Sunteți pe pagina 1din 4

Analiza SWOT

Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths,


Weaknesses, Opportunities i Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmei
SWOT n literatura de specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca
atare n cele ce urmeaz.
Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale
organizaiei, respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cu
celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Modalitatea concret
de manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele
se refer n general la competenele fundamentale, care au la baz resursele i
capabilitile organizaiei.
Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv
elemente care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate
n mediul extern competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din
urm la identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare
organizaie, n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n competiie. Cu
alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au o semnificaie relativ i depind de
realismul i curajul managerilor de a-i cunoate punctele slabe.
Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele
strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i
descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate.
Totodat este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor
oportuniti pentru a fi valorificate ct mai mult.
Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n
mediul extern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea
organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem
i aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate
pentru o organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n
funcie de comportamentul lor i raportarea lor la mediul extern concurenial.
De exemplu, apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme
ca IBM, dar o excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.
Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor interni SW
poate fi asociat cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate
fi asociat cu axa OY a aceleiai diagrame. Combinnd factorii interni cu
factorii externi se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii
generice deoarece ele capt coninut n condiiile concrete ale fiecrei
organizaii.
Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele
combin elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO
utilizeaz elementele forte sau puternice ale organizaiei pentru a profita de
oportunitile existente n mediul extern. Aceste strategii sunt agresive i
urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii
concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele
combin elementele de slbiciune existente n organizaie cu oportunitile
existente n mediul extern.
Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau
transformarea acestora n puncte forte pentru organizaie.
Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele
folosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce
ameninrile existente n mediul extern. Sunt strategii de aprare, dar se pot
transforma n strategii de atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne
fa de cele externe.
Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i urmresc s se
minimizeze slbiciunile, n condiiile n care se evit ameninrile din mediul
extern. Sunt strategii defensivei ele se folosesc ndeosebi atunci cnd
organizaia se afl n declin, pentru a evita falimentarea ei.
Performana poate fi definit n funcie de metrica i de parametrii alei.
Pentru cele ce urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori globali:
eficien, calitate, inovare i sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile
de performan urmresc obinerea unor valori ct mai mari pentru fiecare din
aceti indicatori globali, n sistemul de referin specific organizaiei i pentru
metrica ataat fiecrui indicator. Acestea se mai numesc i strategii la nivelul
funcional al organizaiei i au ca scop realizarea avantajelor competitive prin
mbuntirea operaiilor de baz, cum sunt producia, managementul
materialelor, marketingul, cercetarea i dezvoltarea, precum i prin valorificarea
mai bun a resurselor umane ale organizaiei. Dei aceste strategii se pot
focaliza pe una sau mai multe funcii, ele cuprind ntreaga via a organizaiei i
genereaz efecte sinergetice.

Metode de analiz
Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de
metode i proceduri.
Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix sau MEFE)
Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si
evalueze informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu,
politice, juridice, tehnologice si de concuren.

MEFE poate fi dezvoltata in 5 etape:


1. Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al
mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative
ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si
sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti
oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei.
2. Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta,
unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit
indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei.
De obicei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor.
Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma
unor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia.
Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica
cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului
respectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei
este peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea
(numrul) acordat se numete rating.
4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor
extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui
factor.
5. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4,
iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient la
influenta factorilor externi identificai.

Factorii externi identificai


Oportuniti Valoare Rating Scor

1. _________ .15 1 .15


2. _________ .05 3 .15
3. _________ .05 1 .05
4._________ .15 4 .60
5.__________ .10 3 .30

Ameninri Valoare Rating Scor

1. _________ .10 2 .20


2. _________ .05 3 .15
3._________ .05 2 .10
4._________ .10 2 .20
5._________ .20 1 .20

Total: 1.00 2.10

Matricea evaluare a factorilor externi

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)


Se construiete similar cu MEFE, in 5 etape:
1. Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a
mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative,
ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si
20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele
slabe ale organizatiei;
2. Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care
indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei.
Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu
cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi
mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1.
3. Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum
urmeaz:
1- pentru un punct slab major al organizatiei;
2- pentru un punct slab minor al organizatiei
3- pentru un punct forte minor al organizatiei
4 - pentru un punct forte major al organizatiei

4. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a


determina scorul
5. Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei