ORGANIZACINYGESTINDELAPREVENCIN

Tema1 ASPECTOSGENERALESSOBREADMINISTRACINYGESTINEMPRESARIAL

CAPTULO TTULO
1 OBJETIVOS DOCENTES.
2 ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
2.1. CONCEPTOS, FASES Y OBJETIVOS.
2.2. DECISIONES ESTRATGICAS, TCTICAS Y OPERATIVAS.
2.3. SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE Y DE GESTIN. CICLO OPERATIVO O DE
EXPLOTACIN.
2.4. CONCEPTO DE EFICACIA, EFICIENCIA Y SINERGIA.
3 CICLO DE CONTROL. ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN Y PROCESO DE MEJORA
CONTINUA.
4 HERRAMIENTAS TILES EN LA GESTIN EN PRL

1. OBJETIVOS DOCENTES

9 Aprender los conceptos de administracin y gestin de empresas en los cuales deber

desarrollar su actividad el responsable y tcnicos de PRL.

9 Comprender el proceso de toma de decisiones que sigue la Direccin de las

organizaciones para poder implicarse el tcnico de PRL en las mismas.
9 Conocer tcnicas de apoyo para la toma de decisiones, y que deber aplicar en el
desarrollo de su actividad preventiva.

2
 2. ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

2.1. CONCEPTOS, FASES Y TIPOS DE OBJETIVOS

Las personas
La infraestructura (hardware y software) y
Conjunto de elementos las tecnologas
ORGANIZACIN relacionados para conseguir El entorno de trabajo
unos fines

Recursos
Las fuentes financieras
Los materiales y servicios externos
ADMINISTRACIN
Administrador
PLANIFICAR Y Ciencia social y tcnica encargada de la planificacin y organizacin
ORGANIZAR de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc.) a nivel estratgico y de dirigir y controlar a nivel
GESTIN
Gestor
tctico y operativo una organizacin con el fin de obtener el mximo
Sistemas de gestin beneficio econmico o social posible, dependiendo de los fines
DIRIGIR Y CONTROLAR perseguidos por la organizacin.

Tanto la ADMINISTRACIN como la GESTIN

se fundamentan en la TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

FASES EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLANIFICACIN Decidir con antelacin qu se debe hacer, cmo

hacerlo, cuando, dnde y quin lo har

Determinar las actividades necesarias para conseguir

los objetivos
Agrupar las actividades en departamentos o secciones.
ORGANIZACIN
Asignar a los grupos de actividad un GESTOR

Delegar autoridad para llevar a cabo las actividades

Proveer a las actividades de recursos e informacin

GESTIN
DIRIGIR Integrar objetivos de la organizacin, de actividades y
de personas
Ejercer labores de liderazgo y motivacin

CONTROLAR Evaluacin del grado de consecucin de los objetivos

y toma de las decisiones oportunas

4
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

GESTIONAR

DIRIGIR 9 Tomar las decisiones estratgicas, tcticas y operativas para el

logro de objetivos en relacin con las polticas (CALIDAD, PRL,
AMBIENTAL,)y que estarn articuladas en la Misin, Visin y
Valores de la organizacin.

CONTROLAR
9P: Planificar, organizar, asignar recursos, establecer mtodos
de operacin y de control para el logro de los objetivos que
permitirn llevar a cabo las estrategias definidas.
A P
9D: Implantar lo planificado
C D 9C: Realizar el seguimiento de resultados e indicadores
9A: Actuar en consecuencia a los resultados obtenidos con
acciones correctivas, preventivas, proyectos de mejora y lecciones
aprendidas.

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

TIPOS DE OBJETIVOS

ECONMICO-FINANCIEROS ECONMICO-SOCIALES

9Con impacto en los accionistas y entidades 9Con impacto en la satisfaccin de necesidades y

financieras: Liquidez, Solvencia y Rentabilidad
econmica y financiera
9Para los socios: Crecimiento sostenible
9 Rentabilidad inversin en PRL
9 Reduccin de la importancia de los
riesgos (frecuencia, gravedad)
9 Reduccin costes accidentes
9 9 Mejora en la cultura preventiva en la organizacin
expectativas del personal de la organizacin (p.e. mejora
de la calidad percibida, mejora de la motivacin, desarrollo
profesional, seguridad en el empleo, )
9Con impacto en la satisfaccin de necesidades y
expectativas de la sociedad en general o del entorno
cercano de la organizacin (p.e. nivel de empleo de la
zona, patrocinios de actividades culturales y deportivas, )
9 Mejora en la seguridad y salud del personal (calidad
percibida en PRL por el personal)
9 Mejora en la cultura preventiva en la sociedad
9 Imagen de la gestin de PRL ante clientes
9

