Caso para discusso em classe do prof.

Paulo Roberto Leite

Publicado na revista Tecnologstica
A Empresa Nivea faz da logstica diferencial competitivo

Para sustentar o crescimento acelerado e as operaes da fbrica inaugurada em 2003, a multinacional do setor de
cosmticos fez uma ampla reviso dos seus processos logsticos. Com as mudanas promovidas, a rea de supply
chain, at ento brao operacional das reas de Marketing e Vendas, se transformou em uma poderosa ferramenta
de gesto, apoiando de maneira decisiva os negcios da empresa.
Nos primeiros 20 anos de operao no Brasil, a Nivea (multinacional de cosmticos pertencente ao grupo alemo
BDF Beiersdorf), que se instalou no mercado nacional em 1975, consolidou-se como uma das mais importantes
marcas de cosmticos do Pas, atuando basicamente na importao de produtos e, em menor escala, na fabricao de
alguns itens por meio de terceiros. No incio dos anos 80, a empresa, que tinha a imagem fortemente associada ao
creme hidratante da latinha azul, promoveu a primeira grande ampliao do seu portflio, lanando duas novas linhas,
uma de proteo solar e outra especfica para bebs.
Mas foi a partir de 1996, ao desenhar uma estratgia de crescimento arrojada, baseada na diversidade e apoiada num
agressivo plano de marketing, que a unidade brasileira comeou a reescrever sua histria. Naquele ano, lanou quase
que simultaneamente sete linhas de produtos, agregando aos itens tradicionais (cremes para o rosto, corpo e mos),
alm do protetor solar, tambm produtos para banho, cuidado labial e desodorantes. Com a criao de linhas
especficas para homens e adolescentes, ampliou ainda mais o pblico-alvo.
Com isso, teve incio uma expanso acelerada, que colocou a operao do Brasil entre as mais importantes do grupo
no mundo, com uma expectativa de crescimento anual de 15% s em 2005, o aumento foi de 18,5% em relao ao
perodo anterior, um recorde para o BDF. A marca vem conseguindo considervel destaque no mercado nacional, com
seu faturamento multiplicado por 13 nos ltimos nove anos.
A expanso no volume de negcios justificou a construo da fbrica, instalada em Itatiba, no interior paulista. Em
funcionamento desde abril de 2003 e a mais moderna entre as 30 plantas fabris da Nivea no mundo, responsvel
hoje por 70% dos itens comercializados pela empresa no Pas. A empresa no informa a capacidade de produo da
planta.
Quebrando a barreira cultural
O excelente desempenho obrigou a Nivea a reavaliar a logstica que suportava suas operaes no Brasil. Estvamos
crescendo e nos destacando em um segmento extremamente competitivo. Se quisssemos manter o ritmo, teramos de
rever nossas estratgias logsticas, conta Gilberto Avi, gerente de Planejamento Estratgico da empresa, lembrando
que a rea de logstica atuava em dois escopos operacionais, apoiando, basicamente, a execuo das estratgias
desenhadas pelas equipes de Marketing e Vendas. Mas, mesmo com a expanso, a operao de supply chain
continuava sendo de suporte e execuo operacional, com o direciona-mento estratgico ditado quase que
exclusivamente por estas duas reas.
Quando a fbrica entrou em operao, conta Avi, houve uma demanda natural por processos logsticos mais
estratgicos. Obviamente, a rea continuaria sendo de suporte, mas era preciso investir em um modelo que permitisse
agregar valor cadeia de abastecimento e, conseqentemente, ao negcio Nivea. Segundo o gerente, essa nova viso,
que j se impunha com o aumento no volume de vendas, tornou-se imprescindvel com a inaugurao da planta,
porque a operao logstica passou a ter uma complexidade muito maior.
Uma coisa prever a venda de produtos importados ou mesmo a produo terceirizada de um nmero limitado de
itens. Outra bem diferente ter de explodir a demanda por materiais de embalagem e de matrias-primas para uma
produo prpria e bastante diversificada. So tampas, frascos, rtulos e matrias-primas em nmero considervel;
isso tudo em um cenrio que compreende a administrao da planta, custos fixos maiores, gesto de mo-de-obra
interna e de fornecedores. Por isso, o incio das atividades fabris foram o nosso divisor de guas, aponta Avi.
Ainda que a fbrica seja um marco, o novo modelo logstico no foi imposto, mas construdo paulatinamente, de
maneira colaborativa, por vrias reas da empresa. O processo foi conduzido pela diretoria de Operaes de Supply
Chain, que rene, alm da rea de Planejamento Estratgico (Central Planning), as de Servio ao Cliente (Customer
Service), Compras (Procurement), Importao (International Trade), Produo (Manufacturing) e Qualidade
(Quality).
O principal papel dessa diretoria foi criar as condies para viabilizar as vrias iniciativas surgidas nestas seis reas da
empresa, mas sem uma hierarquia pr-definida. As sugestes foram surgindo e sendo agregadas ao plano de ao da
diretoria de Supply Chain. Alis, o processo dinmico e aberto permanentemente s novas sugestes que possam
reorientar o trabalho logstico, explica o gerente. Ele acrescenta que estas iniciativas geraram o novo modelo de
supply chain, que agora orientado por processos e no mais por rea de responsabilidade, como ocorria
anteriormente.
Desde o incio, lembra Gilberto Avi, houve um intenso esforo para disseminao da cultura logstica dentro da
empresa. Para tanto, a equipe de supply chain intensificou as reunies entre as vrias reas, inclusive de Marketing e
Vendas, para discusso de estimativas e operacionalizao de lana-mentos ou mesmo promoes. Com a maior
comunicao entre as reas, passamos a discutir as oportunidades e/ou restries em conjunto, pensando a eficincia
de forma integrada e valorizando o diferencial competitivo que o supply chain pode trazer. Passados quatro anos,
todos esto sensibilizados e entendem a importncia de uma estrutura logstica ativa e que agrega valor ao negcio.
Hoje, essa cultura faz parte do nosso dia-a-dia.
Gesto da demanda
Embora o processo no tenha sido hierarquizado, possvel dizer que a melhoria da previso de demanda foi
priorizada na construo da nova estrutura de supply chain. De acordo com o gerente de Planejamento Estratgico, h
algum tempo a empresa avaliava esta questo. A informao de demanda com maior qualidade interfere diretamente
em todos os processos. Uma gesto mal feita, mal alinhada e com baixa qualidade afeta negativamente desde a
previso de compra de materiais de embalagem e de matrias-primas, estoque e planos de produo, at o atendimento
ao cliente. Uma boa gesto de demanda a base para se atingir a eficincia no supply chain, afirma Gilberto Avi.
Como at 2002 a Nivea do Brasil no tinha um processo focado e estruturado de gesto de demanda, a rea de
Planejamento iniciou o processo, promovendo discusses mensais sobre a questo.Desses encontros, que passaram a
fazer parte da rotina da empresa, alm dos profissionais envolvidos diretamente com a operao (Planejamento e
Compras), participavam, principalmente, as equipes de Marketing e Vendas. Neste contexto de expanso das nossas
atividades, mostramos a importncia e o reflexo que a informao de m qualidade trazia para o negcio.
O processo, realizado em etapas, avanava apenas medida que os conceitos eram assimilados por todos. Isso explica
por que, apesar de iniciado em 2002, o modelo de gesto de demanda foi implementado somente h um ano. As
pessoas tendem a achar que, para gerir bem a demanda, basta dispor de uma boa tecnologia. Mas no assim. O
primeiro passo repensar o processo, consolid-lo e, s depois, definir e adotar a soluo tecnolgica que o apoiar.
Ou seja, quando a empresa sabe aonde quer chegar que tem condies de definir o que a ferramenta deve fazer.
