XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN

ELETRNICO EXTERNO EM UMA
FILIAL DO SEGMENTO DE TINTAS
AUTOMOTIVAS: UMA PESQUISA-AO
Alysson Moreira Guimaraes Barros (UFG)
alysson.moreira.barr@terra.com.br
Muris Lage Junior (UFG)
muris@dep.ufscar.br

diante da crescente necessidade de melhorar a competitividade das

empresas de manufatura, no presente artigo os autores apresentam a
implantao bem sucedida, no que diz respeito a diminuio de custos,
de um sistema kanban eletrnico exterrno entre uma fornecedora de
tintas automotivas e uma montadora de automveis. Os mtodos de
pesquisa utilizados foram o terico conceitual e a pesquisa-ao. As
principais contribuies so servir de exemplo para outras empresas
que queiram implantar o sistema kanban eletrnico externo, mostrar
que possvel, com poucas adaptaes, utilizar sistemas integrados de
gesto corporativa (ERP) como meio de implantao do sistema
kanban eletrnico e mostrar algumas diferenas que podem surgir na
prtica em relao teoria sobre Just In Time (JIT) e sistema kanban.
Dentre os principais resultados, destaca-se que aps a implantao do
sistema kanban eletrncio externo a empresa fornecedora de tintas
reduziu custos com fretes em cerca de 30% e custos com manutenco
de estoques em certa de 25%.

Palavras-chaves: Just In Time; Sistema Kanban Eletrnico Externo;

Setor de Tintas Automotivas
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1. Introduo
Na atual conjuntura globalizada em que as empresas se encontram, na tentativa de se
manterem competitivas e, portanto sobreviverem e prosperarem no mercado, as empresas
devem buscar melhorias em seus respectivos objetivos de desempenho prioritrios (SLACK et
al., 2002).
No setor de tintas automotivas isto no se d de forma diferente. O mercado de pintura
automotiva no Brasil passou por uma evoluo nos ltimos dez anos, com a chegada de novos
fabricantes de automveis, em especial das marcas japonesas e francesas que trouxeram novos
conceitos de qualidade e produtividade.
A tabela 1 abaixo mostra como a produo brasileira de automveis tem aumentado,
comparando-a com outros paises.

Ano 2010/ Ano 2009/ Ano 2008/ Ano 2007/ Ano 2006/ Ano 2005/
Pas
Colocao Colocao Colocao Colocao Colocao Colocao
China 6.633.581 1 4.309.314 2 3.466.795 2 2.965.429 2 2.031.556 3 1.376.009 4
EUA. 5.614.363 2 4.799.351 1 7.399.841 1 8.232.250 1 8.353.014 1 8.561.879 1
Japo 2.637.445 3 2.171.412 3 2.324.825 3 2.339.372 3 2.494.886 2 2.534.613 2
Alemanha 1.559.445 4 2.144.979 4 1.633.166 4 1.576.999 4 1.735.895 4 1.712.099 3
Brasil 1.495.683 5 1.393.893 5 1.338.068 6 1.027.980 8 816.529 9 752.329 10
Frana 1.425.683 6 1.323.669 6 1.128.896 9 1.080.608 7 1.109.242 7 1.127.743 7
Fonte: Departamento Nacional de Trnsito (DENATRAN)
Tabela 1 - Ranking de Produo de Unidades de Carros por Ano

Observando a tabela 1 nota-se a ascendncia do Brasil, que saiu da 10 posio em 2005 para
a 5 colocao em 2009 e 2010, evidenciando o aumento da demanda por todos os tipos de
produtos pertencentes a cadeia automotiva. Diante disto, os fornecedores das montadoras que
querem ser beneficiados com essa crescente demanda, ou seja, que querem que seus
respectivos produtos sejam vendidos a quantidades cada vez maiores, devem se mostrar
competitivamente superiores aos seus concorrentes.
O objetivo de desempenho prioritrio de algumas dessas montadoras, no que diz respeito s
atividades de pintura, o custo. Estas montadoras utilizam contratos que remuneram baseados
no custo total por unidade. Neste modelo, todas as atividades relacionadas com a pintura do
veiculo passa a ser responsabilidade do fornecedor que, em contra partida, intensifica a
parceria com a montadora, permitindo ao fabricante de tintas oferecer melhores servios aos
clientes, incluindo projeto de instalao, assistncia tcnica e logstica.
Diante desta situao, a empresa fornecedora de tintas em que um dos autores do presente
artigo trabalha, para reduzir o nvel dos estoques de tintas e, portanto, reduzir seus custos,
implantou no ano de 2010 o sistema kanban eletrnico externo para coordenar suas ordens de
compra. Tal implantao de fato reduziu os nveis de estoque e outros custos associados.
Assim, o objetivo do presente artigo descrever a implantao do sistema kanban eletrnico
externo feito por meio de uma pesquisa-ao, bem como comparar a situao antes e o depois
da implantao, apontando as vantagens e desvantagens. As principais contribuies so:
servir de exemplo para outras empresas que queiram implantar o sistema kanban eletrnico
externo, mostrar que possvel, com poucas adaptaes, utilizar sistemas integrados de gesto
corporativa (ERP) como meio de implantao do sistema kanban eletrnico e mostrar como
na prtica, com algumas adaptaes, alguns pressupostos para correta utilizao do Just In

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Time (JIT) e do sistema kanban, podem ser superados.

A estrutura do artigo a que segue: aps esta introduo, na seo 2 descrito o referencial
terico que serviu de base para a implantao do sistema kanban e, tambm, para que se
comparasse o que a teoria prev e os reais resultados prticos; na seo 3 detalhado o
mtodo de pesquisa utilizado, para servir de base para outras empresas que desejam fazer uma
implantao semelhante; na seo 4 so descritas as situaes anterior e posterior
implantao, com o objetivo de evidenciar as melhorias alcanadas; e, por fim, na seo 5 so
feitas algumas consideraes finais.
2. Referencial terico
2.1 Just In Time (JIT)
Segundo Vollmann et al.(2006) o JIT um bloco de construo chave para os enfoques
modernos de planejamento e controle da produo. Ainda segundo estes autores, uma
filosofia e um conjunto de tcnicas que permite uma perfeita conciliao entre produzir ou
obter materiais e entregar somente quando estes forem necessrios, reduzindo assim a
necessidade de grandes estoques e garantindo uma vantagem competitiva para as empresas ao
diminuir custos.
Segundo Buffa (1987), as caractersticas do JIT so singulares em termos de procedimentos.
A nfase est no ritmo (como o nome sugere justo a tempo) e, alm disso, dada grande
ateno aos relacionamentos com os fornecedores, que devem ser poucos, prximos e de
longo prazo. Liberdade nos contratos, entregas freqentes, pequenos lotes e quantidades
exatas tambm fazem parte do esquema de compras. Assim, esta abordagem deve estar
arraigada no s na organizao, mas na cadeia produtiva passando pelos fornecedores e
clientes como elementos externos.
Em sntese, o JIT respaldado por um conjunto de regras e normas a fim de instituir e
gerenciar um ambiente produtivo que garanta a sincronizao dos processos desde o
consumidor final at a matria-prima. Esta sincronizao ou ligao entre os processos
obtida por meio do sistema kanban, tema central deste artigo.
2.2 Sistema kanban
Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produo foi construdo com base numa prtica
denominada por ele de repetindo cinco vezes por que. Esta prtica determina que ao se
deparar com um problema deve-se perguntar sempre por que cinco vezes para ajudar a
descobrir a raiz do problema e poder corrigi-lo eficazmente. Na Toyota, o problema de
produzir demasiadamente recebeu como resposta, ao primeiro por que, a seguinte
justificativa: no existir uma maneira de manter baixa ou prevenir a superproduo. Isso
levou idia de controle visual que, por sua vez, originou a idia do sistema kanban.
O criador do sistema kanban, Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor Company,
extraiu sua idia dos supermercados americanos, onde a mercadoria retirada somente
quando o cliente necessita e essa mesma mercadoria reposta somente quando consumida.
Trata-se de um sistema projetado para assegurar que seja produzida somente a quantidade de
itens necessrios por meio da alimentao puxada do processo.
O sistema kanban caracteriza-se fundamentalmente por ser informal, simples e de fcil
compreenso; ser de gerenciamento visual; e ser realizado pelos prprios funcionrios. Outra
grande vantagem apontada por autores como Corra et al. (2001) e Chase et al. (2006) em se
utilizar o sistema kanban possibilidade de reduzir sistematicamente os nveis de estoques
para que os problemas produtivos como baixa qualidade dos produtos, baixa confiabilidade

