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MTODO DE AVALIAO DE
QUESITOS RELACIONADOS A
DISCIPLINA NA REALIZAO DAS
ROTINAS DIRIAS DO SISTEMA
KANBAN: AES NA PRIMEIRA VIDA E
REPERCUSSO NA SEGUNDA
Ariel Peixoto Possebon (Unisinos)
arielpossebon@gmail.com
Secundino Luis Henrique Corcini Neto (Unisinos)
secundino.henrique@hotmail.com
Jose Antonio Valle Antunes Junior (Unisinos)
junico@produttare.com.br
Douglas Rafael Veit (Unisinos)
douglasveit@hotmail.com
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
1. Introduo
O Kanban uma ferramenta de controle e programao da produo simples e eficiente para
os casos onde aplicvel. Por meio da movimentao dos estoques, ele gerencia o fluxo dos
materiais e condiciona a produo ao consumo da demanda. Esta lgica foi denominada de
produo puxada e revolucionou a programao da produo, propiciando a execuo do Just-
in-time, um dos pilares de sustentao do Sistema Toyota de Produo (STP), junto com o
Jidoka.
Shimolawa e Fujimoto (2011) apresentam o desenvolvimento do sistema puxado em quatro
etapas:
a) primeira etapa, at 1955: comea a organizar o layout na sequencia dos processos e
desenvolve os operadores multifuncionais;
b) segunda etapa, de 1956 a 1965: desenvolve o mtodo puxado para a integrao das
linhas que possuem unidades (motores e suspenses) com as linhas que fabricam as
respectivas peas;
c) terceira etapa, de 1966 a 1975: desenvolvimento do sistema puxado entre as linhas de
montagem dos veculos e os processos (prprios e terceiros internalizados),
sincronizando a produo;
d) quarta etapa, de 1976 at hoje: emprega equipamentos de comunicao eletrnica para
integrao das atividades ao longo da linha de produo com os processos anteriores.
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Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
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A primeira vida tem sua aplicao restrita e prope o Kanban como uma ferramenta de
programao e controle da produo utilizando o conceito de produo puxada. Esta
modalidade denominada de Kanban estrito (MOURA, 1994).
A aplicao e os resultados da implantao da vida estrita do Kanban, vo alm dos
tradicionais conceitos de programao via MRP, principalmente ao fato de que o objetivo de
sua aplicao eliminar o desperdcio de super-produo por meio das limitaes dos
estoques atravs da capacidade das embalagens. A quantidade definida nos cartes Kanban
est baseada no consumo das operaes subsequentes, o que limita a produo para a
reposio dos estoques previamente delimitados.
Possibilita tambm a rpida identificao dos eventuais problemas que ocorrem na fbrica
atravs da gesto visual em constante atualizao nos quadros de sinalizao com os cartes
Kanbans. E por final e no menos importante, possibilita a sincronizao da produo atravs
da programao puxada e dos estoques intermedirios corretamente controlados pela
ferramenta. Todos estes benefcios embora que sejam de grandes resultados esto
relacionados a primeira vida do Kanban denominada estrita (MOURA, 1994, TUBINO,
2009).
Por outro lado, quanto se amplia o escopo do Kanban e percebemos o pontencial da
ferramenta na identificao das melhorias que podem ser realizadas no processo produtivo,
estamos atuando em sua segunda vida. Neste momento estabelecido um ciclo de melhorias
visando reduo dos estoques e aumento da eficincia da operao. (ANTUNES et al, 2008)
como apresentado na Figura 1.
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Uma vez definidas as questes dentro de cada uma das famlias, as mesmas foram
classificadas em famlias de potenciais problemas. Estas famlias sinalizam em quais pontos
exista a maior ocorrncia de problemas e direciona as aes a serem tomadas. As famlias de
problemas ficaram assim constitudas:
a) quantidade de itens (falta ou sobra);
b) posicionamento dos cartes no quadro;
c) integridade fsica (cartes, quadro, embalagem, supermercado);
d) identificao das embalagens dedicadas;
e) lanamento dos cartes no sistema informatizado;
f) quantidade de cartes;
g) itens parados em estoque;
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h) falta de sincronizao;
i) execuo do plano de ao.
j) organizao do supermercado.
De posse das questes, elas foram formatadas seguindo um padro de checklist para facilitar a
verificao de seu cumprimento. Tambm foram definidos pesos a serem atribudos em cada
questo durante a etapa de avaliao.
As questes que forem cumpridas na integra recebem 3 pontos enquanto as que forem
cumpridas parcialmente recebem 2 pontos. J aquelas questes que no esto sendo
cumpridas so pontuadas com 1 ponto. Associado ao critrio de pontuao foi incorporado a
condio de abertura de aes corretivas para todas as questes que obtiverem o escore de 1
ponto.
Quando da concluso da avaliao, so somados todos os pontos adquiridos e comparados
com a pontuao mxima do checklist (todas as questes com 3 pontos). Deste resultado
obtm-se o indicador de percentual de atendimento.
Uma vez definidos os checklist, foram definidos juntamente com a Gerncia de PCP da
empresa estudada quais seriam as melhores datas para a realizao das avaliaes. Para isto
definiu-se um calendrio com as diferentes frequncias em funo do seu desempenho na
avaliao ou seu grau de implantao, quando se tratando de novos projetos.
4. Desenvolvimento
No processo de implantao da ferramenta Kanban na empresa objeto de estudo identificou-se
a necessidade de garantir que a regras bsicas do Kanban fossem seguidas e os reais
benefcios pudessem ser obtidos. fato que qualquer implantao de Kanban seno houver
um acompanhamento robusto e contnuo no sentido de assegurar a execuo correta de suas
regras ir impactar em desuso por parte dos colaboradores.
Certamente uma das razes onde a ferramenta deixa de ser utilizadas por vrias empresas ao
longo do tempo em funo da falta de acompanhamento ps-implantao. Novamente
estamos nos referenciando a sua segunda vida como um processo contnuo de
acompanhamento e melhoria.
Baseado nestas questes, para cada Kanban implantado na empresa estudada, foram criados
checklists de acompanhamento segundo alguns pontos de avaliao. Consonante a isto,
estabeleceu-se rotinas de auditorias baseadas nos checklists com o intuito de identificar os
momentos oportunos para melhorias ou at mesmo para resgate ou reciclagem dos conceitos
para que o objetivo central de perpetuao da ferramenta pudesse ser estabelecido e sua
segunda vida implantada.
importante ressaltar que o objetivo da auditoria avaliar a questo metodolgica do Kanban
e no seus resultados. Avaliar se, por exemplo, os cartes esto corretamente distribudos, ou
se o local do supermercado e as embalagens esto sendo utilizados corretamente. Estes
detalhes, por pequenos que parecem, influenciam diretamente e potencialmente para os
resultados do Kanban sendo fundamental que estejam sendo executados conforme foram
dimensionados ou planejados na implantao. Portanto, o checklist ou auditoria proposta
neste artigo visa principalmente garantir que as regras bsicas do Kanban estejam em
funcionamento e que a cultura e disciplina se estabelecam no ambiente.
Para que possamos entender o contedo do checklist sero relacionados abaixo os itens de
verificao que foram elaborados para um dos Kanbans implantados deste estudo de caso.
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Os itens acima foram elaborados e exercitados na prtica deste caso, podendo ser adaptdos,
includos ou removidos para outras aplicaes. Porm o sentido da auditoria no deve ser
descartado, que acima de tudo estabelecer um processo que permita perpetuar a contnua
melhoria do Kanban atravs das verificaes e consequentemente dos efeitos e das causas dos
problemas que podem estar ocorrendo e do aspecto cultural e disciplinar diretamente
relacionado com a sua aplicao e estabelecer seu ciclo amplo de atuao, a melhoria contnua
(segunda vida). Muitas empresas falham na busca pela implantao do Kanban simplesmente
pelo fato de no terem um acompanhamento da ferramenta ps-implantao que permita agir
sobre os problemas da fbrica e as flutuaes da demanda. A Figura 2 mostra o formulrio
utilizado com os itens descritos acima.
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Outro ponto de esclarecimento que se faz necessrio a respeito do checklist seu critrio de
avaliao. Os itens a serem verificados descritos anteriormente sofrem uma avaliao com
trs possveis notas ou pontos:
1 ponto (vermelho) - No atende as expectativas: Toda vez que um item verificado
levar uma pontuao equivalente a este, imediatamente deve-se abrir uma ao de
conteno para corrigir este quesito. A constatao destes itens no conformes nos
indicam uma queda na execuo do Kanban perante suas regras e pode comprometer
os resultados que a ferramenta proporciona;
2 pontos (amarelo) Atende parcialmente as expectativas: Este item se refere a um
alerta quanto ao critrio que est sendo verificado. Basicamente constata que se no
forem tomados os devidos cuidados necessrios em uma prxima avaliao ele poder
estar no vermelho. No obrigatrio a abertura de uma ao de conteno pois o
problema ainda no ocorreu, mas recomendado em carater preventivo;
3 pontos (verde) Atende totalmente as expextativas: Os critrios de avaliao que
pontuarem verde esto controlados e no merecem ateno em termos de aes
corretivas.
Todos os itens de verificao do checklist devero pontuar perante os critrios citados acima.
A pontuao geral da avaliao concebida atravs da diviso do total de itens verificados
contra o somatrio dos itens que receberem pontuao 3 ou 2. Tomemos como exemplo a
Figura 2 utilizada para ilustrar o checklist de avaliao. Os 16 itens verificados pontuaram
entre 3, 2 e 1 sendo que houveram 2 itens de verificao que ficaram no vermelho, 1 item no
amarelo e os outros 13 itens no verde. Para efeitos de clculo, tanto o verde quanto o amarelo
contam como itens conformes e apenas o vermelho como penalidade. Assim temos 14 itens
dentro das expectativas e 2 itens no conformes, o que nos resultam 88% como resultado final
desta avaliao. A meta desta avaliao 100%, ou seja, um Kanban funcionando
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corretamente com todas suas regras sendo obedecidas impacta em uma avaliao com
resultado 100%.
5. Resultados
A metodologia de avaliao via checklist descrita neste artigo foi aplicada em 7 Kanbans
implantados na empresa.
A anlise do indicador do percentual de atendimento demonstra que a maioria das operaes
cumpre com todas os quesitos avaliados e que somente em uma operao esto havendo
problemas que no permitem a estabilizao do indicador. Tambm no podemos deixar de
perceber que mesmo com uma metodologia estruturada de avaliao dos Kanbans
implantados, houveram casos em que identificou-se uma queda no desempenho perante as
regras e medidas de conteno tiveram que ser tomadas. Imaginemos por um momento o que
poderia acontecer caso no houvesse esta rotina de auditoria e acompanhamento do Kanban
ps-implantao. A Tabela 1 apresenta estes resultados para um perodo de 10 meses.
Kanban MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 MS 5 MS 6 MS 7 MS 8 MS 9 MS 10
#1 88% 96% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
#2 89% 100% 100% 93% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
#3 96% 87% 83% 96% 87% 91% 100% 100% 96% 87%
#4 74% 35% 96% 100% 100% 96% 100% 100% 96% 100%
#5 91% 100% 97% 100% 100% 100% 100% 100% 94% 100%
#6 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
#7 * 81% 92% 72% 92% 97% 95% 81% 65% 68%
*Checklist no aplicado
Outro resultado trazido pelo uso do checklist o indicador das classes de problemas que mais
ocorrem dentro de cada Kanban. Na Figura 4 so apresentados os valores referentes aos 9
meses de coleta do Kanban #7.
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