6
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

2.2. DECISIONES ESTRATGICAS, TCTICAS Y OPERATIVAS.

Para obtener una mejora continua de los resultados en una organizacin y en el personal (p.e. en PRL)
se debern tomar decisiones que pueden ser de tres tipos por su dimensin temporal:

Anlisis del DECISIONES POR SU DIMENSIN TEMPORAL

externo e interno

DECISIONES DECISIONES DECISIONES

ESTRATGICAS TCTICAS OPERATIVAS

Recursos
disponibles

DECISIONES ESTRATGICAS
Horizonte del efecto/resultados: Largo Plazo (>3 aos)
Orientadas al exterior
Ejemplos: Determinan la MISIN, VISIN, y VALORES de la organizacin, Diseo y lanzamiento de un
nuevo producto, creacin de un nuevo nicho de mercado, nueva localizacin de la fbrica o almacenes
intermedios, cambios en el sistema de distribucin del producto, proyectos de I+D+i, mejora en el ratio de
solvencia, y en los niveles de rentabilidad econmica y financiera a largo plazo.

DECISIONES TCTICAS DECISIONES OPERATIVAS

Horizonte del efecto/resultados:
Medio Plazo (1 2 aos)
Orientadas al interior
Desarrollan las acciones necesarias para
llevar a cabo las decisiones estratgicas.
Ejemplos: Ventas anuales prevista, Planes anuales
de produccin, de compras, precio del producto o
servicio para el prximo ao con determinacin de
los costes estndar previstos (costes fijos y variables
por unidad de producto o servicio, , nivel calidad en
productos, descuentos a clientes, resultado previsto
del ejercicio, niveles de pasivo a largo plazo y a corto
plazo, ratio de liquidez previsto, niveles de
rentabilidad econmica y financiera a corto plazo,
volumen de mano de obra previsto, objetivos anuales
para el logro de la poltica de calidad y comercial,
acciones preventivas, seleccin de proveedores, etc.
Horizonte del efecto/resultados:
Corto Plazo (meses, semanas, das)
Orientadas al interior
Desarrollan las acciones necesarias para llevar
a cabo las decisiones tcticas.
Ejemplos: Plan diario produccin, asignacin de
tareas y objetivos mensuales, semanales, diarios,
cantidad en cada pedido de materiales, modificacin
de tareas segn niveles de eficacia y eficiencia en
procesos, productos y servicios, acciones reparadoras
de fallos, acciones correctivas, atencin
reclamaciones, seguimiento de proveedores y
subcontratas, nivel de inspecciones en procesos,
productos o en servicios, etc.
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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

DECISIONES ESTRATGICAS
Estrategia social a nivel corporativo
CLASIFICACIN Alcance al conjunto de todos los
SEGN SU MBITO DE APLICACIN centros de trabajo o grupo de empresas
Estrategia a nivel negocio

Poltica en cada producto/servicio

Estrategia a nivel funcional

Proyectos de mejora en departamentos o en
TIPO DE ESTRATEGIAS procesos
TRAS UN ANLISIS DAFO

ANLISIS DEL ENTORNO PRL

A O
Amenazas Oportunidades

Puntos Estrategias Estrategias

fuertes F defensivas ofensivas

Puntos Estrategias Estrategias

D
dbiles de supervivencia de reorientacin

ANLISIS INTERNO
9

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

ESTRATEGIAS GENRICAS PORTER E INNOVACIN

INNOVACIN EN PRL
VENTAJA COMPETITIVA PRL Proceso mediante el cual se conciben nuevas
Coste reducido Diferenciacin ideas de mejora en PRL para usuarios,
clientes y personal de la organizacin, que
Liderazgo posteriormente se desarrollan y son finalmente
en costes Diferenciacin
Amplio

introducidas en los procesos y la gestin de

la organizacin o en el mercado en forma de
Segmentacin nuevos bienes y servicios.
MBITO

Segmentacin
por costes por
COMPETITIVO

diferenciacin Tipos de innovacin:

Reducido

9 Innovacin en procesos
9 Innovacin en mtodos de gestin
9 Innovacin en producto

Impacto de la innovacin
en PRL en la organizacin VENTAJA EN
DIFERENCIACIN

VENTAJA EN
COSTE
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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

ESTRATEGIAS TECNOLGICAS

Supondr la toma de decisiones acerca de qu tecnologas emplear, cmo desarrollarlas o adquirir las,
cmo emplearlas, tanto en el mbito de productos/servicios y en procesos, con alcance en cada sector del
mercado.