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dos equipamentos e outros problemas de produtividade fiquem visveis e possam ser

resolvidos em suas razes. O reflexo direto destas caractersticas que para um bom
funcionamento so necessrios um ambiente participativo, cooperativo e comprometimento
entre empresa e funcionrios.
Normalmente, o sistema kanban utiliza cartes e quadros. Os cartes ao serem retirados dos
materiais consumidos e colocados no quadro, funcionam como sinais de consumo e
necessidade de reposio desses itens, facilitando a gesto visual. Para isto, este quadro
usualmente possui trs faixas: verde, amarela e vermelha. A quantidade de cartes nas faixas
representa a quantidade de materiais consumida, e como o preenchimento do quadro segue no
sentido da faixa verde para a vermelha, a proximidade ou alcance de cartes na faixa
vermelha indica urgncia em repor o respectivo item em estoque.
Assim, na utilizao do sistema kanban pressupe-se que exista determinada quantidade de
peas ou itens nos armazns entre as estaes de trabalho ou entre fornecedor e cliente. Ou
seja, assegurada a disponibilidade de peas e itens suficientes para a formao dos produtos
num dado perodo de trabalho. O processo subseqente, visto como um cliente deve ir ao
processo precedente, o fornecedor, para adquirir as peas necessrias j prontas, encaradas,
portanto, como mercadorias. O processo precedente, por sua vez, produz a exata quantidade
retirada, reabastecendo o armazm, entendido como um supermercado. As retiradas das
peas nos supermercados podem ser feitas de quatro formas diferentes: quantidade constante e
ciclo de retirada varivel; quantidade varivel e ciclo de retirada constante; quantidade
constante e ciclo de retirada tambm constante; quantidade varivel e ciclo de retirada
tambm varivel. Segundo Berkley (1992), sistemas com ciclo constante so frequentemente
utilizados para controlar estoques entre os fornecedores e as plantas clientes, onde caminhes
realizam jornadas de entrega sob uma escala fixa.
Como visto, existem basicamente duas formas de utilizar o sistema kanban: dentro da
empresa, chamado de interno, e fora da empresa, ou seja, entre a empresa e seus fornecedores,
chamado de externo. O sistema kanban tratado no presente artigo pertence segunda
categoria e ser descrito na seo a seguir.
2.3 Sistema kanban externo
Para Lubben (1989), o JIT uma filosofia em que tanto o cliente quanto o fornecedor podem
adquirir vantagens competitivas, pois reduz os custos de auditorias, vistorias e estocagem de
produtos, bem como custos associados qualidade. Neste contexto de fornecimento JIT, a
principal ferramenta o sistema kanban externo.
Tambm conhecido como sistema kanban de fornecedor, o sistema kanban externo um
instrumento de dimensionamento do estoque de matrias-primas. Em outras palavras, usado
para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material. A principal vantagem, segundo
autores como Tubino (2000), Monden (1984) e Moura (1992), a simplificao e
racionalizao das atividades de reposio de estoques de insumos no curto prazo.
Assim sendo, as vantagens de ser um fornecedor JIT podem ser resumidas em: custos
reduzidos de produo, altos nveis de qualidade, alta pontualidade de entregas, reduo dos
custos de manuseio dos produtos pelo cliente, ciclo de produo reduzido, relao de longo
prazo com o cliente e contratos de longo prazo.
No sistema kanban externo tradicional, a coordenao do suprimento feita por meio de
cartes. Quando o tipo de sinalizao eletrnico, este sistema chamado de sistema kanban
eletrnico.

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2.4 Sistema kanban eletrnico

Na viso de Vollmann et al. (1997), em um sistema de manufatura existem duas fbricas: uma
que processa os produtos e outra que processa as transaes em papis (emisso de ordens,
confirmaes, correo de erros, atualizaes de planos etc.). Sob este ponto de vista, o
objetivo do JIT eliminar a grande maioria do trabalho realizado na segunda categoria, e
conseqentemente seus custos associados. Neste sentido, as empresas utilizam como grandes
aliadas ao objetivo do JIT de eliminar o trabalho de processamento de informaes a
tecnologia de informao.
Vrios pesquisadores como, por exemplo, Ansari e Modarress (1995), Vernyi e Vinas (2005),
Argenta e Oliveira (2001) expem a utilizao do sistema kanban com apenas uma
modificao: substituio dos cartes feitos de papel por sinais eletrnicos. Lage Junior e
Godinho Filho (2008) afirmam que este sistema conhecido como e-kanban. Ainda de acordo
com esses autores, esse tipo de operao muito comum entre compradores e fornecedores e
apresenta as seguintes vantagens: permite avaliar o desempenho dos fornecedores de forma
instantnea; garante preciso nas quantidades requeridas e transmitidas; pode ser usado
quaisquer que seja a distncia fsicas entre as operaes; e diminuir a quantidade de papis
manejados na fbrica.
3. Mtodo de pesquisa
Segundo Ander-Egg (1978), a pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado
e crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do
conhecimento. Dessa forma, a pesquisa um caminho para o conhecimento, e requer um
procedimento formal, mtodos e tratamento cientfico.
Com relao abordagem, a pesquisa pode ser quantitativa, o que significa traduzir em
nmeros opinies e informaes e qualitativa, em que o ambiente a fonte direta para coleta
de dados e o pesquisador o instrumento-chave. Bryman (1989) expe que as principais
preocupaes da abordagem quantitativa so a mensurabilidade, a generalizao e a
replicabilidade. J com relao abordagem qualitativa, Ghauri e Gronhaug (1995) enfatizam
que esta adequada para a realizao de estudos de assuntos complexos como o
comportamento organizacional, permitindo a obteno de detalhes pelo pesquisador.
Bryman (1989) divide as pesquisas na rea organizacional em quatro mtodos principais:
Pesquisa experimental: por meio do controle sistemtico das variveis, o pesquisador
examina suas relaes de causalidade;
Pesquisa de avaliao (ou survey): o pesquisador utiliza geralmente questionrios e ou
entrevistas, coletando dados quantificveis;
Estudo de caso: estudo das caractersticas das unidades de anlise, de forma a testar teorias
ou confirmar resultados;
Pesquisa-ao: o pesquisador, neste caso, colabora no desenvolvimento da soluo do
problema pesquisado.

Para a realizao do presente artigo, alm do mtodo terico-conceitual mostrado por meio da
reviso bibliogrfica da seo 2, utilizado o mtodo pesquisa-ao.
Em 2000, Berto e Nakano (2000) j afirmaram que pesquisa ao e pesquisa participante so
recursos metodolgicos pouco utilizados em engenharia de produo. Mais recentemente, em
Miguel (2010), mostrado que a pesquisa emprica brasileira, embora tenha aumentado
proporcionalmente pesquisa terica nos ltimos anos, tem sido pautada em sua maior parte
em estudos de caso. Essas duas pesquisas evidenciam a necessidade de mais pesquisas

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baseadas no mtodo pesquisa-ao na rea de engenharia de produo. Alguns trabalhos que

utilizam tal mtodo so: Mundim et al. (2002), Brochado e Pires (2007) e Yuki et al. (2009).
A pesquisa-ao realizada com estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema no qual o(s) pesquisador(es) est(o) envolvido(s) de modo cooperativo ou
participativo (THIOLLENT, 1997).
As caractersticas principais da pesquisa-ao so:
O pesquisador toma a ao, ou seja, no somente um observador;
Envolve o objetivo de solucionar um problema, alm de contribuir para a pesquisa;
relacionada mudana de uma situao;
Pode utilizar vrios mtodos de coleta de dados;
Requer conhecimento prvio do ambiente organizacional; e
Deve ser conduzida em tempo real.