Tanto assim que s agora definimos o sistema que apia a gesto, diz o gerente, referindo-se ao Business
Intelligence (BI) da Nivea, que entrou em operao recentemente.
O processo de gesto de demanda obedece ao modelo S&OP (Sales and Operation Planning) detalhamento do plano
de negcios da empresa, que orienta a produo no mdio e longo prazos. No caso da Nivea, de 12 meses. A partir
deste nmero geral, mensurado em valores, a rea de supply chain constri o seu S&OP, planejando a demanda
tambm para um perodo de um ano, por categorias de produto. Com um foco muito grande no mdio prazo, ou seja,
nos trs ou quatro meses subseqentes.
O gerente explica que, atualmente, a fbrica brasileira mantm 11 linhas de produtos, chamadas internamente de
brands ou famlias. A partir dessas categorias so produzidos 150 SKUs. Cada famlia tem subfamlias, que formam
nosso portflio, detalha Avi.
O plano de 12 meses do S&OP , ento, avaliado e validado mensalmente pela Gerncia de Demanda, comandada por
Luiz Eduardo Faria. Na primeira semana, no incio do ms, a rea analisa o histrico da demanda do ms anterior,
identificando sazonalidades, tendncias, picos e variaes de cada um dos 150 itens.
Ao mesmo tempo, em conjunto com a rea de Marketing, so analisadas as tendncias de mercado, evoluo das
categorias, market share, aes da concorrncia e programao de mdia, entre outros dados. Observamos aspectos
especficos, como lanamentos, promoes e descontos, por exemplo. Em funo dessas estratgias, temos condies
de avaliar o aumento potencial da demanda por item, explica Faria, acrescentando que um pr-plano ento de-
finido e enviado para as demais reas da empresa.
Na segunda semana, a Gerncia de Demanda e a rea de Vendas, em conjunto, desencadeiam o processo de anlise de
viabilidade (Sales Intelligence) do pr-plano, analisando os dados comerciais de mercado, como abertura ou
fechamento de canais e clientes, problemas de cadastro e desempenho do item no ponto de venda, entre outros.
Paralelamente, as reas envolvidas no supply chain, juntamente com a de Finanas, esto atentas a quaisquer gargalos
e restries que possam surgir no mdio e longo prazos. H neste momento uma greve dos funcionrios da Anvisa
(Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) que, se durar muito, pode afetar nosso estoque de matrias-primas e de
produtos acabados importados, que ficaro parados no porto, exemplifica Faria.
Na terceira semana, com os dados consolidados, acontece a reunio de S&OP, na qual so discutidas as diferenas
entre o sugerido no pr-plano e as informaes comerciais, e fechada uma proposta comum. Por exemplo, o plano
fechado pelo Marketing e pela Demanda sugere a produo de 100 mil peas de deter-minado item, mas Vendas
avalia que devem ser 50 mil. Ento, discutimos as divergncias, buscando entender por quais os motivos h este gap,
diz o gerente de Demanda, acrescentando que prevalece a previso de quem tem os melhores argumentos.
Segundo Gilberto Avi, neste momento so criados tambm cenrios alternativos ao plano original, que so depois
apresentados em reunio de diretoria, na quarta semana. Neste encontro, fazemos a validao do melhor cenrio e
definimos um plano final, acrescenta o gerente.
Graas gesto de demanda, a assertividade do planejamento , hoje, sensivelmente melhor do que no incio das
atividades da fbrica. Segundo Avi, o planejamento, para ser considerado adequado, deve ter uma variao de 20%
acima ou 20% abaixo entre o volume planejado e o realizado. Esta variao nos permite reagir, operacionalmente, de
maneira eficiente. um horizonte de desvio que permite uma rpida correo de rota, a um custo administrvel, diz
o gerente.
Em 2003, portanto antes da criao da rea de gesto de demanda, apenas 23% dos itens produzidos ficavam dentro
dessa margem. A previso no estava boa para quase 80% dos produtos, o que significa dizer que ou tnhamos
excesso ou escassez de volumes destes produtos em estoque, lembra. No final de 2005 e incio de 2006, cerca de
55% dos itens j estavam nesta faixa. Agora, estamos trabalhando para atingir algo entre 65% e 70%.
De acordo com o gerente, a eficincia da produo realizada versus a programada hoje est entre 98% e 99%. Isso
possvel, entre outras coisas, porque o plano de produo executado com o mnimo de flexibilidade que o modelo de
negcios demanda e h uma reviso peridica da gesto de estoque.
Planejamento de produo
Uma vez fechado, o plano do S&OP inserido no SAP (sistema de gesto da Nivea), que por sua vez alimenta todos
os outros processos do supply chain: compra de matria-prima e de embalagens, disponibilidade do produto acabado e
entrega ao cliente. Na fbrica, tem incio o planejamento de produo, cujo horizonte o mdio prazo (no geral, doze
meses).
Para tanto, utilizado o MPS (Master Program Schedule), ferramenta de planejamento de produo, configurada no
SAP, que utiliza os parmetros do S&OP.
A poltica de estoque, tanto de materiais como de produtos acabados, tambm est contemplada no MPS e tem vrios
componentes parametrizveis: lead time de reposio, tempo de reao, lotes de produo e prazo de validade. Estes
parmetros, que variam de produto para produto, determinam o tempo de estoque. Existem materiais que
simplesmente no podem ser mantidos em grande volume, por causa da validade. Isso quer dizer que temos de ter no
sistema uma recompra mais constante daquele item, diz Avi.
O gerente de Planejamento Estratgico informa que o planejamento de produo feito ms a ms, item a item, com
este horizonte.
Todas estas variveis esto parametrizadas no SAP, que sugere a produo e a compra de materiais, baseado em cada
item. No sistema est registrado o histrico e os parmetros de cada item e de cada material. Trabalhamos muito para
dar consistncia ao SAP no conheo uma empresa de consumo que no apanhe durante algum tempo para
parametrizar estas informaes no sistema de gesto. Mas fizemos tudo interna-mente, com o apoio de alguns
consultores externos e de outras filiais do BDF, inclusive da rea corporativa em Hamburgo (Alemanha), na fase de
implantao, conta Avi.
Enquanto o MPS, assim como o S&OP, explodem a necessidade de materiais de embalagem e matrias-primas para a
produo, a operao de suprimento feita pelo MRP (Material Requirements Planning), outro mdulo parametrizado
no SAP, que planeja as necessidades de materiais.
Para extrair as informaes gerenciais do SAP em formatos amigveis e de maneira gil a empresa decidiu criar uma
ferramenta de Business Intelligence. O BI foi construdo obedecendo ao mesmo princpio de colaborao entre as
reas. Luiz Eduardo Faria conta que, na primeira fase de desenvolvimento do BI, cada uma delas passou para a equipe
de TI da Nivea o tipo de informao que queria ter no cubo de planejamento. Com isso, o BI ficou muito dinmico, e
as reas, individualmente, conseguem visualizar as informaes do jeito que necessitam, diz o gerente de Demanda.
As vises so geradas a partir dos dados de venda real, de planejamento, de previso e de estoque, por exemplo, e
mostradas por grficos ou tabelas. Um relatrio bsico do processo de previso de demanda o dado do forecast
versus o efetivado. Tudo na ferramenta customizvel, ressalta Faria, observando que, alm de simples, os
relatrios, extrados direta-mente do SAP, so acessados via web.
A ferramenta, muito parecida com um arquivo Excel, vai ao sistema de gesto e retira de l as informaes, sem
qualquer interferncia ou releitura. Alguns relatrios so de interesse especfico das reas e foram construdos sob
medida; outros, de interesse comum, so indicadores de performance. Por exemplo, todo mundo usa o mesmo
relatrio de acurcia do planejamento, falando a mesma lngua, acrescenta Avi, para quem o maior benefcio do BI
a agilidade e a integridade das informaes. Todo mundo trabalha com a mesma informao, com a mesma
linguagem. Isso interferiu muito na qualidade dos processos. Deixamos de perder tempo montando relatrios e
ganhamos muito na anlise para a tomada de decises.
