2014 Diego Colett Is Chuck

CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE TROCA

RPIDA DE FERRAMENTAS EM UMA FBRICA DE TAMPAS
PLSTICAS: UM ESTUDO DE CASO
Diego Coletti Schuck
Lajeado, dezembro de 2014

BDU Biblioteca Digital da UNIVATES (http://www.univates.br/bdu)

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao

Curso de Engenharia de Produo, do Centro
Universitrio UNIVATES, como parte dos requisitos
para obteno do ttulo de bacharel em Engenharia de
Produo.
Orientador: Prof. Rogrio Antnio Kober
Lajeado, dezembro de 2014


Este trabalho foi julgado adequado para obteno do ttulo de bacharel em Engenharia de Produo do
CETEC e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora.
Orientador:
Prof. Rogrio Antnio Kober, UNIVATES
Mestre pela UFRGS Porto Alegre, Brasil.
Banca Examinadora:
Prof. Adriana Belmonte Bergmann, UNIVATES

Mestre pela UFRGS Porto Alegre, Brasil.
Prof. Cludio Roberto do Rosrio, UNIVATES

Mestre pela UNISC Santa Cruz do Sul, Brasil.
Coordenador do Curso de Engenharia de Produo

Prof. Manfred Costa
Lajeado, 09 de dezembro de 2014

AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Felipe e Sandra, que me ensinaram os reais valores da vida, sempre me
incentivando na busca de meus ideais e me ajudando a enfrentar os obstculos surgidos nesta
trajetria e ao meu irmo e grande amigo, Felipe, pela disposio, pela fora e energia
transmitida.
Ao meu orientador, Prof. Rogrio Antnio Kober, por todo auxlio, dedicao,
otimismo e constante motivao transmitida.
Aos meus colegas e amigos da Tamplastec Tampas Plsticas, pela disposio,

cooperao e ateno dedicada neste perodo, cedendo-me as informaes necessrias e
contribuindo para a realizao deste estudo de caso.
A todos os meus amigos e professores, que com amizade, companheirismo e presteza,

estiveram junto comigo em mais esta importante conquista de minha vida.
Meu muito obrigado a todos vocs!

A qualidade nunca um acidente, sempre o resultado da inteno elevada, esforo

sincero, direo inteligente e execuo hbil. Ela representa a sbia escolha de muitas
alternativas.
(William A. Foster)
RESUMO
A inovao tem papel importante nos sistemas produtivos modernos. Inovaes em processos
so utilizadas para melhorar e otimizar o processo de fabricao de produtos, e geralmente
por serem menos tangveis que inovaes no produto final, acabam por passarem
desapercebidas. A Troca Rpida de Ferramentas (TRF) uma metodologia inovadora
diretamente ligada melhoria no processo produtivo. Envolve a separao e converso de
operaes de setup internas em externas, visando reduo do tempo total e padronizao do
setup. Possibilita melhor resposta s flutuaes de demanda, reduo nos lead times e
eliminao dos desperdcios no cho de fbrica. Este estudo tem o propsito de aplicar a
metodologia TRF em uma empresa, do ramo de injeo de tampas plsticas, a qual lida com
constantes trocas de matrizes em seu processo produtivo. O objetivo apresentar uma
proposta de melhoria para reduo dos tempos de setup e padronizao das operaes.
Durante o estudo realizado um mapeamento das operaes que compe o setup atravs de
conversas com os operadores, cronometragem dos tempos e filmagens. Diante da anlise da
situao atual do setup, busca-se atravs da aplicao da TRF por reduzir a sua durao e criar
um procedimento formal com o sequenciamento das atividades.
Palavras-chave: Troca Rpida de Ferramentas. Setup. Desperdcios. Sistema Toyota de

Produo.
ABSTRACT
Innovation plays an important role on modern production systems. Process innovations are
focused on production process improvements and optimizations. By being less tangible than
product innovation, this kind of innovation usually do not receive its required importance.
Single Minute Exchange of Die (SMED) is an innovative methodology that focuses on
production processes improvements. It involves the separation and conversion of internal
setup operations into external ones. SMED implementation makes possible for organizations
to respond to demand fluctuations, reduce their lead times and eliminate wastes on the
production floor. The purpose of this study is to implement the SMED methodology in a
plastic caps injection molding facility, which deals with constant tool changeovers in its
production process. It focuses on presenting an improvement proposal for setup time
reduction and padronization. During the study, a mapping of all setup operations is conducted
through dialogue with the operators, measurement of times and filming of the process. After
analyzing the current situation of the setup by applying the SMED methodology, the study
focuses on reducing setup times and creating a procedure with sequencing of all activities.
Keywords: Single Minute Exchange of Die. Setup. Wastes. Toyota Production System.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco objetivos de

desempenho ............................................................................................................................ 22
Figura 2 Processo de reduo de perdas: aumentando a densidade do trabalho humano ..... 30
Figura 3 Diagrama de Ishikawa das causas das perdas por superproduo .......................... 31
Figura 4 Tempo setup ............................................................................................................ 35
Figura 5 O tamanho do lote econmico ................................................................................ 40
Figura 6 SMED...................................................................................................................... 42
Figura 7 Fluxograma para aplicao das oito tcnicas TRF .................................................. 44
Figura 8 Fluxograma do Processo da Empresa ..................................................................... 57
Figura 9 Formulao de uma Tampa Produzida .................................................................... 58
Figura 10 Layout da empresa ................................................................................................ 59
Figura 11 Esquema de uma mquina injetora ....................................................................... 60
Figura 12 Esquema de um molde de trs placas .................................................................... 61
Figura 13 Mesa de armazenamento das matrizes .................................................................. 64
Figura 14 Lubrificao das cavidades da matriz ................................................................... 65
Figura 15 Olhal fixo na matriz .............................................................................................. 65
Figura 16 Presilhas que prendem a matriz na mquina injetora ............................................ 66
Figura 17 Aquecimento do bico de injeo ........................................................................... 67
Figura 18 Melhorias itens 02, 03 e 04 ................................................................................ 78
Figura 19 Melhorias item 08 .............................................................................................. 79
Figura 20 Rede PERT/CPM .................................................................................................. 82
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Tempos das trocas de matrizes cronometradas ..................................................... 68

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Diferenas entre os Sistemas Ford e Toyota ......................................................... 27

Quadro 2 Viso tradicional versus Just in Time .................................................................... 34
Quadro 3 Plano de Ao - 5W2H .......................................................................................... 75
Quadro 4 Atividades dependentes no novo setup .................................................................. 80
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Efeito do tempo de setup no tempo de fabricao unitrio .................................... 38

Tabela 2 Efeito do tempo reduzido de setup no custo do produto ........................................ 39
Tabela 3 Quantidade de troca de matrizes em 2014 .............................................................. 62
Tabela 4 Tempo mdio por atividade do setup...................................................................... 69
Tabela 5 Classificao das operaes do setup atual ............................................................ 70
Tabela 6 Ganho no tempo total de setup ............................................................................... 83
Tabela 7 Percentual de reduo dos tempos por atividade .................................................... 83
Tabela 8 Ganho financeiro com a reduo dos setups........................................................... 84
LISTA DE ABREVIATURAS
ERP Enterprise Resource Planning
EVA Etil, Vinil e Acetato
GM - General Motors
JIT Just in Time
LEP - Lote Econmico de Produo
MTO Make-to-order
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PDCA - Plan-Do-Check-Act
SMED - Single Minute Exchange of Die
STP - Sistema Toyota de Produo
TOC - Theory of Constraints
TPE - Tempo de Preparao Externo
TPI - Tempo de Preparao Interno
TQC - Controle de Qualidade Total
TRF - Troca Rpida de Ferramentas

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 15
1.1 Temas e objetivos .............................................................................................................. 16
1.2 Justificativa ....................................................................................................................... 17
1.3 Delimitao do estudo ...................................................................................................... 19
1.4 Estrutura do trabalho ...................................................................................................... 19
2 REVISO DE LITERATURA ........................................................................................... 21

2.1 Sistemas de produo modernos ..................................................................................... 21
2.2 Vantagens competitivas.................................................................................................... 22
2.2.1 Qualidade ....................................................................................................................... 23
2.2.2 Rapidez na entrega ........................................................................................................ 24
2.2.3 Custo ............................................................................................................................... 24
2.2.4 Flexibilidade ................................................................................................................... 25
2.2.5 Confiabilidade na entrega ............................................................................................. 26
2.2.6 Inovao.......................................................................................................................... 26
2.3 Sistema Toyota de produo............................................................................................ 26
2.3.1 STP x Ford ..................................................................................................................... 27
2.3.2 Manufatura enxuta ........................................................................................................ 28
2.3.3 As formas de desperdcio .............................................................................................. 30
2.3.3.1 Superproduo ............................................................................................................ 30
2.3.3.2 Espera .......................................................................................................................... 31
2.3.3.3 Transporte ................................................................................................................... 32
2.3.3.4 Processamento ............................................................................................................. 32
2.3.3.5 Estoque disponvel ...................................................................................................... 32
2.3.3.6 Movimento ................................................................................................................... 33
2.3.3.7 Produtos defeituosos ................................................................................................... 33
2.3.3.8 A oitava perda: subutilizao da capacidade humana ............................................ 33
2.3.4 Just in Time .................................................................................................................... 33
2.4 Setup ................................................................................................................................... 35
2.4.1 Passos bsicos em uma operao de setup ................................................................... 36
2.4.2 Estratgias tradicionais para melhorar o setup .......................................................... 36
2.4.2.1 Estratgias que envolvem habilidades ...................................................................... 37
2.4.2.2 Estratgias que envolvem grandes lotes ................................................................... 38
2.4.2.3 Estratgias que envolvem lote econmico ................................................................ 39
2.4.3 Troca Rpida de Ferramentas (TRF) .......................................................................... 40
2.4.3.1 Composio das atividades de setup ......................................................................... 41
2.4.3.2 Estgios conceituais .................................................................................................... 41
2.4.3.3 As oito tcnicas para aplicao da TRF ................................................................... 43
2.4.4 Vantagens da reduo do setup .................................................................................... 46
2.4.5 Outras ferramentas para melhorar o setup................................................................. 46

2.4.5.1 Kaizen .......................................................................................................................... 47
2.4.5.2 Padronizao ............................................................................................................... 47
2.4.5.3 5S .................................................................................................................................. 48
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 49
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................................... 49
3.1.1 Quanto aos fins .............................................................................................................. 50
3.1.2 Quanto aos meios ........................................................................................................... 51
3.2 Local de estudo ................................................................................................................. 51
3.3 Coleta de dados ................................................................................................................. 52
3.3.1 Materiais e sujeitos da pesquisa ................................................................................... 52
3.4 Anlise dos dados .............................................................................................................. 53
3.5 Apresentao dos dados ................................................................................................... 53
3.6 Limitaes dos mtodos ................................................................................................... 54
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 55

4.1 A empresa .......................................................................................................................... 55
4.2 Descrio do processo....................................................................................................... 56
4.2.1 Anlise crtica dos pedidos ............................................................................................ 56
4.2.2 O processo produtivo .................................................................................................... 57
4.2.2.1 Injetoras ....................................................................................................................... 59
4.2.2.2 Matrizes ....................................................................................................................... 61
4.2.3 Descrio dos procedimentos atuais de setups ............................................................ 62
4.2.3.1 Estgio Inicial: anlise da atual situao do setup ................................................... 63
4.2.3.1.1 Descrio do setup atual .......................................................................................... 63
4.2.3.1.2 Tempos de setups atuais .......................................................................................... 68
4.2.3.2 Estgio 1: anlise da operao ................................................................................... 70
4.2.3.3 Estgio 2 e 3: converso, racionalizao e eliminao das operaes .................... 72
4.2.3.4 Propostas implementadas .......................................................................................... 78
4.2.3.5 Novo setup com um operador auxiliar ...................................................................... 79
4.2.3.6 Rede PERT/CPM do novo setup................................................................................ 81
4.3 Resultados e discusso ...................................................................................................... 83
4.3.1 Avaliao financeira das melhorias ............................................................................. 84
5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 85
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 87
GLOSSRIO .......................................................................................................................... 91
APNDICES ........................................................................................................................... 92
APNDICE A Modelo de Ordem de Produo ................................................................ 93
APNDICE B Tempos antes das melhorias ..................................................................... 94
APNDICE C Tempos aps as melhorias ......................................................................... 95
ANEXOS ................................................................................................................................. 96
ANEXO A Tabela de Controle dos Pedidos ...................................................................... 97
ANEXO B Foto da talha ..................................................................................................... 98
15
1 INTRODUO
O ambiente em que as empresas de manufatura esto inseridas tem sido

crescentemente turbulento: a concorrncia apresenta-se mais eficiente, os mercados
demandam por um amplo mix de produtos com ciclos de vida cada vez mais reduzidos e os
fornecedores nem sempre alcanam nveis desejveis de qualidade nos produtos e servios
oferecidos, por estarem eles tambm, inseridos neste mercado turbulento. Este cenrio
direciona as organizaes a uma condio limitada de previsibilidade e estabilidade e,
portanto, demanda uma capacidade crescente de reagir positivamente s mudanas
ambientais, ou, em outras palavras, de desenvolver flexibilidade (CORRA, 1993).
As organizaes flexveis so aquelas que adequam-se s demandas latentes do

mercado, obtendo um diferencial competitivo frente seus concorrentes, proporcionando um
nvel de satisfao mais elevado por parte dos seus clientes.
Ferraz et al. (1997) define a competitividade como a capacidade de uma empresa

formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Os sinais do mercado e a eficincia
produtiva, interpretados (em funo de percepes e das decises de gesto) pela
capacidade acumulada das empresas, refletem, por sua vez, as estratgias competitivas
vigentes. Essa habilidade compete s empresas que so capazes de converter as recentes
informaes e mudanas (oscilaes) do mercado em benefcios para os seus processos
internos, com maior agilidade que os concorrentes.
Busca-se de alguma forma traduzir a competitividade por intermdio da relao

insumo-produto praticada pela empresa, isto , na capacidade da empresa de transformar
16
insumos em produtos com o mximo de rendimento. Podemos citar a verso da

competitividade por eficincia, que associada capacidade de uma indstria em produzir
bens com maior eficcia que os concorrentes no que se refere a preos, qualidade, tecnologia,
salrios, e produtividade, estando relacionada s condies gerais ou especficas em que se
realiza a produo da empresa quando comparada com a concorrncia (FERRAZ et al., 1997).
Neste contexto, o maior objetivo dos sistemas de produo tem sido aumentar a
eficincia da produo, pela eliminao consistente e completa de desperdcios (OHNO,
1997). Segundo Womack et al. (1998) uma soluo para sanar o desperdcio o pensamento
enxuto. O termo enxuto utilizado no sentindo de produzir mais com menos, ou seja, utilizar
menos recursos, menos tempo, menos movimentao, menos defeitos e ao mesmo tempo
agregar valor aos produtos.
A melhoria da performance da produo consiste no aperfeioamento contnuo das

operaes, que resulta em um incremento de competitividade e produtividade. necessrio
que a cultura vigente na empresa, no que tange a adoo de melhorias nos sistemas de
produo, esteja alinhada com as expectativas crescentes dos consumidores para que a funo
produo mantenha-se sempre prxima as metas da organizao.
Harmon (1993) ressalta que a reduo no tempo, custos e complexidade do setup de

mquinas a mais fcil, barata e rpida das melhorias que as fbricas podem realizar. Hay
(1992) afirma que a eliminao deste desperdcio resulta em um processo de fabricao
dinmico, tornando-se uma ferramenta estratgica para a organizao. Conforme Moura
(1996), o setup compreende todas as tarefas necessrias a partir do instante em que se tenha
finalizado a ltima pea do lote anterior at o momento em que, dentro do coeficiente normal
de produtividade, se tenha produzido a primeira pea do lote posterior.
De acordo com Shingo (2000), um recurso utilizado para contribuir na reduo destes
tempos de setup o conceito de Troca Rpida de Ferramentas (TRF), o qual consiste em
analisar e reduzir significativamente a indisponibilidade dos equipamentos nos processos
produtivos.
1.1 Temas e objetivos
Este trabalho de concluso aborda como tema principal o sistema de Troca Rpida de
17
Ferramentas e suas consequncias em um processo de fabricao de tampas plsticas para

embalagens metlicas (aerossis). A empresa em anlise atua no ramo de injeo de
termoplsticos, fornecendo tampas de diversos dimetros e alturas para os segmentos:
cosmtico e qumico.
O objetivo principal deste trabalho consolidar procedimentos padres de setups, para

as mquinas injetoras de plstico, focados na reduo dos tempos de trocas das matrizes.
Como objetivos secundrios tm-se:
- Descrever o processo produtivo da empresa em questo;
- Mencionar como so programadas e executadas as trocas de matrizes atualmente;
- Mapear e efetuar um estudo dos tempos, descrevendo as etapas do setup realizado

nas mquinas injetoras;
- Propor, a partir da anlise realizada, melhorias nos setups das mquinas.
- Comparar os dois modelos, elencando os ganhos/resultados obtidos.
1.2 Justificativa
O desafio de aumentar a competitividade, flexibilizar a produo (volumes e tamanhos

de lotes), diferenciar-se no mercado interno perante a concorrncia e aperfeioar o processo
produtivo, exige a quebra do sistema tradicional vigente na empresa (quebra de paradigma).
Segundo Slack et al. (2002), todos os fatores fundamentais da competitividade esto

devidamente inseridos no campo de atuao da funo da manufatura, tendo a
competitividade influenciado diretamente sobre os indicadores de performance (aspectos de
desempenho):
- Fabricao de produtos sem erros;
- Entregas rpidas aos clientes;
- Manuteno invarivel dos prazos prometidos de entrega;

18
- Habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados;
- Oferecer uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigncias do

cliente;
- Habilidade de modificar quantidades ou datas de entrega, conforme a demanda do

cliente;
- Habilidade da empresa em oferecer produtos a preos que, ou superam a

concorrncia, ou possibilitam maior margem de lucro, ou ambos.
Stalk (1993) considera que uma organizao flexvel detm de uma importante fonte
de vantagem competitiva, j que a mesma torna-se mais veloz no seu sistema de entregas e no
desenvolvimento de novos produtos. A flexibilidade representa ento um caminho para
alcanar fins como: confiabilidade, custo e velocidade. A confiabilidade aprimora-se atravs
da flexibilidade, pois esta auxilia a lidar com as interrupes inesperadas no fornecimento. J
os custos so minimizados com a melhor e total utilizao dos equipamentos e recursos
disponveis. A velocidade aumenta com a reduo do tempo de ciclo atravs da eliminao de
atividades no agregadoras de valor durante a preparao de mquinas.
De acordo com Oliveira (2008), para que a fbrica produza com flexibilidade e atenda
s demandas do mercado, a indisponibilidade dos equipamentos e perdas de produtividade
devem ser minimizadas ao mximo. Fatores estes, considerados vitais para manterem as
empresas competitivas no segmento de atuao.
A empresa em anlise almeja, atravs de seus processos, suprir a demanda e

necessidades de seus clientes com produtos de alta qualidade, preos justos e cumprimento
dos prazos de entrega. Para atingir a satisfao do cliente e surpreend-lo em certas situaes,
de suma importncia a implementao de ferramentas que auxiliem na melhoria do processo
produtivo. Devido ao mix no portflio de produtos ofertados pela empresa (dimetros
variados de tampas), os processos demandam trocas de matrizes, gerando dificuldades ao
setor de Planejamento e Controle de Produo (PCP).
A padronizao e o incremento da velocidade nestas operaes de changeover podem

proporcionar a fabricao de lotes menores, aumento na produtividade, reduo de perdas e
obteno de capacidade adicional de produo.
19
1.3 Delimitao do estudo
O estudo ser realizado na Tamplastec Tampas Plsticas, localizada na Avenida dos

Quinze, 1160, no municpio de Lajeado-RS. A empresa atua no ramo de injeo de artefatos
de plstico, tendo como principal item de seu portflio, tampas para o segmento de
embalagens metlicas em aerossol.
O tema abordado no trabalho em questo refere-se rea produtiva da indstria, tendo

como foco a troca rpida de ferramentas, procurando reduzir o tempo de setup das mquinas e
padronizar as operaes de troca de matrizes. A execuo deste estudo compreendeu o
perodo do primeiro e segundo semestre do ano de 2014, e foi efetuada em uma mquina
injetora.
Caso venha a se obter sucesso na implementao deste estudo, a melhoria ser

replicada para as demais mquinas injetoras e matrizes que a empresa utiliza em seu processo
industrial.
1.4 Estrutura do trabalho
Este trabalho est dividido em cinco captulos. O primeiro captulo apresenta uma
introduo ao contexto dos sistemas produtivos atuais, procurando demonstrar a importncia
do desenvolvimento de capacidades competitivas e da reduo completa dos desperdcios no
cho de fbrica, que propiciam melhor resposta s mudanas do mercado e tornam o processo
mais eficiente. Este captulo tambm abrange os temas e objetivos abordados no trabalho,
bem como justificativas e delimitaes do estudo.
O segundo captulo contempla uma reviso de literatura. a parte onde constam todas
as teorias e conhecimentos que serviram como embasamento para a construo deste trabalho.
Apresenta uma breve descrio sobre os sistemas de produo modernos, relacionando e
conceituando as vantagens competitivas e sua importncia na estratgia empresarial. Descreve
o Sistema Toyota de Produo, produo enxuta e Just in Time, com nfase na eliminao dos
sete desperdcios, que so detalhados individualmente ao longo do captulo. Tambm
definido o conceito de setup, apresentando estratgias e tcnicas para reduzir seu tempo
atravs de trocas rpidas de ferramentas.
20
No terceiro captulo so descritos os mtodos utilizados na elaborao deste trabalho.

Aborda o tipo de pesquisa quanto aos meios e fins, a delimitao do local, o mtodo para
levantamento de dados, a forma do tratamento dos dados e as limitaes dos mtodos.
O quarto captulo apresenta um breve descritivo da empresa, contemplando seus

processos internos e principais equipamentos utilizados na produo de uma tampa plstica.
Descreve tambm o estudo de caso, que detalha o processo de troca de matrizes e o analisa de
acordo com os conceitos e tcnicas propostos pela metodologia TRF. Apresenta propostas de
melhorias e os resultados de algumas implementaes.
No quinto captulo so apresentadas consideraes e concluses referentes ao estudo e

propostas para futuros trabalhos.
21
2 REVISO DE LITERATURA
Neste captulo ser apresentada uma reviso bibliogrfica abordando os contedos que
servem de alicerce para o entendimento e aplicao da metodologia de Troca Rpida de
Ferramentas.
2.1 Sistemas de produo modernos
Os sistemas de produo modernos compreendem uma ampla gama de modelos,

conceitos e mtodos de gesto. Abordagens como a do Sistema Toyota de Produo (STP), do
Lean Manufacturing, do Controle de Qualidade Total (TQC), da Teoria das Restries (TOC)
e dos sistemas integrados de gesto, buscam de maneira contnua e sistemtica pela
implantao de sistemas produtivos cada vez mais flexveis e focados nas necessidades do
mercado (ANTUNES, 2008).
Diferente do modelo fordista, surgido no incio do sculo XX, caracterizado pela

produtividade em larga escala com baixa flexibilidade e diversificao, os sistemas modernos
tendem a buscar simultaneamente por vantagens competitivas que propiciam maior
flexibilidade, velocidade de entrega, confiabilidade, menor custo, qualidade elevada e
constante inovao.
O entendimento destes critrios competitivos e suas implicaes fator decisivo no

processo de melhoria dos sistemas de produo, de modo que exercem grande contribuio
para o aumento da competitividade da empresa.
22
2.2 Vantagens competitivas
O sucesso competitivo da empresa de uma forma global resultado direto de suas

funes de operao industrial gerarem um desempenho mais elevado do que qualquer dos
seus concorrentes (SLACK et al., 2002).
Slack et al. (2002, p. 20) afirma que a vantagem em operao industrial significa
fazer melhor. Para o autor, esta expresso significa cinco pontos bsicos:
Significa fazer certo - no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que
devem ser produtos sem erros e sempre de acordo com as especificaes de projeto.
Atravs desse conceito a operao industrial d uma vantagem de qualidade
empresa;
Significa fazer rpido - fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do
processo de operao industrial e a entrega do produto ao cliente seja menor do que
a concorrncia. A operao industrial proporciona uma vantagem velocidade
empresa;
Significa fazer pontualmente - manter a promessa de prazos de entrega, ou
alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente e cumpri-las
pontualmente. Fazer pontualmente tambm aborda as entregas internas, ou seja,
para clientes internos. Com isso a operao industrial d empresa a vantagem da
confiabilidade;
Significa mudar o que est sendo feito - ser capaz de variar e adaptar a operao,
seja porque as necessidades dos clientes so alteradas, seja devido a mudanas no
processo de produo causadas, talvez, por mudana no suprimento dos recursos.
Significa estar apto a mudar quando e o quanto seja necessrio e com rapidez
suficiente. Com isso a funo da operao industrial d empresa a vantagem da
flexibilidade;
Significa fazer barato - fabricar produtos a custos mais baixos do que os
concorrentes conseguem administrar. A longo prazo, a nica forma de conseguir isto
atravs da obteno de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais
eficientemente do que os concorrentes.
Figura 1 A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco objetivos de

desempenho
Fonte: Slack et al. (1999).

23
A Figura 1 ilustra o inter-relacionamento entre os cinco objetivos de desempenho

propostos por Slack, ou seja, mesmo que todos eles sejam importantes e diferenciem-se em
grau de importncia, devem ser levados em considerao para que seja atingido um equilbrio
e sinergia em sua implementao.
Nos itens 2.2.1 a 2.2.5 os cinco critrios de desempenho so tratados conceitualmente.
2.2.1 Qualidade
Para Maximiano (2002), a qualidade um conjunto de caractersticas que quando

agregado a um valor, satisfazem as necessidades do cliente, por mais ou menos atrativas que
elas sejam.
De acordo com Slack et al. (2002, p. 33):
A qualidade, mais do que qualquer outro objetivo de desempenho, tem uma

vantagem que lhe d grande poder motivacional ningum discorda dela. Qualidade
fazer certo, fazer o que deveramos estar fazendo, no cometer erros,
ser livre de erros.
Slack et al. (1999), afirma que para ocorrer o melhoramento da produo na rea da
qualidade deve-se levar em conta:
- O nmero de defeitos por unidade produzida;
- A quantidade de refugo;
- O tempo mdio entre as falhas nas operaes;
- E a quantidade de consumidores satisfeitos.
Para Juran (1998), qualidade significa a ausncia de defeitos a ausncia de erros que
geram retrabalho ou insatisfao dos clientes. Neste caso, o significado de qualidade
direcionado para custos, e portanto, alta qualidade geralmente resulta em menos custos para a
empresa.
24
2.2.2 Rapidez na entrega
Caon et al. (2004) define que a velocidade de entrega est diretamente ligada
necessidade do cliente adquirir determinado produto, ento, existe a importncia da
organizao conhecer o mercado no qual est inserido. Fornecedores com alta capacidade de
demanda de seus produtos podem ter na velocidade da entrega um fator competitivo.
Segundo Slack (1993), a rapidez na entrega vem se tornando um critrio decisivo na

conquista de novos clientes e mercado. Quanto mais um pedido ou um lote demora em
qualquer operao, mais despesas ele atrai. A velocidade na entrega beneficia no s aos
clientes, mas inclusive a organizao e as empresas fornecedoras, pois os clientes ficam
satisfeitos com o cumprimento dos prazos estabelecidos, os fornecedores se beneficiam com o
aumento do fluxo de materiais e as organizaes conseguem diminuio de custos.
2.2.3 Custo
Slack (1993) relata que os custos so reduzidos pela velocidade das operaes. A
qualidade mais alta funciona como um redutor de custos. Menos erros dentro das operaes
refletem na reduo direta dos refugos, dos retrabalhos e dos desperdcios. A reduo dos
custos nem sempre repassada aos preos, aumentando assim a margem de lucro.
Slack et al. (2002), afirma que a produo industrial de baixo custo uma meta
legtima e desejvel para as organizaes, mesmo quando o sucesso competitivo no
prioritariamente uma questo de vencer a concorrncia nos preos.
Segundo Day (2001, p. 44):
As organizaes foradas pelo cliente acreditam, erroneamente, que vale a pena

perseguir todos os clientes e que estes devem receber tudo o que quiserem. Em
pouco tempo os clientes aprendem a explorar isto, ameaando mudar de fornecedor
caso a ltima oferta de um concorrente no seja igualada. Com isso, os custos sobem
e cresce a presso sobre os preos.
O custo afetado por outros objetivos de desempenho, portanto, para melhorar o

desempenho dos custos importante aprimorar os demais objetivos operacionais (SLACK et
al., 2002).
25
2.2.4 Flexibilidade
De acordo com Ballard & Howell (1997) apud Santos et al. (2004), na tradicional
forma de gesto da produo, a falta de cuidados em sincronizar as metas com os recursos
disponveis e as incertezas e variaes no fluxo de trabalho so frequentemente resolvidas

com a adequao de folgas de tempo e de recursos na produo. O conceito de flexibilidade
busca exatamente o contrrio para no danificar e aumentar os custos no sistema produtivo. A
flexibilidade pode ento ser definida como a capacidade dos equipamentos, materiais,
componentes, elementos e processos produtivos em atender as exigncias ou circunstncias de
produo e utilizao mutveis, sem que para isso ocorram variaes significativas na
quantidade de recursos necessrios sua produo e utilizao.
Slack (1993) salienta que a flexibilidade como um amortecedor da operao, pois

protege e permite que a produo no pare seu trabalho. A flexibilidade uma estratgia de
vantagem competitiva que auxilia as empresas a lidarem de uma melhor forma com as falhas
de fornecedores internos e externos, com a expedio de pedidos prioritrios, com as quebras
de equipamentos, com os ajustes na demanda por produtos e com a adaptao de produtos a
requisitos especficos dos clientes.
Slack (1993) apresenta algumas razes pelas quais os processos devem ser flexveis:
- Lidar eficazmente com uma larga faixa de partes, componentes ou produtos

existentes;
- Adaptar produtos a requisitos especficos dos consumidores;
- Ajustar nveis de sada para estar apto a corresponder s variaes de demanda;
- Expedir pedidos prioritrios ao longo da fbrica;
- Lidar com eventuais quebras de equipamentos;
- Proporcionar ajustes na capacidade quando a demanda for muito diferente do

previsto;
- Absorver com rapidez possveis falhas dos fornecedores (internos e externos);
- Adaptar-se a situaes distintas, visto que pode no haver uma ideia clara de como
26
sero as demandas futuras.
2.2.5 Confiabilidade na entrega

Slack et al. (2002), menciona que honrar e cumprir as promessas de entrega,

considerado um ato de confiabilidade. a outra metade do desempenho de entregas, junto
com a rapidez nas entregas. Sem confiabilidade, os melhoramentos na velocidade,
flexibilidade, qualidade e produtividade nunca alcanaro o seu inteiro potencial. medida
que os produtos so fornecidos nos prazos combinados, torna-se de grande valor a escolha de
fornecedores que correspondam s expectativas. Caon et al. (2004), abordam que a fidelidade
com que o fornecedor entrega seus compromissos, no s em termos de prazo, mas tambm
em termos de quantidades, um aspecto de competitividade que tende a ser crescentemente
valorizado, pois, evita a necessidade de se manter altos ndices de estoques de segurana,
situao que as empresas tentam evitar.
2.2.6 Inovao
Slack (2002) define a inovao como sendo o sexto objetivo de desempenho. Para o
autor, nos mercados mais disputados, as inovaes constantes proporcionam uma rota
particularmente efetiva para a vantagem competitiva. Uma organizao que administra com
sucesso o desenvolvimento de novos produtos entre os que oferecem, cria a oportunidade de
ultrapassar seus concorrentes. Ao fazer duas inovaes de produto enquanto os concorrentes
fazem uma, tem-se o dobro de oportunidades de ultrapass-los. Segundo Terra (2007), a
cultura de inovao em toda a cadeia de valores um dos fatores fundamentais para
preservao da competitividade e sobrevivncia das organizaes.
2.3 Sistema Toyota de produo
O Sistema Toyota de Produo uma abordagem nica da empresa japonesa Toyota

no que se refere produo, sendo a base para a filosofia da produo enxuta que domina
as tendncias industriais nos ltimos anos. Foi desenvolvido aps a Segunda Guerra Mundial,
27
em um perodo em que a Toyota, ao contrrio da Ford e GM, passava por dificuldades

empresariais. Seus concorrentes focavam na produo em massa, economia de escala e
grandes equipamentos para produzir a maior quantidade com o menor custo possvel. Com a
influncia do mercado reduzido resultante do ps-guerra, a Toyota precisou produzir vrios e
diferentes modelos de veculos na mesma linha de montagem. Isto somente foi possvel com
desenvolvimento de flexibilidade em suas operaes (LIKER, 2005).
O mesmo autor salienta que a busca por flexibilidade nos processos auxiliou a Toyota
a fazer uma descoberta: ao reduzir o lead time e concentrar-se em manter as linhas de
produo flexveis, ao mesmo tempo obtm-se qualidade mais elevada, melhor resposta dos
clientes, aumento de produtividade e otimizao do espao e dos equipamentos. O objetivo da
Toyota naquela poca, que era a eliminao do desperdcio de tempo e material em cada etapa
do processo produtivo, foi determinado para lidar com condies que ainda impactam as
empresas no cenrio atual: a necessidade de processo rpidos e flexveis que proporcionem
aos clientes o que eles desejam, quando desejam, com o mximo de qualidade e a um custo
interessante.
2.3.1 STP x Ford
Para Shingo (1996), existem trs caractersticas bsicas que diferenciam o Sistema
Toyota de Produo do sistema adotado por Ford: tamanhos reduzidos de lote, produo
flexvel com variedade de produtos e fluxo de peas unitrias, desde o processamento at a
montagem final. O Quadro 1 apresenta um comparativo entre estas diferenas.
Quadro 1 Diferenas entre os Sistemas Ford e Toyota

CARACTERSTICAS FORD TOYOTA BENEFCIO
1. Fluxo de peas unitrias Somente na Interligao do processo Ciclos curtos, inventrio de
montagem e montagem produtos acabados
reduzidos, estoque
intermedirio pequeno
2. Tamanho do lote Grande Pequeno Reduo do estoque
intermedirio, produo
contra pedido
3. Fluxo de Produto Produto nico Fluxo misto (muitos Reduo do estoque
(poucos modelos) modelos) intermedirio, ajustes para
mudanas, promove
equilbrio da carga
Fonte: Shingo (1996).
- Operao de fluxo consistente das peas montagem: no Sistema Toyota todas as

28
peas so fabricadas em pequenos lotes, fluindo em fluxo contnuo e unitrio diretamente para
montagem final (SHINGO, 1996).
- Lote grande versus produo em lotes pequenos: Ford optava por produzir grande
quantidade de poucos modelos, enquanto Toyota focava na produo de modelos variados em

menor quantidade, deciso esta tomada por consequncia das condies do mercado e
demandas dos clientes. A produo em massa possui suas vantagens e de acordo com os
fabricantes americanos geraria economias substanciais com depreciao das mquinas, troca
de ferramentas, matrizes, custos mais baixos de produto e diviso do trabalho. No entanto, a
estratgia de produo em grandes lotes resultou em estoques elevados de produtos acabados
e estoques intermedirios. O autor afirma que todas as justificativas que direcionam a optar
por produzir em grandes lotes perdem o valor quando os tempos de setup so otimizados
atravs da TRF (SHINGO, 1996).
- Adoo da produo com modelos mistos no processo de montagem: na produo

com modelos mistos, a gerao de estoques intermedirios eliminada, visto que so
utilizados pequenos lotes. Esta estratgia favorece o planejamento e a resposta rpida s
mudanas e flutuaes do mercado (SHINGO, 1996).
2.3.2 Manufatura enxuta
Neste mercado de mudanas constantes e muitas vezes drsticas, invivel uma

empresa permanecer competitiva fazendo as coisas da mesma maneira por longos perodos.
Percebe-se que a busca por melhorias um fator essencial para manter a competitividade. A
melhoria pode ocorrer atravs de um processo de melhoramento contnuo (kaizen) ou, por
melhorias radicais (reengenharia de processos) (CORRA et al., 2009).
Rago (2003) define a manufatura enxuta como sendo uma srie de processos flexveis,
que proporcionam menor custo e reduo de perdas produo. Este modelo de sistema
produtivo, tambm possibilita s empresas fabricar um maior mix de produtos, alm de
entreg-los aos clientes com lead times mais curtos.
Womack et al. (1998) define trs conceitos bsicos da produo enxuta: fluxo, valor e
perda.
29
Conceito de Fluxo de Processo e Operaes
Um sistema produtivo um conjunto complexo de processos que transformam

insumos em produtos acabados atravs de operaes. Um processo pode ser caracterizado
pelo fluxo de materiais e informaes e as operaes pelo fluxo de equipamentos e operadores

no tempo e espao (SHINGO, 1996).
De acordo com Monden (1998) dois pilares sustentam o sistema:
- Just in Time (JIT) produzir o necessrio, na quantidade necessria e no tempo

necessrio;
- Autonomao a automao com o auxlio da inteligncia humana (operador),

controle automtico de defeitos.
Conceito de Valor
Valor o ponto crtico e inicial do pensamento enxuto, ele criado pelo fabricante,
porm s pode ser definido e avaliado pelo consumidor final. Valor aquilo que os clientes
esto dispostos a pagar por determinado produto para suprir determinada necessidade
(WOMACK et al., 1998). As organizaes que desejam se encaixar na mentalidade enxuta
devem identificar estas necessidades e satisfaz-las da melhor e mais completa forma a um
preo especfico.
Conceito de Perdas
As perdas, denominadas de muda, pelos japoneses, passaram a ser conceituadas como

toda e qualquer atividade que gera custo e no adiciona valor ao produto (ANTUNES, 2008).
De acordo com Ohno (1997), ao pensar sobre a eliminao total de desperdcios deve-
se analisar os seguintes pontos:
1) O aumento da eficincia somente til quando est associado reduo de custos.

Para conseguir isso, deve-se produzir apenas o necessrio com o mnimo de mo-de-obra;
2) Deve-se observar a eficincia de cada funcionrio e de cada linha. Ento, observar

os operadores como um grupo, e depois a eficincia de todas as linhas. A eficincia deve ser
melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, para a fbrica como um todo.
30
Antunes (2008) salienta que na concepo do Sistema Toyota de Produo, uma

consequncia da aplicao sistmica e sistemtica da eliminao de perdas est relacionada ao
aumento da densidade do trabalho humano. Ao aumentar a quantidade de tempo em que os
funcionrios executam tarefas que agregam valor, reduzindo o tempo de trabalho adicional,
consequentemente haver um incremento na qualidade do trabalho e na reduo das perdas,

conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2 Processo de reduo de perdas: aumentando a densidade do trabalho humano
Fonte: Antunes (2008).
2.3.3 As formas de desperdcio
Antunes (2008) apresenta um maior detalhamento das perdas, propostas por Ohno e
Shingo. Trata-se da noo de desperdcios diretamente relacionadas ao conceito do
mecanismo da funo produo. Os autores identificaram sete grandes desperdcios que
devem ser controlados e eliminados: (i) perdas por superproduo; (ii) perdas por espera; (iii)
perdas por transporte; (iv) perdas no processamento em si; (v) perdas nos estoques; (vi)
perdas no movimento; (vii) perdas devido fabricao de produtos defeituosos.
2.3.3.1 Superproduo
Shingo (1996) salienta que os desperdcios por superproduo podem ser divididos em
dois tipos: perdas quantitativas e perdas antecipadas. A primeira refere-se a produzir mais
produtos do que o necessrio, visando possveis defeitos que possam vir a ocorrer. Neste caso,
31
se ocorrerem poucos defeitos, as peas excedentes so desperdiadas. J a superproduo

antecipada ocorre quando a empresa opta por fabricar um produto antes que ele seja
necessrio, tendo que arcar com os custos financeiros associados a esta operao e no
seguindo o conceito do JIT.
Lewis (2005) afirma que superproduo uma perda difcil de ser identificada e a
mais prejudicial ao sistema. Alm de implicar em estoques desnecessrios, este desperdcio
faz com que o operador esteja envolvido em produzir mais do que a demanda, resultando em
recursos no disponveis para outras necessidades daquele momento, o que gera maiores lead
times e diminui a confiabilidade e rapidez na entrega. A busca por flexibilidade no processo
se torna um fator chave para eliminar este desperdcio.
Antunes (2008) associa as perdas por superproduo um conjunto de causas razes, e

identifica que para reduzir este desperdcio deve-se atacar sistematicamente, seguindo um
critrio de prioridades, todas os fatores que causam a produo excessiva ou antecipada. O
Diagrama de Ishikawa da Figura 3 apresenta as principais causas que resultam em perdas por
superproduo.
Figura 3 Diagrama de Ishikawa das causas das perdas por superproduo
Fonte: Antunes (2008).
2.3.3.2 Espera
As perdas por espera ocorrem quando os operadores ou mquinas no esto agregando

valor para o produto, estando ociosos devido paradas no processo ou aguardando pela
32
prxima etapa do processo. So longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e

informao, resultando em um fluxo pobre de materiais e em longos lead times. De acordo
Jnior et al. (2002), a falta de balanceamento no processo produtivo implica na paralisao
dos postos de trabalho, o que reduz a taxa de ocupao de equipamentos e paralisa a atividade
humana. Os autores salientam que o setup de equipamentos um exemplo de desperdcio por

espera, e que o estudo e aplicao da TRF tem por finalidade a reduo deste tipo de perda.
2.3.3.3 Transporte
Slack et al. (2009) define que toda e qualquer movimentao de materiais dentro da
fbrica ou no estoque no vista como fonte de agregao de valor. Portanto, alteraes no
layout a fim de aproximar as etapas do processo, melhorias nos mtodos de transporte e na
organizao do trabalho, podem resultar em reduo de desperdcios.
2.3.3.4 Processamento
o desperdcio por processar o produto alm do que o cliente deseja, adicionando

especificaes e etapas ao processo que no agregam valor significativo. Este desperdcio
criado, na maioria das situaes, no estgio de projeto do produto ou processo, na qual os
engenheiros superestimam as especificaes do cliente. A escolha por equipamentos e
processos ineficientes tambm aumentam este desperdcio (WILSON, 2010).
2.3.3.5 Estoque disponvel
De acordo com Wilson (2010), todo estoque considerado perda, ao menos que esteja
diretamente relacionado com vendas. Para o autor, no h diferenas, seja estoque de
insumos, produtos em processamento ou acabados, desde que no estejam condicionados
vendas, so todos tratados como fontes de desperdcio.
Para Antunes (2008), estoques acarretam em elevados custos financeiros e na

necessidade de maior espao fsico para a empresa. Portanto, deve-se estabelecer uma
estratgia global que busque reduzir sistematicamente e continuamente a necessidade de
33
estoques.
2.3.3.6 Movimento
As atividades de movimentao de operadores ou peas so consideradas desperdcios

quando ocorrem desnecessariamente, visto que alm de no agregarem nenhum valor ao
produto, podem ser descartadas. Slack et al. (2009) salienta que ao simplificar o trabalho
pode-se reduzir consideravelmente os desperdcios com movimentao.
2.3.3.7 Produtos defeituosos
Perda por fabricao de produtos defeituosos consiste na fabricao de produtos que

no atendem s especificaes de conformidade exigidas pelo projeto e os requisitos de
qualidade que o cliente deseja (ANTUNES, 2008). Produtos defeituosos so vistos como
desperdcios, pois seu processo de fabricao utiliza recursos humanos, materiais e logsticos
para gerar um item que no est de acordo com um padro pr-estabelecido.
2.3.3.8 A oitava perda: subutilizao da capacidade humana
So as perdas de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizado

por no escutar e valorizar as capacidades dos funcionrios. Para Rago et al. (2003), esta
subutilizao do talento das pessoas a pior de todas as perdas em um sistema produtivo, pois
a chave para eliminar as demais.
2.3.4 Just in Time
O Just in time tem como ponto essencial a eliminao de perdas nos processos
produtivos. uma metodologia de apoio Produo Enxuta, a qual enxerga a produo como
constituda simultaneamente de fluxo, converso e valor e tem como principais objetivos
estabilizao do fluxo de trabalho e a reduo das atividades que no agregam valor
(KOSKELA, 1997 apud SANTOS, 2004).
34
Ohno (1997) define a expresso Just in Time como no momento oportuno. O autor
refere-se s entregas aos clientes, no tempo certo e nas quantidades solicitadas, sem gerao
de estoques ou atrasos, que implicam diretamente na produtividade e na lucratividade.
Para Leite (2006), o JIT tambm pode ser visto como uma resposta morosidade da
administrao tradicional, que permite os erros passivamente, como parte integrante do
processo, ao contrrio de busc-los e solucion-los de maneira constante. O Quadro 2
demonstra um comparativo entre a viso tradicional e o JIT.
Quadro 2 Viso tradicional versus Just in Time

Item Viso Tradicional Just in Time
Conseguida com muito Decorrncia natural do trabalho bem feito na
Qualidade
investimento e custo alto. primeira vez.
Altos nveis de especializao nos Os funcionrios so altamente
Especializao
escales de comando. especializados no mbito operacional.
Mo de obra Obedece s ordens superiores. Participa e influencia a produo.
Fornecedores Incentivo disputa - inimigos. Participam do processo, colaboradores.
Erros So aceitveis, resta corrigi-los. Base do processo de melhoria.
Estoques Mantm a produo funcionando. Ocultam problemas, devem ser evitados.
Setup inevitvel, no tem importncia. Deve ser reduzido ao mnimo possvel.
Lead time Maior tempo, melhor produo. Deve ser reduzido ao mnimo possvel.
Necessrias para manter a No deve haver filas, a produo deve ser a
Filas
velocidade mxima das mquinas. tempo (JIT) sem paradas.
Dirige o trabalho para o produto Pode valorizar a qualidade quando
Automao
final. empregada de maneira adequada.
Reduo pelo incremento no uso de Reduo pela velocidade com que o produto
Custos
mquinas; altas taxas de produo. passa pela fbrica.
Pelo excesso da capacidade, de
Pela reduo de todos os tempos gastos em
Flexibilidade equipamentos, de estoques e de
todas as etapas internas da organizao.
despesas administrativas.
Lotes Lote econmico de compra. Quanto menor, melhor.
Fluxo Empurrado atravs da fbrica. Puxado atravs da fbrica via Kanban.
Fonte: Leite (2006).
Santos (2004) afirma que o JIT tem entre seus aspectos mais importantes a otimizao
do tempo de preparao de mquinas e trocas de ferramentas. Isto porque, apesar das
operaes de setup ser atividades auxiliares ao processo, seu valor no reconhecido pelo
cliente. Todo tempo consumido no processo deve ser visto como um recurso de entrada e sua
reduo deve ser uma meta para a organizao.
35
2.4 Setup
Para Shingo (2000) setup tudo que antecede a uma operao, seja para sua
preparao, regulagem, troca de ferramenta, dispositivos e outros.
Tempo setup ou tempo de preparao entende-se como o tempo transcorrido para que
todas as tarefas necessrias desde o momento em que se tenha completado a ltima pea do
lote anterior at o momento em que, dentro do coeficiente normal de produtividade, se tenha
feita a primeira pea do lote posterior (MOURA, 1996). Ainda mais, as tentativas para obter
a primeira pea com qualidade do lote seguinte tambm devem ser consideradas parte do
setup.
Figura 4 Tempo setup
Fonte: Culley (2001) apud Bacci et al. (2005).
A Figura 4 exemplifica o conceito de setup, demonstrando o intervalo de tempo

dispendido desde a produo da ltima pea do produto A at a o momento em que a primeira
pea do produto B produzida dentro dos padres exigidos de qualidade. Verifica-se que o
perodo utilizado para setup e ajustes pode ser visto como tempo de produo perdida.
Santos et al. (1999) apud Muller (2007) ressalta que a operao de setup no agrega
valor ao produto, e portanto, seu tempo ideal de execuo deve tender a zero. medida que o
tempo otimizado, passa-se a disponibilizar maior capacidade produtiva para processamento
e consequentemente eleva-se a produtividade.
36
Para Bacci (2005), o tempo total de setup, antes de passar por um processo de
melhoria, engloba: atividades como troca de ferramentas ou de equipamentos, transporte de
ferramentas, produo de algumas peas de novo lote, inspeo dessas peas e ajustes da
mquina, tantas vezes necessrios at que se consiga produzir peas de qualidade aceitvel.
O mesmo autor ressalta que o tempo da operao de setup pode levar horas, sendo que
as consequncias da ineficincia no setup causam aumento do custo de produo, interrupo
na programao, gerao de ociosidade e, principalmente, deficincia no atendimento de
prazos prometidos aos clientes.
2.4.1 Passos bsicos em uma operao de setup
Santos (2006) salienta que em qualquer operao de setup, indiferente da mquina ou

equipamento em anlise, existem quatro atividades bsicas e padro a serem executadas por
qualquer empresa:
1) Preparao, ajuste e checagem (novos materiais e ferramentas).
2) Remoo da ferramenta antiga e instalao da nova ferramenta na mquina.
3) Medies, ajustes de parmetros e calibraes (ferramentas e mquinas).
4) Produo das primeiras peas (testes de produo) e ajustes finais da mquina.
Importantes ou no, estas atividades ocorrem em qualquer setup e seus tempos podem
variar de acordo com o know-how dos operadores e com a disponibilidade das ferramentas
utilizadas.
2.4.2 Estratgias tradicionais para melhorar o setup
No passado, para lidarem com os problemas ocasionados pela diversificao da

produo, algumas organizaes optaram por restringir a sua produo a uma quantidade
mnima de itens e estimular sua demanda. Esta estratgia teve sucesso limitado, visto que o
cliente atual busca por diversidade em opes, cores e atributos em um produto (SHINGO,
2000).
37
Ao analisar os sistemas modernos de produo, verifica-se que os lotes de produo

diminuram. Esta mudana no resultado de um encolhimento na demanda, mas sim, que as
preferncias e expectativas individuais de cada cliente tm aumentado, obrigando os
fornecedores a serem flexveis para visualizar e oferecer o que seu mercado busca (SANTOS,
2006). Esta demanda por itens variados fora e direciona as empresas a adequarem sua
produo com lotes menores.
O mesmo autor salienta que a necessidade por setups mais frequentes aliada a
possibilidade de surgirem peas avariadas no processo de produo, faz com que se produza
mais produtos do que o necessrio e em muitos casos estocasse-os para pedidos futuros, o que
gera custos adicionais com estocagem e manuseio.
Shingo (2000) afirma que mesmo que exista a necessidade de um maior nmero de
setups devido produo diversificada, h uma srie de possibilidades que surgem ao analisar
a operao de setup propriamente dita:
- Elementos comuns em um setup: mesmo que os produtos possuam caractersticas

diferentes de um lote para o outro, os equipamentos, peas e ferramentas utilizadas no
processamento podem ser as mesmas.
- Elementos similares de setup: em algumas ocasies percebe-se um padro entre os

produtos de lotes subsequentes, como por exemplo, mesmas dimenses, salincias, ranhuras e
caractersticas similares. Estas e outras similaridades facilitam e simplificam a operao de
setup.
2.4.2.1 Estratgias que envolvem habilidades
Um setup eficiente resultado do conhecimento prvio sobre o equipamento em

questo e da habilidade e experincia do operador em executar as atividades de troca das
ferramentas, ajustes, calibragens e testes de produo. Shingo (2000) salienta que as
empresas, visando otimizao do setup, ao invs de tornarem a operao menos complexa,
investem em aumentar as habilidades dos operadores e erroneamente mantm a operao
idntica.
38
2.4.2.2 Estratgias que envolvem grandes lotes
Uma das solues para compensar o tempo perdido em longas operaes de setup o
aumento dos lotes de produo. Shingo (2000) evidencia que o impacto do tempo de setup
quando se refere a lotes grandes de fabricao no representativo, pois o tempo da operao

melhor diludo no tempo total de processamento do lote em questo. Por outro lado, para
pedidos pequenos e diversificados o efeito do setup muito maior.
Santos (2006) afirma que a estratgia baseada em grandes lotes dita que quanto maior
o tamanho do lote, menor ser o impacto do tempo de setup no custo unitrio de produo.
Uma das sees contempladas no clculo do custo de cada pea depende do tempo de
fabricao unitrio e do respectivo tempo de setup. Pode-se nomear este tempo de Tm.
(1)
A Tabela 1 demonstra o efeito de diluir e considerar o tempo de setup no tempo de

fabricao unitrio de cada pea. diminui consideravelmente ao aumentar o tamanho do
lote.
Tabela 1 Efeito do tempo de setup no tempo de fabricao unitrio

Tempo de produo
Tempo de produo
Tamanho do lote Tempo total de setup unitrio considerando o
unitrio
setup (Tm)
50 un 240 min 2 min 2 + 240/50 = 6,8
500 un 240 min 2 min 2+ 240/500 = 2,48
5.000 un 240 min 2 min 2 +240/5.000 = 2,048
Fonte: Santos (2006).
Sabe-se que Tm proporcional ao tempo de setup, portanto ao reduzir drasticamente

este tempo de setup, o tamanho do lote passa a no ter mais grande representatividade no
tempo de produo unitrio e desta forma no custo do produto, como demonstrado no Tabela
2.
39
Tabela 2 Efeito do tempo reduzido de setup no custo do produto

Tempo de produo
Tempo de produo
Tamanho do lote Tempo total de setup unitrio considerando o
unitrio
setup (Tm)
50 un 10 min 2 min 2 + 10/50 = 2,2
500 un 10 min 2 min 2+ 10/500 = 2,02

5.000 un 10 min 2 min 2 +10/5.000 = 2,002
Fonte: Santos (2006).
2.4.2.3 Estratgias que envolvem lote econmico
Optar por fabricar em grandes lotes uma estratgia aceitvel quando a empresa
detm de pedidos grandes. No entanto, pode se tornar uma opo indesejvel quando
representa produo antecipada e formao de estoques. Shingo (2000) salienta consequncias
negativas desta escolha: aumento de custos de estocagem e lead times maiores, que resultam
em reduo no capital de giro da empresa.
Slack (1997) afirma que os estoques so a acumulao armazenada de recursos

materiais em um sistema de transformao, e que sua existncia serve para compensar as
diferenas entre as taxas de fornecimento e demanda no fluxo dos processos. O conceito de
Lote Econmico de Produo (LEP) formado atravs da anlise da contraposio entre as
vantagens e as desvantagens em manter estoque. A Figura 5 demonstra o LEP como sendo a
interseco entre o menor custo de estocagem e o menor efeito do setup nos custos de
fabricao. Para Shingo (2000) este o ponto em que as vantagens e desvantagens dos
estoques esto balanceadas.
40
Figura 5 O tamanho do lote econmico