Assim, como os autores do presente artigo estiveram diretamente envolvidos na identificao

e resoluo do problema, como o objetivo da resoluo de tal problema era tambm contribuir
com a pesquisa por meio do presente artigo, queria-se mudar a situao competitiva da
empresa, o ambiente organizacional era conhecido h 4 anos por um dos autores e h 2 anos
pelo outro e porque a pesquisa foi conduzida em tempo real, a presente pesquisa do tipo
pesquisa-ao.
Dito isto, a figura 1 a seguir ilustra as etapas da pesquisa realizada e a conseguinte gerao
das sees do presente artigo.
Identificao do Proposta de Anlise da Implantao da Anlise dos
problema soluo situao atual proposta resultados

Seo 4 Seo 4 Seo 4.1 Seo 4.2

Figura 1 Etapas da pesquisa e sees relacionadas

Conforme a figura 1, na seo 4 a seguir, so descritas a identificao do problema e a

proposta de soluo (sistema kanban eletrnico externo), na seo 4.1 retratada a situao
anterior implantao da soluo e na seo 4.2 delineada a situao da empresa aps a
implantao da soluo.
4. Implantao do sistema kanban eletrnico
A indstria de tintas automotivas (repintura e montadoras) representa 8% do volume de tintas
fabricadas no Brasil e responde por 16,5% do faturamento total. O volume de tintas fabricado
(repintura e montadora) chegou em 2010 ao patamar de 101 milhes de litros de tintas com
um faturamento de 450 milhes de dlares em 2009 de acordo com dados da Associao
Brasileira dos Fabricantes de Tintas (ABRAFATI).
A empresa estudada est localizada dentro do stio da montadora e fornece 90 tipos de tinta
diferentes em termos de cor, densidade, tipo de solvente, etc., um quadro de 24 funcionrios e
faturamento mensal da ordem de US$700.000,00.
O problema inicial identificado pela empresa foi o aumento progressivo dos nveis de estoque
ao longo dos anos de 2008 e 2009. Diante disto, os engenheiros gestores da operao de
pintura e compra das tintas verificaram que o consumo de tinta, embora realmente tenha

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aumentado ao longo desses anos em funo do aumento da quantidade produzida de

automveis, havia sido superestimado, pois era todo calculado com base em pedidos mensais
realizados historicamente. A partir do plano mensal de produo da montadora e das
estimativas histricas, os pedidos eram feitos com base nas mdias de consumo de meses
anteriores. Isso acarretou o problema principal, pois todos os diferentes produtos eram
pedidos com base na mdia geral.
Alm disso, outra fonte do problema principal (aumento progressivo dos nveis de estoque)
era o controle semi-automtico dos estoques e ordens de compra. Mais especificamente, toda
a gesto de materiais era feita com auxlio de planilhas eletrnicas em que os dados eram
fornecidos manualmente (digitao) e analisados sem um sistema de apoio a deciso.
Esse aumento gradativo dos nveis de estoque estava aumentando os custos operacionais da
empresa cujo objetivo de desempenho prioritrio o custo.
Em funo disto, foi formada uma equipe de trabalho para estudar o sistema de coordenao
de ordens de compra da empresa. Essa equipe, em reunies dirias, discutia os detalhes do
problema e trazia potenciais solues a serem implantadas. Essas solues foram buscadas na
literatura de gesto da produo. As principais fontes foram as bases de dados COMPENDEX
e SCIELO e os anais do ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produo) e SIMPEP
(Simpsio de Engenharia de Produo). Uma dessas solues propostas por um dos
integrantes da equipe, o sistema kanban externo, foi escolhida como a melhor alternativa
vivel pelo grupo por ser um sistema simples, eficiente, de baixo custo e, principalmente,
porque a matriz da empresa j o havia implantado em outra subsidiria e o idealizador da
proposta j conhecia o seu funcionamento. Alm disso, o grupo notou que os pressupostos de
produo nivelada, demanda relativamente estvel e alto volume de produo estavam
presentes na operao em estudo. O nico pressuposto que a princpio no era atendido era a
alta variedade de produtos da empresa, ou seja, a variedade de tintas oferecida. No entanto, o
grupo entendeu que com a utilizao do sistema kanban eletrnico esta dificuldade seria
superada.
Para a implantao da proposta, trs etapas precedentes foram identificadas como necessrias,
inclusive para corrigir os erros das estimativas de consumo:
a) Determinao da quantidade de tinta gasta por unidade de automvel, mesmo porque h
um plano de produo mensal enviado pela montadora que permite converter esta
demanda em necessidades de materiais eficazmente;
b) Dimensionamento do tamanho dos lotes de compra de cada produto e a respectiva
quantidade de lotes em cada faixa (verde, amarela e vermelha) do quadro do sistema
kanban;
c) Determinao de como seria implantado o sistema.

A etapa (a) foi realizada ao longo de dois meses, por meio de um trabalho de medida de vazo
volumtrica dos equipamentos de pintura da fbrica. Com o resultado foi possvel calcular o
volume gasto para pintar cada modelo de automvel e cor utilizada. Isso porque cores
diferentes, em funo da diferena de composio (principalmente pigmentos) da tinta,
apresentam capacidades de cobertura de superfcie diferentes.
A etapa (b) foi realizada em seguida. Com dito anteriormente, a equipe j sabia que
historicamente a programao da produo era bastante estvel e esses dados estavam
disposio para determinar a demanda ao longo dos perodos. Assim sendo, os tamanhos de
lotes de compra foram dimensionados levando-se em considerao o consumo de cada tipo de
tinta por dia e por automvel, os tamanhos de lote de produo de tinta na matriz produtora

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das tintas e o lead time de 2 dias para entrega. J os estoques de segurana foram
determinados a partir dos mesmos dados e com um nvel de servio desejado de 99%. A
equipe, com base em exemplos da literatura estudada, decidiu que os estoques de segurana
seriam colocados nas faixas vermelhas do quadro de kanbans. Neste ponto cabe uma
observao relativa a especificidade da empresa em estudo: a montadora para a qual a
empresa fornece a tinta est a uma distncia de 700Km e a tinta transportada por rodovias.
Dessa forma, o lead time de 2 dias bastante varivel e, com isso, os estoques de segurana
estipulados apresentaram alguns valores considerados pela equipe como ainda altos. J nas
faixas verde e amarela, o nmero de kanbans foi escolhido de maneira a garantir que os
produtos de menor consumo e produtos de maior consumo atingissem o ponto de requisio
dentro de um mesmo perodo, para facilitar a consolidao da carga de entrega.
A etapa (c) consistiu na escolha da utilizao do sistema kanban na forma eletrnica, pois,
como comentado anteriormente, a dificuldade com variedade relativamente alta de produtos
(90) seria amenizada pelo uso do sistema informatizado. Alm disso, como apontado por
diversos autores como Lage Junior e Godinho Filho (2010), o sistema kanban eletrnico
uma das formas mais utilizadas quando o sistema kanban externo, pois supera tambm a
dificuldade da distncia entre fornecedor e cliente. Por fim, como a empresa j utilizava um
sistema do tipo ERP, a equipe apenas precisou adaptar algumas funes j existentes no
software utilizado para implantar o kanban eletrnico.
4.1 Situao antes da implantao do sistema kanban eletrnico
Anteriormente todos os pedidos eram realizados utilizando-se uma planilha eletrnica em que
basicamente constavam nas colunas o nome do produto, cdigo, nvel do estoque e pedidos a
serem realizados, e nas linhas os 90 produtos oferecidos. Alm da complexidade de realizar os
pedidos de forma manual, o que estava muito suscetvel a erros, o tempo gasto para efetuar o
pedido girava em torno de 4 horas.
O faturamento dos produtos consumidos era realizado semanalmente, entretanto o planejador
da fbrica conseguia visualizar o estoque somente aps o faturamento, ou seja, o estoque real
da filial somente era sabido em um dia da semana (sexta-feira) quando era realizado o
faturamento.
Os problemas acarretados devido falta de preciso nos pedidos variavam desde falta de
produto, digitao de quantidade e variedade errada, tempo desperdiado preparando e
revisando pedidos e, principalmente, altos nveis de estoque.
4.2 Situao depois da implantao do sistema kanban eletrnico
Aps a codificao computacional e implantao do sistema kanban, todas as requisies de
tinta para a matriz so realizadas diretamente pelo sistema. A figura 2 a seguir mostra o
ambiente grfico do sistema kanban eletrnico implantado.

