Manuel Cedeo Carpio

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo 4

Proceso de Compensaciones
(Administracin de Salarios)

I Planeacin estratgica de compensaciones.

La Planeacin estratgica de compensaciones, es la

estrategia utilizada para hacer coincidir lo sueldo, salarios y
beneficios pagados a los empleados, no solo con lo que los
empleados necesitan para mantener y aumentar su
motivacin y crecimiento sino tambin con
Los objetivos, filosofa y cultura de la organizacin.
Los niveles compensatorios de mercado
La misin y visin de la organizacin y los objetivos
generales de los negocios.
Las funciones especficas de un programa de recursos
humanos.

Para lograr esto, la organizacin debe desarrollar un

programa formal de recursos humanos para manejar la
compensacin de los empleados.

Existen tres aspectos importantes de la planeacin

estratgica de compensaciones:
1. Los objetivos de la organizacin.
2. La norma de pago por desempeo.
3. El valor motivacional de la compensacin.

Las metas ms comunes una Poltica de Estrategia de

Compensaciones incluyen:
1. 2. Permanecer competitivos en el mercado laboral.
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados.
4. Combinar el desempeo de los empleados con metas de
la organizacin.
5. Controlar el presupuesto de compensaciones.
6. Atraer a nuevos empleados.
7. Reducir la rotacin de empleados innecesaria.

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9. Remunerar a cada empleado con forme al cargo que

ocupa.
10. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y
dedicacin.
11. Atraer y retener a los mejores candidatos para los
cargos.
12. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de
la organizacin y su poltica de relaciones con los
empleados.

II Estructura de compensacin.

Las compensaciones salariales estn estructuradas por tres

(3) componentes: Salario Base, Total en Dinero y
Compensacin Total.

Estructura de compensacin base", se refuere al "sueldo

mensual nominal multiplicado por doce meses"; de
"estructura de compensacin garantizada en efectivo",
cuando nos referimos a la

Total en efectivo garantizadas", se refiere a la prima

vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de
ahorro, cuando se otorgan; todos los pagos contingentes o
incentivos que recibe el personal";

"Estructura de compensacin total" a secas, cuando nos

estamos refiriendo a la "compensacin total en efectivo,
ms todas las prestaciones en especie o beneficios que
recibe el personal, valuados a su valor econmico
equivalente.

III Evaluacin y clasificacin de cargos

La evaluacin y clasificacin de cargos son dos

componentes de la administracin de rrhh que guardan
relacin con el equilibrio interno de los salarios.

Abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican

criterios comunes de comparacin de cargos para construir

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una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los

cargos

La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y

comparar el contenido de los cargos con el fin de colocarlos
en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un
sistema de remuneracin.

Es un medio de determinar el valor relativo d cada cargo

dentro del sistema organizacional. Intenta determinar la
posicin relativa de cada cargo frente a los dems.

Mtodos de evaluacin de cargos:

Todos los mtodos de evaluacin de cargos son
eminentemente comparativos, comparan los cargos entre s
o con algunos criterios de referencia.

Se dividen en tres grandes grupos:

Segn comparacin bsica
o Cargo como un todo
o Cargo contra Cargo
o Cargo contra escala

Comparacin NO Cuantitativa
o Jerarquizacin de cargos o comparacin simple.
o Categoras predeterminadas (o clasificacin).

Comparacin Cuantitativa
o Evaluacin por puntos.
o Comparacin por factores.

MTODOS NO CUANTITATIVOS
1. Jerarquizacin de cargos:
Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los
cargos, segn su importancia, ya sea en orden creciente o
decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el
mtodo de Jerarquizacin de cargos es probablemente el
ms simple para aplicar, ya que no exige muchos detalles
en el anlisis de cargos y puede ejecutarse con relativa
rapidez y con un mnimo de costo de tiempo, energa y

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recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco

discriminativa, el mtodo proporciona una base aceptable
para la discusin y la negociacin. Es un mtodo no
analtico, en el que los cargos no son detallados en sus
elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa
evaluacin y comparacin, sino comparados como todos.
Es un mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna
indicacin de grado de diferencia entre los cargos, sino que
simplemente indica si un cargo requiere, ms o menos de
un individuo, o si es ms o menos importante para la
organizacin que otro.

2. METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS O DE

CLASIFICACION.
El mtodo de las categoras predeterminadas o mtodo de
grados predeterminados es tambin llamado por los
americanos sistema de descripcin de grados o por los
ingleses mtodo de clasificacin de cargos. Es
bsicamente una operacin de jerarquizacin porque
proporciona una estructura de cargos en categoras
colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al
mtodo de jerarquizacin simple. El enfoque del mtodo de
las categoras predeterminadas es ms centralizado,
autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo
organizacional. Es un mtodo que surgi en 1992 en el
Bureau of Personnel Research, del Carnegie Institute oh
Technology.
Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus
clases asociados de salarios para toda la organizacin. La
jerarqua de cargos se divide en categorias con definiciones
precisas para cada grado, de tal manera que la escala
prefijada se vuelve un estndar contra el que los cargos son
evaluados. Las definiciones de categorias marcan las
diferentes habilidades y responsabilidades entre los cargos
de manera muy amplia. Tal como en la jerarqua, loscargos
son tratados como todos y colocados en su estructura,
generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores
tomadas aisladamente o en conjunto dentro de una
comisin.
El punto de partida lgico para establecer un sistema de
clasificacin es determinar la forma y la estructura de la

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organizacin. Definida la estructura organizacional, el

prximo paso es establecer un numero de categoras
decargos, dividiendo la organizacin para propsitos
administrativos, en series de niveles ocupacionales
ampliamente diferenciales por sus contribuciones y
requisitos.
Una vez que se ha determinado el numero de grados mas
apropiado para la organizacin, lo cual puede ser tratado
inclusive en el mbito sindical, cada categora debe ser
definida claramente en trminos de nivel de responsabilidad
y de otros requisitos y demandas tpicas de cada grado. Las
definiciones de categoras deben ser escritas y pasan a
constituir un patrn, una lnea estndar, o marco contra el
que los otros cargos son evaluados y encajados en el grado
apropiado. Algunas veces es interesante establecer un
cargo de referencia para cada categora, con miras a
facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la
seleccin de los cargos de referencia son exactamente los
mismos discutidos anteriormente en el mtodo de
escalonamiento. Su finalidad es la de constituir un medio
practico para clasificar todos los grados en una
organizacin, de acuerdo con las definiciones de categoras.
Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisin de
Evaluacin de cargos y los resultados son obtenidos por el
consenso de sus participantes.

Es muy comn en algunas organizaciones predeterminar las

siguientes categoras de cargos:
Cargos por meses:
De supervisin.
De ejecucin.
Cargos por horas:
Especializados
Calificados
No calificados (obreros)
Categora 1: no calificados: trabajo especialmente rutinario
que requiere poca precisin y experiencia.
Categora 2: cargos calificados: exigen cierto potencial
intelectual y alguna experiencia general y especfica en el
desempeo de tareas de cierta dificultad.

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Categora 3: cargos especializados: exigen espritu analtico

y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y
desarrollar mtodos.

MTODOS CUANTITATIVOS

3.- MTODO DE EVALUACION POR PUNTOS.

Es tambin denominada mtodo de evaluacin por factores

y puntos. En 1926 el americano Merril R. Lott describi
genricamente la primera aplicacin del sistema de puntos,
tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con
algunos refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el
mtodo de evaluacin por puntos actualmente es el mas
usado de los mtodos de evaluacin de cargos en Amrica
y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de
formas alrededor de un tema original.