O conceito de LEP est completamente correto na teoria, porm baseia-se na

abordagem tradicional de gerenciamento da produo, a qual assume que redues drsticas
nos tempos de setup so impossveis. Shingo (2000) salienta que o lote econmico no
considerado uma abordagem positiva na melhoria da produo, sendo que a partir do
desenvolvimento da TRF, seu conceito passou a no ter mais razes em existir, acabando
tambm com o mito de que as melhores estratgias para lidar com o setup eram trabalhar com
grandes lotes e aumentar as habilidades dos operadores.
2.4.3 Troca Rpida de Ferramentas (TRF)
De acordo com Shingo (2000), a Troca Rpida de Ferramenta (TRF) pode ser definida
como a mnima quantidade de tempo necessrio para mudar um tipo de atividade para outro
tipo de atividade, e tem como objetivo principal encurtar o tempo desta troca o mximo
possvel.
A metodologia de Shigeo Shingo referncia quando se trata de reduo dos tempos

de setup em um processo produtivo. Seu desenvolvimento ocorreu na dcada de setenta, e foi
batizada por ele como SMED (Single Minute Exchange of Die), que ao traduzir para o
portugus recebe o nome de Troca Rpida de Ferramentas. reconhecidamente uma
ferramenta eficiente para a reduo do tempo de setup.
41
O desenvolvimento do conceito SMED levou 19 anos para ser concludo, sendo

descrito por Shingo a partir de estudos realizados em 3 empresas:
- em 1950 - na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima;

- em 1957 - no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries tambm em Hiroshima;
- em 1969 - na planta principal da Toyota Motor Company (SHINGO, 2000).
Atravs destes estudos, Shingo alcanou resultados muito significativos, possibilitando

redues do tempo de setup de prensas de 1000 toneladas de 4 horas para 3 minutos
(SHINGO, 2000). Embora desenvolvida inicialmente para utilizao na indstria automotiva,
os princpios da metodologia SMED podem ser aplicados em qualquer sistema produtivo.
2.4.3.1 Composio das atividades de setup
Shingo (2000) afirma que durante suas observaes, percebeu que as operaes de
setup so, na verdade, de dois tipos diferentes:
- Setup Interno (TPI Tempo de Preparao Interno) so atividades que somente

podem ser executadas quando a mquina est parada, tais como remoo das matrizes do lote
anterior, instalao, fixao das matrizes, ferramentas e testes de fabricao do novo lote.
- Setup Externo (TPE Tempo de Preparao Externo) so atividades de setup que

podem ser executadas em paralelo a produo do lote anterior, ou seja, enquanto a mquina
ainda est funcionando. A movimentao das matrizes e a preparao de ferramentas que
sero utilizadas so alguns exemplos de atividades que independem da mquina estar ou no
em funcionamento, portanto podem ser antecipadas.
2.4.3.2 Estgios conceituais
A metodologia da TRF proposta por Shingo consiste em quatro estgios conceituais,

conforme ilustrados pela Figura 6 e definidos a seguir.
42
Figura 6 SMED
- Estgio inicial: consiste no estudo e anlise da atual situao do setup, na qual setup
interno e externo no se distinguem, e resultam em desperdcio de tempo com mquinas
paradas. Santos (2006) afirma que o que desconhecido no pode ser melhorado, portanto
necessrio conhecer o processo, suas variaes e as causas destas variaes. Shingo (2000)
prope algumas opes para estudar detalhadamente o cho-de-fbrica e compreender o
processo de setup: (i) anlise contnua da produo com cronmetro estudo de tempos e
movimentos; (ii) anlise do trabalho por amostragem; (iii) filmagem das operaes de setup e
posterior anlise juntamente com os operadores.
- Estgio 1: considerado o estgio mais importante da implementao da TRF, nesta

etapa ocorre a distino entre setup interno e externo (SHINGO, 2000). Como demonstrado
na Figura 6, inicialmente atividades internas e externas no so diferenciadas, e portanto,
executadas pelo operador de forma aleatria. Somente por separar estas tarefas, pode-se
reduzir o tempo de setup interno realizado com a mquina parada - de 30% a 50%
(SHINGO, 2000).
- Estgio 2: o primeiro estgio proporciona uma reduo significativa nos tempos de

setup, porm insuficiente para atingir os objetivos da TRF. Shingo (2000) afirma que o
Estgio 2 prima por transformar operaes internas e externas, atravs de dois aspectos
43
importantes: (i) reavaliar o setup interno e verificar se nenhum passo foi erroneamente
considerado como interno; (ii) buscar por alternativas de tornar parcialmente ou totalmente
externas atividades realizadas enquanto a mquina est parada (setup interno). Santos (2006)
salienta que grande parte das alternativas que surgem nesta etapa necessitam de investimentos
monetrios, e portanto, se torna necessrio uma anlise da viabilidade econmica das

implementaes, bem como estudo do novo processo e possibilidades de novas operaes,
tanto externas como internas. O efetivo desenvolvimento deste estgio, em muitos casos, pode
resultar em setups prximos a um dgito de minuto (< 10 minutos).
- Estgio 3: neste estgio feita uma anlise detalhada de cada ao executada

durante o setup, buscando sua racionalizao por meio da eliminao de ajustes e aspectos
desnecessrios. Shingo (2000) observa que Estgios 2 e 3 no precisam necessariamente ser
executados sequencialmente, e podem sim, ser simultneos. Para Pellegrini (2012), no Estgio
3 ainda h espao para melhorias e otimizao das atividades. O autor sugere a metodologia
5S (ver pargrafo 2.4.5.3) para auxiliar na organizao das ferramentas, de modo que estejam
acessveis sempre que os operadores as necessitem.
2.4.3.3 As oito tcnicas para aplicao da TRF
Fogliatto et al. (2003) afirma que os estgios apresentados deixam claro que a TRF
composta por duas aes principais, anlise e implementao. Para a aplicao dos estgios
conceituais da TRF, Shingo (1996) apresentou 8 tcnicas que auxiliam na reduo dos tempos
de setup. Cada tcnica ser explicada em seguida e pode ser melhor visualizada e
compreendida atravs do fluxograma da Figura 7.
44
Figura 7 Fluxograma para aplicao das oito tcnicas TRF

Tcnica 1 separao das operaes de setup internas e externas: nesta etapa ocorre a
identificao das operaes que so executadas enquanto a mquina est parada (setup
interno) e quais podem ser executadas com a mquina em funcionamento (setup externo).
Shingo (1996) salienta que toda preparao e transporte de matrizes, gabaritos, dispositivos de
fixao, ferramentas e materiais podem ser feitos enquanto a mquina ainda est produzindo o
lote anterior. Portanto o setup interno deve ficar limitado remoo da matriz ou ferramenta
antiga e fixao da nova;
Tcnica 2 converter setup interno em externo: envolve o reexame das operaes a

fim de verificar todas etapas que podem ser convertidas em operaes externas. Santos (2006)
demonstra a possibilidade de efetuar pr-aquecimentos (setup externo) nas matrizes antes das
mesmas estarem instaladas nas mquinas, resultando em reduo do tempo para iniciar a
produo das primeiras peas com qualidade. A converso do setup interno em externo o
princpio mais importante da TRF. Sem ele, tempos de setup inferiores 10 minutos no
poderiam ser atingidos (SHINGO, 1996);
Tcnica 3 padronizar a funo, no a forma: significa igualar certas medidas das

peas e matrizes utilizadas para criar uniformidade na operao de setup. Por exemplo,
adicionar uma placa ou bloco borda de fixao de uma matriz, faz com que suas dimenses
se igualem as outras matrizes, proporcionando maior facilidade e padronizao em diferentes
setups (SHINGO, 1996). A padronizao da forma tambm resulta em reduo de tempo de
45
setup, porm, neste princpio todas as matrizes deveriam se adequar as dimenses daquela
com maior tamanho, o que resultaria em custos desnecessrios. A padronizao funes busca
somente padronizar as partes cujas funes so necessrias para o setup. Neste caso, as
matrizes no necessitam se tornarem maiores ou mais elaboradas, e os custos tem apenas um
pequeno aumento;
Tcnica 4 utilizar grampos funcionais ou eliminar os grampos: busca pela

eliminao ou reduo do uso de parafusos, pois estes demandam muito tempo para fixao e
retirada. Shingo (1996) afirma que parafusos com rosca no so, de alguma maneira, a nica
opo para fixar objetos. Em muitos casos sua utilizao no se faz necessria. Deve-se
buscar mecanismos de fixao de um nico toque e de fcil encaixe;
Tcnica 5 usar dispositivos intermedirios: a utilizao de dispositivos padronizados

para preparar a prxima pea/lote enquanto o lote anterior est sendo processado, uma
opo para reduzir tempos com ajustes;
Tcnica 6 adotar operaes paralelas: o tempo e a complexidade do setup podem ser

reduzidos consideravelmente com a utilizao de operaes paralelas, que podem ocorrer
atravs da participao de mais um operador na atividade de setup. Shingo (1996) demonstra
que em grandes mquinas, como injetoras de plstico ou prensas grandes, um operador
sozinho desperdia muito tempo com movimentao em torno da mquina. Quando dois
operadores realizam operaes paralelas e simultneas, o setup pode ser reduzido em 50%,
devido economia de movimentos. Santos (2006) ressalta que conveniente utilizar um
checklist padro com o mapeamento do processo de setup, o mesmo deve informar aos
operadores a ordem das atividades e quais delas podem ser executadas em paralelo;
Tcnica 7 eliminar ajustes: ajustes devem ser vistos como desnecessrios, e portanto,
eliminados sempre que possvel . Na maioria dos casos, ajustes e testes-piloto representam 50
a 70% do tempo de setup interno. Os ajustes podem ser eliminados quando empregados
padres para determinar as precises requeridas, atravs de rguas graduadas, relgios
comparadores, sensores de proximidade magntica ou dispositivos numricos de controle
(SHINGO, 1996).
Tcnica 8 mecanizao: a opo por mecanizar o processo de setup deve ser

considerada somente aps a implementao de todas as demais tcnicas descritas. Shingo
(1996) descreve que as 7 primeiras tcnicas podem proporcionar redues de 2 horas para 3
46
minutos, sendo que a mecanizao reduziria este tempo em apenas mais 1 minuto. Investir em
mecanizao, em um primeiro momento pode trazer economia de tempo, porm, no ir
melhorar as ineficincias de um setup que j foi mal planejado.
2.4.4 Vantagens da reduo do setup
Bacci (2005) apresenta alguns benefcios decorrentes da reduo dos tempos de setup
atravs da TRF:
- Reduo de estoques: h um ganho real com a reduo dos custos de manuteno de

estoques.
- Menores Lotes de Produo: a produo econmica em pequenos lotes proporciona

maior capacidade de atender as variabilidades da demanda com a mesma estrutura produtiva.
- Reduo do lead time: a reduo do lead time resulta em menores custos de operao
e agrega benefcios ao consumidor, visto que h um incremento de flexibilidade e rapidez
para atender os clientes.
- Maior flexibilidade da produo: possibilita maior flexibilidade de produo e de mix

de produtos a serem produzidos utilizando o mesmo equipamento ou linha de produo.
- Menor esforo do operador: ocorrem melhorias ergonmicas, visto que o trabalho

passa a ser planejado e padronizado.
- Maior qualidade: com a padronizao da operao de setup h uma reduo dos

defeitos e retrabalhos ocasionados pela ineficincia na preparao da operao.
- Logstica: as melhorias com diminuio de lead time e agilidade de entrega

beneficiam toda a cadeia logstica.
2.4.5 Outras ferramentas para melhorar o setup
De acordo com Pellegrini (2012), as literaturas de engenharia de produo

identificaram outras tcnicas, que podem ser desenvolvidas simultaneamente TRF, e
47
tambm auxiliam s empresas na reduo dos tempos de setup. Estas ferramentas podem ser
utilizadas por todas as organizaes que tm como objetivo a melhoria de seus processos, e
no somente a reduo do setup.
2.4.5.1 Kaizen
Kaizen est na base da filosofia de melhoria contnua. A palavra tem origem japonesa,
e formada por dois ideogramas: kai que quer dizer mudar e zen que quer dizer melhor.
Para Ortiz (2010) apud Guimarres (2013), o kaizen uma ferramenta poderosa que busca
envolver a organizao e seus funcionrios em melhorias globais. A filosofia kaizen est
baseada na eliminao de desperdcios, e tem base em um processo de baixo custo, que utiliza
da criatividade dos colaboradores da organizao para melhorar prticas dos processos
produtivos, com o objetivo voltado para a melhoria contnua. Pellegrini (2012) afirma que
geralmente o kaizen a ferramenta escolhida pelas empresas para auxiliar nos esforos de
reduo do tempo de setup.
2.4.5.2 Padronizao
Ao tratar de soluo de problemas no cho de fbrica, um dos princpios mais

importantes do Lean Manufacturing a padronizao. Conforme afirmava Tahiichi Ohno,
considerado o pai do STP, onde no h padres, no pode ocorrer kaizen. Portanto, sem
padres, no existe formas de comparar a situao antes e depois do kaizen, impossibilitando
a visualizao do que realmente foi melhorado no processo. A padronizao importante para
reduo dos setups, pois geralmente a partir da aplicao da TRF so definidos e
padronizados novos procedimentos para as operaes que compe o setup (PELLEGRINI,
2012).
De acordo com o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), proposto do Deming, a

padronizao consiste na etapa final de um processo de melhoria contnua. O ciclo PDCA
uma abordagem cientfica para resoluo de problemas, e mostra que melhorias no podem
ser alcanadas somente por implementar aquilo que parece ser a soluo para o problema em
questo (PELLEGRINI, 2012).
48
- Plan Planejar: identificao da causa raiz do problema;
- Do Fazer/Executar: somente quando as causas razes so encontradas e analisadas,

possvel intervir diretamente no problema e tomar aes corretivas;
- Check Verificar/Checar: a anlise das aes corretivas acontece atravs da

verificao das lacunas entre o cenrio atual e o cenrio esperado;
- Act Agir/Padronizar: aps ter comprovado a efetividade das aes corretivas, elas
so ento implementadas em larga escala e novos procedimentos so padronizados.
2.4.5.3 5S
Pellegrini (2012) afirma que outra ferramenta que til na reduo dos tempos de
setup o 5S. A filosofia 5S consiste em uma abordagem operacional que visa proporcionar
um ambiente de trabalho mais limpo, organizado, seguro e produtivo. O nome 5S tem origem
de cinco palavras japonesa:
- Seri: senso de utilizao - selecionar;
- Seiton: senso de ordenao colocar em ordem;
- Seiso: senso de limpeza - limpar;
- Seiketsu: senso de higiene, sade e bem estar - padronizar;
- Shitsuki: senso de autodisciplina sustentar e manter.
Ao tornar o ambiente de trabalho mais limpo e organizado, possibilita-se uma melhor

manuteno dos equipamentos, melhor identificao de falhas, maior segurana nas
operaes, diminuio de ferramentas desnecessrias e aumento na satisfao dos operadores.
Todos estes fatores contribuem com a reduo de desperdcios, e consequente reduo do
tempo de setup.
49
3 METODOLOGIA
Neste captulo, so descritos os mtodos pelos quais este trabalho foi desenvolvido,
bem como o tipo de pesquisa que foi utilizada, tendo como base os conhecimentos tericos e
a real situao da empresa estudada. Barros et al. (2000), afirmam que o mtodo corresponde
ao agrupamento de dados para desenvolv-lo ordenadamente na obteno do conhecimento.
3.1 Tipo de pesquisa
Para Ander-Egg (1978, p. 28) apud Marconi (2010):
A pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que

permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do
conhecimento. A pesquisa, portanto, um procedimento formal, com mtodo de
pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho
para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.
Com referncia maneira de abordagem do problema, esta pesquisa denominada

qualitativa. Este tipo de pesquisa busca o que comum, contudo aceita tambm a
individualidade e os significados mltiplos, em vez de transform-los apenas em uma mdia
estatstica. Alm disso, tenta descobrir os significados de modos e situaes que no possuem
rigidez no que se refere direo da investigao dentro de hipteses, definies operacionais
e suposies a princpio do pesquisador (MARCONI et al., 2010).
De acordo com Godoy (1995), algumas caractersticas bsicas identificam os estudos

denominados qualitativos. Nesta perspectiva, um fenmeno melhor compreendido no
contexto em que ocorre e do qual faz parte, devendo ser analisado em uma perspectiva
50
integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo analisar o fenmeno em questo a partir da
perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando os pontos de vista relevantes. Uma
variedade de dados so coletados e analisados para possibilitar o entendimento do fenmeno
em estudo.
Em uma segunda etapa, pode-se caracterizar a pesquisa como quantitativa. Conforme

Gil (2006), a pesquisa quantitativa se preocupa em mensurar (quantidade, frequncia e
intensidade) e analisar as relaes causais entre as variveis, atravs da uma amostra
representativa do ambiente pesquisado.
As pesquisas dividem-se em dois critrios bsicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
3.1.1 Quanto aos fins
Quanto aos fins, a pesquisa em anlise considerada exploratria. Roesch (1999, p.