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Figura 2 - Quadro kanban implantado no software ERP.

Os cdigos grifados em azul so as identificaes dos materiais. Em cada faixa (verde,

amarela e vermelha) tem-se o tamanho do lote no lado direito da barra e a quantidade de
unidades que foram consumidas no lado esquerdo. O quadro ainda fornece a informao da
quantidade de materiais que foram requisitados (programados) e a quantidade de material que
est a caminho da montadora (em trnsito).
Para o planejador na filial, basta converter diariamente em um horrio fixo ordens de
planejamento em requisies.
Estas requisies so geradas de acordo com o quadro kanban mostrado na figura 2, em que o
ponto de requisio determinado com sendo todo o lote verde e pelo menos uma unidade do
lote amarelo. Assim, a forma de utilizao escolhida classificada, de acordo com Berkley
(1992) como de ciclo constante e quantidade varivel.
Com a implantao do sistema kanban eletrnico, as anlises de pedidos, que eram feitas em
4 horas e semanalmente, passaram a ser realizadas em 15 minutos e diariamente.
Os custos relacionados a fretes diminuram em torno de 30% e os custos relacionados aos
estoques diminuram cerca de 25%.
Toda a movimentao do estoque passou a ser visualizada on-line por ambos os planejadores
(fbrica e montadora). Outro grande ponto positivo foi ter eliminado a possibilidade de erros
por distrao ou falta de percia do planejador como, por exemplo, erros de digitao, pois o
kanban dispara as requisies automaticamente.
5. Consideraes finais
O objetivo do presente artigo descrever a implantao do sistema kanban eletrnico externo
em uma filial do segmento de tintas automotivas realizada por meio de uma pesquisa-ao.
Com a implantao do sistema kanban eletrnico externo a anlise de pedidos que antes era
feita em 4 horas passou a ser realizada em cerca de 15 minutos. Os custos relacionados a
fretes diminuram em torno de 30% e os custos relacionados aos estoques diminuram 25%.
Toda a movimentao do estoque passou a ser visualizada on-line por ambos os planejadores
(da fbrica e da montadora), com eliminao de erros como, por exemplo, de digitao.

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Destaca-se que alguns pressupostos dos princpios do JIT e para utilizao do sistema kanban,
caso no estejam presentes na situao problema, podem ser superados por meio de
adaptaes. Na presente pesquisa, foram demonstradas duas adaptaes que superam duas
dificuldades: i) a pequena distncia entre fornecedor e cliente, supostamente necessria para a
utilizao do fornecimento JIT, quando no presente pode ser superada pela utilizao do
sistema kanban eletrnico; ii) a pequena variedade de itens, supostamente necessria para a
implantao bem sucedida do sistema kanban, tambm pode ser superada com o uso do
sistema no formato eletrnico.
Como comentado nas sees do referencial terico, um caminho para melhoria contnua em
processos que utilizam o sistema kanban reduzir os nveis de estoque para que os problemas
tornem-se visveis e possam ser resolvidos em suas razes. No entanto, para o particular caso
da empresa estudada, isso teria um custo proibitivo e colocaria em risco a relao de
confiana entre a empresa e a montadora cliente. Pois, o custo de parada da linha por falta de
tinta para pintura representaria prejuzos muito grandes para justificar tal procedimento. Por
outro lado, os autores acreditam que a ordem inversa desta abordagem seja possvel; ou seja,
identificar os problemas (de outra maneira que no reduzindo os estoques para parar a linha)
antes de reduzir os nveis de estoque. Dessa forma, o prosseguimento do projeto iniciado pela
implantao do sistema kanban eletrnico externo descrito no presente artigo ser justamente
nesse sentido.
Alm disso, foi mostrado que mesmo empresas que utilizam sistema do tipo ERP podem, com
pouco esforo, implantar de forma integrada com as demais funes do software o sistema
kanban eletrnico.
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