Presupuesto Maestro

MONOGRAFA DE PRESUPUESTO MAESTRO
MODELOS CUANTITATIVOS
CPC: JHON FUENTES TORRES
GRACIEL LUCHANA DELGADO PACHECCO
CUSCO LA CONVENCION
-2016-
Dedicamos:
A nuestros padres y docentes que

nos guiaron en el desarrollo de
este trabajo monogrfico
2 Graciel Luchana Delgado Pacheco

NDICE
INTRODUCCIN.........................................................................................4
PRESUPUESTO MAESTRO.......................................................................5
Importancia...............................................................................................6
Beneficios de Presupuesto:......................................................................6
Ventajas y limitaciones.............................................................................7
Clasificacin de los presupuestos............................................................8
reas funcionales de la empresa............................................................11
METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO
....................................................................................................................11
1.Labor de concientizacin.....................................................................11
2.Determinacin de las caractersticas propias de cada empresa.........12
3.Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto. 13
4.Comit de presupuestos......................................................................14
5.Director del presupuesto......................................................................15
6.Manual de procedimientos...................................................................16
7.reas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto...........17
8.Modelo de planeacin de utilidades....................................................17
PROCESO DEL PRESUPUESTO MAESTRO..........................................24
PRESUPUESTO DE OPERACIN........................................................24
1.Presupuesto de ventas o ingresos......................................................24
2. Presupuesto de produccin................................................................25
3.Presupuesto de gastos de ventas y administrativos...........................26
4.Presupuesto de costo de artculos vendidos.......................................26
ESTADO DE GANACIAS Y PRDIDAS PROYECTADAS........................27
ESTADO DE FLUJO DE CAJA..................................................................27
PRESUPUESTOS DE INVERSIN...........................................................27
PRESUPUESTO DEL BALANCE GENERAL............................................28
CONCLUSIN...........................................................................................29
BIBLIOGRAFA..........................................................................................30

INTRODUCCIN
El presente trabajo denominado Presupuesto Maestro, como plan
integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto
a las operaciones y recursos que forman parte de una Empresa privada
para un determinado perodo tiene como finalidad de lograr los objetivos
fijados por la gerencia en una fecha determinada donde incluye el objetivo
de utilidades y el programa coordinado para lograrlo pronosticando as
sobre un futuro incierto, claro que esto involucra a algn riesgo.
Es muy importante aplicar este presupuesto en las diversas Empresas
privadas de acuerdo a sus necesidades o requerimientos de informacin.

PRESUPUESTO MAESTRO
El Presupuesto Maestro consiste en la agrupacin de las lneas de

actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas
parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del Presupuesto Maestro
empiezan con la estimacin de la variable que va a condicionar el
desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto
plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la
presentacin de los estados provisionales que van a recoger de manera
global las estimaciones previamente realizadas; La presentacin y
contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros
formuladas por las empresas al final del ejercicio econmico, con la nica
diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros
provisionales deber desarrollarse previamente un conjunto de los que se
podra denominar Presupuestos Intermedios.
La mayora de las empresas basan su sistema presupuestario en la
previsin de la cifra de ventas; sin embargo, en situaciones especiales los
factores condicionales del sistema empresarial pueden ser otros, tales
como: capacidad de produccin, materias primas, especializacin del
personal, etc.
Por ejemplo, cuando se prev que el mercado puede absorber toda la
produccin, el factor que determina el nivel de produccin es la capacidad
mxima de produccin de las instalaciones. Otro ejemplo, si la produccin
depende del aprovechamiento de determinados recursos naturales o de la

utilizacin de materiales, que pueden utilizarse de manera limitada en
ciertas cantidades, los factores limitativos sern la cantidad y la
composicin de las materias primas suministrables.
La especializacin del personal podr representar, en situaciones
especiales, otro factor condicionante.
En estos casos, en lugar de comenzar el proceso de presupuestacin con
el volumen previsto de ventas, deber comenzar con la estimacin del
factor que se ha tomado como base.
Importancia
Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades
que reflejan el comportamiento de indicadores econmicos como las
fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y tasas de inters,
que permite a la entidad mantenerse en el mercado competitivo, puesto
que disminuye la incertidumbre en los riesgos asumidos y por tanto otorga
una mayor exactitud en los resultados finales del negocio. As mismo,
juega un papel importante en aspectos administrativos, contables y
financieros.
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en
da una de las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva
financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente
coordinado, la administracin tendr solo una idea muy vaga respecto a
dnde dirigirse o a donde se dirige la empresa. Por lo tanto, la importancia
radica precisamente en contar con un sistema presupuestal como un
instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los
recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y
dbiles de la empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin
interna de esfuerzos. Planear y controlar las operaciones constituyen la
esencia de la planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal
provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los
resultados proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales
no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas.
Beneficios de Presupuesto:
a) Obliga a definir objetivos bsicos de la empresa.
b) Obliga a cada una de las gerencias a planear antes de actuar,
determinando as responsabilidades.
c) Facilita el control de las actividades de la empresa.
d) Obliga a realizar auto anlisis en cada perodo.
Ventajas y limitaciones

Ventajas.
Permite determinar si los recursos estarn disponibles para
ejecutar las actividades y se procura la consecucin de los mismos
Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores

beneficios a la entidad.
Da una base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a

seguir (financiamiento, compras, inversiones, produccin, ventas,
etc.), las cuales pueden ser replanteadas si despus de evaluarlas
no son las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los

recursos,
Ayuda a optimizar recursos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y

actividades de la empresa.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera

traer consecuencias negativas.
Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.
Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado

contra lo presupuestado, mediante anlisis, revisin, e
interpretacin, para la formacin de un juicio, as como proceder a
lo conducente, lo que servir en las decisiones futuras, eficiencia,
eficacia y desde luego en un costo ptimo.
Limitaciones
Estar basado en estimaciones o pronsticos, que son susceptibles
de errores, y a imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia
del mercado, actuacin de la competencia, prdida en el poder
adquisitivo de la moneda, etc.
Es slo una herramienta de la administracin, un plan

presupuestario se disea para que sirva de gua a la
administracin y no para que la suplante.
Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio el control

presupuestal, se puede confiar demasiado en l, cayendo en
errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo.