131) afirma que [...] se o propsito do projeto explorar um tema que foi pouco estudado,
utilizam-se pesquisas exploratrias. Fala tambm que a pesquisa exploratria busca levantar
questes e hipteses para futuros estudos, por meio de dados qualitativos.
Este tipo de pesquisa tem como objetivo o estudo de determinado fenmeno atravs de
levantamento de dados bibliogrficos, entrevistas com indivduos que vivenciaram na prtica
o problema em questo e anlise de exemplos que facilitem a compreenso (GIL, 2006).
Gil (2009) afirma que em muitos casos, a pesquisa exploratria somente a primeira
etapa de uma investigao mais ampla. Ao escolher um tema bastante genrico, faz-se
necessrio seu esclarecimento e delimitao atravs de reviso de literatura, discusso com
especialistas e outros procedimentos. O resultado final deste processo o problema mais
esclarecido, possibilitando investigaes mediante procedimentos mais sistematizados.
Este estudo tambm compreende a pesquisa bibliogrfica que conforme Vergara

(2010), desenvolvida com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrnicas e demais materiais acessveis ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico
para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesmo. Portando,
em uma primeira etapa, esta pesquisa referenciou-se de levantamentos bibliogrficos para
proporcionar um melhor entendimento dos assuntos abordados.
51
3.1.2 Quanto aos meios
Quanto aos meios, a pesquisa definida como um estudo de caso. Vergara (2010)
conceitua estudo de caso como sendo aquele que restrito a uma nica ou ento, a poucas
unidades, tais como organizaes, rgos governamentais, unidades familiares, naes e

produtos. caracterizado tambm por possuir carter de profundidade e de detalhamento, e
pode ou no, ser realizado no campo.
Segundo Godoy (1995), o estudo de caso vem se tornando uma das estratgias
preferidas dos pesquisadores quando busca-se responder s questes como e por qu
certos fenmenos ocorrem, quando h limitada possibilidade de controle sobre os eventos
estudados e quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podem ser analisados
dentro de algum contexto da vida real.
O estudo de caso auxilia o pesquisador a identificar e obter provas a respeito de

objetivos sobre os quais os indivduos no tm conscincia, mas que orientam seu
comportamento. Desempenha papel importante nos processos observacionais, e obriga o
investigador a um contato mais direto com a realidade (MARCONI et al., 2010).
Gil (2009) afirma que o estudo de caso indica princpios e regras que devem ser
observados durante todo o processo de investigao. Mesmo sem apresentar a rigidez dos
experimentos e levantamentos, os estudos de caso englobam as seguintes etapas:
- Formulao e delimitao do problema;
- Seleo da amostra;
- Determinao dos procedimentos para coleta e anlise de dados;
- Modelo para interpretao dos dados apurados.
3.2 Local de estudo
O estudo foi realizado na empresa Plastic Plsticos LTDA (Tamplastec), situada em

Lajeado-RS, em mquina injetora de artefatos plsticos. O pesquisador, funcionrio da
empresa na qual foi executado o trabalho, atua no setor de produo, desenvolvendo atividade
52
de PCP. Desta forma, o autor tem disponveis os dados e a diretoria da empresa como aliada
para propor a implementao de melhorias nos processos.
Ao longo da execuo do estudo, o pesquisador coordenou as atividades de

levantamento de dados, cronoanlise dos tempos de setup da mquina em questo e

implementao das tcnicas propostas na reviso de literatura.
3.3 Coleta de dados
De acordo com Marconi et al. (2010), a coleta de dados a etapa da pesquisa em que
se inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, a fim de se
efetuar a coleta dos dados previstos.
A coleta de dados uma etapa cansativa, que geralmente leva mais tempo do que se
planeja. fundamental ao pesquisador ter pacincia, perseverana e esforo pessoal, alm de
ateno ao registrar os dados e bom preparo anterior. O efetivo controle na aplicao dos
instrumentos de pesquisa um importante fator para prevenir erros e defeitos resultantes de
entrevistadores inexperientes ou de informaes tendenciosas (MARCONI et al., 2010).
Para Yin (2005), as evidncias resultantes de um estudo de caso pode vir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. Cabe ao pesquisador saber utilizar estas seis fontes, que
exigem conhecimento de habilidades e procedimentos metodolgicos diferentes.
Neste estudo, a coleta de dados foi realizada atravs de observaes diretas,

documentos, registros em arquivo, entrevistas e conversas informais com os operadores
responsveis pelas trocas de matrizes. Tambm foram utilizadas filmagens, cronoanlises,
anlise de documentos e checklists para contribuir no processo de coleta de dados.
3.3.1 Materiais e sujeitos da pesquisa
A coleta de dados foi realizada pelo autor, que utilizou como materiais de auxlio os
seguintes itens:
53
- Cronmetro;
- Cmera filmadora;
- Planilhas e checklists.
Os sujeitos envolvidos na pesquisa foram: o autor e os funcionrios do cho de fbrica

que executam a operao de setup.
3.4 Anlise dos dados
Yin (2005) afirma que a anlise de dados consiste em examinar, categorizar,

classificar em tabelas, testar ou, do contrrio, recombinar as evidncias quantitativas e
qualitativas para tratar as proposies iniciais do estudo em questo.
Nos estudos de caso, a anlise e entendimento dos dados um processo que

geralmente acontece simultaneamente sua coleta. Cada nova informao, palpite ou hiptese
emergente direciona a nova etapa do processo de coleta de dados, que conduz ao sucessivo
refinamento ou reformulao das questes da pesquisa (MERRIAM, 1998 apud GIL, 2009).
Neste estudo, na anlise dos dados, procurou-se sempre que possvel que a mesma
fosse simultnea aplicao do mtodo. No entanto, ao fim da pesquisa, todos os resultados
foram sintetizados, gerando as melhorias efetuadas, propostas de melhorias e possibilidade de
replicao para as demais mquinas e matrizes que a empresa possui.
3.5 Apresentao dos dados
Para Gil (2009), a maneira tradicional de analisar e apresentar os dados de um estudo

de caso consiste na identificao de alguns tpicos-chave e na consequente elaborao de um
texto discursivo. Portanto, necessrio que o pesquisador detenha de habilidades analticas e
discursivas.
Este estgio possibilita a utilizao de instrumentos analticos para organizar,

sumarizar e relacionar os dados. Figuras, mapas, matrizes, diagramas e redes so instrumentos
que contribuem para anlise, interpretao e apresentao dos mesmos em um estudo de caso,
54
sobretudo quando o pesquisador tem como objetivo transcender o nvel exploratrio de

investigao (GIL, 2009). Para apresentar os dados e realizar a anlise final deste estudo, o
autor fez uso dos instrumentos recm descritos.
3.6 Limitaes dos mtodos
De acordo com Vergara (2010), todo mtodo tem possibilidades e limitaes.

Portanto, conveniente antecipar-se s crticas que o leitor poder fazer ao trabalho,
explicitando as limitaes que o mtodo em questo possui, mas que ainda assim o fazem o
mais adequado para o estudo.
O mtodo escolhido para este estudo possu as seguintes limitaes:
- Curto perodo de tempo disponvel para pesquisa, coleta, anlise dos dados e
implementao das melhorias. Como as aes propostas no podem ser totalmente
implementadas, uma das limitaes a de que no se ter a noo exata da eficcia de
implementao destas aes, ou seja, somente podero ser medidas com preciso aquelas
etapas que j foram implementadas. O perodo aproximado disponvel ao pesquisar foi de 5
meses. Gil (2009) informa que o tempo despendido em estudos de casos tende a ser maior do
que o despendido em outras modalidades de pesquisa;
- Possibilidade de falta de informaes e dados arquivados sobre o assunto trabalhado;
- Confiabilidade dos dados coletados. Os sujeitos da pesquisa possuem habilidades

diferentes e executam as tarefas de modo diferente, no garantindo em algumas situaes, a
validade e fidedignidade dos dados coletados;
- Falsa sensao de certeza do pesquisador em frente aos dados coletados e posteriores

concluses.
55
4 ESTUDO DE CASO
O presente captulo descreve a empresa onde foi realizado o estudo, bem como seus
processos internos. So apresentadas tambm as operaes que compe o processo atual de
setup, os tempos decorrentes das trocas de matrizes e propostas de melhorias baseadas nos
estgios conceituais da metodologia de Troca Rpida de Ferramentas.
4.1 A empresa
A Tamplastec atua no ramo de injeo de artefatos de plstico desde 2005, com planta
industrial localizada em Lajeado (RS), a 110 km de Porto Alegre.
uma empresa focada na excelncia do atendimento ao cliente, cumprindo os prazos

estabelecidos, visando otimizao dos processos produtivos e valorizando seus
colaboradores.
Est instalada em um prdio de 600 metros quadrados, onde conta com 10

funcionrios que trabalham em dois turnos. A empresa tem atuao nas regies Sul, Sudeste e
Nordeste do Brasil, realizando tambm negociaes no Mercosul.
No princpio, o processo de injeo das tampas plsticas era realizado atravs de

terceirizao, a qual funcionava da seguinte maneira: a empresa adquiria as matrizes, as
matrias-primas para fabricao das tampas e realizava a venda do produto final, porm no
possua uma fbrica prpria para realizar o processo produtivo.
56
Aliando o conhecimento do mercado de embalagens juntamente com a viso

inovadora de seus scios, a empresa partiu para a transio de suas operaes em meados de
2013, ou seja, iniciou-se a produo prpria, com maquinrio, mo-de-obra e parque fabril.
Para acompanhar o crescimento do mercado de aerossis/embalagens, a empresa

investe constantemente em tecnologia e inovaes, consolidando-se como referncia para o
setor na regio sul do Brasil.
4.2 Descrio do processo
A troca de matrizes, que a operao a ser analisada neste estudo de caso, faz parte do
macroprocesso da empresa em questo. Para que haja um melhor entendimento, so descritas
as etapas que compe o fluxo de operaes no processo produtivo de uma tampa plstica.
Juntamente a isto, efetuada uma abordagem, de forma que possam ser compreendidas as
funcionalidades de uma injetora de plsticos e de uma matriz, que so os equipamentos
essenciais em uma indstria deste segmento.
4.2.1 Anlise crtica dos pedidos
Os pedidos de tampas plsticas, em todas as situaes, so recebidos atravs de e-mail

com respectivas ordens de compras formalizadas. Na maioria dos casos, os clientes enviam
seus pedidos ao setor comercial, que confere os preos e condies negociadas. Aps esta
etapa, o pedido enviado ao responsvel pelo PCP, que faz uma anlise crtica e estabelece a
viabilidade de cumprimento dos prazos de entrega, atravs de uma consulta ao estoque de
insumos (polipropileno e pigmentos) e disponibilidade das matrizes.
O PCP, juntamente com o setor comercial, alimenta uma planilha em Excel (ANEXO
A) com dados relevantes sobre cada ordem de compra gerada. Neste documento so
informados:
Dimetro e cdigo da tampa;
Quantidade demandada pelo cliente;

57
Acabamento (fosco ou brilhante, com ou sem garra);
Tonalidade (pigmento utilizado);

Forma de acondicionamento (caixas de papelo ou sacos plsticos).
Diante da anlise de todos estes itens, aliados disponibilidade e capacidade produtiva

dos equipamentos, efetuada a programao da produo. Sempre visada a otimizao da
utilizao dos matrizes e dos insumos, no entanto no se utiliza nenhum software ERP para
auxiliar nesta anlise. Com todas as etapas devidamente alinhadas, enviada atravs de e-
mail, a previso de entrega do pedido ao cliente.
A Figura 8 apresenta o fluxograma a partir do recebimento da ordem de compra at o

momento em que o pedido despachado.
Figura 8 Fluxograma do Processo da Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.2.2 O processo produtivo
O processo produtivo como um todo inicia com o recebimento da matria-prima. Para

fabricao de tampas plsticas, a empresa utiliza trs especificaes diferentes de
polipropileno: copolmero, homopolmero e random, cada qual com suas propriedades fsico-
qumicas. Juntamente com o polipropileno, recebem-se os pigmentos em forma granulada.
Estes itens so estocados at serem demandados pelo PCP, que com a programao semanal
definida, informa ao setor de Mistura a formulao adequada para cada pedido. Cada tampa
produzida possui uma formulao pr-estabelecida como exemplificado na Figura 9.
58
Figura 9 Formulao de uma Tampa Produzida
Produto: Tampa 57mm Vermelha com Garra

Peso Unitrio: 8g
Formulao: 49% Copolmero + 49% Homopolmero + 2% Pigmento
Aps esta etapa, o material misturado identificado, deslocado e armazenado em local

especfico prximo mquina onde ocorrer sua produo.
Para fins de entendimento do fluxo produtivo, pressupe-se que a matriz utilizada j

esteja acoplada injetora (setup j realizado). Neste caso, com a mquina e matriz disponvel
para incio da produo, o operador abastece a injetora com o material misturado, e em
seguida, ajusta os parmetros da mquina at ser injetado o primeiro ciclo de peas boas. Com
a produo em andamento, as tampas plsticas so extradas das matrizes e caem dentro de
um compartimento, onde so recolhidas manualmente com auxlio de uma bandeja e
inspecionadas pelos operadores. Na sequncia, as peas so acondicionadas em embalagens
plsticas (sacos) ou caixas de papelo. As mesmas so ento pesadas, seladas e etiquetadas
com devidas identificaes de dimetro, cor, data, lote de produo, nome do cliente e cdigo
do produto. Cabe ressaltar que alm da inspeo feita pelo operador em frente mquina, o
setor da qualidade realiza testes de resistncia, tonalidade e acoplamento. Estes testes so
realizados sempre no incio do novo lote de produo e tambm quando algum parmetro da
mquina modificado.
A Figura 10 apresenta o layout do cho de fbrica da empresa.

59
Figura 10 Layout da empresa

Na maioria dos casos, a empresa enquadra seu sistema produtivo como sendo make-to-
order (MTO), que a produo por pedido. Seus insumos geralmente encontram-se
disponveis em estoque, mas o produto final s comea a ser produzido a partir da colocao
do pedido. Para alguns itens de alto giro, possvel, atravs de uma previso de demanda,
produzir e estocar.
4.2.2.1 Injetoras
Conforme demonstrado no layout do cho de fbrica, a empresa possui cinco

mquinas injetoras horizontais, todas de mesmo modelo. Os principais componentes de uma
mquina injetora, como demonstrado na Figura 11, so: o funil, a rosca, o canho, o bico de
injeo, alm de outros componentes.
60
Figura 11 Esquema de uma mquina injetora

Fonte: Tudo sobre Plsticos (2014, texto digital).
- Funil: compartimento onde o material abastecido na mquina injetora. No caso da

empresa em questo, para abastecer o funil, a mistura de material despejada manualmente
pelo operador;
- Rosca: tem como principal funo transportar o material atravs do canho da

mquina. Seu movimento de rotao aliado ao das resistncias eltricas acopladas ao
canho auxilia na fundio do material (plastificao). A rosca tambm funciona como um
pisto, empurrando o termoplstico para dentro da matriz;
- Canho: dentro do canho de uma injetora esto instaladas as resistncias e a rosca

de injeo, que como mencionado, proporcionam a fundio do termoplstico;
- Bico de injeo: um dispositivo acoplado na ponta do canho, por onde passa o

termoplstico fundido antes de entrar na matriz. o elemento de encosto e ligao entre o
canho e o molde.
O processo de injeo de termoplsticos caracterizado pelas etapas de alimentao,

plastificao (homogeneizao), enchimento do molde, resfriamento, abertura do molde e
extrao da pea.
61
4.2.2.2 Matrizes
As matrizes, tambm denominadas de moldes de injeo, so as ferramentas utilizadas

para moldar peas de plstico. Matrizes para tampas plsticas, na maioria das situaes, so
construdas de ao, contendo trs partes (placas) principais:
- A placa fixa na mquina injetora contm o anel de centragem que possibilita o

encaixe da matriz na mquina, e a bucha de injeo, que o orifcio onde o bico de injeo
encostado e o termoplstico fundido entra na matriz;
- A placa que possui as cavidades que proporcionam o formato externo do produto,

neste caso as tampas plsticas, chamada de placa fmea. Esta placa geralmente mvel e
nela est contido o canal que transporta o material at as cavidades.
- A seo do molde que contm o formato interno da pea chamada de placa mvel
ou placa macho. Denomina-se placa mvel, pois esta parte, na maioria dos casos, se
movimenta para frente e para trs possibilitando a abertura e fechamento da matriz. Nesta
placa esto contidos os pinos extratores que permitem que a pea seja extrada de maneira
fcil e automtica.
Alm dos itens mencionados, uma matriz convencional tambm possui canais de
resfriamento, onde ocorre a circulao de gua refrigerada, que possibilita uma rpida
solidificao da pea final. A Figura 12 apresenta um esquema de um molde de trs placas.
Figura 12 Esquema de um molde de trs placas
Fonte: Apostila Senai (2009), adaptado pelo autor.

62
A empresa em questo conta com 16 matrizes, que se assemelham no que se refere

construo e dimenses, porm diferenciam-se no produto final injetado. Estas matrizes
produzem tampas plsticas para embalagens metlicas de dimetro: 35mm, 45mm, 53mm,
57mm e 65mm. Cada matriz pode possuir placas que possibilitam a diferenciao de
acabamentos na pea final, como: fosco, brilhante/polido, com engate para desengripante,
com engate para espuma de poliuretano ou simplesmente lisa sem engates.
4.2.3 Descrio dos procedimentos atuais de setups
A empresa no possui um procedimento formalizado para a realizao dos seus setups

e nenhum histrico que possibilite a identificao dos tempos das trocas, bem como a durao
dos tryouts (tempo para a injetora comear a produzir a primeira pea com qualidade em
ritmo normal). Atravs de informaes buscadas nas planilhas de controle de produo, pde-
se contabilizar a quantidade de trocas efetuadas de janeiro a setembro no ano de 2014, que
exposta na Tabela 3. Com estes dados, verifica-se que, em mdia realizou-se 20 trocas por
ms.
Tabela 3 Quantidade de troca de matrizes em 2014

Quantidade de Trocas de Matrizes 2014
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14
20 21 21 22 18 18 20 21 18
At o momento, a empresa estudada no utiliza nenhum indicador e procedimento

para medir os tempos de setups. Desta forma, no h um controle dos tempos e das atividades
realizadas ao longo de uma troca de matriz. importante ressaltar que estes nmeros seriam
teis no momento de se determinar quanto mais poderia ser aproveitado da capacidade das
mquinas. Por carecer destas informaes e registros referentes a tempos e procedimentos,
torna-se invivel, na situao atual, fazer comparaes e anlises mais aprofundadas, que
poderiam alavancar melhorias no processo e diminuio de custos.
Quem programa os setups o PCP, que a partir da definio da programao, autoriza

a troca no cho de fbrica. A troca da matriz realizada somente pelo funcionrio
encarregado do turno, ou seja, todas as atividades relacionadas ao setup atual so executadas
apenas por uma pessoa.
63
Neste estudo, entende-se como setup o tempo decorrido desde o fim da produo de
um lote de tampas plsticas at o incio da produo da primeira pea com qualidade do lote
seguinte.
4.2.3.1 Estgio Inicial: anlise da atual situao do setup
Nesta etapa do estudo, apresentada uma descrio detalhada do setup atual da

empresa em questo.
Primeiramente, foi esclarecido aos funcionrios e diretores, os objetivos do

desenvolvimento deste trabalho, bem como um explicativo dos conceitos da TRF. Na
sequncia, com o auxlio dos operadores no cho de fbrica, foi realizado um mapeamento
dos setups atravs de filmagens e questionamentos.
Para uma melhor compreenso, ao descrever o processo de setup atual da empresa,

opta-se por denominar a matriz que estiver em mquina como matriz A e a matriz a ser
instalada como matriz B.
4.2.3.1.1 Descrio do setup atual
A etapa inicial, que antecede o setup, ocorre ainda durante a produo do lote anterior,
quando o funcionrio encarregado, ao ser informado da prxima troca, se dirige at a mesa
onde esto armazenadas as matrizes e verifica se a matriz B que ser utilizada no lote
seguinte est devidamente ajustada com sua respectiva placa. Caso a matriz B esteja com a
placa incorreta, deve-se procurar pela placa que corresponda referncia de acabamento a ser
produzido e efetuar a troca de placas. Este procedimento realizado manualmente com
auxlio de chaves Allen, chaves de fenda e uma talha (ANEXO B) para deslocamento da
matriz. Na hiptese da matriz B j estar com a placa necessria para produo, realiza-se
somente uma inspeo para assegurar que a mesma esteja em condies aptas para entrar em
produo. A Figura 13 apresenta o local onde as matrizes so armazenadas.
64
Figura 13 Mesa de armazenamento das matrizes

Com a matriz B em condies para entrar em produo, a prxima etapa aguardar

pelo final da produo com a matriz A. Ao fim desta produo, inicia-se a limpeza do
canho da injetora. Estando a matriz A posicionada ainda dentro da mquina, so injetados
alguns ciclos de tampas com material transparente para eliminar das paredes do canho da
injetora todo resduo de material anteriormente utilizado. Este procedimento realizado at as
tampas ficarem completamente transparentes, garantindo que o canho esteja limpo. Na
sequncia, o encarregado abastece o funil da injetora com a nova mistura de material (novo
lote de produo). Depois de finalizada esta atividade, o fluxo de material pode ser cessado e
a mquina parada, possibilitando o incio da troca da matriz A pela matriz B. Nesta etapa,
o canho da injetora afastado, o registro da gua que circula no interior dos moldes
fechado e, com a matriz A aberta ainda em mquina, lubrifica-se suas cavidades e machos,
como demonstrado na Figura 14.
65
Figura 14 Lubrificao das cavidades da matriz
Cavidade lubrificada
Ao fim da lubrificao, o encarregado pela troca de matrizes se dirige at o carrinho de

ferramentas, localizado prximo mesa de armazenamento das matrizes, onde coletado um
olhal, que serve para auxiliar no iamento da matriz A. Este olhal rosqueado na parte
superior da matriz A, conforme Figura 15.
Figura 15 Olhal fixo na matriz
Olhal
Estando concludas estas etapas, o operador se desloca at a mesa de armazenamento

das matrizes e busca a talha, que empurrada at o centro da mquina injetora, sendo
posicionada e centrada com seu gancho da melhor maneira para iar a matriz que est dentro
da mquina. Aps isto, so soltas as oito presilhas, conforme Figura 16, que prendem o molde
66
na mquina (quatro presilhas em cada lado da mquina). Para soltar as presilhas, necessria
a utilizao de uma chave Allen.
Figura 16 Presilhas que prendem a matriz na mquina injetora

Presilhas
Nesta etapa, o gancho da talha posicionado dentro do olhal, possibilitando o incio

do iamento da matriz, que feito de forma manual (a corrente da talha puxada at a matriz
estar posicionada fora da injetora). Estando a matriz A devidamente posicionada fora da
mquina, realiza-se seu deslocamento at a mesa de armazenamento, onde j se encontra a
matriz B. Aps depositar a matriz A sobre a mesa, inicia-se o transporte da matriz B at
a injetora, com o auxlio da mesma talha. Ao estar prximo da mquina, a talha centrada e a
matriz ento acoplada dentro da injetora. Realiza-se tambm a troca de bicos de injeo, que
se faz necessria, por no haver um padro no dimetro das buchas de injeo das diferentes
matrizes.
Na sequncia, o operador regula a altura do molde no display da mquina e aciona o

travamento desta matriz, estando agora apto a fixar as oito presilhas. Somente aps concludo
este procedimento, possvel retirar a talha e lev-la de volta para a rea de armazenamento
das matrizes.
Concluda a etapa de fixao da matriz B, o motor da mquina ligado e as

mangueiras de entrada e sada de gua so fixadas neste molde. Realiza-se a abertura do
molde, que inspecionado e lustrado, ficando apto para iniciar o processo de produo. No
prximo passo, iniciam-se as regulagens de parmetros no display da mquina. So regulados
67
itens relacionados abertura e fechamento da matriz, injeo, dosagem, extrao,

temperaturas e resfriamento. Por no existir um procedimento com os padres de regulagem
para cada molde e mquina, esta parte de parametrizao depende do conhecimento tcnico
do operador.
Com a finalidade de aquecer o bico de injeo, que no possui uma resistncia eltrica
para aquec-lo automaticamente, a empresa utiliza um botijo de gs com maarico. Sempre
que iniciado um novo lote de produo necessrio acender a chama deste maarico e
posicion-la prxima ao bico de injeo at o mesmo estar aquecido e expelir material fludo.
Este processo necessrio para desobstruir o canal do bico e reaquec-lo, deixando-o apto
para iniciar a injeo.
Figura 17 Aquecimento do bico de injeo
Bico de Injeo
Uma vez aquecido o bico de injeo e com a matriz fechada em mquina, possvel
aproximar o canho da mquina e encostar o bico de injeo na bucha da matriz. Com estes
procedimentos devidamente concludos, a mquina est apta a injetar o primeiro ciclo de
peas. Durante a injeo das primeiras tampas, o operador abre os registros de gua e ajusta
os parmetros da mquina at alcanar a primeira pea dentro das especificaes de qualidade
exigidas.
68
4.2.3.1.2 Tempos de setups atuais
Aps compreender as etapas que compe o setup realizado na empresa, ainda dentro
do estgio inicial da aplicao da TRF, o autor realizou uma anlise contnua da troca de
matrizes com auxlio de um cronmetro, durante o perodo de 1 ms. Levando em

considerao a similaridade entre os moldes e mquinas que a empresa possui, optou-se por
analisar as trocas realizadas em apenas uma mquina (Injetora 5). Neste perodo, ocorreram 4
trocas conforme programado pelo PCP. De acordo com o Grfico 1, foi constatado que a
mdia dos tempos desde o fim da produo do lote anterior de tampas at o incio da
produo do lote seguinte com novo molde de 1 hora 21 minutos e 10 segundos
(APNDICE B).
Grfico 1 Tempos das trocas de matrizes cronometradas
Cabe ressaltar que as mensuraes de tempo de cada etapa foram precisamente

cronometradas. A Tabela 4 apresenta a mdia de tempo da durao de cada atividade. Com
estes dados pode-se analisar a contribuio em termos percentual de cada etapa no tempo total
de realizao do setup.
69
Tabela 4 Tempo mdio por atividade do setup
Tempo (horas)
Descrio da Atividade % Setup
Acum. Ativid.
A Limpar o canho com material transparente 0:00:00 0:18:24 22,67%
B Abastecer funil com novo material - troca de cor 0:18:24 0:01:10 1,43%
C Parar mquina 0:19:34 0:00:10 0,20%
D Afastar o canho 0:19:44 0:00:04 0,08%
E Fechar registro da gua dos moldes 0:19:48 0:00:15 0,30%
F Organizar e limpar em torno da mquina 0:20:02 0:01:26 1,77%
G Levar tonel de material de refugo para rea de moagem 0:21:28 0:00:14 0,29%
H Trazer tonel vazio para perto da mquina 0:21:42 0:00:11 0,22%
I Lubrificar a matriz do lote anterior (em mquina) 0:21:53 0:01:08 1,40%
J Rosquear olhal no molde 0:23:01 0:00:13 0,27%
K Desconectar mangueiras do molde 0:23:14 0:03:49 4,70%
L Buscar talha e posicion-la sobre a mquina injetora 0:27:03 0:01:06 1,37%
M Posicionar gancho da talha dentro do olhal do molde 0:28:10 0:01:00 1,23%
Soltar presilhas que prendem o molde na mquina (4 presilhas em cada
N 0:29:10 0:02:35 3,17%
lado)
O Retirar molde da mquina (puxar corrente da talha) 0:31:44 0:01:09 1,41%
P Deslocar molde e guardar na mesa de armazenamento 0:32:53 0:02:50 3,49%
Q Fisgar novo molde na mesa de armazenamento 0:35:42 0:02:36 3,19%
R Deslocar molde at a mquina com auxlio da talha 0:38:18 0:01:30 1,84%
S Limpar parte interna da mquina 0:39:48 0:01:32 1,89%
T Trocar bico de injeo 0:41:20 0:04:07 5,07%
U Descer e centrar molde na mquina 0:45:27 0:02:05 2,56%
V Regular a altura do molde 0:47:31 0:00:54 1,11%
X Acionar travamento do molde 0:48:25 0:00:18 0,37%
Z Fixar presilhas (4 presilhas em cada lado) 0:48:43 0:04:17 5,29%
A1 Levar talha de volta para rea das matrizes 0:53:01 0:00:32 0,65%
B1 Ligar motor da mquina e abrir molde 0:53:33 0:00:17 0,34%
C1 Fixar mangueiras no molde 0:53:49 0:03:20 4,11%
D1 Limpar/lustrar molde (machos e cavidades) 0:57:10 0:00:56 1,16%
E1 Regular parmetros da mquina 0:58:06 0:05:22 6,62%
F1 Buscar botijo de gs 1:03:28 0:00:27 0,56%
G1 Acender chama e aquecer o bico 1:03:55 0:01:12 1,49%
H1 Aproximar canho 1:05:08 0:00:04 0,08%
I1 Fechar molde e injetar primeiro ciclo 1:05:12 0:00:22 0,46%
J1 Abrir registros de gua 1:05:34 0:00:14 0,29%
K1 Testes e ajustes de parmetros - 1 pea boa do lote seguinte (tryout) 1:05:48 0:15:22 18,93%
Total 1:21:10 100,00%
Levando em considerao que a troca atual de matriz realizada apenas por um

operador (encarregado pelo turno), no existe a possibilidade de realizao de atividades
paralelas relacionadas ao setup. Verificou-se que por existirem algumas atividades que no
dependem umas das outras, nas quatro medies no houve uma sequncia exata no fluxo das
70
operaes e tambm houve grande variabilidade nos tempos das atividades ao comparar um
setup com outro. Por carecer de um procedimento padronizado, as atividades so geralmente
executadas de acordo com o conhecimento e intuio do operador.
4.2.3.2 Estgio 1: anlise da operao
Inicialmente, as atividades internas e externas no so diferenciadas, ou seja, no

existe uma forma adequada de distino entre setup interno e externo. Nesta etapa,
considerada a mais relevante na implementao da TRF, aps o mapeamento do processo e
monitoramento da execuo das atividades de troca de matrizes, inicia-se a anlise das
operaes, procurando distinguir as operaes internas e externas. Este perodo de
implementao essencial para reduo dos tempos, pois consiste em identificar quais so as
atividades que podem ser realizadas em paralelo produo do lote anterior, ou seja,
enquanto a mquina ainda est funcionando (setup externo) e quais so as atividades que
somente podem ser executadas quando a mquina est parada (setup interno). A Tabela 5
indica a classificao das operaes em internas e externas.
Tabela 5 Classificao das operaes do setup atual
Classificao
Descrio da Atividade
Ext Int
A x Limpar o canho com material transparente
B x Abastecer funil com novo material - troca de cor
C x Parar mquina
D x Afastar o canho
E x Fechar registro da gua dos moldes
F x Organizar e limpar em torno da mquina
G x Levar tonel de material de refugo para rea de moagem
H x Trazer tonel vazio para perto da mquina
I x Lubrificar a matriz do lote anterior (em mquina)
J x Rosquear olhal no molde
K x Desconectar mangueiras do molde
L x Buscar talha e posicion-la sobre a mquina injetora
M x Posicionar gancho da talha dentro do olhal do molde
N x Soltar presilhas que prendem o molde na mquina (4 presilhas em cada lado)
O x Retirar molde da mquina (puxar corrente da talha)
P x Deslocar molde e guardar na mesa de armazenamento
Q x Fisgar novo molde na mesa de armazenamento
R x Deslocar molde at a mquina com auxlio da talha
S x Limpar parte interna da mquina
T x Trocar bico de injeo
(Continua...)
71
(Concluso)
Classificao
Descrio da Atividade
Ext Int
U x Descer e centrar molde na mquina
V x Regular a altura do molde
X x Acionar travamento do molde

Z x Fixar presilhas (4 presilhas em cada lado)
A1 x Levar talha de volta para rea das matrizes
B1 x Ligar motor da mquina e abrir molde
C1 x Fixar mangueiras no molde
D1 x Limpar/lustrar molde (machos e cavidades)
E1 x Regular parmetros da mquina
F1 x Buscar botijo de gs
G1 x Acender chama e aquecer o bico
H1 x Aproximar canho
I1 x Fechar molde e injetar primeiro ciclo
J1 x Abrir registros de gua
K1 x Testes e ajustes de parmetros - 1 pea boa do lote seguinte (tryout)
No foi identificada nenhuma atividade possvel de ser realizada com a injetora em

funcionamento (durante a produo do lote anterior). Todas as atividades mapeadas, referente
ao setup atual, necessitam ser executadas aps o trmino da produo com a matriz que
estiver em mquina.
Antes de iniciar uma anlise de como converter as atividades internas em externas ou

simplesmente elimin-las, busca-se por descrever algumas observaes que evidenciam a falta
de um procedimento padro na realizao do setup.
- As ferramentas para auxiliar na remoo e instalao das matrizes esto localizadas

em um carrinho de ferramentas prximo mesa de armazenamento das matrizes. Este
carrinho, na maioria das vezes, permanece durante todo setup naquele mesmo local, sendo
que o operador quando necessita de uma ferramenta para auxili-lo, desloca-se da injetora at
o carrinho. Alm de estar posicionado em local indevido, durante o setup, verificou-se que as
ferramentas estavam desorganizadas sobre o carrinho;
- A remoo e fixao das mangueiras e presilhas so operaes realizadas dos dois

lados da matriz. Portanto, estas atividades inicialmente so realizadas de um lado da mquina
e concludas no outro lado;
- A troca do bico de injeo se faz necessria a cada setup, pois as matrizes no

possuem uma dimenso padro em suas buchas de injeo. Portanto, na atual situao, para
72
cada matriz, a empresa possui um bico de injeo com dimenses diferentes;
- A operao de aquecimento do bico de injeo, alm de elevar o nvel de

periculosidade do ambiente, por ser executada com a chama proveniente de um botijo de gs,
s se faz necessria pela ausncia de resistncias acopladas ao bico de injeo;
- As movimentaes de matrizes com a talha exigem grande esforo do operador, pois

o sistema acoplado a esta talha deve ser operado manualmente.
4.2.3.3 Estgio 2 e 3: converso, racionalizao e eliminao das operaes
Shingo (2000) sugere que os estgios 2 e 3 da aplicao da TRF no precisam ser

necessariamente executados sequencialmente, podendo sim, ser simultneos.
Nesta etapa, a partir das observaes realizadas e tempos cronometrados, busca-se

propor melhorias para converter, racionalizar ou eliminar as operaes executadas. As
propostas baseiam-se nas tcnicas descritas no item 2.4.3.3.
Aps conversa e anlise realizada juntamente com um diretor da empresa e com os

encarregados pela troca de ferramentas, so apresentadas as sugestes de melhoria nos setups
com os respectivos planos de ao. So propostas baseadas nas observaes das etapas
mapeadas durante este estudo.
- Desenvolver um carrinho intermedirio de preparao para que a matriz a ser

instalada possa ser posicionada prxima mquina durante o setup, reduzindo desta forma o
tempo de movimentao da talha entre a mquina e a mesa de armazenamento das matrizes;
- Padronizar a forma e dimenso dos bicos de injeo em todas as mquinas, bem

como o dimetro das buchas de injeo em todas as matrizes, eliminando desta forma, a
necessidade da operao de troca de bicos (eliminao da atividade T);
- Com a padronizao dos bicos de injeo, pode-se propor a instalao de resistncias

para que estes bicos sejam aquecidos sempre que a mquina for ligada, eliminando a
necessidade e o perigo da utilizao do botijo de gs (eliminao da atividades F1 e G1);
- Criar uma folha padro de produo para cada produto e matriz, com parmetros a
73
serem respeitados, para que os ajustes de parmetros sejam minimizados (melhoria nas
atividades E1 e K1) (APNDICE C);
- Adequar motor eltrico na talha para facilitar o iamento e transporte da matriz,

reduzindo tempo e o esforo feito pelo operador para executar estas atividades de transporte;
- Adquirir levantador magntico (imantado) para eliminar o tempo e a necessidade de

rosquear o olhal nas matrizes, proporcionando melhoria nas atividades de movimentao de
matrizes.
- Reformular o carrinho de ferramentas, possibilitando maior facilidade de localizar as

ferramentas necessrias durante o setup;
- Como existem atividades possveis de serem executadas de forma paralela, sugere-se

que mais funcionrios sejam treinados para execuo do setup e que o mesmo seja, sempre
que possvel, realizado por dois operadores;
- Criar um fluxograma com o passo a passo do procedimento de setup orientar e

treinar os encarregados.
- Desenvolver um indicador de controle para os tempos de setup que possibilite a

verificao dos tempos de execuo e clculo da eficincia das trocas realizadas;
- Testar e/ou desenvolver junto aos fornecedores de matria-prima, um aditivo para

otimizar o tempo de limpeza do canho (purga), possibilitando que a mquina esteja pronta
para receber a nova cor em menos tempo (melhoria na atividade A);
- Fazer uma anlise das cores e misturas de cada tampa plstica para identificar e
propor um melhor sequenciamento de cores, possibilitando sempre que possvel que
tonalidades prximas sejam programadas em sequncia (melhoria na atividade A).
- Realizar um estudo utilizando o conceito de curva de aprendizagem buscando

otimizar o tryout (melhoria na atividade K1);
Diante das sugestes de melhorias, foi elaborado um plano de ao com auxlio da

ferramenta 5W2H.
- Os problemas em questo, foco das melhorias a serem implementadas, foram

74
elencados na coluna What, que significa o que fazer?;
- Na coluna How, explicado de que forma as aes sero implementadas, ou seja,

demonstra-se um detalhamento da ao;
- O questionamento Why, ou por que fazer, apresenta uma justificativa lgica

esclarecendo a ao proposta;
- O Where, ou onde vai ser realizada, refere-se onde sero aplicadas as aes
definidas neste plano de ao;
- Na coluna Who, so apresentadas quem so as pessoas ou departamentos que tem

condies de dar seguimento ao plano de ao;
- O When, ou quando fazer, definido com base na disponibilidade de tempo pela

empresa para implementao das aes;
- O How Much, apresenta uma estimativa do valor aproximado de quanto custa s

aes ou alteraes a serem implementadas.
75
Quadro 3 Plano de Ao - 5W2H
What? How? Why? Where? Who? When? How Much?
Item Situao
O Que? Como? Por qu? Onde? Quem? Quando? Quanto custa?

Desenvolver um
carrinho para
Otimizar a transportar e Reduzir tempo de Equipe de
Mquinas Injetoras / Primeiro semestre
1 movimentao das posicionar as movimentao das Manuteno R$ 1.250,00 A implementar
Matrizes de 2015
matrizes matrizes prximas matrizes Terceirizada
das mquinas a
realizar o setup
Padronizar forma e
Padronizar todos os Eliminar troca de Mquinas Injetoras / Fornecedor de Segundo semestre
2 dimenso dos bicos R$ 680,00 / mquina Implementado
bicos de injeo bicos de injeo Matrizes Matrizes de 2014
de injeo
Igualar o dimetro de
Padronizar
todas as buchas de
dimetro das
injeo com o Eliminar troca de Mquinas Injetoras / Fornecedor de Segundo semestre
3 buchas de injeo R$ 250,00 / matriz Implementado
dimetro do orifcio bicos de injeo Matrizes Matrizes de 2014
em todas as
de sada dos novos
matrizes
bicos de injeo
Eliminar
aquecimento manual R$ 110,00 /
Aquecer os bicos Instalar resistncias
dos bicos de injeo. Mquinas Injetoras / Fornecedor de Segundo semestre resistncia +
4 de injeo eltricas nos novos Implementado
Reduzir Matrizes equipamentos de 2014 R$ 240 / instalao
automaticamente bicos de injeo
periculosidade no em cada bico
ambiente.
Ordem de produo
para cada produto e
Criar folha padro Reduzir tempo de Mquinas Injetoras / Segundo semestre Em implementao
5 matriz, com Qualidade/PCP Sem custo
de produo ajustes de parmetros Matrizes de 2014
parmetros a serem
respeitados
(Continua...)
(Continuao)
76
What? How? Why? Where? Who? When? How Much?
Item Situao
Reduzir tempo e
esforo feito pelo

operador para
Otimizar a
Adequar motor executar estas Mquinas Injetoras / Fornecedor de Primeiro semestre
6 movimentao das R$ 7.500,00 A implementar
eltrico na talha atividades de Matrizes equipamentos de 2015
matrizes
transporte. Facilitar o
iamento e transporte
da matriz
Eliminar o tempo e a
Otimizar a
Adquirir levantador necessidade de Mquinas Injetoras / Fornecedor de Primeiro semestre
7 movimentao das R$ 1.200,00 A implementar
magntico rosquear o olhal nas Matrizes equipamentos de 2015
matrizes
matrizes
Possibilitar maior
Selecionar facilidade de
Reformular/Reorga
ferramentas mais localizar as Segundo semestre
8 nizar o carrinho de Cho de fbrica Qualidade/PCP R$ 35,00 Implementado
utilizadas e ferramentas de 2014
ferramentas
reorganiz-las necessrias durante o
setup
Treinar e
disponibilizar um
Operadores/
Realizar atividades funcionrio para Reduzir tempo das Mquinas Injetoras / Segundo semestre
9 Encarregado pelo Sem custo Implementado
paralelas no setup auxiliar o atividades do setup Matrizes de 2014
setup
encarregado durante
execuo do setup
Atravs de um
fluxograma com o
Criar procedimento Reduzir tempo e
passo a passo do Mquinas Injetoras / Segundo semestre
10 para o setup padronizar as Qualidade/PCP Sem custo Implementado
procedimento de Matrizes de 2014
atividades do setup
setup. Orientar e
treinar os envolvidos
(Continua...)
(Concluso)
77
Item What? How? Why? Where? Who? When? How Much?

Situao
Atravs de uma

Desenvolver um
planilha a ser Controlar os tempos
indicador de Mquinas Injetoras / Primeiro semestre
11 preenchida pelos e eficincia do Qualidade/PCP Sem custo A implementar
controle para os Matrizes de 2015
operadores a cada processo de setup
tempos de setup
troca de matriz
Possibilitar que a
Testar/desenvolver
Otimizar a limpeza mquina esteja
um produto aditivo Mquinas Injetoras / Compras/Qualidade/ Primeiro semestre
12 do canho pronta para receber a Sem custo A implementar
eficaz para limpeza Matrizes PCP de 2015
(atividade A) nova cor (novo lote)
do canho
em menos tempo
Realizar um estudo
com anlise de todas
Reduzir tempo de
cores e misturas.
Otimizar o limpeza do canho e
Elencar as cores que Mquinas Injetoras / Primeiro semestre
13 sequenciamento propor melhor PCP Sem custo A implementar
mais implicam em Matrizes de 2015
das trocas de cores sequenciamento das
demoras na limpeza
cores
do canho e trocas de
cor
Possibilitar maior
Realizar um estudo
padronizao do
utilizando o conceito Mquinas Injetoras / Primeiro semestre
14 Otimizar o tryout processo e reduo PCP Sem custo A implementar
de curva de Matrizes de 2015
dos tempos da
aprendizagem
atividade K1

78
4.2.3.4 Propostas implementadas
Nem todas as propostas contidas no plano de ao puderam ser implementadas no

perodo que compreende o desenvolvimento deste estudo. As propostas de melhorias
escolhidas para serem implementadas foram definidas pela diretoria da empresa e apoiadas
pelo autor deste estudo. Os critrios utilizados foram: a viabilidade de implementao e as
prioridades que a empresa possua no momento.
As implementaes dos itens 02, 03 e 04 do plano de ao proposto foram priorizadas,

visto que, alm de eliminar trs atividades do setup antigo (T, F1 e G1), estas melhorias
proporcionaram maior segurana ao ambiente da empresa por acabar com a necessidade de
utilizar a chama de um botijo de gs no cho de fbrica. Ainda que tenham sido
implementaes onerosas, conforme apresentado na Figura 18, as mesmas foram vistas como
fundamentais pelos diretores da empresa.
Figura 18 Melhorias itens 02, 03 e 04
Item Investimento Antes Depois
Confeco de 5 bicos de
02 injeo de mesmas
dimenses = R$ 3.400,00
Usinagem das buchas das

16 matrizes no dimetro
03 padro para acoplar os
novos bicos de injeo =
R$ 4.000,00
Aquisio de 5 resistncias
eltricas para serem
acopladas aos novos bicos
04 de injeo = R$ 550,00.
Instalao das resistncias
nas mquinas = R$
1.200,00
A reformulao do carrinho de ferramentas possibilitou transmitir uma noo dos

conceitos da filosofia 5S para os funcionrios. Primeiramente, foram selecionadas as
ferramentas mais utilizadas durante o processo de troca de matriz. Com estes itens separados,
foi desenvolvido um Shadow Board em EVA, que um quadro vazado com o desenho das
79
ferramentas. Alm de proporcionar maior organizao, padronizao e limpeza ao ambiente,

esta melhoria permite maior rapidez para encontrar as ferramentas desejadas. Para este item,
como investimento, somente foi necessria a aquisio de uma chapa de 1m de EVA, como
demonstrado na Figura 19. Para identificar (recortar) o formato das ferramentas foi utilizado
um estilete.
Figura 19 Melhorias item 08
Item Investimento Antes Depois
Confeco de um Shadow
Board em EVA com o
08 formato das ferramentas
mais utilizadas no setup =
R$ 35,00
4.2.3.5 Novo setup com um operador auxiliar
Diante das melhorias at ento implementadas, foi possvel simular e executar uma
nova situao de setup. Conforme sugerido no item 09 e 10 do plano de ao, este novo
procedimento de setup passa a ser realizado por dois funcionrios, o encarregado pela troca e
um operador auxiliar. A incluso de um operador na execuo do setup no acarreta em
acrscimos de custos operacionais para a empresa, somente implica em um melhor
planejamento por parte do PCP, exigindo que atividades de moagem e mistura no sejam
programadas em paralelo s trocas de matrizes. Desta forma, o operador que executa estas
tarefas, estar disponvel para auxiliar no setup.
Um dos pontos importantes para definir o novo procedimento de setup foi o

envolvimento dos operadores nas mudanas propostas. Desta forma, no foi necessrio um
treinamento aprofundado, sendo requerido somente orientaes daqueles que detinham maior
conhecimento no processo.
Visto que a realizao do setup com a participao de mais um operador implica em

atividades paralelas e simultneas, foram elencadas na Quadro 4 as dependncias entre as
atividades e tambm o(s) responsvel(eis) pelas execues.
80
Quadro 4 Atividades dependentes no novo setup

Descrio da Atividade Dependncia Operador (es)
A Limpar o canho com material transparente - Encarregado
B Abastecer funil com novo material - troca de cor - Auxiliar
C Parar mquina A Encarregado

D Afastar o canho C Encarregado
E Fechar registro da gua dos moldes B, C Auxiliar
F Organizar e limpar em torno da mquina D, E Encarregado + Auxiliar
G Levar tonel de material de refugo para rea de moagem F Auxiliar
H Trazer tonel vazio para perto da mquina G Auxiliar
I Lubrificar a matriz do lote anterior (em mquina) F Encarregado
J Rosquear olhal no molde H Auxiliar
K Desconectar mangueiras do molde I, J Encarregado + Auxiliar
L Buscar talha e posicion-la sobre a mquina injetora K Encarregado + Auxiliar
M Posicionar gancho da talha dentro do olhal do molde L Encarregado + Auxiliar
Soltar presilhas que prendem o molde na mquina (4
N M Encarregado + Auxiliar
presilhas em cada lado)
O Retirar molde da mquina (puxar corrente da talha) N Encarregado + Auxiliar
P Deslocar molde e guardar na mesa de armazenamento O Encarregado + Auxiliar
Q Fisgar novo molde na mesa de armazenamento P Encarregado + Auxiliar
R Deslocar molde at a mquina com auxlio da talha Q Encarregado + Auxiliar
S Limpar parte interna da mquina R Encarregado + Auxiliar
U Descer e centrar molde na mquina S Encarregado + Auxiliar
V Regular altura do molde U Encarregado
X Acionar travamento do molde V Encarregado
Z Fixar presilhas (4 presilhas em cada lado) X Encarregado + Auxiliar
A1 Levar talha de volta para rea das matrizes Z Auxiliar
B1 Ligar motor da mquina e abrir molde Z Encarregado
C1 Fixar mangueiras no molde A1, B1 Encarregado + Auxiliar
D1 Limpar/lustrar molde (machos e cavidades) C1 Encarregado
E1 Regular parmetros D1 Encarregado
H1 Aproximar canho E1 Encarregado
I1 Fechar molde e injetar primeiro ciclo H1 Encarregado
J1 Abrir registros de gua C1 Auxiliar
Testes e ajustes de parmetros - 1 pea boa do lote
H1 H1 Encarregado
seguinte (tryout)
Shingo (1996) afirma que em grandes mquinas, como injetoras de plstico e prensas
grandes, um operador sozinho desperdia muito tempo com movimentao em torno da
mquina. Ao realizar operaes paralelas e simultneas, o setup pode ser reduzido em 50%,
devido economia de movimentos. Com esta motivao, a nova proposta de execuo do
setup com dois operadores foi implementada, filmada e cronometrada.
81
4.2.3.6 Rede PERT/CPM do novo setup
Nesta etapa do estudo, diante do novo padro de execuo do setup, aps

implementados os itens 02, 03, 04, 08, 09 e 10 do plano de ao, foi realizado o levantamento
dos tempos aps as melhorias (APNDICE C).
A rede PERT/CPM representada na Figura 20, alm de demonstrar o tempo mdio de

cada operao do novo setup, relaciona as dependncias entre as atividades e evidencia o
caminho crtico, que representado pelo caminho em que as flechas de ligao entre as
atividades esto em vermelho.
Este novo modelo de procedimento demonstra que atividades que antes exigiam mais
esforo do encarregado, podem agora ser executadas por dois funcionrios, reduzindo a
complexidade e tambm a durao do procedimento.
As atividades localizadas no lado esquerdo da rede PERT/CPM so realizadas pelo

funcionrio encarregado. As atividades centrais so aquelas executadas simultaneamente
pelos dois operadores, e por fim, aquelas localizadas no lado direito do diagrama so tarefas
realizadas pelo operador auxiliar.
Verificou-se que o caminho crtico composto pelas atividades: A-C-E-F-I-K-L-M-N-

O-P-Q-R-S-U-V-X-Z-A1-C1-D1-E1-H1-I1-K1. Desta forma, sugere-se que as aes futuras
que visem reduo de tempos no setup sejam direcionadas para as atividades que compe
este caminho, pois levando em considerao o tempo mdio das atividades, o caminho que
no possui folga.

Figura 20 Rede PERT/CPM
82
83
4.3 Resultados e discusso
A medio dos tempos antes e depois da implementao das melhorias serve como um
indicador para comprovar a eficcia da metodologia. Cabe lembrar que somente algumas
melhorias contidas no plano de ao proposto foram executadas durante o estudo. Entende-se

que com as demais aes implementadas aliadas melhoria contnua (kaizen) do processo e
dedicao dos envolvidos, pode-se obter redues de tempos ainda mais satisfatrias.
Antes das melhorias, o tempo mdio de troca das matrizes era de 1 hora 21 minutos e
10 segundos. Aps as melhorias, a mdia do tempo total passou a ser 1 hora 01 minutos e 48
segundos, obtendo-se um ganho de 19 minutos e 22 segundos. Portanto, a reduo nos tempos
de troca alcanada foi de 23,9%, conforme apresentado na Tabela 6.
Tabela 6 Ganho no tempo total de setup
Tempo antes das Tempo aps melhorias

Ganho (horas) Percentual de ganho
melhorias (horas) implementadas (horas)
1:21:10 1:01:48 0:19:22 23,9%
Os ganhos em horas e percentuais com cada atividade aps melhorias e padronizao

do processo de setup so apresentados na Tabela 7. Cabe ressaltar que a soma das redues de
tempo de todas as atividades no resulta no ganho total do setup, pois como o processo passou
a ser executado por dois operadores, as atividades que no fazem parte do caminho crtico,
no contribuem no tempo total de execuo.
Tabela 7 Percentual de reduo dos tempos por atividade

Percentual de
Atividade Tempo anterior (horas) Tempo atual (horas) Ganho (horas)
ganho
A 0:18:24 0:17:12 0:01:12 6,5%
B 0:01:10 0:01:08 0:00:02 2,2%
C 0:00:10 0:00:10 0:00:00 0,0%
D 0:00:04 0:00:04 0:00:00 0,0%
E 0:00:15 0:00:15 0:00:00 0,0%
F 0:01:26 0:00:40 0:00:46 53,2%
G 0:00:14 0:00:13 0:00:01 7,0%
H 0:00:11 0:00:11 0:00:00 0,0%
I 0:01:08 0:01:08 0:00:00 0,0%
J 0:00:13 0:00:12 0:00:01 5,8%
K 0:03:49 0:02:06 0:01:43 44,9%
L 0:01:06 0:00:58 0:00:09 13,5%
M 0:01:00 0:00:51 0:00:09 15,0%
N 0:02:35 0:01:39 0:00:56 35,9%
O 0:01:09 0:00:57 0:00:11 16,7%
(Continua...)
84
(Concluso)
Percentual de
Atividade Tempo anterior (horas) Tempo atual (horas) Ganho (horas)
ganho
P 0:02:50 0:02:30 0:00:19 11,5%
Q 0:02:36 0:02:09 0:00:26 16,9%
R 0:01:30 0:01:11 0:00:19 20,9%
S 0:01:32 0:00:53 0:00:39 42,5%
T 0:04:07 ELIMINADA 0:04:07 100,0%

U 0:02:05 0:01:44 0:00:21 16,7%
V 0:00:54 0:00:53 0:00:01 1,9%
X 0:00:18 0:00:18 0:00:00 0,0%
Z 0:04:17 0:02:46 0:01:31 35,4%
A1 0:00:32 0:00:30 0:00:02 5,5%
B1 0:00:17 0:00:16 0:00:01 3,4%
C1 0:03:20 0:02:24 0:00:56 28,2%
D1 0:00:56 0:00:52 0:00:04 7,1%
E1 0:05:22 0:04:50 0:00:32 9,9%
F1 0:00:27 ELIMINADA 0:00:27 100,0%
G1 0:01:12 ELIMINADA 0:01:12 100,0%
H1 0:00:04 0:00:04 0:00:00 0,0%
I1 0:00:22 0:00:21 0:00:01 5,6%
J1 0:00:14 0:00:13 0:00:01 7,1%
K1 0:15:22 0:14:25 0:00:57 6,2%
Observa-se que, as atividades que tiveram maior ganho percentual no setup foram
aquelas que passaram a ser executadas simultaneamente pelos dois operadores.
4.3.1 Avaliao financeira das melhorias
Considerando o ganho de 19 minutos e 22 segundos por setup realizado, mensurados

neste estudo de caso, projeta-se que seja gerado um incremento anual de 195.624 unidades
produzidas, tomando-se como referncia a utilizao das 5 mquinas injetoras e uma mdia
mensal de 20 setups realizados. A partir destes nmeros e levando em considerao a
utilizao total desta capacidade gerada pelas melhorias, estima-se que seja alcanado um
acrscimo de R$ 24.453,03 no faturamento anual, conforme demonstrado na Tabela 8.
Tabela 8 Ganho financeiro com a reduo dos setups
Mdia de Produo
produo por hora /
Tempo Tempo Ganho anual
mensal mquina Mdia de Ganho
ganho com ganho em Preo mdio em
setups por anual em
as melhorias um ms unitrio faturamento
(5 mquinas) (18h ms peas
(horas) (horas) (R$)
(22 dias trabalhadas
trabalhados) por dia)
5.000.000un 2.525un 0:19:22 20 6:27:15 R$ 0,125 195.624un R$ 24.453,03