Matriz de Little Posicin tecnolgica PRL

Fuerte Media Dbil

Liderazgo Liderazgo Estrategia

Fuerte tecnolgico tecnolgico de seguidor

Seguidor Adquisicin
Liderazgo de
Media tecnolgico Nicho
tecnologa
mejora

Posicin Competitiva
Nicho Joint Venture Reconversin
Dbil
mejora

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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

ESTRATEGIAS SEGN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

CRECIMIENTO

Diversificacin

Expansin

ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

Saneamiento

Gestin de riesgos PRL por los

De cosecha
cambios de estrategia
Desinversin

Liquidacin

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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

DECISIONES TCTICAS Y OPERATIVAS

ORIENTADAS AL INTERIOR

EL SISTEMA EMPRESA
Subsistema del ciclo Subsistema del ciclo
de explotacin de capital
Flujosfsicos Flujosfinancieros
Aprovisionamiento Financiacin
Sistemas de gestin de inventarios Anlisis fuentes financieras
Subsistema directivo
y RRHH
FlujosdeinformacinyRRHH
Administracin y gestin.
Planificacin y Control

Produccin Inversin Informacin y comunicacin

Sistemas de planificacin y Anlisis de inversiones
control de la produccin:
MRP, JIT, TOC, etc. Gestin de los RRHH
Distribucin y comercializacin
Marketing, Ventas, Distribucin

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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

RBOL DE DECISIONES

DECISIONES
ESTRATGICAS

DECISIONES
TCTICAS

DECISIONES
OPERATIVAS

Subsistema del ciclo Subsistema del ciclo Subsistema directivo

de explotacin de capital y RRHH

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 CASO: EJEMPLO DECISIN ESTRATGICA EN PRL, CON LAS TCTICAS Y OPERATIVAS RELACIONADAS

DECISIN
ESTRATGICA

DECISIN
TCTICA 1

OPERATIVA 1.1.

OPERATIVA 1.2.

DECISIN
TCTICA 2

OPERATIVA 2.1.

OPERATIVA 2.2.

15

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

2.3. SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE Y DE GESTIN. CICLO OPERATIVO O DE EXPLOTACIN.

SISTEMA DE INFORMACIN CONTABILIDAD FINANCIERA OFICIAL

Inputs Outputs No suministra informacin

Balance til para la gestin en PRL,
Apuntes SISTEMA DE Cuenta de Resultados salvo que apliquemos lo
INFORMACIN indicado en el Tema 3 para
CONTABLE
Estado cambios patrimonio
contables Estado flujos de efectivo evaluar el efecto de la
Memoria Anual decisiones en PRL en los
Outputs.

SISTEMA DE INFORMACIN CONTABILIDAD DE GESTIN

TIL PARA LA TOMA DE DECISIONES
Inputs Outputs
Y EVALUAR RESULTADOS
Mrgenes unitarios
Costes Nivel de calidad
SISTEMA DE
Productos INFORMACIN del Sistema Productivo
defectuosos DE GESTIN Competitividad de los
productos....
Calidad Productos
9Coste Servicio PRL 9 ndices de siniestralidad
9Coste recurso preventivo 9 Indicadores de eficacia en la gestin de PRL
9Costes reconocimientos 9 Indicadores de eficiencia en la gestin de PRL
9Costes formacin PRL 9 ..
9Costes accidentes/incidentes, . 16
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

CICLO OPERATIVO O DE EXPLOTACIN

Plazoaceptadoparacobro
Descuentosprontopago? defacturas?
Descuentosporcantidad? Cuentaspendientes
decobro
CLIENTES
Cobrosaclientes
CICLO OPERATIVO
Tiempomedionecesarioparaelaboraroadquirirel Facturacin
producto,entregarelproductoyrecuperarlas
cuentaspendientesdecobraraclientes
TESORERA Engeneral,cuantomenorseaelciclooperativo
menoressernlasnecesidadesdeinversinen
activoscorrientes Menorpasivocorriente
EXISTENCIAS
Menoresgastosfinancieros

PROVEEDORES Nivelstock
Compras productosterminado?

Pagoaplazado? Produccin
AceptardescuentodeProveedores? Nivelstock
materiasprimas?
Nivelstock
productosintermedios? 17

CASO: EJEMPLOS DE EFECTO DE UN ACCIDENTE LABORAL EN EL CICLO OPERATIVO

1

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ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Liquidez: Capacidad de la empresa para atender sus obligaciones a corto plazo.
Patrimonio
Activono Fondos propios
Neto
corriente Pasivono
ACTIVO
EXISTENCIAS TOTAL corriente
PASIVO
Activo
CLIENTES Pasivo TOTAL
corriente
corriente
TESORERA
Activo Corriente Existencia s  Clientes  Tesorera
RATIO DE LIQUIDEZ (Current ratio) = Pasivo Corriente Pasivo Corriente

Indica la capacidad para pagar las deudas a corto plazo con el valor de los activos corrientes (solvencia a
corto plazo).
Puede tomarse como referencia general (no particular) un valor entre 2 y 1 para el ratio de liquidez.
Clientes  Tesorera
PRUEBA CIDA (Quick ratio, Acid-Test) =
Pasivo Corriente