La tcnica es analtica: los cargos son divididos en sus

partes componentes con el propsito de hacer
comparaciones entre ellas. Es tambin una tcnica
cuantitativa: son atribuidos valores numricos a cada
elemento constituyente de un cargo y un valor total para el
cargo es obtenido por la suma de los valores numricos
(conteo de puntos), atribuido a cada elemento particular o
factor del cargo. El sistema de puntos obliga a definir muy
claramente una serie de criterios predeterminados que
actan como esquema estndar. Los criterios que se decide
utilizar son derivados de la consideracin y determinacin
de los elementos ms esenciales y comunes a la amplitud
de cargos que deben ser evaluados.

En el establecimiento de un programa de evaluacin por

puntos la mayora de las organizaciones tendr que optar
por una de las tres alternativas siguientes:

Recurrir a un programa existente y aplicarlo sin

modificaciones;

Introducir modificaciones en algn programa y aplicarlo;

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Establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo

con las exigencias de la organizacin.

Ejemplo de clasificacin de cargos por puntos:

Clasificacin de cargos por carrera:
Secretario I
Secretario II
Secretario III

Por grupo ocupacional:

Ingeniero Civil
Ing electricista
Ing Qumico

Por rea de servicio:

Gerente de finanzas
Tesorero
Contador
Auxiliar de contador
Cajero

Por categora:
Secretaria junior
Secretaria
Secretaria bilinge
Secretaria Ejecutiva

4. MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES.

Comparacin de factores es una tcnica que rene los

principios de la clasificacin por puntos, con el principio de
escalonamiento. Es una tcnica analtica, pues los cargos
son divididos en factores. Utiliza pocos factores en
comparacin con el sistema de puntos para propiciar
rapidez y sencillez. El mtodo, sin embargo, puede tener
complicaciones en su aplicacin y exige muchas veces la
necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de
escalonamiento.

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La creacin del mtodo de comparacin por factores es

atribuida a Eugene Benge que trabajo en Estados Unidos y
experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta
entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge
subdividi los cargos en cinco factores genricos:

Requisitos mentales.

Habilidades requeridas.

Requisitos fsicos.

Responsabilidad.

Condiciones de trabajo.

Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los

cargos por hora; sin embargo, el mtodo puede ser
tranquilamente aplicado a cargos por mes.

XXX
IV La investigacin salarial

La investigacin salarial es un intercambio de informacin

respecto de los salarios y asuntos relacionados. la
empresa que investiga y obtiene informacin de las dems
se compromete a entregarles los resultados de la
investigacin debidamente tabulados y procesados,
manteniendo ciertos lmites de confidencialidad de la
informacin. Cada empresa deber recibir los resultados
con su Identificacin; pero con la identificacin de las
dems codificadas, con el fin de preservar el sigilo
necesario.

Una investigacin de salarios debe tener en cuenta:

1.Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).
2.Cules son las compaas participantes.
3.Cul es el periodo estudiado o investigado (periodicidad).

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SELECCION DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Criterios

para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas
a participar en la investigacin salarial, como muestras del
mercado de trabajo, son los siguientes:

A. Localizacin geogrfica de la empresa. Las empresas

pueden seleccionarse en funcin de su localizacin
geogrfica. Existen cargos cuyos ocupantes slo son
influenciados por el mercado local de trabajo, sin que se
interesen en las ofertas de trabajo en localidades distantes.

B.Sector industrial de la empresa. Muchas empresas

seleccionan para sus investigaciones otras del mismo sector
industrial. Se presupone que debe existir alguna similitud
de operaciones y actividades que se traduzca en la tipologa
de cargos.

C.Tamao de la empresa: Muchos cargos estn

relacionados con el tamao de la empresa, en virtud de la
amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad
involucrada, etc.

D.Poltica salarial de la empresa. Muchas empresas han

sido escogidas para participar en investigaciones salariales,
gracias a su poltica salarial. Cuando la empresa pretende
seguir una poltica salarial agresiva tiende a escoger
empresas con polticas salariales ms avanzadas.