85
5 CONSIDERAES FINAIS
Nesta etapa so apresentadas as consideraes finais deste estudo de caso, avaliando

se os objetivos propostos no princpio foram alcanados.
Este trabalho teve como objetivo descrever e propor melhorias, visando otimizao
dos tempos de setup nas mquinas injetoras de plstico. Atravs das melhorias, pde-se
consolidar um novo padro de procedimento para realizao dos setups e tambm
conscientizar os colaboradores da importncia e dos reflexos positivos que este estudo de caso
j proporcionou e contribuir de agora em diante.
Os resultados obtidos foram satisfatrios, uma vez que foi possvel descrever o
processo produtivo da empresa, mencionar como so programadas as trocas de matrizes,
mapear e mensurar os tempos das trocas realizadas e propor melhorias para o setup com base
no conceito e nas tcnicas da Troca Rpida de Ferramentas.
Alm disso, ao longo do estudo de caso, houve a possibilidade de implementar alguns

itens propostos no plano de ao e mensurar se os mesmos proporcionaram benefcios ao
processo da empresa. Ficou evidenciado que estas aes, em um curto espao de tempo, j
trouxeram ganhos (reduo) na durao do setup.
Constata-se que ainda existem muitas oportunidades para melhorias no processo de

setup desta empresa, visto que antes da implementao do estudo de caso, a troca de matrizes
era um processo que em poucas ocasies havia sido avaliado e debatido pelos gestores.
evidente que ao aplicar a metodologia TRF e reduzir o tempo do setup, alm de padronizar os
procedimentos, gera-se um incremento na capacidade produtiva.
86
O cenrio competitivo atual indica que o maior objetivo dos sistemas de produo tem
sido aumentar a eficincia da produo atravs da eliminao consistente e completa de
desperdcios (OHNO, 1997). A busca pela reduo no tempo e complexidade do setup se
torna uma ferramenta estratgica para a empresa, pois alm da capacidade adicional gerada,
possibilita a reduo de perdas no cho de fbrica.
Para a continuidade do sucesso da implementao proposta neste estudo, essencial

que haja um alto comprometimento por parte de todos os envolvidos e que a cultura de
melhoria contnua (kaizen) esteja cada vez mais presente na rotina desta organizao. O
treinamento e a capacitao dos operadores devem ser focados na reduo e/ou eliminao de
todo e qualquer desperdcio no s no processo de setup, mas tambm em todos os processos
da empresa.
Como recomendaes para estudos futuros, com base na continuidade do

desenvolvimento e implementao das melhorias propostas neste estudo de caso, pode-se
indicar os seguintes tpicos:
- Aprofundar a anlise PERT/CPM, evidenciando os tempos otimistas, esperados e

pessimistas no processo de setup, bem como um estudo da varincia de cada atividade
executada;
- Fazer um estudo focado nas atividades mais representativas no setup e naquelas que
possuem maior varincia, procurando encontrar formas de reduzi-las.
- Relacionar a metodologia de Troca Rpida de Ferramentas com a anlise

PERT/COM;
87
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91
GLOSSRIO
Changeover - termo em ingls utilizado para identificar um processo de setup ou troca

de ferramentas.
Diagrama Ishikawa tambm conhecido como diagrama de causa-efeito ou espinha

de peixe, uma ferramenta grfica utilizada para demonstrar a relao entre causas e efeitos
ou alguma caracterstica de qualidade e os fatores envolvidos.
Lead time - numa viso de processos, o tempo que se leva para que um servio ou
operao seja completamente executado, desde sua solicitao at sua entrega.
Lean Manufacturing - termo em ingls sinnimo de manufatura enxuta.

APNDICES
92
93
APNDICE A Modelo de Ordem de Produo
Ordem de Produo
Informaes sobre o Produto
Data __ / __ / __
Especificao Tampa xxxxxxxxxxx
Cor xxxxxxxxxxx
Lote xxxx/2014
Mquina x
Molde Molde x
Mistura xxxxxxxxxxx
Ciclo Mdio Produo (segundos) 00:00
Parmetros Mquina
1 - Ajustes de Abertura e Fechamento 2 - Ajustes de Injeo
3 - Ajustes de Dosagem 4 - Ajustes de Extrao
5 - Ajustes de Temperatura 6 - Ajustes de Resfriamento

94
APNDICE B Tempos antes das melhorias

Tempo (horas) Mdia
Descrio da Atividade 03/set 15/set 19/set 24/set Tempo
Troca 1 Troca 2 Troca 3 Troca 4 (horas)
A Limpar o canho com material transparente 0:18:45 0:19:36 0:18:13 0:17:02 0:18:24
B Abastecer funil com novo material - troca de cor 0:01:05 0:01:15 0:01:13 0:01:06 0:01:10
C Parar mquina 0:00:10 0:00:09 0:00:10 0:00:10 0:00:10

D Afastar o canho 0:00:04 0:00:04 0:00:04 0:00:04 0:00:04
E Fechar registro da gua dos moldes 0:00:16 0:00:15 0:00:14 0:00:15 0:00:15
F Organizar e limpar em torno da mquina 0:01:12 0:01:02 0:01:30 0:02:00 0:01:26
G Levar tonel de material de refugo para rea de moagem 0:00:13 0:00:15 0:00:13 0:00:16 0:00:14
H Trazer tonel vazio para perto da mquina 0:00:10 0:00:10 0:00:11 0:00:11 0:00:11
I Lubrificar a matriz do lote anterior (em mquina) 0:01:10 0:01:02 0:01:22 0:00:58 0:01:08
J Rosquear olhal no molde 0:00:12 0:00:15 0:00:13 0:00:12 0:00:13
K Desconectar mangueiras do molde 0:03:42 0:03:55 0:03:47 0:03:52 0:03:49
L Buscar talha e posicion-la sobre a mquina injetora 0:01:00 0:01:10 0:01:11 0:01:05 0:01:06
M Posicionar gancho da talha dentro do olhal do molde 0:00:55 0:01:05 0:01:01 0:00:59 0:01:00
N Soltar presilhas que prendem o molde na mquina (4 presilhas em cada lado) 0:02:32 0:02:40 0:02:31 0:02:35 0:02:35
O Retirar molde da mquina (puxar corrente da talha) 0:01:10 0:01:04 0:01:15 0:01:06 0:01:09
P Deslocar molde e guardar na mesa de armazenamento 0:02:40 0:03:01 0:02:50 0:02:48 0:02:50
Q Fisgar novo molde na mesa de armazenamento 0:02:31 0:02:50 0:02:39 0:02:22 0:02:36
R Deslocar molde at a mquina com auxlio da talha 0:01:20 0:01:39 0:01:35 0:01:25 0:01:30
S Limpar parte interna da mquina 0:01:35 0:01:05 0:01:40 0:01:49 0:01:32
T Trocar bico de injeo 0:04:05 0:04:16 0:03:32 0:04:34 0:04:07
U Descer e centrar molde na mquina 0:01:49 0:01:40 0:02:42 0:02:07 0:02:05
V Regular a altura do molde 0:00:54 0:00:56 0:00:54 0:00:52 0:00:54
X Acionar travamento do molde 0:00:17 0:00:18 0:00:18 0:00:19 0:00:18
Z Fixar presilhas (4 presilhas em cada lado) 0:04:05 0:04:12 0:04:30 0:04:23 0:04:17
A1 Levar talha de volta para rea das matrizes 0:00:28 0:00:34 0:00:35 0:00:30 0:00:32
B1 Ligar motor da mquina e abrir molde 0:00:15 0:00:18 0:00:15 0:00:19 0:00:17
C1 Fixar mangueiras no molde 0:03:00 0:03:30 0:03:28 0:03:23 0:03:20
D1 Limpar/lustrar molde (machos e cavidades) 0:00:52 0:00:52 0:00:56 0:01:05 0:00:56
E1 Regular parmetros da mquina 0:05:20 0:04:02 0:05:59 0:06:08 0:05:22
F1 Buscar botijo de gs 0:00:25 0:00:31 0:00:28 0:00:25 0:00:27
G1 Acender chama e aquecer o bico 0:01:05 0:01:20 0:01:14 0:01:11 0:01:12
H1 Aproximar canho 0:00:03 0:00:05 0:00:03 0:00:04 0:00:04
I1 Fechar molde e injetar primeiro ciclo 0:00:20 0:00:22 0:00:25 0:00:22 0:00:22
J1 Abrir registros de gua 0:00:15 0:00:13 0:00:15 0:00:13 0:00:14
K1 Testes e ajustes de parmetros - 1 pea boa do lote seguinte 0:15:58 0:12:30 0:17:30 0:15:30 0:15:22
Total (horas) 1:19:53 1:18:11 1:24:56 1:21:40 1:21:10
95
APNDICE C Tempos aps as melhorias
Tempo (horas) Mdia
Descrio da Atividade 15/out 20/out 30/out 03/nov Tempo Dependncia Operador (es)
Troca 1 Troca 2 Troca 3 Troca 4 (horas)

A Limpar o canho com material transparente 0:16:05 0:18:10 0:16:50 0:17:45 0:17:12 - Encarregado
B Abastecer funil com novo material - troca de cor 0:01:14 0:01:10 0:01:04 0:01:05 0:01:08 - Auxiliar
C Parar mquina 0:00:11 0:00:10 0:00:10 0:00:09 0:00:10 A Encarregado
D Afastar o canho 0:00:04 0:00:04 0:00:05 0:00:04 0:00:04 C Encarregado
E Fechar registro da gua dos moldes 0:00:16 0:00:15 0:00:15 0:00:13 0:00:15 C Auxiliar
F Organizar e limpar em torno da mquina 0:00:40 0:00:35 0:00:42 0:00:44 0:00:40 D Encarregado + Auxiliar
G Levar tonel de material de refugo para rea de moagem 0:00:14 0:00:12 0:00:15 0:00:12 0:00:13 F Auxiliar
H Trazer tonel vazio para perto da mquina 0:00:11 0:00:11 0:00:12 0:00:10 0:00:11 G Auxiliar
I Lubrificar a matriz do lote anterior (em mquina) 0:01:05 0:01:08 0:01:10 0:01:11 0:01:08 F Encarregado
J Rosquear olhal no molde 0:00:12 0:00:14 0:00:11 0:00:12 0:00:12 H Auxiliar
K Desconectar mangueiras do molde 0:01:59 0:02:11 0:02:05 0:02:10 0:02:06 I, J Encarregado + Auxiliar
L Buscar talha e posicion-la sobre a mquina injetora 0:00:55 0:00:59 0:00:55 0:01:01 0:00:58 K Encarregado + Auxiliar
M Posicionar gancho da talha dentro do olhal do molde 0:00:50 0:00:51 0:00:51 0:00:52 0:00:51 L Encarregado + Auxiliar
N Soltar presilhas que prendem o molde na mquina (4 presilhas em cada lado) 0:01:42 0:01:39 0:01:35 0:01:40 0:01:39 M Encarregado + Auxiliar
O Retirar molde da mquina (puxar corrente da talha) 0:01:00 0:00:55 0:00:58 0:00:56 0:00:57 N Encarregado + Auxiliar
P Deslocar molde e guardar na mesa de armazenamento 0:02:31 0:02:28 0:02:27 0:02:35 0:02:30 O Encarregado + Auxiliar
Q Fisgar novo molde na mesa de armazenamento 0:02:15 0:02:09 0:02:05 0:02:08 0:02:09 P Encarregado + Auxiliar
R Deslocar molde at a mquina com auxlio da talha 0:01:05 0:01:02 0:01:20 0:01:17 0:01:11 Q Encarregado + Auxiliar
S Limpar parte interna da mquina 0:00:49 0:00:55 0:00:52 0:00:56 0:00:53 R Encarregado + Auxiliar
U Descer e centrar molde na mquina 0:01:45 0:01:48 0:01:42 0:01:40 0:01:44 S Encarregado + Auxiliar
V Regular altura do molde 0:00:56 0:00:55 0:00:52 0:00:50 0:00:53 U Encarregado
X Acionar travamento do molde 0:00:19 0:00:18 0:00:18 0:00:16 0:00:18 V Encarregado
Z Fixar presilhas (4 presilhas em cada lado) 0:02:58 0:02:45 0:02:42 0:02:40 0:02:46 X Encarregado + Auxiliar
A1 Levar talha de volta para rea das matrizes 0:00:32 0:00:30 0:00:28 0:00:28 0:00:30 Z Auxiliar
B1 Ligar motor da mquina e abrir molde 0:00:18 0:00:17 0:00:15 0:00:15 0:00:16 Z Encarregado
C1 Fixar mangueiras no molde 0:02:20 0:02:32 0:02:18 0:02:25 0:02:24 A1, B1 Encarregado + Auxiliar
D1 Limpar/lustrar molde (machos e cavidades) 0:00:50 0:00:58 0:00:52 0:00:49 0:00:52 C1 Encarregado
E1 Regular parmetros 0:05:12 0:04:50 0:04:39 0:04:40 0:04:50 D1 Encarregado
H1 Aproximar canho 0:00:04 0:00:04 0:00:05 0:00:04 0:00:04 E1 Encarregado
I1 Fechar molde e injetar primeiro ciclo 0:00:25 0:00:20 0:00:19 0:00:20 0:00:21 H1 Encarregado
J1 Abrir registros de gua 0:00:13 0:00:13 0:00:14 0:00:12 0:00:13 C1 Auxiliar
K1 Testes e ajustes de parmetros - 1 pea boa do lote seguinte 0:14:20 0:15:02 0:14:44 0:13:35 0:14:25 H1 Encarregado
Total (horas) 1:01:04 1:03:29 1:01:14 1:01:24 1:01:48
ANEXOS
96
97
ANEXO A Tabela de Controle dos Pedidos
Cdigo
Data Pedido Cliente Tampa Cor Quantidade Embalagem Preo OC Data Entrega
Produto

23/set KUA 0032628 Tampa 53mm RETA Bronze Ojon - KUA 10.000 un Caixas _______ 31788 29/09/2014
24/set KUA 0033335 Tampa 53mm RETA Branco Fosco - KUA 150.000 un Caixas _______ 31876 20/10/2014
08/out KUA 0033335 Tampa 53mm RETA Branco Fosco - KUA 50.000 un Caixas _______ 32248 23/10/2014
Tampa 53mm com Garra -

28/out BASTON 0032197 Dourado Transparente 50.000 un Sacos _______ 32560 10/11/2014
Redonda
29/out PANVEL 0033053 Tampa 35mm sem Garra Marrom - PANVEL 100.000 un Caixas _______ 32587 10/11/2014
Tampa 53mm com Garra -

29/out TEKBOND - Vermelho 70.000 un Sacos _______ 2228 07/11/2014
Quadrada
30/out NEEZ 0033407 Tampa 35mm Alta Branco Fosco - NEEZ 100.000 un Caixas _______ 32656 14/11/2014
30/out NEEZ 0033407 Tampa 35mm Alta Branco Fosco - NEEZ 100.000 un Caixas _______ 32657 24/11/2014
30/out JIMO 82585 Tampa 57mm sem Garra Azul Oceano 50.000 un Caixas _______ 6300 12/11/2014
03/nov KUA 0033385 Tampa 35mm RETA Laranja - KUA 100.000 un Caixas _______ 32806 17/11/2014
03/nov KUA 0032553 Tampa 53mm RETA Azul Brilhante - KUA 50.000 un Caixas _______ 32805 07/11/2014
ANEXO B Foto da talha
Talha
98

2014 Diego Colett Is Chuck

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CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE TROCA

Diego Coletti Schuck

Lajeado, dezembro de 2014

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE TROCA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao

Orientador: Prof. Rogrio Antnio Kober

Lajeado, dezembro de 2014

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE TROCA

Prof. Adriana Belmonte Bergmann, UNIVATES

Prof. Cludio Roberto do Rosrio, UNIVATES

Coordenador do Curso de Engenharia de Produo

Lajeado, 09 de dezembro de 2014

Aos meus colegas e amigos da Tamplastec Tampas Plsticas, pela disposio,

A todos os meus amigos e professores, que com amizade, companheirismo e presteza,

Meu muito obrigado a todos vocs!

A qualidade nunca um acidente, sempre o resultado da inteno elevada, esforo

Palavras-chave: Troca Rpida de Ferramentas. Setup. Desperdcios. Sistema Toyota de

Figura 1 A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco objetivos de

Grfico 1 Tempos das trocas de matrizes cronometradas ..................................................... 68

Quadro 1 Diferenas entre os Sistemas Ford e Toyota ......................................................... 27

Tabela 1 Efeito do tempo de setup no tempo de fabricao unitrio .................................... 38

ERP Enterprise Resource Planning

EVA Etil, Vinil e Acetato

JIT Just in Time

LEP - Lote Econmico de Produo

PCP - Planejamento e Controle da Produo

SMED - Single Minute Exchange of Die

STP - Sistema Toyota de Produo

TOC - Theory of Constraints

TPE - Tempo de Preparao Externo

TPI - Tempo de Preparao Interno

TQC - Controle de Qualidade Total

TRF - Troca Rpida de Ferramentas

2 REVISO DE LITERATURA ........................................................................................... 21

2.4.5 Outras ferramentas para melhorar o setup................................................................. 46

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 55

5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 85

O ambiente em que as empresas de manufatura esto inseridas tem sido

As organizaes flexveis so aquelas que adequam-se s demandas latentes do

Ferraz et al. (1997) define a competitividade como a capacidade de uma empresa

Busca-se de alguma forma traduzir a competitividade por intermdio da relao

insumos em produtos com o mximo de rendimento. Podemos citar a verso da

A melhoria da performance da produo consiste no aperfeioamento contnuo das

Harmon (1993) ressalta que a reduo no tempo, custos e complexidade do setup de

1.1 Temas e objetivos

Ferramentas e suas consequncias em um processo de fabricao de tampas plsticas para

O objetivo principal deste trabalho consolidar procedimentos padres de setups, para

Como objetivos secundrios tm-se:

- Descrever o processo produtivo da empresa em questo;

- Mencionar como so programadas e executadas as trocas de matrizes atualmente;

- Mapear e efetuar um estudo dos tempos, descrevendo as etapas do setup realizado

- Propor, a partir da anlise realizada, melhorias nos setups das mquinas.

- Comparar os dois modelos, elencando os ganhos/resultados obtidos.

O desafio de aumentar a competitividade, flexibilizar a produo (volumes e tamanhos

Segundo Slack et al. (2002), todos os fatores fundamentais da competitividade esto

- Fabricao de produtos sem erros;

- Entregas rpidas aos clientes;

- Manuteno invarivel dos prazos prometidos de entrega;

- Habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados;

- Oferecer uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigncias do

- Habilidade de modificar quantidades ou datas de entrega, conforme a demanda do