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, los
resultados pueden no ser inmediatos.
Clasificacin de los presupuestos

1. Por el tipo de empresa.
a) Pblicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas

Descentralizadas, etc. para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.
b) Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como

instrumento de su Administracin.
2. Por su contenido.
a) Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan

los elementos medulares de un presupuesto de la entidad.
b) Auxiliares. Son los que muestran en forma analtica, las

operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que
integran la organizacin de la Compaa.
3. Por su forma.
a) Flexibles. Estos consideran anticipadamente, las variaciones que

pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios
o fluctuaciones propias, lgicas o necesarias.
b) Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del

periodo presupuestario o en el curso de varios. La razonable
exactitud con que se han formulado, obliga a la Institucin a
aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de
apegarse lo mejor posible a su contenido.
4. Por su duracin.
a) Cortos. Los que abarcan un ao o menos.
b) Largos. Los que se formulan para ms de un ao.
5. Por la tcnica de valuacin.

a) Estimados. Son los que se formulan sobre bases empricas; sus
cifras por ser determinadas sobre experiencias anteriores,
representan una probabilidad ms o menos razonable de que
suceda lo que se ha planeado.
b) Estndar. Son aquellos que, por ser hechos sobre bases

cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades
de error, por lo que sus cifras representan los resultados que se
deben obtener.
6. Por su reflejo en los estados financieros.
a) De Posicin financiera. Muestra la posicin esttica que tendra la

Empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las
predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como
Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
b) De resultados. Muestran las posibles utilidades o prdidas a

obtener en un periodo futuro.
c) De costos. Se preparan tomando como base, los principios

establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan a un periodo
futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total o
cualquiera de sus partes.
7. Por las finalidades que pretende.
a) De promocin. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de

Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y
los egresos que hayan de efectuarse en el periodo presupuestal.
b) De aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.

Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los
recursos con que se cuenta, o habr de contar la Empresa, segn
lo proyectado.
c) De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las

operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades
o compaas filiales.
d) Por reas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea

cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas o
niveles de responsabilidad, en que se divide una organizacin.
e) Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado

normalmente, por dependencias gubernamentales,

descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su
cargo.
f) Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las

experiencias habidas. Es til ante la desmedida y continua
elevacin de los precios, las exigencias de actualizacin, de
cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los
niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin
extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones,
obsolescencia, etc.
g) Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza,

especialmente en la Iniciativa Privada.
8. De Trabajo.
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su
desarrollo ocurre normalmente en las etapas de previsin,
planeacin y formulacin y contempla:
a) Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando

las operaciones estimadas por cada departamento. Con base en
ellos, se desarrollan los:
b) Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior

a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobacin, es
decir, un estudio que generalmente da lugar a ajustes, de quienes
afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en l:
c) Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer,

coordinar, y controlar en el periodo al cual se refiera. La
experiencia obtenida con este tipo de presupuestos, dar lugar a la
elaboracin de:
d) Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo,

dinero, y esfuerzo ya que slo se hacen o se ajustan los que
tengan variacin substancial, pero deben ser revisados
continuamente.
En resumen, tambin podramos decir que los presupuestos se dividen en
operativos, financieros, y de inversiones permanentes para adquisiciones
de activo fijo, denominados tambin de capital. Adems, como
mencionamos, pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo
plazos y existe una subdivisin ms, el llamado: presupuesto base cero.

Por su parte, el presupuesto integral o maestro, rene los diferentes
presupuestos y representa las estimaciones de todas las transacciones de
inversiones, ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente,
incluyendo estados financieros pro-forma o proyectados.
Por ltimo, podemos decir que el concepto de contabilidad por reas y
niveles de responsabilidad (una clasificacin ms) es un factor importante
del proceso presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo
administrativo conocen cules son sus responsabilidades y a quienes
deben reportar. Un gerente que planee un segmento especfico ser
responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una
organizacin estructurada sobre reas bsicas o bien por niveles o
centros de responsabilidad.
reas funcionales de la empresa

El presupuesto se utiliza en todas las reas de la empresa, pero se
identifica con las siguientes:
Ventas: Para determinar las estimaciones de ingresos, gastos de
distribucin, mercadotecnia y publicidad, comisiones de ventas,
etc.
Produccin: Costo de produccin, inventarios de materiales,
inventarios de productos terminados, etc.
Compras: Para determinar los abastecimientos requeridos por la
organizacin.
Administracin: Gastos de administracin, etc.
Finanzas: Gastos financieros, intereses, comisiones bancarias,
etc.
METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL

PRESUPUESTO
1.Labor de concientizacin
Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo.
Desde el punto de vista operativo la concienciacin es crucial porque en
ella recae la ejecucin de lo que la direccin se propone en materia fabril
y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los
cuadros gerenciales sobre la ventaja de la adopcin de un sistema
presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las
empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del
medio. En la fase de concientizacin es importante tener presente lo
siguiente:

a. Para prever conflictos organizacionales, es indispensable
que los objetivos trazados por la direccin sean
cuantificables, claros y alcanzables.
b. Quienes planean deben proponer un conjunto de

alternativas, estudiarlas y seleccionar las ms favorables,
evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el
mercado y el grado de aceptacin por parte de quienes
ejecutarn los planes.
c. Los planes no deben superar el potencial productivo,

comercial y financiero de las empresas y tampoco
trascender las habilidades de quienes las desarrollan.
d. La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles,

acabar con la iniciativa de sus ejecutores ni presentar
mrgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la
ambigedad o la subjetividad.
e. Los planes deben generar el compromiso de los

planificadores y ejecutores, propiciar la participacin activa
en su diseo de todos los integrantes de la organizacin.
2.Determinacin de las caractersticas propias de cada empresa

Las variables relacionadas a continuacin son importantes en el
diagnstico interno, que representa un factor fundamental de la
planeacin, la cual adquiere expresin monetaria mediante el
presupuesto.
a) Situacin financiera: El Estado Financiero de las empresas con
respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos
de propiedad, y los ndices de lucratividad, repercuten sobre las
posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o gestionar la
concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes y
servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras,
los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la
obtencin de fondos que aunados a la generacin interna de
recursos, condicionarn las decisiones a tomar en reas como la
investigacin, el acometimiento de proyectos, y el estudio de las
oportunidades de crecimiento, permitiendo dilucidar las
posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentando las bases
para establecer si las estrategias competitivas se sustentarn en el
crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.
b) Eficiencia y productividad: La Eficiencia comprende las acciones

puestas en prctica para minimizar el tiempo invertido entre la
adquisicin de insumos y la comercializacin de productos, en

tanto que la Productividad se expresa como la produccin por
horahombre u horamquina. Estos resultados dependen de
elementos como la actualizacin tecnolgica, la distribucin
funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los ndices
de Eficiencia, que guardan estrecha relacin con el sistema
logstico y la naturaleza de los procesos administrativos, y los
coeficientes de Productividad, tiene influencia notable sobre los
costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En este
contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos
empresariales.
c) Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por

la modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del
reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su
influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la
competitividad en precios y calidades.
d) Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino

seleccionado para respaldar la operacin normal o la expansin de
actividades gravitar en el presupuesto, dada la influencia de los
diversos canales de financiacin sobre la amortizacin de
capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin de
intereses. De la misma manera la poltica de inventarios se
reflejar en los presupuestos de compras y produccin, y las
polticas de salarios y de crdito se expresarn presupuestalmente
en los valores de la nmina, la comercializacin y los flujos
monetarios.
3.Actividades que realizan las personas encargadas del presupuesto

De manera sinttica, se realiza la siguiente secuencia de actividades:
a. Llevar a cabo juntas peridicas tanto para consolidacin del
equipo de trabajo, como para revisiones de alcance de
objetivos propuestos.
b. Eleccin del Director del Presupuesto. Evaluacin de los

planes, polticas, objetivos y fines, en concordancia con los
diversos intereses divisionales interiores; formula el Plan
General a realizar, precisando las bases adoptadas para el
mismo y presenta el plan a la Direccin General para su
aprobacin o rechazo.
c. Revisar los presupuestos departamentales de cada divisin,

acoplarlos y totalizarlos, realizando el Presupuesto Global
Tentativo con sus analticos.

d. Presentar el Presupuesto Tentativo para su estudio,
evaluacin, aprobacin o rechazo ante las autoridades
correspondientes.
e. Realizar una junta de terminacin y reconocimiento de los

esfuerzos realizados, emitiendo y distribuyendo Jefes de
Departamento el Presupuesto Oficial.
f. Llevar a cabo aspectos de comparacin, control, evaluacin,

etc. para aplicar las medidas correctivas en caso de
variaciones o desviaciones de importancia para proseguir
con la accin continua.
4.Comit de presupuestos
Este se integra de la siguiente manera:
a) Director o Gerente general. Polticas generales (cambios de
diseos y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.)
proyeccin a futuro.
b) Director de finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control

(Presupuesto Financiero), estadsticas, costos, impuestos,
sistemas y procedimientos, relaciones con auditorias interna y
externa, anlisis de operaciones futuras y presentes, estudios
econmicos, proteccin de los Derechos y Obligaciones; anlisis,
interpretacin, evaluacin, deliberacin e informacin oportuna
sobre todo lo anterior, interna y externamente slo lo conducente.
Cuando funge como Director de Finanzas y Contralor bsicamente
tiene las funciones de: obtencin del capital, relaciones con
inversionistas, captacin de financiamiento, banca y custodias,
crdito y cobranza, e inversiones.
c) Gerente de ventas y mercadotecnia. Ventas, publicidad,

propaganda, expansin o contraccin del mercado, colocacin de
nuevos productos, etc.
d) Gerente de produccin o Superintendente. Control de almacn de

materiales, de produccin, de mantenimiento, etc.
4.1. Caractersticas del comit de presupuestos.
Existe un Director del presupuesto que actuar como coordinador de
todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan.
a. Las fechas del calendario estn referidas al momento en
que el Director del presupuesto reciba o enve algo.
b. La responsabilidad de la preparacin del presupuesto recae

sobre el Director del mismo, pero los funcionarios de los

diversos departamentos tienen la obligacin de
proporcionarle los informes y los estudios necesarios para
su elaboracin.
c. El campo de accin de cada funcionario, autoridad,

responsabilidad y jerarqua est debidamente delimitado.
4.2. Funciones del comit de presupuestos.

a. Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos
departamentales.
b. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.
c. Presentar los presupuestos a autorizacin al Gerente

General y ste al Consejo de Administracin.
5.Director del presupuesto

La responsabilidad de la elaboracin del Control Presupuestal, se delega
en una persona que habr de fungir como Director del mismo, el cual
deber ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre
la Empresa y estar compenetrado del Sistema Contable de la Entidad, su
organizacin, operaciones, problemas, etc., por lo que generalmente se
designa a un Contador Pblico o a un Lic. En Administracin, quien puede
ocupar el puesto de Contralor o Director de Finanzas. Sus principales
funciones son:
a. Formular el presupuesto general, as como preparar estados

pro forma y presupuestados.
b. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e

investigar sus causas.
c. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.
d. Aprobar el diseo de las formas que se utilizarn.
e. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y

suficientemente amplios.
f. Revisar continuamente lo presupuestado contra lo realizado,

hacer las correcciones pertinentes, y a tiempo.
g. Informar oportunamente a sus superiores y al Comit de

Presupuestos.

h. Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes
presupuestales.
6.Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos del Control Presupuestal, tiene mucha
similitud con los manuales o instructivos de contabilidad, organizacin,
etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las polticas, las
operaciones, etc., de la empresa, as como definir responsabilidades y
lmites de autoridad de las personas que intervendrn en el Control
Presupuestal. Es necesario que exista uniformidad para coordinar las
actividades de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin de
los presupuestos. Este debe contener en forma detallada:
a. Las bases, los propsitos y los funcionamientos del sistema

de presupuestos, as como la responsabilidad asignada a
cada jefe de departamento.
b. El periodo que abarcar el presupuesto.
c. La organizacin necesaria para su administracin.
d. Los procedimientos para formular los presupuestos.
e. El instructivo para el manejo de las formas necesarias para

su control, as como el establecimiento de los informes del
presupuesto.
f. Grficas adecuadas a cada nivel, mostrando los

presupuestos que se van a elaborar.
g. Obligaciones del Director del Presupuesto y relaciones con

los diferentes ejecutivos.
h. Procedimientos a seguir para la elaboracin y la revisin de

las estimaciones.
i. Procedimientos a seguir para la aprobacin
j. Obligaciones de todos y cada uno.
7.reas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto

Entre los principales pueden mencionarse:
Economa ya que el anlisis de factores como la inflacin, la
devaluacin y las tasas de inters desempean un papel

determinante en las proyecciones. De igual modo el conocimiento
de los mercados de capitales nacionales e internacionales
contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la
inversin.
Estadstica proporciona mtodos de clculo de pronsticos, los

nmeros ndices, las series cronolgicas y otros que son claves
para reducir el grado de incertidumbre.
Administracin suministra conceptos vinculados al planeamiento, la
coordinacin de actividades y los flujos de informacin,
destacndose en este punto herramientas como la ruta crtica y el
Gantt, que son cruciales para el control.
Contabilidad al representar la expresin monetaria de las

decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el
presupuesto.
Finanzas adems de fomentar el anlisis global y sectorial del

sistema promueven, la evaluacin objetiva de las mejores
alternativas puestas a consideracin del cuerpo directivo. La
gestin financiera es preponderante porque acta en todas las
etapas del planeamiento, en la decisin de las fuentes de
financiacin, en anlisis de las inversiones temporales o
permanentes y en la fijacin de niveles de inventarios que reducen
los costos. Las finanzas aportan a la direccin instrumentos como
el punto de equilibrio y los ndices convencionales de rotacin,
liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para evaluar la gestin.
8.Modelo de planeacin de utilidades

8.1. Estudio de Mercado.
La investigacin de los mercados meta definidos para desarrollar las
estrategias corporativas es bsica porque aporta informacin sobre las
necesidades de los compradores, la manera como ellos evalan la utilidad
de un producto y su capacidad de compra. Esto junto con la localizacin,
las variables demogrficas, el estilo de vida, los riesgos incurridos al
adquirir un bien y la capacidad adquisitiva, concurren en la segmentacin
de mercados, lo que promueve la estimacin posterior de la oferta y la
demanda, lo que permite cuantificar el tamao del mercado factible que
una empresa puede abarcar.
Para consolidar el mercado objetivo, deben analizarse los anteriores
aspectos, que permiten obtener lo siguiente:

Evaluar las posibilidades competitivas. Con base en el anlisis de
ventajas competitivas, acoger las estrategias de marketing que
avalen las opciones de crecimiento o consolidacin.
Cuantificar el mercado. Corresponde a los estimativos de ventas
por producto, lnea de producto y territorio de ventas, lo que brinda
informacin importante para definir polticas sobre la distribucin de
los recursos financieros canalizados a la publicidad.
Identificar el potencial del mercado. Este revela el volumen total de
ventas, expresado en unidades fsicas monetarias que todos los
productores podran atender, e incluye la fusin de parmetros,
nmero de usuarios potenciales y tasas de compra.
Realizar pronsticos de ventas. Estos se realizan en base al
estudio de la demanda y la participacin de la empresa en el
mercado.
Establecimiento de precios. Apoya los objetivos fijados en cuanto a
los volmenes de comercializacin previstos y es crucial para
determinar la clase de demanda que se busca atender.
8.2. Ventas.
Basndose en el estudio de mercado, se genera un nivel de ventas que
se espera alcanzar por una empresa, segn un anlisis de sus
capacidades y debilidades.
El Presupuesto de ventas representa la expresin monetaria de todas las
actividades emprendidas para garantizar el contacto directo y permanente
con los consumidores finales o distribuidores, entre las cuales destacan la
atencin al cliente y la entrega oportuna de productos. Este presupuesto
permite determinar lo siguiente:
a. Costos adscritos a la actividad de la fuerza de venta
(sueldos de vendedores, distribucin)
b. Costos vinculados a los reconocimientos del trabajo

(comisiones, premios, bonificaciones)
c. Costos de transporte (incluye sueldos del personal que

distribuye el producto)
8.3. Produccin.
Una vez concluido el plan de ventas, el siguiente paso es desarrollar un
plan de produccin, el cual implica determinar el nmero de unidades de
cada producto, que deber ser fabricado para cumplir el plan de ventas y
mantener los niveles planificados del inventario de artculos terminados.

Al planificar las necesidades de produccin, se necesita decidir acerca de
los niveles del inventario de artculos terminados que habrn de incluirse
en los planes. Asimismo, debe de contemplarse el plazo y el nmero de
personas necesarios para elaborar los productos requeridos. Este
constituye la base esencial para planificar los costos de la materia prima
directa, la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricacin.
8.4. Uso de materiales.

El presupuesto de materia prima directa, muestra la cantidad estimada de
materiales y partes que se requieren para producir el nmero de unidades
planificadas de artculos terminados en el presupuesto de produccin; no
muestra ningn importe.
El insumo bsico de informacin es el nmero de unidades de cada tipo
de material y parte requeridos para fabricar cada unidad de artculo
terminado, por consiguiente, este, exige un cuidadoso estudio de los
productos para determinar las tasas unitarias de consumo, las cuales se
multiplican por el nmero planificado de unidades de artculos terminados
que se producirn, para calcular las unidades totales de los materiales y
partes requeridos.
8.5. Compras.
El presupuesto de materia prima directa provee al gerente de compras los
datos que ste necesita para desarrollar un plan de compras,
considerando tambin la poltica de inventarios, logra planificar el nmero
de unidades de cada materia prima que debe comprarse para soportar los
planes de produccin.
Es importante que el gerente de compras est enterado sobre los
mercados para los artculos que debe comprar, siendo su responsabilidad
planificar los costos unitarios que se utilizarn en el presupuesto de
compras.
8.6. Inventario de materiales.

Al llegar a este punto, los gerentes habrn planificado los costos para la
fbrica. Se cuenta as con informacin para desarrollar las cifras
monetarias de los inventarios de Materia prima, Produccin en proceso,
Artculos terminados.
Se entregan el director de planificacin y control copias de los
presupuestos de produccin, materia prima, compras, mano de obra
directa y gastos indirectos de fabricacin. El personal tcnico de asesora
emplea estas cifras para calcular y compilar los datos que se requieren en
la determinacin de los niveles presupuestados de los inventarios

(unidades e importes) y el costo de los artculos vendidos. Es importante
tomar en cuenta el mtodo de flujo del costo de los inventarios que se
emplear.
8.7. Sueldos y salarios.

Un primer paso ser definir, en estrecha coordinacin con el
departamento de administracin de recursos humanos, los requerimientos
de personal para la planta en todos sus niveles, necesidad de
especializaciones, remuneraciones, polticas de promociones y aumentos
de sueldo, poca de ingreso de ese personal, planes de vacaciones,
programas de adiestramiento, lapso de la revisin del contrato colectivo,
etc.
En este punto se debe contemplar las horas estndar de mano de obra
directa por unidades de artculos terminados y las cuotas promedio de
salario por hora planificados. Las bases as establecidas servirn para
medir y controlar las erogaciones reales y la determinacin de variaciones
en cantidad y en precio.
8.8. Costos indirectos de produccin.

Se basa en el presupuesto de produccin, siendo el departamento de
gastos indirectos el centro administrativo de la fbrica (electricidad,
reparaciones, gastos generales de la fbrica, servicios del edificio, etc.)
Todos los gastos se planifican por reas de responsabilidad, los costos se
basan en el trabajo o volumen de actividad el cual, a su vez, se basa ya
sea en las estimaciones directas hechas por los gerentes o las frmulas
departamentales del presupuesto flexible.
8.9. Costos de operacin.

En este punto deben considerarse bsicamente los siguientes asuntos:
a. El gasto en que se incurrir por el desplazamiento de los
artculos terminados hasta el consumidor final.
b. La cobranza y depsito del precio del artculo adquirido por

el consumidor final
c. Las polticas establecidas en el manual de operacin de la

entidad en cuanto a compensaciones al personal,
depreciacin, amortizacin, incobrabilidad, obsolescencia,
planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc.

