INTRODUCCIN

El propsito de toda organizacin, es que la gerencia mantenga su rol

preponderante y esto se mide sobre los resultados de la gestin, el propsito de este
trabajo de investigacin es identificar la realidad de la gestin de la gerencia en la
educacin, considerando el aspecto ms relevante que es el transmitir conocimientos;
y a partir de all elaborar una propuesta para las decisiones gerenciales en la
administracin escolar de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582), dirigidas a
mejorar la gerencia en los planteles comprometidos en el desarrollo social de la
comunidad.

La formacin de gerentes, es una tarea propia de los centros de preparacin

educativa: universidades, organizaciones gubernamentales y otras instancias que se
encargan de la formacin de los recursos humanos, sin embargo todo esfuerzo se
pierden si no hay una actitud de parte de las personas en alcanzar cambios y de
fomentar un comportamiento apropiado con su compromiso y misin. Una gestin
gerencial ptima, amerita que las actitudes de las personas dentro de las
organizaciones se manifiesten como reacciones o respuestas a la situacin en que se
encuentran, y se refleja en la manera que las personas perciben y evalan el medio
que los rodea.

Modificar o cambiar el trabajo gerencial, no es una tarea fcil de emprender, las

personas muchas veces trabajan bajo el concepto habitual, por lo que un cambio de
paradigma o manera de hacer las cosas los intimida a que pueden perder su trabajo y
ven la posibilidad de un futuro ms organizado, por el bien de todo un
conglomerado de organizaciones o Instituciones.

Optimizar la gerencia de una organizacin implica contar con personas que

asuman su rol y sus funciones de acuerdo a las exigencias de la organizacin y para

1
ello en muchos casos, se requiere un cambio de conducta dirigida a ser proactivo,
ofreciendo alternativas y soluciones que nazcan de la misma organizacin o de sus
miembros. Por ello es importante la toma de decisiones como punto de partida para
este cambio.

La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger

entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de los seres humanos pasa el da y las
horas de su vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de la vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios
y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende, en gran parte, el xito
de cualquier organizacin. As como tambin es la seleccin de procesos de accin
entre varias alternativas.

Este proceso comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha

escogido una alternativa; pero en definitiva, no solo es elegir la alternativa que se
considere correcta, sino saber afrontar el riesgo y ejercer un esfuerzo organizado de
seguimiento y verificacin; para lograrlo es fundamental la comprensin total del
problema.

La toma de decisiones a nivel de la gestin gerencial, se asume como un proceso

de ejecucin de acciones vinculadas con la planificacin orientada por logros
delimitados en reas especficas y estratgicas. Por otra parte, las estrategias son los
lineamientos que se integran y orientan los objetivos y polticas en una secuencia de
acciones para proceder en correspondencia con un esquema coherente de logros para
generar resultados que beneficien tanto a la escuela como a los docentes y directores.
Debido a los cambios que han surgido en las organizaciones pblicas o privadas
toman en consideracin en la toma de decisiones y la aplicacin de las tcnicas
correspondientes con la finalidad de elevar la competitividad, cuyo significado est
afianzado en el recurso humano que debe poseer en primer trmino los conocimientos
necesarios sobre las tcnicas de desarrollo personal.

2
 Desde este planteamiento la direccin se da en todos los niveles de
administracin de la educacin gerencial como elemento gua y orientador de las
polticas educativas del Estado venezolano que tiende hacia un propsito definido
como lo es el logro de los fines de la educacin en un mbito caracterizador por la
excelencia y la eficiencia de la gerencia inteligente en los Ncleos Escolares Rurales
(308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar.

Sobre la base de estos planteamientos, es imprescindible disear una propuesta

que conlleve a la Aplicacin de la Gerencia Inteligente para la optimizacin de la
toma de decisiones en la administracin Escolar de los Ncleos Escolares Rurales
(308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar. Este diseo debe estar basado
en los trabajos que se han efectuado acerca de los Ncleos Rurales existentes y de los
modelos de investigacin que en ellos se han utilizado. Para el desarrollo de este
estudio, el esquema de investigacin seleccionado es el modelo Holstico-Inductivo,
pues se considera que el mismo se adapta al tipo de investigacin a realizar. Este
estudio se encuentra estructurado en VI captulos de la siguiente manera:

En el Captulo I: El Problema, se hace referencia al Planteamiento del Problema,

los Objetivos de la Investigacin, Justificacin y Relevancia de la Investigacin y el
Alcance de la Investigacin. En el Captulo II Marco Terico contiene los
Antecedentes de la investigacin, Bases Tericas, Bases Legales, Hiptesis, Sistemas
de Variables, Operacionalizacin de variables y la Definicin de Trminos Bsicos.
El Captulo III: Marco Metodolgico, contiene el Tipo y Diseo de investigacin,
rea, Poblacin, Muestra, Tcnica e Instrumento de recoleccin de los datos,
Validez y Confiabilidad del Instrumento y la Tcnica de Anlisis de datos. Captulo
IV: Anlisis e Interpretacin de Resultados contiene Tcnicas de Anlisis y de
Presentacin de los resultados. Captulo V: contiene las Conclusiones y
Recomendaciones. Captulo VI: La Propuesta, y por ltimo la Bibliografa.

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

A nivel Internacional, la gerencia educativa, se presenta como una de las

mayores preocupaciones de las organizaciones del desarrollo educativo. En este
sentido, la UNESCO en su Informe Anual del 2001, seala que se evidencian
debilidades internas en las organizaciones educativas, especialmente en los aspectos
administrativos de centralizacin de funciones, cuando hace ms de una dcada, se
propuso como objetivo de crecimiento el sistema de descentralizacin.
Efectivamente, los fines y objetivos de la educacin se definen dentro de las
disposiciones legales las cuales establecen que las responsabilidades administrativas,
tcnicas y operativas de alta relevancia, solo pueden ser asumidas por los niveles
gerenciales de mayor jerarqua.
La gestin de la innovacin; as como las organizaciones en general, pblicas
y privadas, ameritan un continuo anlisis y seguimiento de las variables del contexto
externo que le impactan. En este sentido, cabe destacar que la gente es la que hace la
innovacin y de all que su gestin y direccin juegan un rol clave.
Para enfrentar el futuro que se avecina las organizaciones se deben
transformar a travs de una actitud diferente en los empleados, que parta de la
integracin solidaria, del sentido de innovacin y colaboracin, del cuidado de los
recursos, del fomento de valores del trabajo en equipo, tales como la confianza y el
compromiso. Esto puede lograrse a partir de un modelo para mejorar el desempeo.
Dada la complejidad de las experiencias de los individuos y de las
organizaciones, resulta deseable contar con un esquema conceptual que simplifique,
ordene y mejore las situaciones laborales y, en consecuencia, que provoque la

4
renovacin constante de la organizacin. La posibilidad de usar un nuevo estilo para
administrar recursos humanos desde los puestos gerenciales, induce a los autores a la
abstraccin de un modelo, al que han denominado instructor de soporte
organizacional.
Esta situacin afecta inevitablemente al lder que ejerce la conduccin de
grupos, en cuanto a la participacin en los procedimientos que estn preconcebidos
para actuar de una manera determinada. La labor del gerente es variada y compleja,
requiere de ciertas habilidades para desempear sus funciones y actividades.
Las habilidades tcnicas comprenden conocimientos y experiencias en ciertos
campos especializados, la capacidad de trabajar en armona con otras personas, tanto
individual como en grupo son habilidades humanas, y la capacidad de pensar y
abstraer se refiere a las habilidades conceptuales, que son necesarias para visualizar a
la organizacin como un todo, comprender las relaciones entre sus diversas
subunidades, y percibir cmo la organizacin se ajusta a un entorno ms amplio y
complejo. La administracin de las personas en el trabajo es un reto fundamental que
enfrenta la gerencia; es preciso reconocer los valores ms importantes, identificar los
favorables y los negativos y, por ltimo, decidir sobre la manera de modificar lo
inapropiado. Sin embargo, se destina poco tiempo a esta actividad y normalmente los
gerentes no reciben capacitacin para el manejo adecuado de los recursos humanos.
En Amrica Latina, son pocas las innovaciones en materia de gerencia
educativa, solo se observa que se asumen estrategias gerenciales en relacin a la toma
de decisiones que en muchos casos no se adaptan a las realidades sociales, culturales,
econmicas y ambientales, es decir, que cuando se asumen las propuestas gerenciales
no se realizan diagnsticos del entorno para comprobar la pertinencia de las mismas,
tal como fue en su momento la gerencia por desarrollo de actividades de planificacin
normativa, la cual centra la funcin docente como eje de inters en el desarrollo
educativo.
En Venezuela, es preocupante que las organizaciones educativas, en cuanto a
la toma de decisiones a nivel gerencial, no cuentan con efectivos mecanismos de

5
seguimiento y evaluacin, lo cual, les priva la oportunidad de ver con claridad el
impacto de esas decisiones y de aprender de su experiencia.
Asimismo, la toma de decisiones en la administracin escolar de Venezuela,
no centra su accin en el control de la factibilidad operativa para garantizar la
efectividad en el manejo de la escuela o logros de objetivos, por otra parte, presenta
ausencia de ciertos escenarios viables de solucin de problemas, al no crear sistemas
alternativos de canalizacin de los procedimientos tcnicos-administrativos con el
propsito de hacerlos altamente eficientes para asumir retos y compromisos
institucionales, ni establecer una planificacin que incluya a los recursos humanos y
materiales en el diseo de un producto que trate de satisfacer el desarrollo de los
propsitos organizacionales.
Las polticas de asistencia y asesorias por parte de lo entes institucionales
responsables de liderizar la educacin venezolana, como es el caso del Ministerio de
Educacin y Deportes, privilegian aquellos centros ubicados en el sector urbano, pero
existen instituciones educativas que debido a su ubicacin geogrfica, son de
predominio rural con caractersticas especficas, que adems de ser desasistidas
carecen de muchos recursos humanos y materiales. En relacin a esto segn informes
anuales relacionados al final de cada perodo acadmico (Jefatura Escolar del
Municipio Heres Julio 2003) y algunas apreciaciones observadas dentro de las
escuelas con dependencia no slo estados, sino nacional y municipal tiene que
directivos y docentes se dedican a cubrir actividades de rutina, llenas en algunos aos
de improvisacin y empirismo, limitados a cumplir con el horario establecido, llevar
al da la parte administrativa de la institucin y actuar prcticamente como vigilante
del proceso educativo.
A nivel Regional, especficamente en el Estado Bolvar, se evidencia en
muchas instituciones educativas rurales, que quienes ejercen funciones directivas lo
hacen en calidad de seleccionados por experiencia o aos de servicios en esas
instituciones y en algunos casos porque han logrado la realizacin de un Post-Grado,
pero en la mayora de los casos solo ejercen funciones administrativas (trmite de
documentos), situacin que los limita en la toma de decisiones. Ya que en su mayora

6
no poseen competencias en el cumplimiento que el rol gerencial as lo exige,
incapacitndolos para asumir decisiones de importancia, en vista a que se presentan
dos situaciones bsicas que caracterizan a la gerencia, como son: poca preparacin
acadmica de los coordinadores docentes del sector rural, producto de ello, se
evidencia la falta de estrategias organizacionales para crear un clima de trabajo
apropiado, provocando inconformidad en el grupo de docentes que lideriza; por otra
parte las decisiones que toman, en su mayora estn cargadas de subjetividad, por
cuanto no disponen de medios y recursos para ser preactivos en la canalizacin de los
objetivos y en la solucin de problemas.
Esta apreciacin la recoge un informe de la Comisin de Educacin del
Consejo Legislativo Regional (2004) quin realiz una observacin de los Ncleos
Rurales en el Estado Bolvar, constantemente la existencia de una gerencia limitada
por la desactualizacin de muchos directivos quienes no alcanzan el programa de
adiestramiento permanente del Estado.
En relacin a los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582), pertenecientes al
Municipio Heres del Estado Bolvar, presentar una situacin particular en el proceso
de administracin escolar y en especial se denotan problemas en la toma de
decisiones en vista de que se evidencia, que los directivos de los Ncleos Escolares
Rurales (308-320-582), mantienen poca comunicacin formal con los coordinadores
de cada escuela, y en este sentido, desconocen la problemtica particular de cada una
de ellas, generando esto, cierto cuestionamiento cuando los directivos asumen
decisiones.
Asimismo, la toma de decisiones llevada a cabo en estos ncleos arriba
mencionados, en su mayora se basa en la experiencia y en la memoria personal del
director. De igual manera, la toma de decisiones no cuenta con mecanismos de
seguimiento y evaluacin que les permita visualizar el impacto de esas decisiones y
aprender de su experiencia.
Tambin, es cierto que en los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582), en
cuanto a la toma de decisiones, no se observa la diversidad de herramientas de apoyo,
es decir, no existe orientacin hacia la creatividad e innovacin, ni es dirigida a

7
diferentes niveles, de igual manera las decisiones tomadas no son organizadas
tomando en cuenta los criterios y la forma. En este sentido Martnez (2002) seala lo
siguiente: Al interior de una organizacin se deben tomar decisiones de diferentes
niveles y seguir los criterios y la forma como toman las decisiones, estos se pueden
organizar.. (p. 28).
Lo antes sealado refleja que la gerencia de las instituciones escolares
constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones,
elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est
permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y
responder a los nuevos acontecimientos, en procesos tan dinmicos como los
actuales.
De ah que la gerencia escolar que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s
misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo
de estancarse o desaparecer.
En atencin a lo expuesto, en la investigacin se presentan las siguientes
interrogantes como:
Cules son las caractersticas acadmicas y gerenciales del director en los
Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado
Bolvar?.
Cmo se caracteriza el proceso de toma de decisiones en las funciones
administrativas por parte del director objeto de estudio?
Cules son los factores que afectan el proceso de toma de decisiones llevados
a cabo por el director de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del
Municipio Heres del Estado Bolvar?.
Qu procedimientos se realizan para la toma de decisiones por parte del
director de las instituciones objeto de estudio?.
Cmo realizar estudio de factibilidad sobre la aplicacin de la Gerencia
Inteligente para la Optimizacin de la Toma de Decisiones en la
Administracin Escolar de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del
Municipio Heres del Estado Bolvar?.

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 Cmo aplicar la teora de Gerencia Inteligente para la Optimizacin de la
Toma de Decisiones en la Administracin Escolar de los Ncleos Escolares
Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar?.
Es a partir de estas interrogantes que surge como necesidad imperante
determinar los elementos prioritarios en el diseo de una Propuesta que permita la
aplicacin de la Gerencia Inteligente para la Optimizacin de la Toma de Decisiones
en la Administracin Escolar de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582), del
Municipio Heres del Estado Bolvar.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Disear una Propuesta de Aplicacin de la Gerencia Inteligente para la

Optimizacin de la Toma de Decisiones en la Administracin Escolar de los Ncleos
Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar.

Objetivos Especficos

- Identificar las caractersticas acadmicas y gerenciales del director en los

Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado
Bolvar.
- Caracterizar el proceso de toma de decisiones en las funciones
administrativas por parte del Director objeto de estudio.
- Determinar los factores que afectan el proceso de toma de decisiones
llevados a cabo por el director de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-
582) del Municipio Heres del Estado Bolvar.
- Constatar los procedimientos para la toma de decisiones por parte del
director de las instituciones objeto de estudio.
- Determinar estudio de factibilidad para la aplicacin de la Gerencia
Inteligente en la Administracin Escolar de los Ncleos Escolares Rurales
(308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar.

9
 - Elaborar una Propuesta de Aplicacin de la Gerencia Inteligente para la
Optimizacin de la Toma de Decisiones en la Administracin Escolar de los
Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado
Bolvar.

Justificacin y Relevancia de la Investigacin

Las corrientes de cambios en la Educacin actual, demanda de una nueva

gerencia, ms proactiva, generadora de cambios, de mucha creatividad e innovacin,
con bastos conocimientos administrativos adaptados a la realidad y al medio; que as
mismo, logre vincular el trabajo con el aprendizaje y la adaptacin permanente para
responder a sus fines y a las dinmicas de cambios internos y externos.
En el modelo de gerencia inteligente se reconoce la importancia de la labor
gerencial, cosa que se expresa al situar al director escolar en un plano eje, que le
permita ser capaz de escuchar, entender, apoyar, instruir y desarrollar al personal a
cargo, de tal manera que la informacin se traduzca en comunicacin y compresin, y
se pueda, al mismo tiempo, derivar en la proposicin de alternativas innovadoras y
tcnicamente soportadas, de tal forma que la toma de decisiones sea ms viable con
relacin a quienes son afectados por sta. Es decir, si hay que modificar el rumbo de
la organizacin escolar o la manera de trabajar, han de ser los empleados quienes
conozcan y participen en el proceso de decisin.
La investigacin desarrollada busca encontrar explicaciones a situaciones de
carcter interno y del entorno que afecta la accin gerencial a nivel de las
instituciones educativas; por tanto, se aspira que la indagacin sirva de apoyo a
muchos profesionales y personas interesadas en el campo educativo. Desde este punto
de vista la responsabilidad de quienes intervienen en cualquier nivel en los procesos
educativos es buscar la operacionalizacin de alternativas que contribuya a mejorar la
gestin gerencial y por ende, la calidad de la educacin. Es por ello que se considera
importante efectuar un estudio sobre la toma de decisiones a nivel gerencial, por

10
cuanto, cada da, ella juega un papel preponderante dentro de las organizaciones, en
este caso las educativas.
La Propuesta de Aplicacin de la Gerencia Inteligente a los Ncleos Escolares
Rurales (308-320-582) resulta relevante, ya que, se logra el mejoramiento de la
gestin gerencial del director en cuanto a toma de decisiones en beneficio de:
- Los docentes de las Escuelas pertenecientes a los Ncleos Escolares Rurales
(308-320-582), que realizarn su trabajo pedaggico orientados y estimulados, de
forma planificada, organizada, ejecutada y controlada de acuerdo con los parmetros
de las funciones atinentes a sus responsabilidades, de los cuales el director es garante.
- Los directivos de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582), por cuanto,
del estudio se derivarn criterios e informaciones que permitirn optimizacin de la
toma de decisiones en las Escuelas Rurales, a partir de un reajuste en el perfil
personal y profesional del mismo.
- Las instituciones que corresponden a los Ncleos Escolares Rurales (308-
320-582), porque contarn con una gerencia que lograr con mayor efectividad y
eficiencia los objetivos de carcter institucional y educativos que se proponen y que
tienen como fin ltimo la formacin integral del educando.
- Las comunidades que conforman los Ncleos Escolares Rurales (308-320-
582), ya que, los resultados concretos de la investigacin pueden traducirse en
beneficio de una educacin que este en sincrona con las expectativas del desarrollo
del Municipio Heres del Estado Bolvar, y particularmente de los niveles de
excelencia que se plantean como un reto en la sociedad actual.
A nivel prctico este estudio permitir mejorar el cumplimiento de las
funciones del personal directivo, lo cual le posibilitar mayor capacidad para
gerenciar y a la vez le ayudar a tomar conciencia y buscar alternativas de solucin a
la problemtica de la institucin donde labora. Asimismo, los resultados de este
proyecto permitirn a los docentes de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582)
identificar las responsabilidades para gerenciar las escuelas con un elevado nivel de
calidad, y as lograr un desempeo docente efectivo.

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 Tambin en la praxis es posible procurar la capacitacin y formacin de
supervisores y educadores en general, fomentar entre todo el personal un clima
agradable en cuanto a realizaciones interpersonales. Por otro lado, desde el punto de
vista metodolgico, permitir a los directivos de estos ncleos escolares rurales,
incrementar el conocimiento en cuanto a nuevos tpicos en el rea de administracin
escolar, as como reforzar aspectos gerenciales modernos relacionados con la toma de
decisiones.

Alcances de la Investigacin

La presente investigacin est dirigida al personal directivo y docente que

laboran en los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del
Estado Bolvar y se orienta hacia la elaboracin de una Propuesta de Aplicacin de la
Gerencia Inteligente para la Optimizacin de la Toma de Decisiones en la
Administracin Escolar de los Ncleos Escolares Rurales ya mencionados.
Asimismo esta propuesta, debe ser tomada en cuenta por el Ministerio de
Educacin y Deportes, por cuanto, la aplicacin de la Gerencia Inteligente es
adaptable a cualquier organizacin educativa, y que de la misma forma que permitir
la optimizacin de la toma de decisiones en la administracin escolar de los Ncleos
Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar, tambin
contribuir de manera efectiva a la optimizacin de la toma de decisiones, en
cualquier institucin educativa a nivel nacional, de acuerdo al entorno, a las
perspectivas de desarrollo y a la aplicacin de mecanismos de decisiones acordes a
cada institucin.

12
 CAPITULO II

MARCO TERICO

Antecedentes Histricos

El contexto histrico en el cual se han desarrollado los procesos de Direccin

y Supervisin de la Educacin Venezolana, requiere ser reconocido en funcin de una
revisin del acontecer educativo a partir de 1979 cuando de acuerdo con Douglas
(1992) se crearon los cargos de Fiscales de la Instruccin en 1874, los cuales tuvieron
bajo su responsabilidad el funcionamiento de las escuelas, en lo relativo a los
aspectos tcnicos y administrativos. Todo esto se mantuvo hasta los aos 1884-85,
cuando se defini un tipo de direccin de carcter impositivo, cuyo propsito era
dirigir y ordenar.

En 1875, el Ministro reformista, Felipe Guevara Rojas, dividi la Educacin

en dos ciclos: esta reforma signific la extensin en dos aos ms la escolaridad
obligatoria (Normativo Educacin Bsica, 1987, p. 13).

Para el ao (1930) Douglas (ob-cit) seala que: la filosofa de la direccin en

educacin se transforma para el logro de sus propsitos (p. 20). Dentro de tales
lineamientos se acenta la funcin cooperativa a objeto de satisfacer la demanda
social y mejorar el proceso de aprendizaje, previsto en las normas para el
funcionamiento de las actividades docentes.

A partir de 1936, se avanza hacia un tipo de direccin, determinada por

principios pedaggicos y con una marcada vocacin de servicio, buscando de esta
manera la excelencia educativa (Gil, 1983).

El Ministerio de Educacin (1971) analiza la evolucin de la direccin en

Venezuela, desde el ao 1870, cuando se instruy la instruccin primaria obligatoria

13
y gratuita, hasta 1970, centenario del decreto, se pueden sealar cinco etapas
histricas en el desarrollo de la direccin:

- Primera etapa, 1870 1915, sistema de direccin autoritarios o autocrticos,

de tipo coercitivo y naturaleza fiscalizadora, que destinaba escasa atencin a
los problemas docentes.

Segunda etapa, 1915 1936, sistema de evolucin hacia una orientacin

docente administrativa: se reglamenta la funcin inspectora y se observa la
apreciacin tcnica de las aptitudes de los maestros y del funcionamiento de
las escuelas.
Tercera Etapa, 1936 1946, sistema docente prevalece la orientacin tcnico
administrativa. En esta etapa se empieza a observar diferenciacin en la
direccin destinada a la Educacin primaria, normal y secundaria, y el
ejercicio de la direccin corresponde a educadores de larga actuacin en la
respectiva rama docente, pero la valoracin del trabajo de los mismos tiene
an carcter subjetivo y dogmtico.
Se inicia a escala nacional el establecimiento de zonas de direccin, y se
trabaja por el mejoramiento de la escuela, tanto en su aspecto fsico como en la
adaptacin al medio. La nueva organizacin tropieza con la falta de recursos humanos
y materiales, as como la extensin de las zonas de direccin, las dificultades de
acceso y la dispersin de la poblacin en algunas de ellas.

Cuarta etapa, 1946 1958, se caracteriza por el crecimiento de las

Direcciones de Docencia y la ampliacin de los servicios de direccin
para Educacin Primaria, Normal y Secundaria; as como por la creacin
de nuevos servicios de direccin para la Educacin Tcnica.

Al crecimiento de los servicios del Ministerio de Educacin se sumaron los

servicios de direcciones estatales y municipales.

En esta etapa se mejor la seleccin de personal de direccin, se imparti

cierta capacitacin tcnica al mismo, especialmente en el campo de la Educacin

14
Primaria, tanto urbana como rural; se oper, al mismo tiempo, un aumento en los
salarios de los directores.

Quinta etapa, 1958 1970, en esta ltima etapa el rgimen de direccin ha

elevado los niveles tcnicos en los aspectos doctrinarios y orgnicos, pero an ha
mantenido el carcter tcnico administrativo tradicional, con poca especializacin
de funciones en el personal de direccin (p.p. 116-120).
El Ministerio de Educacin (1986), realiz el primer Congreso Internacional
de la Funcin Directora para el Mejoramiento de la Calidad de la Educacin,
efectuado del 29/11/86 al 11/10/88, concurriendo representantes de pases como:
Argentina, Mxico, Costa Rica y Panam; personalidades del quehacer educativo
nacional y regional, donde se hicieron enfoques de la funcin directora y su
operacionalizacin. En este sentido Uslar, (1987) expresa en:

El Informe del Proyecto Educativo Nacional, recomienda al Ministerio

de Educacin: la necesidad de transformar su actividad directora actual,
por un sistema nacional permanente que apoye y asesore el proceso
educativo tanto en lo administrativo como en lo acadmico. El aspecto
acadmico deber evaluar la ejecucin de planes de estudio en trminos
de contenidos curriculares para detectar deficiencias y sugerir medidas
pertinentes a la funcin local, por lo cual, el proceso de
descentralizacin de la Educacin exige la formacin de directores
capaces y diligentes que conozcan los objetivos, la estructura
organizativa y los procedimientos establecidos por la administracin
escolar. (p. 65).

Es innegable que para ello, el Ministerio de Educacin debe desarrollar una

verdadera carrera administrativa para sus funcionarios, garantizando la promocin en
base a mritos acadmicos y profesionales, con particular cuidado en la designacin
de directores.
Colmenares, (1991), en su trabajo de grado titulado: Lineamientos Generales
para la Elaboracin de un Manual de Procedimientos que gue el ejercicio de la
funcin directiva en Educacin Bsica, caso de estudio Ciudad Bolvar, concluy en
lo siguiente: Existe carencia de un manual sistemtico y actualizado para el personal

15
directivo que le sirva de gua para el funcionamiento y cumplimiento de las
actividades del personal y las diferentes dependencias, lo cual genera que no se
ejecuten las prcticas directivas, olvidndose de los fundamentos tericos y legales
que las sustentan. (p.29).
La direccin de escuelas se ha asumido como un medio de llegar a la
coordinacin de esfuerzos individuales en pro de objetivos definidos que forman
parte de procesos complejos. Corresponde as a la direccin crear un ambiente
humano indispensable que haga posible el establecimiento de un todo verdadero, que
la suma de sus partes manifestadoras sea sinergia organizativa que resulta til para el
logro de objetivos predeterminados con un nivel de excelencia y eficacia acorde con
los requerimientos del contexto.

Antecedentes de la Investigacin

En un estudio relacionado con la investigacin realizada por Gonzlez, (1995)

titulado: Anlisis de las Decisiones Gerenciales de la funcin Directiva en la
Unidades Educativas del Municipio Escolar 005 del Municipio Heres del Estado
Bolvar. Su objetivo consisti en evaluar el proceso de toma de decisiones por parte
de los directivos. El estudio se realiz mediante una investigacin de tipo descriptiva
y de diseo de campo, en el que el autor concluye que se evidencia una ausencia de
racionalidad administrativa en cuanto a los procesos gerenciales para tomar
decisiones. Este estudio, seala la pertinencia que tienen los directivos en realizar un
diagnstico de las necesidades del entorno educativo para as planificar y administrar
las decisiones ms apropiadas en el desarrollo de las actividades escolares.
El estudio de Farreras, (1996) titulado: Proceso de Toma de Decisiones en el
Sistema Educativo Venezolano, realizado en la UPEL-Caracas, teniendo como
objetivo orientar el anlisis organizacional burocrtico de la estructura educativa del
pas, su funcionamiento y liderazgo, el estudio es de tipo descriptivo, con una
poblacin de (25%) de los docentes, se aplic un cuestionario tipo encuesta, para

16
luego ser validado por un juicio de expertos, se concluye que para asumir las
decisiones gerenciales, indica, la falta de comunicacin efectiva para promover
integracin y participacin de los actores intermedios de la organizacin educativa.
Su propuesta gira hacia un esquema de horizontalidad gerencial que permite fluir
los procesos de acuerdo a las necesidades. Efectivamente, todo gerente de la
educacin debe poseer un estrategia para el logro de los objetivos y las misiones de
tareas, por ello es clave que se consideren criterios como la comunicacin que facilita
la participacin de todos los interesados en el sistema, con el propsito de alcanzar
resultados ptimos.
Corales, (1988) realiz un diagnstico sobre la Situacin Actual de la
Direccin Escolar en las Escuelas Bsicas Estadales de Ciudad Bolvar UCV, tiene
como objetivo analizar la situacin actual de la direccin escolar en las Escuelas
Bsicas Estadales, teniendo una poblacin en estudio de 25% de los directores
llegaron a las siguientes consideraciones: se requiere la capacitacin continua y
sistemtica de directores sobre innovaciones que se produzcan en el sistema, as
como tambin de estrategias metodolgicas aplicables en el mismo; con el fin de
optimizar la calidad de la Educacin y por ende, sus funciones inherentes.
La relacin de este estudio con el que se realiza esta fundamentado en el
hecho de que se asume con particular importancia el factor direccin o gerencia como
base de la gestin eficiente de las instituciones escolares, independientemente de que
esta se ubique en el rea rural o urbana.
El estudio realizado por Mrquez, (2000) sobre La Teora del Aprendizaje
emocional aplicado en los Procesos educativos de las Escuelas Bsicas, UNEG
Puerto Ordaz, tiene como objetivo determinar el aprendizaje emocional aplicado en
los procesos educativos, con una poblacin del 45% de los directivos, se aplic un
cuestionario como instrumento de recoleccin de datos, para luego ser validado por
un juicio de expertos se concluye que: La toma de decisiones requiere de buenas
destrezas conceptuales, integradoras y analistas, y su ejecucin necesita habilidades
especficas en cuanto a motivacin y administracin del personal. (p. 78). Este
estudio centra su atencin en las exigencias del entorno impuesto a la escuela en

17
trminos del grado de diferenciacin, del modelo y el grado de integracin de los
mecanismos integradores y de los comportamientos de conduccin de conflictos.
El estudio realizado por Quinto (2001) sobre: El rol de los directores en la
Escuela Bsica realizado en la UCV-Caracas, tiene como objetivo analizar el rol de
los directores, con una poblacin donde un 45% de los directores especificaban lo
siguiente: Los directores de las Escuelas Bsicas no han sido evaluados en su perfil
profesional y no personal para verificar que responden a los requerimientos de
cambios en el modelo educativo con un control dinmico y activo junto al
tradicionalismo pedaggico que ha caracterizado la administracin y la instruccin de
la educacin. (p. 57).
El Director, debe tener responsabilidad explcita en el proceso de innovaciones
curriculares administrativa de la educacin, por lo cual la experiencia y la
capacitacin profesional que permita mantener un perfil activo del supervisor, lo que
se plantea en funcin del rol gerencial que tienen los directivos en la tarea de
administrar y lograr las metas institucionales de cada Escuela y de los planes y
proyectos que all se llevan a cabo.
En un estudio realizado por Nez (2002) sobre: La Direccin, en la
Universidad Nacional Experimental Libertador (UPEL), tiene como objetivo
analizar la direccin de la escuelas, y concluye con lo siguiente: El objetivo de la
direccin es mejorar la enseanza, controlar la calidad de lo que los alumnos
aprenden, gestionar el fortalecimiento de las relaciones escuela comunidad, la
actualizacin docente y la incorporacin de nuevas metodologas pedaggicas para
facilitar el desempeo de los docentes y el rendimiento de los educandos. (p. 177).
De acuerdo con este planteamiento el desempeo del director tiene un rol activo
en la constitucin de una base de afianzamiento de la calidad educativa y
fundamentalmente de la bsqueda de alternativas que se constituyan en la aplicacin
de un modelo de proyecto definitivo para mejorar la Educacin en sus aspectos
operativos, praxis y funcin. En esta labor el Director representa el responsable
gerencial de los logros alcanzados a travs de la aplicacin de los proyectos de
plantel, que se encuentran actualmente en proceso de aplicacin en el Estado.

18
 El estudio realizado por Brizuela, (2003) titulado: Toma de Decisiones a nivel
de direccin y su incidencia en la efectividad del desempeo docente en las Escuelas
Bsicas Estadales del Municipio Heres del Estado Bolvar, lo cual se ha planteado
en virtud de las deficiencias existentes en la Gerencia de las Escuelas Bsicas que se
caracterizan por las limitaciones gerenciales de los directivos para llevar a la prctica
un proceso gerencial que responda a los requerimientos de eficacia de las
instituciones educativas y su funcin pblica, todo lo cual ha sido fundamentado en
un marco conceptual y terico.
En el cual se consideraron teoras y enfoques administrativos, psicolgicos y
educativos, que explican el desarrollo de los procesos de toma de decisiones en la
Gerencia Educativa, lo que se ha estudiado en una realidad concreta que corresponda
a las Escuelas Bsicas Estadales con un diseo de investigacin de campo en la
modalidad proyectiva-descriptiva que permiti aplicar a una poblacin de 40
directores y 83 docentes dos cuestionarios tipo encuesta elaborado de acuerdo con las
variables de estudio y cuyos resultados permitieron demostrar que existen
deficiencias funcionales, gerenciales relacionadas con el proceso de toma de
decisiones en las Escuelas Bsicas Estadales.
En este orden de ideas las consideraciones o planteamientos anteriores reflejan
la necesidad de asumir un enfoque de toma de decisiones que este relacionado de
manera directa con la bsqueda de una orientacin hacia la calidad de la Educacin
basados en la eficacia con la cual actan los directivos en el marco de la educacin
rural.

Bases de la Investigacin

Bases Tericas

Los fundamentos tericos de la investigacin estn asociados a un conjunto de

elementos tericos conceptuales que permiten explicar el proceso de toma de
decisiones a partir de la teora de la gerencia inteligente, a continuacin se sealan las
siguientes teoras relacionadas con la investigacin:

19
Procedimientos para la Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones, tiene que ser revisados a la luz de las

organizaciones sociales, las cuales existen de acuerdo a lo establecido por Hersey,
Blanchar, y Jonson (1998), para satisfacer las necesidades humanas, que al establecer
metas, se proponen cubrir expectativas de vida que le son comunes, para ello realizan
una serie de actividades donde estn presente los roles y funciones de cada miembro
que activa dentro del sistema que denomina organizacin.
Las funciones del directivo en el proceso de toma de decisiones a nivel
gerencial, se basan en el proceso de anlisis y solucin de problemas, los cuales
constituyen mecanismos que se aplican para administrar los cambios en la
organizacin. De hecho, los procesos ms importantes que permiten el diagnstico
organizacional, la evaluacin y planificacin de decisiones para solucionar
problemas, es mediante la seleccin de alternativas meditadas que se traducen en
decisiones. En este sentido, Jenning, (1993), sostiene que el proceso de toma de
decisiones, consiste en:

El proceso mediante el cual una organizacin identifica, analiza

problemas y adopta decisiones en respuesta a esos problemas muy
complejos. Actan varias caractersticas que influyen. Una tiene que
ver con la naturaleza jerrquica de las decisiones las actividades por
realizar y los problemas por resolver en los niveles ms bajos de una
empresa son cuantitativamente diferentes de aquellos niveles ms altos
(p. 267).

Lo que indica que en el proceso de toma de decisiones, la comunicacin es un

factor importante para asumir con responsabilidad las medidas que van a influir en el
desarrollo de las actividades escolares, pues permite identificar el tipo de problema,
conocer su forma interna, como tambin evaluar el impacto de las medidas. El
directivo al tomar una decisin, lo que en la prctica realiza en seleccionar una
alternativa que esta en el ambiente organizacional.

20
 Contreras, (1992) propone un diseo para la solucin de problemas mediante la
toma de decisiones, el mismo consiste en:

Identificar el Problema: se describe en forma objetiva, indicando sus

caractersticas ms sobresalientes. Este primer aspecto, es fundamental
en el trabajo de un gerente, y se trata de una evaluacin de los aspectos
funcionales de la organizacin, para ello es necesario partir de un
supuesto: todos los factores tanto internos como externos influyen en el
desarrollo de las misiones de tareas de la organizacin. (p. 23).

Es as como para identificar los problemas, los directivos realizan un

diagnstico, en ello detectan el funcionamiento y el sistema de trabajo de cada uno de
los componentes y tambin evidencian las causas que originan las situaciones que
generan conflictos.
En este sentido, el delimitar y definir el problema, consiste en precisar el aspecto
ms relevante del problema y definir cada aspecto que se encuentra inmerso dentro de
el. Este aspecto consiste en identificar el problema de mayor influencia en la
organizacin. Se trata de describir las caractersticas de la situacin, de analizar las
causas y de determinar las consecuencias negativas que evitan un buen desempeo en
las misiones de tareas de cada miembro de la organizacin.
La seleccin del problema, ataca el aspecto que mayor conflicto provoca en la
organizacin. Es necesario que el gerente ataque un solo problema, pues muchas
veces se quiere aplicar varias soluciones a mltiples problemas, esto provoca prdida
de tiempo y agota los recursos, por ello se recomienda que la seleccin del problema
considere un plan de accin para darle un tratamiento especial a cada problema.
Verbalizar el problema, comunica y trata de unificar los criterios de sus
subordinados para atacar el aspecto problemtico. La importancia de este aspecto es
relevante en la solucin del problema, pues permite integrar y lograr la participacin
en equipo.
Jerarquizar, establece el orden de importancia para el momento de solucin.
Todo problema debe ser atacado de acuerdo a la prioridad y la necesidad de la misma
organizacin.

21
 Seleccionar la solucin es disponer de un conjunto de opciones y seleccionar la
alternativa ms conveniente y viable. El sistema obliga a tener vas de escape y no
que se bloquee la alternativa seleccionada, pues muchas veces la vialidad de la
solucin a sido mal planificada y evita el logro del objetivo.
Formular alternativas de solucin, es proponer el mayor nmero de alternativas.
Luego ejecutar la alternativa y evaluar sus resultados. Adems de lo antes sealado, el
proceso de toma de decisiones, consiste a juicio Melinkoff, (1990) en un diagnstico
de la organizacin, determinando que alternativas son las ms convenientes para
conducir con xito a todo el cuerpo de la organizacin. El concepto de decisin, lo
define como una facultad, que asume la persona de alguna autoridad.
Es evidente que el objetivo fundamental del proceso de decisin es ayudar a
obtener los mejores resultados, que se deriven de su utilidad, para planificar y
ejecutar, sentido y esencia administrativa as como para controlar. Es un medio eficaz
para la solucin de conflictos, que generalmente, se hacen presentes por causa de
divergencia de opiniones (muy frecuentemente en la administracin y en la actividad
prctica humana) en torno a un asunto en particular, por cuanto contribuyen a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende, su eficiencia. Todo proceso
de decisin gira en torno a dos cuestiones centrales, que son la pregunta y la
respuesta. La primera tiene como fin plantear el qu hacer, para qu; la segunda es
buscar soluciones correctas a preguntas correctas.
Abar, (1991) relaciona la toma de decisiones como elemento bsico de la
Gerencia educativa de la siguiente manera: El proceso de tomar decisiones
constituye una funcin muy importante del ejecutivo moderno y demanda de todo su
talento, su formacin, su experiencia, su visin y su responsabilidad para lograr
resultados satisfactorios. (p. 60).
De all, que tomar decisiones est sustentada en gran parte de lo que es el
perfil personal y profesional del gerente, que debe cada da desarrollar cualidades
para fundamentar sus decisiones en procedimientos efectivos y pertinentes con lo que
se pretende lograr y con las caractersticas humanas del grupo y de la organizacin de
la institucin.

22
 Es por esto que la toma de decisiones implica, la capacidad de direccin de
liderazgo, de coordinacin, de comunicacin y de motivacin para desarrollar una
concepcin de actuacin frente a diferentes alternativas y ofrecer resultados positivos,
como lo expresa Jaap (1989) al sealar: Enterarse del cambio y sus efectos, le da a
las personas, cada vez mayor comprensin de lo que puede hacer, para lograr los
mejores resultados posibles de las situaciones que surjan por el . (p. 228).
Esta forma de actuar frente a decisiones mltiples requiere de una base
conceptual profesional que sustente las decisiones tomadas, sin que esto signifique
para el director una prdida de esfuerzos o de recursos, por lo que se debe actuar en
las decisiones sabiendo como funciona el proceso de solucin de problemas y de
toma de decisiones.
Segn Gibsn y Otros (1992) dice que: tomar decisiones implica
mecanismos organizacionales con los cuales se intenta alcanzar un estado deseado.
En la prctica son una respuesta organizacional a un problema. (p. 440).
De esta manera, no se debe actuar con criterios individuales, sino que sin
perder la autoridad y el liderazgo generar soluciones orientadas a un problema,
considerando cada elemento de la organizacin, y actuar mediante la coordinacin y
la administracin de esfuerzos. Esto, no debe significar el ejercicio de la autoridad,
por encima de todas las cosas, sino plantear un equilibrio en su influencia en el grupo,
para aceptar alternativas como parte de la solucin a problemas o situaciones
particulares.

Caractersticas de la Toma de Decisiones:

Como prembulo de este anlisis es necesario considerar dos aspectos

esenciales que pueden debilitar o facilitar el proceso de toma de decisiones en las
instituciones educativas venezolanas; el primero est relacionado de manera directa
con la naturaleza funcional de tales organizaciones educativas.
A este respecto se seala que los centros educativos del pas, mantienen
administrativamente una carencia total de autonoma para la toma de decisiones en lo
que se refiere a recursos humanos, materiales y financieros, todos ellos dependen de

23
un nivel central que decide en forma efectiva como se llevan a cabo las acciones
administrativas.
As lo refieren estudios sobre las funciones del director, realizados por el
Consejo Nacional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica (1996) el cual menciona:
El Director no tiene poder de decisin en cuanto al manejo del personal. (p. 26).
Por lo tanto el Director no slo cumple funciones tcnico-docentes, sino que es a la
vez director del sistema educativo escolar del plantel y Director de la unidad
administrativa, la cual es elemento integrante de la comunidad local. Las
consideraciones precedentes, ponen en evidencia la necesidad de redimensionar el
proceso de toma de decisiones en las instituciones educativas de Venezuela de
manera que la operatividad de los procesos administrativos y de la Gestin Gerencial
se traduzcan en acciones efectivas para la escuela, la comunidad y su entorno.
El ingreso de personal docente, administrativo y obrero depende de unidades
centrales de la administracin educativa, las polticas de funcionamiento corresponde
a un modelo de gestin en el cual existen pocas posibilidades de lograr una gerencia
eficaz, aunado a esto la supervisin como parte del proceso funcional educativo
adolece de criterios y normas vinculadas a la toma de decisiones como modelo
elemental de gestin educativa.
El otro aspecto, al cual se hace referencia como elemento potenciador de la toma
de decisiones este vinculado a una tendencia que poco a poco se ha ido incurriendo en
la realidad educativa y que guarda relacin con el mejoramiento continuo del perfil
profesional de los docentes, una realidad situacional en la que se evidencia de muchos
docentes no solo para alcanzar el cuarto nivel que exigen las normas legales del
Sistema Educativo, sino que tambin se observa grandes proporciones de docentes
con estudios de post-grados a nivel de especialistas y maestras, hasta el punto, que se
esta haciendo comn encontrar instituciones educativas en las cuales todo el personal
tiene un cuarto nivel y lo que es ms hasta la mitad poseen estudios de post-grados.
Esta preparacin es una base significativa para tomar decisiones s se toma en
cuenta que este proceso est vinculado a rasgos de los docentes sobre su capacidad
gerencial, pedaggica, habilidades para organizar, planificar, coordinar y evaluar

24
procesos y procedimientos involucrados tanto en la enseanza aprendizaje como, en
la administracin en la educacin.
Desde esta perspectiva se evidencia una actitud de disposicin hacia la
participacin en el proceso de toma de decisiones que involucra la administracin y
funcionalidad de las instituciones educativas. Sin embargo, la realidad del proceso de
toma de decisiones en las instituciones educativas venezolanas presenta dificultades
especficas que guardan relacin con la incomprensin del significado funcional de
tal concepto.
En tal sentido Barmand, (1995) define la toma de decisiones como: La
facultad de escoger la mejor y ms conveniente alternativa de un conjunto posible de
ellas (p. 28). Una premisa tan simple y esencial que se dificulta en las instituciones
educativas cuando no existe la promocin de un liderazgo efectivo, la apata y
desmotivacin impide muchas veces que los docentes se sientan dispuestos a
participar aportando soluciones a la problemtica que presenta las escuelas en su
funcionalidad.
Muchos docentes con un perfil profesional excelente, con post-grados en
gerencia educativa o en planificacin y evaluacin, demuestran sin embargo una
actitud pasiva ante la toma de decisiones, han asumido un rol menos activo en la
gestin educativa, para muchos docentes, su labor est centrada al aula, donde el
proceso de toma de decisiones se asocia a su labor pedaggica y generalmente se
impone el perfil autocrtico, al sobresalir el docente tradicional, frente al grupo de
alumnos pasivos.
Con estos rasgos y actitudes hacia la toma de decisiones, muchas instituciones
educativas dependen de la gestin gerencial y dirigerencial del director, quien basado
en un liderazgo se impone, muchas veces por la inconsecuencia de un cuerpo docente
y una comunidad que no siente compromiso con la institucin escolar.
Por otra parte, tambin en cierto que a nivel de los directivos el liderazgo
autocrtico, la baja estima de los docentes y la falta de una visin de trabajo
compartido hace que finalmente la toma de decisiones de la escuela depende

25
finalmente del director, no existe oportunidades de participacin, como tampoco
existe un liderazgo colectivo.
En este contexto los directores, reciben lineamientos del nivel central que los
impulsa a lograr escuela eficaces, ms funcionales y operativas, si las construye
acerca de las expectativas de los rganos rectores de la educacin y sin embargo en la
prctica no se evidencia resultados gerenciales ptimos para las escuelas.
Desde el punto de vista de la Educacin, la Administracin Educativa tiene
repercusiones en el suprasistema y subsistema educativo, estos ltimos conforman los
llamados niveles y modalidades concebidos en la Ley Orgnica de Educacin (1980).
El Ministerio de Educacin, los Ejecutivos Regionales y algunas Municipalidades,
son los encargados de administrar la educacin venezolana, concebida en este caso
como macro administracin.
En este contexto desde el nivel macro, hasta el micro administrativo, se
producen mltiples hechos que deben ser registrados. Esto acenta la complejidad del
sistema, lo cual degenera en una rutina e improvisacin que se traduce en ineficiencia
e ineficacia, para dar respuesta a los requerimientos propios del sistema educativo.
En esta estructura administrativa de microsistema, el proceso de toma de
decisiones presenta debilidades significativas que provienen de la falta de una
concepcin general estratgica, imposibilidad e incapacidad para asumir decisiones
tcticas o estratgicas, que se proyectan hacia individualidades y grupos para
intervenir en el proceso, as como en situaciones que presentan un nivel de
deficiencia operativa y que es factible de resolverse a travs del trabajo cooperativo,
autogestionario y por ende dirigerencial, promovido por los directivos, sustentado por
los docentes e internalizado por los miembros de la comunidad educativa.
Esta cooperacin grupal, de los miembros de la comunidad educativa deber
aprovecharse de mejor forma para llevar a la prctica un sistema colectivo de toma
de decisiones, en el cual se establezcan las fases del proceso que segn Madrid,
(1998) son:
- Definicin del problema
- Anlisis del problema.

26
 - Bsqueda de soluciones alternativas
- La decisin dentro de la mejor alternativa
- Convertir la decisin en accin efectiva.
Es as, como la definicin de un problema en una institucin escolar, puede ser
el resultado de un proceso integral de participacin colectiva, que mucha veces no se
logra, por la pasividad con que se percibe el fenmeno educativo, bajo la
responsabilidad de un Estado Docente solucionador, una situacin que debe
revertirse, para lograr la participacin de los miembros de la comunidad en la gestin
de las instituciones educativas y la toma de decisiones, mucho ms, si los resultados
de la misma, afectan la formacin de los alumnos.

Factores que afectan la Toma de Decisiones:

Los factores que afectan la toma de decisiones se mencionan a continuacin:

Comunicacin:
Para que un director o supervisor tenga xito en el desempeo de sus funciones,
es importante que exista una buena comunicacin que incida en unas buenas
relaciones entre ellos. Es por eso que la comunicacin, dentro del proceso educativo,
constituye un instrumento de primer orden cuyo empleo es una necesidad en la
interaccin humana.
Para Robbins (1994), la comunicacin puede definirse como Un proceso o
flujo (p. 340). Entendindose como un proceso los pasos que existen entre dos o ms
personas para la transmisin y comprensin de su significado.
Por lo tanto los elementos que conforman el sistema educativo hacen uso de la
comunicacin como medio indispensable en el proceso enseanza aprendizaje. En
este caso se hace referencia al recurso humano: personal directivo, docente,
administrativo, obrero y comunidad.
La comunicacin en la organizacin escolar puede manifestarse en diferentes
formas, cuyas caractersticas representan un grado positivo o negativo en cuanto a la
relacin que se establezca entre sus miembros. En esta lnea de ideas, Amundarin,

27
(1987) dice: para que la comunicacin sea efectiva se recomienda al director o
supervisor:
- Crear un ambiente de horizontabilidad con su personal lo cual facilitar la
comprensin del mensaje.
- Conocer bien a su personal, intereses, necesidades, a fin de motivarlos a realizar
con eficiencia las tareas asignadas.
- Utilizar en la comunicacin un estilo de liderazgo democrtico que fomente la
participacin de los supervisados.
- Redactar la comunicacin escrita en forma breve y concisa, y expresar las ideas
en orden secuencial.
- Explicar al personal, como se va a desarrollar el proceso de supervisin y cul va
a ser la participacin de cada uno de ellos.
- Mantener una comunicacin constante con los supervisados para orientarles en el
logro de sus objetivos.
- Tomar en cuenta el espacio fsico donde transmite la informacin, esto
determinar lo formal o informal de la misma. (p. 6).
De esta forma la comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la
toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qu acciones son
necesarias. De ella depende el xito de la supervisin ya que a travs de ella se puede
ejercer influencia, persuadir, cooperar, comprender, entre otros; actos que son
necesarios para la realizacin de la supervisin educativa.
La comunicacin como proceso integral acta en beneficio de una adecuada
funcionalidad, no solo de la funcin gerencial de direccin, sino tambin de todos los
grupos de profesionales que se desempean en el marco de la educacin con distintas
responsabilidades y tareas; pero es necesario destacar que si el director no posee
como cualidad, habilidades para la comunicacin creativa y dinmica, el logro de
clima organizacional productivo se dificulta y se limita.
En la complejidad de la funcin gerencial de direccin en las instituciones
educativas, la coordinacin es otro de los aspectos que la complementan y le dan
funcionalidad operativa para actuar frente a determinadas situaciones que exigen una

28
coordinacin adecuada. As, la coordinacin en la funcin gerencial de direccin
acta como un proceso integrador y armonizador, que se ocupa de la organizacin de
actividades de administracin escolar relacionadas con la finalidad de asumir
orientaciones especficas para lograr los objetivos propuestos en el marco de la
Gerencia Escolar de cada institucin educativa.

Liderazgo:

El marco de la educacin, est orientado hacia la ejecucin de polticas

educativas del Estado, mediante la formulacin de objetivos que se desean lograr con
el apoyo de los recursos humanos de la institucin escolar, junto a los factores
comunitarios y de integracin escolar que se relacionan con los procesos socio-
educativos.
El liderazgo en toda organizacin constituye segn Jaap (1989): un proceso en
el cual toda la gente implicada en el logro de un objetivo o resultado puede contribuir
de manera efectiva. (p. 31). Se sigue vinculando el concepto de liderazgo al grupo o
a un trabajo en el cual participan todos los elementos humanos que intervienen en la
educacin de la organizacin y que son guiados por un individuo que posee todos los
elementos para un liderazgo efectivo.
La funcin administrativa en las instituciones educacionales, son en s mismo
actitudes o actividades, como lo plantea Arango, (1991) en cuanto a la efectividad de
la primera, al decir: Evidentemente, la educacin de hoy depende en alto grado de la
colaboracin honesta, leal y efectiva de muchas personas y organizaciones lo cual le
obliga a adquirir poder y a emplearlo para poder desarrollar su trabajo con xito. (p.
114). Esto se plantea, dado que el profesional acta como lder y como conciliador
del trabajo de las otras personas que forman parte de la organizacin, y con los cuales
tienen que desarrollar las actividades para lograr los objetivos de educacin colectiva.
De manera que el perfil del profesional como lder, depende fundamentalmente
del trabajo de otros y principalmente de la forma como se ejerce este liderazgo en
funcin de un trabajo realmente efectivo, sin embargo esta relacin no debe ser de

29
total dependencia sino de trabajo mancomunado y cooperativo controlado a travs del
liderazgo. A este respecto Thormton (1992) explica:

Los lderes dan los pasos necesarios para convertir a un grupo en un

equipo con sentido de propsito productivo brindando una visin del
futuro que genera inters, energa y entusiasmo en sus seguidores y
reconocen los logros individualizados como de equipo. (p. 139).

Esto, no se interpreta como la dependencia con el equipo, sino en funcin del

trabajo en equipo para lograr objetivos controlados por una educacin y un liderazgo
efectivo. En este punto, la funcin de educacin con la ayuda de un liderazgo efectivo
permite que el grupo acte en la orientacin de metas definidas bajo los parmetros
de la teora, de la sinergia que segn Jaap (1989): Se logra cuando las personas
hacen su contribucin en la forma diseada, para agregar valor a la organizacin,
cuando los individuos se respetan, hay una mayor tendencia a ser responsable en lo
que dicen y hacen. (p. 145). Esta teora de la sinergia, permite que el profesional de
docencia en el grupo se identifique con las metas de la organizacin y muestren
conciencia de la forma como deben actuar para lograrlo.
Como se describa anteriormente hace mucho se tomaba, al lder, como un ser
especial, que transciende la vida, a quien los problemas comunes no le afectan se les
rodeaba de un aura especial atribuyndoles estas caractersticas como ya existentes al
nacer la persona.
De acuerdo a lo anterior siempre se relacion al lder con atributos de
personalidad, es decir, se tiene y se es lder, o no se tiene y no se es lder. Pero estos
rasgos no estn bien determinados y son de poca confiabilidad. Si bien muchas de las
caractersticas que le atribuyen al lder ayudan al desarrollo del liderazgo, estos por s
mismos no son determinantes.
El liderazgo seala una especie de relacin entre las personas que conforman un
grupo. Si cualquier intento de un miembro del grupo para cambiar la conducta
(incluyendo opinin, sentimientos, valores) de una o ms personas del grupo, es un

30
intento de liderazgo. Pero el solo intento no demuestra la existencia de un lder
existir por el grado en que ese cambio tiene lugar.
As el liderazgo segn Rodrguez, (1990): Es la influencia de uno o ms
individuos sobre un grupo u otros individuos, a travs de alguna forma o mecanismo
de autoridad. (p. 15). Lo que quiere decir; que es el mecanismo por el cual una
persona, gua, orienta a otros (mas de lo que estos pueden hacerlo sobre l), por
medio de la aceptacin objetiva (lgica) y subjetiva (personal) de esta influencia.
Cabe destacar que la autoridad no es de lder, es el grupo quien la ve, la crea, la
acepta, es decir se la da o la reconoce en l. A este respecto Zender, (1997) Con
respecto a la autoridad, se tiende a pensar que el lder mantiene una posicin dentro
de la organizacin y que esa posicin le confiere autoridad, o influencia sobre los
dems. (p. 250). En este orden de ideas, surge la pregunta: La persona ubicada en
determinada posicin es automticamente lder? Puede serlo, pero se conocen de
muchos casos donde a pesar del cargo o posicin que ocupan no han ejercido
influencia sobre los dems miembros del grupo. Por ende, cualquiera que influya
exhibe conductas de liderazgo.

Tipos de Liderazgo:
Las investigaciones realizadas en referencia al liderazgo en organizaciones
escolares han permitido constatar la importancia de su emergencia ajustada a la
velocidad de una pendiente de cambios cada vez ms agudas producto del desarrollo
de la informtica y las telecomunicaciones en educacin, la elevacin de los
estndares de vida, la vigencia de programas educativos y los grandes avances en el
campo de la educacin. Mahler, (1986) expresa que: el fortalecimiento del
Liderazgo en Educacin, sugiri la necesidad de un esquema estratgico que hiciera
posible un acercamiento entre liderazgo y educacin frente a la brecha que los
circunda en diversos pases a nivel mundial. Al respecto el autor declara:
La seleccin de lderes potenciales y su exposicin a un proceso de
capacitacin que ample su visin del contexto socio econmico y poltico
que lo rodea reforzando su compromiso social y preparndolo para una
actuacin en niveles de decisin, tanto de carcter profesional como
administrativo y poltico. (p. 560).

31
 Destaca la postura del autor, una funcin del lder con un amplio
conocimiento de la realidad que lo circunda, bien informado de las polticas y
consciente de la importancia de las relaciones interpersonales. El liderazgo creativo y
transformador que se requiere para llevar a cabo el modelo, exige de quien lo ejerce
congruencia entre lo que se hace, se dice y se obtiene.
De manera particular, enfatiza en la urgencia de un liderazgo que promueva la
participacin de diferentes sectores en el anlisis conceptual cientfico tcnico y
metodolgico del desarrollo de la educacin mediante estudios avanzados de alto
nivel, de modo que el sector educacin, mejore su posicin y capacidad de
negociacin favoreciendo la cooperacin intersectorial.
El liderazgo gerencial que se plantea para implantar este modelo es de
gerencia inteligente, en tanto se desarrolla, los resultados y la enseanza continua de
conocimientos. Cuando el gerente no logra la aplicacin de este comportamiento slo
alcanza los resultados de la organizacin de manera mecnica, producto de manejar
no un equipo de trabajo, sino un conjunto de individuos aislados, que nicamente
trabajan en el mismo espacio fsico, pero que se hallan limitados en el uso de sus
capacidades productivas al no aliviar sus necesidades de autoestima y
autorrealizacin.
Lo que implica estar en una actitud emptica con relacin a los actores
institucionales, actitud que le permitir un acercamiento o alejamiento de los mismos,
segn el grado de madurez afectiva individual y colectiva, y su eficiencia en el logro
de sus tareas, para intervenir direccionando su conducta o quehaceres.
En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las
actividades, tomas de decisiones, para estar en todo y a la vez en nada debera por un
lado organizar sus espacios de mayor incumbencia, o de mayor urgencia o como
tambin los prioritarios y delegar en otros actores la realizacin de determinadas
tareas.
Al respecto Nery, (1991) dice que al estudiar el liderazgo en los servicios de
educacin, considera que este proceso no se vincula expresamente con el nuevo
ejercicio de la autoridad difcilmente con esta estrategia, en su opinin, se consiguen

32
las transformaciones profundas imprescindibles en el servicio de educacin que
depende indiscutiblemente de las actitudes humanas. (p. 442). Por otra parte, el
estilo de liderazgo va generando diversos climas en el grupo. As se acostumbra hacer
distinciones entre los diversos tipos de liderazgo. As el clima autocrtico, donde el
lder dispone del poder coercitivo y decide lo que el grupo tiene que hacer y la forma
de hacerlo, mientras que el clima democrtico: donde las decisiones son tomadas
segn el consenso de la mayora y el lder tiene la capacidad de orientar la actividad,
y el laisser faire, donde se dispone de un gua, no hay lder se les permite hacer lo
que cada uno desee.
En esta forma en el liderazgo democrtico, los seguidores son menos
dependientes del lder, democrticamente escogido, tiene ms aceptacin y por ende
mayor influencia en el grupo, que el lder impuesto.
Los conceptos de liderazgo y gerencia estn vinculados, dado que el primero,
supone efectividad del otro, en consecuencia, considerando la funcin de la educacin
en el mbito de la gerencia educativa, esta es dinmica, factible y productiva en la
medida que su desempeo est asociado al ejercicio de liderazgo realmente efectivo.
Este ejercicio de liderazgo coincide con lo planteado por Terry y Franklin, (1986)
quienes especifican: Los lderes parecen estar caracterizados por una elevada
necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas especificas, estn altamente
motivados para fijar objetivos y alcanzarlo de forma persistente. (p. 412).
En este contexto se ubica la funcin de educacin y su relacin con un liderazgo
efectivo que lo caracteriza y contribuye al logro de objetivos propuestos como parte
de la tarea de gerenciar la educacin productiva.
Desde esta perspectiva el papel del profesional de la docencia como lder se
orienta al logro de objetivos deseados por el grupo de individuos en relacin con el
cual actan, por lo que el liderazgo destaca como una influencia personal y
profesional del lderprofesional de la docencia para que los miembros de la
institucin acepten su autoridad y orientaciones precisas planificadas. En relacin con
este planteamiento general Bales, (1982) expresa: El comportamiento del lder
ayuda a levantar el espritu de trabajo y cristaliza y define los valores, actitudes y

33
creencias del grupo. Se reconoce generalmente que el inters por la tarea y el inters
por las personas no se incluyen mutuamente. (p. 155).
Se produce as un equilibrio en torno al ejercicio de la funcin de educacin y el
liderazgo ejercido con criterios de productividad social e identificacin con valores
propios del grupo en el cual sobresalen el liderazgo del profesional de la docencia y
con el cual est obligado a lograr metas de la gerencia educativa. En definitiva, el
liderazgo en la funcin de educacin segn la teora de las caractersticas, para ser
ms eficiente, debe mostrar iniciativas, seguridad en s mismo, y decisin, adems de
inteligencia y capacidad de analizar problemas, es decir, esencialmente competitivo y
productivo.
A esto es necesario aadir que el ejercicio de liderazgo en la funcin de
educacin debe orientar las actividades de la organizacin hacia la estimulacin de la
comunicacin, la interaccin personal y la toma de decisiones pertinentes con una
educacin enmarcada en el contexto de la gerencia educativa eficaz.
Destaca el autor una nocin del liderazgo innovadora, concebida dentro de los
parmetros del cambio cualitativo y cuantitativo respecto al trabajo, que se apoya en
el equipo, por tanto los planes de accin se movern en una direccin distinta a la de
hoy, con nuevas formas de trabajo y mayores oportunidades de capacitacin.
La formacin del recurso humano destaca como puntal en un proceso de
liderazgo concebido como accin ininterrumpida, presta a satisfacer las necesidades
de conocimiento y ajustada a los acelerados cambios del acontecer cientfico en
materia de educacin. En este sentido, Infante, A. y Yozzer, (1995) puntualizan: la
necesidad de intervenir los sistemas de educacin, para ello proponen la presentacin
de diversidad de modelos con un propsito comn concebir la cobertura universal con
servicios de buena calidad (p. 286).
Los autores antes mencionados, destacan que los xitos alcanzados en los
sistemas de educacin en pases europeos, se deben a procesos de reforma que buscan
un propsito comn el nfasis en la capacidad de conduccin y apertura del debate
basada en la solidaridad financiera, la consulta especializada y el anlisis en equipo,

34
cuestin que presentan como relevantes para esos informes en educacin en Amrica
Latina.
Las polticas de educacin dentro del marco de la renovacin ha incluido varias
vas, una de ellas se concreta en el financiamiento de programas de investigacin,
formacin y empleo de recursos humanos. La experiencia destaca la importancia
afrontada a la formacin profesional en materia de educacin, elemento reforzador
para acceder con rapidez a la eficiencia sobre todo en servicios pblicos de
educacin, por lo queda demostrada en la trascendencia asignada a la reforma, las
acciones compartidas y el propsito comn, la preparacin del recurso humano, estar
disponiendo el logro de objetivos en educacin para una toma de decisiones
adecuadas frente a la complejidad de los retos con manejo de consenso favoreciendo
el dilogo mediante una perspectiva del liderazgo en el sector educacin.
En cuanto a la autoridad es un concepto necesario comprender en la relacin
directivo institucin. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus habilidades,
en la continencia de situaciones afectivas, etc. El rol directivo implica la gestin de
los procesos formales de la institucin, aquellos formulados y planificados, pero a su
vez acciones sobre situaciones no planificadas como son las relacionadas con las
actitudes de los actores institucionales. Segn Douglas, (1996) dice que:

El hombre que detenta cualquier tipo de autoridad, si la concibe como el

mayor de los servicios, tiene que estar relacionado continuamente este
privilegio de servir y de hacerlo cada vez mejor y, al mismo tiempo evitar
servirse a s mismo. Su tarea es servir a los dems y con ello tambin se
sirve a s mismo. El servir bien lleva aparejado que el que ejerza la
autoridad ha de tener capacidades, aptitudes y conocimientos adecuados y
ha de ponerlos de forma desinteresada al servicio del bien comn. (p. 29).

Por lo que el ejercicio de la autoridad se debate dentro de mecanismos de

control global, aunada al carcter participativo de cada pas y enmarcado dentro de
los sistemas de eficiencia expuestos por los mismos, de tal modo que el debate se
centr en cmo compatibilizar capacidad de eleccin, equidad y eficiencia
preservando los logros conseguidos.

35
 Queda evidenciado que la autoridad sin liderazgo es un camino equvoco para
cada transformacin, que puede afectar toda propuesta de cambio institucional, mas
an directamente en las reas operativas de educacin, agrega que entender el
liderazgo como obediencia es ser capaz de trasmitir los cambios antes de producirlos.
El acatamiento de la autoridad est regida por algunos elementos tales como:
El respeto: Si la autoridad no crea un ambiente de respeto en la organizacin o
empresa, donde cada uno pueda decir lo que piensa, y hacer sugerencias sin miedo a
ser descalificado, es imposible que crezca un espritu de libertad, de confianza, de
participacin, de iniciativa.
El acogimiento: Todos necesitan dar lo mejor de s mismos, ofrecer su aporte, el
sentirse acogidos. La autoridad ha de estimular la valorizacin e integracin de las
distintas capacidades y talentos. Slo as la familia, comunidad o empresa se
beneficiara de la riqueza del aporte de todos, podr corregir sus errores y crecer en
cohesin interna.
La confianza: La autoridad adems de acoger tiene que dar confianza. Las
personas aprenden equivocndose. Naturalmente quien detenta la autoridad asumir
riesgos proporcionados en cada caso, porque a veces una decisin equivocada puede
tener graves consecuencias, pero tambin procurar otorgar el mximo grado de
confianza posible, consciente de cuan importante es la confianza en el progreso de
sus subordinados
La paciencia de la autoridad frente a sus subordinados. Saber esperar y respetar
los ritmos de crecimiento y aprendizaje de cada uno. No impacientarse ante los
errores, incluso repetidos, confiando siempre en lo mejor de cada uno y valorando el
esfuerzo antes que los xitos.
Estmulos de vida: Es muy importante saber incentivar a las personas para que
vayan avanzando en su camino de vida.
La alabanza: Ella es muchas veces el mejor medio que un educador o gerente
tiene para conseguir lo que quieren de los que dependen de ellos. El acento de la
autoridad paternal tiene que estar ms que en criticar el error, en estimular con una
alabanza oportuna, medida y adecuada, cuando la persona lo ha hecho bien. Es

36
impresionante lo que un poco de confianza y estmulo pueden transformar a las
personas.
En este sentido la autoridad tiene como finalidad ser vista como un centro de
personalizacin. El hombre crece en la medida que se hace persona. Y se hace
persona en la medida que es tratado como persona y en que se le permite vivir en un
ambiente personal. La tarea de la autoridad es dar ese trato personal y crear en torno a
ella un ambiente personal.
En cuanto al poder en las manos de una persona o de un gerente, supone riesgos
humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener
resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los
que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el
riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. En este orden de ideas
Contreras, (1992) expresa que:

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder,

tambin han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando
insistentemente una serie de caractersticas especiales, de rasgos y
atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual,
permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del
hombre que llega a ser lder en contextos polticos. (p. 27).

Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las
grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirn definir y encabezar
movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Pocas veces las estructuras estn tan
esclerotizadas como para no permitir mrgenes de maniobra. Desde este punto de
vista el lder poltico no es aquel personaje revestido de caractersticas mticas, casi
mgicas o anormales que puede crear de la nada a travs de su dominio o de su poder,
estructuras ms o menos a voluntad.
Se tiene, ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que se mueve
dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se
beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.

37
 Dos variables contingentes que los lderes deben tener son: (1) las
caractersticas personales de los subordinados, y (2) las presiones del entorno a las
cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus
necesidades personales. En consecuencia, la funcin de los lderes consiste en
aumentar el nmero y clase de recompensas personales a los subordinados por su
trabajo hacia la realizacin de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias
hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstculos y
aumentando las oportunidades para la satisfaccin personal en perspectiva. Esta teora
es ms una herramienta de investigacin para entender el estilo del liderazgo que una
gua probada para la accin administrativa.
Se puede decir que el gerente con caractersticas de buen ejercicio del poder
confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad, justicia y con mxima
objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo
momento el control de su liderazgo administrativo, fomentando una comunicacin
abierta y franca con sus subordinados, con el propsito de intercambiar ideas sobre el
curso de accin que debe seguir la organizacin y explicar la razn de sus decisiones.
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones en
seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial,
cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.
Los gerentes o directivos que se aseguran de participar en esos procesos son ms
efectivos. La implementacin de la toma de decisiones puede ser planeada o
ejecutada, con un monitoreo impreso para superar lo inadecuado y evitar que las
decisiones sean influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y
realidades sociales. Es as como se pueden sealar desde la concepcin de Sierra
(2000) dice que el lmite de la toma de decisiones son:

Los prejuicios psicolgicos, a veces los encargados de tomar decisiones

estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y
aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Esto es creer que uno puede
influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Muchas personas consideran que tienen la habilidad para vencer
las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. (p. 26).

38
 Cuando se habla de gerencia, confiar de manera excesiva puede resultar en un
fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos
y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.

Cualidades Personales:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos. Segn el criterio de Daz y Crespo (1991) dice que:

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de

analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad
y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes,
pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. (p. 20).

Por lo que la conducta creativa implica tanto aspectos individuales como

elementos organizacionales que la favorecen, es decir, se combinan los atributos
personales (autonoma, temeridad, apertura, originalidad) con las habilidades
conceptuales (visin, readecuacin, generacin de ideas); ambos se ven favorecidos
por el proceso organizacional (tolerancia al error, promocin de la experimentacin,
estructuras flexibles y sistemas de soporte). Otro postulado pertinente seala que para
que una organizacin subsista y se autorrenueve no basta con que piensen unos
pocos, se necesitan las ideas y las iniciativas de todos los participantes bajo un
sistema de intercambio constante, donde los nuevos conocimientos se socialicen,
permeando a toda la organizacin
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de experiencia en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor
de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. La experiencia es de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

39
 Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto
se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar la importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso
en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese
juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se
desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por:
los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. De igual manera para
superar las limitantes en la toma de decisiones se especifican cinco elementos
bsicos:
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la

40
informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular,
ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin
para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso
en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema
es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin
fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la
intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un
camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Y por ltimo el juicio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de
accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

Enfoques Bsicos para la construccin de la Organizacin Inteligente:

La teora de las Organizaciones Inteligentes aporta una nueva visin de la

organizacin institucional, donde la percepcin de la institucin por parte de las
personas que la componen no debe ser fragmentaria, cada persona y actividad est
relacionada con todas las dems. Todo est relacionado con todo. Cada persona
influye en el entorno y ste a su vez en cada persona. Obteniendo, da a da, mejores

41
resultados en su actividad global. La institucin se convierte de esta forma en una
aspiracin colectiva. Segn Hersey, P. Blanchar, K y Jonson, D. (1998) sostienen
que:
Los Profesionales de xito en el prximo siglo sern los que sean
capaces de sustituir el modelo autoritario tradicional, por el de las
organizaciones con capacidad de aprender. Su puesta en marcha
supone el aceptar las disciplinas de la Organizacin Inteligente o con
capacidad de aprender: el pensamiento sistmico, dominio personal,
modelos mentales, visin compartida y aprendizaje en equipos. (p. 35).

Es responsabilidad del director alentar el crecimiento facilitando el

aprendizaje en conjunto, en redes, la integracin a comunidades abiertas al
aprendizaje, la conformacin de organizaciones inteligentes, organizaciones con
autntica capacidad para el aprendizaje, organizaciones que da a da propicien la
prctica de la libertad y de la creatividad para propiciar la cultura de la innovacin.
Propiciar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que
ste asuma compromisos, sentimientos y actitudes.
Es as como estas teoras de las organizaciones inteligentes son
imprescindibles en la innovacin del pensamiento humano, tcnicas que deben ser
estudiadas y dominado en la puesta en prctica del aprendizaje contino. De acuerdo
con lo expresado por Drucker, (1994):

La funcin de la organizacin es hacer que los saberes sean

productivos; las organizaciones se han convertido en esenciales para la
sociedad en todos los pases desarrollados debido al paso del saber,
cuanto ms especializados sean los saberes, ms eficaces sern ellas.
(p. 21).

Por lo que en estas organizaciones inteligentes el nuevo fundamento consistir

en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las instituciones saludables sern aquellas
que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar estrategias
creativas y as poder enfrentar toda situacin. Ello significa que la tarea fundamental
de un gerente es redefinir su filosofa. Abandonar el viejo paradigma de que la

42
funcin de un gerente consiste en planificar, organizar y controlar, para comprender
el carcter casi sagrado de su responsabilidad por la vida saludable de tantas
personas. Trtese de investigacin, docencia, extensin u otra actividad, en todas ellas
la fuerza activa es la gente. Esta gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su
modo de pensar. Esta gente tiene motivaciones e intereses que los gerentes
gradualmente van destruyendo cuando desatienden sus necesidades.
Ambas tienen objetivos que cumplir, una misin que les da el marco en el cual
se van a desarrollar, manejan recursos humanos y econmicos, deben lograr la
optimizacin de dichos recursos, el mejoramiento de su perfil como organizacin y
del producto a lograr. La construccin de una oferta educativa vlida es una
responsabilidad del conjunto de la sociedad, pero sobre todo de los que estn dentro
de los mbitos educativos.
Las organizaciones piramidales, donde el poder y la toma de decisiones
estaban en las manos de unos pocos, han perdido vigencia. La horizontalidad, la
claridad de la misin, centrada en objetivos comunes, es la clave para mantener unida
y cohesionada a una organizacin.
El producto final de una institucin educativa, no es el acto patrio, ni la
biblioteca, ni siquiera el edificio universitario; es un graduado que pueda poner en
prctica en su vida, su trabajo, o su prximo peldao educativo, los saberes
adquiridos, lo aprendido.
La sustitucin de la sociedad de la informacin por la sociedad del
conocimiento, ha puesto de manifiesto la necesidad de ampliar y mejorar
constantemente el capital intelectual, para potenciar las ventajas comparativas y
competitivas de las organizaciones e instituciones modernas.
Es as que la gestin del conocimiento supone organizaciones inteligentes,
capaces de aprender y, con ello, expandir sus posibilidades de crecimiento. Para dicha
organizacin, no basta con adaptarse y sobrevivir, lo cual es importante y necesario,
hay que integrar al aprendizaje adaptativo, uno generativo, es decir, desarrollar la
posibilidad de crear.

43
 Para Senge, (1995) la construccin de una organizacin con autntica
capacidad de aprendizaje y creatividad, se basa en el desarrollo de cinco disciplinas:

1) Pensamiento sistmico: es decir, poseer una visin global y de la

interrelacin de sus partes, 2) Dominio personal: se refiere a la
disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia, 3) ver la
realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al
colectivo, 4) modelos mentales: se refiere a los supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen en nuestro modo
de pensar, comprender y actuar, es decir, son los mapas mentales. Esta
disciplina apunta a sacar a la superficie y hacer conscientes los
modelos internos, para hacerlos consistentes con la realidad y que
jueguen a favor de los objetivos, construccin de una visin
compartida: se refiere a la construccin de una visin del futuro, y
estimulante para los miembros de la organizacin y el 5) Aprendizaje
en equipo: desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el dilogo al
interior de los equipos, resulta fundamental para determinar la
capacidad de aprendizaje de la organizacin, por ser stas sus clulas o
unidades fundamentales. (p. 34).

De igual manera para Senge (1995) una organizacin inteligente dedicada al

aprendizaje, contiene los siguientes conceptos:

Identifica las necesidades actuales de capacitacin de sus integrantes,

Identifica las necesidades futuras de aprendizaje de sus estudiantes,
hace algo para abordar las necesidades presentes y futuras mediante
oportunidades estructuradas de aprendizaje, intenta utilizar las
experiencias cotidianas de trabajo como base para el aprendizaje,
busca captar y clasificar el conocimiento de su organizacin, de una
forma sistemtica, proporciona la oportunidad de utilizar ese
conocimiento captado para fines de beneficio de las personas, la
comunidad, la sociedad, los pueblos y el desarrollo de su pas, una
organizacin inteligente emplea enfoques distintos al aprendizaje,
responde, evala, analiza, revisa y ajusta constantemente los distintos
enfoques para llegar a la meta final, permanece siempre ubicada como
organizacin, para proporcionarles a sus miembros o afiliados los
medios enfocados en sus propios fines. (p. 34).

44
 Por lo tanto, los directivos de una organizacin inteligente de aprendizaje,
buscan permanentemente los medios para un aprendizaje inteligente, son los primeros
en aprender de los medios y de las necesidades de los usuarios, por eso son capaces
de detectar las mas leves seales de afinidad an de personas desconocidas, para
invitarles a participar y crear juntos una organizacin inteligente de aprendizaje
inteligente.
Una vez potenciada, la organizacin se encuentra en condiciones para el
aprendizaje individual, colectivo y administrar el conocimiento, en funcin de las
estrategias del negocio. Ello significa que no es posible concebir una organizacin
educativa que haya alcanzado cierta grandeza, xitos, egresados de calidad, sin una
misin, metas, valores y polticas que sean profundamente compartidas dentro de la
organizacin.
En la actualidad, visin es un concepto familiar cuando se habla de liderazgo.
Una visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda
concentracin y energa para el aprendizaje. Una visin compartida despierta el
compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de esa gente. Las
visiones compartidas crecen como subproductos de integracin de visiones
individuales. Por ello se seala que no existir el aprendizaje organizacional sin el
aprendizaje individual. Maslow (1972) seala que:

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la

capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida,
tambin se construye sobre el dominio personal, pues los grupos
talentosos estn constituidos por individuos con talento. (p. 39).

De esta manera el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:

Primero est la necesidad de pensar en problemas complejos, los equipos deben
aprender a explotar el potencial de muchas mentes. Segundo est la necesidad de una
accin innovadora y coordinada, los equipos destacados desarrollan un mpetu
operativo en donde cada uno es consciente del otro y acta de manera que
complemente los actos de los otros. Tercero est el papel de los miembros del equipo

45
en otros equipos, as un equipo que aprende alienta a otros equipos a aprender al
inculcar prcticas y destrezas en el trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en
equipo implica dominar la prctica del dilogo y la discusin, las dos maneras en que
conversan los equipos. Tambin implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas
que se oponen al dilogo y a la discusin.
En el dilogo existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y
tiles, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En la
discusin se presentan y definen perspectivas y se busca la que sea mejor para
resolver y respaldar las decisiones que se deben tomar.
El aprendizaje en equipo es fundamental, porque la unidad ms importante del
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El
Pensamiento Sistmico integra las dems funciones en un cuerpo coherente de teora
y prctica. Es un marco para ver totalidades, interrelaciones, interconexiones. Es una
manera de pensar.
Diferentes autores y especialistas como Argyris (1996), definen el aprendizaje
de las organizaciones como el proceso de descubrimiento y correccin de errores. Las
organizaciones aprenden a travs de los individuos, que actan como agentes para
ello. Es as que Huber (1995) considera cuatro estructuras bsicas para el aprendizaje
en las organizaciones: la adquisicin de conocimiento; la distribucin de informacin;
la interpretacin de informacin y la memoria de la organizacin.
Para que las organizaciones desarrollen su capacidad de aprendizaje y
gestionen el conocimiento, es decir, se constituyan en organizaciones inteligentes,
han debido cambiar su visin respecto del trabajo, pasando de un enfoque
instrumental a una visin que integra los beneficios intrnsecos, aquellos que guardan
una mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que no slo se restringen a la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, de proteccin y seguridad.
Conocimiento no es lo mismo que datos. Ni siquiera lo mismo que
informacin. Los datos son los elementos base de la pirmide del conocimiento. Al
conjunto de datos organizados y analizados en un contexto determinado, le
denominamos informacin. Pero la informacin, no es lo mismo que conocimiento.

46
Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que pueden hacer (y en
algunos casos mejor que los seres humanos) los computadores.
El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la informacin
para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuicin y la sabidura
propia de la persona, a la informacin. En los entornos institucionales actuales de
rpido cambio, las organizaciones deben encontrar nuevas formas de utilizar el
conocimiento del que disponen.
La gestin del conocimiento se centra en descubrir lo que una organizacin ya
conoce, en cmo localizar a las personas que poseen conocimientos especficos y en
cmo puede la organizacin distribuir este conocimiento para que se use de una
forma efectiva. La gestin del conocimiento se ocupa de proporcionar el
conocimiento adecuado a las personas apropiadas, en el momento preciso para que
puedan tomar las mejores decisiones y evitar repetir errores o duplicaciones del
trabajo.
El conocimiento tiene dos dimensiones: tcito e implcito. El conocimiento
tcito est en las personas. El implcito es el conocimiento soportado. El
conocimiento tcito es fruto de la experiencia, la sabidura, la creatividad y est en el
interior de cada uno de nosotros. El conocimiento implcito es aquel que est presente
en soportes como libros, escritos, audiovisuales, etc.
El camino hacia la organizacin inteligente, exige una correcta transmisin de
conocimientos en el seno de la misma. La organizacin debe aprender, el aprendizaje
no es simplemente la obtencin de informacin, es mejorar, la capacidad para iniciar
acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeo. Y la forma en la cul la
organizacin entiende y facilita el aprendizaje y la innovacin, la manera a travs de
la cul anima a los empleados a transmitir y recibir conocimientos, es lo que se
denomina cultura de la organizacin.
El paso de conocimiento tcito a implcito, se produce a travs de la
externalizacin, se puede definir como el proceso de expresar algo: el dilogo.
Externalizar, es convertir ideas e imgenes y/o palabras, a travs del dilogo.

47
 De acuerdo con Senge y Maslow (1987) expresan que los principales
elementos de una estructura que administre el conocimiento son:

La captura de conocimiento, es decir, la creacin de documentos, su

conversin, su revisin, etc. (procedimientos), el desarrollo de
infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del
conocimiento (servicios), la formacin de los empleados para la creacin
de conocimiento (capacitacin) y la mentalizacin de los empleados para
que compartan su conocimiento socializacin. (p. 30).

La organizacin de aprendizaje u organizacin inteligente es aquella que

busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros,
individualmente y a travs de equipos de trabajo.
Es reconocer como la organizacin en la que la gente est continuamente
aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos
ensean, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y
circule el conocimiento en todos los niveles. Con respecto a las caractersticas estas
pueden ser:
- Expansin de la capacidad, del potencial de su gente
- El aprendizaje como una clara habilidad organizacional creciente
- El afn de aprender es el valor cultural fundamental
- Se busca el cambio y la innovacin como algo natural
- El aprendizaje se da antes, durante y en el trabajo
- El aprendizaje se integra a los valores del trabajo
- Se requiere una actitud reflexiva constante
- La participacin est constantemente puesta a prueba.
La estrategia actual para el desarrollo de una gerencia inteligente es el
aprendizaje del pensamiento sistmico con una visin compartida a travs de equipos
con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones de los
dems y predomine la libertad y la creatividad para el logro de los resultados.
En este proceso de transformacin, aprendizaje y bsqueda de nuevas vas
para lograr la calidad se debe enmarcar en el contexto de los cambios paradigmticos

48
que representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras
esbozados segn McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los
siguientes trminos:

De una gerencia basada en el control a una gerencia basada en el

compromiso: La cultura de las organizaciones est cambiando porque
la naturaleza del trabajo y de los trabajadores tambin est cambiando.
En el pasado, el trabajo era controlable. En las lneas de ensamblaje,
los trabajos eran repetitivos y requeran poco pensamiento. El
desempeo se poda medir fcilmente y se administraba la recompensa
y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeo
crtico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el
trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios,
mtodos y estrategias. Estos no son fciles de controlar. (p. 30).

El control destruye la motivacin intrnseca, clave para el xito de hoy. La

eliminacin del temor y del control innecesario aumenta el compromiso y la
creatividad. Un alto compromiso es una consecuencia de una visin y unos valores
compartidos, de la participacin en la toma de decisiones, del conocimiento de los
usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos.
De la concentracin en las tareas a la concentracin en el proceso y en el
cliente: En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en trminos de
tareas especficas. Los ingenieros industriales medan cada movimiento y el trabajo
del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de
trabajo, segn Madrid (1998) dice que:

La definicin correcta de la tarea cambia muy a menudo. Las

definiciones altamente especificadas se vuelven rgidas y obstaculizan
el mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, los
docentes, en todos los niveles deben entender quines son los clientes
y cules son sus requerimientos. Docentes y directivos deben
involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los
procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los estudiantes y
comunidad en general. Una organizacin de calidad es una
organizacin centrada en el usuario en la cual se define el trabajo en
trminos de responsabilidad por todos los procesos que sirven las
necesidades de los beneficiarios del servicio. (p. 45).

49
 De la decisin impuesta a la decisin por consenso, las decisiones impuestas
han sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia. La imposicin es
adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y la
uniformidad requerida que llevan al xito en situaciones de conflicto o de combate.
Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones centralizada,
necesitamos compromiso, participacin y sentido de pertinencia, lo cual garantiza
libertad para la creatividad, la innovacin y aceptacin de la responsabilidad. El
gerente de cualquier institucin tiene que consultar con los actores y grupos de
inters. El grado de integracin del sistema, la interdependencia entre las
organizaciones y las personas, ameritan un proceso de toma de decisiones
participativo.
Del trabajo individual al trabajo grupal: En el pasado, las tareas se asignaban a
los individuos y stos eran responsables o castigados. Esto funcion bien porque las
tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez ms complejas e
interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecucin exitosa. El
trabajo en equipo es la clave de la motivacin.
De expertos trabajadores a expertos todos: Hasta ayer se ha mantenido como
reliquia la distincin de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora,
pensadores y hacedores. Hoy la mayora de los empleados actuales son trabajadores
con "conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y promover
a todos los empleados como expertos en su proceso es crtico para el pensamiento de
una organizacin de calidad.
Del mantenimiento de nmeros al mantenimiento de desempeo: En el pasado
los nmeros eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro grupo.
Los gerentes hacan el seguimiento de los empleados. La premisa era que la gente no
era confiable y haba que controlarla.
La organizacin inteligente asume que las personas son productivas si son
motivadas adecuadamente. Parte de este sistema son los nmeros, que permiten que
las personas mantengan su propio desempeo, establezcan sus propios objetivos,
estudien los procesos y experimenten la sensacin del triunfo.

50
 Primero: quien aprende: ser proactivo y asumir la responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan (Covey).
Segundo: La organizacin: de proveer soporte y ayuda, herramientas para
identificar y desarrollar competencias. De ejercer un espritu crtico y de hacer que
los lderes asuman la responsabilidad del aprendizaje corporativo
Tercero: Los lderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser
facilitadores de su accin, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben ser
humildes. Los lderes tienen que: Fomentar un clima de apertura, escuchar
empticamente, hacer preguntas claves, fomentar la comunicacin y usar un nuevo
lenguaje.
Ser lderes giles, que han aprendido a aprender, que manejan informacin y
se esfuerzan por el mejoramiento continuo. Un lder gil es flexible, creativo,
imaginativo, curioso, adaptable, tolerante, integro en palabras y hechos, pluralista,
interdependiente, domina la tecnologa, la comunicacin, la negociacin, es capaz de
sntesis, sabe experimentar, resuelve problemas, toma decisiones, desarrolla
habilidades de pensamiento sistmico, etc.

Teora de Inteligencia Emocional:

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir,
entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems.
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.
Para Thorndike, (1998) dice que: adems de la inteligencia social, existen
tambin otros dos tipos de inteligencias: la abstracta, habilidad para manejar ideas y
la mecnica habilidad para entender y manejar objetos. (p. 12).
El trmino inteligencia emocional, acuado por Salovey, P y Mayer, J (1990)
de la Universidad de Yale y la Universidad de New Hampshire, se refieren estos
autores a la capacidad compleja integrada por un sistema de actitudes y habilidades,
percepcin de control, contactarse con otras personas, enfrentar el estrs, etc, (p.
29); que determinan la conducta individual, reacciones, estados mentales, estilo de
comunicacin y niveles de autoestima. Estos factores afectan de manera directa el

51
xito, as como la satisfaccin personal y social de los docentes en la organizacin.
Segn Goleman (1998), la inteligencia emocional (IE) es ms importante que el
coeficiente intelectual y las habilidades tcnicas, para desenvolverse con xito y
eficiencia en cualquier clase de trabajo. Dividi la Inteligencia Emocional en cuatro
grandes capacidades:
Conciencia y conocimiento sobre s mismo, o sea, con cunta y con qu
profundidad conoce las fortalezas y debilidades: capacidad para sintonizar los
pensamientos y sentimientos, confianza en si mismos.
Capacidad para manejar las emociones personales, es decir, el control de las
emociones, de los impulsos en forma responsable y flexible de manera que beneficie
los resultados de la actividad propia.
Conciencia social, lo que equivale a estar en sintona con los sentimientos,
necesidades y temas que interesan a los otros: habilidad para lograr empata con otros
(colegas, jefes, subordinados, clientes, etc.).
Habilidad social, aquella que nos permite interactuar con otros: comunicarse,
influir, colaborar y otras, ya sea en forma individual o en equipo, as como para
manejar los conflictos.
En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con
los dems, trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto, fortalecer
vnculos afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos y mantener
niveles adecuados de humor. Esta teora introdujo dos tipos de inteligencias muy
relacionadas con la competencia social, y hasta cierto punto emocional: la
Inteligencia Interpersonal y la Inteligencia Intrapersonal. En este sentido Gardner,
(1998) defini a ambas como sigue:
La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad
nuclear para sentir distinciones entre los dems: en particular, contrastes
en sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. Y a
la Inteligencia Intrapersonal como el conocimiento de los aspectos
internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia
gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las
emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un
medio de interpretar y orientar la propia conducta. (p. 28).

52
 Es as como con verdaderas estrategias de Inteligencia emocional se
determina la capacidad potencial que dispone cada persona para adquirir ciertas
habilidades prcticas denominadas competencias emocionales. La Competencia
Emocional en s, demuestra hasta qu punto una persona ha sabido y podido trasladar
ese potencial a las acciones de su vida cotidiana.
Con base en la Inteligencia Emocional se puede determinar el modo como
cada persona se relaciona y entiende el mundo; teniendo en cuenta las actitudes y los
sentimientos, engloba habilidades como el control de los impulsos, la autoconciencia,
la canalizacin de las emociones, la confianza, el entusiasmo, la empata, la
persistencia frente a las frustraciones, la prctica de la gratificacin prolongada; el
motivar a otros ayudndolos a que se desarrollen aprovechando los propios talentos y
consiguiendo su compromiso con respecto a los objetivos e intereses comunes.
La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que se
caracterizan como "interdependientes, jerrquicas y genricas". En otras palabras,
cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son
necesarias en distintos grados segn los tipos de trabajo y las tareas que se cumplan.
En este orden de ideas Goleman, (1998) dice que:

La inteligencia emocional en el trabajo se manifiesta en disposiciones

que deben desarrollarse, tanto por los Directores como por el personal
especializado, entre ellas se encuentran: el compromiso organizacional,
las iniciativas que estimulan el mejoramiento y la calidad en la ejecucin
de las distintas tareas, los incentivos para el desarrollo de la
comunicacin y la confianza entre los Docentes, los distintos jefes y
directivos de la escuela, la construccin de relaciones dentro y fuera de
la compaa que ofrecen una ventaja competitiva, el incentivo de una
constante colaboracin, apoyo e intercambio de fuentes y recursos, la
innovacin, riesgo y enfrentamiento de cualquier situacin como un
equipo y la pasin por el aprendizaje y el mejoramiento continuo. (p.
37).

Es por eso que se caracteriza la inteligencia emocional como la capacidad

para conocer y controlar las emociones propias y ajenas, con el fin de obtener
determinados fines. Las principales cualidades de la inteligencia emocional son

53
cinco: conciencia de uno mismo, equilibrio anmico, motivacin, control de los
impulsos y sociabilidad.
Goleman identifica las competencias que dependen de los estados de nimo y
que determinan un desempeo exitoso en el trabajo. Se trata de 25 habilidades que se
derivan de cinco reas: autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y
habilidades sociales de la teora formulada por Salovey y Mayer (1990).
Cabe destacar que el desarrollo de un elevado grado de autoconciencia
requiere prctica y valor. A lo largo de este proceso se aprende a dar un paso atrs, a
observarnos en plena accin y a evaluar el camino por el que discurrimos.
Control de las emociones: Las emociones son el resultado de la interaccin de
los pensamientos, los cambios fisiolgicos y el comportamiento con el que se
responde a un hecho externo, debido a esto se pueden manejar las emociones propias
hacindonos cargo de cada componente.

Teora Reconstruccionista:

La Escuela reconstruccionista para la administracin de la educacin, para la

eficiencia econmica, administracin para la eficacia pedaggica, administracin para
la efectividad poltica y administracin para la relevancia cultural son los elementos
constitutivos de un paradigma heurstico y praxiolgico de administracin de la
educacin resultante de un esfuerzo superador de sntesis terica de la experiencia
latinoamericana de gestin educativa en el mbito internacional.
Esa reconstruccin terica exigi un amplio enfoque interdisciplinario para
tratar de explicar los dominios de las influencias econmicas, polticas, culturales y
pedaggicas en la organizacin y administracin de la educacin. Por otro lado, la
experiencia revela que la tarea recin ha comenzado. Por eso, cabe reiterar que el
paradigma multidimensional, contina siendo una propuesta heurstica y praxiolgica
inconclusa, un modelo en vas de construccin; construccin resultante de un proceso
de aprendizaje permanente y de un esfuerzo de superacin intelectual, buscando
satisfacer las siempre nuevas necesidades de las escuelas.

54
 De acuerdo con Escudero, (2001) expresa que:

Este esfuerzo reconstruccionista tiene en cuenta los resultados de la

evaluacin de las contribuciones y de los lmites de las grandes
tradiciones filosficas de la humanidad, que inspiraron el estudio de las
ciencias sociales y la educacin en los ltimos siglos, especialmente la
tradicin organicista y evolucionista del positivismo y la tradicin crtica
y liberadora del conflicto. Los citados esfuerzos de construccin terica
se apoyan en el convencimiento de que la evaluacin de las bases
epistemolgicas que han inspirado las teoras organizativas y
administrativas adoptadas histricamente en la educacin permiten
examinar, de modo ms exhaustivo, el papel de la mediacin
administrativa en la organizacin y la gestin de los sistemas de
enseanza y de sus escuelas y universidades. Un proceso comprensivo
de evaluacin epistemolgica no admite concesiones acadmicas ni
establece condiciones tericas.(p.43)

La nica condicin previa se relaciona con los valores ticos establecidos en

conjunto por la ciudadana, como la libertad y la equidad, que deben orientar la
formacin de una sociedad capaz de promover la calidad de vida humana individual y
colectiva. Es a la luz de esa postura que se formula la propuesta de gerencia
inteligente aplicada a la toma de decisiones, as como la aplicacin de los conceptos
de participacin y gerencia en los diferentes enfoques adoptados en la administracin
de las escuelas.
En una versin superadora de las teoras tradicionales de gestin educativa
adoptadas en la sociedad occidental, se desarroll una construccin integradora de
administracin de la educacin, preocupada por satisfacer, simultneamente, las
necesidades individuales y las exigencias colectivas de la ciudadana en trminos de
utilizacin de los servicios educativos. La reconstruccin integradora de gestin
educativa est apoyada en los principios del liberalismo social adoptado actualmente
por las fuerzas liberales abiertas a la problemtica social.
Cualquier proceso de cambio, e incluso el rutinario de gestin, estar
fundamentado en el conocimiento e interpretacin y modificacin de la cultura,
integrada por las normas principios y valores que regulan las relaciones de las
personas que integran la organizacin. Frecuentemente los proyectos de cambio y/o

55
adaptacin fracasan o no obtienen los resultados previstos, debido a que se ignora,
desconoce o subestima el componente cultural implicado, razn por la cual la
resistencia al cambio, se convierte en un elemento opositor crtico.
La esencia de la Escuela Reconstruccionista es que el sistema educacional
debe cambiar la sociedad ensendole o inculcndole al estudiante un programa de
reformas sociales completas, alterando el conjunto de valores heredados. Esta escuela
pretende reformar tres puntos bsicos negativos de la Escuela Progresista: la falta de
objetivos, un exagerado nfasis en el individualismo y una subestimacin de los
obstculos culturales que existen para el cambio social Brameld expresa que el
"progresivismo" no determina un postulado fijo para una accin social determinada,
parcialmente debido a que est ms interesado en el proceso que en los fines de la
dinmica educativa.
Expresa adems que el sistema educacional slo se preocupa de cultivar la
inteligencia individual y no la del grupo como un todo homogneo para influir en el
cambio social, con lo cual le concede mucha importancia al cambio no planificado y
al progreso como algo inevitable. Brameld, (1955) expresa que:

La Escuela Reconstruccionista postula cambios sociales profundos,

relacionados planeados y con bastante anticipacin, utilizando todos los
recurso fsicos, materiales y sobre alumnos deben ser capaces de
examinar las evidencias de la sociedad tanto en el sentido positivo como
negativo, con el objeto de poder presentar proposiciones alternativas para
corregir los problemas pertinentes. En cierto modo esta escuela respalda
como principio bsico la imposibilidad de una educacin neutra,
cualquiera que ella sea, porque es imposible el cambio del procedimiento
tcnico sin la repercusin en otras dimensiones de la estructura en que est
inserto el hombre. (p. 183-189).

Bajo este; considerando el sistema educacional, no puede reducir su quehacer

a una neutralidad donde el aspecto tecncrata impera netamente sobre los esquemas
del trabajo, como si el estudiante estuviera desgarrado del universo ms amplio en
que se halla como hombre. As es que, desde el momento en que el estudiante pasa a
participar del sistema de relaciones hombre-naturaleza, su labor asume este aspecto
amplio donde el conocimiento tcnico y acadmico se encuentra solidarizando con

56
dimensiones que van ms all de la estructura industrial-tecnolgica de la sociedad.
Freire, (1969) en estas condiciones no se pueden aplicar a la transformacin
estructural de la sociedad slo soluciones tecnicistas o mecnicas, desconociendo lo
humano propiamente tal. Como muy bien dice paz: "no son las tcnicas, sino la
conjugacin de hombres e instrumentos los que cambian una sociedad". (p. 7). Aqu
es precisamente donde el sistema educacional y su contenido cualitativo adquieren
toda su proyeccin.
Paz, (1967) de acuerdo a Montagu, el sistema educacional debe inculcar el
arte de las relaciones humanas, ensendole al alumno a evaluar el mundo humano
crticamente, y cesar de inculcar los valores de una sociedad industrial, tales como la
competencia y el xito material. Freire concuerda plenamente con este esquema
filosfico al exponer que la amenaza mayor en la dicotoma humanista tecnicista se
encuentra actualmente en el tecnicismo, en una especie de mesianismo de la tcnica,
en que sta aparece como una salvadora infalible, nesianismo que casi siempre
termina por encauzarse hacia, esquemas "irracionalistas", en los cuales el hombre
queda disminuido.
La Escuela reconstruccionista ha ganado mucha atencin, pero no mucho
soporte en la prctica, ya que ha sido criticada como demasiado ambiciosa y poco
realista. Esta aseveracin se genera precisamente en que ningn gobierno o sistema
poltico, permitir que el sistema educacional sea promotor de esquemas de desarrollo
distintos al que l sustenta. Otra crtica seria que se le formula, es que comete el
mismo error que la Escuela Progresiva, al subestimar el sistema cultural y considerar
cmo los valores de ste moldean las maneras como la gente concibe e implementa el
cambio.
El papel de la educacin con sus diferentes escuelas filosficas o
antropolgicas, puede jugar ante la sociedad. Filosofas educativas como al
reconstruccionista, dialgica o revolucionaria, le imprimen al momento educativo una
accin de infraestructura, logrando en el estudiante una liberalizacin,
concientizacin y participacin, entre otros fines. Ahora, cuando el sistema educativo
desempea una posicin de supraestructura, utilizando filosofas educativas como la

57
conservadora o tradicional, la progresista, modernista o simple desarrollista, los
resultados son francamente negativos, por cuanto oprime, domina y coopera a
mantener el statu-quo, entonces las filosofas educativas que se han venido
discutiendo como de igual manera la accin o consecuencia que ellas ejercen ante la
sociedad.

Teora de la Gerencia Inteligente:

Tradicionalmente se ha asociado el trmino Gerencia como la actividad propia

de los directivos de instituciones con nimo de lucro, o con aquellas que tiene por
objeto la produccin de un bien o servicio que es susceptible de ser sujeto de
comercio. Igualmente es de comn aceptacin que estas instituciones tengan un
Director.
Sin embargo, para muchos autores en todo tipo de organizaciones de seres
humanos estn presentes cinco variables bsicas de la gerencia inteligente: los
procesos, el talento humano, la tecnologa, la estructura y el entorno, y las
instituciones educativas igualmente las manejan, sin ninguna excepcin, por cuanto
tambin son organizaciones cuya misin, valores y objetivos son muy especiales.
As pues, la gerencia inteligente tiene por objeto la gestin oportuna y
eficiente sobre el comportamiento de estas variables, y en trminos modernos esta
labor de gestin se llama gerencia, y las personas que las conducen reciben el nombre
de director.
Un director de un Ncleo Escolar Rural debe ser el lder y orientador de su
organizacin, y si bien, lo relativo a los procesos administrativos y pedaggicos que
all se generan es fundamental, la interaccin permanente de esta variable con las
otras, obliga a que el gerente conozca y conduzca integral y permanentemente las
cuatro restantes (el talento humano, la tecnologa, la estructura y el entorno) por
cuanto la organizacin escolar es un sistema, y como tal es un todo.
Se deduce entonces, que un director no puede restringirse exclusivamente a lo
pedaggico, y por lo tanto deber hacer gestin sobre las cinco variables, es decir,
ser un director en trminos modernos, transformando de esta manera las viejas

58
prcticas administrativas centradas unas veces en los recursos, y otras en los
procesos.
Desde estas perspectivas, el director de hoy debe tener una visin gerencial de
su organizacin, si quiere que ella logre realmente el cumplimiento de sus objetivos y
su supervivencia en el tiempo.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las
nuevas situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la velocidad de los cambios y las
necesidades exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando
aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la
existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera, porque all todo cambia y se
mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo originario,
alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos
rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el ser humano para,
a partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las
relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo,
comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la institucin/organizacin y
aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial de cualquier tipo de organizacin, consiste en la
aplicacin conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas reas. La
literatura gerencial en las ltimas dcadas ha desarrollado herramientas de trabajo
aplicables a cada una de las distintas reas. La investigacin de operaciones ha creado
un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el
comportamiento administrativo. Esto sucede con reas funcionales tales como:
finanzas, mercadeo, personal, etc. En la funcin de la Gerencia inteligente, el gerente
se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisin as
como tambin el lograr una mejor coordinacin de actividades y su control.
Es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la Gerencia inteligente;
donde se plasma el porqu es sta modalidad una de las ms verstiles empleadas en
la actualidad en el rea administrativa y gerencial.

59
 Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una
organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin. Desde esta
perspectiva Goleman, (1998) expresa es:

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un

subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un
espacio de tiempo. Es un sistema dinmico que integra las necesidades
de la compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la
par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y compensador de administracin de empresas.
(p. 20).

Se asume as que un modelo administrativo que incluye un proceso poltico:

propsitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratgico y
tctico y un proceso de direccin: supervisin media y ejecucin. El nfasis en hacer
correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis de hacer el trabajo
ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar eficacia. El
trabajo pas de un fin en s mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque
las personas y la organizacin, probablemente estn ms preocupadas en trabajar que
en producir resultados.
La Gerencia inteligente constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la
teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954, considerndose a Drucker como su
creador.
La Gerencia inteligente surgi en la dcada de los 50, cuando la presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin,
y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque
los dirigentes de la empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los
controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control.

60
 En ese momento, la gerencia inteligente como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido, comenz a
surgir con ideas de descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los
rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios
que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo. La Gerencia inteligente constituye un sistema de gestin que
aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla segn
Goleman, (1998) como un:

Sistema de planificacin, esta primera caracterstica de la Gerencia

inteligente exige disear un plan de actuacin mediante la definicin
de unas estrategias, entendiendo por tales los caminos o vas que es
necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos mediante la
realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin,
proyectos que es preciso definir como un conjunto de actividades
dirigidas a obtener un resultado, esto va a permitir a la empresa
conocer. (p. 31).

Un instrumento de motivacin-participacin: la gerencia inteligente se basa en

la participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible
para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La
Gerencia inteligente se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su
propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de
trabajo, como clula idnea de la nueva cultura organizacional.
La Gerencia inteligente se apoya en un sistema flexible y continuo de
evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades
planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de
evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto a
instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el
grado de consecucin de los resultados previstos.

61
 La gerencia inteligente de acuerdo con Hitter, (2005) requiere de
organizaciones inteligentes que la define como:

El rea de la administracin que tiene que ver con los aspectos crticos
de la adaptacin, sobrevivencia y competencia, en un entorno
caracterizado por el cambio discontinuo y turbulento. Incluye procesos
que buscan una combinacin de datos, capacidad tecnolgica para el
procesamiento y la difusin interna de la informacin. Esto tomando
muy en cuenta la creatividad y capacidad de innovacin de los seres
humanos. (p.34)

Desde este punto de vista la creacin y la gerencia de una organizacin

inteligente presupone numerosas actividades destinadas a inventariar los "activos
intangibles" existentes. Esto nicamente se puede lograr con la voluntad y
determinacin interna para desarrollarla. Algunos de estas actividades incluyen,
segn el autor citado lo siguiente:
- Inters, voluntad y compromiso de la Directiva y/o dueos;
- Inventario y evaluacin de las tecnologas en uso
- Evaluar y aprovechar las capacidades y habilidades del personal;
- Analizar la red de contactos y relaciones de todo el conglomerado de
trabajadores, incluyendo gerentes, supervisores y personal de lnea frontal; e
Impulsar el cambio hacia una organizacin inteligente, por medio de
programas concretos y positivos.
La rentabilidad, crecimiento y supervivencia de toda empresa, en esta nueva
era de los negocios virtuales, est determinada por su capacidad para transformarse en
organizaciones inteligentes; que consigan el reconocimiento del cliente por darles
precios ms competitivos, servicio personalizado y productos innovadores.
La inteligencia de la conduccin reside en la forma en que distribuyen esas
dos funciones, esto implica saber aprovechar el liderazgo de la gente tanto como su
capacidad de administracin. Liderazgo y direccin son dos funciones
complementarias que se imponen instalar en una organizacin para que los cambios
tengan posibilidad de desarrollarse. Ahora bien, sabemos que una causa significativa

62
que dificulta los procesos de cambio es la resistencia a los mismos. Si el tema del
lder es el cambio, entonces tiene ante s un reto importante: cmo promover el
cambio a pesar de las resistencias que genera? La respuesta depender del diagnstico
que se realice de las resistencias ya que en la medida en se conozcan las causas se
puede tratar de paliar el problema incidiendo en ellas.

Teora de la Quinta Disciplina Aplicada en la Direccin Escolar:

Esta teora entendida como la gerencia del siglo XXI, ve el cambio de

paradigmas como un elemento que contribuye a la modificacin de modelos mentales
actuales. Al respecto Ribeiro (1993), dice que: en el momento en que conseguimos
interpretar los paradigmas, podemos cambiar nuestra percepcin del mundo. (p.
106).
La Quinta Disciplina, es una teora organizacional, centrada en la conciencia
humana, que plantea el aprendizaje continuo a fin de alcanzar la excelencia sin
desvincular a la organizacin de los conceptos de gerencia de la calidad. Tratar de
aplicar esta teora al sistema educativo que siempre ha sido estudiado desde una
perspectiva lineal, implica una profunda transformacin, se requiere un cambio, desde
una concepcin tradicional hacia una visin de innovacin.
En este orden de ideas Odreman, (1997), en su concepcin de la educacin
seala que el nuevo docente debe desarrollar slidamente el componente tico y
axiolgico, para que lo deposite en sus estudiantes. (p. 29). Sin embargo, para
implementar el cambio, no solo hay que transformar la accin docente, sino que es
preciso incidir en la modificacin de la organizacin, es decir, producir aprendizajes
organizacionales. En cuanto a la concepcin de la organizacin Picn, (1987), define
el aprendizaje organizacional como:

Cualquier cambio que afecta en alguna medida la teora de la accin de la

organizacin con resultados relativamente persistentes. Slo si la teora de
la accin de la organizacin se modifica en alguno de sus componentes,
se puede hablar de que la organizacin ha aprendido. (p. 86).

63
 Es por ello que, el aprendizaje individual es necesario pero no suficiente para
que se de l aprendizaje organizacional. Aprendizaje, no significa adquisicin de ms
informacin, sino la expansin de la habilidad, para producir y para crear. Es una
accin permanente. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y
sostener la tensin. Como consecuencia de lo anterior, producir un cambio implica
proyectarse hacia el futuro desde la realidad actual. La visin de lo que se aspira, la
meta a donde se quiere llegar y la certeza de que se puede lograr generar/tensin
emocional que induce a reprogramar el pensamiento (tensin creativa). Esto origina
un conflicto sobre si se podr o no se podr, se merece, lograr lo que se aspira llegar a
la estructura del conflicto produce el cambio.
Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si se cultivan nuevos
patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992) sugiere una estrategia dirigida a
ampliar la capacidad para crear los resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5
disciplinas o sendas para el desarrollo de las potencialidades.
Estas son: Dominio Personal Es la disciplina que permite aclara y ahondar en
nuestra visin personal. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que
aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional,
no obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser
interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio
personal es crecimiento, es aprendizaje personal. El dominio personal trasciende las
competencias y las habilidades, significa abordar y vivir la vida como una "tarea
creativa". Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, es decir, en algo
que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo
que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor
claridad la realidad actual.
La yuxtaposicin entre la visin y la imagen de la realidad actual genera una
tensin creativa que viene a constituir la esencia del dominio personal. La brecha
entre la visin y la realidad es energa creativa, la fuerza que entra en juego cuando se
reconoce una visin que est reida con la realidad actual.

64
 El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la
paciencia. Modelos Mentales. Los modelos son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen y determinan el modo de comprender el
mundo actual. El trecho que existe entre el dicho y lo hecho o entre lo que yo digo y
lo que yo hago no surge por flaqueza o debilidad, sino por los modelos mentales que
nos aprisionan. Argyris, (1996) quien durante treinta aos ha trabajado con modelos
mentales seala que "aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia
con las teoras que dicen, s se comportan con congruencia con las teoras en uso, sus
modelos mentales.
Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales
empieza por volver al espejo hacia adentro y someterse a un riguroso escrutinio para
analizar, verificar, evaluar y perfeccionar los modelos mentales. Si los gerentes
sistematizaran esto como un hbito, resultara una verdadera innovacin en la
construccin de organizaciones inteligentes. El problema de los modelos mentales no
radica en que sean atrasados o errneos, por definicin todos son simplificaciones. El
problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo
del nivel de la conciencia.

Enfoque Gerencial del Director en las Instituciones Escolares:

Los intentos de trasladar las teoras gerenciales de las organizaciones, en gran

parte impregnadas por un alto sentido eficientista propio de la influencia de los
estudios empresariales, a la prctica de las escuelas o viceversa, ha llevado muchas
veces a resultados extravagantes y no ha contribuido a superar la dicotoma
anteriormente enunciada. En este sentido, los anlisis de las escuelas desde los
planteamientos tecnocrticos han sido abundantes pero se han centrado ms en
conocer si esas instituciones los asuman, de acuerdo a las teoras subyacentes, que en
saber si son o no tecnocracias.
Parece necesario el estudio de las escuelas como unidades globales con
sentido en si mismas. Para tal fin, los acercamientos de carcter general de Allison,

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(2003) (que propone descripciones de elementos y procesos -mapas conceptuales-,
perfiles, descripciones de forma y funcionamiento y estilizadas abstracciones de la
realidad -tipos ideales-) o las diferenciaciones especficas que hacen, en razn a las
tareas principales. Una perspectiva de anlisis que permite recoger la complejidad de
la que hablamos puede ser la sistmica, apoyada en la Teora General de Sistemas
(T.G.S.) iniciada por Bertalanffy (1976).
Bajo esta perspectiva, la escuela es un sistema en s misma, y subsistema entre
otros del sistema escolar, sistema educativo y sistema social. La aproximacin
cognoscitiva a la realidad de la perspectiva sistmica constituye para Prez (2000) un
nuevo paradigma cientfico. El utilizarlo slo tiene en nuestro caso un sentido
introductorio y aproximativo, que se completa posteriormente con nuevas
perspectivas.
No obstante, parece necesario participar de la necesidad de superar las
conceptualizaciones mecanicistas e interesadas bajo las cuales se ha analizado la
aportacin sistmica. La teora de sistemas es un enfoque y un lenguaje conceptual
para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenmenos. En las
organizaciones humanas, como en otros sistemas abiertos, los procesos sistmicos
bsicos son energticos e incluyen el flujo, transformacin e intercambio de energa;
sin embargo, tales organizaciones poseen propiedades nicas que las distinguen de
otras categoras de sistemas abiertos.
Es una aproximacin sistmica a la educacin no ha de suponer, por otra
parte, desconocer las limitaciones que dicho enfoque posee. Al decir de Sanvicens
(2001) "enfocar la educacin como sistema no implica de buenas a primeras que todo
en la educacin sea perfectamente sistemtico, ni menos an que est sistematizado
con el rigor que la teora de sistemas que trata de precisar y desarrollarse en nuestra
poca- exige en el plano cientfico".(p.23).
Es as, como la funcin gerencial de direccin en la administracin de los
Ncleos Escolares Rurales, es parte fundamental de un proceso donde se conjugan la
conduccin, orientacin y control de los esfuerzos del grupo para llevar a la prctica
lo programado en el mbito del proceso educativo.

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 Dentro de este mbito se plantea como garanta del logro de estos objetivos la
necesidad de una eficacia direccional que esta sustentada en el desarrollo de
actividades correctamente encaminada hacia la alteracin positiva de la realidad
educativa.
La funcin gerencial de direccin como lo explica Uruvick (1986) es: La labor
de conciliar intereses particulares y obtener los objetivos sociales, a travs de los
esfuerzos de la autoridad y de los integrantes de la organizacin. (p. 36). Se entiende
as la direccin como la forma de lograr la verdadera conclusin de las actuaciones, al
ser toda estructura administrativa una comunidad de seres humanos que demanda una
contribucin directriz. Se constituye as en las instituciones y organizaciones la
direccin no como un fin sino como un medio de llegar a la coordinacin de
esfuerzos individuales en pro de objetivos definidos que forman parte de procesos
simples o complejos.
Corresponde as a la direccin de los Ncleos Escolares Rurales crear el
ambiente humano indispensable que haga posible el establecimiento de un todo
verdadero mayor que las sumas de las partes, manifestndose as una sinergia
organizativa que resulta til para el logro de objetivos predeterminados con un nivel
de excelencia y eficacia acorde con los requerimientos del contexto.
La labor que desempea el director de un Ncleo Escolar Rural como Director
educativo es destacada por Snchez (1990) cuando plantea al respecto: El trabajo o
la posicin del Director educativo esta relacionada al factor antecedente llamado al
entorno social. El medio ambiente y los valores ticos del entorno social tienen
necesidades que se expresan como demandas o expectativas". (p. 146). Esta
correspondencia entre la funcin gerencial del director como Director educativo y su
entorno social est relacionada con la necesidad de que se lleven a las instituciones u
organizaciones que dirige para que las acciones de carcter humanas se ubiquen en el
marco de los valores ticos morales que sustenta a los grupos sociales.
Dentro de este concepto la identificacin entre el Director educativo y su
entorno social para procurar la satisfaccin de las demandas y expectativas del
mismo, conllevan a que se produzca una relacin de ayuda desde la comunidad hacia

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el director, generndose as una mayor integracin de elementos humanos en la
funcin de direccin al servir como apoyo para lograr los objetivos institucionales o
educativos.
La direccin en el contexto de la administracin educativa y general de toda
organizacin es relacionada en los planteamientos de Terry (1981) con la ejecucin:
Que es hacer que todos los miembros del grupo desean alcanzar los objetivos y se
esfuerzan en lograr los objetivos que el Director desea y que lo logren por que ellos
quieren lograrlos. (p. 437). De manera que la funcin gerencial de direccin vista de
esta perspectiva, plantee la conjuncin de los elementos humanos de una
organizacin entorno al logro de objetivos, que desean alcanzar en beneficio de
situaciones particulares o de carcter general o social.
En el marco de la educacin la direccin est orientada hacia la ejecucin de
polticas educativas del estado mediante la formulacin de objetivos que se desean
lograr con el apoyo de los recursos humanos de la institucin y los que estn
presentes en la comunidad y que slo es factible en la medida que el director se
desempee. Segn Fernndez, (1998) con:

Conciencia de su liderazgo profesional para que realmente se produzcan

cambios en las organizaciones escolares y para que estas consigan las metas
que la institucin propone desde afuera o el mismo grupo se fija desde
adentro. (p. 50) En este sentido la direccin contina asociada a la
conjuncin de intereses de un grupo que se desempea en la institucin y
que es dirigida a travs de un liderazgo ejercido con sentido de equidad y
equilibrio. (p. 27).

Esta teora de la sinergia permite que el director acte en el grupo permitiendo

que todos los miembros se identifiquen con las metas de la organizacin y muestren
conciencia de la forma como deben actuar para lograrla. En este orden de ideas la
funcin gerencial de direccin para actuar sinrgicamente entorno y con los
miembros de la organizacin debe estimularlos a todos para que desarrollen
efectivamente su autoliderazgo y puedan asumir en un momento determinando las
funciones de direccin del lder. La perfecta vinculacin entre el liderazgo y la

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funcin de direccin descansa en la efectividad que la primera proporciona a las
acciones de la direccin de all la importancia de que el director asuma con madurez
los criterios exactos de liderazgo.
Los conceptos de liderazgo y gerencia estn vinculados, dado que el primero,
supone efectividad del otro, en consecuencia, considerando la funcin de la direccin
en el mbito de la gerencia educativa, esta es dinmica, factible y productiva en la
medida que su desempeo este asociado al ejercicio de un liderazgo realmente
efectivo.
Este ejercicio de liderazgo colida con lo planteado por Terry y Franklin (1986)
quienes especifican: Los lderes parecen estar caracterizados por una elevada
necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas especficas; estn altamente
motivados para fijar objetivos y alcanzarlos en forma persistente. (p. 412). En este
contexto se ubica la funcin gerencial de direccin y su relacin con un liderazgo
efectivo que lo caracteriza y contribuye al logro de objetivos propuestos como parte
de la tarea de gerenciar la educacin productiva.
Desde esta perspectiva el papel del director como lder se orienta al logro de
objetivos deseados por el grupo de individuos en relacin con el cual acta, por lo
que el liderazgo destaca como una influencia personal y profesional del lder -
director para que los miembros de la institucin acepten su autoridad y orientaciones
precisas planificadas. En relacin con este planteamiento general Bales, (1982)
expresa:

El comportamiento del lder ayuda a levantar el espritu de trabajo y

cristaliza y define los valores actitudes y creencias del grupo se reconoce
generalmente que el inters por la tarea y el inters por la persona no se
excluyen mutuamente. (p. 155).

Es as como se produce un equilibrio entorno al ejercicio de la funcin de

direccin y el liderazgo ejercido con criterios de productividad social e identificacin
con valores propios del grupo en el cual sobresale el liderazgo del director y con el
cual est obligado a lograr las metas de la gerencia educativa.

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La Gerencia de Direccin Efectiva:

El concepto de direccin, que se fundamenta en una caracterstica esencial del

director y que se ha descrito y analizado en su relacin con el perfil del director,
como lo es el liderazgo, es necesario destacar los elementos de la direccin efectiva,
que segn Duque (1991) implica motivar al personal, liderazgo efectivo, excelente
comunicacin, coordinacin sincronizada. (p. 100). Estos aspectos fundamentales de
la direccin que tiene igual relacin con la capacidad para tomar decisiones en
relacin con las actividades propias de la gerencia educativa.
Sobre la base de estos aspectos relevantes de la funcin gerencial de
direccin, el estudio de la eficacia de la misma supone un estudio descriptivo de da
uno de ellos, con el objeto de generar criterios especficos sobre su efectividad en la
direccin de las instituciones escolares. Estos aspectos de la direccin sincronizadas
en su funcionalidad operativa, denotan la eficiencia de una institucin educativa que
orienta sus acciones hacia el trabajo, cooperativo, productivo, coordinado y del cual
tienen conciencia todos los miembros de la organizacin.
Stumpf y Muller (1992) relacionan la eficiencia con la capacidad gerencial,
para: asegurar la ejecucin apropiada de polticas, procedimientos, estructuras y
sistemas mediante reglas, requerimientos y la clara especificacin de deberes para los
cargos. (p. 31). La eficiencia integra todos los aspectos de la direccin respondiendo
a las ejecuciones de cada uno de ellos de acuerdo con procedimientos que garanticen
la perfectibilidad del proceso. Esta eficiencia en la funcin gerencial de direccin,
debe originarse en la motivacin como primer eslabn en la cadena que conduce al
logro de objetivos propuestos.
De acuerdo con lo expresado por Terry (1981): La coordinacin es la prueba
de validez, un proceso eminentemente dinmico que impone variaciones peridicas y
sistemticas de sus instrumentos con el fin de alcanzar los propsitos y mantener una
unificacin lgica y necesaria. (p. 56). As la coordinacin facilita la utilizacin de
los recursos dentro de un adecuado orden de prelaciones, donde las cuestiones
principales, como debe ser la norma, cuentan primero que las de orden secundario, lo
que significa que la coordinacin debe adaptarse a los fines y a los objetivos.

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 La coordinacin en la gerencia educativa, garantiza armona entre los elementos
de la institucin y complementa las acciones y esfuerzos mediante la perfecta
vinculacin con los recursos humanos, los principios orientadores y las metas
definidas. De acuerdo con Duque (1991):

La coordinacin es una funcin fundamental en el proceso de direccin, el

director debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los
individuos que trabajan en la organizacin para el logro de los objetivos
deseados. (p. 14).

Es por ello, que la coordinacin en esencia est sustentada en criterios que

conducen hacia una mayor efectividad, cuando la coordinacin es planeada directa y
se toman en cuenta mecanismos de la funcin de direccin para lograr una
coordinacin sin prdida de esfuerzo humano y orientado hacia una meta comn.
Tomar decisiones a nivel de la funcin gerencial de direccin, no implica ejercer
autoridad por encima de todos y de todo en la institucin educativa, sino manejar
criterios adecuados y pertenecientes a la meta que se pretende lograr y a las
caractersticas del grupo que se dirige.
Abar, (1991) relaciona la toma de decisiones como elemento bsico de la
direccin de la siguiente manera: El proceso de tomar decisiones constituye una
funcin muy importante del ejecutivo moderno y demanda de todo su talento, su
formacin, su experiencia, su visin y su responsabilidad para lograr resultados
satisfactorios. (p.60).
De all, que tomar decisiones est sustentada en gran parte de lo que es el
perfil personal y profesional del director, que debe cada da desarrollar cualidades
para fundamentar sus decisiones en procedimientos efectivos y pertinentes con lo que
se pretende lograr y con las caractersticas humanas del grupo y de la organizacin de
la institucin.
Tomar decisiones implica la capacidad de direccin de liderazgo de
coordinacin, de comunicacin y de motivacin para desarrollar una concepcin de
actuacin frente a diferentes alternativas y ofrecer una gama de opciones para lograr

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resultados positivos, como lo expresa Jaap (1989) dice que: Enterarse del cambio y
sus efectos le da a las personas; cada vez mayor comprensin de los que puede hacer,
para lograr los mejores resultados posibles de las situaciones que surjan por l. (p.
228). Esta forma de actuar frente a decisiones mltiples requiere de una base
conceptual profesional que sustenta las decisiones tomadas, sin que esto signifique
para el director una prdida de esfuerzos o de recursos, por lo que se debe actuar en
las decisiones sabiendo como funciona el proceso de solucin de problemas y de
toma de decisiones.

Gestin Gerencial en las Instituciones Educativas.

La gestin gerencial que se lleva cabo en las diferentes instituciones

educativas depende en gran medida del tipo, tamao, entorno, evolucin de su
estructura y cultura organizacional, su tradicin en las organizaciones, su estilo de
gerencia experimentada. Segn Robbins, (1994):

Su funcionamiento, se fundamenta en los objetivos propuestos, la

flexibilidad y creatividad de quien evala en forma sistemtica y
permanente, da importancia de sus valores, creencias y objetivos, su forma
de pensar, la interaccin de sus miembros, el liderazgo de la alta gerencia, la
estructura para obtener la calidad que se requiere en la educacin. (p. 215).

Se asume as, que para lograr dicha calidad es necesaria una nueva forma de
pensar del director como gerente, de manera que se olvide de los enfoques
tradicionalistas de la administracin y aplique nuevos procesos gerenciales para que
la labor docente se efecte a cabalidad y en forma eficiente.
El cambio producido en el interior de las instituciones educativas, en todos los
niveles de formacin, se denomina visin gerencial, porque permite tener grandes
niveles de eficiencia, eficacia y desarrollo de las actividades a cargo del gerente. En
tal sentido, a la figura directiva para gerenciar con efectividad este tipo de institucin
le corresponde, adems de sus funciones administrativas, demostrar a travs de la
prctica diaria, el tipo de cultura y cualidades que lo caracteriza como director.

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 En el marco de la gerencia escolar en Venezuela el Ministerio de Educacin y
Deporte (2005).
Ha considerado como elementos determinantes de la gestin de los directores
en la educacin bsica lo siguiente: El desarrollo de la democracia participativa y
protagnica planteada en la Constitucin Bolivariana de Venezuela, en el Proyecto
Educativo Nacional posee diversas manifestaciones, las cuales se pueden mencionar a
continuacin:
- Construir la legitimidad poltico-social de programas y proyectos dirigidos a
elevar la calidad de la educacin.
- Elaboracin colectiva de propuestas en funcin del cambio en las prcticas
pedaggicas.
- Hacer pertinentes los aprendizajes.
- Flexibilizar el currculo para adecuarlo al entorno sociocultural.
- Participacin de la comunidad en la gestin escolar, tal como est planteado en el
anterior punto en el cual la escuela es el centro del quehacer comunitario.
Por ello, esta democracia escolar slo es posible con niveles crecientes de
descentralizacin, autonoma y participacin real de los actores educativos. En los
actuales momentos en Venezuela desde muchos rincones, existe una ardua pelea en
pro de desarrollar y fortalecer el proceso de descentralizacin educativa como
democratizacin de la gestin escolar.
El desarrollo de una nueva cultura poltica, dirigida a superar los dficit de
legitimidad y de gobernabilidad, permite reconocer el nexo que posee la verdadera
descentralizacin y el federalismo, con la soberana poltica y el ejercicio de la
democracia directa, es decir, la participacin integral de los ciudadanos en los asuntos
pblicos, partiendo desde su cotidianidad y el contexto local. Desde este punto de
vista, la gestin escolar debe dirigirse hacia la autonoma y democratizacin de los
procesos poltico-administrativos en la escuela.
Esto por supuesto es todo lo contrario a la seudo-participacin y a la
delegacin de la soberana que se conoce en la llamada democracia representativa, en
el centralismo burocrtico o Estado Unitario. Por ello la descentralizacin est

73
vinculada directamente con el sistema federal de organizacin del Estado, debido a
que con ella se produce una transferencia o se delegan atribuciones, responsabilidades
y recursos para ser administrados por la regin o localidad. En el caso del mbito
educativo, la descentralizacin debe promoverse sin desvincularse del Proyecto
Educativo Nacional que dicta las pautas de accin macro que deben seguirse en las
regiones.
En esta perspectiva del proceso de descentralizacin educativa, el poder debe
estar centrado desde abajo, partiendo del ncleo organizacional como lo es la escuela,
la parroquia, el municipio. Esta concepcin de la descentralizacin, es en
consecuencia, la concrecin en lo local, de los postulados generales de la
Constitucin Bolivariana de Venezuela, en lo que se refiere a la cogestin,
autogestin, corresponsabilidad, interdependencia, complementaridad.
Llevarla a la prctica en el espacio escolar implica un nuevo enfoque
gerencial, con cambios profundos en la estructura y procedimientos administrativos
del M.E.D. Tal propsito obliga al mismo tiempo a superar la tradicional ptica
tcnico-legal que reduce el problema a los coeficientes de eficiencia -eficacia y sus
derivaciones jurdicas. Por esto, cualquier propuesta alternativa en este terreno, tiene
que comenzar por una crtica a fondo de las prcticas burocrticas, y cuestionar sus
soportes tericos y metodolgicos.
De la misma manera se considera que la burocracia en el espacio educativo,
es un tipo de racionalidad y de prcticas concretas, que coloca el acento en los
rituales normativos y desarrolla un modelo de gestin tambin centrado en las
formalidades administrativas. No es una casualidad que la cultura organizacional que
predomina en el sistema educativo, est signada por el papeleo, trmites y recaudos y
subestima el proceso de aprendizaje real que ocurre en el aula.
El teln de fondo de esta situacin, est vinculado a la separacin que existe
entre la teora y la prctica, por el divorcio que se da entre los planificadores y los
administradores, por las distancias que genera el dualismo sujeto-objeto, el maestro
va por un lado y el alumno por el otro; algo parecido ocurre en los nexos entre
docente-representantes, docente-docente, docente-directivo y escuela-comunidad. El

74
contexto de divorcios y separaciones hace imposible lograr la pertinencia de los
aprendizajes y flexibilizar el currculo.
En este tipo de enfoque, en la estructura organizativa y en la prctica gerencial
cotidiana en nuestras escuelas, se concreta la concepcin tcnico-instrumental: Lo
importante es cumplir con la norma, quedar bien con las instancias superiores
inmediatas (cumplir horarios, entregar recaudos, mantener el orden), la fiscalizacin y
el control, bajo un mandato coercitivo o punitivo y el logro de objetivos formales
(cumplir con la planificacin o "pasar objetivos" sin pertinencia) sin valorar el
proceso, el contexto, y los sujetos involucrados.

Perfil del Director para el Cambio:

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y

demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus
directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos
hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las
regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden
validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. Segn Hersey, P. Blanchar, K y Jonson, D. (1998) dice que:

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la

organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador
con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio;
un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una
estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de
los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo
de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. (p. 27).

75
 En lo anteriormente expuesto se asume, que las transformaciones del entorno
de una organizacin determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los
directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La
globalizacin de los mercados o las barreras difusas entre sectores de organizacin se
hacen necesario. De igual manera Senge (1994) seala como caractersticas de los
directores inteligentes la presencia de rasgos como:
- Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
- Definir los objetivos institucionales, las propuestas de accin y las prioridades en
la administracin de recursos.
- Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las
oportunidades y amenazas del medio en el que est inserta, como los logros y
problemas de la misma organizacin.
- Comprometer a todos los actores institucionales.
- Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece. (p.46)
El rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformacin
educativa, pensando este proceso como una necesidad de reflexin, anlisis, y
cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional,
con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas sociales de su territorio,
y como tambin de tomar una perspectiva critica para poder modificar en funcin del
desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene. Lo que implica cambios tales que
se modifiquen radicalmente las configuraciones institucionales.
Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que
en un mundo de cambios permanente, que exige una reestructuracin permanente de
la institucin, para que esta no quede caduca en su estructura, esta evolucin cultural
genera grandes ansiedades en sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden
desembocar en conflictos internos, con el consecuente deterioro de la tarea
institucional. El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco
contenedor de cambio, que permita restablecer los equilibrios correspondientes,
quizs una solucin es la de ir pensando, anticipando en equipo las posibles variables
de cambio que implican cada reestructuracin.

76
 Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo
dosificando la direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado. Una
herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como
una suma de citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros personales
mezclados con los del trabajo, sino como un lugar de organizacin funcional. Una
forma es la de darle prioridad a una tareas sobre otras, previa evaluacin de los
requerimientos de las mismas.
Uno de los puntos claves en todo proceso de cambio es, sin ninguna duda, el
modelo de liderazgo que tenga, en este caso, la organizacin escolar. Hoy se entiende
por lder a quien est al servicio de la idea y de la organizacin. En nuestro caso,
podramos decir que los alumnos estn arriba y el director abajo; toda su tarea
consiste en servir a los maestros y stos a su vez sirven a los alumnos. No es lo
mismo dirigir una escuela que ser un lder educativo; se puede ser un excelente
director y no ser un lder educativo y viceversa. El tema central del director es
establecer el orden donde se supone hay caos. El tema del lder es el cambio, es,
entonces, crear nuevas situaciones, es confrontar interrogantes y ofertar de una
manera diferente. Por todo esto, para el director una de las principales herramientas es
la planificacin, que slo puede hacerse con lo que se tiene: con los recursos, las
posibilidades y los tiempos que se tienen. En cambio, para el liderazgo, la
herramienta principal es guiar el camino hacia algo que no se tiene pero que se
quiere.
La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y
universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que
pretenden iniciarse en el mundo organizacional, as si un individuo estudia una
carrera, hay que procurar que est relacionada con la organizacin en la que se
pretende trabajar. La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para
ser directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la organizacin. Se valora
ms que cualquier estudio previo. Una vez en la organizacin, aprovechar el tiempo y
absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de
demostrar que se vale es hacindose imprescindible.

77
 No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los
expertos, el director del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos.
Suponiendo que se han realizado los estudios con xito, que se ha hecho un master y
que se ha estudiado en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una compaa
hasta los 25 aos. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30
porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicacin en la organizacin.
En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de ofertas
de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el uno punto cinco
por ciento (1,5%), mientras que el resto, un noventa y ocho punto cinco por ciento
(98,5%), no lo especifica como criterio de seleccin; dato extrapolable a los
directivos.

Modelos Organizacionales en la Gerencia de las Escuelas:

En la organizacin del futuro se aspira presentar mayor flexibilidad y

participacin. Simultneamente deber ser ms verstil y fuerte, pero humana. Deber
valorar tanto la responsabilidad como la creatividad. En resumen, las organizaciones
futuras estaran interesadas en mirar hacia las ventajas competitivas como producto
de las estrategias de las personas, quienes sern, sin duda alguna, la fuerza
fundamental de trabajo. Desde esta perspectiva Garca, (1976) expresa que:

El objetivo global de la gerencia de una agencia es lograr eficiencia

mxima en sus operaciones al llevar a cabo las misiones que se le asignen.
Tanto la operacin en si, como la gerencia de esa operacin, son medios
hacia un fin, a saber: el logro de algo. Este algo, para el logro de lo cual
emprendemos esa operacin, se llama objetivo. La medida en que
logremos alcanzar el objetivo, revelar el grado de eficacia de la
operacin. De modo que el trmino eficacia no tiene ningn significado,
excepto en su vinculacin con el objetivo que deseamos alcanzar. (p. 28).

Es por lo tanto, que el xito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las

operaciones. An los ms lgicos diagramas de organizacin, programas de
planificacin, documentos de personal y dems mecanismos gerenciales resultan

78
intiles si no logran el propsito especifico que se espera de ellos. La introduccin de
mecanismos gerenciales tericamente buenos.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita
en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir
y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. En la prctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en
forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan
para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como
tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. En la escala del tiempo, un
supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o
una semana de labor y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la
gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estimulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos
trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta

79
funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en
relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin,
determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la
ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y
direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin
correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Bajo los supuestos anteriores McLagan (1989) parte de seis principales reas
de cambio en las organizaciones; intensificacin de la productividad, aceleracin de
los cambios, focalizacin en el cliente y la calidad, visin de globalidad, dependencia
de la calidad y versatilidad de los recursos humanos y flexibilidad organizacional.
En relacin con los recursos humanos, manifiesta McLagan (1989) dice que:
el profesional estar en un mundo que demandar: diversidad de la fuerza de trabajo,
conocimiento y capacidad de pensar, conciencia del valor del compromiso y por
ltimo, la contratacin sobre la base de las competencias. (p. 12). Es as como el
movimiento de la sociedad al futuro: de lo industrial a la informacin, de la
tecnologa forzada a la alta tecnologa, de la economa nacional a la mundial, del
corto al largo plazo de la centralizacin a la descentralizacin, de la ayuda
institucional a la autoayuda, de la democracia representativa a la participativa, de las
jerarquas a las redes de trabajo, de norte a sur y por ltimo, de una de dos opciones a
las opciones mltiples.
En cuanto al diseo organizativo cabe destacar una accin que permita: la
alineacin de tareas, el camino crtico, un clima corporativo que pida la
revitalizacin, una filosofa y recursos como condiciones de los directores para
efectuarla y por supuesto, el anlisis de los mercados capitales. Si bien, antes era
importante hablar de participacin, hoy en da eso no se discute, el problema actual es

80
dar oportunidad para mejores vas de participacin: Para apoyar lo anterior se
enfatizan algunas consideraciones de Beer y Otros (1992), especialmente cuando se
refieren a la personalidad de los lderes; perseverancia en el convencimiento,
capacidad de imaginar y articular una visin atrayente, capacidad para poner en
prctica la visin.
Planificar, elaborar y evaluar en forma conjunta, intercambiar experiencias
entre los docentes de la misma escuela: Las personas que han sido partcipes en una
decisin de cambio, difcilmente se resistan a su ejecucin. Fijar los objetivos
comunes y establecer los mtodos de trabajo para que todos los sujetos puedan
intervenir suelen ser acciones que colaboran para que las personas se comprometan
con la tarea. Es aconsejable no perder de vista que toda persona de un equipo est en
condiciones de hacer aportes significativos al grupo. Est en manos del director, en
su calidad de agente de cambio, averiguar en qu reas y de qu manera.

Bases Legales

Este estudio est sustentado por los siguientes instrumentos legales: la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000), en el Artculo 104,
Captulo VI de los Derechos Culturales y Educativos establece:

La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y

comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimulara su actualizacin
permanente y les garantizara la estabilidad en el ejercicio de la carga
docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y la
Ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada
misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo
sern establecidas por la Ley y responder a criterios de evaluacin de
mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica (p.
103).

Lo antes expuesto, seala que quien ejerza la docencia debe ser de demostrable
moralidad y que adems sea acadmicamente acto, tambin hace referencia a la
responsabilidad que tiene el Estado Venezolano para promover las actualizaciones
regulares, de igual manera que solo se ingresar a este medio a travs de la

81
evaluacin de mritos, por cuanto no es permitido otros factores de naturaleza
diferente a la pedagoga.
De igual manera la Ley orgnica de Educacin (1980), en su Artculo 81
contempla los requisitos que debe poseer el director del plantel:

El personal directivo y de supervisin debe ser venezolano y poseer el

ttulo profesional correspondiente. Cuando un plantel atienda a varios
niveles del sistema educativo, el director deber poseer el ttulo
profesional correspondiente al nivel ms alto. Los cargos directivos de los
planteles oficiales y lo de supervisin se proveern mediante concurso de
mritos y oposicin en la forma y condiciones que establezca el
reglamento. (p. 60).

Tal como lo sostiene este artculo, el directivo requiere de una slida formacin
profesional, pues debe asumir medidas, que estn relacionadas con la vida escolar,
planificar actividades, cumplir con requisitos administrativos, supervisar docentes,
orientar procesos pedaggicos y asumir decisiones en la organizacin de fines, metas,
objetivos y propsitos del plantel.
El Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin de 1986, en su
Artculo 69 establece: El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor
nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico en
el sector educacin. Bajo esta perspectiva, las funciones gerenciales del director lo
sealan como responsable del xito de la organizacin.
La Educacin Bsica constituye el segundo nivel obligatorio del sistema
Educativo Venezolano, su aplicacin en el rea rural se fundamenta en diversos
documentos legales que orientan y dirigen su accin.
La Ley Orgnica de Educacin (1980), en el Artculo 21, Captulo III, de la
Educacin Bsica establece:
La Educacin Bsica tiene como finalidad contribuir a la formacin integral
del educando mediante el desarrollo de sus destrezas y de su capacidad
cientfica, tcnica, humanstica y artstica; cumplir funciones de exploracin
y de orientacin educativa y vocacional, estimular el deseo de saber y
desarrollar la capacidad de ser de cada individuo tendr una duracin no
menor de nueve aos. (p. 54).

82
 Este artculo constituye el fundamento principal de la Educacin Bsica Rural,
debido a que su contenido establece las finalidades de est, las cuales siempre
debern estar presentes donde la misma se imparta. De igual manera, en la Ley
Orgnica de Educacin (1980), en el Artculo 47, Captulo I, de las Actividades
Educativas expresa:

El horario de trabajo diario la organizacin del ao escolar, los perodos

de vacaciones, los lapsos de inscripcin de los alumnos, las fechas de
apertura y clausura de cursos y dems aspectos relativos a la
administracin escolar, sern objeto de reglamentacin y para tal fin, se
considerarn las peculiaridades de la vida y las condiciones de trabajo de
las distintas regiones geogrficas del pas. (p. 58).

Se hace referencia de las actividades que se realizan en las instituciones

educativas en las diferentes etapas del periodo escolar, estableciendo que estas
pueden desarrollarse adaptndose a las peculiaridades de cada regin. Por otra parte
en la misma Ley Orgnica de Educacin (1980), en el Artculo 55, Captulo I, de las
Actividades Educativas menciona: El Ministerio de Educacin establece los
regmenes de administracin educativa aplicable en el medio rural. El principal ente
regidor de la educacin seala las pautas por las que se guiaran en cuanto a la
administracin de los planteles en el rea rural, lo cual indica que son considerados
especiales debido a las particularidades que en esta zona se presentan y que por lo
tanto, no permiten que el rgimen administrativo sea igual al urbano.
En este mismo orden de ideas respecto a las funciones del director en la escuela
es necesario hacer referencia al Artculo N 81 de la Ley Orgnica de Educacin que
establece:

El personal directivo y de direccin debe ser venezolano y poseer el ttulo

profesional correspondiente. Los cargos directivos de los planteles
oficiales y los de direccin se proveern mediante concursos de mritos o
de mritos y oposicin y en la forma que establezca el reglamento. (p.
105).

83
 De acuerdo con este planteamiento la funcin de direccin, para el ejercicio
correspondiente, debe estar sujeto a prerrogativas legales para garantizar de esta
forma que la direccin este en manos de profesionales con la debida capacitacin, ya
que cumple responsabilidades de gran importancia como elemento motor en el
funcionamiento de las escuelas.
El director en la escuela bsica es garante la calidad educativa y del logro de
los fines de la educacin, a travs de un proceso coordinado e integrado con
elementos de la administracin educativa y sobre la base de caractersticas
sobresalientes en el perfil humano del director.

Sistema de Variables

En la presente investigacin estn inmersas las siguientes variables:

Variable Nominal: Aplicacin de la Gerencia Inteligente para la optimizacin
de la Toma de decisiones en la Administracin Escolar de los Ncleos Escolares
Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar.
Variables Reales:
- Caractersticas acadmicas y gerenciales del director en los Ncleos
Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado Bolvar.
- Caractersticas del proceso de toma de decisiones en las funciones
administrativas por parte de los Directores objetos de estudio.
- Factores que afectan el proceso de toma de decisiones llevados a cabo por el
director de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio
Heres del Estado Bolvar.
- Procedimientos para la toma de decisiones por parte del director de las
instituciones objeto de estudio.
- Factibilidad para la aplicacin de la Gerencia Inteligente en la
administracin escolar de los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del
Municipio Heres del Estado Bolvar.

84
 Operacionalizacin de Variables

Variable Variable Real Variable Operacional (Indicadores) tems Instrumento Fuente

Nominal
- Caractersticas - Estudio profesional de Pre- 1
acadmicas y grado.
gerenciales - Estudio de Post-grado. 2
del director. - Aos de servicio en 3
educacin.
- Aos de servicio que tiene 4
Aplicacin de la
en el cargo de director.
Gerencia - Categora anterior al 5
Inteligente para ascender a la funcin de
la optimizacin Director.
de la - Cursos de mejora-miento 6
Toma de
decisiones en la profesional.
Administracin - Tipo de actividades en las Entrevista Directivos
Escolar de los que ha participado. 7 Estructurada
Ncleos - Tiene conocimiento sobre
Escolares
Rurales (308-
algunos tpicos
320-582) del administrativos modernos. 8
Municipio - Qu conoce usted acerca de
Heres. la Gerencia Inteligente. 9

- Caractersticas - En qu se basa usted como 10

del proceso gerente, para la toma de
de toma de decisiones.
decisiones en - Elementos que considera
las funciones son vitales para que una
administrativas organizacin educativa 11
sobreviva y prospere.
- Toma de decisiones
compartidas en todos sus 12
niveles.
- Actitud ante los problemas
presentados en la
institucin que dirige. 13
- Frecuencia con que se
evala la toma de
decisiones en las 14
instituciones donde ejerce
funciones como director.
- Objeto que persigue con el
seguimiento y evaluacin
de la toma de decisiones 15
llevadas a cabo en las
instituciones que dirige.

85
Variable Variable Real Variable Operacional (Indicadores) tems Instrumento Fuente
Nominal
- Proceso adminis-
trativo en la toma
de decisiones

Cuestionario Docentes
- Planificacin - Ejercicio de la direccin. 1
- Elementos caractersticos 2
de ejercicio.
- nfasis del director en la
gestin gerencial. 3
- Criterios para la toma de
4
decisiones.

- Organizacin. - Proyectos de planificacin.

5
- Tcnicas de planificacin.
6

- Coordinacin - Criterios de la
7
organizacin.
- Principios. 8
- Quienes participan en la
organizacin. 9

- Supervisin - Propsito de la 10
coordinacin.
- Caractersticas de la 11
coordinacin.
- Responsabilidad en la 12
coordinacin.
- Tipos de Resultados que 13
genera la coordinacin.
- Tipo de supervisin 14
- Caractersticas de
supervisin. 15

86
Variable Nominal Variable Real Variable Operacional (Indicadores) tems Instrumento Fuente

- Factores que - Tipo de comunicacin. 16 Cuestionario Docentes

afectan la - Caracterstica 17
toma de - Forma de comunicacin 18
decisiones - Elementos del liderazgo. 19
- Tipo de liderazgo 20
- Elementos de la
Toma de autoridad. 21
decisiones en la - Finalidad de la autoridad 22
Administracin - Capacidades del poder. 23
Escolar de los - Elementos que
Ncleos caracterizan el poder. 24
Escolares - Empata. 25
Rurales (308-
320-582) del - Procedimiento - Actividades previas 26
Municipio para la toma realizadas por el director.
Heres. de decisiones. - Procedimientos que
. incluye en la toma de
decisiones. 27
- Etapas del proceso de
toma de decisiones. 28
- Caractersticas de la toma
de decisiones. 29
- Caractersticas pertinentes
a los conocimientos
gerenciales del director. 30
- A que tienden las
decisiones tomadas por el
director. 31
- Producto de la toma de
decisiones implementadas
por el director. 32
- La toma de decisiones
implementadas por el
director del ncleo rural
repercuten. 33
- La toma de decisiones
establece. 34

- Factibilidad de - Prctica 35 Cuestionario Docente

aplicacin de
la Gerencia
Inteligente.

87
 Definicin de Trminos Bsicos

Administracin Escolar: Es el conjunto de conocimientos y acciones

encaminadas hacia el control de determinados factores para la consecucin de
objetivos propuestos en una organizacin educativa (MECD, 1999).

Autoridad: La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de

hacerse obedecer. (Armas 1987 p. 23).

Comunicacin: Es el mecanismo fundamental por el cual los miembros

muestran sus frustraciones y su satisfaccin. La comunicacin, por tanto, proporciona
un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las
necesidades sociales. (Farreras, T 1996 p. 34).

Control: Es la funcin indispensable para garantizar que el proceso de direccin

se cumpla de acuerdo a los requerimientos de los objetivos (Nam, 1999 p. 43).

Coordinacin: Es una funcin fundamental en el proceso de direccin, el

director debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los individuos que
trabajan en la organizacin para el logro de los objetivos deseados. (Duque, D 1991 p.
14).

Director de Plantel: Es el representante del Ministerio de Educacin Cultura y

Deportes ante la comunidad, responsable de establecer las buenas relaciones entre sus
miembros y con los dems sectores involucrados en el proceso educativo a fin de
incorporarlos a todos en el desarrollo del mismo (MECD, 1999).

Gerencia Inteligente: Es el arte de dirigir una sociedad o empresa para el

logro de objetivos comunes. (Brito, P 1999 p. 28).

Lder: Persona reconocida por todos como ms eficiente para ejercer sobre
los dems individuos de la comunidad, cierta influencia mediante estmulos

88
adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del grupo. (Gonzlez, 1995,
p. 32).

Ncleo Escolar Rural (NER). Es la unidad tcnica administrativa que agrupa

un nmero determinado de escuelas rurales ubicadas en una zona homognea desde el
punto de vista geogrfico, econmico, en torno a una principal que sirve de gua
(Doctrina de los Ncleos Rurales, 1986).

Organizacin: Es un sistema estable de individuos que trabajan juntos para

alcanzar mediante una jerarqua de rangos y divisin de trabajo los objetivos comunes
(Chiavenato, 1998 p. 32).

Planificacin: Representa el camino a seguir con base en un diagnstico

situacional, consiste en fijar una orden y la secuencia de las actividades y programar
los tiempos necesarios y la distribucin del trabajo correspondiente, a fin de alcanzar
los objetivos trazados previamente. (Brito, P. 1999 p. 34).

Poder: Es la capacidad de un individuo o persona de persuadir, convencer,

manejar y dirigir una o varias personas para que cumplan una funcin especifica, o
tarea asignada. (Jaap, 1989 p. 30).

Supervisin: Funcin de direccin destinada a asegurar que el personal

cumpla sus tareas en la mejor forma posible (como la norma lo indica), mediante la
orientacin, ayuda y capacitacin proporcionada por sus superiores jerrquicos
(supervisores) y no slo mediante procedimientos de control o fiscalizacin. (Madrid,
T. 1998 p. 40).

Toma de Decisiones: Es la facultad de escoger la mejor y la ms conveniente

alternativa de un conjunto posible de ellas (Milinkoff, R, 1990 p. 34)

89
 CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin

El tipo de investigacin se enmarca en un diseo de campo en la modalidad

descriptiva y fundamentalmente a dar respuestas a las interrogantes que se plantean
en el estudio. Esta modalidad investigativa se dirige a determinar y describir la
naturaleza de una situacin, tal como existe en el momento de estudiarla. El tipo de
investigacin realizada es descriptiva, porque el investigador no se limita a presentar
puntos de vistas personales y observaciones casuales, sino que va ms all de lo
observado a simple vista.
En apoyo a este planteamiento Sabino (1999), afirma que comprende la
descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual composicin por
procesos de los fenmenos (p. 91).
De esto se deduce que este tipo de investigacin se caracteriza por conocer
una situacin concreta y sealar sus rasgos predominantes, de modo de producir
informaciones que conduzcan al avance del conocimiento. En este orden de ideas
Best, (1994) afirma:

La investigacin descriptiva refiere de forma minuciosa e interpreta lo que

es de manera exacta. Est relacionada a condiciones o conexiones
existentes, prcticas que prevalecen, opiniones, puntos de vistas y
actitudes que se sienten o tendencias que se desarrollan durante la
investigacin. (p. 91).

En este sentido el autor considera que la investigacin no solo representa,

recoge y tabula la informacin sino que la descripcin viene acompaada de

90
contrastes, comparaciones entre una parte y otra que implica analizar e interpretar
todo el fenmeno en su conjunto.
Se utiliz un diseo de investigacin de campo que est orientada a proporcionar
consistencia a la investigacin, sta se explica segn el criterio de Sampier (1998)
como: La estrategia metodolgica que permite evaluar de manera adecuada las
relaciones entre las variables, es decir, el diseo le indica al investigador qu
observaciones hacer, de que manera hacerlo y analizar los datos que representan tales
observaciones. (p. 53).
A partir de esta explicacin la metodologa se estudia como parte de un proceso
investigacional ligado entre s con el Mtodo Cientfico que es precisamente la
sucesin de pasos requeridos en la investigacin para comprobar o rechazar las
hiptesis vinculadas al objeto de estudio y proponer soluciones alternativa.
Tomando en consideracin el tipo de datos que se debe recolectar Balestrini
(1997) se le ubica en el diseo de campo, ya que la mayora de los datos se
recolectaron de la realidad observada, en situacin natural y de manera actualizada,
mediante la aplicacin de instrumentos y observaciones.

rea

La investigacin presentada, est referida al estudio de las escuelas

pertenecientes a los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres
del Estado Bolvar, y se encuentra dentro de la lnea de investigacin: La Toma de
Decisiones en el Sistema de Educacin Venezolana.

Poblacin

La poblacin se define a partir del universo que es objeto de estudio, en este

sentido, constituye una forma muy definitiva, segn Hamdan (1994) la define de la
siguiente manera: El conjunto de unidades fsicas (personas u objetos) a las cuales se

91
les mide una caracterstica, constituyen el universo del cual pueden obtenerse
caractersticas distintas (p.27).

La poblacin objeto de estudio se distribuye de la siguiente manera:

Poblacin

Ncleo Escolar Rural Docentes Directivos

Ncleo Escolar Rural 308 39 1 Director
Ncleo Escolar Rural 320 45 1 Director
Ncleo Escolar Rural 582 99 1 Director
Total 183 03

De esta manera la poblacin quedo conformada por (183) docentes y (3)

Directivos.

Muestra

De acuerdo con Ander-Egg (2000), la muestra de estudio es perfectamente

manejable a los objetivos de la investigacin. Para la presente investigacin se
procedi aplicar la formula determinada por la ecuacin estadstica de Gabaldn
(1990), cuya aplicacin se hizo de la siguiente manera:

Tamao de la Muestra de Docentes:

n= N (Z)2. .(s)2
(e) 2 . (N-l) + (Z)2 (s) 2
Estableciendo que:
N = Es el conjunto de la poblacin. t/ p = 50%
Q = 50% calculndose de la siguiente manera:
S = p. q = 0,50 . 0,50 = 0,25 )1

El valor Z asumido para un 95% de confianza es de Z = 1,96 que le

corresponde un error de estimacin e = 5% = 0, 05.

92
 Sustituyendo estos valores en la frmula:

n= ___ 183.(1,96)2.(0.25)2_____
(0,05)2 (182-1)+ (1,96)2 (0,25)2
n= ___ 183. (3,8416) (0,0625)___________
(0,0025). (181)+ (3,8416) (0,0625)

43,9383 43,9383
n = ------------------= ----------------= 63,21
0,455 + 0,24 0,6951

n= 63 Docentes.

De acuerdo con los resultados de la aplicacin de la frmula se considera que

la muestra qued representada por (63) docentes y (3) directivos.

El clculo del porcentaje de la muestra de 63 docentes representa el 34,42%

de la poblacin total, quedando de la siguiente manera:

Clculo de Porcentaje:

% Poblacin Total = 63 x 100 = 34,42 %

183

% Ncleo 308 = 13 x 100 = 20,6 21 %

63

% Ncleo 320 = 16 x 100 = 25,39 = 25 %

63

% Ncleo 582 = 34 x 100 = 53,96 54 %

63

93
 MUESTRA

NCLEOS N DE DOCENTES %
308 13 21
320 16 25
582 34 54
Total 63 100

Para el clculo del promedio ponderado de las muestras se emple la frmula

determinada por la ecuacin estadstica de Runyon y Haber (1992), y su aplicacin
se hizo de la manera siguiente:

Promedio de Muestra Ponderada Estratificada

Xp = f1.m1 + f2.m2 + f3.m3 +.+ fk.mk

f1 + f2+ f3 + + fk

Xp = f.m
f

Estableciendo que:

Xp = Promedio ponderado

f = frecuencia

m = valor representativo de cada frecuencia

Sustituyendo estos valores en la frmula:

Xp = 13.(39) + 16.(45) + 34.(99)

13 + 16 + 34

Xp = 507 + 720 + 3366 = 4593

63 63

94
 Xp = 72,9 73

De acuerdo con los resultados de la aplicacin de la frmula se considera que

la muestra qued representada por un promedio ponderado estratificado de 73 del
total de docentes de los tres ncleos.

Tcnica e Instrumento de Recoleccin de los Datos

Para este estudio se utiliz como tcnica la encuesta y el instrumento fue el

cuestionario, preparado y desarrollado por el investigador. La tcnica consiste en
medir variables estandarizadas y definidas para estudiar el problema. Segn Sabino,
C (1999) la encuesta permite la recoleccin de datos primarios, pues las respuestas
son directas y apropiadas. (p. 34).
La encuesta en su modalidad de cuestionario se aplic al personal docente de
los Ncleos Escolares Rurales (308-320-582) del Municipio Heres del Estado
Bolvar. Este instrumento se dividi en tres partes:
I Parte: Proceso Administrativo en la Toma de Decisiones.
II Parte: Factores que afectan la toma de decisiones.
III Parte: Procedimiento para la toma de decisiones.
As mismo se utiliz una Gua de Entrevista Estructurada aplicada al personal
Directivo, la cual estuvo dirigida a recabar informacin referida a la Formacin
Acadmica y Gerencial del Director y al proceso administrativo en la toma de
decisiones. Por otro lado, cabe destacar que sta es una de las fases ms importantes
de la investigacin, por cuanto se busca recabar la informacin necesaria para el
desarrollo de las estrategias del programa estudio; el instrumento que aplic el
investigador se realiz de manera sistemtica para lo cual se utiliz el siguiente
procedimiento:
- Solicitar el permiso correspondiente al Director de las instituciones educativas.
- Establecer contacto con los sujetos involucrados en la investigacin.
- Explicar el motivo de la misma.

95
- Establecer una fecha con los involucrados para la aplicacin de los instrumentos.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

La validacin del instrumento se realiz a travs del juicio de varios expertos

en metodologa de la investigacin y conocedores del tema en estudio; ya que se
requiere una revisin exhaustiva del instrumento de investigacin antes de ser
aplicado, con la finalidad de evitar errores con relacin a la variable en estudio. Por
otro lado, la confiabilidad del mismo fue determinado por el coeficiente de Split-Half,
el cual se aplic a (09) sujetos tomados al azar, en una prueba piloto que dio como
resultado 0,85, quedando demostrada la confiabilidad del instrumento. Segn Ruiz y
Blanco (1994) consiste en dividir las pruebas al azar o en dos mitades.
Este mtodo se aplica generalmente en las pruebas los tems no estn
ordenados por grado de dificultad creciente o decreciente, sino que son homogneas,
es decir de acuerdo a su grado de dificultad estn uniformemente distribuidos. (p.
40).
Mediante la frmula siguiente:

r= XY NXY
[X 2
N (X)2] [Y2 N (Y)2

Donde:
X= 1era. Variable
Y= 2da. Variable
xy= Sumatoria de los productos de las dos variables
N= Nmero de individuos
X = Media Aritmtica de la variable X
Y= Media Aritmtica de la variable Y
Es importante mencionar que mientras ms cerca de 1, resulta el coeficiente

de confiabilidad r, mayor ser la confiabilidad del instrumento.

96
 CUADRO ITEMS PAR

SUJETOS 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 TOTAL
1 5 4 5 5 6 4 6 4 6 6 6 2 6 2 6 4 6 83
2 5 4 5 2 5 6 6 4 6 6 6 4 1 5 6 5 4 80
3 2 4 6 4 5 6 6 3 5 6 4 4 6 2 5 1 6 75
4 6 1 1 1 4 2 2 6 5 3 5 1 2 3 2 2 4 52
5 4 4 5 2 5 6 6 3 5 6 6 4 1 5 6 5 5 78
6 4 4 2 6 3 4 4 4 5 6 6 6 6 1 6 4 4 75
7 6 4 4 5 6 5 5 4 5 3 3 4 3 2 6 2 3 71
8 2 4 6 4 2 6 6 3 5 6 4 4 6 2 5 1 6 72
9 2 2 2 4 4 4 4 5 5 5 6 4 1 5 5 3 4 68
TOTAL 36 31 39 33 40 46 45 36 47 47 46 33 32 27 47 27 42 654

CUADRO ITEMS IMPAR

SUJETOS 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 TOTAL
1 4 3 2 5 5 3 5 5 5 3 2 2 6 5 2 4 6 6 73
2 5 5 2 5 3 4 5 5 3 5 5 2 2 4 4 4 5 5 73
3 4 5 5 4 5 3 5 3 3 5 4 4 4 6 4 5 6 1 76
4 2 4 1 2 3 5 4 4 2 3 3 1 1 4 1 1 1 6 45
5 5 2 2 5 6 4 5 5 3 5 5 2 5 4 4 5 6 4 77
6 5 2 3 4 5 3 3 3 6 5 3 2 1 1 2 1 6 6 63
7 4 4 5 6 3 2 6 6 4 5 5 6 4 4 2 4 4 6 78
8 4 5 5 4 5 3 3 3 3 5 4 4 4 6 4 5 6 6 79
9 5 4 6 5 3 4 6 6 3 4 3 2 6 5 3 3 3 2 73
TOTAL 38 34 31 40 38 31 42 36 32 40 35 25 33 39 26 32 43 42 637

97
 CUADRO DE VARIABLES

SUJETOS TOTAL TOTAL

X.Y. X2 Y2
PAR (X) IMPAR (Y)
1 83 73 6.059 6.889 5.329
2 80 73 5.840 6.400 5.329
3 75 76 5.700 5.625 5.776
4 52 45 2.340 2.704 2.025
5 78 77 6.006 6.084 5.929
6 75 63 4.725 5.625 3.969
7 71 78 5.538 5.041 6.084
8 72 79 5.688 5.184 6.241
9 68 73 4.964 4.624 5.329
TOTAL 654 637 46.860 48.176 46.011

CLCULOS DE LAS MEDIAS ARITMTICAS

X 654 X= 72.66
MEDIA X= X= _____ = _____=
N 9

Y = 637 Y = 70,77
MEDIA Y= Y = _____ _____
N 9

98
CLCULO (SPLIT-HALVES):
Sustituyendo la frmula:
XY--NXY
r= [X2 N (X)2] [Y2 N (Y)2

46.860 9 (72,66). (70,77)

r=
[48.176 9(72.66)2] [46.011 9 (70,77)2
4.6860 9(5.142,15)
r=
[48.176 47.515,28] . [46.011 45.075,54

583,65 583,65
=
r=
[660,72]. [935,46] 618.077,13

583,65
r= = 0,74
786,18
2.(r) = 2 . (0,74) = 0,85
r= 1+r 1 + (0,74)

De esta forma el coeficiente de confiabilidad, dio como resultado 0,85 el cual

respalda la buena aplicacin del mtodo de las dos (2) mitades y garantiza la
adecuacin del instrumento.

Tcnica de Anlisis de los Datos

Los datos fueron analizados en forma cuantitativa y cualitativa, realizando un

conjunto de inferencias tericas y prcticas. En la investigacin se utiliz el tipo de
anlisis inductivo, el cual permiti extraer conclusiones particulares de los hechos o
situaciones generales. Por otra parte, el conteo y la tabulacin de los datos se realiz
de forma manual, construyendo una matriz de doble entrada en la cual se ordenaron
los datos los cuales fueron vaciados en tablas de frecuencias simples.

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