Outras iniciativas
A nacionalizao de matrias-primas e de embalagens tambm foi foco no processo de construo do novo modelo de
supply chain. Fundamentalmente, o objetivo era desenvolver fornecedores no mercado nacional em substituio aos
importados. Sobre os itens importados pesam, principalmente, os fatores estoque e logstica de reposio. Com isso,
eventualmente preciso manter um estoque muito grande e perde-se a flexibilidade para revisar com muita freqncia
os planos. Alm disso, existe um impacto grande tambm em termos de custo, de moeda, porque uma coisa estar
lastreado em dlar ou em euro, e outra em real, aponta Gilberto Avi, dizendo que, diante disso, a nacionalizao
estratgica.
Assim, sempre que possvel, sero buscados fornecedores locais. Mas s entra para uma possvel nacionalizao
aquele item que atender ao padro de qualidade Nivea, assegura o gerente, ponderando que, por isso, em 2005, 99%
das embalagens utilizadas j estavam nacionalizadas. O parque brasileiro atingiu um grau de excelncia que nos
permite ter, hoje, praticamente a totalidade das embalagens nacionalizadas.
J no mbito das matrias-primas, apenas 30% delas so fornecidas localmente. Nesta rea, no teremos 100% de
itens nacionais. At porque algumas matrias-primas so muito especficas, vm diretamente de fornecedores globais
da Nivea na Europa, pondera Avi, segundo quem, graas ao processo de nacionalizao, houve uma reduo mdia
de 50% para materiais nacionalizados (estoque e working capital).
Na gesto de materiais, a propsito, vale destacar o conceito call-off: os pedidos de compras mensais permitem aos
fornecedores produzir sob encomenda, de acordo com uma programao semanal, feita pelo planejamento de
produo. Normalmente, eu recebo o material e depois de quatro a cinco dias ele entra na linha. So volumes
mensais, oriundos de um pedido-me, que um plano de compra mensal junto ao meu fornecedor, explica o gerente.
Esse compromisso de compras aceita determinada margem de variao, ou seja, uma reprogramao semanal. Mas a
partir daquele meu compromisso, o fornecedor mantm uma poltica de estoque mnimo na sua casa, porque sabe qual
o perfil da minha compra ao longo do ms. Nestes pedidos semanais, estou desmembrando o que seria o pedido-me
e transformando aquilo numa remessa, diz Avi.
A partir da remessa, o pedido faturado e entra no estoque da Nivea. A comunicao do pedido feita basicamente
por e-mail, mas alguns fornecedores esto comeando a utilizar o EDI. J esto em regime de call-off 90% das
compras de embalagem; 100% dos qumicos locais e 90% dos perfumes nacionais. Com esta iniciativa reduzimos o
nosso estoque em 75% de um ms para uma semana , com uma sensvel melhoria na disponibilidade de materiais e
economia de dinheiro, afirma o gerente, embora no revele valores.
Com uma logstica mais afinada e estratgica, a Nivea pode, agora, buscar solues conjuntas com seus clientes,
criando servios diferenciados que vo da forma de gerao do pedido at a gesto do produto no ponto de venda.

A equipe de supply chain est convencida de que novos ganhos viro pela prpria natureza do modelo,
permanentemente reavaliado. A freqncia da reanlise uma questo fundamental para a competitividade do
negcio. Estamos num ambiente de constante transformao e, no que tange aos nossos processos de negcio, quanto
mais reavaliamos, mais descobrimos ganhos potenciais que desconhecamos, finaliza Avi.
Cludia Malinverni
Nivea do Brasil: 0800 7764832