SUBDIRECCIN ACADMICA

SLABO DESARROLLADO:

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Docente: Lic. ADEMAR MARTN ASCOY ZAVALETA

EESTP PNP TRUJILLO

2016
 ESCUELA DE SUBOFICIALES
------------------------

SILABO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS

I. DATOS GENERALES

EJE CURRICULAR : Formacin Tcnico Policial

AREA EDUCATIVA : Formacin Bsica
AREA COGNITIVA : Ciencias Administrativas
AO DE ESTUDIO : TERCER AO
HORAS SEMESTRALES : 54 horas acadmicas
HORAS SEMANALES : 03
CRDITOS : 03
PERIODO ACADEMICO : VI semestre - SEMIPRESENCIAL

II. SUMILLA

La asignatura forma parte del Currculo de Estudios de las Escuelas de

Suboficiales de la Polica Nacional del Per, comprende el desarrollo de
contenidos sobre la Gestin del Personal, Los Recursos Humanos y el
Desarrollo Organizacional, Los Recursos Humanos y el Comportamiento
Organizacional.

III. OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL

Capacitar sobre la importancia del recurso humano en el desarrollo

de las organizaciones, as como en las estrategias modernas para
su desempeo eficaz y eficiente.

B. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Comprender los retos competitivos de la administracin de

recursos humanos, as como capacitar en las tcnicas y
procedimientos de los procesos de planeacin estratgica,
seleccin, ubicacin, capacitacin y evaluacin del
desempeo.

2. Identificar la importancia del recurso humano en el desarrollo

de las organizaciones.

3. Describir la importancia de la satisfaccin laboral, el liderazgo,

el clima y la cultura en el comportamiento organizacional
IV. CONTENIDOS

I UNIDAD
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Primera sesin
PRIMERA La Gestin de Recursos Humanos. Concepto. Funcin.
SEMANA Objetivos. Importancia.
(03 horas) Segunda sesin
Concepto de capital humano. Concepto de gestin por
28 de Enero competencias. Marco general para la administracin de
recursos humanos.

SEGUNDA
SEMANA Primera sesin y segunda sesin
(03 horas) Retos competitivos y administracin de recursos humanos.

04 de Febrero

Primera sesin
TERCERA El efecto de la globalizacin en la administracin de recursos
SEMANA humanos. Ejemplo. El reto de la administracin de recursos
(03 horas) humanos.
Segunda sesin:
11 de Febrero El anlisis de puestos. Diseo de puestos. Descripcin del
puesto. Especificacin del puesto. Funciones de ARH afectadas
por un anlisis de puesto.
Primera sesin
CUARTA Planeacin estratgica y recursos humanos. Mercado de
SEMANA recursos humanos y mercado de trabajo.
(03 horas) Segunda sesin:
El proceso de reclutamiento del personal. Tcnica y
18 de Febrero procedimientos de reclutamiento. Clases de reclutamiento.
Ventajas y desventajas.
Primera sesin
QUINTA Seleccin de recursos humanos. Bases para la seleccin de
SEMANA personal. Tcnicas y procedimientos para la seleccin de
(03 horas) personal.
Segunda sesin
25 de Febrero La entrevista en el proceso de seleccin. La entrevista.
Objetivos. Dinmica de la entrevista. Consideraciones bsicas
en una entrevista de empleo.
Primera sesin
SEXTA Capacitacin y desarrollo del personal. Objetivos. Ciclo de la
SEMANA capacitacin. Importancia.
(03 horas) Segunda sesin
Otros programas de capacitacin y desarrollo: Induccin.
04 de Marzo Onboarding. Capacitacin en habilidades bsicas y en tica.
 Primera sesin
STIMA Evaluacin del desempeo. Programa de evaluacin del
SEMANA desempeo. Objetivos. Aspectos para la evaluacin del
(03 horas) desempeo.
Segunda sesin
11 de Marzo Fijacin de estndares de desempeo. Mtodos de evaluacin
del desempeo. Beneficios de la evaluacin del desempeo.
OCTAVA
SEMANA
(03 horas) I EXAMEN PARCIAL

18 de Marzo

II UNIDAD
LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
NOVENA Primera sesin
SEMANA Administracin de la compensacin. Objetivos. Fuentes de datos.
(03 horas) Estructura.
Segunda sesin
25 de Marzo Desafos del rea de compensaciones. Incentivos y participacin
en las utilidades. Importancia.

DCIMA
SEMANA Primera y segunda sesin
(03 horas) Bienestar, seguridad e higiene laboral. Conceptos. Objetivos.
01 de Abril

DCIMO Primera sesin

PRIMERA Conflictos. Inicio del conflicto. Condiciones que predisponen al
SEMANA conflicto.
(03 horas) Segunda sesin
Condiciones que desencadenan el conflicto. Resultados del
08 de Abril conflicto. Administracin del conflicto.

DCIMO Primera y segunda sesin

SEGUNDA Derechos de los empleados. Derechos de los empleados en
SEMANA comparacin con las responsabilidades de los empleadores.
(03 horas) Despido injustificado. Derechos de privacidad.
15 de Abril
DCIMO
TERCERA EXAMEN PARCIAL II
SEMANA
(03 horas)
22 de Abril
 III UNIDAD
LOS RECURSOS HUMANOS Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DECIMO Primera y segunda sesin

CUARTA La satisfaccin laboral: Concepto. Medicin. Determinantes de
SEMANA la satisfaccin laboral. Efectos. Formas de insatisfaccin.
(03 horas)
29 de Abril
DECIMO
QUINTA Primera y segunda sesin
SEMANA El liderazgo. Concepto. Funciones: 1) Dirigir y orientar. 2)
(03 horas) Participar y delegar. 3) Consultar y decidir.
06 de Mayo
DECIMO
Primera y segunda sesin
SEXTA
Clima organizacional. Concepto. Factores que conforman el
SEMANA
clima organizacional. Caractersticas del clima. Escalas del
(03 horas)
13 de Mayo clima organizacional.
DECIMO
SETIMA Primera y segunda sesin
SEMANA Cultura organizacional. Clases de cultura. Caractersticas.
(03 horas) Componentes de la cultura organizacional.
20 de Mayo
DECIMO
OCTAVA
SEMANA EXAMEN FINAL
(03 horas)
27 de Mayo

V. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS

A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente

docente educando, a travs del correo y de la plataforma virtual.

B. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente

objetivos mediante el empleo de mapas conceptuales.

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura har uso de la

computadora.
VII. EVALUACIN

La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los

Talleres en el 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna
por la Sub Direccin Acadmica de la ESO PNP, el alumno(a)
desaprobar la asignatura.

El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente,

comprender:

A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa

del Alumno(a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales
constituir Nota de Paso Oral.

B. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento

acadmico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodologa, compromete la aplicacin de:

1. Trabajos aplicativos.
2. Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana),
enmarcados en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo,
adems, contener preguntas tipo desarrollo y situacin
problema, en las que prime el empleo de la capacidad
reflexiva, la correlacin de criterios, el anlisis y el
pensamiento lgico.
3. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su
forma y contenido.

C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se
aplicar un examen final (18 semana), de similar caracterstica
empleada en los exmenes parciales.

D. El Promedio General se calcular en concordancia con las

disposiciones establecidas en el Manual de Rgimen de Educacin
de las Escuelas de Formacin de la PNP, conforme se detalla a
continuacin:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

PEP = Promedio de Exmenes Parciales

PO = Paso Oral
TA = Trabajo de Investigacin Monogrfica
EF = Examen Final
VIII. BIBLIOGRAFA BSICA

A. ARBAYZA, Lydia. Comportamiento Organizacional: bases y

fundamentos. 1 edicin. 2011. Edit. CENGAGE Learning.
Argentina.

B. BOHLANDER & SNELL. Administracin de Recursos Humanos.

16 ed. Edit. CENGAGE Learning. Mxico. 2013.

C. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos.

El capital humano de las organizaciones. 9na. ed. Edit. Mc. Graw
Hill. Mxico. 2011.

D. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento Organizacional: La

dinmica del xito en las organizaciones. 2da. ed. Edit. Mc. Graw
Hill. Mxico. 2009.

E. ROBBINS & JUDGE. Comportamiento Organizacional. 15a. Ed.

Pearson. Mxico. 2013.
 I UNIDAD

LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

PRIMERA SEMANA
17 de setiembre

Primera sesin

La Gestin de Recursos humanos: Concepto. Funcin. Objetivos. Importancia.

Concepto:

La Administracin o Gestin de Recursos Humanos (ARH) es el proceso de

administrar el talento humano para lograr los objetivos de una organizacin.
Consiste en una amplia variedad de actividades, incluyendo el anlisis del entorno
competitivo de una empresa y el diseo de puestos de trabajo para que la estrategia
de una empresa pueda ser implementada con xito al vencer a la competencia.

Funcin:

En un mundo de negocios caracterizado por la explosin de la innovacin tecnolgica,

por la globalizacin de los mercados, por la fuerte competencia entre las
organizaciones, por la gradual e intensa desregulacin de los negocios y por los
cambios demogrficos, polticos y culturales, las organizaciones necesitan ser rpidas,
eficaces, las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades,
competencias y, sobre todo, personas que renan estas nuevas caractersticas.
Para ello se requiere de nuevas prcticas administrativas, una continua redefinicin y
retroalimentacin de las prcticas, as como de polticas de recursos humanos para
crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores.
El papel de la ARH deja de ser la simple conservacin del statu quo para
transformarse gradualmente en un rea capaz de crear organizaciones mejores, ms
rpidas, proactivas y competitivas.

Objetivos de la ARH:

Los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos derivan de los objetivos de

la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos
la creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente
en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de
la organizacin.

Los objetivos principales de la ARH son:

a) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,

motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.
b) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.

c) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Importancia:

Las cuestiones del proceso de empleo en la organizacin, de disear puestos de

trabajo y equipos, desarrollar habilidades en los empleados, identificar mtodos
para mejorar su desempeo y recompensar sus logros, por lo general todas
consideradas asuntos de recursos humanos, son relevantes tanto para los
gerentes y empresarios de todo tipo.

Para trabajar con las personas de manera eficaz es necesario entender el

comportamiento humano y conocer los diversos sistemas y prcticas de los que
se puede disponer tiempo, se tiene que estar consciente de las cuestiones
econmicas, tecnolgicas, sociales, legales, que facilitan o dificultan los esfuerzos
para lograr las metas de la organizacin.

La administracin de los Recursos humanos juega un rol fundamental en la

provisin de personal idneo a fin de promover el desarrollo de la empresa y evitar
conflictos, fricciones y la baja en la calidad de la institucin.

Segunda sesin

Concepto de capital humano. Concepto de Gestin por competencias. Marco

general para la administracin de recursos humanos.

Capital: Cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor
de la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se
destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: Relativo al hombre o propio de l.

Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos.

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o
propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo.

Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en la
ARH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
Capital Humano:

El trmino capital humano se describe como el valor econmico del conocimiento, las
habilidades y capacidades de los empleados, tiene un gran impacto en el rendimiento
de una organizacin.
El capital humano es intangible y no se puede administrar en la forma que las
organizaciones administran sus puestos de trabajo, productos y tecnologas.
Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir
desarrollando un conocimiento superior, las habilidades y experiencia dentro de su
fuerza de trabajo, conservar y promover a los empleados, las organizaciones tienen
que encontrar mejores formas de utilizar el conocimiento de sus trabajadores.

Gestin por Competencia:

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone
el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo
a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de
las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.

Marco general para la administracin de recursos humanos

RETOS RECURSOS INQUIETUDES DE

COMPETITIVOS HUMANOS LOS EMPLEADOS

Cambios en el Planeacin. Seguridad laboral.

mercado de trabajo Reclutamiento. Cuestiones de
y la economa. Proceso de seleccin. cuidado de la salud.
Globalizacin. Diseo de puestos. Cuestiones de edad y
Tecnologa. Capacitacin/desarrollo generaciones en el
Contencin de Evaluacin. trabajo.
costos. Comunicaciones Cuestiones de retiro.
Aprovechamiento Compensacin. Cuestiones de
en las diferencias Beneficios. gnero.
entre los Relaciones laborales. Niveles de educacin.
empleados Derechos de los
empleados.
. Cuestiones de
privacidad.
Actitudes en el trabajo.
Inquietudes familiares.
 SEGUNDA SEMANA
24 de setiembre

Primera y segunda sesin

Retos competitivos y administracin de recursos humanos.

Las investigaciones sobre competitividad, exige no perder de vista en lo que concierne

a recursos humanos, se debe tener en cuenta ciertos retos o tendencias que permitan
enfocar en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo capacitada y flexible para
competir en el siglo XXI, stos son:

Reto 1: RESPUESTA ESTRATGICA A LOS CAMBIOS EN EL MERCADO

Dado el entorno competitivo, en que la competencia es global y la innovacin es

continua, ser capaz de adaptarse se ha convertido en la clave para aprovechar las
oportunidades y superar los obstculos y la supervivencia de las organizaciones.

Entre los medios que utilizan las organizaciones para modificar la forma en que
operan con el fin de tener ms xitos, tenemos: Mejoras de calidad total (TQM),
reingeniera, downsizing, outsourcing y similares.
Reto 2: COMPETIR, RECLUTAR Y SELECCIONAR GLOBALMENTE

Actualmente, las organizaciones estn adoptando estrategias que involucran cada

vez ms uno o ms elementos de la globalizacin.

Gracias a la actual economa global, empresas grandes y pequeas comercializan

sus productos en sus pases de origen y en el extranjero.

El hablar de ser globales implica equilibrar un complicado conjunto de cuestiones

relacionadas con diferentes geografas, incluyendo las diferentes culturas, leyes
laborales y prcticas empresariales, la seguridad de los empleados e instalaciones
en el extranjero.

Reto 3: ESTABLECER Y LOGRAR LOS OBJETIVOS DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y SUSTENTABILIDAD

Gracias a la globalizacin, se ha logrado una

mejora en los estndares de vida en el ltimo
medio siglo.

La sustentabilidad est relacionada

estrechamente con la responsabilidad social
corporativa. La sustentabilidad se refiere a la
capacidad de una empresa para producir un bien
o servicio sin daar el medio ambiente o agotar
un recurso.

Una de las funciones de liderazgo de recursos humanos es encabezar el desarrollo

e implementacin de la ciudadana corporativa a travs de sus organizaciones, en
especial el trato justo de los trabajadores.

Reto 4: AVANZANDO EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS CON

LA TECNOLOGA

Los avances de la tecnologa de la informacin

han permitido a las organizaciones sacar ventaja
de la explosin de la informacin.
El software colaborativo permite a los
trabajadores, en cualquier lugar y en cualquier
momento, interactuar y compartir informacin
entre s electrnicamente.
El internet y los medios de comunicacin social
tambin tienen un gran impacto.
 Las organizaciones estn conectadas por medio de
relaciones computarizadas, y con ello estn
ayudando al nacimiento de una nueva generacin
de trabajadores virtuales, que trabajan desde su
casa, en los hoteles, en el automvil, etc.
Esta nueva generacin de trabajadores, se le
denomina trabajadores del conocimiento. Estos trabajadores tienen
responsabilidades que van ms all de la ejecucin fsica del trabajo para incluir
planeacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

Reto 5: CONTENCIN DE COSTOS A LA VEZ QUE SE RETIENE EL TALENTO Y

SE MAXIMIZA LA PRODUCTIVIDAD.

Las organizaciones tienen muchos enfoques para reducir los costos y aumentar la
productividad: downsizing, outsourcing, offshoring, otorgamiento de licencias y de
subcontratacin de empleados.

El mayor gasto de una organizacin es el de los costos laborales, especialmente en

las empresas de servicios y de conocimiento intensivo.

Actualmente, la preocupacin ms grande de recursos humanos en lo que se

refiere a los beneficios, es el incremento en los costos de salud y al cumplimiento
de las nuevas reformas a las leyes de cuidado de la salud.

Downsizing
Es la eliminacin planeada de empleos. Hoy en da ya no se
considera una solucin a corto plazo cuando se presentan
tiempos difciles, se ha convertido en una herramienta que las
empresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios
en la tecnologa, la globalizacin y la direccin de negocios.

Otorgamiento de licencias o cesanteo

Se otorga licencia sin remuneracin o con salario reducido
para evitar el downsizing y prdida del talento ante los
competidores.

Outsourcing

Contratacin fuera de la organizacin para realizar un trabajo que antes

era desempeado por los empleados internos.
Offshoring
Tambin denominado sourcing global, es la
prctica de negocios que implica trasladar el trabajo
a otros pases.

Subcontratacin de empleados
Proceso de despedir a los empleados que luego son contratados por una empresa
empleadora (que maneja todas las actividades relacionadas con los recursos
humanos) que a su vez es contratada para contar con esos empleados de nuevo.

Mejoras en la productividad
La productividad del empleado es el resultado de
una combinacin de sus habilidades y su nivel
de motivacin, del ambiente de trabajo y de la
tecnologa con la que tiene que trabajar.
Las organizaciones pueden aumentar la
productividad reduciendo los insumos (el
enfoque del costo) o incrementando la cantidad
que producen los empleados, agregando capital
humano, fsico, o de ambos tipos, a los procesos.

Reto 6: RESPUESTA A LOS DESAFOS DEMOGRFICOS Y DE DIVERSIDAD DE

LOS TRABAJADORES.

El reto ms grande que enfrentarn las organizaciones en los prximos diez aos es la
obtencin de capital humano y la optimizacin de sus inversiones en capital humano.
Todo ello debido a los cambios en la composicin demogrfica de los empleados, tales
como: sus edades, niveles educativos y grupos tnicos.

Cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza de trabajo

Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad son
una parte integral de su cultura. La cultura afecta su comportamiento en el trabajo y el
ambiente laboral, e influye en sus respuestas a las asignaciones de trabajo, estilos de
liderazgo y sistemas de recompensas. Las polticas y procedimientos de recursos
humanos deben ajustarse para lidiar con este cambio.

Derechos de los empleados

Las leyes que afectan los derechos de los empleados estn en continuo cambio.
Reto 7: ADAPTACIN A LOS CAMBIOS EDUCATIVOS Y CULTURALES QUE
AFECTAN A LA FUERZA DE TRABAJO

En la actualidad las organizaciones estn gastando miles de dlares en capacitar a

sus empleados para que adquieran las habilidades bsicas.
Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad son
una parte integral de su cultura, y sta afecta su comportamiento en el trabajo y el
ambiente laboral.

TERCERA SEMANA
01 de octubre

Primera sesin

El efecto de la globalizacin en la Administracin de Recursos Humanos.

Ejemplos. El reto de la ARH

Efecto de la globalizacin sobre la ARH

Los gerentes tienen que equilibrar un complicado conjunto de cuestiones relacionadas

con las diferentes geografas, incluyendo las diferentes culturas, leyes laborales y
prcticas empresariales, y la seguridad de los empleados e instalaciones en el
extranjero. Es decir, que deben implementarse programas de capacitacin y de
desarrollo de oportunidades para aumentar el entendimiento entre gerentes sobre
cultura y costumbres extranjeras, ajustar planes de compensaciones para asegurar
que los esquemas de remuneracin sean justos y equitativos para todas las personas
que habitan en regiones diferentes con costos de vida distintos.

Ejemplos:

1. Como resultado de la globalizacin, la identidad de los

productos tambin est desapareciendo. BMW ha sido
tradicionalmente una marca alemana, pero ahora el
fabricante de automviles fabrica vehculos en los Estados
Unidos, China y otros pases.

2. Coca Cola ha tratado de expandirse en China mediante la

asociacin con el fabricante de jugo ms grande de la nacin.
El reto de la ARH

En la actualidad, muchas compaas buscan oportunidades de negocios en mercados

globales.
Para recursos humanos, es cuestin de estimar el conocimiento y la base de
habilidades de la fuerza de trabajo extranjeras y averiguar cmo realizar las mejores
contrataciones y capacitaciones (manejar los idiomas). La reubicacin de gerentes y
de otros trabajadores para dirigir la fuerza de trabajo extranjero, es todo un reto. Es
decir, que debe implementarse programas de capacitacin y de desarrollo de
oportunidades para aumentar el entendimiento entre gerentes sobre cultura y
costumbres extranjeras.

Segunda sesin

El anlisis de puestos Diseo de puestos. Descripcin del puesto.

Especificacin del puesto. Funciones de administracin de recursos humanos
afectadas por un anlisis de puesto.

Anlisis de puestos:

Es el proceso sistemtico de recopilacin de informacin sobre todos los parmetros

de un empleo, sus responsabilidades bsicas, las conductas, las habilidades y los
requerimientos fsicos y mentales de las personas que lo hacen.
Un anlisis de puestos de trabajo tambin debe describir las herramientas necesarias
para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe hacer, con quin se
necesita hacer y los resultados o el nivel de desempeo que debe producir. Los
estudios han relacionado de manera positiva el proceso de anlisis del trabajo con un
mejor desempeo por parte de los trabajadores y sus organizaciones.

Descripcin del puesto:

Una descripcin del puesto es una declaracin escrita acerca de las tareas generales,
deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo.

Especificacin del puesto:

Describe con detalle los conocimientos especficos, habilidades y otros atributos que
se requieren de la persona que realiza el trabajo.
Funciones de administracin de recursos humanos afectadas por un anlisis de
puesto.

CUARTA SEMANA
08 de octubre

Primera sesin

Planeacin estratgica y recursos humanos. Mercado de recursos humanos y

mercado de trabajo.

Planeacin estratgica:

Conjunto de procedimientos para tomar decisiones sobre los objetivos y las estrategias
a largo plazo de la organizacin.

Planeacin de recursos humanos:

Proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una

organizacin, su estancia en ella y su salida de la misma.

Administracin estratgica de recursos humanos:

El patrn de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una

organizacin lograr sus objetivos estratgicos.
Mercado de recursos humanos y mercado laboral.

En trminos de suministro de recursos humanos, existen 2 tipos de mercados

diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de
recursos humanos y el mercado laboral.

A. Mercado de Recursos Humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en

determinado lugar y poca, es decir el conjunto de personas empleadas
(mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas
para trabajar. Por consiguiente, el mercado de Recursos Humanos est
conformado por candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad,
estn empleados o no y son candidatos potenciales cuando aunque no estn
buscando empleo estn en condiciones de desempearlo a satisfaccin. Por su
amplitud y complejidad, el mercado de Recursos Humanos puede segmentarse
por grados de especializacin o por Regiones.

B. Mercado Laboral:

El mercado laboral o mercado de empleo est conformado por las ofertas de

trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y poca.
El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades (metalrgicas,
plsticos, bancos, seguridad, etc.) o por tamaos (grande, medianas, pequeas,
micro empresas, etc.) e incluso por regiones (Piura, Lima, Arequipa, etc.), cada
uno de estos segmentos tiene caractersticas propias. El mercado laboral se
compacta en trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y
demanda de empleos.

Comportamiento de las organizaciones en funcin del Mercado Laboral.

Situacin de Oferta

Excesiva cantidad de ofertas de vacantes.

Competencia entre las empresas para conseguir candidatos.
Aumento de inversiones en reclutamiento.
Reduccin de exigencias a los candidatos y moderacin del proceso.
Aumento de inversiones en capacitacin.
nfasis en el reclutamiento interno.
Desarrollo de polticas de retencin del personal.
Orientacin hacia las personas y su bienestar.
Aumento de las inversiones en beneficios sociales
 Situacin de Demanda

Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes.

Poca competencia entre las empresas.
Reduccin de inversiones en reclutamiento.
Aumento de experiencias a los candidatos y mayor rigor en el proceso
selectivo.
Reduccin de inversiones en capacitacin.
nfasis en el reclutamiento externo
Desarrollo de polticas de sustitucin de personal (Mejoramiento del capital
humano).
Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia.
Reduccin o congelamiento de las inversiones en beneficios sociales.

Segunda sesin
El proceso de reclutamiento del personal. Tcnicas y procedimientos de
reclutamiento. Clases de reclutamiento: a) Reclutamiento externo. b)
Reclutamiento Interno.

Proceso de Reclutamiento del personal

El Reclutamiento de personal es un proceso tcnico que busca incorporar nuevo

personal para que se incorpore a las filas de la institucin. Este proceso es ms
conocido como convocatoria de personal.
En las instituciones castrenses el proceso de reclutamiento de personal es una de las
actividades crticas para la formacin de nuevos efectivos que custodiarn el orden
interno o externo segn la institucin a la cual pertenezcan.

Otras definiciones:

El proceso de reclutamiento es el conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende tener.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

ocupar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se

encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan
a actuar en forma tica y veraz.
Tcnicas y procedimientos de reclutamiento.

Existen diversas tcnicas de reclutamiento, algunas de orientacin en la vida civil y

otras de uso exclusivo para el campo militar. Dentro de estas ltimas una clasificacin
importante es aquella que clasifica las tcnicas de reclutamiento en: pblicas o visible
y encubiertas o invisibles.
Las convocatorias pblicas o visibles son las que se realizan para convocar a nuevo
personal para que se incorpore a los servicios regulares del cuerpo militar o policial, y
las segundas estn destinadas a incorporar al personal a servicios especiales como
inspectora o servicios de inteligencia.

En trminos generales el proceso de reclutamiento se inicia con la comunicacin del

requerimiento de personal, luego se evala el inters por la convocatoria, se requiere
una intencin formal de incorporacin y luego se selecciona a los mejores cuadros o
elementos para integrarlos a la institucin.

Clases de reclutamiento: A) Reclutamiento interno. B) Reclutamiento externo.

A) Reclutamiento interno:

Se utiliza como un mecanismo de promocin interna del personal que ya forma

parte de la empresa para ascenderlo o promocionarlo a un puesto superior al que
ocupa; es utilizado tambin como un mecanismo de motivacin laboral al personal
de la empresa. Las Tcnicas de reclutamiento o de convocatoria en este caso
pueden ser:

Convocatoria interna por recomendaciones de los jefes.

Convocatoria interna al personal que labora en la empresa, en paneles o
pizarras institucionales.
Convocatoria a los practicantes de la institucin
Convocatoria en base a los indicadores de rendimiento del personal.

Ventajas:

1. Es econmico; evita gastos de prensa u honorarios de empresas de

reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados, etc.

2. Es ms rpido; dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o

se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisin, etc.
3. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de veces, no necesita periodo experimental, integracin,
ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto.

4. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran
la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

5. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas veces solo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos
ms elevados y complejos.

6. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas.

Desventajas:

1. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apata, desinters o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
2. Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la
organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de
suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos
con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a sofocar el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que , en el futuro, podran
sobrepasarlos.
3. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a las situacin que
Lawrence Peter denomina principio de Peter: las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde
demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para
premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una
vez que la organizacin quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior.
4. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitacin de las polticas y directrices de la organizacin ya que stos, al convivir
solo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a
ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin.
5. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que
cuando el presidente se separa, la organizacin pueda admitir un aprendiz de
escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho
tiempo. Eso provoca una descapitalizacin del capital humano, es por eso que el
reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los candidatos internos
tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.

B) Reclutamiento Externo

Se utiliza por lo general para convocar a personal especializado y tcnico, para

fomentar la competitividad y eficiencia en la empresa; tambin puede
corresponder a la poltica de recursos humanos de la institucin. Las Tcnicas
ms frecuentes de reclutamiento o convocatoria son:

Mediante Consultoras de Recursos Humanos: Empresas

especializadas en la seleccin de personal.
Publicaciones en medios de comunicacin impreso: El
Comercio, Correo, etc.
Publicacin en portales y web laborales: como por ejemplo
Laborum, Empleos Premium y los clasificados de El
Comercio, Computrabajo, etc.
Por referencias o recomendaciones de personal que trabaja
en la empresa.
Por convocatoria en instituciones educativas:
Universidades, institutos, centros de adiestramiento y
formacin laboral, etc.
Convocatoria en instituciones religiosas, iglesias, etc.
Convocatoria en clubes y asociaciones, logias, gremios, colegios
profesionales, etc.