Es ms exigente que el anterior, ya que considera como activos lquidos slo el dinero disponible en Tesorera
y los cobros pendientes de sus clientes.
Puede tomarse como referencia general (no particular) un valor mnimo de 1 para el ratio cido.
Tesorera
RATIO DE LIQUIDEZ INMEDIATA = Pasivo Corriente

Es el ratio de liquidez ms exigente ya que tan slo considera cmo activo lquido el dinero que tiene
disponible en Tesorera: caja y cuentas corrientes. 19

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

FONDO DE MANIOBRA (Working capital) = Activo corriente - Pasivo corriente

Es la cantidad de recursos propios y pasivo a largo plazo que est utilizando la empresa para
financiar activos corrientes.
No hay valores estndares para estos ratios, ya que dependen del tipo de negocio.
Debe realizarse un anlisis comparativo con los valores del sector, para ver si es un hecho
diferencial de la empresa o si, por el contrario, manifiesta un problema de liquidez.
Debe realizarse un anlisis horizontal, observando la evolucin de los ratios antes de tomar
decisiones.
Anlisis paralelo en el Fondo de maniobra: Aunque el fondo de maniobra sea positivo, debe
siempre analizarse la composicin del activo corriente. Podra suceder, por ejemplo, que la
empresa disponga de un fondo de maniobra muy elevado por tener que financiar un stock de
productos terminados fuera de lo normal y que no es capaz de vender.
Clientes  Tesorera
N DE DAS DE PAGO =
Gastos Medios Diarios

Indica el nmero de das de gastos que la empresa puede atender con su liquidez actual.
No hay un valor estndar para este ratio, lo que si parece claro es que si la empresa tan slo
tiene cubiertos los gastos de los prximos 3 das, la situacin de liquidez puede ser dramtica.
Un valor aceptable puede ser, por ejemplo, tener cubiertos los pagos del prximo mes,
trimestre o semestre, segn el tipo de negocio.
Siempre debe realizarse un anlisis horizontal de la evolucin de ste ratio en los ltimos aos,
y contrastarlo con la media del sector. 20
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

RATIOS DE SOLVENCIA

Solvencia: Capacidad de una empresa o pas para hacer frente a sus obligaciones a largo plazo.
La solvencia tambin puede describirse como la capacidad de una empresa o de un pas para
realizar inversiones a largo plazo (activo no corriente) con financiacin a largo plazo. Estas
inversiones son necesarias para posibilitar la expansin o crecimiento a largo plazo de la empresa o
del pas. Patrimonio
Activono Fondos propios
FM Neto
corriente
ACTIVO Pasivono
TOTAL corriente
PASIVO
Activo
Pasivo TOTAL
corriente
corriente

RATIO DE SOLVENCIA Fondos propios Pasivo no corriente


Activo no corriente
Indica la disponibilidad de activos fijos para el pago de las obligaciones a largo plazo de la
empresa.
Ratio mayor que 1 (pero no muy elevado) es bueno ya que se dispone de un Fondo de maniobra
(FM) para atender necesidades de activos no corrientes, y en general la deuda a largo plazo es
mas rentable que la deuda a corto plazo. 21

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

Patrimonio
Activono Fondos propios
Neto
corriente
ACTIVO Pasivono
TOTAL corriente
PASIVO
Activo
Pasivo TOTAL
corriente
corriente

RATIO DE SOLIDEZ ActivoTotal


Pasivo Total
Indica cunto de los activos totales tiene la empresa para pagar su Pasivo total (Pasivo no
corriente y Pasivo corriente). ste ndice debe ser mayor que 1:
a) Si fuera = 1, la empresa ya no tiene capital propio.
b) Si fuera <1, la empresa est en una posicin de prdidas.
c) Si fuera >>1, implica que la empresa se est financiando exclusivamente con su Patrimonio, y
no es conveniente llegar a esta situacin en la mayora de los casos.
Evidenciar un nivel de solvencia adecuado, es muy importante para aquellas empresas que
necesitan altas inversiones en activos fijos (por ejemplo, casi todo tipo de industrias y los
propios estados para financiar infraestructuras de transporte o de servicios sociales). Las
entidades financieras lo tienen muy en cuenta cuando se les presentan solicitudes de
financiacin de inversiones a largo plazo por las empresas y los estados, al igual que los
potenciales inversores y los propios accionistas, para requerir una menor o mayor prima de
riesgo por no recibir el inters o ganancia deseada en el plazo estipulado. 22
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

RATIOS DE RENTABILIDAD

RENTABILIDAD ECONMICA
ROA (Return over Assets) o ROI (Return over Investment) es la rentabilidad generada por la
inversin en activos.
Beneficio BAII (EBIT)
ROA
Activo Total

ROA evala la capacidad para generar valor por los activos.

Analizando su evolucin en varios aos se puede determinar si el incremento o disminucin del
activo mejora su utilidad o rentabilidad.
ROA puede desarrollar en los siguientes elementos para entender mejor su variacin en el tiempo:
ROA = Margen de Ventas x Rotacin del activo
BAII Ventas
ROA x
Ventas ActivoTotal
Mejora del ROA:
a) Si por cada de venta se obtiene ms margen de beneficio (aumenta Margen de ventas)
Mayor ROA
b) Si se mejora la utilidad del activo fijo, incrementando las ventas con el mismo activo (aumenta
rotacin de activos) Mayor ROA 23

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

RENTABILIDAD FINANCIERA
BeneficiodespusdeimpuestosBDI
ROE (Return on Equity) ROE
Rentabilidad de los fondos propios. Fondospropios

Se utiliza tambin para determinar el valor de compra de acciones de una empresa. Aunque
el precio de la acciones estn ms fuertemente determinada por las ganancias por accin,
seguramente tendr mayor valoracin la accin de una empresa con un ROE del 20% que el de una
empresa con un ROE del 10%.
La rentabilidad financiera o de los fondos propios se puede desarrollar en tres elementos
importantes para entender mejor su evolucin:
ROE = Margen Ventas x Rotacin Activo x Apalancamiento financiero
Beneficio Ventas ActivoTotal
ROE x x
Ventas ActivoTotal FondosPropios
Mejora del ROE:
a) Si por cada de venta se obtiene ms margen de beneficio (aumenta Margen de ventas)
Mayor ROE
b) Si se mejora la utilidad del activo fijo, incrementando las ventas con el mismo activo (aumenta
rotacin de activos) Mayor ROE
c) Si se incrementa la financiacin de activos con deuda externa y no con fondos propios (mayor
apalancamiento financiero) Mayor ROE
24
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

CASO: EJEMPLO DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO vs UTILIDAD DE LOS FONDOS PROPIOS

Se adquiere un local valorado en 100.000 , y se pagan 20.000 al contado y el resto de 80.000

se financian mediante prstamo. Transcurrido un ao, se vende el local en 150.000 , se devuelve
el prstamo de 80.000 y se pagan 3.000 de intereses.
a) Si se hubiese adquirido el local con fondos propios, la utilidad de los fondos propios
hubiera sido:
Gananciagenerada 50.000
 50%
Fondospropios 100.000

b) Si se solicita financiacin externa por 80.000 , la utilidad de los 20.000 de fondos propios
se incrementa:
Gananciagenerada 50.000 3.000 47.000
 235%
FondosPropios 20.000 20.000

Siempre que el activo objeto de inversin genere una ganancia superior a los intereses de
financiacin externa, la utilidad de los fondos propios aumentar.
La empresa con apalancamiento financiero alto obtiene mayor rentabilidad de los fondos
propios si se cumple lo previsto. Pero si la inversin no genera una ganancia superior al inters
de la financiacin externa, la empresa perder mucho ms dinero que si no se hubiese
solicitado financiacin externa..
25

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

2.4. CONCEPTO DE EFICACIA, EFICIENCIA Y SINERGIA.

EFICACIA DEL PROCESO

Resultados obtenidos vs resultados planificados
Requisitos

(Enfoque de la ISO 9001)

PLANIFICACIN
RECURSOS
(ENTRADAS)
- Materiales
- Resultado
proceso anterior PROCESO
PRODUCTOS
Conjunto de actividades relacionadas que RESULTADOS
- Personal
+
transforman elementos de entrada en resultados
- Infraestructura Otros elementos
- Ambiente trabajo

EFICIENCIA DEL PROCESO

Resultados obtenidos vs recursos consumidos
(Enfoque de la ISO 9004)
26
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

EFICACIA Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Resultado obtenido (Norma UNE EN ISO 9000)
EFICACIA
Resultado planificad o
NUds.producidas (buenas) enelmes
Eficacia proceso produccin =  x100%
NUds.planificad asparaelmes
Presupuestosaceptadosenelmes
Eficacia proceso comercial = x100%
PresupuestoTotalplanificadoparaelmes

EFICIENCIA Relacin entre el resultado obtenido y los recursos utilizados.

(Norma UNE EN ISO 9000)
Resultado obtenido
EFICIENCIA
Recursos utilizados
En actividades de produccin es usual utilizar el trmino productividad en lugar del trmino
eficiencia:
Ejemplo Productividad de un factor
N Uds. producidas buenas
Productividad hora de trabajo = N Uds/ hr
N Hrs. hombre consumidas
Ejemplo Productividad global
Valorproduccin
Productividad Global = Valor recursos consumidos  /
27

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

Tomando como referencia los indicadores de siniestralidad, podemos definir indicadores

de eficacia y eficiencia en la gestin de PRL.

INDICADORESDESINIESTRALIDAD

28
 CASO: EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA EN PRL
1

29

CASO: EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICIENCIA EN PRL

1

30
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

SINERGIA Del trmino griego synergo cooperacin

Es el resultado de la accin conjunta de dos o ms elementos de un sistema, caracterizada por tener un

efecto superior al que resulta de la simple suma de los efectos de las acciones individuales de cada
elemento.
La sinergia positiva hace que los elementos que forman parte de un sistema estn coordinados y cooperan
para que el resultado del sistema sea superior a la suma de los resultados individuales. Implica la
utilizacin de todas las capacidades distintivas de su personal directivo, tcnicos y operarios, para
aprovechar las ventajas competitivas disponibles y obtener una mejora continua en la eficacia y
eficiencia de los resultados de la organizacin y en el personal.

Capacidades Ventajas
distintivas del competitivas de
personal la organizacin Mejora continua de la
SINERGIA eficacia y eficiencia
en los resultados de la
organizacin y del personal

Si una organizacin tiene administradores, gestores, y personal que no contribuyen positivamente a la mejora
continua de los resultados de la organizacin, la eficacia en el cumplimiento de objetivos y la eficiencia en el
consumo de recursos para el logro de dichos objetivos, se vern afectadas negativamente, y en este caso se
presenta una situacin de sinergia negativa.

31

3. CICLO DE CONTROL, ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN, PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

CICLO DE CONTROL PDCA (PHVA) o Rueda de Deming

Acciones en base a resultados: Poltica
Reparaciones Objetivos
Acciones correctivas Planificacin general
Acciones preventivas Planificacin por procesos
Lecciones aprendidas Validacin procesos
Procedimientos-Mtodos
Formacin
A P

Verificaciones, inspecciones
C (V) D (H) Ejecucin procesos
Seguimiento resultados Control de procesos

32
CICLO DE CONTROL, ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN, PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN Y PDCAs EN BLOQUES DE PROCESO

UNE EN ISO 9000

A P
C D

A P
C D

A P A P
C D C D

A P
C D

33

CICLO DE CONTROL, ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN, PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Son de utilidad para conducir los sistemas de gestin por parte de la direccin de cualquier tipo de
organizacin, y se pueden tener como referencia a la hora de definir la poltica (estrategia a largo
plazo) de calidad, ambiental, de PRL, etc.

34
CICLO DE CONTROL, ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN, PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

MODELO EUROPEO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

Similar a los criterios de autoevaluacin de UNE EN ISO 9004 Sistema de gestin de la calidad:
xito sostenido

9001

14001

OHSAS 18001

Realimentacin de la mejora continua

Proyectos de mejora + Lecciones aprendidas (UNE 66178 Proceso de mejora continua)
35

CICLO DE CONTROL, ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN, PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

PROCESO DE MEJORA CONTINUA UNE 66178 2004 SISTEMAS DE GESTIN DE LA

CALIDAD: GUA PARA LA GESTIN DEL PROCESO DE
MEJORA CONTINUA

36
CICLO DE CONTROL, ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN, PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

EJEMPLO DIAGRAMA BLOQUES DE PROCESOS DEL SISTEMA 9001

DESPACHO PROFESIONAL

37

CICLO DE CONTROL, ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTIN, PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

EJEMPLO DIAGRAMA BLOQUES DE PROCESOS

FARMACIA

38
 4. HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

Las mismas herramientas que se utilizan para resolucin de problemas en la gestin de calidad en
una organizacin son totalmente de aplicacin en la gestin de PRL y deberan ser utilizadas por los
Tcnicos de PRL en los sistemas de gestin PRL.

Se recoge un listado de las mismas extrado de la norma UNE 66178 Sistemas de gestin de la
calidad: Gua para la gestin del proceso de mejora continua.

Todas las herramientas indicadas son tiles para el anlisis de datos e informacin para la toma de
decisiones, en la gestin de PRL. Vamos a comentar y mostrar ejemplos de algunas de ellas,
seleccionadas por su facilidad de aplicacin para la identificacin de causas de accidentes,
incidentes o actos inseguros y para representar la informacin recopilada , con el objetivo de
disminuir el riesgo de tomar decisiones in correctas.

39

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

40
HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

41

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

Herramienta Utilidad en PRL

Registrar datos de siniestralidad, actos inseguros o condiciones peligrosas
Hoja de datos con
segn caractersticas de la organizacin (por turnos de trabajo, por tipo de
estratificacin
servicio o producto, por centro de trabajo, por causas de accidentes, etc.)
Visualizar los datos de frecuencias de accidentes, actos inseguros o
Histograma de frecuencias
condiciones peligrosas, causas de accidentes, etc.
Diagrama de Pareto Determinar las causas principales por el efecto o costes que generan
Identificar el mayor nmero posible de causas que originan siniestralidad,
Diagrama Causa-Efecto
actos inseguros o condiciones peligrosas
Identificar la relacin entre inversin en PRL y siniestralidad, entre inversin en
Diagrama de correlacin formacin de PRL y siniestralidad, y cual es el % de variacin en
siniestralidad al modificar el nivel de inversin en PRL.
Visualizar las fases, procesos o actividades de un proyecto o trabajo a realizar,
obteniendo el camino crtico. En los procesos que formen parte del camino
Diagrama de Gantt
crtico no se puede permitir ningn retraso, y por lo tanto debern ser objeto
de mayor inversin en PRL
Diagrama en rbol Para visualizar el desarrollo de estrategias y objetivos en PRL
Para visualizar las decisiones y actuaciones para actuar ante contingencias o
Diagrama de decisin
emergencias en PRL.
Grfica de tendencias y contribucin a utilizar segn la informacin de PRL
Grficas de seguimiento
que se desea mostrar.
42
HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS CON ESTRATIFICACIN

Ejemplo:
Tipo de errores (actos inseguros) en PRL que han conducido a prdidas de tiempo en produccin
por producto (A, B, C, D, E)

Turno de maana Perodo 2011-2013

Proceso Tipo Asignatura

Producto
Totales
causa error A B C D E

X 1 2 3 2 1 4 12
2 3 4 1 2 3 13
3 1 2 2 2 0 7
Subtotales 6 9 5 5 7 32

Y 1 1 2 1 1 2 7
2 1 3 2 4 2 12
3 2 1 1 3 2 9
Subtotales 4 6 4 8 6 28

X+Y 1 3 5 3 2 6 19
2 4 7 3 6 5 25
3 3 3 3 5 2 16
Subtotales 10 15 9 13 13 60
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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

HISTOGRAMA
Representacin grfica de una variable, generalmente en diagrama de lneas o de barras, donde se
indica la frecuencia de los valores representados. Sirven para obtener una primera vista de la
distribucin de la poblacin o la muestra, respecto a una caracterstica cuantitativa de la misma y
que es de inters para el observador.

Ejemplo: Horas de trabajo perdidas por cada accidente o incidente laboral

Perodo Enero 2011 Diciembre 2013
Fabricacin Producto X

Hrs/ Accidente
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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

Ejemplos:

Tipodeaccidente(1,2,3) NincidentesporDepartamento
Perodo20122013 (A,B,C,DyE)
Perodo20122013
Frecuencia Frecuencia
20 16
18 14
16
12
14
10
12
10 8

8 6
6 4
4
2
2
0
0
A B C D E
1 2 3 Tipo error
Asignatura

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

Diagramas de barras compuesta

Se usa para representar dos variables, y la altura de la barra representa la frecuencia simple de las
modalidades o categoras de la variable, siendo la altura proporcional a la frecuencia simple de cada
modalidad.

Ejemplo:
Horas Formacin en PRL
Perodo Enero 2011 Diciembre 2013

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

DIAGRAMA PARETO
Como resultado del anlisis de las factores, elementos o causas que contribuyen a un mismo efecto o
resultado, observamos que en mltiples ocasiones unos pocos factores son responsables de la mayor
parte de dicho efecto. Esto se conoce como Principio de Pareto. Tambin se le conoce como regla
del 80/20 (el 80 % del resultado lo genera el 20 % de los elementos).

Ejemplo: GRFICO PREVIO AL PARETO

Costes por tipo de accidente (A, B, C, D, E, F)

Coste en Miles
Tipo de accidente

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

DIAGRAMA PARETO CON LA INFORMACIN DEL GRFICO PREVIO

Costes acumulados por tipo de accidente (A, B, C, D, E, F)

% Total Costes

Tipo de accidente

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

Podemos representar en un solo grfico los valores del grfico previo y el Pareto acumulado.
Para ello disponemos dos ejes verticales cada uno con la Ud. de medida correspondiente:

Coste en Miles % Total Costes

E B D A G C H J N M
Tipo de accidente

49

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama causa-efecto, consiste en representar en
un diagrama (que por su estructura se denomina espina de pez), todas las potenciales causas de
un problema, error, defecto o accidente laboral en nuestro caso.

La MEJOR ACCIN es la que ataca la CAUSA

El MEJOR CONTROL es el que vigila la CAUSA
Para proponer causas se utiliza el BRAINSTORMING.

Nivel 1
Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

50
 CASO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO EMPRESA ALUMNO MASTER SUSPENSO ASIGNATURA

Suspenso
asignatura

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

DIAGRAMA DE CORRELACIN
Para confirmar la existencia de relacin entre dos factores y el tipo de la misma, y siempre
considerando que puede presentarse influencia de terceros factores no consideradas en el anlisis.

Coeficiente r de correlacin lineal (en funcin de las coordenadas de los puntos):

52
HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

Ejemplo:

Da
Da

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

Coeficiente r2 de determinacin

Indica el tanto por uno o el tanto por ciento de la relacin real entre dos factores o variables (Y, X),
es decir, la proporcin en que varia Y como consecuencia de lo que ha variado X. El resto, o lo
que falta para la unidad o para el 100%, es lo que vara Y debido a otras causas ajenas a X,
llamadas de azar o simplemente otras causas:
 1
Para el caso anterior: r = 0,416 r2 = 0,173

ste valor de r2 quiere decir que la variacin de Y, no se puede explicar en

gran parte por la variacin en X, y que por lo tanto, EXISTEN OTRAS CAUSAS
ajenas a X que afectan en gran medida a Y.

54
HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL
DIAGRAMA DE GANTT Duracin
Actividades (Semanas) Precedentes
Herramienta fundamentalmente
grfica, que visualiza la a Recepcionareledificio 1
planificacin de las tareas o b Pedidoyrecepcindelsoftware 5 a
procesos implicados en un
proyecto, y en casos sencillos, se c Trabajosdeacondicionamientodeledificio 8 a
puede identificar el camino crtico. 3 a
d Pedidoyrecepcindelhardware
En las actividades del camino
crtico no se podr permitir ningn e Conectarelementoshardware 1 c
incidente en PRL, y un accidente 6 b&c
f Instalacinsoftware
implicar un incremento en el
tiempo total del proyecto o g Pruebasparcialessoftware 2 d&e
trabajo. 4 f&g
h Pruebadetodoelsistema
Actividades
h
h
g g
f f
e e
d d
c
c CAMINO CRTICO
b b
a a Tiempo

1 4 6 9 10 12 15 19 Total duracin Proyecto 55

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

DIAGRAMA DE RBOL

Un diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar
algn objetivo final. En mejora de la calidad y reduccin de siniestralidad en PRL, los diagramas de
rbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una mejora,
y mostrar al despliegue de objetivos y acciones relacionadas con la mejora.

Nivel1 Nivel2 Nivel3

Estratgico Tctico Operativo

Accin1.1
Objetivo1
APARTADODE Accin1.2
LAPOLTICADE
PRL
Objetivo2 Accin2.1

56
HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

DIAGRAMA DE DECISIN
El diagrama de procesos de decisin (Process Decision Program Chart PDCP) permite analizar las
fases a desarrollar para la consecucin de un objetivo, identificando potenciales contingencias no
deseadas y estableciendo contramedidas especficas para contrarrestar dichas contingencias.
XContramedidainadecuadaodifcildeaplicar
OContramedidaseleccionada

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

DIAGRAMA MATRICIAL PARA PRIORIZACIN PROYECTOS DE MEJORA

CRITERIOS
Impactoenla Impactoenotros
Costode Rapidezde PRIORIDAD
PROYECTOS satisfaccindel %Ponder. aspectosdel %Ponder. %Ponder. %Ponder.
implantacin implantacin
cliente negocio

A 3 45,0% 3 12,5% 3 40,0% 1 2,5% 2,95 29%

B 5 45,0% 5 12,5% 3 40,0% 5 2,5% 4,2 42%

C 1 45,0% 3 12,5% 5 40,0% 3 2,5% 2,9 29%

Totales 10,05 100%

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HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

GRFICOS DE TENDENCIAS Y CONTRIBUCIN

UNE 66 175 GUA PARA LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE INDICADORES
De aplicacin en PRL para el seguimiento de diferentes tipos de indicadores en la gestin de PRL. Se
debe conocer la utilidad de cada uno de ellos, la cual se indica con ejemplos en el texto bajo cada
grfica.

59

CASO: EJEMPLO EN PRL DE UN GRFICO DE LNEAS VALORES PARCIALES

60
 CASO: EJEMPLO EN PRL DE UN GRFICO DE LNEAS VALORES ACUMULADOS

61

HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

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 CASO: EJEMPLO EN PRL DE UN GRFICO DE BARRAS

63

CASO: EJEMPLO EN PRL DE UN GRFICO DE SECTORES

64
HERRAMIENTAS DE UTILIDAD EN LA GESTIN DE PRL

65

CASO: EJEMPLO EN PRL DE UN GRFICO RADIAL

66
CASO: EJEMPLO EN PRL DE UN GRFICO DE BARRAS ACUMULADAS

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