacho de la Alcalda de Piar.

Cumpliendo con la tarea!

Ante la pregunta Cules son las competencias que aspiran desarrollar por la
utilizacin del sistemtica del CMI? Le remito la respuesta siguiente:

Aspiro lograr:

Distinguir lo urgente de lo verdaderamente importante.

Sistematizar las actividades diarias de la dependencia.

Excelencia y eficacia en el manejo del tiempo y las tareas.

Trabajar mancomunadamente con todas las Dependencias.

Responder oportunamente ante las metas y objetivos propuestos.

 69

Muchas gracias por su atencin. Les deseo un excelente fin de semana. Se despide.

Marilena Rodrguez

Adjunto envo Plan de Accin Trimestral Enero Marzo en Formato Excel

coorespondiente a la Coordnacin de Informtica

CUALES SON LOS COMPETENCIAS QUE ASPIRAN DESARROLLAR POR LA UTILIZACION

SISTEMATICA DE CUADRO DEL MODULO INTEGRAL (CMI)?

COMPETENCIA:

SI LA COORDINACION DE INFORMATICA CUMPLE CON TODO LO PROGRAMADO EN EL

PLAN DE ACCION PODEMOS ALCANZAR COMO METAS MANTENER A LOS EQUIPOS
ACTUALES A LARGO PLAZO Y CAPACITACIN DEL PERSONAL EN LA OFIMATICA.
 70

ANEXO H: TALLER CONSTRUCCION MISON Y VISN DE LA

ALCALDA DE PIAR.
 ANEXO I: BASE DE DATOS

AO TITULO NOMBE
ENCUESTA UNIDAD CARGO ANTIGEDAD ESTUDIOS TITULO EGRESO POSTGRADO PG CURSA PG INST
1 SEG. CIUDADANA J.A.J 6 MESES 1 0 0 0 0 0 0
2 DIRECC RELAC INST DIRECTOR 13 MESES 2 PUBLIC Y MERCDEO 0 0 0 0 0
3 OFIC. ALCALDE ASESOR 3 MESES 3 ABOGADO 1977 0 0 1 0
4 DIR. ADMON COORD. CONTAB. 2 MESES 3 LIC. ADMON 2004 2 2 0 0
5 DIR. CONTROL PREVIO FISCAL BIENES 2 AOS 3 LIC. CONTADURIA 2004 2 2 0 0
6 DESPA. ALCALDE DIRECTORA 2 aos y 2 Meses 3 PROF. ED. INTEGRAL 2004 2 2 1 0
7 INFORMATICA ASISTENTE 7 MESES 2 TUS INFORMATICA 2006 0 0 0 0
8 SECRET CIDU DIRECTOR 2 AOS 3 0 0 0 0 0
9 DIRECTOR 2 AOS 3 PROF. CIENCIAS 1992 1 1 1 UNEG
10 DIRECCION GRAL SECRET EJEC 2 AOS 2 ADMON BANCARIA 2004 2 2 0 0
11 INFRAESTRUCTURA DIRECTORA 2 AOS 2 ADMON CONTABILID 2001 2 2 0 0
12 DIR. INFRAESTRUT DIRECTOR 1 MES 0 TECNICO 0 0 0 0 INT. ROCIO
13 CONS. JURIDICA ABOGADO ASIT. 1 MES 3 ABOGADO 2006 2 2 0 0
14 INFORMATICA COORDINADORA 1 MES 2 DISEO GRAFICO 2000 2 2 MON.TALAB
COORD.TESOR.1
15 DIR. DE ADMON. MES 2AOS 2 TSU ADMON. 2003 0 0 0 0
16 director 2 mese LIC. ADMON 2003 0 0 0 0
17 Deporte cooordinador 1 ao 2 tsu en educacion integral 2004 0 0 0 0
COORDINADOR
18 CIVIL 1AO 3 ABOGADO 2002 0 0 0 0
19 CULTURA DIRECTOR 2AOS LIC. ADMON 2002 0 2 0 0
20 COORDINADORA 2aos 2 TSU. ADMON 2003 0 0 0 0
21 ASISTENTE 1AO 1 BACHILLER 2000 2 2 0 0
22 Invipiar ASISTENTE 2AOS 1 BACHILLER 1999 2 2 0 0
23 COORDINADOR 6MESES TSU 2002 0 2 0 0
24 CATASTRO COORDINADORA 6 MESES 1 TSU ADMON. 2004 0 0 0 0
25 COORDINADOR 4MESE TSU 2003 2 0 0 0
26 ASISTENTE 1AO BACHILLER 2000 0 0 0 0
27 Desarrollo social COORDINADOR 2AOS TSU 2003 0 0 0 0
 72

28 ASISTENTE 5MESES BACHILLER 2003 0 0 0 0

29 DIRECTOR 2AOS Instrumentista 2000 0 0 0 0
30 CATASTRO Director 2 aos 3 Ing. En Industrias Forestales 2004 2 2 2 0
31 DIRECTOR 7MESES dibujante tecnico 2003 0 0 0 0
32 registro civil ASISTENTE 19MESES 3 BACHILLER 2000 0 0 1 0
33 DIRECTOR 2AOS TSU 1996 0 0 0 0
34 Hacienda 1AO BACHILLER 2000 0 0 0 0
35 DIRECTOR 2AOS TSU TSU 2003 0 0 0 0
36 COORDINADOR 2AOS TSU TSU 2002 0 0 1 0

AO
EGRESO AOS ALCALD. EXPER. CURSO1 CURSO2 CURSO 3
6 MESES 8 PLA. DEM. BRIG. HOSP. 0
1 1 0 0 3
0 8 AOS 0 0 0
0 4 0 0 0
2 0 INFORME GEETION JUBILACIONES PLAN. PPTO.
36 MESES 3 LOPPM INFOR.GEST 0
< 1 AO 2 AOS INSTRUM.AVANZ IWELESS LAN MTTO COMPRAS
2 0 LIDER. SITUAC GCIAESPC. POLICIA ACT. LEGISL.
1995 2 AOS 10 AOS GCIA. INTEGRA LIDERAZGO LEG. MUNIC
0 2 AOS 7 AOS PROTOCOL PTTO 2006 0
0 2 6 GES.PRES. 0 0
1985 15 MESES 16 0 0 0
0 0 0 CONTABILID TRIBUTACIO PROTOCOLO
2000 2 AOS 6 AOS DISEOWED 0 0
 73

0 2 AOS 0 0 0 0
0 1ao 6aos 0 0 0
0 2aos 2aos 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1AOS 2AOS 0 0 0
2 2 5 2 4 2 3 2 2 5 1 2 3 3 1 1 5 5 1 5 1 5 4 1 1
6MESES 0
3 3 4 4 4 1 3 2 3 3 1 3 5 4 1 1 4 5 1 2 1 4 5 1 1
0 7MESES 2AOS 0 0 0
3 4 3 0 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 1 1 5 5 1 4 1 5 4 1 1
2AOS 0
2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 3 1 1 4 5 1 2 1 4 4 1 1
1AO
2 4 5 5 4 1 2 4 4 5 4 4 5 5 1 1 5 5 1 4 1 5 5 1 1
2AOS
1 2 0 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 5 5 1 2 1 1 2 1 1
0 6 MESES
0 0 1 4 4 2 4 4 4 5 1 1 AO
1 1 4 1 0 4 0 0 04 1 4 4 1 01 0
1AO
1 5 1 5 5 5 5 4 4 4 2 5 5 5 1 1 1 1 1 5 1 1 5 1 1
2aos
2 5 1 4 1 1 2 1 2 4 1 1 4 5 1 1 1 1 1 4 1 1 4 1 1
18MESES
1 4 1 5 4 5 4 5 4 1 1 5 5 5 1 1 1 1 1 4 1 1 4 1 1
1AO
4 5 1 2 3 2 2 2 5 1 1 4 5 4 1 1 1 1 1 4 1 1 5 1 1
2AOS
2 2 1 1 1 1 2 4 5 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 2 aos
0 1 1 2 1 1 1 1 5 1 1 2 aos
1 1 1 1 Auto1cad 1 1 1 1proyect
1 1 1 1 1Contabilidad
3AOS
4 3 1 2 2 1 1 1 3 1 1 1 1 3 4 1 1 1 1 2 2 3 3 1 1
2AOS
1 1 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1
1AO
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