8.10. Estados financieros tentativos.
Los estados financieros pro-forma (tentativos o proyectados) son
bsicamente la proyeccin tanto del balance general como del estado de
resultados, Weston, indica que otra forma de pronosticar las necesidades
y excedente a corto plazo es formular estados de resultados y balances
generales proyectados o estados financieros pro-forma, los cuales
permiten evaluar la posicin financiera que se prev para una empresa
Los estados financieros presupuestados son el resultado de todos los
presupuestos, derivan de un sistema de control presupuestario integral y
requieren de una coordinacin extrema. El detalle mensual de los
presupuestos principales y sumarios permitir integrar los estados
financieros bsicos, por medio de tcnicas contables. Los presupuestos
se encadenan por lazos lgicos, de manera que el cumplimiento de los
objetivos de uno, son la base para otros. Cualquier pronstico acerca de
requerimientos financieros implica determinar la cantidad de dinero que se
necesitar durante un perodo especfico, determinar que cantidad de
dinero generar la empresa internamente durante el mismo perodo y
determinar los fondos requeridos para determinar los fondos financieros
externos una vez utilizados los internos.
Los estados financieros tentativos revelan:
Ingresos futuros.
Planeacin de las utilidades.
Necesidades de fondos.
Costos y gastos.
Capital de trabajo requerido.
Flujo neto de efectivo para efectos de valuacin financiera.
Determinacin de la inversin neta que requerir el financiamiento
del proyecto de inversin.
El balance pro-forma. Partiendo de un estado previsto como saldo inicial,
se elaborar el balance proyectado con saldos mensuales, que surge
como resultado del registro de movimientos de las cuentas utilizadas para
los distintos presupuestos. Una forma de realizarlo es mediante la
elaboracin de asientos contables con columnas mltiples para cada uno
de los meses del presupuesto. Posteriormente el correcto traspaso a
mayor para determinar las cifras finales. Es decir, partiendo del inicio del
periodo presupuestal, si se afectan sus valores con las estimaciones
obtenidas en los presupuestos relativos a dicho periodo, se estar en
condiciones de obtener la posicin financiera presupuestada a la
terminacin del ejercicio. Una vez formulada, se estar en condiciones de
preparar el origen y la aplicacin de recursos presupuestado, mediante la
comparacin de las posiciones financieras al principio y al final del
ejercicio, por medio de las variaciones. Este informa del efecto del plan de
operaciones sobre el activo, el pasivo y el capital de la compaa. Es

preparado por el director de presupuesto a partir de los planes que se
muestran en otros componentes del plan de utilidades.
El estado de resultados presupuestado. Se entregan copias de
presupuestos de ventas, costos de fbrica y gastos generales al director
de planificacin para preparar este tipo de informe, el presupuesto relativo
a las cuentas de resultados, constituye la base para la elaboracin del
estado de resultados, mediante la conjuncin de los presupuestos
parciales.
Los estados financieros pro-forma se pueden utilizar para propsitos de
control. Cuando los resultados reales se compilan, se debe comparar con
cantidades que se pronosticaron y las diferencias importantes se deben
investigar.
Por su parte, Gitman considera que el proceso de planeacin de las
utilidades se centra en la elaboracin de estados financieros (estado de
resultados y balance general) proyectados, o pronosticados. La
elaboracin de tales estados financieros requiere de una cuidadosa
combinacin de ciertos procedimientos que permitan estimar los ingresos,
costos, gastos, activos, pasivos y capital de aportacin que resultan de
tratar de anticipar las operaciones de la empresa.
En la elaboracin de los estados financieros tentativos se requiere de dos
tipos de informacin:
Los estados financieros del ao anterior, y
El pronstico de ventas del ao siguiente.
Todos los presupuestos, como tcnica de pronstico, deben ser

elaborados a precios corrientes, es decir, considerando el precio de los
activos reales y financieros que existen en el mercado en el presente,
dado que no es posible realizarlos a precios constantes ya que para ello
necesitaramos conocer el dato especfico de inflacin, la cual tenemos
que restar al precio corriente para conocer el precio constante.
Sin embargo, las empresas que ya tienen una historia pueden elaborar
sus pronsticos de ingresos y gastos a partir de su informacin histrica,
pero las empresas que son de nueva creacin tienen que partir de la
informacin recabada en el mercado sobre los precios existentes.
Los estados financieros tentativos son construidos siguiendo la
metodologa contable aplicable a las empresas para la elaboracin de sus
actuales estados financieros, como el balance general y el estado de
resultados. El balance general lo entendemos como una fotografa en la
cual podemos ver un elemento esttico, sin movimiento, es decir, en un
punto en el tiempo. Refleja por tanto la situacin financiera de las
decisiones de inversin y de financiamiento que se tomaron y que
cuantitativamente son expresados en un momento especfico del tiempo,

en Mxico generalmente al ltimo da del ao o al ltimo mes de cada
trimestre.
Por otra parte, un balance general pro-forma representara cmo
cambiara en el tiempo esa fotografa, pero en todos los casos seguira
representando puntos estticos. Y el estado de resultados, por su parte,
es una herramienta financiera dinmica, dado que se analizan los
movimientos de ingresos y de egresos generados a lo largo de un
horizonte temporal especfico, usualmente un ao, as, toda empresa
elabora el estado de resultado siguiendo el ejercicio fiscal del pas
especfico en que se pagan impuestos, en Mxico este periodo coincide
con el ao natural, es decir, del 1 de enero al 31 de diciembre. En un
estado de resultados pro forma se pronostican, por tanto, los ingresos y
egresos que de manera anual se estima tendr la empresa.
En ambos estados financieros no solamente pueden analizarse aquellas
cuestiones relacionadas con los aspectos financieros, sino tambin con
los operativos. El presupuesto maestro tiene que incluir presupuestos de
operacin y presupuestos financieros. Para elaborar el presupuesto de
operacin, a su vez, tienen que prepararse tanto presupuestos de
ingresos, como de ventas, y presupuestos de egresos, como de
produccin. El presupuesto financiero tiene como principal expresin
precisamente a los estados financieros pro forma. El estado de
resultados, el estado de situacin financiera y el de flujo de efectivo, son
la parte medular del presupuesto maestro pro-forma.
Cualquier pronstico de los requerimientos financieros implica:
Determinar la cantidad de dinero que necesitar la empresa

durante un periodo determinado;
Determinar la cantidad de dinero que la empresa generar

internamente durante el mismo periodo, y
Sustraer de los fondos requeridos los fondos generados para

determinar los requerimientos financieros externos. Un mtodo
utilizado para estimar los requerimientos externos es el conocido
como mtodo del balance general proyectado.
8.11. Anlisis de datos.

