UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP

PR-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO-PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

PATRCIA DE ALBUQUERQUE MAIA

RELAO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL

E COMPETNCIAS GERENCIAIS

Natal-RN
2012
 PATRCIA DE ALBUQUERQUE MAIA

RELAO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL E

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Administrao da Universidade
Potiguar UnP, como requisito necessrio para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao da
Universidade Potiguar Laureate International
Universities.

Orientadora: Prof Dra. Patrcia Whebber Souza de

Oliveira.
Co-Orientador: Prof. Dr.Rodrigo Jos Guerra
Leone.

Natal-RN
2012
M217r Maia, Patrcia de Albuquerque.
Relao entre o perfil profissional/comportamental e
competncias gerenciais / Patrcia de Albuquerque Maia. Natal,
2012.
152 f.

Dissertao (Mestrado em Administrao). Universidade

Potiguar. Pr - Reitoria Acadmica.
Referncias: f. 119-125.

1. Administrao Dissertao. 2. Competncias Gerenciais.

3. Modelos Gerenciais. 4. Comportamento. 5. DISC ETALENT. I.
Ttulo.

RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

 PATRCIA DE ALBUQUERQUE MAIA

RELAO ENTRE PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL E

COMPETNCIAS GERENCIAIS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Administrao da Universidade
Potiguar UnP, como requisito necessrio para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao da
Universidade Potiguar Laureate International
Universities.

Data da aprovao: ______/______/_______.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________
Prof Patrcia Whebber Souza de Oliveira, Dra.
Orientadora
Universidade Potiguar - UnP

______________________________________________
Prof. Rodrigo Jos Guerra Leone, Dr.
Co-Orientador
Universidade Potiguar UnP

______________________________________________
Prof Fernanda Fernandes Gurgel, Dra.
Membro Examinador Interno
Universidade Potiguar - UnP

______________________________________________
Prof Maria Valria Pereira de Arajo, Dra.
Membro Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
DEDICATRIA

Aos meus amores, palavras chave na minha vida:

Nelson Maia (in memoriam) amado pai
Maria Elisa, me, fonte maior de inspirao
Gabriel Lucas e Rodolfo, adorados filhos
Henrique, alma gmea
Andra e Nelson, irmos e companheiros
Guilherme e Mateus, filhos do corao
Vincius, admirado sobrinho
Famlia, abstract da vida
 AGRADECIMENTOS

A DEUS,

Pelo dom da vida, pelo simples respirar, por poder aprender cada dia algo novo, por
me dar fora e coragem, quando as incertezas fizeram parte da caminhada, por me
fazer acreditar como Paulo que disse: tudo posso Naquele que me fortalece.

A FAMLIA,

Apesar de dedicar todo esse trabalho a vocs, agradeo o apoio incondicional, a

compreenso das ausncias, os abraos nas horas de angstias, o silncio nas
horas que foram necessrios minha concentrao, os fins de semana sem a me,
mulher e companheira. Sem vocs eu no teria conseguido.

A PATRICIA WHEBBER DE OLIVEIRA,

Minha orientadora, professora e amiga pela sbia conduo do processo, pelo

aprendizado, pela construo e edificao de novas competncias, mas
principalmente pelo apoio incondicional em um momento de tantas perdas pessoais,
onde ela encontrou suas prprias fortalezas para fortalecer minhas metas, a voc
meu reconhecimento.

A FERNANDA FERNANDES GURGEL

Cara professora, pelas contribuies e apoio incondicional na elaborao deste

trabalho, principalmente pelos conselhos nas horas difceis, onde o caminho parecia
no ter sada. Um grande exemplo.

A UNIVERSIDADE POTIGUAR

Por oportunizar o Mestrado Profissional em Administrao, na competncia de sua

Coordenao Prof Tereza de Souza, pelo constante apoio, ao corpo docente, por
compartilhar o conhecimento e construir saberes, sempre prontos a apoiar e
 incentivar de forma a transformar-nos em profissionais mais completos. Profs
Rodrigo Leone, Lydia Pinto e Nilda Leone.
Sempre nos dando apoio nos bastidores, confidente e apoiadora, a assistente Glcia
Xavier, sempre doce, acalmava-nos nos momentos de maior estresse e todos que
direta ou indiretamente participam para que possamos, hoje, finalizarmos o objetivo
inicial a que nos propusemos.

AOS AMIGOS

Pessoais e virtuais, pela torcida, pelas palavras de carinho, pelas curtidas,

principalmente pelo incentivo. Em especial a minha amiga e eterna Professora Maria
Deusa de Souza, h 40 anos
que l meus rabiscos e atualmente leu infinitas vezes meus trabalhos, do esqueleto
do projeto inicial at a Dissertao, sempre acompanhando meus passos, de uma
menininha aprendendo a ler, a uma futura Mestra.
A Anielson Barbosa da Silva pelo ser humano especial que , mas principalmente
por ter me apresentado pela primeira vez ao tema que norteou minha carreira: As
pessoas e suas competncias.

AOS COLEGAS DE TURMA

Aos colegas da turma F do Mestrado Profissional em Administrao da UnP,

caminhamos juntos e separados, construmos, edificamos: trabalhos, conhecimento
e amizades, em especial da linha de Pesquisa de Gesto Estratgica de Pessoas
todos ao seu tempo cumpriro os objetivos, levaremos alm do aprendizado, o
carinho das relaes, Ary, Adelmo, Alex, Adaas, Aurineide, Ananery, Cladio,
Gleice, Fbio, Gracinha, Mateus, Samara, especialmente Regina Maciel e Vanessa
Carvalho, pelos cafs, pelas lgrimas, pelo companheirismo, pelas trocas - essas
relaes levaremos por toda vida.
 A ETALENT

A todos que fazem a ETALENT em particular a Jorge Matos e Shana

Wajntraub pelo suporte, treinamento, imerso, dedicao e, sobretudo por acreditar
que era possvel.

AS EMPRESAS E GERENTES

A todas as empresas e seus gerentes por participarem, facilitarem o acesso e confiar

na unio da prtica e da cincia.
A Ed Lorega por todo acolhimento, pacincia e indicaes.

AS CONTRIBUIES

A todos que contriburam de forma direta ou indiretamente para que a realizao

deste trabalho e no foi citado nominalmente, mesmo assim, cada contribuio foi
imprescindvel para finalizao com sucesso do trabalho.
Sem cada um na minha vida, no teria sido possvel, pois cada pea que compe o
universo tem seu propsito.
Queremos ter certezas e no dvidas, resultados e no
experincias, mas nem mesmo percebemos que as
certezas s podem surgir atravs das dvidas e os
resultados somente atravs das experincias.
(Carl Gustav Jung)
 RESUMO

As exigncias do mercado e os desafios da contemporaneidade por estruturas,

ferramentas e processos gerenciais adequadas a proporcionar s organizaes um
diferencial competitivo frente s demais empresas, tem sido uma das buscas de
posicionamento estratgico no mundo globalizado. Reconhecer que muito do
diferencial das organizaes perpassa pelo capital humano, traduz a importncia da
funo gerencial, suas capacidades, competncias e comportamentos especficos
para o desempenho eficaz dessa funo. A pesquisa teve como objetivo principal
Identificar a relao existente entre o modelo gerencial de Quinn et al (2003) e a
elaborao do perfil profissional/comportamental pelo DISC ETALENT. Sendo
realizada uma elaborao do perfil sociodemogrfico dos 70 gerentes pesquisados,
uma anlise do perfil profissional/comportamental estrutural e adaptado
identificado pela ferramenta DISC ETALENT e a identificao dos modelos
gerenciais de competncias baseados em Quinn. O estudo realizado como sendo
uma pesquisa de campo, descritiva, de carter exploratrio e com abordagem
quantitativa, atravs da aplicao de dois questionrios. Os gerentes de imobilirias
de Natal em sua maioria so do gnero feminino; com idade entre 31 e 35 anos; so
casadas e com nvel superior completo. So atuantes na rea entre 6 e 10 anos e
esto no cargo ou funo entre 1 e 5 anos, assim como exercem a funo na
empresa neste mesmo perodo. No que se refere s competncias, a maior mdia
encontrada foi fornecer apoio para a construo de um ambiente produtivo, e o
papel gerencial mais elevado o de Produtor. Quanto ao Modelo gerencial
predominante foi o Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos. O perfil
profissional/comportamental estrutural DISC ETALENT predominante consistiu na
Estabilidade, para o adaptado o da Dominncia. Ficou identificada uma forte relao
entre o Perfil da Dominncia com o Modelo Gerencial das Metas Racionais; o Perfil
da Influencia com o Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos; o Perfil da Estabilidade
com o Modelo Gerencial das Relaes Humanas e O Perfil da Conformidade com o
Modelo de Processos Internos. O estabelecimento dessa relao apresenta-se como
uma nova ferramenta de Gesto de Pessoas, introduzindo um novo elemento
associado, para que juntos possam somar no desenvolvimento das equipes.

Palavras-chave: Competncias Gerenciais. Modelos Gerenciais. Comportamento.

DISC ETALENT.
 ABSTRACT

In order to achieve a competitive differential organizations are currently aware of

demands and challenges regarding issues such as better structures, tools for existing
managerial processes. These demands have enabled strategic positioning in a
globalized world. It is seen that the differential lies on the human capital and its
importance for managerial decisions, relying on their capabilities, competences and
specific behavior adequate for human performance in specific functions. This
research aims to identify the relationship between the Quinn et al (2003) managerial
model and the elaboration of a professional/behavior profile according to DISC
ETALENT. Thus a social-demographic profile was made considering 70 managers as
well as a professional/behavior profile identified by the DISC ETALENT tool and
competence based managerial Quinn models. The study was an exploratory
descriptive field research and had a quantitative approach with the use of two
questionnaires. The real estate managers in Natal aging 31 to 35 are married and
graduated. They have 6 to 10 years work experience and have been working in the
same company sector for 1 to 5 years. Regarding the necessary competence the
most indicated was to provide support for the construction of a productive
environment and the most important role was of the Producer. The predominant
managerial model was The Open System Managerial Model. The structural
professional/behavior profile predominant in DISC ETALENT was Stability that was
adapted to Dominance. A strong relation was set between the Dominance Profile and
Rational Target Managerial Model; the Influence Profile and Open System
Managerial Model; The stability Profile and the Human Relations Managerial Model;
The Accordance Profile and the Internal Process Model. The establishment of these
relations presents itself as a new tool for Personnel Management and introduces new
models making team management possible.

Keywords: Managerial Competences. Managerial Models. Behavior. DISC

ETALENT.
 SUMRIO

1 INTRODUO ..........................................................................................17
1.1 CONTEXTUALIZAO .............................................................................18
1.2 PROBLEMA E QUESTES DA PESQUISA .............................................20
1.3 OBJETIVOS ...............................................................................................22
1.3.1 Geral..........................................................................................................22
1.3.2 Especficos ...............................................................................................23
1.4 JUSTIFICATIVA .........................................................................................23
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................25
2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................27
2.1 COMPETNCIAS ......................................................................................27
2.1.1 Evoluo dos estudos sobre competncias Estudos e definies..27
2.2 COMPETNCIAS GERENCIAIS ...............................................................29
2.2.1 Funo gerencial .....................................................................................30
2.2.2 O modelo gerencial de competncias Quinn .......................................33
2.3 O COMPORTAMENTO HUMANO.............................................................42
2.3.1 O comportamento humano estudado por tipologia: um resgate
histrico....................................................................................................42
2.3.1.1 Da tipologia junguiana s tipologias contemporneas adaptadas .............43
2.4 AVALIANDO PERFIS PROFISSIONAIS E COMPORTAMENTAIS ...........46
2.4.1 A metodologia DISC e a ferramenta ETALENT .....................................46
2.4.1.1 Dominncia ................................................................................................46
2.4.1.2 Influncia ...................................................................................................47
2.4.1.3 Estabilidade ...............................................................................................48
2.4.1.4 Conformidade ............................................................................................49
2.4.2 Perfis Gerados .........................................................................................52
2.4.2.1 Perfil Estrutural ..........................................................................................52
2.4.2.2 Perfil Adaptado ..........................................................................................52
2.4.2.3 Perfil Resultante ........................................................................................53
2.4.2.4 Perfil de Mudana ......................................................................................53
2.4.3 Outras anlises ........................................................................................54
2.4.3.1 Resumo do comportamento .......................................................................54
2.4.3.2 Caractersticas que se destacam ...............................................................54
2.4.3.3 Caractersticas que no se destacam ........................................................55
2.4.3.4 Como se motiva .........................................................................................55
2.4.3.5 Como se comunica ....................................................................................58
2.4.3.6 Como toma deciso ...................................................................................59
2.4.3.7 Como planeja e organiza ...........................................................................60
2.4.3.8 Como gerencia outras pessoas .................................................................61
2.4.3.9 Como gostaria de ser gerenciado ..............................................................61
2.4.3.10 O seu Talento ...........................................................................................61
2.4.3.11 Dodecaedro de Competncias Pessoais..................................................67
2.5 RELAO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC
ETALENT E O MODELO GERENCIAL DAS COMPETNCIAS DE QUINN
ET AL (2003)..............................................................................................69
2.6 ESTUDOS RELEVANTES SOBRE A TEMTICA .....................................72
3 METODOLOGIA ........................................................................................77
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................77
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA ....................................................78
3.3 VARIVEIS ANLITICAS (OU DE ESTUDO) ...........................................80
3.4 COLETA DE DADOS .................................................................................80
3.4.1 Teste piloto ...............................................................................................81
3.4.2 Instrumento de coleta de dados .............................................................83
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ....................................................................84
3.5.1 Teste de hiptese Qui-Quadrado............................................................86
3.5.2 Como calcular a estatstica Qui-Quadrado ............................................86
3.5.3 Hipteses testadas ..................................................................................87
3.5.4 Correo de Yates (ou correo de continuidade) ...............................87
3.5.5 Coeficiente de Contingncia. ..................................................................88
3.5.6 Teste ANOVA de Friedman .....................................................................89
3.5.7 Resumo de mensurao dos construtos ...............................................89
4 ANLISE DOS RESULTADOS .................................................................91
4.1 CARACTERIZAO E ANLISE DO PERFIL SOCIODEMOGRFICO
DOS GERENTES ......................................................................................91
4.2 PERFIL DO MODELO GERENCIAL BASEADO EM QUINN ET AL
(2003) ........................................................................................................95
4.2.1 Modelo das Relaes Humanas ............................................................100
4.2.2 Modelo de Processos Internos ...............................................................101
4.2.3 Modelo das Metas Racionais .................................................................101
4.2.4 Modelo dos Sistemas Abertos ................................................................102
4.3 O PERFIL PROFISSIONAL / COMPORTAMENTAL ESTRUTURAL E
ADAPTADO - PELO INSTRUMENTO DISC ETALENT DOS
GERENTES ...............................................................................................104
4.3.1 Perfil Estrutural ........................................................................................104
4.3.2 Perfil Adaptado ........................................................................................107
4.4 RELAO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL
ESTRUTURAL E ADAPTADO IDENTIFICADO PELO INSTRUMENTO
DISC ETALENT E O MODELO GERENCIAL DE COMPETNCIAS QUINN
ET AL (2003) ........................................................................................... 108
4.4.1 Relao entre o perfil profissional/comportamental estrutural
identificado pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Competncias de Quinn et al (2003) .................................................... 108
4.4.1.1 Coeficiente de Contingncia de Pearson (Correlao) ............................ 111
4.4.2 Relao entre o perfil profissional/comportamental adaptado
identificado pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Competncias de Quinn et al (2003) .................................................... 112
4.4.2.1 Coeficiente de Contingncia de Pearson (Correlao) ............................ 114
4.4.3 Consideraes sobre as relaes estabelecidas entre os modelos . 114
5 CONCLUSO E RECOMENDAES .................................................... 116
REFERNCIAS ....................................................................................... 119
ANEXOS .................................................................................................. 126
APNDICES ............................................................................................ 145
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Conceitos de Competncias ................................................................... 29

Quadro 2 As competncias de Boyatizis ................................................................ 31
Quadro 3 Os papis gerenciais de Mintzberg ........................................................ 33
Quadro 4 - Caractersticas dos quatro modelos gerenciais ....................................... 34
Quadro 5 - Caractersticas bsicas de acordo com o sistema de Jung ..................... 45
Quadro 6 - Resumo das tipologias ............................................................................ 46
Quadro 7 Principais caractersticas dos fatores DISC Dominncia ..................... 48
Quadro 8 - Principais caractersticas dos fatores DISC Influncia ......................... 49
Quadro 9 - Principais caractersticas dos fatores DISC Estabilidade ..................... 49
Quadro 10 - Principais caractersticas dos fatores DISC Conformidade ................ 50
Quadro 11 Compilao dos elementos importantes do perfil DISC ....................... 51
Quadro 12 - Verbos Identificadores dos fatores DISC .............................................. 51
Quadro 13 - Motivao - Cronologia dos conceitos................................................... 56
Quadro 14 - Resumo das teorias motivacionais ........................................................ 57
Quadro 15 Variveis analticas ou de estudos ....................................................... 80
Quadro 16 Modelo de tabulao do segundo Constructo ...................................... 85
Quadro 17 - Constructos e suas variveis de mensurao ....................................... 90
Quadro 18 Frequncias observadas e propores por grupos perfil estrutural x
modelo gerencial ................................................................................ 109
Quadro 19 Frequncias esperadas para as variveis Perfil estrutural x Modelo
gerencial ............................................................................................ 110
Quadro 20 Frequncias observadas e propores por grupos de variveis Perfil
estrutural x Modelo gerencial ............................................................. 112
Quadro 21 Frequncias esperadas para as variveis Perfil estrutural x Modelo
gerencial ............................................................................................ 113
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo dos Papeis Gerenciais 1 ......................................................... 39

Tabela 2 - Resumo dos Papeis Gerenciais 2 ......................................................... 40
Tabela 3 - Perfis gerenciais eficazes e perfis gerenciais ineficazes .......................... 41
Tabela 4 - Resumo dos Fatores de Alto e Baixo ....................................................... 51
Tabela 5 - Verbos identificadores dos fatores DISC .................................................. 51
Tabela 6 - Fatores, subfatores e suas caractersticas ............................................... 65
Tabela 7 - Caractersticas comportamentais ............................................................. 68
Tabela 8 - Populao e amostra do estudo ............................................................... 79
Tabela 9 -Teste piloto -1 ........................................................................................... 82
Tabela 10 - Teste piloto - 2........................................................................................ 82
Tabela 11 - Perfil sociodemogrfico - Gnero ........................................................... 91
Tabela 12 - Perfil sociodemogrfico - Idade .............................................................. 92
Tabela 13 - Perfil sociodemogrfico - Idade .............................................................. 92
Tabela 14 - Perfil sociodemogrfico - Escolaridade .................................................. 93
Tabela 15 - Tempo de atuao na rea .................................................................... 94
Tabela 16 - Tempo de atuao no cargo e tempo de atuao na empresa .............. 95
Tabela 17 - Teste ANOVA de Friedman para os papeis gerenciais .......................... 96
Tabela 18 - Modelos Gerenciais de competncias de Quinn et al (2003) ................. 97
Tabela 19 - Resumo dos modelos gerenciais predominantes ................................. 103
Tabela 20 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT Estrutural.......... 104
Tabela 21 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT Adaptado.......... 107
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Papeis gerenciais................................................................................104

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de habilidades gerenciais de Katz ............................................. 31

Figura 2 - Papeis e competncias gerenciais ......................................................... 34
Figura 3 - Quadro de valores competitivos: critrios de eficcia ............................ 37
Figura 4 - Modelos de Gesto e Papeis Gerenciais ............................................... 38
Figura 5 - Perfil Estrutural ....................................................................................... 52
Figura 6 - Perfil Adaptado ....................................................................................... 53
Figura 7 - Perfil Resultante ...................................................................................... 53
Figura 8 - Perfil de Mudana ................................................................................... 54
Figura 9 - Mapa dos Talentos.................................................................................. 62
Figura 10 - Caractersticas predominantes dos perfis ............................................... 62
Figura 11 - Adaptao do mapa de talentos e caractersticas predominantes dos
perfis ...................................................................................................... 63
Figura 12 - Pirmide do comportamento ................................................................... 66
Figura 13 - Dodecaedro das competncias ............................................................... 67
Figura 14 - Sobreposio dos dois modelos - Pressuposto terico da relao ......... 72
Figura 15 - Elaborao do segundo constructo ......................................................... 84
Figura 16 - DISC ETALENT: perfil estruturado e perfil adaptado .............................. 84
 18

1 INTRODUO

Um dos grandes desafios gerenciais da contemporaneidade encontrar

mecanismos, ferramentas e processos gerenciais capazes de oferecer s
organizaes, um diferencial competitivo frente s demais empresas. So muitos
estudos que apontam esse diferencial para uma mesma direo: O Ser Humano.
As pesquisas sobre Gesto de Recursos Humanos (Taylor; Beechler; Napier,
1996), Gesto do Capital Intelectual (Stewart, 1998), Gesto do Conhecimento
(Nonaka e Takeuchi, 1997) e, sobretudo, Gesto de Competncia (Mcclelland, 1973;
Boyatizis, 1982; Prahalad; Hamel, 1995; Quinn, 1996; Zariflan, 1999) demonstram
esse direcionamento, enfatizando os estudos das pessoas como determinante na
competitividade moderna.
O mercado atual e globalizado est provocando nas empresas aes
necessrias e cada vez mais competitivas. Essa assertiva possibilita articular novas
formas de gesto, principalmente, no que diz respeito Gesto de Competncias,
entre outras vertentes uma disciplina viabilizadora de um novo potencial e de uma
estratgia de vantagem competitiva.
Definies sobre competncia comearam a ser elaboradas a partir da
dcada de 70, com McClelland (1973) em seu artigo Testing for competence rather
than intelligence, e com esse trabalho iniciaram-se as discusses acerca de
competncia nos Estados Unidos. Nos anos 80 Boyatizis (1982) reanalisa os
estudos principalmente com relao as competncias gerenciais. Prahalad e Hamel
(1995) apontam que as competncias devem ser gerenciadas como um sistema e os
objetivos estratgicos das organizaes geridos como uma imagem nica e sinttica
de todos os elementos organizacionais, compondo dessa maneira uma viso
holstica da empresa. A competncia na literatura europeia emerge nos estudos
franceses de Zariflan (1999) e Le Boterf (2003) os quais evidencia a emergncia do
modelo de competncia para a gesto das organizaes. Le Boterf (2003) introduz o
modelo baseado em trs dimenses, conhecido como CHA que envolvem
conhecimentos (saber o que fazer), habilidades (saber como fazer) e atitudes
(querer fazer) (LEITE; PORSSE, 2003; FLEURY; FLEURY, 2004).
Quinn et al (2003) evidenciam a premente necessidade da utilizao das
competncias e comportamentos no desempenho da funo gerencial, e concebe
 19

quatro modelos gerenciais com oito papeis. Cada um dos modelos com trs
competncias requeridas.
No Brasil os estudos so impulsionados por Ruas (2001), Bitencourt (2001) e
Fleury e Fleury (2004) com articulaes e aplicaes na gesto brasileira, onde o
enfoque principal se d nos estudos das capacidades, fato esse, corroborado por
DAmlio (2007).
Prahalad (1999) identificou no final da dcada de 90, oito mudanas
significativas que se encontravam em andamento: globalizao; desregulamentao
e privatizao; volatilidade; convergncia; fronteiras menos definidas entre os
setores de atividade; prevalncia de padres; fim da intermediao e nova
conscincia ecolgica; e a importncia de administrar de forma simultnea essas
mudanas apontando as dificuldades para administrar as competncias neste novo
modelo de mercado.
H de se verificar nos estudos que, o conhecimento fator primordial na
diferenciao e posicionamento de uma empresa hodierna no novo mercado e esse
conhecimento perpassa por vrias esferas na organizao como: na gesto da
informao; na gesto do capital intelectual; na construo e reteno das
competncias. Assim, o desafio corporativo cotidiano est na busca por talentos e
competncias gerenciais, desta forma a produo acadmica cada vez mais discute
e analisa essas temticas contemporneas a fim de que se fortaleam as vantagens
competitivas relacionadas ao desenvolvimento humano no seu contexto maior.

1.1 CONTEXTUALIZAO

A globalizao e a dinmica mercadolgica vm tornando preponderante s

organizaes, uma ao de elevada competitividade. A concorrncia no atual
momento de globalizao de gesto, processos e informaes pode se diferenciar
na forma de vantagem competitiva em cada momento da administrao,
principalmente na contratao e manuteno de um de seus ativos intangveis - os
recursos humanos.
Assim, tratando os recursos humanos como um dos ativos intangveis, Sveiby
(1998, p. 9) aponta que:
 20

As pessoas so os nicos verdadeiros agentes na empresa, todos os ativos

e estruturas, quer tangveis ou intangveis, so resultados das aes
humanas. Todos dependem das pessoas, em ltima instncia, para
continuar a existir.

Com esse mesmo pensamento Davenport (2001, p. 18) evidencia que as

pessoas so o grande motor da prosperidade da maioria das organizaes.
Para Fischer (2002 apud FLEURY, 2002) as organizaes
independentemente do tamanho, so dependentes em uma escala maior ou menor
do desempenho das pessoas para seu sucesso, desse modo fica claro que as
pessoas representam um ativo importante para a empresa e o desenvolvimento de
suas competncias apresenta um diferencial competitivo de grande importncia.
O novo modelo de Gesto de Pessoas por habilidades e competncias vem
despertando um profundo interesse nos profissionais, nas organizaes e nos meios
acadmicos. Os profissionais ao conhecerem suas habilidades e competncias e
reconhecerem as falhas e lacunas em sua formao profissional e pessoal, podem
ampliar e se fortalecerem atravs de capacitao e treinamentos que venham a
suprir as suas necessidades do mundo no qual est inserido. No caso das
organizaes, gerir atravs de habilidades e competncias, permite potencializar
suas contrataes com perfis mais adequados para cada rea, manuteno de
pessoal, reduo de conflitos, reduo de rotatividade, citando apenas parte de um
leque que pode ser amplamente explorado. J no mbito acadmico amplia a rea
de estudo da cincia e possibilitam novas anlises, novas teorias, baseadas nesse
novo modelo de gesto (ROCHA, 2008).
Quando o assunto competncia gerencial Quinn et al (2003) apontam para
a necessidade de ter a capacidade de empreender e usar as competncias e
comportamentos frente aos vrios papis gerenciais, seja estes intrnsecos ou
extrnsecos, a fim de garantirem as competncias requeridas frente aos desafios do
mundo moderno dos negcios. Boog (2004) vincula a atividade gerencial, s
competncias que esto relacionadas com o alcance de metas, pautando, pois, o
sucesso organizacional nessa dependncia. J na viso de Prata (2008) as
competncias, bem como a atuao gerencial so fundamentais para garantir a
manuteno e, principalmente o crescimento das organizaes com alto nvel de
competitividade.
 21

Assim, a competncia gerencial possui a dinmica de influenciar a

participao das pessoas nas questes organizacionais, favorecem os processos de
deciso atravs das iniciativas individuais ou de um grupo, oferecendo mais
dinamismo e flexibilidade aos modelos de gesto (BUNDCHEN; ROSSETTO; SILVA,
2008). Nesta viso, possvel colocar em prtica os projetos das organizaes,
preconizando que, a competncia no existe no vazio, mas apenas no ato
(ANTONELLO; RUAS, 2005; LE BOTERF, 2003).
A importncia do conhecimento das competncias como fonte geradora de
diferencial competitivo, deu-se no sculo 20, a partir dos anos setenta e comea a
direcionar a gesto das competncias como uma das fontes econmicas e
propulsoras do mercado, onde a fora motriz da gesto o conhecimento do Ser
Humano.
Nessa mundializao as transformaes so praticamente instantneas e se
espalham de forma global e generalizada, como tambm, diversificada e
multifacetada em busca da totalidade, sua viso perpassa e vai alm de, at tornar-
se a ser, o que devem ser. So muitos os fatores que permeiam o sucesso das
organizaes contemporneas, a gesto do conhecimento, a gesto do capital
humano e intelectual, ao aprendizado contnuo das empresas e dos indivduos, entre
outros, sempre mantendo uma viso sistmica e compartilhada de como gerir esse
novo modelo organizacional.
Esse modelo exige cada vez mais competitividade das organizaes, uma
necessidade premente de estruturao e re-estruturao, nessa arena controversa
de mudana, tempo e velocidade de informaes onde se faz obrigatrio o
conhecimento e desenvolvimento das competncias.

1.2 PROBLEMA E QUESTES DA PESQUISA

Percebendo-se que o conhecimento das competncias por si s no uma

vantagem, mas como as organizaes modernas podem administrar, gerir, criar e ou
recriar as competncias, tornando-as verdadeiramente algo relevante e percebido
como valor para o mercado. Essa prtica pode no apenas, manter uma empresa no
mercado, mas faz-la sobressair em detrimento de outras.
No que diz respeito s atividades gerenciais, cuja funo determinante no
sucesso das organizaes, os gerentes so peas chave na articulao dos
 22

recursos e ativos, tangveis ou intangveis, atravs da coordenao das atividades

organizacionais. Os estudos acerca das competncias relacionam estas com os
aspectos de desenvolvimento e implementao do conhecimento, habilidades e
atitudes dos indivduos dentro de uma unidade ou dentro das empresas.
A pertinncia do conhecimento de grande valor para a funo gerencial j
que possibilita uma melhor valorao dos recursos disponibilizados para capacitar,
adaptar prticas de trabalho, buscar melhores desempenhos, compreender e
impulsionar a aprendizagem individual e organizacional proporcionando suporte nos
relacionamentos inter e entre indivduos (BITENCOURT, 2001).
Nesse contexto, destaca-se o desenvolvimento das atividades imobilirias no
Nordeste brasileiro que tem provocado um grande dinamismo das economias locais,
na nova definio de uma estrutura como cidade e como espao urbano,
principalmente em se tratando de suas reas metropolitanas.
Na cidade do Natal, assim como em todo Nordeste, a instalao de
empreendimentos imobilirios, tem impactado de forma concreta a vida cotidiana,
com a elevao de prdios, a ocupao de reas urbanas, a falta de
estacionamento, a reduo de reas verdes, bem como intensificando os problemas
scio-espaciais. Por outro lado, surgem na cidade novas oportunidades de negcios,
com o crescimento do mercado imobilirio.
Em 2011, segundo o CRECI/RN (Conselho Regional dos Corretores de
Imveis do Rio Grande do Norte) j existem instaladas em Natal, 339 imobilirias
formalizadas, o que torna evidente novas possibilidades de empregabilidade e
renda. O nmero atual apresentou um crescimento de mais de 150% (cento e
cinquenta) por cento, em um perodo de 5 anos (CRECI/RN, 2011).
Essa demanda por novos negcios relacionados ao mercado imobilirio,
perpassa pela necessidade cada vez maior de capacitao de indivduos com
capacidades e competncias para a gesto das empresas. Sabe-se que, a
excelncia dos resultados e a competitividade esto interligadas qualidade de seus
recursos e de como so administrados eficientemente. Destarte, possvel ainda
relacionar competncias e desenvolvimento contnuo ao diferencial competitivo,
onde a capacitao pessoal, tcnica e interpessoal, aliada ao desenvolvimento de
processos e a busca por resultados que gerem valor organizacional so primordiais
para a construo das novas organizaes.
 23

Baseado nessas premissas, o papel do gestor evidenciado como fator

determinante nesse novo modelo e as competncias elencadas por Le Boterf (2003)
atravs da trade: conhecimento, habilidade e atitudes (CHA) so fundamentais para
o alcance de resultados.
Desta forma, considerando que a teoria de Quinn et al (2003) acerca das
competncias gerenciais: 1. Identifica quatro modelos e oito papeis gerenciais; 2.
Que o modelo de identificao do perfil profissional/comportamental pelo instrumento
DISC ETALENT aponta quatro estilos de perfis e os relacionam com os
comportamentos profissionais. Assim, cabe formular a seguinte hiptese: existe
relao entre o perfil profissional/comportamental DISC ETALENT Estrutural e
Adaptado e o modelo gerencial de Quinn et al (2003).
A partir da hiptese formulada segue-se a questo de pesquisa: Qual a
relao entre o perfil profissional/comportamental elaborado pela ferramenta DISC
do relatrio ETALENT e o Modelo Gerencial das competncias de Quinn dos
gerentes de imobilirias de Natal?
A partir do questionamento principal, outras questes se seguem como
decorrncia e que tambm foram levantadas:

Qual o perfil scio-demogrfico dos gerentes das imobilirias de Natal?

Qual o Modelo gerencial dos Gerentes de imobilirias baseadas no modelo
de Quinn et al (2003)?
Qual o perfil profissional/comportamental estrutural elaborado pelo
instrumento DISC ETALENT?
Qual o perfil profissional/comportamental adaptado elaborado pelo
instrumento DISC ETALENT?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Identificar a relao existente entre modelo gerencial de Quinn et al (2003) e a

elaborao do perfil profissional/comportamental pelo DISC ETALENT.
 24

1.3.2 Especficos

Identificar o perfil scio-demogrfico dos gerentes de imobilirias de Natal;

Conhecer o Modelo gerencial dos gerentes de imobilirias de Natal,
baseados no modelo de Quinn et al (2003);
Elaborar o perfil profissional/comportamental estrutural pelo instrumento
DISC ETALENT;
Elaborar o perfil profissional/comportamental adaptado pelo instrumento
DISC ETALENT.

1.4 JUSTIFICATIVA

O momento atual do mercado direciona para organizaes cada vez mais

competitivas, onde gerir os recursos de forma eficiente condio sine qua non para
a manuteno do mercado, bem como de ganhos de competitividade.
Silva e Ferreira (2007) apontam um crescimento na ordem de 200% na
aquisio de imveis por turistas no Nordeste e de alugueis um crescimento de
64,52%, dados coletados da Associao para o Desenvolvimento Imobilirio e
Turstico no Nordeste Brasileiro (ADIT). A manuteno da tendncia de aumento
nesses nmeros reforada pelo grande nmero de novos investimentos na
construo de novos imveis em Natal, alavancados principalmente pelo
investimento realizado pelo Programa de Desenvolvimento do Turismo NE, no final
dos anos 90 e atualmente pelo Programa Governamental Minha Casa, Minha Vida
(SILVA; FERREIRA, 2007; ROLNIK; KLINK, 2011).
O crescimento dos setores imobilirio e de construo civil tem sido mais
intenso nos ltimos anos; dados do Sindicato da Indstria da Construo Civil
(Sinduscon/RN) indicam que no primeiro semestre de 2006 o nmero de
contrataes aumentou 14%, duas vezes mais que a mdia nacional para o setor
(IMVEIS..., 2006). Nesse panorama de expanso do mercado, a mo de obra
especializada e qualificada torna-se escassa em todos os nveis.
Apesar do crescimento abaixo do prognosticado na construo civil, bem
como no setor imobilirio do Rio Grande do Norte em 2011, os empreendedores,
investidores e a prpria economia no arrefeceu os nimos para o futuro prximo,
principalmente pela demanda sempre crescente por moradias, apontando uma
 25

grande retomada deste mercado em 2012, muito possivelmente pela proximidade da

Copa de 2014 e a continuidade dos programas governamentais de moradia
(CONSTRUO..., 2012).
A perspectiva de um mercado mais promissor em 2012 e nos prximos anos,
vm provocando a multiplicao de empresas incorporadoras, construtoras e
imobilirias em atuao no mercado local (CONSTRUO..., 2012).
H muito se percebe que o setor imobilirio est vivendo uma franca
expanso na cidade de Natal, o que justifica um estudo no que diz respeito ao nvel
gerencial que lida diretamente com o pblico, que treina suas equipes e faz a
interface entre a sociedade (clientes) e a organizao. Nesse sentido, torna-se
oportuno analisar o perfil e as competncias dos gestores, em especial os gerentes
de imobilirias, devido importncia dos mesmos no desempenho das empresas e
na ligao direta de comunicao entre elas e o pblico, bem como com as
empresas construtoras de empreendimentos.
Estudar o perfil profissional/comportamental dos gerentes de imobilirias de
Natal, com o uso de um instrumento novo, DISC ETALENT, permitir mapear os
perfis dentro dessa metodologia de anlise comportamental. Ser possvel conhecer
tambm as competncias baseadas no modelo de Quinn para a atividade gerencial
desempenhada, de forma a gerar o diferencial necessrio. Esse conhecimento
proporcionar informaes para o desenvolvimento do trabalho do grupo objeto de
estudo, bem como das empresas associadas ao trabalho, pois os mesmos passaro
a conhecer as competncias sobre as quais possuem maior ou menor domnio.
O conhecimento, compreenso e identificao dos perfis
profissionais/comportamentais e das competncias gerenciais viabilizar aos
indivduos ou suas organizaes uma maior otimizao dos investimentos em
capacitao gerencial. Esse trabalho tambm possibilitar adequao mais efetiva,
de acordo com o perfil existente, bem como com possveis programas de
desenvolvimento e treinamento corporativos que visem o desenvolvimento de
competncias e habilidades gerenciais dos funcionrios ou novas contrataes,
contribuindo de forma significativa para o apoio e suporte do planejamento da funo
gerencial.
O estudo da utilizao de instrumentos e ferramentas de gesto no seu
cotidiano laboral complementa estudos sobre liderana, motivao, treinamento,
capacitao, recrutamento, gesto de conflitos e mapeamento de equipes e partem
 26

do pressuposto de que os responsveis pela gesto quando do conhecimento de

suas habilidades e competncias podem realizar uma gesto mais completa,
dinmica e eficiente, portanto a pesquisa contempla um estudo pormenorizado sobre
o assunto.
No mbito acadmico o trabalho visa agregar conhecimento sobre o estudo
da Gesto de Competncias, baseado no uso do instrumento DISC ETALENT para o
levantamento do perfil, bem como das habilidades e competncias dos gerentes das
imobilirias de Natal, possibilitando uma viso complementar na elaborao da
anlise comportamental dos gestores e dando suporte para a atividade gerencial. A
pesquisa objetiva ainda contribuir para o debate terico sobre modelos de gesto por
competncias, comparando o resultado encontrado com a teorizao j conhecida e
desenvolvida por vrios autores, compreendendo que o estudo das competncias
ainda requer maiores estudos e consequentemente maiores debates acadmicos.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est estruturado em cinco captulos. O primeiro captulo

apresenta a parte introdutria, contendo contextualizao, a problematizao,
questes de pesquisa, objetivo geral, objetivos especficos e a justificativa.
Seguidamente uma reviso bibliogrfica, compreendendo inicialmente um
breve passeio histrico sobre a temtica do comportamento humano, progredindo na
Reviso da Literatura sobre os estudos acerca de competncia, competncias
gerenciais e instrumentos para anlise de competncia.
O terceiro captulo proporciona a descrio do mtodo de pesquisa utilizado,
com a estratgia geral e detalhamento dos procedimentos adotados nos estudos
empricos desenvolvidos, bem como da metodologia terica empregada.
O captulo 4 compe-se da anlise e interpretaes dos resultados, sendo
apresentado a partir dos objetivos propostos, demonstrando as principais
informaes coletadas e balizando-as luz das referncias e estudos abordados
sobre a temtica.
O captulo 5 contempla as consideraes finais sobre o estudo, as limitaes
e as sugestes para futuros trabalhos que possam sustentar e aprofundar a temtica
ou elucidar possveis questionamentos surgidos com o trabalho.
 27

Finalmente as referncias bibliogrficas que nortearam e fundamentaram o

estudo, seguidamente dos anexos e apndices necessrios e fundamentais.
 28

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 COMPETNCIAS

O debate sobre competncias no algo novo, mas est sempre sendo re-
estudado, os autores como visto na parte introdutria comearam a dar mais nfase
ao tema na dcada de setenta. A partir dos estudos iniciais os trabalhos seguiram
sempre aperfeioando conceitos, definies, importncia e apresentando novos
panoramas.

2.1.1 Evoluo dos estudos sobre competncias: estudos e definies

A competncia vista por Le Boterf (2003), um saber agir responsvel dentro

do contexto profissional, compreendendo o mobilizar, integrar e transmitir
conhecimentos, recursos e habilidades para que todos possam reconhecer como
valor. Ainda segundo o autor a competncia uma disposio para agir de modo
pertinente em relao a uma situao especfica (LE BOTERF, 2003, p. 40).
Os debates sobre competncias trazem a tona vrios autores, e vrias
definies, entre elas Resende (2000, p. 31) afirma que: o conceito de competncia
se aplica a uma caracterstica ou a um conjunto de caractersticas ou requisitos.
Segundo Durand (1998 apud MELLO, 2006), o modelo baseado em trs
dimenses, conhecido como CHA que envolve conhecimentos (saber o que fazer),
habilidades (saber como fazer) e atitudes (querer fazer), engloba aspectos
cognitivos, tcnicos, sociais e afetivos que esto relacionados ao trabalho.
Bitencourt (2001) resgata historicamente as definies de competncia no
perodo de 1982 a 2001 conforme o quadro 1:
 29

Quadro 1 - Conceitos de Competncias

CONCEITOS DE COMPETNCIAS
Ano Autor Definio
Competncias so aspectos verdadeiros ligados natureza
humana. So comportamentos observveis que determinam,
1982 Boyatizis (1982, p. 23) em grande parte, o retorno da organizao.
Competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa
1991 Boog (1991, p. 16) capacidade, habilidade, aptido e idoneidade.
A competncia refere-se a caractersticas intrnsecas ao
indivduo que influencia e serve de referencial para seu
1993 Spencer e Spencer (1993, p. 9) desempenho no ambiente de trabalho.
Competncias representam atitudes identificadas como
relevantes para a obteno de alto desempenho em um
Sparrow e Bognanno (1994, p. trabalho especfico, ao longo de uma carreira profissional, ou
1994 3) no contexto de uma estratgia corporativa.
O desenvolvimento de competncias compreende os
aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos,
capacidades, experincia, maturidade. Uma pessoa
competente executa aes adequadas e hbeis em seus
1994 Moscovicci (1994, p. 26) afazeres, em sua rea de atividade.
As competncias se definem mediante padres de
comportamentos observveis. So as causas dos
comportamentos, e estes por sua vez, so a causa dos
1994 Cravino (1994, p. 161) resultados. um fator fundamental para o desempenho.
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes
correlacionados, que afeta parte considervel da atividade
de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode
ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode
1996 Parry (1996, p. 48) ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
A noo de competncia construda a partir do significado
do trabalho. Portanto, no implica exclusivamente na
1996 Sandberg (1996, p. 411) aquisio de atributos.
1996 Bruce (1996, p. 6) Competncia o resultado final da aprendizagem.
Competncia assumir responsabilidades frente a
situaes de trabalho complexas buscando lidar com
1997 Le Boterf (1997, p. 267) eventos inditos, surpreendentes, de natureza singular.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que
1997 Magalhes et al (1997, p. 14) credenciam um profissional a exercer determinada funo.
A noo de competncia refere-se a prticas do quotidiano
que se mobilizam atravs do saber baseado no senso
1998 Perrenoud (1998, p.1) comum e do saber a partir de experincias.
Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessrias consecuo de
1998 Durand (1998, p.3) determinado propsito"
Competncia descreve as habilidades observveis,
conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizaes
o desempenho de suas funes [...]. A competncia
1998 Hase et al (1998, p. 9) observvel e pode ser mensurada por meio de padres.
Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos
objetivos estratgicos e organizacionais da empresa, se
traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output )
e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
1998 Dutra et al (1998, p. 3) necessrios para o seu atingimento (input).
a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao
conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de
competncias) a fim de atingir/superar desempenhos
1999 Ruas (1999, p. 10) configurados na misso da empresa e da rea.
 30

CONCEITOS DE COMPETNCIAS
Ano Autor
2000 Fleury e Fleury (2000, p. 21)
2000 Hiplito (2000, p. 7)
2000 Davis (2000, p. 1 e 15)
2001 Zarifian (2001, p. 66)
2001 Becker at al (2001, p.156)
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2001).
Definio
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
O conceito de competncia sintetiza a mobilizao,
integrao e transferncia de conhecimentos e capacidades
em estoque, deve adicionar valor ao negcio, estimular um
contnuo questionamento do trabalho e a aquisio de
responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor
em duas dimenses: valor econmico para a organizao e
valor social para o indivduo.
As competncias descrevem de forma holstica a aplicao
de habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicao
no ambiente de trabalho [...]. So essenciais para uma
participao mais efetiva e para incrementar padres
competitivos. Focaliza-se na capacitao e aplicao de
conhecimentos e habilidades de forma integrada no
ambiente de trabalho.
A competncia profissional uma combinao de
conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela
constatada quando de sua utilizao em situao
profissional a partir da qual passvel de avaliao.
Compete ento empresa identific-la, avali-la, valid-la e
faz-la evoluir.
Competncias referem-se a conhecimentos individuais,
habilidades ou caractersticas de personalidade que
influenciam diretamente o desempenho das pessoas.

2.2 COMPETNCIAS GERENCIAIS

Mapear e desenvolver competncias gerenciais so fundamentais para que

as organizaes obtenham mais competitividade e eficincia no mercado. O que so
ento essas competncias gerenciais? Resende (2000, p. 60) afirma que so:

Capacitaes mais especficas da competncia de gesto, compreendendo

habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de administrao ou
gerenciamento, de aplicao em situaes de direo, coordenao ou
superviso. Exemplos: capacidade de conduzir reunies de trabalho
produtivas; saber administrar, convergir aes para resultados comuns.

So ligadas aos gestores que exercem funes gerenciais, com atribuies e

papeis correspondentes nas organizaes em que trabalham.
Diferentes autores apontam as competncias necessrias para a funo
gerencial, o modelo Boyatizis prope 21 competncias para a construo de um
perfil ideal do gestor, Bitencourt (2001, p.27) adaptou o modelo a seguir:
 31

Quadro 2 As Competncias de Boyatizis

1. Metas e Gesto pela ao
2. Liderana
3. Recursos Humanos
4. Direo de Subordinados
5. Foco em outros Clusters
6. Conhecimentos
especializados
1. Orientao eficiente
2. Produtividade
3. Diagnstico e uso de conceitos
4. Preocupao com impactos (pro-ativo)
5. Autoconfiana
6. Uso de apresentaes orais
7. Pensamento lgico
8.Conceitualizao
9. Uso de poder socializado
10. Otimismo
11. Gesto de grupo
12. Auto avaliao e senso crtico
13. Desenvolvimento de outras pessoas
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
16. Autocontrole
17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupao com relacionamentos
prximos
20. Memria
21. Conhecimento especializado

Fonte: Adaptado da obra (WOOD; PAYNE, 1998 apud BITENCOURT, 2001, p. 27).

2.2.1 Funo gerencial

A funo gerencial fundamental na definio e obteno dos objetivos

organizacionais. responsvel pelo planejamento, formulao e implementao
das estratgias.
Grande parte da funo gerencial perpassa por:

[...] Gerenciar significa realizar equilibradamente o potencial de resultados,

de pessoas e de inovao da organizao. Os gerentes exercem um papel
que tem uma nica responsabilidade: atingir resultados com pessoas e com
inovao! (BOOG, 2004, p. 123).

Segundo Katz (1955 apud Lopes et al. 2010) so trs habilidades bsicas
para o gerente desempenhar a sua funo:
a) Habilidade tcnica: relacionadas com a atividade especfica do gerente,
como conhecimentos, sistemas, mtodo e equipamentos, ou seja, o domnio dos
meios necessrios para a realizao das suas tarefas.
 32

b) Habilidade humana: compreenso das pessoas, interesse e atitudes. Como

desenvolver a liderana, capacidade de entender, se comunicar, a capacidade de
se relacionar.
c) Habilidade conceitual: capacidade de compreender e lidar com a
complexidade da organizao de forma global, ou seja, capacidade de formular as
estratgias, atravs de planejamento, raciocnio e entendimento de situaes mais
complexas.

Figura 1 - Modelo de Habilidades Gerenciais de Katz

Fonte: Lopes et al (2010).

A funo gerencial vai alm de ter a competncia certa para o cargo,

preciso ir adiante, alm de mobilizar a competncia individual, ser capaz de
administrar as competncias da equipe e transform-las em competncias coletivas.
Le Boterf (2003, p. 229) afirma que:

Administrar e desenvolver o capital de competncias de uma empresa no

se limita administrao e ao desenvolvimento das competncias
individuais de seus empregados. A competncia de uma empresa ou de
uma de suas unidades no equivale soma das competncias de seus
membros. Nessa rea, o valor do capital depende no tanto de seus
elementos constitutivos, mas da qualidade da combinao ou da articulao
entre esses elementos.

Confirma ainda que a competncia coletiva uma competncia de rede.

Simondon prope a noo de meio associado para designar o conjunto das
pessoas com as quais um indivduo se comunica e coopera para realizar sua
misso (LE BOTERF, 2003, p. 232).
 33

Mintzberg (1986, p.13) delineia os gerentes em dez papis, cada papel com
significado que dizem respeito s categorias especficas relacionadas ao
comportamento gerencial, sendo possvel agrup-los em trs temas: relaes
interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises, o quadro 3 expe
melhor essa diviso:

Quadro 3 Os papeis gerenciais de Mintzberg

Categorias Papeis gerenciais do gestor Significados
O gerente age como smbolo e
representante da organizao
Figura de Chefe (relaes pblicas)
Interpessoais A liderana se envolve em todas as
Lder atividades de influncia interpessoal
Envolve a rede de relacionamentos
que o gerente deve manter, obtendo
Ligao vantagem natural
Recebe e procura informaes para
entender o que se passa na
Monitor organizao e no sistema
O papel do monitor se complementa
Informacionais com a disseminao externa para
dentro da organizao e de informao
Disseminador interna de um colaborador para outro
o papel inverso do disseminador,
levando informaes da organizao
Porta-voz para o meio ambiente.
Iniciador e planejador da maior parte
das mudanas controladas em sua
Empreendedor organizao
So as situaes que esto
Controlador de distrbios parcialmente fora do controle gerencial
inerente autoridade formal, est
Decisoriais
presente em praticamente qualquer
Administrador de recursos deciso gerencial

o gerente que lidera os membros de

sua organizao em negociaes, que
pode lidar com sindicatos, clientes,
Negociador de recursos empregados, e outras representaes.
Fonte: Adaptado de Mintzberg (1986).

O novo gerente tem um papel desafiador dentro da organizao, algum

que trabalha com os recursos da organizao, lder de equipe e que se preocupa
com as pessoas, tornando-se um elo articulador entre as pessoas da organizao e
o meio, com um papel desafiador, por requer no desempenho da funo, habilidades
 34

para administrar conflitos entre empregados e o ambiente empresarial (BOOG, 2004;

BAND, 1997).
O desempenho, assim como a eficincia do gerente para a organizao est
diretamente relacionado na compreenso da funo que ocupa ou o cargo com que
est relacionado, nas especificidades de suas tarefas, nos objetivos da empresa e
nas metas a serem alcanadas.

2.2.2 O modelo gerencial de competncias de Quinn

Os modelos gerenciais facilitam compreender e melhorar o desempenho dos

gerentes em suas funes. Os modelos esto em constante evoluo, sempre
buscando melhorar e moldando-se s necessidades das organizaes
contemporneas.
O modelo gerencial de Quinn fundamentado em quatro modelos gerenciais
com oito papis gerenciais e cada um com trs competncias requeridas para o
desempenho delas (QUINN et al, 2003).
O quadro 4 mostra as caractersticas de cada modelo gerencial, e a Figura 2
permite conhecer os oito papis e as competncias requeridas para o desempenho
de cada um deles.

Quadro 4 - Caractersticas dos quatro modelos gerenciais

METAS PROCESSOS RELAES
RACIONAIS INTERNOS HUMANAS SISTEMAS ABERTOS

SIMBOLO $
Critrios de Produtividade/ Estabilidade, Compromisso, Adaptabilidade, apoio
eficcia lucro continuidade coeso, moral externo
Adaptao e inovao
contnuas levam
Teoria Uma direo clara Envolvimento aquisio e
referente a leva a resultados Rotinizao leva resulta em manuteno de
meios e fins produtivos estabilidade compromisso recursos externos
Adaptao poltica,
Explicitao de Definio de Participao, resoluo criativa de
metas, anlise responsabilidade, resoluo de problemas, inovao,
racional e tomada mensurao, conflitos e criao gerenciamento de
nfase de iniciativas documentao de consenso mudana
Econmico-
racional: "lucro Orientado a
Atmosfera lquido" Hierrquico equipes Inovadora, flexvel
Papel do Monitor e Mentor e Inovador e
Gerente Diretor e produtor coordenador facilitador negociador/mediador
Fonte: Quinn et al (2003, p. 11).
 35

Figura 2 - Papeis e competncias gerenciais

Fonte: Quinn et al (2003, p.17).

Ao longo do sculo XX muitos modelos de gesto surgiram. O modelo de

Quinn et al foi baseado nos estudos que se seguem:

a. 1900-1925: A EMERGNCIA DO MODELO DE METAS RACIONAIS E

DO MODELO DE PROCESSOS INTERNOS

Modelo das metas racionais. O clima organizacional econmico-

racional, e todas as decises so motivadas por consideraes quanto ao
lucro lquido. Se um empregado h 20 anos na empresa estiver
produzindo com apenas 80% de eficincia, a medida correta clara:
substitu-lo por algum capaz de contribuir com 100% de eficincia.
Modelos dos processos internos. O clima organizacional hierrquico, e
todas as decises so coloridas pelas regras, estruturas e tradies
existentes. Se a eficincia de um empregado cai, aumenta-se o controle, por
meio da aplicao de diversas polticas e procedimentos. (QUINN et al,
2003, p. 4).

Dentro do modelo de metas racionais onde os fins almejados so

produtividade, realizao e consecuo dos objetivos. A maior preocupao a
 36

maximixao (otimizao) dos resultados. Nesses papis os gerentes assumem o

comando principalmente no estabelecimento de objetivos, planejamento da estrutura
organizacional e formulao de polticas. Com elevada preocupao para a ao,
independncia e obstinao. O modelo de metas racionais o paradigma de eficcia
mais antigo, alguns o consideram inerentemente bom, por sempre ser voltada
produtividade e eficcia.
Quando em sua funo de diretores, os gerentes devem ter competncias
mais voltadas aos processos, voltados para o planejamento, delimitao dos
objetivos e das metas organizacionais. Enquanto os gerentes produtores so
orientados para tarefas, com o foco no trabalho e maior grau de interesse,
motivao, energia e mpeto pessoal. O modelo de metas racionais, objetiva
produtividade e o lucro da organizao, voltado para a eficincia dos recursos, para
o controle.
No tocante ao modelo de processos internos os fins so almejados so a
estabilidade e o controle e os meios para atingi-los esto relacionados rotinizao,
mensurao e documentao. O gerente com essas competncias procura manter
o fluxo do trabalho e as informaes sem sobressaltos e gerir as estruturas
organizacionais com regras, procedimentos e polticas. Um modelo altamente
complementar ao das metas racionais com o clima organizacional muito
hierarquizado.
Os papeis de monitor e coordenador presentes no modelo dos processos
internos so gerentes cumpridores de regras e averiguadores se o setor est
fazendo sua parte. O monitor requer cuidado com detalhes, controle e anlise, j o
gerente coordenador, preocupa-se em dar sustentao estrutura e ao fluxo do
sistema. Geralmente o coordenador organizado, e procura os esforos da equipe,
o enfrentamento de crises e a logstica. O modelo de processos internos destaca a
burocracia profissional, requer estabilidade e a continuidade, gosta de rotina e
competncia para tornar confivel. (QUINN et al. 2003).

b. 1926-1950: A EMERGNCIA DO MODELO DAS RELAES HUMANAS

Modelos das relaes humanas. [...] Nele, a nfase central no

compromisso, coeso e moral. A premissa quanto aos meios e fins em
questo que o envolvimento resulta em compromisso, e os valores
centrais so participao, resoluo de conflitos e construo de consenso.
(Ibid., 2003, p. 6).
 37

Nos modelos das relaes humanas o gerente executa os papis de

facilitador e de mentor. Os facilitadores so aqueles cujas competncias repousam
nos esforos coletivos, em aes e trabalho em equipe e administram conflitos
pessoais. J os mentores possuem competncias para desenvolver pessoas, com
orientaes, atravs da empatia, o gerente orienta, contribui e planeja o
desenvolvimento individual ou da equipe. O principal fator que o envolvimento gera
compromisso; os valores centrais so a participao, a resoluo de conflitos e a
construo do consenso. Assim o gerente assume a funo de mentor e facilitador
dos processos, centrado no ser humano e voltado para gerar o compromisso com a
organizao.

c. 1951-1975: A EMERGNCIA DO MODELO DE SISTEMAS ABERTOS

Modelos dos sistemas abertos. No modelo dos sistemas abertos, a

organizao depara-se com a necessidade de competir num ambiente
ambguo e competitivo. Os critrios bsicos de eficcia organizacional so a
adaptabilidade e o apoio externo. (Ibid., 2003, p.9).

O modelo de sistema aberto origina os gerentes com dois papis: de inovador

e negociador. O gerente inovador costuma ser visionrio, facilitador de mudanas e
adaptaes, com poder de identificar tendncias e tolerar as incertezas e os riscos.
Por outro lado os gerentes negociadores so mais ligados na legitimidade exterior e
a obteno de recursos externos, devendo ter capacidade de persuadir e influenciar.
O modelo de sistemas abertos torna-se necessrio as organizaes devido
velocidade das transformaes e a necessidade de administr-las. Vivendo em
ambientes altamente imprevisveis, esses gerentes possuem pouco tempo para
dedicar-se organizao e ao planejamento, sendo forados a tomar decises
rpidas. Esse gerente deve tornar-se um inovador criativo e um negociador com
capacidade de influenciar e com grande capacidade de se adaptar.
A figura 3 apresenta os valores competitivos de cada modelo e os critrios de
eficcia:
 38

Figura 3 - Quadro de valores competitivos: critrios de eficcia

Fonte: Quinn et al ( 2003, p.13).

Os estudos de Quinn demonstram a importncia dos quatro modelos para a

organizao, j que cada modelo cumpre sua funo dentro da organizao, de
acordo com a necessidade e a complexidade do cargo e da empresa.
Alm do que j foi explicitado anteriormente, Quinn et al (2003) ressaltam o
que esperado de cada gerente no desempenho dos papeis:
a. Facilitador: habilidade na construo de equipes; uso de tomada
participativa de decises e habilidade na administrao de conflitos.
b. Monitor: administrao de informaes por meio do pensamento crtico;
administrao da sobrecarga de informaes e administrao dos processos
essenciais.
c. Coordenador: gerenciamento de projetos; planejamento do trabalho e
gerenciamento multifuncional.
d. Diretor: desenvolvimento e comunicao de uma viso; estabelecimento de
metas e objetivos e planejamento e organizao.
e. Produtor: trabalho produtivo; fomento a um ambiente de trabalho produtivo
e administrao do estresse/equilbrio de demandas concorrentes.
f. Negociador: Construo e manuteno de uma base de poder; negociao
de acordos e compromissos e apresentao de ideias.
 39

g. Inovador: Convivncia da mudana; pensamento criativo e gesto da

mudana.
A figura 4 apresenta os Modelos de Gesto e Papeis Gerenciais.

Figura 4 - Modelos de Gesto e Papeis Gerenciais

Fonte: Adaptado de Quinn et al (2003).

Modelos, tipologias e conceitos so insuficientes para dar o amplo significado

palavra competncia, so apenas norteadores de estudos para o aprofundamento
da teoria e da prtica dos modelos de gesto nas organizaes.
Para melhor compreenso, a tabela 1 resume os papeis de facilitador, mentor,
monitor e coordenador, apresentando tambm, quando esses papeis so
convenientes a organizao e os papeis complementares.
 40

Tabela 1 - Resumo dos Papeis Gerenciais 1

Fonte: Adaptado de Quinn et al (2003, p.110-111-197-198).

Da mesma forma a tabela 2 compila os papeis de diretor, produtor,

negociador e inovador, apresentando quando esses papeis so convenientes a
organizao e os papeis complementares.
 41

Tabela 2 - Resumo dos Papeis Gerenciais - 2

Fonte: Adaptado de Quinn et al (2003, p.283-284-367-368).

 42

Quinn et al (2003) demonstram que o caminho para o domnio de uma

atividade um processo de aprendizagem. Que preciso esforo para a
compreenso de novos conceitos e para a prtica de novas habilidades.
Para a transformao de um novato em perito, elabora um modelo de cinco
etapas:
a. Novato aprende fatos e regras;
b. Principiante avanado a experincia comea a ser crucial, onde se
coloca em prtica os fatos e regras;
c. Competente se ganha competncia conforme a complexidade da
tarefa e perde-se a conscincia de regras absolutas o risco calculado;
d. Proficiente A anlise e o clculo racional parecem desaparecer, e
emerge o inconsciente, aprende-se a ler as situaes;
e. Perito a excelncia no desempenho passa a ser a natureza, veem e
sentem intuitivamente.
Neste mesmo direcionamento, Quinn et al (2003) trabalha a ideia do gerente
eficaz, onde deve:

Integrar dinamicamente as competncias de cada um dos papis s

situaes; adquirir e saber utilizar essas competncias associadas a cada
papel gerencial e aproveitar as vantagens e minimizar as desvantagens de
cada um dos Modelos gerenciais.

Na tabela 3 um resumo dos perfis gerenciais eficazes e ineficazes descritos

por Quinn et al (2003):

Tabela 3 - Perfis gerenciais eficazes e perfis gerenciais ineficazes

Fonte: Nbrega (2011, p. 77) adaptado de Quinn et al (2003, p. 378-379).

 43

2.3 O COMPORTAMENTO HUMANO

Buscar compreender a personalidade humana dividindo-a em tipos no algo

contemporneo, remonta desde a antiguidade e j se classificavam os homens pela
distino de suas personalidades. Para melhor compreenso neste captulo ser
estudado o comportamento humano atravs das classificaes tipolgicas.

2.3.1 O comportamento humano estudado por tipologia um resgate histrico

Em algumas civilizaes orientais como as da Mesopotmia e a da China j

era possvel observar sistemas tipolgicos desenvolvidos Zacharias (1995 apud
SILVEIRA, 2006). Mais de 2600 anos antes de Cristo no antigo Imprio Chins,
Huang Ti, Imperador da poca, sistematizou um calendrio lunar associando cada
dia, ms e ano de nascimento a um animal, associando e influenciando s
caractersticas pessoais, s caractersticas dos animais, principalmente ao seu
temperamento, desenvolvendo uma tipologia de acordo com o nascimento
(ZACHARIAS, 1995 apud SILVEIRA, 2006).
Outra tipologia da antiguidade, cujo uso se d at a atualidade, baseada na
astrologia, onde os elementos que compem o universo originam 12 signos do
zodaco (JUNG, 1991). No resgate histrico que aponta os trgonos dos elementos
da natureza, ar, fogo, gua e terra, que agrupam em 4 grupos de 3 signos os
nascimentos, ento as pessoas eram influenciadas pelo signo e pelo elemento
determinantes do seu nascimento, ou seja associado a um desses trgonos e seu
temperamento e destino por ele influenciado (JUNG, 1991; LESSA, 2003).
Morales (2004) em seu trabalho aponta ainda a tipologia quaternria da
Bblia, onde o profeta Ezequiel em 590 a.C. classificava a humanidade em quatro
criaturas viventes com quatro faces: o leo, o boi, o homem e a guia.
Historicamente a anlise comportamental referenciada tambm na Grcia
antiga, onde empiricamente os comportamentos humanos eram definidos por seus
humores e estes estavam relacionados aos seus lquidos corporais. Galeano de
Prgamo (129 a 199 d.C.), baseando-se nos estudos anteriores de Hipocrtes
concretizou o estudo hipocrtico conhecido como doutrina dos quatro
temperamentos com diviso de tipos de comportamento humano, onde o
 44

desequilbrio de um dos elementos no corpo humano determinaria sua

personalidade (MORALES, 2004).
Ele classificava a tipologia em quatro tipos: o sangue, que classificava uma
pessoa como sangunea; a blis amarela, quando a pessoa era colrica; com
excesso de fleuma produzia-se uma pessoa fleumtica e, finalmente com excessiva
blis preta, um indivduo melanclico (MATOS, 2008). O estudo de Galeano,
conhecido como tipologia galnica permaneceu em uso por mais de 1800 anos,
bem como os conhecimentos mdicos dele e de Hipcrates, que continuaram em
uso pelos estudos, inclusive nas Faculdades de Medicina da poca (JUNG, 1991).

2.3.1.1 Da tipologia junguiana s tipologias contemporneas adaptadas

Jung foi um dos autores que mais desenvolveu e estudou o comportamento e

a personalidade humana, preocupando-se sempre com as relaes humanas e o
mundo externo (HALL; LINDZEY, 1973 apud SILVEIRA, 2006).
Em 1921 Jung contribuiu para a compreenso da tipologia humana, com a
publicao dos seus 20 anos de estudo no livro Tipos Psicolgicos, neste estudo
ele abalizou duas formas de comportamento dos indivduos em relao ao objeto: os
que focam sua ateno no mundo externo como sendo pessoas extrovertidas e as
que focam o mundo interno ou impresses psquicas ou indivduos introvertidos
(LESSA, 2003).
Segundo Silveira (2006, p. 89) ele considerava trs dimenses, a saber:
conscincia, inconsciente pessoal e inconsciente coletivo, sendo que o inconsciente
corresponde totalidade de fenmenos psquicos que no so conscientes.
Jung (1998) apresentou o consciente com sendo responsvel pela adaptao
e orientao no mundo, esta dimenso psquica cujo centro coordenador o ego,
que centraliza nossos desejos e nossa ateno. O ego descrito por Jung (1998)
aponta a conscincia como formadora da identidade, a conscincia de existir, ele
mediador do consciente, essa conscincia em contato com o mundo exterior permite
a individualizao do homem, traduz criativamente o mundo exterior em realidade
visvel.
No mesmo estudo Jung tipificou os indivduos em oito tipos: quatro tipos
irracionais e quatro tipos racionais que por sua vez so distinguidos por quatro
funes, duas funes racionais: pensamento e sentimento e duas funes
 45

irracionais: percepo e intuio (FRANZ; HILLMAN, 2010). As funes racionais

so as funes de julgamento, refletidas e influenciadas nas tomadas de deciso,
enquanto as irracionais so apreendidas diretamente, sem julgamentos ou
avaliaes (LESSA, 2003).
De acordo com Zacharias (1995 apud SILVEIRA, 2006) uma das maiores
contribuies do postulado de Jung foi ser centrado de acordo como cada indivduo
se norteia preferencialmente no mundo. Contribuiu com a inovao no sistema
tipolgico, j que os estudos anteriores focavam principalmente, em padres de
comportamento temperamental ou emocional.
Para Franz e Hillman (2010) os quatro tipos irracionais da tipologia de Jung
so: Perceptivo extrovertido; Perceptivo introvertido; Intuitivo extrovertido e Intuitivo
introvertido. Para os mesmos autores os quatro tipos racionais da tipologia de Jung
so: Pensativo extrovertido; Pensativo introvertido; Sentimental extrovertido e
Sentimental introvertido.
Atravs do estudo de Jung (1921) Briggs e Meyrs elaboraram em 1940 um
instrumento que identificava os Tipos Psicolgicos Junguianos, ainda hoje utilizado
como uma das ferramentas de anlise comportamental a MBTI (Myers-Briggs Type
Indicator), levando em considerao que a ferramenta avalia as preferncias dos
indivduos e no suas habilidades (LESSA, 2008).
Segundo Verglio e Vanalle (2005, p. 3) em 1994 essa ferramenta j havia
sido aplicada em mais de 2,5 milhes de pessoas pelo mundo e atravs de um
sistema de quatro diferentes pares de atributos para criar uma matriz de 16 tipos de
personalidade: extroverso versus introverso; sensao versus intuio;
pensamento versus sentimento e julgamento versus percepo.

Quadro 5 - Caractersticas bsicas de acordo com o sistema de Jung

E Extraverted (Estrovertido) I Introverted (Introvertido)
S Sensory (Sensorial) N Intuitive (Intuitivo)
T Thinking (Reflexivo) F Feeling (Sentimento)
J Judging (Julgador) P Perceiving (Percepo)
Fonte: Keirsey (1998 apud SERTEK, 2006, p.112).

Nos anos vinte Marston (1928) levantou a teoria do comportamento humano a

partir de seus estudos a resultante da anlise de duas dimenses bipolares, uma
exterior e outra interior. Partindo desse estudo desenvolveu a Anlise de Perfil
 46

Pessoal (PPA), posteriormente sistematizada por Hendrickson na dcada de 50

(VERGLIO; VANALLE, 2005).
As duas dimenses que originaram a matriz que define a interao do
indivduo com o meio atravs de padres tpicos, com quatro caractersticas
distintas: Dominncia, Influncia, Estabilidade, Conformidade, que origina o acrstico
e designao DISC. Na teoria Marston (1928) ilustrou que a maioria das pessoas
capaz de demonstrar esses quatro padres em momentos diferentes e sob o mesmo
estmulo, com esse estudo foi possvel identificar as caractersticas que compe o
perfil de um ser humano, sendo uma de suas maiores contribuies. Contudo, foi
possvel tambm verificar que um indivduo desenvolve, por meio de aprendizagem
e reforo, um estilo de vida que enfatize mais alguns aspectos comportamentais e
menos outros. (MATOS, 2008). O trabalho de Marston base conceitual de vrias
ferramentas utilizadas mundialmente no levantamento de caractersticas pessoais
que so empregadas na atualidade (VERGLIO; VANALLE, 2005).
A seguir um resumo das tipologias ao longo dos tempos:

Quadro 6 - Resumo das tipologias

AUTOR TIPOLOGIAS
Astrologia Terra gua Fogo Ar
Ezequiel(590 Leo Boi Homem guia
a.C).
Plato (340 a.C.) Arteso Guardio Idealista Dialtico
Aristtales (325 Hednico Proprietrio tico Dialtico
a.C.)
Hipcrates (370 Sanguneo Melanclico Colrico Fleumtico
a.C.)
Paracelsus (190 Mutvel Laborioso Inspirado Curioso
d.C.)
Adickes (1905) Inovador Tradicional Doutrinal Ctico
Spranger 1914 Esttico Econmico Religioso Terico
Kretschmer Picnico Leptossmico Atltico Displstico
(1920)
Jung (1921) Produtor Sensitivo Intuitivo Analtico
From (1947) Explorador Poupador Receptivo Marketing
Myers (1958) Experimentador Planificador Amistoso Objetivo
Marston (1928) Dominncia Influncia Estabilidade Conformidade
Fonte: Elaborao e adaptao de KEIRSEY (1998); SERTEK (2002); MATOS (2008).

Muitos instrumentos e testes ao longo dos tempos foram usados para aferir
personalidade, comportamento e inteligncia. Matos (2008) faz um resgate de vrios
desses instrumentos, que so reunidos ao final desse trabalho.
Cada estudo, em seu tempo, contribuiu de forma significativa para a
formatao do conhecimento do ser humano. Durante toda evoluo dos trabalhos
 47

acerca da personalidade como influencia determinante do comportamento humano

evoluiu com os sistemas de tipologia, tendo como expoente Jung que fundamentou
os postulados modernos de estudo do incio do desenvolvimento da tipologia
junguiana at a expanso do seu trabalho com a adaptao por vrios trabalhos
posteriores.

2.4 AVALIANDO PERFIS PROFISSIONAIS E COMPORTAMENTAIS

2.4.1 A metodologia DISC e a ferramenta ETALENT

O metodologia/ferramenta foi elaborado pela ETALENT empresa que atua h

mais de 20 anos, oferecendo solues em gesto de pessoas e carreiras. A
expertise desenvolvida, atravs da Metodologia DISC, amplamente utilizada em todo
mundo, com base na elaborao DISC de Anlise de Perfil Comportamental,
baseado no estudo desenvolvido por Marston (1928), presente em mais de 60
pases e utilizado por milhes de pessoas e empresas.
A metodologia contempla a existncia de quatro fatores comportamentais que
esto presentes em todos os seres humanos, cada um em diferentes graus de
intensidade e variam de pessoa para pessoa. As caractersticas presentes definem a
essncia de um indivduo, contribuem para a formao de sua identidade, de suas
competncias e de como se adaptam s realidades que se apresentam. Marston
(1928) os denominou de Dominncia, Influncia, eStabilidade e Conformidade,
conhecido mundialmente pelo acrstico DISC. O relatrio DISC da ETALENT foi
pesquisado e adaptado ao perfil brasileiro ao longo de 20 anos de pesquisa
realizadas com mais 2 milhes de pessoas. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS,
2008).

2.4.1.1 Dominncia

O primeiro fator da metodologia DISC a dominncia, as pessoas

identificadas neste perfil geralmente so ativas, independentes e dinmicas, com
uma liderana nata, alm de serem objetivas, assertivas, orientadas a resultados e
estimuladas por desafios. Podem tender a emoes violentas sob certas condies.
O Alto D reconhecidamente um empreendedor, gostam de desafios e no
 48

costumam recuar diante de dificuldades ou riscos (MATOS, PORTELA, 2006;

MATOS, 2008).
Quando possui alta ou baixa dominncia no perfil a pessoa tende a
apresentar determinadas caractersticas conforme resumo no quadro 7:

Quadro 7 Principais caractersticas dos fatores DISC Dominncia

ALTA DOMINNCIA BAIXA DOMINNCIA
Possui iniciativa Conservador
competitivo Reservado
Busca resultados Pouco agressivo
Elevada autoestima Diplomtico
Assertivo Cauteloso
Assume o poder Moderado
Determinado Despretensioso
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).

2.4.1.2 Influncia

O segundo fator DISC a influncia, as pessoas identificadas neste perfil so

associadas comunicao, extroverso, abertura e ao relacionamento com as
pessoas. A forma calorosa e amigvel com que se relacionam permite alta
sociabilidade. Conhecidos como Altos I so integradores, possuem extrema
necessidade de se encontrar e conversar com outras pessoas (MATOS; PORTELA,
2006; MATOS, 2008).
Naturalmente os Altos I so confiantes e pouco maliciosos, socialmente
confiantes, impulsivos e com necessidade de impressionar quem os rodeia. Sua
facilidade natural em comunicao permite sair de situaes complexas, causadas
muitas vezes pela prpria falta de tato (MATOS, PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Quando possui alta ou baixa influncia no perfil a pessoa tende a apresentar
determinadas caractersticas conforme resumo no quadro que se segue:
 49

Quadro 8 - Principais caractersticas dos fatores DISC Influncia

ALTA INFLUNCIA BAIXA INFLUNCIA
Emptico Srio
Confiante Lgico
Otimista Ctico
Persuasivo Formal
Participativo Reservado
Socivel Reflexivo
Positivo Racional
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).

2.4.1.3 Estabilidade

O terceiro fator DISC a estabilidade, representado pela letra S, so

pessoas identificadas, associadas ponderao, ao alto nvel de estabilidade.
Pacientes, possuem simpatia e lealdade, excelentes para funes de apoio por
terem profundo interesse nos sentimentos alheios. Com desenvolvimento de alto
poder de concentrao os chamados Altos S continuam concentrados em tarefas
rotineiras at a concluso de uma tarefa, por isso so tambm conhecidos como
organizadores (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
No gostam de mudanas, preferem ambientes previsveis, atuam de forma
mais passiva e evitam ao mximo as confrontaes e conflitos. Quando possui alta
ou baixa estabilidade no perfil a pessoa tende a apresentar determinadas
caractersticas conforme resumo no quadro 9:

Quadro 9 - Principais caractersticas dos fatores DISC Estabilidade

ALTA ESTABILIDADE BAIXA ESTABILIDADE
Bom ouvinte Ativo
Auto controlado Inquieto
Paciente Impetuoso
Amvel Urgente
Previsvel Tem muita energia
Tenaz Gosta de diversidade
Ponderado Flexvel
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).
 50

2.4.1.4 Conformidade

O quarto fator DISC a conformidade, talvez o mais complexo dos fatores,

pessoas identificadas com esse perfil so associadas a regras, ao alto nvel de
sofisticao. Estruturados, detalhistas, precisos e exatos, naturalmente passivos e
reticentes. Os chamados Altos C so conhecidos como planejadores pela exatido,
organizao e trabalho tcnico. So tambm dominantes no desejo de controlarem o
ambiente, apesar de passivos no estilo, so orientados por regras e normas rgidas
de conduta, so seguidores do manual (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Por supervalorizarem regras, muitas vezes so afetadas em vrios aspectos
da vida, pois tendem a dar extrema importncia etiqueta e tradio. So atrados
para trabalhos que necessitem de muitas especificaes tcnicas. Quando possui
alta ou baixa conformidade no perfil a pessoa tende a apresentar determinadas
caractersticas conforme resumo no quadro 10:

Quadro 10 - Principais caractersticas dos fatores DISC Conformidade

ALTA CONFORMIDADE BAIXA CONFORMIDADE
Auto disciplinado Firme
Bom senso Persistente
Preciso Audacioso
Detalhista Independente
Precavido Esprito de aventura
Orientado para procedimentos Capaz de assumir riscos
Perfeccionista Impulsivo
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).

Outros elementos devem ser evidenciados para cada perfil de acordo com o
resumo demonstrado no quadro 11:
 51

Quadro 11 Compilao dos elementos importantes do perfil DISC

DOMINNCIA INFLUNCIA ESTABILIDADE CONFORMIDADE
Calado,
desconfiado, gosta
Influenciar e de detalhes, de
motivar pessoas, regras e normas,
Poder, rapidez de comunicativo, de trabalhar
deciso, confiante, intuitivo, Pessoa sozinho. No
agilidade, otimista, organizada e expressa seus
iniciativa, capacidade de gosta de ter tudo sentimentos.
competitivo e, convencer, que precisa no Analisa o passado,
direto, agressivo, emotivo e lugar. sensvel e compara com o
voltado para o demonstra muito voltado para presente e projeta
Caractersticas futuro. empatia. o passado. para o futuro
Imediatos e que De longo prazo,
tragam Imediatos e que De longo prazo e com o objetivo de
lucratividade. tragam satisfao que sejam atingir a garantia
Utiliza-se do para as pessoas. confiveis e de qualidade.
comando e de Utiliza-se da permanentes. Utiliza-se do
ordens para persuaso e da Utiliza-se de planejamento para
alcanar os motivao para persistncia para alcanar os
Busca resultados resultados. alcan-los alcan-los. resultados.
Perda de Tempo
liberdade, insuficiente,
trabalhar sozinho, Excesso de falta de objetivo,
Represso, rotina, rotina, prender-se solicitaes, trabalhar em
normas e nem de s regras, no mudanas e falta grupo, depender
No gosta receber ordens. participar. de definies. dos outros.
Arrogncia,
centralizador,
competio
desmedida, Medo de mudar,
atropela as medo de perder,
pessoas, no se medo de falar,
submete, no Inconsequncia, medo de ser, Rigidez, crtica,
sabe parar, no irresponsabilidade, engole sapos, isolamento,
sabe se divertir, rebeldia, magoa-se teimosia,
no aceita impacincia, facilmente, fanatismo,
interdependncia, inconvenincia, acomoda-se, no convencimento,
desconsidera as procrastinao e ocupa seu no se expe,
Desequilbrio pessoas adaptao. espao. soberba.
Priorizar a si
mesmo, ver o
ganho pessoal, Desenvolver seu
Ver o outro, continuidade, eixo, usar o corpo, Dividir, partilhar,
compartilhar, aperfeioamento, ver o bvio, se ajudar, criar
interdepender, sair da emoo e expor, empatia, sentir,
Precisa aprender relaxar, pacincia. disciplina. movimentar-se. sonhar.
Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).

Torna-se fundamental evidenciar que no existe um perfil ou fator melhor ou

pior, quando se elabora um perfil profissional/comportamental DISC, traando um
estilo de comportamento, com os pontos de destaques (os pontos fortes) e os pontos
que no se destacam (as deficincias, ou pontos de alavancagem). Muitas vezes
comum encontrar um estilo de comportamentos onde prevalece apenas um fator -
 52

uma pessoa, alto D, de estilo altamente Dominante ou um alto S de extrema

Estabilidade. Porm o mais comum e frequente a composio entre dois desses
fatores, o que leva a interpretaes mais complexas.
Entretanto, o entendimento inicial dos fatores bsicos aliceraro as
interpretaes das composies de fatores. Os fatores ajudam a definir as
motivaes e desejos de uma pessoa, suas averses e do que no gostam, alm do
seu estilo geral de comportamento. (MATOS, 2012).
A tabela 4 o resumo dos fatores quando so apresentados em Alto ou
Baixo:

Tabela 4 - Resumo dos Fatores de Alto e Baixo

Fonte: Adaptado pela autora (MATOS, 2012).

Segundo Matos (2012) alguns verbos so identificadores dos fatores DISC,

atravs deles possvel compreender em parte os perfis.

Quadro 12 - Verbos identificadores dos fatores DISC

Fonte: Adaptado de MATOS (2012).

 53

Compreender os fatores individuais e de suas equipes propociona aos

gestores e as prprias pessoas os pontos de destaque e as deficincias, isso amplia
as possibilidades de autoconhecimento, autodesenvolvimento e direcionamento de
metas e objetivos.
A partir das informaes iniciais, o relatrio DISC ETALENT propicia uma
srie de informaes conforme se seguem.

2.4.2 Perfis Gerados

A ferramenta DISC gera quatro tipos de grficos para anlise na elaborao

do perfil comportamental:

2.4.2.1 Perfil Estrutural

Este grfico representa a essncia da pessoa, com caractersticas que

descrevem o verdadeiro estilo comportamental quando est completamente
vontade. Pode ser percebido tambm quando a pessoa exposta a uma situao de
intensa presso, j que tal condio limita a capacidade de adaptao. Este perfil
tende a permanecer mais constante ao longo do tempo (MATOS; PORTELA, 2006;
MATOS, 2008).
Abaixo um exemplo de um perfil estrutural:

Figura 5 Perfil Estrutural

Fonte: Gerado a partir do relatrio DISC ETALENT (2012).

2.4.2.2 Perfil Adaptado

Este grfico descreve o comportamento o que est se apresentando,

consciente ou inconscientemente, no presente momento. So as caractersticas que
 54

a pessoa tentar utilizar no ambiente de trabalho, como resposta ao que julga ser a
demanda dele (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue um exemplo do perfil adaptado:

Figura 6 Perfil Adaptado

Fonte: Gerado a partir do relatrio DISC ETALENT (2012).

