Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Dezvoltarea Resurselor Umane

Dezvoltarea Managementului Resurselor Umane

- Proiect -

Student: Bujoreanu Carla-Elena

1
Bucuresti 2014

2
 Cuprins

1. Dezvoltarea managementului resurselor umane n China

2. Dezvoltarea resurselor umane in Japonia
3. Resurse umane n turism
4. Fisa bibliografica

3
 Dezvoltarea managementului resurselor umane n China
Privire de ansamblu

Managementul resurselor umane (MRU) n China colecteaz patru lucrri teoretice sau de
analiz. In ultimii 10 ani, rata de cretere economic anual a Chinei a variat de la 8% pn la 11,9%
(de exemplu, 8,7% n 2009), n ciuda recesiunii la nivel global . Dou motive principale ar putea
explica creterea economic remarcabil a Chinei si anume: schimbrile institu ionale i utilizarea
resurselor. Aceste dou motive, de asemenea, ajut la explicarea si dezvoltarea MRU in China.
China beneficiaz de schimbri instituionale intr-un sistem economic de planificare extrem de
centralizat la economia de pia si de orientare. Sistemul de pia si de orientare mbunt e te
considerabil eficiena alocrilor de resurse i elibereaz productivitatea, care a fost suprimat n
sistemul economic de planificare. Aceste schimbari institutionale includ, de asemenea politica de
deschidere din 1978, ceea ce ii permite Chinei sa isi valorifice avantajele din tranzac ii interna ionale,
in particular si costul competitiv al forei de munc. Politica de deschidere aduce, de asemenea, noi
ideologii, de capital, talente, tehnici i abilitati care sunt benefice pentru o ar n curs de dezvoltare
precum China. Un alt factor bazat pe resurse care stimuleaz creterea economic n China este dreptul
de proprietate asupra resurselor unice, resurse umane n special. Avantajul de resurse umane n China
provine din dou aspecte: cantitatea i calitatea "Cantitate" se refer la faptul c in China se gaseste
cea mai mare populaie din lume (1,3 miliarde, Biroul Naional de Statistic, 20066). For a de munc
din belug (aproape 765 de milioane), iar puterea relativ slab a sindicatelor din China duce la un cost
competitiv al forei de munc n special n seciunea de fabricaie. Populaia mare ofer, de asemenea, o
pia extraordinar consumatorilor din lume.
n ceea ce priveste "calitatea", n comparaie cu omologii lor occidentali chinezii au
caracteristici culturale distincte, cum ar fi ierarhie, economie, persisten a i adaptabilitate (Conexiuni
cultura chinez, 1987). De exemplu, chinezii au aparent capacitatea de a tri i de a supravie ui n
condiii extreme, din cauza economisirii lor, persistena i adaptabilitate. n plus, China are o piscin
mare de resurse umane calificate.
Cercetarea cu perspective diferite
Trei perspective pot fi identificate de studii care investigheaz problemele MRU din China:
convergen, divergen i convergen marginita (Cooke, 2005, Warner, 2009). Teoreticienii de
convergen susin c anumite funcii specifice de gestionare i practica sunt necesare pentru
administrarea i coordonarea ntr-o economie industrializat, indiferent de contextul n care opereaz o
firm. Astfel, perspectiva de convergen ia poziia c principiile i practicile de MRU din setrile de
vest pot fi generalizate in China. De exemplu, exist dovezi empirice care sprijin generalizarea
sistemelor de MRU de nalt performan n China.

4
 n deosebire de abordarea de convergen, teoreticienii in divergen susin c valorile i
atitudinile diferite ale societi i culturii pot influena natura practicilor de management. Astfel,
teoreticienii in divergen sugereaz c ar trebui s fie utilizate teorii i practici specifice contextului de
MRU. De exemplu, exist studii care susin eficacitatea conducerea paternaliste n companii chineze
(de exemplu, Cheng, Chou, Wu, Huang, & amp; Farh, 2004). Intr-un studiu recent care a analizat 186
de articole pe teme de MRU publicate n reviste, 72 de studii au fost clasificate ca cercetare indigena.
Contribuiile la aceasta problema speciala
Dei problemele MRU din China au fost examinate din perspective diferite, este nevoie de
studii suplimentare, deoarece MRU n China este nc ntr-o faz de emergen (Warner, 2009).
Subiectele din acest numar special includ amestec cultural, modele strategice HRM i management
expatriat, zone care nu au fost abordate n studii anterioare n mod corespunztor. Toi autorii sunt
oameni de tiin chinezi care au atat training riguros n cercetarea stiintelor sociale si cuno tin e de
prim mn de practici de MRU n companii chineze.
Teoreticienii precizeaza c principiile i practicile de management sunt n mare msur originea
n valori, credine i norme (Hofstede, 1991). Prima lucrare de Yang Baiyin urmeaz aceast logic i
discut trei tipuri de cultur: confucianismul, socialismul i capitalismul. El sus ine ca ideologia si
cultura sunt ntr-adevr identice, sau cel puin s aib o suprapunere conceptual substaniala. Descrierea
lui narativ ilustreaz influena ideologiilor culturale pe filozofii i practici manageriale, n special
filosofii i practici legate de MRU.
Exist unele literaturi care explic influena confucianismului asupra MRU (o analiz detaliat).
Cu toate acestea, au fost fcute eforturi inadecvate pentru a compara culturi socialiste i capitaliste,
precum i detalii sau influena lor asupra MRU. Yang ia poziia c cele trei tipuri de cultur coexista n
China. Astfel, se pare c el folosete o abordare convergen mrginit. Dei unele practici de MRU
descrise n aceast lucrare, cum ar fi cele cu caracteristici socialiste au fost abandonate cand economia
de pia n China a crescut, acest studiu nregistreaz practici i caracteristici ale socialismului care pot
fi nefamiliare pentru unii cercettori occidentali, care ajuta pentru a explica transformarea treptat din
China.
Cea de a doua lucrare schieaz calea de dezvoltare a MRU n China din 1978 pn n 2008.
Zhao Shuming este unul dintre cei mai importanti savani din China continental pe MRU. Ea a
impartit calea n trei etape: stadiul introducere, stadiul de palpare, stadiul de sistematic intensificare.
Punctul de plecare al etapei introducere este in 1978, cnd China a lansat reforma economic i politica
de deschidere. Zhao indic faptul c, China a importat i a adoptat practicile din SUA treptat (dar din ce
n ce) la nivelul micro de MRU (selecie, formare, evaluare a performanelor i de compensare).
Companiile din China au nvat MRU ntr-o economie de pia de la zero, dar au fost activi n principii
i practici de nvare prin mai multe ci: MBA cursuri de scoala de afaceri, training afaceri, vizitarea
n strintate, societi de investiii strine, servicii de consultan i aa mai departe. Reforma
economic dramatic a Chinei a oferit un cadru experimental pentru companii de a testa ideile HRM i
5
practicile. De 30 de ani, companiile chineze aveau experienele cumulate n gestionarea resurselor
umane ntr-o economie de pia.
A treia lucrare propune un model hibrid de MRU strategic n China. Autorii Zhou Yu si colegii
sai au subliniat contextualizare n management. Ei au susinut c sistemele hibride de resurse umane
coexist n China din cauza unor factori contextuali, cum ar fi forme de proprietate ale companiilor.
A patra lucrare de Lin Yeh-Yun si colegii sai este o analiza a literaturii narativ care examineaza
divergen de MRU, focalizare inexpatriata ntre studiile de vest i chinez. Odat cu dezvoltarea
economiei din Taiwan, tot mai multe companii taiwaneze menin afacerile n China continentala.
Dezvoltarea MRU n China
Dezvoltarea MRU n China este o provocare, avnd n vedere diferitele perspective gsite n
literatura de specialitate i studiile raportate n aceast problem special. A dori s foloseasc o
abordare hibrid pentru a descrie dezvoltarea de MRU n China. Cuvntul "hibrid" nseamn
convergen i divergen abordri ce pot coexista simultan. Acest lucru este aparent contradictoriu,
deoarece aceste abordri conin idei conflictuale i elemente care se exclud reciproc. Cu toate acestea,
susin c aceast integrare paradoxala este o cale hibrid ce ar putea descrie dezvoltarea de MRU n
China.
Un argument similar poate fi gsit n (2009) observarea i discutarea a apte paradoxuri ale
MRU n China .Warner a observat c, dei China a cunoscut o mare schimbare economic, nu a
renunat la caracteristicul lor cultural cel mai important, capacitatea de a gestiona paradoxuri (Warner,
2009). Pe de o parte, multe funcii MRU universale i principii pot fi generalizate la organiza iile din
China. n dezvoltarea de HRM n China, funciile i practicile de MRU universale au fost adoptate de
diferite tipuri de companii chineze. De fapt, cu punerea n aplicare a unei economii de pia n China,
companiile care au nvat i au adoptat metodele MRU de vest repede (de exemplu, Lenovo, Formosa
Plastics, Haier, Huawei Tehnologie) au avut un avantaj fata de omologii lor din China.
Motivele plauzibile pentru succesul lor sunt duble. Unul dintre motive este faptul c aceste
companii beneficiaz de cunotinele i experiena care i poate ajuta s se ndrepte spre MRU modern
n economia de pia. Un alt motiv este faptul c aceste companii absorb noi elemente ale culturii
ncorporate n funcii i practici care i ajut s depeasc dezavantajele asociate cu cultura tradiional
MRU.
n timpul perioadei de reform economic, companiile chineze au abandonat aceste practici
extreme, i au adoptat noi principii i practici MRU cu "logica de concuren" i responsabilitatea
individual. Cu toate acestea, m ndoiesc c societile chineze vor da n cele din urm pe logica de
colaborare pentru c aceast logic este nrdcinat n cultura chinez. Astfel, dei companiile chineze
sunt zeloase n a nva principiile i practicile din rile occidentale MRU (Zhang et al., 2009),
companiile sunt prudente in aplicarea lor. De exemplu, dei companiile implementeaza sisteme de
evaluare, locuri de munc, care administreaz diferena de venituri ntre ranguri diferite, cu pruden.
6
 Viitorul MRU n China va fi, probabil, influenat de mai muli factori. Dintre acestia, eu prevd
modificri eseniale de elaborare a politicilor i contribuii culturale.

Concluzie
Acest numr special se altur literaturii de nmugurire ce contribuie la HRM in China. Dei
patru documente nu pot acoperi toate subiectele legate de HRM n China, sper ca aceast problem
servete ca o priz ce furnizeaz fapte, dovezi, idei i gnduri pentru cititori, pentru a n elege mai bine
MRU n China.

Dezvoltarea resurselor umane in Japonia

Din 1992, recesiunea economica din Japonia a aprofoundat un impact asupra companiilor
japoneze, fiind o economie nationala in intreaga regiune a Asiei. Presiunile asupra marilor jucatori, i
anume guvern, companii, persoane fizice s adopte o agend de reforme, n special, n domeniul
dezvoltrii resurselor umane (DRU), astfel nct sa se mbunteasca competenele forei de munc i
competitivitatea ntreprinderilor japoneze .
Pentru a aborda tema central, articolul are urmtoarea structur:
Seciunea 1 comentarii literale actuale privind dezvoltarea resurselor umane i nv area
la locul de munc. Pentru a nelege provocrile i dificultile economice din Japonia.
Seciunea 2 prezint o vedere de ansamblu a aspectelor macro ale economiei, pieei muncii i
dezvoltarea resurselor umane politica n Japonia n ultimii ani.
Seciunea 3 ilustreaz micro aspecte ale managementului resurselor umane (MRU) precum i a
practicilor DRU actuale.
Seciunea 4 ncheie articolul cu o discuie privind provocrile i ajustrile politicii i a
practicilor DRU att la nivel macro i micro i posibila dezvoltarea viitoare a resurselor umane din
Japonia.
Propunerile cheie sunt:
Perspective teoretice ale DRU ce propun dezbateri teoretice recente cu privire la aspecte de
dezvoltarea resurselor umane ce pot fi mprite n dou fluxuri: unul este ncercrile de a re-defi
noiunea de "dezvoltarea resurselor umane", iar cellalt este de a dezvolta concepte noi i integrate de
dezvoltare a resurselor umane. De exemplu, literatura tradiional din managementul adopt o defini ie
mai restrns care definete DRU ca un set de practici organizaionale i individuale formale, ce sunt
concepute pentru a spori contribuia potenial a resurselor umane la organizaia (Holton, 2000; Walton,
1999). Aceast perspectiv se bazeaz pe noiunea de investiii de capital uman, care mbunt ete
7
realizarea de strategii de afaceri i contribuie la finalul ntreprinderii. n ceea ce prive te strategiile
DRU organizatorice, schimbrile de pe piaa forei de munc extern, precum i influen a de
restructurare, alegerea de organizare intern industriala i de conducere pentru a stabili dac
competene sunt cel mai bine achiziionate de pe pia (de exemplu, "cumparare") sau sunt dezvoltate
intern prin diferite de formare i DRU.
Economia pe piaa forei de munc, dezvoltarea resurselor umane,criza economic japonez a
nceput cu spargerea "economiei balonului", n 1989, datorit n primul rnd pentru expansiunea
excesiv a creditelor de ctre sectorul financiar. La nceputul anilor 1990 au aprut problemele
creditelor neperformante i sectorul financiar a pierdut abilitatea de a extinde creditele, pn n 1992,
PIB-ul real a ncetat s creasc (JIL, 2001). Cretere lent a persistat i chiar a devenit negativ.
Situaia economic a Japoniei a expus o structur dualist: pe de o parte, vehicule, electronice i
maini din industriile de scule a continuat s se bucure de exporturi nalte cu profit bun. De exemplu,
profitul evaluare pant Toyota "a crescut cu 25 la sut n aprilie-iunie 2002, din cauza vanzarilor
puternice din SUA. Alte companii, cum ar Honda si Nissan au fost, de asemenea, pe cale de a publica
profituri record pentru al treilea an consecutiv n 2003. Pe de alt parte, alte industrii din Japonia sunt
mai puin promitoare i nc protejate de concurena internaional (The Daily Yomiuri, 2002).
n general, provocrile cu care se confrunt DRU n Japonia sunt foarte grave. Pe de o parte,
exist un numr tot mai mare de noi absolveni care au dificult i n gsirea de locuri de munc pe de
alt parte, programe de training sunt inegale pe sex, grupe de vrst, sectoare industriale, precum i de
mrime a ntreprinderilor. Tendina general de formare nu s-a schimbat fundamental, cuno tin e i
competene de formare de baz domin nc pe ordinea de zi de formare, de locuri de munc cu unele
mbuntiri n domeniile de mbuntire a expertizei i a face fa cu schimbrile tehnologice. Alte
preocupri, cum ar fi fora de munc n curs de mbtrnire, influena globalizrii i nevoile celor care
necesit schimbare de componenta nu au fost abordate ca parte a agendei de formare.
Micro aspecte ale MRU i DRU
Metode de cercetare i analiza datelor de cercetare pe micro aspecte ale MRU privind politica
i practicile DRU au fost baza unui studiu efectuat n teren la nceputul anului 2001, cu sprijinul
financiar al Societii Japonia pentru Promovarea Stiintei Fondului, cercetarea a fost efectuat n
perioada august-septembrie 2002.
Colectarea datelor este o structurat ca un chestionar, semi interviu calitativ elaborat pe baza
informaiilor culese de la Ministerul Muncii (MOL) i Institutul Japonia Muncii (JIL). Chestionarul a
fost tradus n japonez i trimis prin fax la companii nainte de interviu.
Analiza datelor utilizate n analiza se bazeaz pe informaiile obinute n studiile de caz i, n
special pe interviuri. Informaiile referitoare la profilul companiei a inclus o serie de date statistice
furnizate de registrele societii. Alte date cum ar fi schimbarea n recrutare i mobilitatea for ei de
munc ca i informaii detaliate cu privire la DRU au fost furnizate de ctre departamentul de resurse
umane.

8
 Majoritatea companiilor se confrunt cu alegeri strategice privind formarea resurselor umane i
dezvoltarea acestora. Alegerea cheie n asigurarea competenelor necesare este ntre "a face" i "a
cumpara". n trecut, cele mai multe companii recrutau n principal absolvenii din coli i universiti.
Cele mai multe companii de management au acordat o atenie mbuntirii competen elor i
cunotinelor manageriale atat formale cat i informale. OJT-urile au fost adoptate pe scar larg pentru
managerii din toate companiile de prob i Off-JT a fost, de asemenea, amenajat pentru cteva
companii. Noile iniiative de DRU pentru manageri au fost legate de schimbrile n structura industrial
i creterea mobilitii interne.Urmarind modificrile n structura industrial, sistemele de management
au fost reformate, cu un accent pe responsabilitatea de afaceri individuale unitare i func ionale
orientate pe baz performantei de merit.
Discuii i concluzii
Schimbarea n mediul macro-economic, ca urmare a globalizrii, recesiunea economic a
Japoniei n anii 1990 i competiia economic regional din Asia, a fost o influen important asupra
politicilor DRU adoptate n Japonia. Modelul de rspunsuri organizatorice introduse n companii au
prezentat o varietate de caracteristici diferite. Trebuie s fi pus n aplicare strategii, att n general dar
n special vis-a-vis de nivelul orizontal de conducere si de rotaie. In trecut, cariera orizontal a fost
mprit ntr-un management larg i unul ngust. Pentru larg au fost cele mai acoperite zone func ionale.
Pentru cel ngust, a fost limitat la o anumitzona funcional. Dup schimbrile din sistemele de
structur i management industrial, cel larg a fost redus de la mai multe zone func ionale n limita unui
domeniu funcional i cea ngust a fost extinsa la o zon funcional, astfel in ultimii ani, a aprut o
nou situaie pe piaa forei de munc japonez i politica DRU arat c o nou situa ie de pe pia a
muncii a fost creata sub influena factorilor externi i interni, cum ar fi concuren a pe pia a mondial,
schimbrile tehnologice i de inovare, transformrile economice interne i regionale.
Piaa japonez a forei de munc n ultimii ani a cunoscut urmtoarele provocri: numrul tot
mai mare de omeri de munc, timp mai puin complet, mai multe dificulti pentru absolven ii de
studii, de la coli i universiti n obinerea unor locuri de munc, o for de munc n curs de
mbtrnire, cererea pentru ca angajaii s aib abiliti mai bune i experien e, i problema nepotrivite
ntre competene i ocupaii.
Guvernul i ntreprinderile au rspuns la noile provocri de ajustarea a politicilor i practicilor
susinand datele macro DRU. Pentru a face fa acestor provocri, guvernul a implementat ini iative,
cum ar fi creterea finanrii pentru dezvoltarea resurselor umane, ncurajarea sectorului privat de a
oferi mai multe oportuniti de formare, dezvoltarea de noi programe de formare, precum i
modernizarea centrelor de formare. Noile programe de formare profesional se concentreza asupra
nevoileor de pe piaa forei de munc, cum ar fi capacitatea de inserie profesional pentru tinerii
absolveni i persoane disponibilizate, dezvoltarea competenelor avansate pentru angajai i persoane
de carier cu planuri de a schimba locul de munc.

9
 Resurse umane n turism
Inca mai asteapta schimbarea?
2015 recuperare?

n 2007, managementul turismului a publicat o evaluare detaliat privind situaia actual n

ceea ce privete resursele umane n turism cu un oarecum pesimist titlul "nc mai a teapt pentru
schimbare", care s-a axat pe ideea c, ntr-o lume de cretere social, economic, politic i
tehnologic, nu n ultimul rnd n turism, unele dimensiuni de management, oameni i rolul resurselor
umane pare s fie ngheate n timp. Reputaia de turism ca un angajator a rmas, n aceast evaluare,
foarte amestecata cu practica excelenta n unele organizaii situate de-a lungul percep iilor pe o scar
larg de salarizare bun, provocatoare , condiiile de munc i oportunit ile limitate de cre tere i
dezvoltare fiind n special pentru femei i minoriti.
Ladkin spune in propria ei critic : "Nu este nici o surpriz faptul c gestionarea i perspectivele
economice domin o mare parte a cercetrii, dar factorii sociali i culturali nu pot fi ignorati i
contribuia pe care o studiaz in munc turismul poate avea asupra dezbaterii sociale mult mai largi si
mai semnificative ". Dintre toate evalurile de probleme de resurse umane din turism ce au fost
ntreprinse n ultimii anii, acest discurs este, probabil, cel mai direct sustinut de Larkin cu scopul de a
plasa munca in turism i in managementul sectorului angajailor avand un mediu contextual, posibil i
pertinent.
Scopul acestei lucrri, prin urmare, este s se prevad o evaluare care gzduieste aceste
schimbri i de asemenea ia un aspect proaspt al resurselor umane din turim.
Afirmaia acestei lucrri este oarecum limitat deoarece aceeai analiz a fost, de asemenea
capabil s indice mbuntiri majore la locul de munc in turism i schimbari dramatice n modul n
care organizaiile si-au gestionat afacerile, oamenii condusi de schimbari externe i ghidati prin
schimbarea valorilor din societate.
Geneza acestei lucrri, este o recunoatere a ritmului rapid al schimbrilor pe perioada de
intervenie i dorina de a evalua dac exist dovezi ca aceasta a fost un progres perceptibil cu privire la
condiiile de la locul de munc. Acest lucru se concentreaza la toate dimensiunile din mediul extern,
10
pana acum deoarece acestea au un impact asupra turismului, fora de munc i modul n care
organizaiile, folosesc resursele umane. Supunerea turismului la acestea si la alte evolu ii poate fi
caracterizat ca o combinaie a celor dou: continuitate i schimbare. Acest lucru, desigur, nu este de
observare originala (a se vedea, de exemplu, Richter, T. Baum / Turism Mana2001), dar, cu toate
acestea, este o reflectie corect o actiune a unui turism mediu care a vzut att de mult turbulen i
stabilitate ntr-un interval de timp relativ scurt.
Pe de o parte, este clar c a existat continuitate n ceea ce prive te o serie de tendin e cheie,
inclusiv o unitate ctre o mai mare durabilitate n utilizarea resurselor,poten ial nocive, n cltorii i
turism. Creterea continu n ambele piee, n strintate i noi destinaii, impactul schimbriilor,
tehnologiilor asupra distribuiei turismului i posibilitatea de alegere a consumatorilor, cltoriile pe
distane mai mari i n mod paradoxal, pentru perioade mai scurte de timp,a avriat in functie de
comportamentul consumatorilor.
Aceast lucrare ncearc s fac o evaluare parial a impactului schimbrilor externe asupra
mediului de resurse umane n turism n ultimii 20 de ani, cu accent special pe munc i ocuparea for ei
de munc. n abordarea unui subiect la fel de larg ca aceasta, exist un pericol real de generalizare
necritic n cadrul unui sector extrem de eterogen, cum ar fi turismul.
Aceast lucrare aspir s se bazeze pe munca Baum, dar este, de asemenea scopul acestei
discuii pentru a trece la dezbaterea ntr-un numr de domenii noi i emergente, subliniind teme care au
devenit sigure din perspective teoretice i aplicate. Avertismentul care era n vigoare la locul de munc
mai devreme Baum are egal valabilitate n aceast analiz astzi fiind, inevitabil, discu ia privind
aceast lucrare ncadrat de selectivitate i pericolele generalizate despre un context de afaceri, care
este att de divers. Temele poteniale de includere, din 2007 i de astzi, s dep easc ca numr pe
cele care pot fi abordate n orice adncime. Prin urmare, exist lacune inevitabile n domeniul de
aplicare i profunzime a acestei analize.
O lume n schimbare, 2007 2014
A pretinde c lumea n care ocuparea forei de munc privind turismul s-a schimbat i continu
s se schimbe ntr-un ritm rapid este evident. Acestea fiind spuse, n multe aspecte rile dezvoltate ale
muncii n toate sectoarele economiei, nu doar turismul, prezint diferene majore n 2014/15 din modul
n care acestea au fost n 2006/07. Impactul de schimbare, cu toate acestea, a fost ceva mai mult, n
unele dintre cele mai sarace natiuni ale lumii i pentru angajaii care lucreaz n ocupaii de rutin i
marginalizate. Schimbarile n turism au ca impact omajul deoarece lumea muncii, la rndul su, a
evoluat n mod constant ca rspuns la factorii economici, politic i tehnologici avand tendin e-cheie,
printre aceste schimbari forma, de asemenea, turism i capacitatea sa pentru a oferi diverse produse si
servicii.
Multe dintre aceste driverse schimbari la locul de munc se afl n centrul formelor emergente
de munc care sunt la locul practic stabilite si bazate pe relaii noi de munc la locul de munc. In
acest context dependena tot mai mare pe voluntariat sau munc neremunerat n domenii legate de
turism, cum ar fi evenimente i patrimoniu culturii, precum i n proliferarea de stagii nepltite este tot
mai evident.
11
 n Marea Britanie, Payne i Whit raporteaz c numerele care lucreaz n turism "a crescut
aproape dublu fata de rata de restul pieei forei de munc din Marea Britanie inte 2009 i 2013
(cretere de 5,4%, n cretere de la 143.000 2.66 millioane la 2810000)". n consecin , se pun
probleme cheie legate de ocuparea forei de munc in turism, cum ar fi condiiile i nivelurile de
remunerare in lucru.
Baum 2007
Perspectiva hrtie Baum 2007 a oferit o analiz tematic a problemelor cheie la locul de munc
in turism. n aceast etap, mentionam c pentru a juca aceste teme i s le evalueze n termeni de 2014
moned i modificri care ar putea sa apar n domeniile lor . Oricum turismul, n revizuirea temei
privind continuitate i schimbare n activitatea de turism astzi, este important s se recunoasc apari ia
temei de asemenea, meritand analizat.

Teme emergente din MRU turism, 2015

Agenda Baum 2007 a fost selectata i a fcut o cerere pentru a fi cuprinztoare. Tinnd cont de
analiz dincolo de agenda identificata n 2007, mai mult de revizuire sistematic i cuprinztoare a
literaturii existente conduce la identificarea de noi, teme emergente care merit a fi incluse n acest
refleciunea cu privire la starea MRU n turism, alegerea acestor teme este, n mod inevitabil, selectiv
dar, n mod colectiv, rezultatul combinat al 2007 i 2015 analizeaz o baz solid
Contestate (occidentalizat) teorii de management, n special a celor din zona de HRM, sunt
predominant vest-centrice origine i n testarea empiric care le st la baza. Nu este n cretere i
provocare critic a analizei teoriei c nu recunoate influen a culturii. Lloyd i Payne stau la baza
acestei dezbateri n evidenierea divergena n Europa n ceea ce privete interpretrile de organizare a
muncii, n contrast cu nivelurile ridicate de autonomie i de nvare care caracterizeaz Scandinavia cu
mult mai cultura "taylorist".
Deasemenea ilustrarea necesitii de a conceptualiza teoria de management ntr-un context
cultural, este o dovad de cercetare privind abilitarea angajat n turism de Cheung, Baum, i Wong
(2012). Ei au observat preponderena literaturii occidentale cu referire specifica la un studiu empiric
realizat n China.
Estomparea de roluri in turism i in zona de competene legate de locul de munc n turism,
istoric conceptualizate, este din ce se afl n interiorul granielor profesionale. n acelai timp, turismul
solicit din ce n ce pe competene tradiionale asociate cu alte domenii de activitate. Cu titlu de
ilustrare a unui trend care devine din ce n ce mai semnificativ, Baum i Lockstone-Binney (2013)
doresc s abordeze provocrile legate de localizarea in munc in turism alturi, pe de o parte, de
domenii conexe turismului, cum ar fi turismul sportiv, turismul de aventur i turismul cultural i, pe de

12
alt parte, limitele neclare dintre competenele necesare n ntreprinderi de wellness i cele care se
refer dincolo de turismul medical. Aceast eterogenitate creeaz provocri de resurse umane.
Estomparea de roluri de conducere i operaionale
Exist dovezi n continuare pentru delayering organizaional n curs de desfurare sau Lean
Management (Handel, 2014) n cadrul ntreprinderilor de turism din rile dezvoltate i n sau-Euro-
pene, multi-nationale. Acest lucru este condus de presiune asupra costurilor, care se concentreaz pe
necesitatea de a reduce nivelurile i numerele de management n cadrul mai multor organizaii. Cu toate
acestea, alturi de aceast tendin a fost recunoaterea valorii unei fore de munc angajate i angajat,
mputernicit s efectueze i s ia decizii la prima linie, fr referire la ierarhia de supraveghere i de
conducere. Acest proces a extins organizaional n executarea funciei HRM (Gollan, Kalfa, & amp;
Xu, 2014), elaborat, n oftourism context, prin Solnet et al. (2013: 14), atunci cnd ace tia sus in c
"managerul operaional, instruit pentru a face fa cu dimensiuni de concentrat intern de management
individuale i de echip ntr-un scurt n mare orga-nizational comportament (relaii motiva ie, inter-
echipa, alocare rol, i responsabilitatea) a fost catapultat intr-un rol care se confrunt pe plan extern i
are implicaii strategice clare n executarea acestuia (medierea impactul schimbrilor externe de pe
piaa muncii, costului forei de munc bugetare, recrutare i dezvoltare). "

Alternative de angajare
Recunoscnd nevoia de reciprocitate, informarea privind dezbaterile despre echilibrul dintre
viaa profesional, la locul de munc i noiunile de munc, stil de via , de luare a deciziilor . Marile
companii globale acorda o atenie deosebit, o serie de preocupri care angajaii cheie ar putea avea cu
privire la via neprofesional, n scopul de a se asigura c acestea pot lucra i de a dezvolta n cadrul
organizaiei.
n schimb, n turism, rolul femeilor este frecvent considerat a fi o extensie a responsabilit ilor
lor naionale i exist puine compromisuri considerente o alegere in via . Hunter Powell i Watson
susin c "Angajatorii profita de competenele sociale i naionale
Cumparam urgent pentru conducerea
Turism i ntr-adevr, alte sectoare ale economiei, sufer de o concurena pentru talentul limitat
si creterea la nivel global. Deloitte a trebuit s recunoasc faptul c multe organizaii se confrunt cu
o adevrat provocare n dezvoltarea viitorilor lideri de la toate nivelurile Companiile se confrunt cu
noi provocri de conducere, inclusiv dezvoltarea multor generatii de lideri, care corespunde cererii cu
oferte. Capacitatea turismului de a concura pentru talentul de a conducere echipa peste acest interval de
domenii este o provocare care se atinge numai la recunoatere, ceea ce nseamn ca turismul este n
scdere n urma altor, mai proactive, sectoare.
Se poate argumenta c, cea mai semnificativa schimbare n MRU si n turism din 2007 a fost
trecerea n balana de putere la locul de munc n favoarea angajatorului. Acest lucru poate fi fost cazul
n multe rile n curs de dezvoltare din cauza dimensiunii mare de pe piaa for ei de munc i cererea

13
de munc. Cu toate acestea, n rile dezvoltate, o combinaie de for de munc ieftin a popula iei,
tehnologiilor si competenelor,au un accent pe reducerea costurilor, creterea omajului creat de
prbuirea / contracie de alte industrii, n special n rndul tinerilor de bacalaureat. Toate acestea au
contribuit la bascularea baremele clar n favoarea angajatorilor i n special, ntreprinderilor mai mari.
Thelen observ ca exist imperioase aregumente care evideniaz c "angajatorii fiecare n cazul n
care caut un mod inevitabil pentru a extinde raza de aciune a pie ei ... globalizarea i scderea privind
puterea de munc ideologie foarte bolnava pentru viitorul formelor egale ale capitalismului ".
Concluzii
n 2007, Baum a realizat o recenzie de preocupri de resurse umane in cadrul turismului.
Progress pesimist i sumbru identificat, dar, n acelai timp, o dovad clar c schimbarea a fost lent n
multe ri i organizaii dar a si stagnat n ntregime cu privire la anumite domenii
Cu toate acestea, n acelai timp, este clar c lucrrile vor continua s se schimbe, att n stare
evolutiv i revoluionar. Analiza viitorului n turism opereaz, n primul rnd de-a lungul un
cunoscut, ax-trend derivata i, ntr-un sens, acest lucru este inevitabil.
Cu toate acestea, exist un argument n cretere care aceste pri interesate n prezent lipse te
viziunea de a gndi dincolo de aici i acum i, cu siguran, nu sunt de planuri seriose pentru nevoile
lor viitoare privind for de munc. Ca un minim, ntreprinderile de turism, cu care se confrunt
incertitudine viitore, au nevoie urgent de agilitate organizaional i exibilitate. n termeni de for de
munc fiscali capacitatea se refer la "capacitatea unei organizaii de a pstra resursele umane aliniate
cu nevoile mediului de afaceri prin trecerea rapid i uor de la o resurse umana la alta i alta.
Turismul trebuie s fie luat n considerare n ocuparea forei de munc de asemenea este o
component important n marca economic din marile orase. n acest context, accentul scoate n
eviden discuii n ceea ce privete ocuparea forei de munc n legatura cu cunoa terea, economiei
creative sau inovatoare.

14
 Fisa bibliografica

Titlu: Tourism Management, Human resources in tourism: Still waiting for change?
A 2015 reprise

Autori: Tom Baum

Date legate de aparitia articolului: Received 17 November 2014; Accepted 4 February 2015

Obiective: Rolul managementului resurselor umane n turism (legat n primul rnd de lucrarea i
ocuparea forei de munc) ce evalueaz dac ultimii 20 de ani ofera dovezi de schimbare semnificativ
n cadrul sectorului. Lucrarea consider c statutul de munc n turism reflectat pe impactul evoluiilor
cheie de mediu ce au avut la angajare practica de management al resurselor umane n turismul
contemporan.
Rezultate: Schimbarea la locul de munc in turism, impactul forelor globale i sociale pe percep iile
de munc i cariere, impactul TIC asupra muncii i ocuprii forei de munc n turism, schimbarea

15
interpretrii de competene n cadrul turismului i natura din ce n ce mai divers a for ei de munc in
turismul din rile dezvoltate.

Originalitate: Aceasta lucrare reflecta impactul unor evoluii importante n ultimii douzeci de ani.
Printre aspectele analizate sunt preluarea i impactul managementului resurselor umane (MRU) tehnici
asupra sectorului, percepiile de carier i ocuparea forei de munc n turism dar i aspecte referitoare
la structura n schimbare a forei de munc. n cazul MRU, autorul ia act de cre terea abordrile
profesionalizate ale organizaiilor mari si se opune puternic cu modul n care organiza iile mici
gestioneze personalul lor. De asemenea, comentariul su cu privire la gestionarea unei for e de munc
tot mai diverse este convingator. n timp ce subliniaz, o atenie deosebit acordat problemei egalitii
de geni, ntr-o msur, handicap, vrst darse de probleme de orientare sexual.

16