Ficha para la investigacin salarial:

INVESTIGACION SALARIAL Compaa investigada Fecha:
Cdigo Nombre del cargo Breve descripcin del cargo
Frecuencia Salarios Frecuencia Salario Resumen
Frecuencia total Menor Salario Mayor.

RECOLECCION DE DATOS a. Cuestionario, que debern

diligenciar las empresas participantes. b. Visitas y el
consiguiente intercambio personal de informacin,
mediante entrevistas o reuniones. c. Reuniones de
asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d.
Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas

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en sitios distantes. e. Llamadas telefnicas, cuando las

investigaciones son cortas y la relacin entre los ejecutivos
de las empresas es ms profunda. El principal medio de
recoleccin de informacin es, sin duda, el cuestionario,
por la facilidad de manejo y registro de los datos.

Tabulacin y tratamiento de los datos Teniendo ya los

datos del mercado, la empresa los tabulara y les aplicara el
tratamiento estadstico de los datos para ver la
comparacin con sus propios salarios y verificar su
esquema si es satisfactorio o necesita correcciones.

Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habr que

realizar la comparacin de los mismos sobre los salarios de
la organizacin, para verificar si su esquema es
satisfactorio.

V POLTICA SALARIAL

La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices

que reflejan la orientacin y la filosofa de la organizacin
en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados.

La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es

dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a
situaciones que cambian con rapidez

Otros aspectos importantes del sistema de recompensas al

personal: beneficios sociales, estmulos e incentivos al
desempeo de los empleados, oportunidades de
crecimiento profesional, garanta de empleo (estabilidad en
la empresa), etc.

Una poltica salarial debe contener: a. Estructura de

cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas
salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de
admisin para las diversas clases salariales. el salario de

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admisin para empleados debe coincidir con el lmite

inferior de clase salarial. c. Previsin de reajustes
salariales, ya sea por determinacin legal (acuerdos
colectivos o espontneos).

VI Beneficios Sociales

Son las facilidades, comodidades, ventajas, y servicios que

la empresa ofrece a sus empleados para ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos
total o parcialmente. Estos beneficios constituyen medios
indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral
dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

Algunos de estos pueden ser:

Los servicios de comedor de la empresa.

Los vales del almuerzo, hasta un tope mximo por da de
trabajo que fije la autoridad de aplicacin.
Los vales alimentarios y las canastas de alimentos
otorgados a travs de empresas habilitadas por la autoridad
de aplicacin, hasta un tope mximo de un 20 % de la
remuneracin bruta de cada trabajador comprendido en
convenio colectivo de trabajo y hasta un 10 % en el caso de
trabajadores no comprendidos.
Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos
mdicos y odontolgicos del trabajador y su familia que
asumiera el empleador, previa presentacin de
comprobantes emitidos por farmacias, mdico u
odontlogo, debidamente documentados.
La provisin de ropa de trabajo y de cualquier otro
elemento vinculado a la indumentaria y al equipamiento del
trabajado para uso exclusivo en el desempeo de sus
tareas.
Los reintegros documentados con comprobantes de
gastos de guardera y/o sala maternal, que utilicen los
trabajadores con hijos de hasta 6 aos de edad cuando la
empresa no contare con esas instalaciones.
La provisin de tiles escolares y guardapolvos para los
hijos del trabajador otorgados al inicio del periodo escolar .

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El otorgamiento o pago debidamente documentado de

cursos o seminarios de capacitacin o especializacin.
El pago de gastos de sepelios de familiares a cargo del
trabajador debidamente documentados.
Comodato de casa.
Seguros contra accidentes .
Seguros mdicos paralelos al seguro social.
Servicios dentales .
Planes para la adquisicin de acciones .
Planes de impulso a las actividades deportivas.
Prestaciones especiales para los periodos de vacaciones.
Prestaciones por el nacimiento de un hijo, matrimonio,
muerte, etc..

Origen de los beneficios sociales:

Los altos impuestos asignados a las empresas, las cuales

entraron a localizar y explorar medios lcitos de hacer deducciones
de sus obligaciones tributarias .
Legislacin laboral y de previsin impuesta por el gobierno
Exigencias de los sindicatos
Controles salariales ejercidos por el gobierno, principalmente en el
caso de los salarios elevados (ya sea en la reglamentacin de
ndices oficiales de reajuste salarial por querella o acuerdo sindical)
o en los controles efectuados de manera indirecta en los ajustes de
precios de los productos o servicios
Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.

Algunos principios en los cuales se basan los beneficios

sociales:
Deben satisfacer alguna necesidad real
Debe extenderse a la base ms amplia de la persona
No debe despertar connotaciones de paternalismo
benevolente
Sus costos deben ser calculables y tener una base de
financiacin slida.
Principio de solidaridad mutuo: debe ser pagado por
ambas partes o incentivar la solidaridad entre las
partes involucradas.

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TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES:

Los planes de Beneficios Sociales pueden clasificarse
de acuerdo a sus exigencias, naturaleza y objetivos.
En cuanto a su exigencia pueden ser legales o
voluntarios, siendo los legales los exigidos por la ley.

En cuanto a su naturaleza pueden ser monetarios o no

monetarios.

En cuanto a sus objetivos pueden ser planes

asistenciales, recreativos o supletorios.

a) Planes asistenciales: el propsito es proporcionar al

empleado y a su familia, ciertas condiciones de
seguridad y previsin, en casos de situaciones
imprevistas o emergencias, que muchas veces
estn fuera de su control o de su voluntad,
incluyen:
a. Asistencia mdico hospitalaria
b. Asistencia odontolgica
c. Asistencia financiera (prstamos)
d. Pago de salarios durante ausencias
prolongadas por enfermedad
e. Seguro de vida colectivo
f. Seguro de accidentes personales
g. Etc
b) Planes recreativos: servicios y beneficios que
buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversin, recreacin, higiene mental y
ocio constructivo, estos beneficios tambin se
extienden a la familia del empleado, incluyen:
a. Afiliacin a clubes
b. Areas de descanso
c. Msica ambiental
d. Actividades deportivas
e. Paseos, excursiones programadas
f. Etc
c) Planes supletorios: servicios y beneficios que
buscan proporcionar al empleado ciertas facilidades
y comodidades para mejorar su calidad de vida.
a. Transporte

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b. Comedor
c. Estacionamiento
Etc

Viii Administracin de los planes de incentivos

Es la administracin de beneficios adicionales al salario para

relacionar el desempeo con la remuneracin. Pueden ser
individuales o de grupo.

IX Objetivos del Plan de Beneficios Sociales.

El principal objetivo es a atraer a las personas a entrar y

participar en la organizacin. Brindan beneficios a la
organizacin y al empleado y tratan de extenderse a la
comunidad. Alguno de los objetivos bsicos del plan de
Beneficios Sociales son:
Mejoramiento de la Calidad de Vida del Empleado
Mejoramiento del clima organizacional
Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo
Facilitar la atraccin y mantenimiento de recursos
humanos
Aumento de la productividad en general.

Objetivos para la organizacin:

Elevar la moral de los empleados.

Reducir la rotacin y el ausentismo.
Elevar la lealtad del empleado hacia la empresa
Aumentar el bienestar del empleado
Facilitar el reclutamiento y la seleccin del personal
Reducir las molestias y quejas

Objetivos para el empleado:

Ofrecen ventajas no expresadas en dinero
Asistencia para la solucin de problemas personales
Aumentan la satisfaccin en el trabajo

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Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar

individual.
Ofrecen medios para establecer mejores relaciones
entre a empresa y lo empleados.
Oportunidades adicionales de lograr estatus social.
Ofrecen remuneracin extra
Reducen las causas de insatisfaccin.

1. iciencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

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