2.4.2.3 Perfil Resultante

Este perfil o comportamento mais provvel no momento de uma avaliao,

pois o resultado da combinao do Perfil Estrutural e com o Perfil Adaptado.
(MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue um exemplo do perfil resultante:

Figura 7 Perfil Resultante

Fonte: Gerado a partir do relatrio DISC ETALENT (2012).

2.4.2.4 Perfil de Mudana

Representa as possveis mudanas entre o Perfil Estrutural e o Adaptado,

indicando, a ampliao ou a diminuio da intensidade de cada um dos fatores
DISC. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue um exemplo do perfil de mudana:
 55

Figura 8 Perfil de Mudana

Fonte: Gerado a partir do relatrio DISC ETALENT (2012).

2.4.3 Outras anlises

O relatrio gerado pela ferramenta comportamental DISC rico e composto

de outras anlises descritivas, que propiciam um suporte e apoio estratgico na
administrao das organizaes contemporneas.
Dentre os relatrios so apresentados os seguintes:

2.4.3.1 Resumo do comportamento

Neste item so especificados os comentrios gerais sobre o estilo de

comportamento do analisado, indicando os principais fatores por trs da conduta do
perfil da pessoa entrevistada. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Segue-se um exemplo de uma anlise:

Maria Fictcia tem bastante confiana em si mesma, e por isso se sente

extremamente vontade em situaes sociais. Gosta de conhecer gente
nova, e tambm sempre busca novos desafios no trabalho. Tende a
valorizar as amizades antigas, mas pode se sentir entediada se tiver que
trabalhar por muito tempo em uma posio de apoio, onde sinta que sua
independncia e suas iniciativas no so bem aproveitadas. Gosta de ser
reconhecida por seu trabalho, e busca a aprovao das pessoas ao seu
redor. flexvel e muitas vezes capaz de encontrar solues para as
situaes mais complicadas.

Neste item avaliado o grfico do perfil resultante.

2.4.3.2 Caractersticas que se destacam

Neste item so especificados os pontos destacados associados ao estilo da

pessoa. Pontos positivos, que favorecem o comportamento e a personalidade na
 56

execuo de tarefas ou no ambiente social ou profissional (MATOS; PORTELA,

2006; MATOS, 2008).
possvel verificar o exemplo a partir do anexo de um modelo de relatrio
(Anexo B).
Neste item avaliado o grfico do perfil resultante.

2.4.3.3 Caractersticas que no se destacam

Neste item so especificados os pontos de melhoria, ou que no esto

presentes, ou sem destaque associados ao estilo da pessoa. Sejam no perfil
profissional ou pessoal (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Como o anterior, o exemplo consta do modelo (anexo B) do relatrio DISC.
Tambm avaliado pelo grfico do perfil resultante.

2.4.3.4 Como se motiva

Neste item so especificadas as motivaes primrias de uma pessoa

(MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Neste caso avaliado pelo grfico do perfil estrutural.
A motivao sempre permeou o estudo do comportamento humano ao longo
de toda histria. At os dias de hoje as teorias procuram relacionar a motivao com
o comportamento humano.
Para que exista a compreenso da motivao necessrio inicialmente
compreender o conceito. Todorov e Moreira (2005) compilaram os conceitos em
ordem cronolgica, que so resumidos no quadro 13:
 57

Quadro 13 - Motivao - Cronologia dos conceitos

Autor/es Definio
Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da
Young, 1961, p. 24 atividade humana e animal.
Kimble; Garmezy, 1963, p. A propriedade bsica dos motivos a energizao do
405 comportamento.
Lewis, 1963, p. 560 O energizador do comportamento.
Pode-se falar em uma teoria da motivao e significar uma
concepo coerente dos determinantes contemporneos da
Atkinson, 1964, p. 274 direo, do vigor e da persistncia da ao.
Motivao: o termo geral que descreve o comportamento regulado
Deese, 1964, p. 404 por necessidade e instinto com respeito a objetivos.
Motivao um termo como aprendizagem no sentido de que tem
sido usado de numerosas maneiras, com vrios graus de preciso.
No nos preocuparemos com seu sentido exato, principalmente
Logan; Wagner, 1965, p. 91 porque no tem sido usado de maneira precisa neste contexto.
A psicologia tende a limitar a palavra motivao [...] aos fatores
envolvidos em processos de energia, e a incluir outros fatores na
Cofer, 1972, p. 2 determinao do comportamento.
Motivao, como muitos outros conceitos na psicologia, no
facilmente delimitado [...] inferimos que 'uma pessoa est motivada'
com base em comportamentos especficos que a pessoa manifesta
ou com base em eventos especficos que observamos estarem
Ferguson, 1976, p. 3 ocorrendo.
A questo da motivao a questo 'por que' formulada no
contexto do comportamento. Interrogaes desse teor podem ser
feitas indefinidamente e limitamos o mbito de nossas respostas ao
que delineamos, com certa preciso, como a disciplina da
Evans, 1976, p. 23 psicologia.
Mudanas na significncia de estmulos so a preocupao bsica
Catania, 1979, p. 61 do estudo da motivao
Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos
Rogers, Ludington; em um estado de motivao. Motivao um sentimento interno
Graham, 1997, p. 2 um impulso que algum tem de fazer alguma coisa
Os motivos so concebidos [...] como foras que so moldadas pela
Dweck, 1999, p. 134 experincia.
[...] a motivao o conjunto de mecanismos biolgicos e
psicolgicos que possibilitam o desencadear da ao, da orientao
(para uma meta ou, ao contrrio, para se afastar dela) e, enfim, da
Lieury; Fenouillet, 2000, p. intensidade e da persistncia: quanto mais motivada a pessoa est,
9 mais persistente e maior a atividade.
Em abordagem operacional, (motivao) o conjunto de relaes
entre as operaes de estimulao ou privao e as modificaes
observadas no comportamento que se processa aps as citadas
Penna, 2001, p. 19 operaes.
[...] intrinsic motivation occurs when three ''psychological states are
present: experienced meaningfulness of the work, experienced
responsibility for outcomes of the work, and knowledge of actual
Thomas, 2002, p. 116 results of the work.
A motivao tem sido entendida ora como um fator psicolgico, ou
conjunto de fatores, ora como um processo. Existe um consenso
generalizado entre os autores quanto dinmica desses fatores
psicolgicos ou do processo, em qualquer atividade humana. Eles
levam a uma escolha, instigam, fazem iniciar um comportamento
Bzuneck, 2004, p. 9 direcionado a um objetivo [...].
Fonte: Adaptado pela autora (TODOROV; MOREIRA, 2005).
 58

Godoi (2001 apud SILVEIRA, 2006 p. 28) define atravs de um consenso, que
a motivao um conjunto de processos implicados na ativao, direo,
intensidade e persistncia da conduta dos indivduos. Desta feita a motivao a
fora propulsora para o comportamento humano.
Muitas teorias ao longo da histria procuraram explicar o que motiva o que
impulsiona o comportamento do homem.
O quadro 14 compila as teorias e suas principais caractersticas ao longo da
histria:
Quadro 14 - Resumo das teorias motivacionais
TEORIA AUTOR/ES PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Filsofos dos Defendiam o princpio de que o comportamento humano acha-
Teorias sculos XVIII e se especialmente orientado para o prazer e consequentemente
Hedonistas XIX procura evitar a dor e o sofrimento.
Tiveram inspirao no trabalho de Darwin e defendiam o ponto
William James, de vista de alguns comportamentos mais simples, como reflexos
Sigmund Freud e incondicionados, herdados e outras aes mais complexas
Teorias do William podem ser denominadas instintos, que tem como objetivo
Instinto McDougal principal preservar a espcie.
Segundo Maslow, o comportamento humano determinado por
suas necessidades. Organizada em formato de pirmide,
Teoria das partindo da base com as necessidades fisiolgica, de
Necessidades Abraham Maslow segurana, sociais, de estima e finalmente de autorealizao.
Dois estilos antagnicos: de um lado, um estilo baseado na
teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica
(teoria X), que apregoava que o homem por natureza
indolente e trabalha o menos possvel e, de outro, um estilo
Teoria das baseado nas concepes modernas a respeito do
Necessidades Douglas comportamento humano (teoria Y) onde esforo fsico e mental
(Teoria X e Y) McGregor para o trabalhador to natural quanto diverso e o repouso.
Desenvolveu a teoria que havia dois conjuntos de
necessidades: os fatores higinicos que so extrinsecos,
externos aos indivduos e no esto sob seu controle e fatores
Teoria dos dois Frederick motivacionais que so intrnsecos, internos e que esto sob o
fatores Herzberg controle dos indivduos.
Baseia-se principalmente na percepo de justia por parte das
Teoria da pessoas, ou seja, as pessoas costumam fazer comparaes e
Equidade J. Stacey Adams desejam equidade ou justia.
O comportamento determinado por suas consequncias, com
reforos positivos (recompensas, elogios, prestigio, entre outros)
Teoria do Burrhus E. e reforo negativo (retirada de algo importante, punies,
Reforo Skinner advertncia, etc).
A motivao pode ser explicada em funo dos objetivos e das
escolhas dos indivduos e de suas expectativas em atingir esses
objetivos. Defende que a fora da motivao(M) de uma pessoa
corresponde ao produto do valor previsto por si atribudo a um
Teoria da objetivo (V=Valncia) pela probabilidade de alcanar esse
Expectncia Victor Vroom mesmo objetivo (E=Expectativa): M = V . E
Define as necessidades como preocupaes recorrentes com
Teoria das determinadas metas ou situaes finais. Cada necessidade
Necessidades composta por dois elementos: o objeto para qual a necessidade
Manifestas Henry Murray est voltada e a fora da necessidade daquele objeto.
 59

Baseia-se que a motivao parte de trs necessidades: de

realizao, que traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos;
de poder, isto , o desejo de controlar, decidir e de influenciar
ou ser responsvel pelo desempenho dos outros; de afiliao,
Teoria das que representa o desejo de manter relaes pessoais estreitas
Necessiadades Davis McClelland e de amizade.
Teoria da uma observacional que defende que as pessoas aprendem
Aprendizagem comportamentos observando os outros e modelando os
social Albert Bandura comportamentos que percebem como eficazes.
Existem trs grupos de necessidades: existence (E) ou
existncia, equivalente s necessidades bsicas, fisiolgicas e
de segurana de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento.
Contrapem-se a Maslow, pois afimam que as necessidades
Teoria ERG Clayton Alderfer humanas so lineares.
Considera que o comportamento humano produto de
Teoria da estmulos do meio exterior. Desta feita o comportamento das
Modificao do pessoas pode ser previsto e controlado, j que de acordo com
Comportament esta teoria o comportamento recompensado tende a ser
o Fred Luthans e repetido, enquanto que o comportamento que punido tende a
Organizacional Robert Kreitner ser eliminado.
Teoria da
Definio de Edwin Locke e Baseia-se na premissa de que o comportamento regulado por
Objetivos Gary Latham valores e metas.
Esta teoria sugere que existem dois subsistemas motivacionais.
Teoria da Um subsistema intrnseco com locus de controle interno. O
Avaliao outro subsistema composto por fatores extrnsecos, com locus
Cognitiva Edward Deci de controle externo.
Fonte: Adaptado de BANOV (2011); WAGNER III; HOLLENBECK (2004); BERGAMINI (2010);
AGUIAR (2009); ROBBINS (2004); MOTTA; VASCOCELOS (2006).

Resumindo o estudo das teorias, possvel inferir que a motivao

intrnseca ao ser humano, levando-o a se comportar de vrias maneiras e de acordo
com as suas necessidades. O que motiva o ser humano complexo, subjetivo e
relacionado com a personalidade de cada um. As aes humanas esto associadas
aos motivos, ou seja, o que leva o indivduo a realizar uma ao. Sendo assim, a
motivao algo que cada indivduo possui por si e em si mesmo, perpassa pelo
ambiente onde esto inseridos e que assim influenciam direta ou indiretamente o
seu comportamento, propiciando o desenvolvimento e fundamentando o
comportamento humano.
O exemplo da leitura e interpretao consta do modelo (anexo B) do relatrio
DISC ETALENT.

2.4.3.5 Como se comunica

Neste item so expressas as prticas mais frequentes de comunicao de

uma pessoa (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
 60

Compreende-se que o ser humano um produto da cultura e da sociedade

em que vive principalmente de suas relaes de interdependncia e a comunicao
nesse contexto essencial e indispensvel (LIMONGI FRANA, 2011).
Dentro de um grupo ou da organizao, as funes da comunicao referem-
se ao controle, motivao, expresso emocional e s informaes. Reconhecer e
compreender o processo e como se comunica os indivduos e as organizaes de
fundamental importncia, principalmente no processo de tomada de deciso
(LIMONGI FRANA, 2011).
A autora enfoca ainda que, o processo pode fluir de forma vertical ou lateral,
sendo que no sentido vertical para baixo a comunicao por meio de informaes
dos nveis hierrquicos superiores (Diretores, gerentes...), designando metas,
instrues e procedimentos para os nveis mais baixos. possvel fluir verticalmente
para cima no que se refere ao retorno aos superiores atravs do progresso das
instrues, fornecimento de relatrios, desta forma os gerentes obtm os dados de
como melhorar as tarefas executadas. Sobre a comunicao lateral a executada
nos mesmos nveis hierrquicos, horizontalmente equivalentes.
Limongi Frana (2011) distingue a capacidade do comportamento individual
no que diz respeito competncia de se comunicar, que difere de pessoa para
pessoa. Elencando trs estilos:
a. Assertivo voltado ao prprio sucesso, mas possui noo de tica;
b. Agressivo prejudicial, pode carecer de tica;
c. Passivo tmido, ineficaz, fornece uma vantagem injusta.
possvel verificar o exemplo a partir do anexo de um modelo de relatrio.
Neste caso avaliado pelo grfico do perfil resultante.

2.4.3.6 Como toma deciso

Neste item so expressas as prticas de tomada de deciso. Diferentes perfis

tomam decises de forma diferente. Pode ser mais rapidamente ou mais lentamente.
Pode ser de forma mais direta ou mais ponderada (MATOS; PORTELA, 2006;
MATOS, 2008).
Algumas organizaes compreendem a tomada de deciso como um evento,
quando na realidade ele um processo, no so processos simples, pois mesmos
as decises triviais requerem vrios fatores para influenciar nesses processos como
 61

cita CHAMON (2011) corroborando CLEMEN (1995): complexidade da situao ou

problema; incerteza sobre as consequncias, os diferentes objetivos e a
sensibilidade da soluo.
Chamon (2011) sistematiza o processo de deciso seguindo o seguinte
processo: identificar a situao de deciso e os objetivos a serem atingidos;
identificar as alternativas; decompor e modelar o problema; escolher a melhor
alternativa; tomar a deciso e avali-la.
Para Oliveira (2009) as organizaes precisam estar preparadas para os
processos decisrios, principalmente aqueles voltados para resultados, assim no s
seus colaboradores devem ser qualificados no momento da tomada de deciso, mas
as organizaes devem estar fortalecidas para o processo.
Ainda segundo o autor, esse processo para obter resultados efetivos deve ser
considerado e debatido em trs momentos de anlise: preparao da empresa para
o modelo decisrio direcionado para resultados; desenvolvimento e estruturao de
um otimizado modelo decisrio direcionado para resultados e implementao e
avaliao do modelo decisrio direcionado para resultados.
Com o exposto at aqui ento plausvel concordar que as decises no
acontecem do nada (CLUTTERBUCK, 2008, p. 277), faz parte de uma
complexidade de anlise mental, no nvel bsico, h trs fase na tomada de deciso:
atentar para o potencial da ao; ter inteno de agir e comprometer-se com a ao.
Para o exemplo de uma anlise verificar-se no modelo em anexo B do
relatrio DISC ETALENT. Neste caso avaliado pelo grfico do perfil adaptado.

2.4.3.7 Como planeja e organiza

Neste item so expressas as prticas mais frequentes ao planejamento e a

organizao, j que outros perfis so voltados para a ao. (MATOS; PORTELA,
2006; MATOS, 2008).
possvel verificar o exemplo a partir um modelo de relatrio (anexo B).
Neste caso tambm avaliado pelo grfico do perfil adaptado.
 62

2.4.3.8 Como gerencia outras pessoas

Neste item so expressas as prticas mais frequentes ao seu estilo gerencial

podendo ser mais objetivo e voltado para as tarefas ou mais subjetivo, centrado nas
pessoas. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
Para o exemplo de uma anlise verificar-se no modelo do relatrio DISC
ETALENT (anexo B). Neste caso avaliado pelo grfico do perfil adaptado.

2.4.3.9 Como gostaria de ser gerenciado

Neste item so expressas as diferenas na forma de gerenciamento que

funciona com uma pessoa no funciona necessariamente com outra. Aqui,
encontram-se alguns aspectos que poderiam orientar como gerenci-la para extrair
dela mais eficincia e produtividade. (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
possvel verificar o exemplo a partir de um modelo de relatrio (anexo B).
Neste caso avaliado pelo grfico do perfil estrutural.

2.4.3.10 O seu Talento

Aps vinte anos de estudos e mais de dois milhes de questionrios

aplicados Matos e Portela (2006) desenvolveram ainda um mapa de 40 talentos
originados do DISC. Onde cada perfil teria 10 subdivises de predominncia que
seriam seus talentos, talentos seriam os dons naturais, estruturais que so natos e
que se tem de forma natural.
Ao longo dos anos e das pesquisas resumiram em 36 talentos so
representados na figura 9:
 63

Figura 9 Mapa dos Talentos

Fonte: Adaptado de MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).

Os estudos apontaram tambm caractersticas determinantes dos fatores

DISC, resumidas por Matos e Portela (2006) na figura 10:

Figura 10 Caractersticas predominantes dos perfis

Fonte: Adaptado pela autora (MATOS; PORTELA, 2006).

A partir do mapa de talentos e da figura das caractersticas determinantes

possvel estabelecer um mapa de talentos adaptado, com foco nos eixos e nos
determinantes dos fatores DISC. Estabelecendo um novo mapa ou um mapa
adaptado dos 36 talentos com um eixo horizontal no direcionamento a esquerda
 64

para passividade e a direita para a assertividade e o eixo vertical, para cima voltado
para abertura e para baixo para o controle, conforme representado pela figura 11:
Figura 11 Adaptao do mapa de talentos e caractersticas predominantes dos perfis

Fonte: Adaptado pela autora (MATOS; PORTELA, 2006).

A anlise do relatrio tambm aponta o talento original, ou seja estrutural da

pessoa. Segue-se um exemplo de uma anlise de Talento:
Comparando o perfil DISC de Aline Fictcia com 36 Talentos tpicos,
observamos que o seu Perfil Estrutural identifica-se intensamente com
aquele que denominamos: Solucionador.
Voc encontra solues, aliando flexibilidade organizao.
Voc ouve as pessoas, organiza e manda fazer.
A Pessoa deste tipo uma verdadeira malabarista. Adora resolver
problemas. Diante de uma situao complexa que envolve muitos fatores,
procura descobrir sempre a melhor maneira de fazer as coisas. Consegue
reconfigurar e refazer tudo, para atingir o objetivo final. um exemplo de
flexibilidade eficiente. Se tiver que mudar os planos de uma viagem por
conta de uma reunio importante ou decidir por uma melhor combinao de
pessoas ou recursos para atingir uma determinada meta, ela capaz de
encontrar a melhor opo. Do rotineiro ao complexo ela acha a soluo
mais adequada. Sabe integrar trabalho e famlia deixando todo mundo
satisfeito. Para isto sabe influenciar e persuadir as pessoas a defender seus
pontos de vista e fazer negociaes em reas administrativas,
especializadas ou tcnicas, com resultado final compensador. Organizao,
liberdade para agir e autoridade para tomar decises so suas
caractersticas. firme, tem iniciativa prpria, amistosa, autoconfiante,
persistente e metdica.
 65

Limongi Frana (2011) assinala nos seus trabalhos sobre a mensurao das
habilidades pessoais, onde possvel o talento potencial de cada pessoa, mas
evidencia a inexistncia de uma frmula perfeita. A autora sugere trs formas para
observao dessas habilidades e para elaborao desse talento:
a. Avaliao feita pelo superior registro feito pelo gestor acerca das
habilidades dos gerentes, por um perodo de avaliao;
b. Observao mltipla pode envolver de 6 a 9 pessoas, ou atravs de uma
avaliao 360;
c. Base de dados por profissional especializado garante iseno e laudos
confiveis.
Torna-se evidente em seu trabalho a forma de avaliao cada vez mais
utilizada neste mapeamento, o emprego de software para avaliao, sendo
apontados as metodologias DISC, MBTI e o PI. Cada um desses instrumentos
possui suas especificidades, mas todos eles garantem a fidedignidade do resultado.
(FRANA, 2011, p. 92).
A metodologia DISC ETALENT realiza esse mapeamento, mas quando da
identificao do Talento inicial, como a combinao dos recursos existentes na
pessoa, seus comportamentos e atitudes frente s situaes, cabe a pergunta:
possvel adequar, desenvolver ou melhorar o talento existente? De acordo com
Matos e Portela (2006), sim, e apontam duas alternativas:
a. Potencializar o que j existe de melhor, respeitando a essncia do eu,
identificando possveis lacunas a serem trabalhadas dentro do prprio
Talento.
b. Independente da natureza e do Talento busca-se adequao ao
cargo/funo ocupado ou que ir ocupar. Essas adequaes possuem trs
nveis de mudana:
Nvel I as diferenas entre o perfil pessoal e o cargo so pequenas, o que
requer um pequeno esforo, consequentemente pouco desgaste fsico,
emocional e menor estresse.
Nvel II os esforos requeridos so maiores, a envergadura das mudanas
podem suscitar custos fsicos e emocionais, pois muitas caractersticas
precisaro ser mudadas ou adaptadas.
Nvel III grandes mudanas e grandes esforos que vo de encontro a
natureza, o eu original, muitos fatores precisam ser avaliados para esse
 66

nvel, principalmente o impacto a nvel fsico e emocional. Compreender a

extenso da mudana e o nvel do estresse relacionado.
preciso considerar que, independente do nvel de mudana empregado, da
adaptao necessria, as pessoas tendem a considerar o esforo pequeno
inicialmente e no leva em considerao o impacto do somatrio desse esforo ao
longo do tempo (MATOS; PORTELA, 2006).
A estrutura do comportamento no modelo DISC funciona como uma pirmide,
onde no topo encontramos as Atitudes, que so os movimentos como o ouvir, falar,
pensar, ou seja, o que fazemos e so alicerados pelos conhecimentos,
comportamentos e habilidades.
Para melhor compreenso dessa estrutura comportamental a tabela 6 e a
figura 12 resumem o pensamento de Matos e Portela (2006).
Tabela 6 - Fatores, subfatores e suas caractersticas
Fatores Subfatores Caractersticas
Firmeza
DETERMINAO Assertividade
Tomada de Decises
Pioneirismo
DOMINNCIA INDEPENDNCIA Mobilidade
Assumir Riscos
Iniciativa
AUTOMOTIVAO Energia
Competitividade
Comunicao
SOCIABILIDADE Empatia
Participao
Otimismo
INFLUNCIA ENTUSIASMO Fluncia Verbal
Criatividade
Flexibilidade
AUTOCONFIANA Persuaso
Senso de urgncia
Comedimento
PACINCIA Saber Ouvir
Amabilidade
Autocontrole
ESTABILIDADE PERSISTNCIA Responsabilidade
Organizao
Formalidade
CONSIDERAO Confiana
Moderao
 67

Perfeccionismo
EXATIDO Autodisciplina
Preciso
Lgica
CONFORMIDADE CONECTIVIDADE Reflexo Analtica
Bom Senso
Distanciamento
PERCEPTIVIDADE Uniformidade
Planejamento
Fonte: MATOS; PORTELA (2006, p.199).

Figura 12 - Pirmide do comportamento

Fonte: MATOS; PORTELA (2006, p. 200).

Todas as pessoas so dotadas do Talento, que atravs de seu fator de

predominncia, associado aos subfatores e caractersticas geram um
comportamento, sua forma de agir. Como foi visto anteriormente possvel adequar,
potencializar e at mesmo mudar o formato original.
O talento original, o dom natural existente em cada um, sobreposto no que
se passa a ver a seguir, o dodecaedro das competncias pessoais, para que seja
perceptvel comparar o que necessrio para aquele talento e quais as
competncias existentes na pessoa, passando a perceber-se a existncia ou no e
qual a intensidades dos gaps para o Talento.
 68

2.4.3.11 Dodecaedro de Competncias Pessoais

Os quatro fatores Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade

DISC resumem o perfil comportamental, com a anlise dos talentos aprofunda-se o
conhecimento e amplia-se mais a interpretao com a integrao dos subfatores na
figura de 12 lados formando um dodecaedro.

Figura 13 Dodecaedro das competncias

Fonte: Gerado a partir do relatrio DISC ETALENT (2012).

Os subfatores de um perfil so relacionados a outro, ou seja, quando est em

um mesmo eixo, em situao oposta, se um eleva-se, o outro necessariamente,
reduzido, por exemplo, para que uma pessoa seja mais automotivada ela deve ser
menos paciente, para ter mais autoconfiana, deve ter menos exatido, e assim
sucessivamente de acordo com as posies no dodecaedro (MATOS; PORTELA,
2006; MATOS, 2008).
A tabela 7 apresenta as caractersticas comportamentais do dodecaedro das
competncias, onde as situaes so opostas, ou seja, as caractersticas de
determinao; independncia; automotivao; entusiasmo; autoconfiana e
persistncia que so opostas a sociabilidade; conectividade; pacincia;
considerao; exatido e perceptividade, respectivamente.
 69

Tabela 7 - Caractersticas comportamentais

CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS
(D) Determinao
A pessoa determinada age de forma mais
direta e tem dificuldade para ouvir as pessoas.
Assim, quem determinado no ser socivel
e tomar decises impopulares.
(D) Independncia
A pessoa independente age de acordo com
aquilo que ela pensa que deve fazer.
(D) Automotivao
A pessoa automotivada age de acordo com
seus interesses pessoais que a impulsionam
para a execuo daquilo que ela deseja fazer.
(I) Entusiasmo
Quem tem muito entusiasmo tenta sempre
convencer os demais de suas ideias e
persuadi-los sobre seu ponto de vista.
(I) Autoconfiana
A pessoa autoconfiante acredita firmemente
em sua intuio e se rege por ela na maioria
das vezes mesmo que os fatos mostrem uma
situao diferente.
(S) Persistncia
Uma pessoa persistente foca o caminho que
deseja chegar e fecha os olhos para tudo o
mais que possa tir-lo daquela meta.
Fonte: MATOS; PORTELA (2006, p. 200).
Sociabilidade (I)
A pessoa socivel procura estar bem com
todos e tende a no tomar atitudes que
possam gerar impactos nos demais. Quem
socivel no agir por impulso.
Conectividade (C)
A conectividade envolve estar em sintonia
com as normas, procedimentos e o
seguimento das regras e normas vigentes.
Pacincia (S)
A pessoa paciente espera ter certeza.
Muitas vezes desiste diante do que vai
acontecendo porque sua motivao
depende muito mais do que percebe do
meio e do impacto que sua ao ter nos
demais do que gostaria de fazer.
Considerao (S)
Quem tem considerao ouve as pessoas,
considera seus pontos de vista, cede,
compe, no tenta convencer.
(C) Exatido
Aquele que tem como fator predominante a
exatido, no d ouvidos intuio,
trabalha apenas com dados exatos. Esta
pessoa precisa de dados e fatos que
comprovem e sustentem a ao que
tomar.
(C) Perceptividade
Aquele que perceptivo tem o dom de
observar tudo ao seu redor e no deixa
passar nada despercebido. Isso interfere
no rumo que est seguindo porque ele ao
notar algo novo para, pensa, alinha, toma
decises diferentes, volta atrs.

A anlise do relatrio em relao ao dodecaedro do exemplo anterior, cujo

Talento principal era de Solucionador:

Sobrepondo os Subfatores DISC de Aline Fictcia com o seu Talento

Primrio (aquele com maior adequao) no Dodecaedro de Competncias
Comportamentais (os 12 subfatores DISC), podemos ver o quanto eles se
harmonizam.
Este no e o nico Talento com o qual Aline Fictcia se mostra compatvel.
No entanto o que tem mais adequao e provavelmente exigir menos de
Patrcia, tornando sua vida mais produtiva e prazerosa. Na parte da Anlise
Comparativa com os Talentos, relacionamos os 36 tipos, classificando-os de
forma decrescente com o perfil de Aline Fictcia.
Neste grfico possvel avaliar trs blocos de informaes: Na cor laranja
identifica-se seu perfil representado pelos subfatores. Na cor cinza os
subfatores exigidos pelo Talento. A rea comum entre as duas cores
corresponde aos fatores em consonncia com os exigidos pelo Talento e
seu perfil.
 70

Os aspectos comportamentais podem ser elencados atravs de vrias

ferramentas e testes, neste estudo a metodologia DISC ser utilizada para esse fim,
sabendo-se da importncia hoje de sua utilizao no mapeamento das
competncias, ajustes de cargos e pessoas e assumindo grande peso nos
processos de recursos humanos.

2.5 RELAO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC

ETALENT E O MODELO GERENCIAL DAS COMPETNCIAS DE QUINN ET AL
(2003)

Os referenciais tericos acerca do comportamento humano nos trabalhos de

Jung (1991, 1998, 1999), corroborados por Lessa (2003), Morales (2004) e Silveira
(2006), j tipificavam o homem em comportamentos. Verglio e Vanalle (2005) e
Sertek (2006) tratam das tipologias junguiana adaptadas como o MBTI, DISC e PPA.
Em Matos e Portela (2006), Matos (2006) o DISC ETALENT apresentado com as
caractersticas dos fatores, as motivaes, a busca de resultados, os desequilbrios
(a ineficcia), entre outros.
Por outro lado os estudos do Modelo Gerencial de competncias de Quinn et
al (2003) so apresentados pelos estudos de Prata (2003) e Nbrega (2011)
fundamentando as competncias, os papeis e os modelos gerenciais do modelo.
Os dois estudos apontaram para o pressuposto terico da existncia de
relao entre o perfil profissional/comportamental e o modelo gerencial de
competncias, pois as caractersticas presentes nesses modelos apresentam muita
similaridade.
A teoria estudada direciona o Modelo gerencial das Metas Racionais onde os
fins almejados so produtividade, realizao e consecuo dos objetivos. A maior
preocupao a maximixao dos resultados, cujos papeis gerenciais assumem o
comando principalmente no estabelecimento de objetivos, planejamento da estrutura
organizacional e formulao de polticas, com elevada preocupao para a ao,
independncia e obstinao (QUINN et al 2003).
No pressuposto terico o modelo das Metas Racionais tem relao com o
Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT da Dominncia, pois a pessoa
com esse perfil tem como caractersticas: determinao, firmeza, assertividade e
tomada de decises; com muita Independncia, pioneirismo, mobilidade e que gosta
 71

de assumir riscos; automotivada, com iniciativa, energia e competitividade, voltada

para os objetivos (MATOS, 2008).
Tanto para o modelo gerencial das Metas Racionais e o Perfil de Dominncia,
esto suportados no eixo vertical de controle e no horizontal para o foco externo e
diferenciao no caso do Modelo gerencial e na assertividade para o Perfil.
No tocante ao Modelo gerencial dos Sistemas abertos, os fins figuram o apoio
externo, a aquisio de recursos e o crescimento. Os meios para atingi-los esto
relacionados a insight, inovao e adaptao. A preocupao principal neste
quadrante desenvolver abordagens inovadoras, para se adaptar s constantes
transformaes, onde se encara as mudanas como uma oportunidade de
crescimento e desenvolvimento, tanto para organizao, como para os funcionrios.
Os gerentes desses papeis prospectam o futuro e investigam novas formas de
romper com o status quo (QUINN et al, 2003).
Seguindo as teorias a direo aponta para uma relao com o Perfil
profissional/comportamental de Influncia, cujas pessoas possuem caractersticas de
sociabilidade, comunicao, empatia e participao; procuram alcanar objetivos
com entusiasmo, otimismo, fluncia verbal e senso de urgncia, so possuidoras de
autoconfiana, flexibilidade e persuaso (MATOS, 2008).
O modelo gerencial dos Sistemas Abertos e o Perfil de Influncia esto
suportados no eixo vertical de Flexibilidade e Abertura respectivamente e no
horizontal para o foco externo e diferenciao no caso do Modelo gerencial e na
assertividade para o Perfil.
Para o Modelo Gerencial das Relaes Humanas onde as principais metas
almejadas so comprometimento e o moral; os meios para atingi-las so discusso,
participao e receptividade. Os indivduos no devem concentrar-se em aspiraes
pessoais, onde os gerentes devem concentrar suas habilidades na construo e
desenvolvimento do time (QUINN et al, 2003).
Para essa relao o Perfil profissional/comportamental que mais se adqua e
se relaciona o da Estabilidade, de pessoas com pacincia, comedimento, saber
ouvir e amabilidade. Muito presente a persistncia, autocontrole, responsabilidade,
organizao e considerao, tambm com muito apego formalidade, confiana e
moderao (MATOS, 2008).
O modelo gerencial das Relaes Humanas e o Perfil da Conformidade esto
suportados no eixo vertical de Flexibilidade e Abertura respectivamente e no
 72

horizontal para o foco interno e integrao no caso do Modelo gerencial e na

passividade para o Perfil.
No que se referem ao Modelo Gerencial de Processos Internos os objetivos
almejados so a estabilidade e o controle e os meios para atingi-los esto
relacionados rotinizao, mensurao e documentao. Os gerentes com essas
competncias procura manter o fluxo do trabalho e as informaes sem sobressaltos
e gerir as estruturas organizacionais com regras, procedimentos e polticas (QUINN
et al, 2003).
Quando relacionado ao perfil identificado pelo DISC ETALENT possvel
estabelecer a relao terica com o perfil da Conformidade cujas pessoas tm
caractersticas de exatido, perfeccionismo, a autodisciplina e a preciso.
Estabelecem conectividade, possuem lgica, reflexo analtica e o bom senso,
apresenta ainda perceptividade com o distanciamento, uniformidade e planejamento
(MATOS, 2008).
O modelo gerencial de Processos Internos e o Perfil da Conformidade esto
suportados no eixo vertical do controle e no horizontal para o foco interno e
integrao no caso do Modelo gerencial e na passividade para o Perfil.
A figura 14 uma sobreposio do Modelo Gerencial de Competncias de
Quinn et al (2003) e o Modelo Adaptado de Caractersticas Predominantes dos
Perfis de Matos e Portela (2008), onde se sobrepem os eixos e os quadrantes das
relaes dos pressupostos tericos.
 73

Figura 14 - Sobreposio dos dois modelos - Pressuposto terico da relao

Fonte: Adaptado de QUINN et al (2003); MATOS; PORTELA (2006); MATOS (2008).

A partir dos pressupostos, na metodologia estabelecida a hiptese geral a

ser provada e consequentemente estabelecida a relao em cada modelo.

2.6 ESTUDOS RELEVANTES SOBRE A TEMTICA

Rocha (2008) ao estudar os nveis de conscincia da liderana e as

competncias gerenciais verificou pesos diferenciados e de maior expressividade,
para algumas das correlaes estabelecidas entre os nveis de conscincia da
liderana e as competncias gerenciais. As concluses apontaram para
desequilbrios entre os nveis de conscincia da liderana e as competncias
gerenciais.
No estudo das competncias gerenciais Nbrega (2011) analisou as
competncias requeridas e efetivas para o exerccio da gerncia, baseando-se no
instrumento de Quinn et al (2003). Constatou-se principalmente na percepo do
 74

profissional que a empresa requer as competncias em um nvel superior aos que

os profissionais apresentam, indicando a necessidade de uma melhor formao
profissional e tambm a realizao de capacitao por parte da empresa, para que
se possa desempenhar a atividade gerencial de forma satisfatria.
Tratando ainda da gesto de competncias gerenciais, em um estudo mais
amplo com empresas brasileiras e australianas, Bitencourt (2001) evidencia a
contribuio da aprendizagem organizacional onde se destacam a importncia das
prticas informais e a necessidade de se estabelecer uma estratgia articulada no
que se refere gesto de competncias gerenciais. Os principais elementos de
Aprendizagem Organizacional que representam uma potencial contribuio para a
gesto de competncias gerenciais referem-se s questes da interao entre as
pessoas (reflexes que privilegiam o coletivo), viso processual (desenvolvimento
contnuo) e a nfase na questo pragmtica (prticas de trabalho).
J Prata (2008) pesquisou a temtica de competncia gerenciais pelo
enfoque de Quinn et al (2003), procurando comparar as competncias requeridas e
efetivas na opinio dos gestores de uma mineradora. Verificou-se que o modelo no
se enquadra em nenhum dos perfis propostos pelo autor, apesar de os nveis
apresentados serem considerados eficazes, denotando a necessidade de ajustes do
modelo adotado; e as respostas com relao s competncias prescritas pela
organizao indicam que os mdios e baixos gestores parecem conhecer o que
demandado deles em termos das competncias prescritas formalmente pela
empresa em suas polticas internas.
Na rea de gesto do conhecimento e perfil motivacional Silveira (2006) fez
uma investigao atravs dos tipos psicolgicos junguianos e como um dos
resultados principais encontrou a relao entre os tipos psicolgicos junguianos e
alguns fatores motivacionais para o trabalho; alm de particularidades motivacionais
dos diferentes tipos psicolgicos dos indivduos. Foi possvel observar tambm que
no se podem separar as caractersticas comportamentais derivadas dos tipos
psicolgicos do fenmeno motivacional.
Seguindo a linha comportamental e comportamento gerencial Fleck (2008)
analisa as inteligncias mltiplas e o comportamento gerencial e a existncia de
ligao entre esses fatores. Constatou-se que a inteligncia lingustica e a
inteligncia interpessoal foram as que se destacaram como as mais adequadas para
um perfil gerencial; no estudo a inteligncia intrapessoal foi a que mais teve
 75

destaque, demonstrando que a mesma tambm exerce influncia em um perfil

gerencial; alm de avanar e incluir um pouco mais uma teoria vinda da psicologia,
que a teoria das inteligncias mltiplas, e que pode vir a contribuir muito ainda nas
cincias administrativas.
No mapeamento da dominncia cerebral como base para definir a
competncia Gomes (2010) em seu trabalho apresentado em Lisboa, analisa a
teoria da Dominncia Cerebral versus conhecimento do perfil das equipes; a
descoberta da relao entre a teoria e a pesquisa verdadeiramente aplicada,
permitindo inferncias comparativas; e a generalizao da relao encontrada para
situaes supostamente similares. Os principais resultados encontrados com a
pesquisa permite aos gestores das equipes envolvidas no estudo, um melhor
conhecimento de suas respectivas equipes, bem como das preferncias,
comportamentos e caractersticas de forma particularizada que implicam na
definio do perfil de competncias para cada cargo ou departamento especfico; os
resultados advindos deste estudo serviro de suporte ao gerente na definio
dessas competncias, buscando em mdio prazo concentrar as aes da poltica de
treinamentos da empresa para buscar uma sintonia em relao aos perfis
delineados.
J no mapeamento dos perfis comportamentais, a utilizao da ferramenta
DISC apresentada na Dissertao de Matos (2008), apresentada tambm em
Lisboa, a aplicao de inventrios comportamentais, para pessoas e funes,
notadamente por meio da metodologia DISC, trazem profundo valor s pessoas,
suas relaes pessoais e profissionais, bem como s organizaes, no que tange
aos processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de
profissionais, orientao vocacional e de carreira e nas relaes pessoais. Como a
metodologia foi quantitativa utilizando como instrumento o questionrio DISC. Os
principais resultados encontrados apontam importante benefcio que surgiu dos
questionarmos quanto validade e completude do modelo CHA. Com a ajuda da
metodologia DISC, foi possvel criar o modelo C2H=A. Esse novo modelo ofereceu
ao autor a clareza de que necessitava para construir uma srie de programas e
ferramentas que, na viso do mesmo, que vem ajudando as organizaes,
independente do porte ou setor da economia.
Relacionando competncia e tipos psicolgicos junguianos, Morales (2004)
procurou relacionar a intensidade com que os tipos psicolgicos junguianos se
 76

relacionam com as competncias para empreendedores do modelo de Cooley. Os

resultados apontaram uma baixa correlao entre as competncias e os tipos
psicolgicos de Jung. Podendo ser interpretado como quanto mais forte o papel dos
reforadores comportamentais citados por McClelland e Rotter no desenvolvimento
das competncias empreendedoras do que de uma pr-disposio ao
desenvolvimento dessas competncias devido ao tipo psicolgico.
As estratgias de aprendizagem e as competncias gerenciais foi um estudo
de Orbi (2007) que procurou relacionar estratgias de aprendizagem no trabalho a
domnios de competncias gerenciais usados por gerentes de nvel mdio. Sobre as
estratgias de aprendizagem, cabe destacar que a aplicao prtica e a busca de
ajuda interpessoal foram apontadas como as principais estratgias de aprendizagem
utilizadas para desenvolver as competncias gerenciais. Concluiu-se com o estudo
que o conceito de domnio de competncias impreciso na explicao do que
exigido dos gerentes em termos de desenvolvimento de competncias. Alm disso,
possvel inferir que a aprendizagem gerencial, apesar de estar relacionada as
competncias diferenciadas, deve ser considerada um fenmeno global, em que
poucas estratgias de aprendizagem so suficientes para garantir o
desenvolvimento de variadas competncias.
Estudos sobre a temtica imobiliria so escassos e permeiam
majoritariamente sobre crescimento de vendas, bolhas imobilirias, estudos
financeiros. Mas um estudo na rea contbil, que abordou pontos de Gesto, no
trabalho de Ribeiro (2004) teve como objetivo identificar como as imobilirias da
cidade do Natal medem seu desempenho organizacional, que de forma tradicional,
as organizaes realizam suas avaliaes pelos seus ndices financeiros. Entretanto,
o estudo salienta a importncia do novo olhar para outros parmetros avaliativos
como: o avano tecnolgico, a internacionalizao da economia e a mudana no
comportamento do consumidor. Isso faz com que as organizaes procurem
contnua melhoria da qualidade de seus produtos e servios. Nesse sentido, as
empresas precisam associar os seus resultados financeiros ao seu desempenho
global, apontando ao imperativo de outros modelos que associem aferies
financeiras e no-financeiras estratgia das empresas.
J em So Paulo Gines (2008) realizou um estudo sobre fatores
motivacionais dos corretores de So Paulo que impulsiona alguns estudos no que
diz respeito Gesto de Pessoas. Com esse trabalho se evidencia a rotina de
 77

trabalho do corretor de imveis, as informaes sobre o setor da construo civil,

mercado imobilirio, investimentos no setor e outras informaes importantes, mas
dados quantitativos sobre estes profissionais so difceis de encontrar, todavia os
dados levantados no estudo referem-se ao mercado paulista.
Nesse contexto o estudo evidencia a particularidade da profisso do corretor
de imveis, que uma atividade autnoma, podendo estar ou no, em associao a
uma imobiliria, mas sem vnculos empregatcios com a mesma. Nos seus
resultados, para So Paulo, o estudo encontrou um perfil, para os corretores de
imveis, como sendo o seguinte: no universo dos corretores de imveis 65% so do
gnero masculino, ou seja, a cada profissional do gnero feminino existente, foram
encontrados dois profissionais do gnero masculino; trabalhando exclusivamente
como corretores de imveis a menos de 2 anos esto 59%, sendo que, 75% esto a
menos de 5 anos na profisso; em relao ao grau de escolaridade, 60% no
concluram o nvel superior ou tm apenas o segundo grau; apenas 5% tm curso de
Ps-graduao; e, a faixa etria est distribuda de forma linear tendo corretores dos
20 at mais de 60 anos.
 78

3 METODOLOGIA

Neste captulo so apresentados os procedimentos metodolgicos

empregados, delineando as opes relativas metodologia de pesquisa e ao tipo de
estudo adotado no trabalho. Para melhor entendimento pode-se definir uma
pesquisa como sendo um processo de obteno da melhor compreenso da
complexidade da experincia humana e, em alguns tipos de pesquisa, decidir aes
baseadas nessa compreenso. (MARSHALL; ROSSMAN, 1999, p. 21).

3.1 TIPO DE PESQUISA

A presente pesquisa caracterizou-se por ser uma pesquisa de campo que

aprofundou as questes propostas, bem como estudou um nico grupo em termos
de estrutura social (CERVO; BERVIAN, 2002; GIL, 2009). Esse grupo foi composto
por gestores de empresas do setor imobilirio que compem a representao de
uma estrutura social.
Tambm foi um estudo descritivo, pois objetivou a narrao das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno que estabeleceu relaes
entre as variveis atravs de tcnicas padronizadas de coleta de dados (VERGARA,
2007; GIL, 2009). O estudo teve carter exploratrio, pois h poucos conhecimentos
sobre o assunto proposto. As pesquisas exploratrias objetivam familiarizar-se com
o fenmeno ou obter nova percepo do mesmo e descobrir novas ideias. (CERVO;
BERVIAN 2002, p. 69).
O carter descritivo e exploratrio do trabalho justificou-se pelos objetivos,
descritivo, pois objetivou identificar perfis e estabelecer relaes entres eles
(variveis) e descreveu as caractersticas dessa populao e o estudo exploratrio
que proporcionou uma melhor compreenso do fenmeno que foi estudado, pois no
foi possvel identificar nenhum estudo correlacionando o Perfil comportamental DISC
com as Competncias gerenciais de Quinn, apenas alguns estudos com o uso de
outros mapeamentos comportamentais correlacionados a rea de gesto ou
competncias gerenciais (MORALES, 2004; SILVEIRA, 2006; FLECK, 2008;
ROCHA 2008; MATOS, 2008; GOMES, 2010) .
Tratou-se ainda de um estudo de caso, segundo Collis e Hussey (2005), j
que consistiu no exame de um fenmeno focado no entendimento da dinmica
 79

presente em um nico ambiente, buscando reunir informaes e acontecimentos que

foram posteriormente analisados, no caso o estudo das competncias gerenciais
baseados em Quinn (2003) e os Perfis comportamentais/profissionais dos gerentes
de imobilirias de Natal.
Quanto abordagem foi quantitativa considerando que tudo pode ser
quantificvel, traduzindo em nmeros opinies e informaes para classific-las e
analis-las. Requerendo o uso de recursos e de tcnicas estatsticas (MINAYO,
2007; LAKATOS; MARCONI, 2003).

3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA

Para investigao sobre questes de perfis profissionais/comportamentais e

competncias gerenciais uma questo importante foi considerada, a rea de
abrangncia da pesquisa, pois uma pesquisa geral com diversos setores da
economia demandaria um tempo muito longo, alm da existncia de uma clara
distino, de perfis, conhecimento, cultura, competncias e estrutura organizacional.
Assim sendo, optou-se por estudar um s setor de empresas com foco na gesto,
salientando, porm que, mesmo dentro desse setor as estruturas organizacionais
ainda so divergentes, principalmente no que tange s funes e nomenclaturas.
Este estudo foi desenvolvido no setor imobilirio, que engloba empresas de
venda e locao, imobilirias tradicionais e as Houses, construtoras que
incorporaram aos seus negcios suas prprias imobilirias para venda de seus
empreendimentos e venda e locao de imveis de seus clientes.
A escolha pelo setor imobilirio foi fundamentado principalmente pela
expanso ocorrida no setor nos ltimos 5 anos, como argumentado no primeiro
captulo. O rgo de registro CRECI/RN informou a existncia de 339 imobilirias
em Natal, esse nmero a rea de abrangncia da pesquisa, j que como j
enfatizado anteriormente, devido s estruturas diversas, nem todas possuem funo
ou cargo de gerncia. S constituram o universo de estudo as imobilirias que tm
esse cargo ou funo em sua estrutura organizacional.
O universo do estudo corresponde populao objeto e o campo de
investigao Gil (2009) e a amostra um subconjunto desse universo.
Pela dificuldade na obteno da informao da existncia ou no do cargo de
gerncia nas imobilirias no rgo de registro, inicialmente foi utilizada a
 80

amostragem no probabilstica por julgamento, que segundo Acevedo e Nohara

(2007, p. 56) os sujeitos so selecionados segundo um critrio especfico de
julgamento do investigador, que baseia sua deciso em suas crenas sobre o que o
elemento selecionado possa oferecer ao estudo, para o caso desse estudo a
pesquisadora, reuniu-se com experts da rea e com a ajuda dos mesmos
selecionaram inicialmente algumas empresas onde existiam o cargo ou funo de
gerncia.
A visita a cada empresa inicialmente selecionada iniciou-se outro processo,
de amostragem bola de neve, que segundo Malhotra (2012) uma tcnica no
probabilstica onde um grupo selecionado anteriormente, indica os subsequentes, o
processo executado em ondas sucessivas, obtendo-se referncias a partir de
outras referncias.
Como metodologia totalizou-se um nmero de 78 empresas existentes, que o
cargo ou funo de gerncia fazia parte da estrutura organizacional, decidindo-se
pela pesquisa censitria. A pesquisa censitria aquela na qual toda a populao de
interesse da pesquisa consultada (ACEVEDO; NOHARA, 2007).
Das 78 empresas contatadas (visitadas pessoalmente, por email ou telefone),
40 no aceitaram participar, o que representou 51,28%; 25 empresas participaram,
fornecendo informaes, recebendo questionrios e permitindo o acesso da
pesquisadora estrutura organizacional, o que representou a um resultado de
32,05% e 13 empresas apenas forneceram informaes sobre sua estrutura
organizacional, mas optaram por no participar com os seus gerentes da pesquisa, o
que representou 16,67%.
Quanto populao e a amostra, foi assim elaborada:

Tabela 8 - Populao e amostra do estudo

Questionrios Questionrios
Enviados (Gerentes Devolvidos
Gerentes Totais Pesquisados) (Amostra)
158 127 70

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

As imobilirias que forneceram dados sobre sua estrutura organizacional no

que diz respeito gesto identificaram 158 gerentes em 38 empresas, porm
apenas 25 empresas aceitaram participar da pesquisa, nessas empresas os
 81

gerentes totalizaram 127. Para tanto foram enviados de forma online os

questionrios, tendo de retorno 70 questionrios, representando 55,30% dos
pesquisados, que passou a representar a amostra do estudo. Em resumo a
populao deste estudo foi composto por 127 gerentes e a amostra foi de 70
gerentes.

3.3 VARIVEIS ANLITICAS (OU DE ESTUDO)

Os constructos pesquisados nesse trabalho esto apresentados no quadro

abaixo, com os objetivos especficos do estudo, as variveis analticas e as questes
de referncia, bem como o modelo terico utilizado.

Quadro 15 - Variveis analticas ou de estudos

Objetivos Especficos Variveis Questes
Elaborar o perfil scio-demogrfico Gnero; Questes scios-
dos gerentes de imobilirias de Formao; demgrficas iniciais.
Natal. Idade;
Tempo de trabalho.
Conhecer o Modelo gerencial dos Identificao dos Modelos Modelo das relaes
gerentes de imobilirias de Natal, Gerenciais: humanas Questes
baseados no modelo de Quinn et al Relaes humanas; 1,5,9,13,17 e 21
(2003). Processos Internos; Modelo dos Processos
Metas Racionais; internos questes de
Sistemas Abertos. 2,6,10,14,18 e 22
Modelo das Metas
Racionais Questes de
3,7,11,15,19 e 23
Modelo dos Sistemas
abertos Questes de
4,8,12,16,20 e 24.
Identificar o perfil profissional e Identificao dos perfis: Identificao realizada
comportamental pelo instrumento Dominncia pelo instrumento DISC
DISC ETALENT (MATOS, 2006). Influncia ETALENT com a
Estabilidade equalizao e a
Conformidade valorao de cada
composio de fatores e
caractersticas do perfil.
Correlacionar o perfil Existncia de Relao; Correlao realizada
profissional/comportamental dos Grau de relao. atravs de estatstica
gerentes de imobilirias de Natal entre os dois resultados:
identificadas atravs do DISC o percentual DISC do
ETALENT com as competncias perfil de cada gerente e
gerenciais proposta por Quinn et al suas competncias
(2003). gerenciais pela proposta
de Quinn.
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
 82

3.4 COLETA DE DADOS

3.4.1 Teste piloto

Para validao da ferramenta foi realizado um teste piloto ou pr-teste com

dez gerentes, para anlise das variveis, correo de eventuais falhas e realizao
de ajustes necessrios.
O pr-teste um ensaio geral, projetado e implementado como ser na hora
efetiva da coleta de dados, Goode e Hatt (1972) afirmam que mesmo com a
compreenso lgica do que deve ser realizado o pesquisador deve realizar o pr-
teste, pois nada pode substituir a verificao emprica.
Para tanto foram selecionados 10 gerentes por acessibilidade e enviado por
via online o questionrio DISC ETALENT, no modelo adjetivos, de Matos (2008) e o
elaborado pela pesquisadora, baseado no modelo Quinn et al (2003), com as
instrues para o preenchimento e solicitado que, alm do preenchimento, fossem
relatadas as dificuldades encontradas durante o processo e enviadas por e-mail ou
relatadas por telefone.
Durante o processo 2 gerentes reportaram dificuldades em reconhecer todos
os adjetivos do questionrio DISC ETALENT, tendo que fazer uso do dicionrio para
saber o significado de algumas palavras, ressalva que o questionrio de adjetivos
deve ser aplicado a quem tem nvel superior e o de frases a quem tem ensino mdio,
assim por desconhecer o nvel de escolaridade e ter sido encontrado no pr-teste
dificuldades em relao ao questionrio de adjetivos, a pesquisadora decidiu por
aplicar o questionrio de frases que contextualiza o uso dos adjetivos,
independentemente da escolaridade, para todos os pesquisados.
Quanto ao segundo questionrio, 3 gerentes apontaram 5 questes onde
encontraram dificuldades na compreenso da redao das questes acerca das
competncias gerencias. Para melhor entendimento a redao foi alterada.
Detectou-se tambm que as perguntas em blocos sequenciais dos modelos,
geravam uma tendncia, assim decidiu-se por alternar as questes e reaplicar o
modelo e depois verificar se no haveria alterao do resultado.
Encontraram-se as seguintes respostas para as questes sequenciadas:
 83

Tabela 9 - Teste piloto -1

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Quando foram alternadas as questes, o modelo predominante manteve-se,

embora alguns valores tenham-se alterado, mas o modelo de predominncia foi
mantido e foi observado pela pesquisadora para o grupo teste, que as respostas
foram mais congruentes, assim optou-se pelo questionrio de perguntas alternadas
do modelo. O resultado o que se apresenta na tabela 10:

Tabela 10 - Teste piloto - 2

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

A verificao prvia dos efeitos que produziram nos pesquisados, possibilitou

corrigir, substituir ou excluir algumas questes se, em virtude dessa simulao,
algumas perguntas produzissem efeitos adversos do esperado. Neste caso foi
alterada apenas a ordem das questes.
O modelo de Quinn et al (2003) no pretende apontar erros e acertos, pois as
realidades so diferentes, no tocante as estruturas organizacionais, mas mapear as
competncias nas empresas e que assim podem selecionar ou adequar os que
melhor favorecem os objetivos organizacionais. Em termos de eficcia do modelo os
 84

critrios estabelecidos por Prata (2008) e Nbrega (2011) para os papis sugerem o
seguinte:
a) Caso o valor encontrado estiver entre 1,0 e 3,5 (exclusive), o exerccio da
competncia e do papel seria considerado como insatisfatrio;
b) Caso o valor encontrado estiver entre 3,5 (inclusive) e 4,5 (exclusive), o
exerccio da competncia e do papel seria classificado como mediano;
c) Caso o valor encontrado estiver entre 4,5 (inclusive) e 7,0, o exerccio da
competncia e do papel seria tido como satisfatrio.
Para o estudo foi acrescido tambm, a aferio do exerccio de cada
competncia, para que sejam identificadas as mais ou menos satisfatrias para o
perfil dos gerentes do estudo.

3.4.2 Instrumento de coleta de dados

Foram utilizados dois instrumentos de coleta de dados, o primeiro o formulrio

DISC ETALENT, desenvolvido pela empresa ETALENT e validado cientificamente
em trabalhos compilados no livro de Matos e Portela (2006) e na dissertao de
Matos (2008). Esse primeiro questionrio pode ser aplicado online ou pessoalmente
em formato fsico. Consiste em 24 questes, cada questo com quatro opes. O
candidato deve escolher qual das quatro opes melhor o descreve e qual a que
menos lhe representa. O processo leva em mdia 10 minutos, no devendo superar
dezoito minutos. Por escolha da pesquisadora na ocasio do pr-teste com os
gerentes foi escolhida a verso expandida, com a introduo de frases completas,
substituindo os tradicionais adjetivos. Esse primeiro levantamento mapeou o perfil
profissional e comportamental dos gerentes. O modelo est disponibilizado no anexo
B e C.
O segundo instrumento foi um questionrio estruturado, composto de duas
partes: a primeira contendo questes para coletar as informaes scio-
demogrficas a respeito da amostra estudada. A segunda parte, com o propsito de
realizar a avaliao e mapeamento das competncias gerenciais descritas no
modelo terico de Quinn at al (2003), foi desenvolvido pela autora a partir de um
estudo referente teoria e em outros instrumentos j estudados que referenciavam a
mesma terica com outros enfoques, como norteadores de um novo formato.
 85

A construo norteou-se em dois eixos: o horizontal (Interno-Externo) e o

vertical (Flexibilidade-Controle) e em quatro modelos de competncias gerenciais:
Relaes humanas; Processos internos; Sistemas abertos e Metas racionais. O
constructo foi avaliado atravs de Escala de Likert (1-7) aplicado online atravs do
programa Google Docs. Para melhor visualizao podem ser identificado na figura
15 e no questionrio do Apndice A.

Figura 15 - Elaborao do segundo constructo

Fonte: Elaborado pela autora (2012).

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS

O primeiro instrumento foi analisado automaticamente pelo programa DISC

ETALENT, que gera dois resultados para cada pesquisado, um perfil estrutural e um
perfil adaptado, conforme exemplo a seguir:

Figura 16 DISC ETALENT: perfil estruturado e perfil adaptado

Fonte: Elaborado pela autora (2012).

 86

A partir desses grficos foi gerada uma tabela no Microsoft Excell 2010, para
cada pesquisado, com os valores percentuais DISC (Dominncia, Influncia,
Estabilidade e Conformidade) no perfil estrutural e adaptado e evidenciado o
percentual mais elevado de cada perfil e de cada pesquisado.
Para o segundo instrumento foi tabulado os valores de forma automtica,
extrada no programa Google docs, a partir das respostas dos respondentes. Os
valores so da escala de likert de 1 a 7. Os dados foram obtidos mediante mdia
aritmtica simples, onde cada trs questes acerca de um papel que compe um
dos modelos de gerencia de Quinn dividido por trs e encontrado o valor do papel
desse gerente. J o Modelo de gerncia foi realizado a partir da mdia aritmtica
entre os dois papeis do modelo. Isso realizado para cada respondente. Conforme o
exemplo a seguir:

Quadro 16 Modelo de tabulao do segundo Constructo

Relaes Humanas - Processos Internos - Metas Racionais - Sistemas Abertos -
Estabilidade Conformidade Dominncia Influncia
Negoci Inovad
Mentor Facilitador R Monitor Coordenador R Diretor Produtor R ador or R
A. 5,3
Fictcio 5,00 5,66 3 6,00 5,66 5,83 6,66 6,66 6,66 6,66 6,66 6,66
Fonte: Elaborado pela autora (2012).

Como o objetivo geral do estudo saber se existe relao entre Perfil

Profissional/Comportamental e O Modelo Gerencial das competncias de Quinn et al
(2003), como j explanado anteriormente o Modelo Gerencial Competncias de
Quinn dividido em quatro:
Modelo das Relaes Humanas;
Modelo dos Processos Internos;
Modelo das Metas Racionais e
Modelos dos Sistemas Abertos.
Os Perfis Profissional/Comportamental Estrutural e Adaptado DISC ETALENT
tambm so divididos em quatro categorias:
D Dominncia;
I Influncia;
S eStabilidade e
C Conformidade.
 87

Como se nota as variveis so categricas (qualitativas) nominais e deseja-se

obter a Correlao (grau de relao) entre as variveis em estudo, logo priori
sugere-se um Teste de Hiptese do Tipo Qui-quadrado.
Para a anlise dos dados da pesquisa (tabulao e correlaes) e para a
construo dos grficos e tabelas foi utilizado Microsoft Excell 2010 e Software
Estatstico Statistica 7.0.

3.5.1 Teste de hiptese Qui-Quadrado

Qui Quadrado um teste de hipteses que procura encontrar um valor da

disperso para duas variveis nominais e avalia a relao existente entre variveis
qualitativas, no paramtrico, pois independe dos parmetros populacionais, como
mdia e varincia (KAZMIER 2007).
Compara-se propores e as possveis divergncias entre as frequncias
observadas e esperadas para um certo evento e observa-se se dois grupos se
comportam de forma esperada entre as frequncias observadas (MALHOTRA,
2012).
Para utilizar o Qui-Quadrado deve-se ter: variveis independentes; os
elementos de cada grupo selecionado aleatoriamente; pertencer a mesma categoria
e amostra relativamente grande (ou usar a correo de Yates explicada em outro
tpico) (KAZMIER 2007).

3.5.2 Como calcular a estatstica Qui-Quadrado

Para o clculo do Qui-quadrado Pearson props a seguinte frmula:

n
2 (oi ei )2 / ei
i 1

sendo:
oi
= frequncia observada para cada classe,
ei
= frequncia esperada para aquela classe.
As frequncias observadas so retiradas da amostra pesquisada e as
esperadas calculadas a partir dela (CONTI, 2011).
 88

3.5.3 Hipteses testadas

A utilizao do Qui-Quadrado para um teste de hiptese que ao mesmo

tempo estabelece uma relao, podendo ser utilizado como um coeficiente de
correlao de variveis no paramtricas, onde o pesquisador trabalha com duas
hipteses:
Hiptese nula (H0): hiptese a ser rejeitada, onde as frequncias observadas
no so diferentes das frequncias esperadas, ou seja, no existe diferena entre as
frequncias dos grupos. Portanto, no h relao entre os grupos.
Hiptese alternativa (H1): hiptese a ser confirmada, onde as frequncias
observadas so diferentes das frequncias esperadas, existindo assim diferena
entre as frequncias. Portanto, h relao entre os grupos.
Para o estudo foram estudas as seguintes hipteses:
a. Hiptese nula (H0): No existe relao entre o perfil
profissional/comportamental DISC ETALENT Estrutural e Adaptado e o
modelo gerencial de Quinn et al (2003).
b. Hiptese alternativa (H1): Existe relao entre o perfil
profissional/comportamental DISC ETALENT Estrutural e Adaptado e o
modelo gerencial de Quinn et al (2003).
Para que se encontre o valor preciso dois valores estatsticos denominados
2 calculado e 2 tabelado. Sendo que, o 2 calculado obtido a partir dos dados
pesquisados, considerando-se os valores observados e os esperados (CONTI,
2011).
Para o 2 tabelado depender do G.L (graus de Liberdade) estabelecido e do
nvel de significncia adotado.
Para o Teste de Hiptese Qui-Quadrado, tem-se:
Se cal
2
calculado > ou = tab
2
tabelado: Rejeita-se H0.

Se cal
2
calculado < tab
2
tabelado: Aceita-se H0.(CONTI, 2011)

3.5.4 Correo de Yates (ou correo de continuidade)

Ao se utilizar o Qui-quadrado ou teste de 2 , pode-se supor amostras

grandes, mas se pode em amostras finitas ou assumir nmeros inteiros, mesmo para
 89

amostras fracionadas. Quando se obtm um valor de significativo, mas a amostra

2

pequena (menor que 5) a frmula de obteno de poder produzir um valor

2

maior que o real.

Quando o nmero de observaes em cada casela (clulas) for maior ou igual

a 5 o teste de pode ser usado, caso contrrio, deve-se utilizar a correo de

2

Yates, para cada classe conforme a frmula a seguir:

n
2 ( oi ei 0.5)2 / ei
i 1

Apesar de o assunto ser controverso, de modo geral, usa-se a correo de

Yates quando:
o valor de Qui Quadrado obtido maior que o crtico e;
o valor de N menor que 40 ou;
h pelo menos uma classe com nmero de esperados menor que 5(CONTI,
2011).

3.5.5 Coeficiente de Contingncia

Segundo Conti (2011) Pearson definiu ainda uma medida de correlao para
variveis qualitativa chamada coeficiente de contingncia, dado por:

2
C
2 n

Este coeficiente mede a relao entre dois conjuntos de atributos quando um

ou ambos os conjuntos so medidos em escala nominal.
Considere uma tabela de contingncia k x r, que representa as frequncias
cruzadas dos escores A (divididos em k categorias) e escores B (divididos em r
categorias). O grau de relao entre dois conjuntos de atributos calculado acima,
onde:
2 a estatstica Qui-quadrado calculada conforme j visto anteriormente.
 90

O p-valor associado ao valor da estatstica Qui-quadrado com (r-1) x (k-1)

graus de liberdade a prova de significncia do coeficiente de contingncia C.
O coeficiente C se caracteriza por assumir valor zero quando h inexistncia
de associao, porm nunca ser igual 1. O limite superior do coeficiente dado

k 1
por k (quando k = r). ***K o numero de categorias mximo das variveis.

Coeficiente de Contingncia para o teste: Perfil Estrutural x Modelo Gerencial.

k 1 4 1
No estudo tem-se um C mximo de 0,87 . Baseado em
k 4
(SIEGEL, 1956).

3.5.6 Teste ANOVA de Friedman

O teste de Friedman utilizado para comparar os resultados de trs ou mais

amostras relacionadas, ordena os resultados para cada um dos casos e depois
calcula a mdia das ordens para cada amostra. Se no existem diferenas entre as
amostras, as suas mdias das ordens devem ser similares. A estatstica deste teste
tem uma distribuio de qui-quadrado (MALHOTRA, 2012).

3.5.7 Resumo de mensurao dos construtos

O referencial terico sobre a temtica bastante escasso, a teoria DISC tem

sido abordada pelas pesquisas com grande nfase em estudos do comportamento
humano e os estudos de Quinn nas abordagens de estudos especficos de
competncias gerenciais. Assim os constructos no foram baseados em estudos
prvios organizados de outros estudos, mas desenvolvidos pela autora como
conforme norteiam o quadro 17:
 91

Quadro 17 - Constructos e suas variveis de mensurao

CONSTRUCTOS E SUAS VARIVEIS DE MENSURAO
CONSTRUTO MENSURAO
AUTOMTICO DO
CONSTRUCTO 1 - DISC ETALENT - ESTRUTURAL PROGRAMA
DOMINNCIA 0%-100%
INFLUNCIA 0%-100%
ESTABILIDADE 0%-100%
CONFORMIDADE 0%-100%
AUTOMTICO DO
CONSTRUCTO 1 - DISC ETALENT -ADAPTADO PROGRAMA
DOMINNCIA 0%-100%
INFLUNCIA 0%-100%
ESTABILIDADE 0%-100%
CONFORMIDADE 0%-100%
CONSTRUCTO 2 -MODELO GERENCIAL DE QUINN ET AL SOFTWARE EXCELL
MODELO DAS RELAES HUMANAS - PAPEL MENTOR medida: mdia simples
MODELO DAS RELAES HUMANAS - PAPEL FACILITADOR medida: mdia simples
GERENTE MODELO DAS RELAES HUMANAS - Mentor + Facilitador medida: mdia simples
MODELO DE PROCESSOS INTERNOS - PAPEL MONITOR medida: mdia simples
MODELO DE PROCESSOS INTERNOS - PAPEL COORDENADOR medida: mdia simples
GERENTE MODELO DE PROCESSOS INTERNOS - Monitor
+Coordenador medida: mdia simples
MODELO DAS METAS RACIONAIS - PAPEL DIRETOR medida: mdia simples
MODELO DAS METAS RACIONAIS - PAPEL PRODUTOR medida: mdia simples
GERENTE MODELO DAS METAS RACIONAIS - Diretor + Produtor medida: mdia simples
MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS - PAPEL NEGOCIADOR medida: mdia simples
MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS - PAPEL INOVADOR medida: mdia simples
GERENTE MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS - Negociador + Inovador medida: mdia simples
CONSTRUCTO 3 - CORRELACIONAR O PERFIL
PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC - ETALENT COM OS SOFTWARE
MODELOS GERENCIAIS DE QUINN ET AL STATISTICA
Qui Quadrado e
O PERFIL DE DOMINNCIA COM O GERENTE MODELO DAS METAS Coeficiente de
RACIONAIS Contingncia de Pearson
Qui Quadrado e
O PERFIL DE INFLUNCIA COM GERENTE MODELO DOS SISTEMAS Coeficiente de
ABERTOS Contingncia de Pearson
Qui Quadrado e
O PERFIL DE ESTABILIDADE COM O GERENTE MODELO DAS Coeficiente de
RELAES HUMANAS Contingncia de Pearson
Qui Quadrado e
O PERFIL DE CONFORMIDADE COM O GERENTE MODELO DE Coeficiente de
PROCESSOS INTERNOS Contingncia de Pearson
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
 92

4 ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 CARACTERIZAO E ANLISE DO PERFIL SOCIODEMOGRFICO DOS

GERENTES

Os dados referem-se ao perfil sociodemogrfico dos entrevistados no tocante

ao gnero, idade, estado civil, escolaridade, tempo de atuao na rea, no cargo e
na empresa.
Quanto ao gnero a distribuio deu-se de acordo com a tabela 11, com um
percentual um pouco mais elevado de mulheres nas funes de gesto das
imobilirias.

Tabela 11 - Perfil sociodemogrfico - Gnero

GNERO FREQUNCIA %
FEMININO 36 51,4%
MASCULINO 34 48,6%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Situao diferente da encontrada por Gines (2008) na caracterizao dos

corretores imobilirios de So Paulo, onde identificou que 65% deles eram do
gnero masculino, ou seja, que para cada profissional feminino existia dois do
gnero masculino.
Quanto faixa etria a maior incidncia est entre 31 e 40 anos, com 33
gerentes, representando um percentual de 47,1% dos gerentes; logo aps aparecem
os gerentes com idade entre 26 e 30 anos, com um percentual de 18,6%; seguidos
de 41 a 50 anos que somados representam 24,3%; 6 gerentes acima de 50 anos
que totalizam 9% e apenas 1(um) com at 25 anos.
Esses dados ratificam os estudos de Gines (2008) que apresenta que a faixa
etria dos corretores tem sido distribuda de forma linear, com corretores desde os
20 anos at mais de 60 anos. Nesta pesquisa encontram-se gestores com idades
at 25 e mais de 50, apesar de uma concentrao maior na idade entre 31 e 40
anos, porm para as faixas etrias pesquisadas foram identificados gerentes em
todas elas, conforme possvel visualiz-los na tabela 12.
 93

Tabela 12 - Perfil sociodemogrfico - Idade

IDADE FREQUNCIA %
AT 25 ANOS 1 1,4%
DE 26 a 30 ANOS 13 18,6%
DE 31 a 35 ANOS 19 27,1%
DE 36 a 40 ANOS 14 20,0%
DE 41 a 45 ANOS 9 12,9%
DE 45 a 50 ANOS 8 11,4%
ACIMA DE 50 ANOS 6 8,6%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Quanto ao estado civil da maioria dos gerentes casado, com 41,4% dos
entrevistados, solteiro e divorciado/separado/desquitado aparecem em segundo
lugar com 21,4% cada, seguidos dos que mantm uma unio estvel com 12,9%,
1(um) vivo e 1 (um) relacionou que o estado civil como outro. A tabela 13
apresenta o resultado:

Tabela 13 - Perfil sociodemogrfico - Idade

ESTADO CIVIL FREQUNCIA %
SOLTEIRO 15 21,4%
CASADO 29 41,4%
DIVORCIADO/SEPARADO/DESQUITADO 15 21,4%
VIVO 1 1,4%
UNIO ESTVEL 9 12,9%
OUTRO 1 1,43%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Com relao ao nvel de escolaridade 23 dos entrevistados possuem o ensino

superior completo, o que representa 32,9%; com o ensino mdio completo e ensino
superior incompleto so 15 gerentes cada, totalizando 42,8% dos pesquisados; com
Ps-graduao completa foram identificados 12 gerentes, representando assim
17,14% e ainda cursando ps-graduao, 5 gerentes, 7,1%. Quando se analisa os
resultados desse item geral, pode-se inferir que dos 70 gerentes, 40 possuem ensino
superior completo, totalizando 57,14% dos pesquisados.
 94

Situao inversa encontrada por Gines (2008), que identificou 60% dos
entrevistados possua apenas o ensino mdio, que a condio obrigatria para ser
corretor de imveis. Nesse mesmo estudo apenas 5% eram ps-graduados.
Tambm diferem dos resultados de Ribeiro (2004), quando pesquisou
especificamente, os gerentes de venda e gerentes imobilirios em Natal e encontrou
os seguintes nveis de escolaridade: 3% com nvel mdio incompleto; 16,7% com
nvel mdio completo; 19,7% com nvel superior incompleto; 45,4% com nvel
superior completo e 15,2% dos entrevistados com ps-graduao.
Nesses 8 (oito) anos, para a funo de gesto nas empresas pesquisadas
no foram mais identificados gestores com ensino mdio incompleto, como percebe-
se houve um aumento na ps-graduao, como o dado anterior no faz referncia a
ps incompleta, atualmente j so 24,24% de gerentes que concluram ou esto
cursando uma ps. Em relao ao ensino superior completo, os valores
praticamente mantiveram-se os mesmos, na pesquisa de Ribeiro (2004) a
totalizao dos gerentes com ensino superior completo era de 60,6% e hoje o valor
encontrado foi de 57,14%.
Para o estudo a tabela 14 demonstra o resultado acerca da escolaridade:

Tabela 14 - Perfil sociodemogrfico - Escolaridade

ESCOLARIDADE FREQUNCIA %
ENSINO MDIO COMPLETO 15 21,4%
ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO 15 21,4%
ENSINO SUPERIOR COMPLETO 23 32,9%
PS GRADUAO INCOMPLETA 5 7,1%
PS GRADUAO COMPLETA 12 17,14%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Os dados referentes ao tempo de atuao na rea imobiliria quando

analisados, verifica-se que a maior frequncia encontrada foi de 25 gerentes que
atuam de 6 a 10 anos no ramo, seguidos de 20 pesquisados de 1 a 5 anos, esses
dois grupos representam 64,3% dos entrevistados. Com atuao de 16 a 20 anos
foram identificados 10 gerentes, entre 11 e 15 anos, que soma 24,3% e, finalmente
com mais de 20 anos e com menos de 1 ano, 4 respectivamente, perfazendo um
total de 11,4%.
 95

Ao comparar os resultados do tempo de atuao com a idade, pode-se

verificar que os 4 gerentes com mais de 50 anos, atuam na rea h mais de 20
anos.
Os dados de referncia sobre o tempo de atuao na rea esto abaixo
explicitados:

Tabela 15 - Tempo de atuao na rea

TEMPO DE ATUAO NA REA TOTAL %
MENOS DE UM ANO 4 5,7%
DE 1 A 5 ANOS 20 28,6%
DE 6 A 10 ANOS 25 35,7%
DE 11 A 15 ANOS 7 10,0%
DE 16 A 20 ANOS 10 14,3%
MAIS DE 20 ANOS 4 5,7%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Devido similaridade dos resultados encontrados para os questionamentos

tempo de atuao no cargo/funo e tempo de atuao na empresa, os dois foram
analisados, concomitantemente. Para atuao no cargo/funo e tempo de atuao
na empresa o maior resultado encontrado foi de 1 a 5 anos com 58,6% e 57,1%
respectivamente, isso significa que para esse grupo, com exceo de um gerente,
todos possuem o mesmo tempo de atuao no cargo/funo e na empresa.
Para o grupo com menos de 1 (um) ano e de 6 a 10 anos, tambm se repete,
sendo que neste caso, juntos representam 38,6% e 38,6% do total dos pesquisados.
J para os gerentes que atuam entre 11 e 15 anos igual, tanto o tempo de atuao
na empresa, quanto no cargo/funo. Para o tempo de empresa de 16 a 20 anos,
no existe nenhum gerente atuando na rea dentre os entrevistados.
No estudo de Ribeiro (2004) para as funes de gerente financeiro e gerente
imobilirio foram mapeados os seguintes resultados: com at 5 anos na funo
24,2% dos entrevistados, de 6 a 10 anos, 36,4%; de 11 a 15 anos, 19,7% e acima
de 15 anos, 19,7%.
A tabela 16 expe o que foi antes descrito:
 96

Tabela 16 - Tempo de atuao no cargo e tempo de atuao na empresa

TEMPO DE ATUAO TEMPO DE ATUAO NA
NO CARGO TOTAL % EMPRESA TOTAL %

MENOS DE UM ANO 11 15,7% MENOS DE UM ANO 10 14,3%

DE 1 A 5 ANOS 41 58,6% DE 1 A 5 ANOS 40 57,1%

DE 6 A 10 ANOS 16 22,9% DE 6 A 10 ANOS 17 24,3%

DE 11 A 15 ANOS 2 2,9% DE 11 A 15 ANOS 2 2,9%

DE 16 A 20 ANOS 0 0,0% DE 16 A 20 ANOS 1 1,4%

MAIS DE 20 ANOS 0 0,0% MAIS DE 20 ANOS 0 0,0%

TOTAL 70 100,0% TOTAL 70 100,0%

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Resumidamente o perfil sociodemogrfico dos gerentes de imobilirias de

Natal em sua maioria do gnero feminino, com 51,4%; com idade entre 31 e 35
anos, representando 27,1%; em sua maioria so casadas com um percentual de
41,4% e com nvel superior completo, com 32,9%. So atuantes na rea entre 6 e
10 anos com um percentual de 35,7% e esto no cargo ou funo entre 1 e 5 anos,
assim como esto exercendo a funo na empresa neste mesmo perodo, com uma
representatividade de 58,6%.

4.2 PERFIL DO MODELO GERENCIAL BASEADO EM QUINN ET AL (2003)

Nesta seo so identificadas e analisadas o modelo gerencial, o papel e as

competncias dos pesquisados baseados no modelo de Quinn et al.(2003)
Destaca-se que nenhuma das mdias, segundo os parmetros, foram
consideradas insatisfatrias, pelo contrrio, todas as mdias achadas so elevadas
e equilibradas, com nenhum valor inferior a 5,00 (cinco).
Nesse estudo as competncias de Quinn et al (2003) foram pesquisadas
somente na viso do prprio pesquisado, sendo ento o auto-reconhecimento de
suas competncias.
Como as mdias foram muito prximas realizou-se o teste ANOVA de
Friedman, estabelecendo as seguintes hipteses:
H0: As notas obtidas pelos gerentes so iguais para os 8 papeis gerenciais.
 97

H1: As notas obtidas pelos gerentes so diferentes para os 8 papeis

gerenciais.
Estabeleceu-se 7 graus de liberdade (G.L), pois so 8 papeis gerenciais G.L =
(F-1), realizando um teste com alfa de 5% (95% de confiana), tem-se um Qui-
Quadrado tabelado ( tab
2
=15,507 ), para as variveis foi encontrado um Qui-
Quadrado calculado de ( cal
2
=23,49081).

Como se tem um tab

2
cal
2
, logo se recusa a hiptese nula com 95% de
confiana, ou seja, as mdias obtidas pelos gerentes so diferentes para os 8 papeis
gerenciais. Implicitamente no foi realizado para as competncias e para os
Modelos, pois como as papeis so uma mdia das competncias e os Modelos
gerenciais, uma mdia dos papeis, elas tambm seriam confirmadas na hiptese H 1.
A tabela 17 demonstra o resultado:

Tabela 17 - Teste ANOVA de Friedman para os papeis gerenciais

Papel Mdia da Soma da
Mdia D. Padro
Gerencial Classe Classe
Mentor 4.764286 333.5000 6.123810 0.627269
Facilitador 4.078571 285.5000 5.976190 0.655268
Monitor 3.707143 259.5000 5.890476 0.741504
Coordenador 4.814286 337.0000 6.104762 0.745449
Diretor 4.071429 285.0000 5.928571 0.927124
Produtor 5.128571 359.0000 6.176190 0.719459
Negociador 4.535714 317.5000 6.095238 0.624623
Inovador 4.900000 343.0000 6.147619 0.787658
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

A seguir para melhor compreenso os dados foram analisados por partes.

Inicialmente as competncias, seguido dos papeis e depois dos modelos gerenciais.
Foram caracterizadas todas as competncias, papeis e modelos, esto evidenciados
na Tabela 18 os maiores valores em negrito e os menores valores em negrito e
itlico para melhor visualizao e, na sequncia as leituras e/ou anlises.
 98

Tabela 18 - Modelos Gerenciais de competncias de Quinn et al (2003)

MDIA MDIA MDIA
MODELO PAPEL COMPETNCIA COMPETNCIAS PAPEL MODELO
Compreenso de si e dos outros em
situaes vivenciadas no trabalho (voc
capaz de compreender voc mesmo e as
outras pessoas). 5,89
Mentor Voc possui a capacidade de se 6,12
comunicar eficazmente nas situaes
Modelo das vivenciadas no trabalho. 6,19
Relaes Estimula o desempenho da equipe. 6,30
6,05
Humanas Estimula o crescimento da equipe,
RH - S trabalhando o comprometimento e
compartilhamento dos dados e
Facilitad informaes. 6,21
5,98
or As decises so tomadas com
participao dos membros da equipe. 5,51
Gerencia da melhor forma os conflitos
existentes entres os membros da equipe. 6,20
Acompanha o desenvolvimento individual
dos membros da equipe atravs do
monitoramento. 5,43
Possui capacidade de gerenciar o
Monitor 5,89
desempenho das atividades e trabalhos
coletivos 6,14
Analiso as informaes com pensamento
Modelo de
crtico - possuo senso crtico. 6,10
Processos
Gerencio projetos (realizando 6,00
Internos
planejamento e monitoramento)
PI - C
compreendendo o impacto para as
pessoas e para a organizao. 5,63
Coorden
Planejo o trabalho a ser realizado de 6,10
ador
forma clara e objetiva. 6,23
Tenho conscincia de que as decises
que tomo, interferem nos outros setores
ou departamentos da empresa. 6,46
Sou capaz de desenvolver e comunicar a
viso (os objetivos, metas, misso) da
empresa de forma clara. 6,00
Diretor Estabeleo metas e objetivos para minha 5,93
equipe. 5,86
Modelo das Planejo e organizo as atividades de
Metas minha equipe. 5,93 6,05
Racionais
MR - D Estimulo a produtividade no trabalho. 6,29
Forneo apoio para a construo de um
Produtor ambiente de trabalho produtivo. 6,49 6,18
Gerencio o estresse e o tempo da equipe
atravs da otimizao, observao e
orientaes. 5,76
Construo e mantenho o poder atravs da
delegao de atividades e, dando
oportunidades para os colaboradores que
se destacam. 6,03
Negocia Negocio acordos e compromissos com a
6,10
dor equipe, observando a satisfao das
Modelo dos necessidades. 6,09
Sistemas Apresento minhas ideias de forma clara,
6,12
Abertos percebendo e acompanhando a
SSA - I compreenso das mesmas. 6,17
Apresento a equipe como conviver com
as mudanas, e trabalho essas
mudanas de forma positiva. 6,01
Inovador 6,15
Gerencio de forma saudvel as
mudanas que ocorrem 6,31
Possuo pensamento criativo 6,11

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

 99

Inicialmente avaliam-se separadamente as competncias dos pesquisados, a

partir da competncia, o papel e depois o modelo gerencial.
A segunda competncia do papel de Produtor - Forneo apoio para a
construo de um ambiente de trabalho produtivo - foi a de maior mdia encontrada
para os gerentes pesquisados, com um valor de 6,49.
Essa competncia fornece um ambiente de motivao e produo, na busca
por resultados, apoiado pela Teoria Motivacional da Expectncia de Victor Vroom
(BANOV, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR,
2009; ROBBINS, 2004; MOTTA; VASCOCELOS, 2006) onde a motivao pode ser
explicada em funo dos objetivos e das escolhas dos indivduos e de suas
expectativas em atingir esses objetivos. Quinn et al (2003) afirmam que a motivao
Vroom (1964), que o colaborador se sente motivado na relao das suas
expectativas ao esforo desempenhado para o trabalho e o resultado obtido. Nessa
mesma linha Quinn et al (2003) baseando-se na Teoria da Expectncia aponta
algumas direes para os gerentes com essa competncia: vincular o esforo ao
desempenho; ligar desempenho e resultado e compreender as valncias dos
resultados.
No ramo da economia pesquisado, onde parte dos colaboradores, so
autnomos (corretores de imveis) e estabelecem com seus gerentes uma relao
de desempenho, ou seja, a equipe remunerada exclusivamente por seu
desempenho, atravs de comissionamento.
O modelo de Quinn et al (2003) direciona para excelncia dessa competncia
evidenciando sobretudo, o contexto singular das organizaes e as especificidades
dos pessoas envolvidas, que em grande parte esse ambiente produtivo perpassa por
uma funo de controle das organizaes sobre a informao, conhecimento,
recompensas e poder, mas que no pode ser maior do que a compreenso do ser
humano, principalmente nos fatores intrnsecos de relevncia ao que lhe motiva.
Quanto ao papel gerencial predominante, o papel de Produtor, que pertence
ao Modelo Gerencial das Metas Racionais. Os produtores so motivados,
comprometidos e autnomos. No eixo horizontal para o ambiente externo e o vertical
para o controle, ao mesmo tempo centraliza e integraliza mantendo a consistncia
da equipe. A mdia encontrada foi de 6,18 para o papel. Se visto isoladamente
poderia ser considerado um gerente ineficaz, pois Nbrega (2011) adaptando o
modelo de Quinn et al (2003) destaca que quando apenas o papel de produtor
 100

obtm destaque o perfil de um gerente workaholics sufocantes, o que difere, j

que 4 outros papeis tambm obtiveram uma mdia acima 6,00 e os outros 3 muito
prximos a 5,90. Assim, no existe esse desequilbrio que possa apontar os
workaholics sufocantes.
No que diz respeito ao Modelo Gerencial, o predominante entre os
pesquisados foi o dos Sistemas Abertos com uma mdia de 6,12, formatado no
eixo da abertura e adaptabilidade ao meio externo.
A busca de inovao contnua e adaptao que levam aquisio e
manuteno de recursos no meio externo, foi possvel identificar uma grande nfase
na resolutividade criativa de problemas e gerenciamento de mudanas. Essa
gerncia propicia uma atmosfera inovadora e flexvel, necessria atividade que se
relaciona com diversos pblicos, devido natureza da atividade: vendedores,
compradores, investidores, agentes bancrios, colaboradores [...] (QUINN et al,
2003).
Quinn et al (2003) afirmam uma tendncia a acreditar que o modelo de
sistemas abertos seja o mais adequado para os nossos tempos. Diversas
organizaes so perpassadas pela sensao de que preciso reinventar,
redesenhar, reestruturar, mas os lderes gerenciais que ficam demasiadamente
concentrados na expanso e na mudana podem perder a noo do quanto a
estabilidade necessria e criam uma atmosfera de anarquia catica, onde reinam a
incerteza e a confuso.
Quanto aos impactos e as possibilidades de mudanas para alcanar o
equilbrio em relao aos outros elementos pesquisados foram atribudos os
menores valores.
A respeito da competncia a menor mdia encontrada foi 5,43 - Acompanha
o desenvolvimento individual dos membros da equipe atravs do
monitoramento Quinn et al (2003) afianam que os gerentes eficazes precisam
ser capazes de monitorar o desempenho individual de sua equipe, no s possuir a
capacidade de gerenciar o desempenho das atividades e trabalhos coletivos.
As empresas do setor imobilirio, segundo Ribeiro (2004, p. 9) normalmente
tem como atividade bsica administrao e venda de imveis, colocados sua
disposio pelo cliente vendedor e/ou locador. Essas atividades so realizadas
por corretores de imveis, segundo Gines (2008) exerce a atividade de maneira
autnoma, podendo estar ou no, em associao a uma imobiliria, mas sem
 101

vnculos empregatcios com a mesma, desta feita muito importante para os

gerentes o continuum monitoramento e motivao da equipe, dado importante que
deve ser analisado no futuro com muita ateno pelos pesquisados.
O papel gerencial do Monitor, o menor encontrado entre os papeis aquele
onde o gerente deve saber o que se passa na sua unidade, organizao, determinar
se as pessoas esto cumprindo as regras e averiguar se o setor est fazendo sua
parte, apesar de ser a menor mdia apresentada para os papeis, com 5,89, ainda
assim, est no nvel satisfatrio para o papel. Neste caso, conforme a leitura de
Quinn et al (2003) e Nbrega (2011) apesar do papel apresentar uma mdia mais
baixa em relao aos outros modelos, o gerente passa a ter um perfil mais eficaz
sendo conceituado de Produtores Conceituais.
O Modelo de Processos Internos, com uma mdia de 6,00, est situado no
eixo horizontal que amparado pelo foco interno, j no vertical pelo extremo
controle, o que sugere ser de maior utilidade para situaes de consistncia na
produo ou prestao de servio. Complementar ao Modelo de Metas Racionais,
quando no necessite de ao imediata e os objetivos estejam bem definidos,
principalmente s tarefas de rotina.
Apesar de essa mdia apresentar um resultado numericamente inferior, a
diferena no apresenta um valor significativamente alto.
A seguir so apresentados os resumos dos resultados encontrados para
todos os Modelos Gerenciais de Quinn et al (2003), com a maior mdia encontrada
para o papel e a competncia, seguido de um quadro resumo.

4.2.1 Modelo das Relaes Humanas

O Gerente do Modelo das Relaes Humanas teve uma mdia de 6,05;

esse modelo amparado pelo eixo horizontal voltado para ao e no vertical para a
flexibilidade, prioritariamente para as decises onde demandem menos comando e
decises pouco autoritrias e em situaes que envolvam trabalho coletivo.
Necessidade de autoconscincia como uma das competncias fundamentais a esse
tipo de gerncia. Possui grande eficcia com o compromisso, coeso e moral, onde
o envolvimento resulta em compromisso e sua orientao voltada para equipes.
No Modelo das Relaes Humanas o principal papel identificado foi o de
Mentor com uma mdia de 6,12 e a principal competncia foi o de estimular o
 102

desempenho da equipe, com a mdia de 6,30. A competncia de estimular o

desempenho da equipe transcorre pela delegao eficaz, os gerentes do-lhes
oportunidades para que possam tambm desenvolver suas habilidades e
competncias. Para Quinn et al (2003) a delegao envolve trs elementos
essenciais: responsabilidade, autoridade e prestao de contas, devendo o gerente
ter conscincia que ainda o responsvel pelo processo. Neste caso cabe ateno,
uma vez que a competncia de acompanhar o desenvolvimento individual dos
membros da equipe atravs do monitoramento foi a menor competncia
encontrada para os gerentes.

4.2.2 Modelo de Processos Internos

O modelo j foi comentado no item de menor mdia encontrada para o

modelo gerencial.
Para o Modelo de Processos Internos onde as mdias mais inferiores foram
encontradas, no que tange a competncia e ao papel, a maior competncia
identificada foi: tenho conscincia de que as decises que tomo interferem em
outros setores ou departamentos da empresa, com o valor de 6,46.
Quinn et al (2003) afirma que a gerncia dos Processos Internos no Papel de
Coordenador no implica que o gerente tome todas as decises sobre
planejamento, fluxo de trabalho ou rotinas, mas que de sua responsabilidade que
as pessoas estejam alocadas nas funes corretas, bem como com os recursos
disponveis para a execuo dessa tarefa.

4.2.3 Modelo das Metas Racionais

O Modelo de Metas Racionais o paradigma de eficcia mais antigo, alguns

o consideram inerentemente bom, mas nos papeis desse modelo com muito
destaque e o efeito na nfase principal, seja na produtividade exagerada, podendo
ocasionar elevados nveis de estresse. Desse modo, mesclar com outros papeis a
fim de equilibrar com os demais, mais aconselhvel para o contexto. evidente
que os papeis do quadrante de metas racionais devem ser visto e utilizados de
maneira adequada dentro da organizao e que a produtividade e a clareza de
direo so valores fundamentais na empresa, uma vez que, grande parte da
 103

competitividade, passa pela produtividade e o alcance de metas e objetivos de forma

estratgica.
Embora tenha sido encontrado, isoladamente, no Modelo das Metas
Racionais, o maior valor mdio para a competncia e o papel, o mesmo no
aconteceu para o modelo gerencial, cuja mdia foi de 6,05. Conforme Quinn et al
(2003) as metas racionais so focadas no eixo horizontal para o externo e o vertical
para o controle. Com papeis centralizadores e integralizadores se aplicam bem,
sobretudo em situaes com objetivos bem definidos e que se faz necessrio manter
a consistncia na produo, dando nfase maior s presses externas e prazos
curtos, voltado sobremaneira produtividade e ao lucro em uma atmosfera
econmico-racional.
Os indicadores competncia maior e papel predominante foram explicados no
item de melhor desempenho.

4.2.4 Modelo dos Sistemas Abertos

O Modelo dos Sistemas Abertos que alcanou a maior mdia isoladamente,

teve como competncia predominante entre seus gerentes: Gerencio de forma
saudvel as mudanas que ocorrem, com a mdia de 6,31.
Nesse mesmo modelo foi identificado como papel predominante gerencial o
Inovador, com uma mdia de 6,15. O papel do gerente inovador envolve o uso da
criatividade e o gerenciamento da adaptao ao ambiente externo (QUINN et al,
2003). Muito associado s empresas empreendedoras, como nas 21 competncias
onde a 18 a adaptabilidade (BOYATIZIS apud BITENCOURT, 2001) e nos 10
papeis gerenciais de empreendedor, que inicia e planeja parte das mudanas
controladas da organizao (MINTZBERG, 1986).
A tabela 19 em resumo identifica os gerentes pesquisados, para cada modelo
baseado em Quinn et at (2003) e sua mdia, o maior valor para o papel do modelo
gerencial e a competncia melhor desenvolvida para o papel e, consequentemente
para o modelo. Os dois modelos principais so voltados para o eixo do ambiente
externo, considerado o da assertividade.
O principal modelo voltado para eixo vertical da flexibilidade, o
gerenciamento da mudana, da criatividade e do empreendorismo. O papel mais
elevado, assim como a competncia foi do Produtor, que fomenta o trabalho com
 104

objetividade e alcance de metas. Um reflexo muito claro do segmento pesquisado,

que trabalha muito focado em resultados, comissionamento e alcance de metas.

Tabela 19 - Resumo dos modelos gerenciais predominantes

MDIA MDIA MDIA
MODELO MODELO PAPEL PAPEL COMPETNCIA COMPETNCIA
Modelo dos
Gerencio de forma
Sistemas
saudvel as mudanas
Abertos Inovador
6,12 6,15 que ocorrem. 6,31
Forneo apoio para a
Modelo das
construo de um
Metas
ambiente de trabalho
Racionais
6,05 Produtor 6,18 produtivo. 6,49
Modelo das
Relaes Estimula o desempenho
Humanas 6,05 Mentor 6,12 da equipe. 6,30
Tenho conscincia de
que as decises que
Modelo dos
tomo, interferem nos
Processos
outros setores ou
Internos Coordenador
departamentos da
6,00 6,10 empresa. 6,46
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Para as mdias dos papeis identificados nos gerentes pesquisados, foi

elaborado o grfico radar que se segue:

Grfico 1 - Papeis gerenciais

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Quando todos os papeis esto equilibrados e existe uma mdia mais baixa
para o papel do monitor, os gerentes so eficazes como produtores conceituais, no
 105

caso dos pesquisados todos os papeis esto em equilbrio, sendo que os papeis de
diretor e facilitador tambm esto um pouco abaixo dos outros papeis, mas acima do
papel do monitor. Para que fossem considerados realmente produtores conceituais,
precisariam trabalhar mais as competncias dos papeis de facilitador e diretor.

4.3 O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL ESTRUTURAL E

ADAPTADO - PELO INSTRUMENTO DISC ETALENT DOS GERENTES

Nesta parte do trabalho ser apresentado o perfil profissional/comportamental

dos gerentes pela ferramenta DISC ETALENT no formato Estrutural e Adaptado,
esse subitem responde ao terceiro e quarto objetivo especfico do trabalho.
O relatrio ETALENT com base na metodologia DISC, desenvolvido por
Marston (1928), foi adaptado por Matos e Portela (2006). Atravs do acrstico DISC
(Dominncia, Influncia, eStabilidade e Conformidade) onde todas as pessoas
possuem os quatro fatores, variando a intensidade, para a composio de seus
comportamentos, competncias e atitudes.

4.3.1 Perfil Estrutural

Para os pesquisados, os perfis estruturais predominantes encontrados so os

que se seguem na Tabela 20:

Tabela 20 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT - Estrutural

PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC ETALENT - ESTRUTURAL
FATOR DISC TOTAL %
DOMINNCIA 17 24,3%
INFLUNCIA 12 17,1%
ESTABILIDADE 28 40,0%
CONFORMIDADE 13 18,6%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

O maior nmero de gerentes tem como fator dominante a Estabilidade

presente em 40,0% dos pesquisados. Matos e Portela (2006) identificam atravs do
DISC ETALENT como sendo uma pessoa organizada; gosta de ter tudo que precisa
 106

no lugar; sensvel e muito voltado para o passado; voltada aos objetivos de longo
prazo buscando resultados confiveis e permanentes, utilizando a persistncia para
alcan-los. Os subfatores presentes so pacincia, persistncia e considerao.
Sobre a motivao descreve-se que os Estveis precisam sentir-se seguros
dentro da situao e busca essa segurana nos procedimentos e referncias
histricas, procurando saber a origem das coisas. Nada deve interferir na sua vida
familiar ou ele poder desistir de qualquer projeto. Precisa de tempo para adaptar-se
a essas mudanas. Precisa que lhe digam sempre se est fazendo bem o que lhe
pediram e fica feliz quando seu trabalho e o tempo que dedicou a ele so
reconhecidos. Esse temperamento valoriza os prmios por tempo de servio
(MATOS, 2006).
Pode-se notar similaridade na Teoria do Reforo de Skinner (1945) onde o
comportamento determinado por suas consequncias, com reforos positivos
(recompensas, elogios, prestigio, entre outros) e reforo negativo (retirada de algo
importante, punies, advertncia, etc), os estveis buscam essas recompensas e
esperam premiao por seus esforos (BANOV, 2011; WAGNER III e
HOLLENBECK, 2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA;
VASCOCELOS, 2006).
O Segundo fator de maior frequncia foi o de Dominncia com 24,3%, que
para Matos e Portela (2006), apresentam uma pessoa de comportamento de poder;
rapidez de deciso; agilidade; iniciativa; competitivo; direto; agressivo; voltado para o
futuro imediato e que tragam lucratividade. Utiliza-se do comando e de ordens para
alcanar os resultados. No aprecia a represso, rotina, normas e nem de receber
ordens.
Em seu estudo Matos (2008) aponta como motivador para os dominantes o
poder e a autoridade, onde participar de uma equipe sem ser o lder no o deixar
interessado. Necessita de resultados palpveis e mensurveis do que est
realizando, gosta de desafios e atividades novas, ficando cada vez mais motivado ao
perceber a eficincia nas operaes e processo, mant-lo afastado far com que
perca o interesse. Tambm motivado por recompensas e ganhos financeiros.
A motivao do Dominante apresenta similaridade na Teoria das
Necessidades de McClelland, se baseando em que, a motivao objeto de trs
necessidades: de realizao, que traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos; de
poder, isto , o desejo de controlar, decidir e de influenciar ou ser responsvel pelo
 107

desempenho dos outros; de afiliao, que representa o desejo de manter relaes

pessoais estreitas e de amizade (BANOV, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2004;
BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA; VASCOCELOS,
2006).
O terceiro fator de maior frequncia com 18,6% dos pesquisados, foi o da
Conformidade, para Matos e Portela (2006), as pessoas mapeadas pelo DISC
ETALENT com esse perfil, so caladas, desconfiadas, que gostam de detalhes, de
regras e normas, de trabalhar sozinhas. No expressam seus sentimentos. Analisam
o passado, comparam com o presente e projetam para o futuro Os objetivos so de
longo prazo, procurando a garantia de qualidade, com planejamento para alcanar
os resultados. No apreciam o tempo insuficiente, falta de objetivo, trabalhar em
grupo e depender dos outros.
Matos (2008) aponta alguns fatores motivacionais para os Conformes, a
certeza e a preciso so suas maiores motivaes, assim como operaes e
procedimentos padres e rotinizao.
As mudanas, s previamente acordadas, isso remete a Teoria da Definio
de Objetivos, de Edwin Locke e Gary Lathan, onde o comportamento regulado por
valores, metas e objetivos claros e bem definidos (BANOV, 2011; WAGNER III;
HOLLENBECK, 2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA
e VASCOCELOS, 2006).
A menor frequncia foi referente ao fator Influncia, com 15,7%, onde Matos
e Portela (2006) caracterizam como sendo uma pessoa com esse fator de
predominncia, que apresenta um comportamento capaz de influenciar e motivar
pessoas. Comunicativo, confiante, intuitivo, otimista, capacidade de convencer,
emotivo e demonstra empatia. Utiliza-se da persuaso e da motivao para alcanar
os objetivos. No gosta de perder a liberdade, de trabalhar sozinho, de rotina, de
prender-se s regras ou de no participar.
No que diz respeito motivao, Matos (2008) evidencia que esse perfil
precisa sentir que popular e que todos gostam dele. Valoriza tambm um bom
padro de vida. Precisa que reconheam publicamente suas habilidades, participar
de grupos e conviver com relacionamentos democrticos.
Pode-se remeter a Teoria ERC de Alderfer, onde existem trs grupos de
necessidades: Existncia (E), equivalente s necessidades bsicas, fisiolgicas e de
segurana; Relacionamento (R) e Crescimento (C), voltados para a explorao das
 108

habilidades e potenciais contidas no indivduo e um desejo de continuar crescendo e

desenvolvendo-se como um todo. (BANOV, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK,
2004; BERGAMINI, 2010; AGUIAR, 2009; ROBBINS, 2004; MOTTA e
VASCOCELOS, 2006).
O principal fator identificado, a Estabilidade, voltado no eixo horizontal para
a passividade e vertical para a abertura, com nfase nas pessoas. O segundo fator,
a Dominncia, no eixo horizontal voltado para a assertividade e no vertical para o
controle, voltado a metas e a tangibilidade.

4.3.2 Perfil Adaptado

Quando estudado o perfil Adaptado, descreve o comportamento que o

gerente est apresentando, consciente ou inconscientemente, as caractersticas
utilizadas no ambiente de trabalho, como resposta ao que julga ser a demanda dele.
Foram identificadas diferenas significantes a ser analisadas.

Tabela 21 - Perfil profissional/comportamental DISC ETALENT - adaptado

PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL DISC ETALENT - ADAPTADO
FATOR DISC TOTAL %
DOMINNCIA 30 42,9%
INFLUNCIA 12 17,1%
ESTABILIDADE 7 10,0%
CONFORMIDADE 21 30,0%
TOTAL 70 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Houve uma mudana no perfil para a adaptao da funo/cargo dos

pesquisados, a concentrao maior dos entrevistados passou a ser no Fator de
Dominncia com 42,9% dos pesquisados, seguidos da Conformidade com 30,0%
dos gerentes, juntos totalizam 72,9% dos analisados.
Os dois fatores apoiam no eixo vertical do controle. Os gerentes com o fator
de dominncia maior buscam resultados imediatos que tragam lucratividade,
utilizando do comando e de ordens para obter e alcanar os resultados. Adaptao
necessria funo/cargo desempenhado no setor econmico onde exercem seu
trabalho, como j analisado anteriormente, indispensvel para o alcance de
resultados, o que um perfil de Estabilidade, que estruturalmente, a maioria
 109

apresentou, um perfil de maior pacincia, sensibilidade e passividade, desta feita,

os gerentes tendem a buscar neste perfil de adaptabilidade, maior foco, maior
objetividade e assertividade.
Retomando Matos (2008), nenhum dos fatores melhor ou pior, mas sim
mais adequado a determinadas funes, por isso os gerentes em suas funes,
mudam do estrutural para o adaptado.

4.4 RELAO ENTRE O PERFIL PROFISSIONAL/COMPORTAMENTAL

ESTRUTURAL E ADAPTADO IDENTIFICADO PELO INSTRUMENTO DISC
ETALENT E O MODELO GERENCIAL DE COMPETNCIAS QUINN ET AL (2003)

Neste item analisa-se a existncia ou no da relao entre o perfil

profissional/comportamental estrutural e adaptado mapeado pelo DISC ETALENT e
o modelo gerencial de competncias de Quinn et al (2003) respondendo o objetivo
geral da pesquisa.
Como detalhado ao longo do referencial e na metodologia os dois estudos
apontaram para o pressuposto terico da existncia de relao entre o perfil
profissional/comportamental e o modelo gerencial de competncias. Assim desejou-
se testar se o perfil identificado pelo questionrio DISC ETALENT estrutural e
adaptado tem relao com o modelo gerencial Quinn et al (2003).
A seguir apresentam-se os seguintes resultados:

4.4.1 Relao entre o perfil profissional/comportamental estrutural identificado

pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Competncias de
Quinn et al (2003)

Para estabelecer a existncia ou no entre os dois modelos, estabeleceram-

se as seguintes hipteses:
H0: No existe relao entre o Perfil profissional/comportamental
Estrutural identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Quinn et al (2003).
H1: Existe relao entre o Perfil profissional/comportamental Estrutural
identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al
(2003).
 110

Ao se testar essa hiptese verificou-se que cada perfil

profissional/comportamental com cada Modelo Gerencial, para que, alm de se
estabelecer a relao, o nvel de intensidade da relao, fosse possvel tambm
comprovar o pressuposto terico estabelecido no referencial.
Para o estudo, o teste em interesse teve um nvel de confiana de 95%
(alfa=5%), logo se tem uma estatstica Qui-Quadrado, tabelada de ( tab
2
=3,325).

Abaixo se tem a tabela com as frequncias observadas para todos os grupos

formados pelas variveis em estudo:
Quadro 18 - Frequncias observadas e propores por grupos - perfil estrutural x modelo gerencial

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Observou-se que em algumas clulas a frequncia encontrada foi menor que

5, o que sugere a realizao do teste Qui-Quadrado com correo de Yates.
Para o teste foi estabelecido um nvel de confiana de 95% (alfa=5%) e com 9
graus de liberdade, logo se tem uma estatstica Qui-Quadrado tabelada de
( tab
2
=3,325).

Em seguida a Tabela 25 apresenta os resultados do teste: valor Qui-

Quadrado com correlao de Yates calculada ( cal
2
=64, 6536), assim como os graus

de liberdade (G.L.) e o valor-p do teste.

Comparando os valores de Qui-Quadrado, v-se que: tab
2
cal
2
, assim

recusa-se a Hiptese Nula com 95% de confiana, ou seja, existe relao entre o
perfil profissional/comportamental mapeado pelo questionrio Estrutural DISC
ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al (2003).
 111

Quadro 19 - Frequncias esperadas para as variveis - Perfil estrutural x Modelo Gerencial

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Da totalidade de 12 gerentes cujo perfil profissional/comportamental estrutural

encontrado foi o de Influncia, 8 apresentaram como mais predominante o modelo
gerencial dos sistemas abertos SSA-I. O perfil de influncia como j referenciado
em Matos e Portela (2006) e Matos (2008) possui em seus subfatores: Sociabilidade
- cujas caractersticas so comunicao, empatia e participao; Entusiasmo - com
caractersticas de otimismo, fluncia verbal e senso de urgncia e Autoconfiana -
cujas caractersticas so flexibilidade, persuaso e senso de urgncia.
Quinn et al (2003) no Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos elenca como
competncias desse modelo: convvio com a mudana; pensamento crtico;
gerenciamento da mudana; constituio e manuteno da base de poder;
negociao de acordos e compromissos e apresentao de ideias.
Entre os pesquisados do Perfil de Conformidade, que totalizaram 13, em sua
maioria, 11, foram identificados no Modelo Gerencial de Processos Internos PI C.
O perfil Conforme possui em seus subfatores: Exatido - entre as caractersticas o
perfeccionismo, a autodisciplina e a preciso; a Conectividade - com a lgica, a
reflexo analtica e o bom senso e a Perceptividade - com o distanciamento,
uniformidade e planejamento (MATOS; PORTELA, 2006; MATOS, 2008).
O Modelo Gerencial de Processos Internos tem como principais
competncias: monitoramento do desempenho individual; gerenciamento de
processos coletivos; anlise de informaes com pensamento crtico; gerenciamento
de projetos, planejamento de trabalho e gerenciamento multidisciplinar (QUINN et al,
2003).
Para o Perfil de Estabilidade, o total pesquisado foi de 28, onde 12
apresentaram predominncia no Modelo Gerencial das Relaes Humanas RH-S.
Matos e Portela (2006); Matos (2008) relacionam para o perfil Estvel os seguintes
subfatores e suas caractersticas: Pacincia comedimento, saber ouvir e
amabilidade; Persistncia autocontrole, responsabilidade e organizao e
 112

Considerao formalidade, confiana e moderao. Enquanto as competncias

identificadas neste modelo segundo Quinn et al (2003) so: compreenso de si
prprio e dos outros; comunicao eficaz; desenvolvimento dos colaboradores;
constituio de equipes; processo decisrio participativo e gerenciamento de
conflitos.
Para o Perfil de Dominncia foram totalizados 17 pesquisados, destes 14
tiveram como modelo gerencial predominante ao Modelo Gerencial das Metas
Racionais MR-D. Segundo Matos e Portela (2006) e Matos (2008) o Dominante
tem em seus subfatores e caractersticas principais: Determinao firmeza,
assertividade e tomada de decises; Independncia pioneirismo, mobilidade e
gosta de assumir riscos e Automotivao iniciativa, energia e competitividade.
As competncias identificadas neste modelo segundo Quinn et al (2003) so:
produtividade do trabalho; fomento de um ambiente produtivo; gerenciamento do
tempo e do estresse; planejamento e organizao; estabelecimento de metas e
objetivos e desenvolvimento e comunicao de uma viso.
Neste resumo observa-se que as relaes existentes entre o perfil
comportamental/profissional e modelo gerencial identificado, e se esta relao
existente fraca, forte ou moderada? Para responder a essa indagao,
estabeleceu-se outra medida estatstica descrita a seguir:

4.4.1.1 Coeficiente de Contingncia de Pearson (Correlao)

Coeficiente de Contingncia para o teste: Perfil profissional/comportamental

Estrutural DISC ETALENT x Modelo Gerencial Quinn et al (2003).
O Perfil profissional/comportamental Estrutural DISC ETALENT e o Modelo
Gerencial Quinn et al (2003) tem um coeficiente de contingncia de 0,69; ou seja, a
correlao entre o perfil profissional/comportamental estrutural e o modelo gerencial
forte.
 113

4.4.2 Relao entre o perfil profissional/comportamental adaptado identificado

pelo instrumento DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Competncias de
Quinn et al (2003)

Para estabelecer a existncia ou no entre os dois modelos, estabeleceram-

se as seguintes hipteses:
H0: No existe relao entre o Perfil profissional/comportamental
adaptado identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de
Quinn et al (2003).
H1: Existe relao entre o Perfil profissional/comportamental adaptado
identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al
(2003).
Para a pesquisa, o foi estabelecido um nvel de confiana de 95% (alfa=5%),
logo se tem uma estatstica Qui-Quadrado tabelada de ( tab
2
=3,325).

A seguir se tem o quadro 20 com as frequncias observadas para todos os

grupos formados pelas variveis em estudo:
Quadro 20 - Frequncias observadas e propores por grupos variveis Perfil adaptado x Modelo
gerencial

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Observa-se que em algumas clulas a frequncia encontrada foi menor que 5,

o que sugere a realizao do teste Qui-Quadrado com correo de Yates.
O teste em interesse teve um nvel de confiana de 95% (alfa=5%) e com 9
graus de liberdade, logo se tem uma estatstica Qui-Quadrado tabelada de
( tab
2
=3,325).

No quadro 21 so apresentados os resultados do teste: valor Qui-Quadrado

com correlao de Yates calculada ( cal
2
= 43, 0378), assim como os graus de

liberdade (G.L.) e o valor-p do teste. Comparando os valores de Qui-Quadrado, v-

 114

se que tab
2
cal
2
, assim recusa-se a Hiptese Nula com 95% de confiana, ou seja,

existe relao entre o perfil profissional/comportamental traado pelo Questionrio

Adaptado DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de Quinn et al (2003).
Quadro 21 - Frequncias esperadas para as variveis - Perfil adaptado x Modelo gerencial

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Em todos os perfis adaptados ocorreram relaes com os modelos gerenciais

de predominncia como no perfil estrutural, com exceo do perfil
profissional/comportamental de Estabilidade, quando utilizado o perfil estrutural se
relacionou com o modelo gerencial de Processos Internos PI C.
Sendo assim, so necessrias algumas anlises para essa relao:
a) No perfil profissional/comportamental identificado dos gerentes j foi
evidenciado uma grande mudana no eixo horizontal, onde os gerentes, na
essncia (perfil estrutural) foram identificados para a flexibilidade e no
adaptado inverteram o eixo para o controle. Para uma adaptao ao
cargo/funo que exercem;
b) O Perfil de Estabilidade e Conformidade sustentado pelo mesmo eixo
vertical, o da passividade;
c) O modelo gerencial PI C e RH S tambm so sustentados verticalmente
no mesmo eixo, voltado para o interno.
Assim, mesmo no tendo a relao direta estabelecida, para este nico perfil
e modelo, existem outras relaes conforme analisadas acima.
Aps as inferncias e as observaes sobre as relaes existentes entre o
perfil comportamental/profissional e modelo gerencial identificado, cabe a pergunta:
se essa relao existente fraca, forte ou moderada? Para responder a esta
questo, se estabelece outra medida estatstica que se segue:
 115

4.4.2.1 Coeficiente de Contingncia de Pearson (Correlao)

Coeficiente de Contingncia para o teste: Perfil profissional/comportamental

Estrutural DISC ETALENT x Modelo Gerencial Quinn et al (2003).
O Perfil profissional/comportamental Adaptado DISC ETALENT e o Modelo
Gerencial Quinn et al (2003) tem um coeficiente de contingncia de 0,61; ou seja,
mesmo um pouco mais baixa que a correlao entre o Estrutural, a correlao entre
o perfil profissional/comportamental Adaptado e o modelo gerencial forte.

4.4.3 Consideraes sobre as relaes estabelecidas entre os modelos

Durante o tpico 4.4 e todos os subtpicos desse item respondeu-se ao

objetivo geral do trabalho, qual seja: Identificar a relao existente entre modelo
gerencial de Quinn et al (2003) e a elaborao do perfil
profissional/comportamental pelo DISC ETALENT.
Com o estudo identificou-se que ficou comprovada que a relao forte.
Para identificar a relao, foram estabelecidas outras relaes mais
especficas, inicialmente entre o Perfil profissional/comportamental estrutural pelo
DISC ETALENT com o Modelo de Gerencial de Competncias de Quinn et al (2003),
onde os perfis e os modelos relacionados nos pressupostos tericos foram
comprovados e a intensidade da correlao foi forte com um valor de 0,69;
alcanando um valor muito prximo a correlao mxima possvel entre as variveis
que seria de 0,87.
No caso da relao entre o Perfil profissional/comportamental adaptado pelo
DISC ETALENT com o Modelo de Gerencial de Competncias de Quinn et al (2003),
um dos perfis no se relacionou diretamente com o modelo do pressuposto terico,
porm mesmo assim a correlao geral encontrada foi forte com o valor de 0,61;
tambm prxima ao valor mximo de 0,87.
Segundo Matos e Portela (2006) e Matos (2008) o perfil estrutural descreve o
estilo ntimo, o comportamento quando ela est completamente vontade, ou
quando est sob presso, pois limita a capacidade de adaptao, tende a
permanecer mais constante ao longo do tempo. Assim, possvel que por ser o
perfil interno, o perfil identificado sob presso, a estrutura pessoal sem a adaptao
 116

as exigncias naturais, relacione-se de forma mais intensa com o modelo gerencial,

j que naturalmente seu talento um, sem adaptao.
Quando estudado na forma do perfil adaptado, para Matos e Portela (2006) e
Matos (2008) as pessoas geralmente no mantm sempre o mesmo
comportamento, elas se adaptam s circunstncias e s exigncias de outros ou de
suas funes. Descreve que o estilo de comportamento que a pessoa considera
apropriado no momento presente, essa mudana pode ocorrer ao longo da vida, por
eventos importantes, para ajustes a novas funes, cargos, novo emprego ou
mudana de residncia.
Como foi visto no tpico 4.3 os pesquisados apresentaram uma mudana
significativa no perfil adaptado, deixando de ser em sua maioria da Estabilidade para
a Dominncia, desta forma quando foi mensurada a relao ela foi um pouco abaixo
da estabelecida entre o estrutural. Possivelmente por refletir um momento de
adaptao dos gerentes as suas funes e no a essncia de seus
comportamentos.
 117

5 CONCLUSO E RECOMENDAES

O estudo teve como objetivo principal identificar a relao existente entre o

modelo gerencial de Quinn et al (2003) e a elaborao do perfil
profissional/comportamental pelo DISC ETALENT.
Alm de todo alicerce referencial dos tericos, para o alcance desse objetivo
e dos objetivos especficos foram aplicados dois questionrios, sendo um j validado
por estudos anteriores e outro um construto elaborado e validado aps um teste
piloto.
Na pesquisa, respondendo ao objetivo especfico de elaborar o perfil
sociodemogrfico dos pesquisados, foi encontrado o seguinte perfil: predominante
do gnero feminino; com idade entre 31 e 35 anos; em sua maioria so casadas e
com nvel superior completo. So atuantes na rea entre 6 e 10 anos e esto no
cargo ou funo entre 1 e 5 anos, assim como esto exercendo a funo na
empresa neste mesmo perodo.
Outro objetivo do estudo foi identificar o modelo gerencial baseado nos
estudos de Quinn et al (2003). Os resultados classificaram as competncias
predominantes, os papeis e modelos. No que se refere s competncias, a maior
mdia encontrada foi fornecer apoio para a construo de um ambiente produtivo e o
papel gerencial mais elevado o de Produtor, o que aps as anlises foi identificado
como eficiente para o ramo econmico estudado, o de gerentes de imobilirias, j
que a funo/cargo demanda dos ocupantes a promoo constante desse ambiente
produtivo focado em metas e resultados.
Retomando que muitas das equipes que so gerenciadas, vinculam suas
remuneraes, nica e exclusivamente nos resultados. Quanto ao Modelo gerencial
predominante para o grupo estudado, o de maior mdia constatado foi o Modelo
Gerencial dos Sistemas Abertos, um modelo voltado abertura e adequao rpida
as mudanas, j sugerido em alguns trabalhos como sendo um modelo mais
adequado para os novos tempos, direcionado s novas organizaes.
J para o objetivo de identificar o perfil profissional/comportamental pelo DISC
ETALENT foi encontrado que em sua maioria, no perfil estrutural, os gerentes tm
um perfil de Estabilidade, associado ponderao e ao alto nvel de estabilidade. A
pacincia, simpatia e lealdade se manifestam por exercerem com excelncia as
funes de apoio e por terem profundo interesse nos sentimentos alheios.
 118

Quando foram analisados no perfil adaptado, houve uma mudana

significativa, concentrando-se em sua maioria no perfil de Dominncia, com esse
perfil, os gerentes se tornam mais ativos, independentes e dinmicos, passando a
efetivar a liderana, alm de serem mais objetivos, assertivos, orientados a
resultados e estimulados por desafios.
O objetivo geral do estudo foi analisado em partes, inicialmente buscado
estabelecer a relao entre o perfil estrutural e o modelo gerencial, para essa
relao foi identificada como uma forte relao onde o perfil da dominncia teve
relao com o Modelo Gerencial das Metas Racionais; o perfil da influncia com o
Modelo Gerencial dos Sistemas Abertos; o perfil da estabilidade com o Modelo
Gerencial das Relaes Humanas e o perfil da conformidade com o Modelo de
Processos Internos.
No segundo estudo foi estabelecida a relao entre o perfil adaptado e o
modelo gerencial, para essa anlise tambm foi encontrada uma forte interao,
porm com um valor um pouco mais baixo do que a apresentada com o perfil
estrutural. Todas as relaes se mantiveram interagidas, com exceo do Perfil da
Estabilidade, que no se relacionou com o Modelo Gerencial das Relaes
Humanas e sim, com o Modelo de Processos Internos.
Conclui-se que os objetivos foram alcanados. Como contribuio esse
estudo oferece para os pesquisados e suas organizaes, alguns indicadores que
podero se aplicados s prticas de gesto futura das empresas, j que possibilitou
um esboo aprofundado dos perfis e das competncias dos seus gestores. Podendo
ainda, serem utilizadas para o direcionamento de treinamentos, capacitaes,
desenvolvimento e at de novas contrataes.
Para a academia apresenta um novo olhar, uma nova discusso sobre as
competncias e o modelo gerencial de Quinn et al (2003), introduzindo um novo
elemento associado, para que juntos possam somar no desenvolvimento das
equipes.
O estabelecimento dessa relao entre o perfil profissional/comportamental
identificado pelo DISC ETALENT e o Modelo Gerencial de competncias de Quinn et
al (2003), se apresenta como uma nova ferramenta de Gesto de Pessoas, desde o
momento de uma contratao ou at mesmo quando aplicado em colaboradores j
efetivados, torna mais fcil e eficiente identificao de talentos, habilidades e
competncias adequadas para os cargos/funes, evitando rotatividade, demisses,
 119

afastamentos e elementos motivadores de estresse. Ao mesmo tempo em que

possibilita a reformulao da equipe com adequaes de pessoas a cargos e
funes.
Algumas delimitaes podem ser apontadas no estudo como: ter sido
aplicado em um nico setor econmico, com gerentes da mesma rea e por se tratar
de um estudo de caso, apesar de suas contribuies, dos cuidados e tratamentos
estatsticos escolhidos, no se visualiza a generalizao dos resultados.
Sugerem-se a partir desse estudo, novas pesquisas, ampliando os setores
econmicos e as regies para verificar a eficincia do modelo para outros pblicos.
Outra possibilidade de estudo a avaliao atravs da identificao dos
gerentes que no obtiveram relao entre o perfil e o modelo, podendo ser realizada
uma interveno para adequao das competncias ao perfil e depois um novo
estudo.
importante ressaltar que as organizaes modernas precisam no apenas e
somente acumular conhecimento, mas praticar a educao continuada e focar a
ateno na criao, sobretudo nos valores e na gesto de seus talentos.
O trabalho ora realizado apresenta consideraes relevantes que podem ser
incorporadas pauta de estudos futuros e pesquisas mais amplas, vez que o
aspecto humano um processo contnuo de mudana, aprendizagem e evoluo,
por isso imprescindvel situ-lo nas reas de Administrao e da Psicologia porque
so capazes de possibilitar uma viso sempre renovada e atual para novas anlises
comportamentais.

Conhea todas as teorias, domine todas as tcnicas, mas ao

tocar uma alma humana seja apenas outra alma humana.
(Carl Gustav Jung)
 120

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ANEXOS
 128

ANEXO A Tipos de Instrumentos de Pesquisa Existentes

1. ACRE Teste de Ateno Concentrada, Rapidez e Exatido;

2. Ateno Concentrada;
3. Ateno Concentrada 15;
4. Bateria Burocrtica VIG;
5. Bateria CEPA;
6. Bateria de Funes Mentais para Motoristas BFM-1;
7. Bateria de Funes Mentais para Motoristas BFM-2;
8. Bateria de Funes Mentais para Motoristas BFM-3;
9. Bateria de Testes de Aptido BTAG;
10. Bateria TSP;
11. BBT;
12. Becasse Atitudes Socioemocionais Crianas Pr-escolares;
13. Becasse Maturidade Escolar;
14. Bender Infantil;
15. BPR-5;
16. BTN Bateria de Testes Neuropsicolgicos;
17. Coleo Papel de Carta;
18. Como Chefiar?;
19. Cornell Index;
20. Cubos de Kohs;
21. D2 Teste de Ateno Concentrada;
22. Destreza Digital;
23. Dezesseis PF;
24. Diagnstico Organizacional;
25. Diagnstico Tipolgico Organizacional DTO;
26. Domins D-48;
27. DTVP-2 Teste Evolutivo de Percepo Visual;
28. Escala de Avaliao do Comportamento Infantil para Professor;
29. Escala de Dficit de Ateno Hiperatividade;
30. Escala de Inteligncia Wechsler para Crianas;
31. Escala de Maturidade para Escolha Profissional;
32. Escala de Maturidade Mental Columbia;
33. Escala de Personalidade de Comrey;
34. Escala de Preconceito Profissional EPP;
35. Escala de Sociabilidade e Emotividade SSE;
36. Escala de Stress Infantil ESI;
37. Escala de Transtorno de Dficit de Ateno e Hiperatividade;
38. Escala Fatorial de Neuroticismo EFN;
39. Escala Reduzida de Autoconceito ERA;
40. Escore de Deteriorizao Desenho Pessoa;
41. Figuras Complexas de Rey;
42. IAR Instrumento de Avaliao do Repertrio Bsico para Alfabetizao;
 129

43. INV;
44. Inventrio Multifsico Minnesota de Personalidade MMPI;
45. Inventrio de Administrao de Tempo ADT;
46. Inventrio de Ansiedade IDATE-C;
47. Inventrio de Ansiedade IDATE;
48. Inventrio de Atitudes para o Trabalho IAT;
49. Inventrio de Habilidades Sociais;
50. Inventrio de Interesses Angelini e Thurstone;
51. Inventrio de Interesses Profissionais;
52. Inventrio de Sintomas de Stress para Adultos de Lipp ISSL;
53. Inventrio e Auto-Anlise dos Interesses;
54. Inventrio de Expectativas e Crenas IECPA;
55. Inventrio Fatorial de Personalidade;
56. Inventrio Ilustrado de Interesses GEIST;
57. Inventrio S.T.A.X.I.;
58. Kuder Inventrio de Interesses Vocacional;
59. Liderana e Poder;
60. LIP Levantamento de Interesses Profissionais;
61. Lista de Problemas Pessoais para Adolescentes;
62. Lista de Problemas Pessoais para Adultos;
63. Mandala de Palavras;
64. Matrizes Progressivas Coloridas;
65. Matrizes Progressivas Escala Avanada;
66. Matrizes Progressivas Escala Geral;
67. Medida de Fluncia Verbal MFV;
68. Memria-R;
69. MM Teste as Minhas Mos;
70. MTB Srie Both de Testes Manuais;
71. O Desenho da Figura Humana;
72. O Desenvolvimento do Comportamento da Criana no Primeiro Ano;
73. O Teste das Pirmides das Cores;
74. O Teste Gestltico Bender para Crianas;
75. Panorama de Atitudes dos Pais PAP;
76. Programao de Hbitos e Desempenhos PHD;
77. Prova de Nvel Mental;
78. Psicnica Programador Previsor de Desempenho;
79. QUATI Questionrio Avaliao Tipolgica;
80. Questionrio Confidencial;
81. Questionrio de Personalidade Dadahie;
82. Questionrio Desiderativo;
83. Questionrio do Adolescente R-4;
84. Questionrio ntimo;
85. Questionrio Sade Geral Goldberg QSG;
86. QVI Questionrio Vocacional Interesses;
 130

87. R-6 Avaliao de Chefia;

88. Reproduo de Figuras;
89. Sondagem de Habilidade;
90. Suplemento para o Teste de Apercepo Infantil CAT-S;
91. IAA Teste de Aptido Acadmica;
92. Teste Barcelona;
93. Teste Caracterolgico;
94. Teste Coletivo Inteligncia Adultos CIA;
95. Teste de Compreenso Tcnico-Mecnica;
96. Teste D-70;
97. Teste das Cores;
98. Teste das Dinmicas Profissionais TDP;
99. Teste das Fbulas;
100. Teste das Pirmides Coloridas;
101. Teste de Agradabilidade Bsica;
102. Teste de Apercepo Infantil CAT-A;
103. Teste de Apercepo Infantil CAT-H
104. Teste de Apercepo para Idosos

A) Instrumentos de Inteligncia

1. Escala de Maturidade Mental. Columbia (Irving Lorge, Lucile Blue, Bessie

Burgemeister, Casa do Psiclogo, 1993).
2. Escala Wechsler de Avaliao da Inteligncia para Crianas. WISC (David
Wechsler, EPA, 1964).
3. O Desenho da Figura Humana. DFH (Solange Muglia Wechsler, Livro Pleno,
sem data).
4. D-70 (Editions du Centre de Psychologie Applique, Casa do Psiclogo, 1988).
5. D-48 (Pierre Pichot, CEPA, sem data).
6. Teste Barcelona (Tcnicos do ISOP, CEPA, sem data).
7. Teste de Matrizes Progressivas. Escala geral (J. Raven, CEPA, 1977).
8. Teste de Matrizes Progressivas. Escalas avanada (J. Raven, CEPA, sem data).
9. Matrizes Progressivas Coloridas (J. C. Raven, J. Raven, J. H. Court, CETEPP,
1988).
10. Teste de Inteligncia No-verbal G-38 (Efraim, Rojas Boccalandro, Vetor,
1979).
11. Teste Coletivo de Inteligncia para Adultos. CIA forma I (David Wechsler,
CEPA, sem data).
12. Teste No-verbal de inteligncia G36 (Efraim Rojas Boccalandro, Vetor, 1966).
13. Prova de Nvel Mental (Jacyr Maia, CEPA, sem data).
14. Teste Equicultural de Inteligncia escalas 2 e 3 (R. B. Cattell, A. K. S. Cattell,
CEPA, sem data).
15. Teste No-verbal de Inteligncia R1 (Rynaldo de Oliveira, Vetor, sem data).
16. Teste de Inteligncia No Verbal. INV (Pierre Weil, Eva Nick, CEPA, sem data).
 131

17. Teste dos Relgios (Fbio de Vasconcellos Souza, Suzy Vijande Cambrais,
Vetor, sem data).
18. Teste de Capacidades Intelectuais (Carlos Del Nero, Vetor, 1982).
19. Teste de Sondagem Intelectual (J. A. Cunha, M. J. B. Moraes, N. S. R. Rocha, L.
Werba, R. Valle, J. E. B.Moraes, J. C. Salermo, L. Costa, CEPA, sem data).
20. Teste Verbal de Inteligncia V-47 (Efraim Rojas Boccalandro, Vetor, 1978 )
21. Cubos de Kohs (CEPA, sem data).
22. Bateria de provas de Raciocnio. BPR-5 (R. Primi, Leandro S. Almeida, Casa do
Psiclogo, 1998).

B) Instrumentos de Personalidade

1. Cornell Index (Weider, Wolf, Brodman, Mittelman e Wechsler, CEPA, sem data).
2. 16 PF - 5 edio (Cattell, Cattell e Cattell, CEPA, 1999).
3. Escala de Personalidade de Comrey (Comrey, Vetor, 1997).
4. Inventrio Fatorial de Personalidade- IFP (Edwards, Casa do Psiclogo, 1997).
5. Inventrio Multifsico Minesota de Personalidade- MMPI (Hathaway e
McKinley, CEPA, sem data).
6. Pirmides Coloridas de Pfister (Heiss e Hiltmann, CEPA, 1976).
7. Psicodiagnstico Miocintico- PMK (Mira y Lpez, Vetor, 1987).
8. Questionrio de Avaliao Tipolgica. QUATI (Zacharias, Vetor, 1994).
9. Questionrio de Personalidade Dadahie (Andrade, Moraes e Wendel, CEPA, sem
data).
10. Teste de Rorschach (Rorschach, Manole, 1997).
11. Teste Caracterolgico- TCO (Minicucci, Vetor, 1996).
12. Testes das Cores (Braga, CEPA, 1978).
13. Teste das Fbulas (Dss, CETEPP, 1993).
14. Teste das Pirmides de Cores (Heiss e Halder, Vetor, 1971).
15. Teste de Apercepo Infantil-CAT A (Bellak e Bellak, Mestre Jou, 1981).
16. Teste de Apercepo Infantil-CAT H (Bellak e Bellak, Psy, 1992).
17. Teste de Apercepo para idosos- SAT (Bellak e Bellak, Psy, 1992).
18. Teste de Apercepo Temtica- TAT (Murray, Mestre Jou, 1973).
19. Teste Palogrfico (Mil, Vetor, 1976).
20. Teste Projetivo mega- TPO (Villas Boas Filho, CEPA, 1967).
21. Teste de Wartegg (Wartegg, Casa do Psiclogo, 1993).
 132

ANEXO B
133
134
135
136
137
138
139
140
141
 142

ANEXO C
 143

ANEXO D
144
145
 146

APNDICES
 147

APNDICE A - Analisando as Competncias Gerenciais (Modelo QUINN at al

elaborado pela autora)

Em relao ao perfil scio demogrfico, responda as questes que se seguem:

Gnero *

Feminino

Masculino

Faixa Etria *

at 25 anos

de 26 a 30 anos

de 31 a 35 anos

de 36 a 40 anos

de 41 a 45 anos

de 46 a 50 anos

mais de 50 anos

Estado Civil *
Solteiro
Casado
Desquitado/divorciado/separado
Vivo
Unio estvel
Outro

Escolaridade *

Ensino mdio incompleto

Ensino mdio completo

Ensino superior incompleto

Ensino superior completo

Ps graduao incompleta

Ps graduao completa

Cargo/Funo *
 148

Tempo de atuao na rea *

Menos de um ano

de 1 a 5 anos

de 6 a 10 anos

de 11 a 15 anos

de 15 a 20 anos

mais de 20 anos

Tempo de atuao no cargo *

Menos de um ano

de 1 a 5 anos

de 6 a 10 anos

de 11 a 15 anos

de 15 a 20 anos

mais de 20 anos

Tempo de atuao na empresa *

Menos de um ano

de 1 a 5 anos

de 6 a 10 anos

de 11 a 15 anos

de 15 a 20 anos

mais de 20 anos

Em relao s Competncias Gerenciais, responda as questes que se seguem:

01 - Compreenso de si e dos outros em situaes vivenciadas no trabalho (voc capaz

de compreender voc mesmo e as outras pessoas?) *Utilize a escala de 1 a 7 ( sendo 1
para nunca e 7 para sempre)

1 2 3 4 5 6 7
 149

02 - Acompanha o desenvolvimento individual dos membros da equipe atravs do

monitoramento? *

1 2 3 4 5 6 7

03 - Sou capaz de desenvolver e comunicar a viso (os objetivos, metas, misso) da

empresa de forma clara. *

1 2 3 4 5 6 7

04 - Construo e mantenho o poder atravs da delegao de atividades e, dando

oportunidades para os colaboradores que se destacam. *

1 2 3 4 5 6 7

05 -Voc possui a capacidade de se comunicar eficazmente nas situaes vivenciadas no

trabalho? *

1 2 3 4 5 6 7

06 - Possui capacidade de gerenciar o desempenho das atividades e trabalhos coletivos? *

1 2 3 4 5 6 7

07 - Estabeleo metas e objetivos para minha equipe. *

1 2 3 4 5 6 7
 150

08 - Negocio acordos e compromissos com a equipe, observando a satisfao das

necessidades. *

1 2 3 4 5 6 7

09 - Estimula o desempenho da equipe? *

1 2 3 4 5 6 7

10 - Analiso as informaes com pensamento crtico - possuo senso crtico. *

1 2 3 4 5 6 7

11 - Planejo e organizo as atividades de minha equipe. *

1 2 3 4 5 6 7

12 - Apresento minhas ideias de forma clara, percebendo e acompanhando a compreenso

das mesmas. *

1 2 3 4 5 6 7

13 - Estimula o crescimento da equipe, trabalhando o comprometimento e compartilhamento

dos dados e informaes? *

1 2 3 4 5 6 7
 151

14 - Gerencio projetos ( realizando planejamento e monitoramento) compreendendo o

impacto para as pessoas e para a organizao. *

1 2 3 4 5 6 7

15 - Estimulo a produtividade no trabalho. *

1 2 3 4 5 6 7

16 - Apresento a equipe como conviver com as mudanas, e trabalho essas mudanas de

forma positiva. *

1 2 3 4 5 6 7

17 - As decises so tomadas com participao dos membros da equipe? *

1 2 3 4 5 6 7

18 - Planejo o trabalho a ser realizado de forma clara e objetiva. *

1 2 3 4 5 6 7

19 - Forneo apoio para a construo de um ambiente de trabalho produtivo. *

1 2 3 4 5 6 7

20 - Gerencio de forma saudvel as mudanas que ocorrem. *

1 2 3 4 5 6 7
 152

21 - Gerencia da melhor forma os conflitos existentes entres os membros da equipe? *

1 2 3 4 5 6 7

22 - Tenho conscincia de que as decises que tomo, interferem nos outros setores ou
departamentos da empresa. *

1 2 3 4 5 6 7

23 -Gerencio o estresse e o tempo da equipe atravs da otimizao, observao e

orientaes. *

1 2 3 4 5 6 7

24 - Possuo pensamento criativo. *

1 2 3 4 5 6 7

Desde j muito obrigada por responder o questionrio! Para o retorno pessoal do resultado
encontrado na pesquisa, necessrio deixar nome, email e telefone. Seu anonimato ser
preservado no resultado geral da pesquisa. *