El control presupuestal se efecta comparando los resultados reales
contra los presupuestados. Es responsabilidad de la Administracin, dictar
las medidas necesarias para corregir las causas que motivan variaciones
o desviaciones desfavorables, as como para estimular las causas que
dieron lugar a las favorables. La comparacin se efecta generalmente en
varios grupos, por ejemplo:

1) Ventas
a. Volumen de ventas. Las unidades vendidas, difieren de las
presupuestadas, en mayor o menor nmero.
b. Precio de Ventas. Los productos se vendieron a un precio

distinto de lo presupuestado.
2) Produccin
a. Volumen. Se produjo mayor o menor nmero de artculos
presupuestados
b. Sueldos y salarios. Variacin en cantidad (horas) y precio.
3) Gastos de venta y administracin.

a. En gastos. De la comparacin de los costos indirectos
realmente efectuados contra los presupuestados.
b. En capacidad. Por el estudio de las horas empleadas contra

las presupuestadas.
El anlisis racional de las variaciones o desviaciones permitir a la
Administracin, determinar qu rea de la organizacin no est
trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y
cules estn cumpliendo normal o superiormente.
PROCESO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTO DE OPERACIN
1.Presupuesto de ventas o ingresos
Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben
desarrollarse teniendo en cuenta la planificacin total de la empresa, es
decir, el plan de ventas tctico (a un ao) se inscribe dentro del plan
estratgico de ventas (largo plazo).
Hacer un pronstico de ventas es un problema fundamental, para lo cual

se requiere definitivamente una adecuada formulacin presupuestaria,
para este fin es preciso establecer una previsin de ventas y el mtodo
que nos permitir su realizacin. Las tcnicas de carcter emprico,
econmico y estadstico facilitan prever las ventas en cantidad y valor,
teniendo en cuentas factores que interna como externamente,
condicionan la marcha d la empresa; por otra parte, para un buen plan

ventas es indispensable para una ordenada recopilacin, clasificacin y
evaluacin de datos histricos y en algunos casos el respectivo estudio de
mercado, realizado mediante la encuesta a los posibles de nuestro
producto o servicio.
Tcnicas de Previsin de ventas

Las tcnicas de previsin de ventas usadas mayormente son:
a) Las tcnicas cualitativas. Fundamentalmente consiste en
transformar juicios subjetivos d los conocedores del negocio en
estimaciones cuantitativas. Ejemplo: Los vendedores que conocen
el territorio, a los clientes, las condiciones del mercado, la
competencia es un rea particular o lnea de productos especficos.
b) Modelos matemticos. Basados en tcnicas estadsticas que a su

vez pueden ser:
Modelos economtricos: Que expresan matemticamente

las relaciones existentes entre las ventas y un conjunto de
variables y que tienen una relacin de dependencia (datos
macroeconmicos, inversiones, publicidad, etc.).
Se utiliza este modelo cuando se dispone de datos
histricos, y es un mtodo para estimaciones a largo plazo.
Modelos de series temporales: Se basa en la suposicin
de que los diversos componentes que incidieron en los
modelos anteriores de ventas pueden utilizarse para
predecir los volmenes futuros de ventas.
Con la utilizacin de estos mtodos implcitamente se est suponiendo
que las ventas van a seguir el mismo comportamiento que en el pasado,
por lo que las previsiones realizadas con estos modelos son vlidas en
tanto y cuanto no se produzcan rpidos cambios de tendencia.
2. Presupuesto de produccin
Una vez determinada la previsin de ventas se elaborar el presupuesto
de produccin, para lo cual previamente deber determinarse el programa
o volumen de produccin previsto.
No se puede fijar un programa de produccin ignorando las posibilidades
de comercializacin; ni se puede establecer los objetivos de venta sin
tener en cuenta el potencial de fabricacin.
Una vez aprobado el programa de ventas, se formula el programa de
produccin, teniendo en cuenta la poltica de gestin de existencias de
productos, se adecuan en la medida de lo posible a las exigencias del

mencionado programa en lo que respecta a unidades a fabricar, calidad,
gama de productos y plazos de entrega.
El presupuesto de compra de materiales es uno de los primeros
presupuestos que deben realizarse puesto que el programa de entregas y
cantidades por comprar, deben estar disponibles cuando se necesiten, por
lo general se dispone de una hoja de especificacin o frmula para cada
producto que muestra el tipo y la cantidad de material directo por
unidades de produccin.
El presupuesto de consumo de materiales, se realiza al mismo tiempo que
se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos
requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de
materiales directos para propsitos del presupuesto.
Presupuesto de mano de obra directa, por lo general los supervisores de
rea son los que realizan este presupuesto en base al tiempo que se
toma para realizar una unidad de produccin en tiempo, coordinado con el
presupuesto de compras y dems relacionados con el presupuesto
maestro.
Presupuesto de cargas indirectas de fabricacin, cualquier costo asignado
al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el
jefe de departamento es directamente responsable. Por lo general el jefe
prepara el presupuesto del departamento correspondiente al perodo,
siendo revisado por el comit presupuestario antes de ser aprobad, para
un mejor control de este presupuesto se separan los costos fijos en
moneda y los costos variables en tasas.
3.Presupuesto de gastos de ventas y administrativos

Los gastos de venta s como los administrativos estn formados por
diferentes partidas, algunas variables y otras fijas, entre los principales
gastos tenemos las remuneraciones y las depreciaciones y variables
como comisiones y publicidad, se basan en moneda, es por eso que
tienen relacin directa con las ventas.
Los gastos administrativos deben clasificarse de tal manera que las
personas que incurran en l, se les cargue la responsabilidad, en algunos
casos pueden asignarse estos gastos como compra o investigacin.
4.Presupuesto de costo de artculos vendidos

Las partes la constituyen el presupuesto del costo de los artculos
vendidos, que pueden tomarse de presupuestos individuales previamente
descritos y ajustado por loa cambios de inventarios. La informacin
necesaria para preparar este presupuesto es:

De consumo de materiales directos.
De mano de obra.
Indirectos de Fabricacin.
Inventario inicial de artculos terminados.
Inventario final de artculos terminados.
ESTADO DE GANACIAS Y PRDIDAS PROYECTADAS

El resultado de todos los anteriores, como el de ventas, de produccin,
gastos, etc. Se une en un estado financiero que es el de Ganancias y
Prdidas, aqu se muestra un resumen y las utilidades proyectadas,
pudiendo realizarse el anlisis y crticas para la mejor operacin de la
empresa.
ESTADO DE FLUJO DE CAJA

Este estado financiero presenta el cambio durante el perodo en caja y en
los equivalentes de caja (Inversiones a corto plazo de alta liquidez), las
entradas de efectivo. Las herramientas a usarse para la elaboracin de
este presupuesto son:
Saldo inicial de caja.

Entrada presupuestada de caja del perodo.
Salidas de caja presupuestadas del perodo.
PRESUPUESTOS DE INVERSIN
Presupuesto que sirve para presupuestar la compra de activos fijos, que
van a ser financiados o van a ser pagados al contado y su pago
representa una gran cantidad de dinero.
Tenemos dos tipos de activos:

Activos fijos tangibles (se deprecian).
Activos fijos intangibles (no se deprecian).
PRESUPUESTO DEL BALANCE GENERAL

Presupuesto de inventario final
Las cantidades de inventario finales se necesitan para el inventario de
materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo
de los artculos vendidos.

Balance general presupuestado
Aqu ingresan todos los rubros, es el acumulado total de todos los
anteriores estados financieros como, el de ganancias y prdidas, de
inversiones, flujo de efectivo.

CONCLUSIN
El presupuesto maestro proporciona un plan global para un ejercicio

econmico que proporcionara resultados en un futuro, incluyendo el
objetivo de utilidades y el programa coordinado. El presupuesto maestro
se divide en operativo y financiero, ambos se enlazan porque uno tiene
que ver con la planeacin, las metas y objetivos, y el financiero est
relacionado con las cuentas que manejan ingresos y egresos. El
presupuesto maestro es en s una herramienta que te permite planear las
actividades de la empresa todo esto con el propsito de obtener buenas
resultado en un futuro.
El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo
plazo por parte de la gerencia; el proceso de fijar metas a largo plazo se
conoce comnmente como planeacin estratgica, la gerencia debe
decidir dnde quiere que la empresa este a futuro para realizar planes, es
por eso que se elaboran los denominados Presupuestos Maestros, que
deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia.

BIBLIOGRAFA
https://es.scribd.com/doc/41129838/1-Presupuesto-
Maestro-FINAL
https://es.scribd.com/doc/88160821/Que-Es-El-
Presupuesto-Maestro
http://www.emprendepyme.net/que-es-un-presupuesto-
maestro.html
http://www.monografias.com/trabajos10/prema/prema.sht
ml

Presupuesto Maestro

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MONOGRAFA DE PRESUPUESTO MAESTRO

CPC: JHON FUENTES TORRES

GRACIEL LUCHANA DELGADO PACHECCO

A nuestros padres y docentes que

2 Graciel Luchana Delgado Pacheco

3 Graciel Luchana Delgado Pacheco

4 Graciel Luchana Delgado Pacheco

El Presupuesto Maestro consiste en la agrupacin de las lneas de

5 Graciel Luchana Delgado Pacheco

6 Graciel Luchana Delgado Pacheco

Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores

Da una base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a

Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.

Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los

Ayuda a optimizar recursos.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y

Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera

Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.

Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado

Es slo una herramienta de la administracin, un plan

Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio el control

7 Graciel Luchana Delgado Pacheco

Clasificacin de los presupuestos

a) Pblicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas

b) Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como

a) Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan

b) Auxiliares. Son los que muestran en forma analtica, las

a) Flexibles. Estos consideran anticipadamente, las variaciones que

b) Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del

a) Cortos. Los que abarcan un ao o menos.

b) Largos. Los que se formulan para ms de un ao.

5. Por la tcnica de valuacin.

8 Graciel Luchana Delgado Pacheco

b) Estndar. Son aquellos que, por ser hechos sobre bases

6. Por su reflejo en los estados financieros.

a) De Posicin financiera. Muestra la posicin esttica que tendra la

b) De resultados. Muestran las posibles utilidades o prdidas a

c) De costos. Se preparan tomando como base, los principios

7. Por las finalidades que pretende.

a) De promocin. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de

b) De aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.

c) De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las

d) Por reas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea

e) Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado

9 Graciel Luchana Delgado Pacheco

f) Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las

g) Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza,

a) Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando

b) Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior

c) Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer,

d) Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo,

10 Graciel Luchana Delgado Pacheco

reas funcionales de la empresa

METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL

11 Graciel Luchana Delgado Pacheco

b. Quienes planean deben proponer un conjunto de

c. Los planes no deben superar el potencial productivo,

d. La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles,

e. Los planes deben generar el compromiso de los

2.Determinacin de las caractersticas propias de cada empresa

b) Eficiencia y productividad: La Eficiencia comprende las acciones

12 Graciel Luchana Delgado Pacheco

c) Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por

d) Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino