4.

0 - Teoria de Relaes Humanas

4.1 - Origens e contexto no qual surgiu:
A Teoria de Relaes Humanas (Escola Humanstica da
Administrao) surgiu nos Estados Unidos, como
consequncia das concluses da Experincia de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores. Movimento de reao e oposio Teoria
Clssica da Administrao.

4.2 So quatro as principais razes para o surgimento

da Escola de relaes Humanas

a. Crtica Escola Clssica, acrescidas de estudos

resultante da Psicologia e da Sociologia.
b. Adequao da estruturao organizacional s
necessidades dos negcios e das equipes de
trabalho das organizaes.

c. Consolidao das equipes multidisciplinares

de trabalho.

d. Estudos da influncia do nvel motivacional na

qualidade da administrao.
4.3 - A Escola de Relaes Humanas constituda de quatro
teorias, a saber:

a. Teoria das relaes humanas, iniciada em 1932 e liderada

por Elton Mayo. A Teoria das Relaes propiciou aos
psiclogos que comeassem a ter forte influncia nos
assuntos administrativos das organizaes. Como
consequncia surgiu o movimento baseado na psicologia
industrial ou organizacional.

b. Teoria Comportamentalista(TC), iniciada em 1947,

coordenada por Herbert Simon. A abordagem da Teoria
Comportamentalista o foco no indivduo, como um ser com
capacidade de raciocnio e inteligncia. Gerou estudos da
psicologia organizacional ou do trabalho. Focou o indivduo e
seu comportamento, os grupos e toda a organizao.
c. Teoria Estruturalista, iniciada em 1964, liderada
por Amitai Etzioni. A Teoria Estruturalista se
consolidou na administrao das organizaes ao
considerar aspectos como:

Analisou a administrao em um contexto amplo

e interativo, considerando os fatores ou variveis
internos ou controlveis, mas tambm os fatores
externos ou no controlveis pelas organizaes.
Possibilitou melhor anlise comparativa entre as
organizaes.
Revisou conceitos e aplicaes da administrao
estabelecidos por teorias e escolas anteriores,
proporcionando um debate e um processo de
aprimoramento bem interessantes etc.
d. Teoria do desenvolvimento organizacional
(DO), iniciada em 1969, por Richard Beckard e,
tambm, por Warren Bennis. DO o processo
estudado para consolidar a mudana planejada
dos aspectos estruturais e comportamentais nas
organizaes, com a finalidade de otimizar o
processo de resoluo de problemas e os
resultados anteriormente estabelecidos nos
planejamentos elaborados, sempre com
adequado relacionamento interpessoal
4.4 Instrumentos administrativos resultantes da Teoria
de Relaes Humanas (T.R.Hs.)
.A T.R.Hs. contribuiu diretamente, com o
desenvolvimento de trs instrumentos administrativos de
elevada importncia para as organizaes, a saber:
a. Liderana pode ser considerada uma das principais
premissas para o sucesso das organizaes.
E o que Liderana?
*Liderana o processo em que uma pessoa capaz, por
suas caractersticas individuais, de entender as
necessidades dos profissionais da organizao, bem como
de exprimi-las de forma vlida e eficiente, obtendo o
engajamento e a participao de todos no
desenvolvimento e na implementao dos trabalhos
necessrios ao alcance das metas e objetivos da
organizao.
b.Comunicao o processo interativo, de entendimento,
assimilao e operacionalizao de uma mensagem
dado, informao, ordem entre o emissor e o receptor
por um canal, em determinado momento, e visando a um
objetivo especfico da organizao.
Algumas questes que devem ser consideradas no
sistema de comunicao:
O que deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?
De quem deve vir a informao?
Para quem deve ir a informao?
Por que deve ser comunicado? Etc.
Existem dois tipos de comunicao nas organizaes:
.Formal, que conscientemente planejado, facilitado e
controlado. Segue a corrente de comando na estrutura
hierrquica das organizaes; e
.Informal, que surge espontaneamente nas organizaes, em
reao s necessidades de seus membros (executivos,
funcionrios e prestadores de servios).

.As relaes informais no devem ser combatidas. E no

implica que o formal deva ceder lugar ao informal.
c. Criatividade
E o que criatividade?
- Criatividade a capacidade, intrnseca ao indivduo
diferenciado, de dar origem, com maior ou menor
sustentao metodolgica e tcnica, a uma nova situao de
realizar algo j existente ou preferencial, algo novo.
*Na administrao das organizaes, a
criatividade tem se caracterizado como uma
vantagem competitiva de muita importncia,
tanto para as organizaes como para as
pessoas.
A Experincia de Hawthorne
Em 1924, a Academia Nacional de Cincias
dos Estados Unidos fez uma pesquisa para
verificar a correlao entre produtividade e
iluminao do local de trabalho, dentro dos
pressupostos da Administrao Cientfica.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas
iniciou uma experincia na fbrica de
Hawthorne da Western Eletric Company, situada
em Chicago, para avaliar a correlao entre
iluminao e eficincia dos operrios, medida
por meio da produo.
Dicas - O Contexto da experincia de Hawthorne
A literatura a respeito da Experincia de Hawthorne
volumosa. A Western Eletric fabricava
equipamentos e componentes telefnicos. Na
poca, desenvolvia uma poltica de pessoal que
valorizava o bem estar dos operrios, mantendo
salrios satisfatrios e boas condies de trabalho.
Na fbrica de Hawthorne havia um departamento
de montagem de rels de telefone constitudo de
moas(montadoras) que executavam tarefas
simples e repetitivas que dependiam de sua
rapidez. A empresa no estava interessada em
aumentar a produo mas em conhecer melhor
seus empregados.
1. Primeira fase da experincia de Hawthorne
Nesta fase foram escolhidos dois grupos de operrios que
faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um
grupo de observao trabalhava sob intensidade de luz
varivel, enquanto o grupo de controle tinha
intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da
iluminao sobre o rendimento dos operrios. Os
observadores no encontraram correlao direta entre
ambas as variveis, mas verificaram, desapontados, a
existncia de uma varivel difcil de ser isolada,
denominada fator psicolgico: os operrios reagiam
experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou
seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais
quando a intensidade de iluminao aumentava e, o
contrrio, quando diminua.
*Foi comprovado a preponderncia do fator
psicolgico sobre o fator fisiolgico: a
eficincia dos operrios afetada por condies
psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico
apenas quanto ``a sua influncia negativa, os
pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin-
lo da experincia, por consider-lo inoportuno.
2. Segunda fase da experincia de Hawthorne
A segunda fase da experincia comeou em 1927.
Foi criado um grupo de observao (ou grupo
experimental): cinco moas montavam os rels,
enquanto uma sexta operria fornecia as peas
para abastecer o trabalho. A sala de provas era
separada do departamento (onde estava o grupo de
controle) por uma diviso de madeira. O
equipamento de trabalho era idntico ao utilizado
no departamento, apenas incluindo um plano
inclinado com um contador de peas que marcava a
produo em fita perfurada. A produo foi o ndice
de comparao entre o grupo experimental (sujeito
a mudanas nas condies de trabalho) e o grupo
de controle (trabalho em condies constantes).
O grupo experimental tinha um supervisor, como no
grupo de controle alm de um observador que
permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o
esprito de cooperao das moas. Elas foram
convidadas para participar na pesquisa e informadas
quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas
mudanas nas condies de trabalho (perodo de
descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.).
Eram informadas a respeito dos resultados e as
modificaes eram antes submetidas a sua aprovao.
Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que
ficassem vontade no trabalho. A pesquisa com o grupo
experimental foi dirigida em 12 perodos, para observar
sua produo.
1- Este perodo durou duas semanas. Foi estabelecido a
capacidade produtiva em condies normais de trabalho
(2.400 unidades semanais por fora) que passou a ser
comparada com as dos demais perodos.
2- Este perodo durou cinco semanas. O grupo experimental
foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condies e o
horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de
produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local
de trabalho.
3- Neste perodo modificou-se o sistema de pagamento. No
grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo.
Os grupos eram numerosos compostos por mais de cem
moas ; as variaes de produo de cada moa eram
diludas na produo e no refletiam no salrio individual.
Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele
era pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente
no salrio. Esse perodo durou oito semanas. Verificou-se
aumento de produo.
4- Este Perodo marca o incio da introduo de
mudanas no trabalho: um intervalo de cinco
minutos de descanso no perodo da manh e outro
igual no perodo da tarde. Verificou-se novo
aumento de produo.
5- Neste perodo os intervalos de descanso foram
aumentados para dez minutos cada, verificando-se
novo aumento de produo.
6- Neste perodo introduziu-se trs intervalos de
cinco minutos na manh e trs tarde. A produo
no aumentou, havendo queixas das moas quanto
quebra do ritmo de trabalho.
7- Neste perodo voltou-se a dois intervalos de dez
minutos, em cada perodo, servindo-se um lanche
leve. A produo aumentou novamente.
8- Neste perodo foram mantidas as mesmas
condies do perodo anterior, e o grupo
experimental passou a trabalhar at s 16h30min e
no at s 17h00, como o grupo de controle. Houve
acentuado aumento da produo.
9- Neste perodo o grupo experimental passou a
trabalhar at s 16h00. A produo permaneceu
estacionria.
10- Neste perodo o grupo experimental voltou a
trabalhar at s 17hoo, como no 7. A produo
aumentou bastante.
11- Neste perodo estabeleceu-se a semana de
cinco dias, com sbado livre. A produo diria do
grupo experimental continuou a subir.
12- Neste perodo voltou-se s mesmas condies
do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios
dados, com o assentimento das moas. Esse
perodo ltimo e decisivo, durou 12 semanas.
Inesperadamente, a produo atingiu um ndice
jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades
semanais por moa).
As condies fsicas de trabalho foram iguais nos 7,
10 e 12 perodos. Contudo, a produo aumentou
seguidamente de um perodo para o outro. No 11
perodo, um ano aps o incio da experincia, os
pesquisadores perceberam que os resultados eram
estranhos. Havia um fator psicolgico que j havia
aparecido na experincia anterior sobre iluminao.
A experincia da sala de montagem de rels trouxe
as seguintes concluses:
a) as moas gostavam da trabalhar na sala de provas
porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio
da superviso de controle rgido na sala de montagem)
permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual
a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao
no trabalho;
c) no havia temor ao supervisor, pois esse funcionava
como orientador;
d) houve um desenvolvimento social do grupo
experimental. As moas faziam amizades entre si e
tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de
aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado
a trabalhar normalmente.
3. Terceira fase da experincia de Hawthorne
Preocupados com a diferena de atitudes entre
as moas do grupo experimental e as do grupo de
controle, os pesquisadores se afastaram do
objetivo inicial de verificar as condies fsicas de
trabalho e passaram a se fixar no estudo das
relaes humanas no trabalho.
Em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas
(Interviewing Program) com os empregados para
conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opinies quanto ao trabalho e tratamento que
recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito
do treinamento dos supervisores.
O programa foi bem recebido entre os operrios
e supervisores e os resultados se mostraram
animadores. Em funo disso, foi criada a
Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o
programa de entrevistas e entrevistar
anualmente todos os empregados. Para uma
empresa de 40.000 empregados, o plano se
revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram
entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em
1931, adotou-se a tcnica de entrevista no
diretiva, que permitia que os operrios falassem
livremente, sem que o entrevistador desviasse o
assunto ou tentasse impor um roteiro.
Dicas A organizao Informal
O programa de entrevista revelou a existncia da
organizao informal dos operrios a fim de se protegerem
contra o que percebiam como ameaas da Administrao.
Essa organizao informal manifesta-se por meio de:

a. padres de produo que os operrios julgam ser a

produo normal que deveriam ter e que no eram
ultrapassados por nenhum deles;

b. prticas no-formalizadas de punio social que o grupo

aplica aos operrios que excedem os padres e so
considerados sabotadores;
c. expresses que fazem transparecer a
insatisfao quanto aos resultados do sistema
de pagamentos de incentivos por produo;

d. liderana informal de alguns operrios que

mantm o grupo unido e asseguram o respeito
pelas regras de conduta;

e. contentamentos e descontentamentos em
relao s atitudes dos superiores a respeito do
comportamento dos operrios.
4. Quarta fase da experincia de Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental para
trabalhar em sala especial com condies de
trabalho idnticas s do departamento. Um
observador ficava dentro da sala e um
entrevistador do lado de fora entrevistava o
grupo. Essa experincia visava analisar a
organizao formal dos operrios. O sistema de
pagamento era baseado na produo do grupo,
havendo um salrio-hora com base em fatores e
um salrio mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios s podiam
ser maiores se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo
experimental, o observador pde constatar que os
operrios dentro da sala usavam vrias artimanhas
logo que os operrio montavam o que julgavam
ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de
trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa
uniformidade sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas
atitudes, considerando delator o membro que
prejudicasse algum companheiro e pressionando os
mais rpidos para estabilizarem sua produo por
meio de punies simblicas.
Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes
entre a organizao informal dos empregados e
a organizao formal da fbrica.

A Experincia de Hawthorne foi suspensa em

1932 por motivos financeiros. Sua influncia
sobre a teoria administrativa foi fundamental,
abalando os princpios bsicos da Teoria Clssica
ento dominante.
5.Concluses da experincia de Hawthorne
A Experincia de Hawthorne proporcionou o
delineamento dos princpios bsicos da Escola de
Relaes Humanas. Suas concluses so as
seguintes:

a. O nvel de produo resultante da integrao social

b. Comportamento social dos empregados
c. Recompensas e sanes sociais
d. Grupos informais
e. Relaes humanas
f. Importncia do contedo do cargo
g. nfase nos aspectos emocionais
Pressupostos da Abordagem de Relaes
Humanas
Os trabalhos de pesquisas desenvolvidos por
Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel
introduo de uma nova abordagem em busca
de soluo dos problemas de administrao,
focalizada no processo de motivar os indivduos
para o atingimento das metas organizacionais.
Para tanto alguns pressupostos sobre o
comportamento humano precisavam ser aceitos
e considerados pelos administradores:
Integrao e comportamentos sociais embora
dotado de excelentes condies fsicas para o
trabalho, o trabalhador socialmente desajustado
ter baixa eficincia. Porque os aspectos
sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais
importantes do que os tcnicos. A integrao
grupal primordial para o bem-estar
psicoemocional dos trabalhadores. Eles no agem
individualmente mas como membros de grupos.
Saindo das normas grupais, sofrem punies
sociais ou morais dos colegas mais severas do que
as impostas pela organizao, porque os
marginalizam do relacionamento com o grupo.
A administrao que busca a eficincia e o
aumento da produtividade deve ento atentar
conciliao dos objetivos empresariais com os
interesses subjetivos dos trabalhadores, para
obter os resultados desejados.
Participao nas decises a participao de
cada um no processo decisrio fundamental,
embora condicionada situao e ao padro de
liderana adotado. O trabalhador um ser
pensante; ele deve estar sujeito a um controle de
resultados mas no a uma superviso estrita,
principalmente no que se refere ao modo de
realizar a sua tarefa.
Homem Social o comportamento dos
trabalhadores est condicionado no somente a
aspectos biolgicos mas tambm a normas e
padres sociais. Dada a importncia atribuda
aos fatores psicoemocionais, a motivao
econmica passa a ser secundria na
determinao do rendimento do trabalhador;
so prioritrias a necessidade de
reconhecimento, aprovao social e
participao.
Contedo do trabalho trabalhos simples e
repetitivos so montonos e negativos para a
motivao do trabalhador e,
consequentemente, para o nvel da produo,
As tarefas devem ser estimulantes, incentivando
o trabalhador a se interessar pela produtividade
e qualidade do que desenvolve.
*O australiano Elton Mayo (1880 1949),
formado em filosofia e medicina, professor em
Harvard, comeou a se interessar em 1923 pela
rotatividade de pessoal e queda de
produtividade. A partir de 1920 percebia-se nas
empresas americanas o que se convencionou
chamar de spleen industrial: um abatimento
moral dos trabalhadores, com perda de
interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia.
*Como continuao de uma srie de estudos
anteriores, entre 1927 e 1929, Mayo
desenvolveu experimentos junto a grupos de
trabalhadores da rea de montagem de rels da
indstria Hawthorne, da Western Electric. A
experincia era baseada na alterao de uma
varivel da condio de trabalho (iluminao,
pausas, jornada de trabalho), enquanto as
outras permaneciam constantes.
*Como a produtividade aumentava tanto no
grupo experimental quanto nos outros, a
concluso foi a de que fatores fsicos
influenciam menos a produo do que os
emocionais. O simples fato de mostrar, pela
presena dos cientistas e pelas experincias, que
havia interesse pelas condies dos operrios,
incentivava-os a se interessar novamente pelo
trabalho.
Conforme o relatrio das experincias: Em termos
do conceito de uma organizao industrial
enquanto sistema social, muitos dos problemas
humanos de gesto podem ser reformulados. Uma
viso tradicional desses problemas frequentemente
distorce a situao humana real na planta
industrial. Os trabalhadores, supervisores ou
executivos so muitas vezes considerados
separadamente de seu ambiente social e histria
pessoal e so tratados essencialmente como
homens econmicos. A simples anlise de causa e
efeito de seu comportamento substituda pelo
contexto situacional mais rico, no qual suas vidas
so vividas e nas quais prevalece a relao de
dependncia mtua.
Importantes contribuies para a abordagem
humanstica:
Oliver Sheldon, filsofo britnico, apresentou em
1923 uma filosofia de administrao, dando nfase
s responsabilidades sociais da empresa. A empresa
tinha como obrigao no apenas oferecer
produtos e servios comunidade, mas tambm
zelar pelo seu bem-estar. Para tanto era necessrio
o seguimento das seguintes diretrizes:
a determinao e a execuo de polticas, a
coordenao de funes e os processos das
organizaes como atividades vlidas e integrais da
administrao.
Alfred j. Marrow, psiclogo especializado em
psicologia industrial, foi durante vinte anos
dirigente da Harwood Manufacturing Corporation.
Sua maior contribuio foi a introduo dos
mtodos de pesquisa da psicologia aplicada a
soluo dos problemas das organizaes
industriais, defendendo a criao de um clima de
trabalho capaz de satisfazer as necessidades do
trabalhador.
*Ordway Tead, defendia a compreenso do
comportamento administrativo a partir do conhecimento
da natureza humana. O administrador, sendo um
profissional com dons especiais e um educador, deve ser
um lder.
A natureza humana , por assim dizer, matria-prima
com a qual todo chefe executivo, em qualquer nvel, tem
de trabalhar..
*Mary Follet, atribua grande importncia s relaes
individuais na organizao e ao reconhecimento das
motivaes dos trabalhadores, cujas reaes no podem
ser definidas com preciso. Assim sendo, no h frmula
fixa para a soluo dos problemas da empresa.
 Consideraes Acerca da Abordagem de
Relaes Humanas
Assim como as teorias Cientfica e Clssica, a
Escola de Relaes Humanas tambm sofreu
duras crticas. Se muitas delas apresentam
fundamento, outras se referem a uma anlise
superficial da abordagem, gerando
compreenses equivocadas de suas propostas.
Negao do conflito entre empresa e
trabalhadores com o reconhecimento do
conflito entre os objetivos da empresa e os
interesses dos trabalhadores implicaria na
diferenciao das metas dos trabalhadores e da
empresa, o movimento de relaes humanas
tenta resolv-lo negando sua existncia.
Restrio de variveis e da amostra o estudo das
relaes humanas se restringiu a um nmero
pequeno de variveis. Restringiu tambm
fbricas, impossibilitando a generalizao de seus
resultados a outros tipos de organizao.
Concepo utpica do trabalhador a teoria de
relaes humanas se baseava na viso idealizada
de um operrio feliz e integrado ao ambiente de
trabalho. Entretanto, isso exigia uma negao das
constataes prticas de que existem operrios
infelizes e produtivos e outros felizes e
improdutivos. Felicidade e produtividade no so,
portanto, diretamente proporcionais.
nfase excessiva nos grupos informais a
importncia da integrao grupal como fator de
aumento da produtividade tambm foi
supervalorizada. A influncia do grupo, alm de ser
limitada, representa apenas um dos fatores capazes
de alterar o nvel de produtividade dos
trabalhadores.
Espionagem disfarada o estmulo participao
dos funcionrios nas decises empresariais, atravs
da comunicao de baixo para cima, acabou por
deturpar seus objetivos declarados. A abertura de
um espao para a expresso dos trabalhadores foi
vista como uma forma da administrao: espionar
suas ideias e insatisfaes, inteirando-se
previamente dos movimentos trabalhistas
reivindicatrios.
Ausncia de novos critrios de gesto a teoria
das relaes humanas pode ser criticada por no
fornecer critrios efetivos de gesto, indicando de
forma mais prtica o que deve ser feito para se
obter os melhores resultados empresariais. No
apresenta uma viso scio-econmica realista das
relaes empresa-empregados.

Mesmo diante dessas limitaes, as propostas que

originaram a teoria de relaes humanas e os
estudos que lhe deram seguimento e permanecem
vigentes at nossos dias. A abordagem humanstica
levantou aspectos que, pela primeira vez,
comearam a ser analisados com seriedade dentro
do contexto organizacional.
 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral
da Administrao. So Paulo, Editora Campus.
SILVA, Reinaldo. O da. Teorias da Administrao.
So Paulo, Thonson Learning
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria
Geral da Administrao. So Paulo: Atlas ,2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral
da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.