Ventajas:

1. Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organizacin. La entrada de

recursos humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas, con diferentes
enfoques a los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin
de la manera en la que los asuntos se conducen dentro de la organizacin.

2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, especialmente

cuando la poltica es de admitir personal de categora igual o mayor a la que
existe en la empresa.
3. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal hechas por
otras empresas o por los mismos candidatos. Eso no significa que la empresa
deje de hacer tales inversiones hechas por los otros. Es por ello que muchas
empresas prefieren el reclutamiento externo, adems de pagar salarios ms
elevados para evitar los gastos adicionales de la capacitacin y desarrollo,
obteniendo as resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas:

1. Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la

eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con
recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeo, y cuando ms elevado el nivel del
cargo, resulta mayor ese periodo.
2. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios
y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,
formularios, etc.
3. E menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos, tiene orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no tiene
manera de verificar y confirmar con exactitud.
4. Por lo general, afecta a la poltica salarial de la empresa e influye en los niveles
salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda de recursos
humano no estn en equilibrio.

QUINTA SEMANA
15 de octubre

Primera sesin
Seleccin de recursos humanos. Bases para la seleccin de personal. Tcnicas
y procedimientos para la seleccin de personal.

1. Seleccin de recursos humanos

Es uno de los procesos tcnicos de la gestin

de recursos o talentos ms complejos porque
trata de elegir o escoger a la personal que no
solamente rena requisitos relacionados con
sus aptitudes (competencias, capacidades,
destrezas y habilidades), sino tambin con
sus aptitudes (tica y valores), es decir, lo
que las empresas o instituciones desean
contar es con personas competentes pero
mejores personas.
2. Bases para la seleccin de personal

Definicin del puesto vacante (requisitos y competencias).

Formulacin de la requisicin de personal.
Convocatoria del personal (reclutamiento)
Evaluacin de la Data Biogrfica
Entrevistas de empleo
Pruebas de empleo
Exmenes tcnicos
Verificacin de antecedentes
Verificacin domiciliaria
Entrevistas con el supervisor inmediato
Examen mdico
Contratacin

Es necesario indicar que no todas las empresas siguen el mismo proceso, ni

utilizan todas las etapas en la seleccin de personal.

3. Tcnicas y procedimientos para la seleccin del personal.

3.1. Evaluacin de la Data Biogrfica

Sobre la data biogrfica, debemos sealar que existen diversas formas de

presentacin del currculo, las formas ms frecuentes son:

1. El Currculo cronolgico,
2. El Currculo funcional
3. El Currculo funcional con profile
4. La hoja de vida
5. La carta de presentacin

La Hoja de vida y la carta de presentacin miden la capacidad de

originalidad y presentacin sintetizada del postulante, por lo general se
utilizan para creativos y ejecutivos senior.

Las instituciones privadas prefieren al currculo funcional con profile, y en

las instituciones pblicas utilizan ms el currculo funcional.

Las instituciones privadas valoran por lo general el currculo en base a

resultados, las instituciones pblicas por lo general estn ms
impresionadas con los papeles y el volumen del file.
 Al margen de estas diferencias podemos sealar que al evaluar el currculo
se evalan entre otras cosas:

3.2. Aspectos Formales (presentacin del documento)

1. Es una impresin clara o una copia de copia?
2. El currculo se presenta con una carta de cubierta o simples hojas
engrapadas?
3. El formato es antiguo o nuevo?
La forma de presentacin preferida por las empresas, hoy en da, es
el currculo funcional con profile.
4. La redaccin del documento es clara o confusa? Tiene errores de
ortografa y gramtica?
5. El documento es largo o corto? Trae la informacin pertinente?
6. Hay orden o secuencia de presentacin de los temas? Hay que
analizar con ms nfasis en la primera hoja
7. nfasis de los temas. Los aspectos donde se pone ms detalle suelen
corresponder con los centros de inters o fortalezas que cree la
persona tener.
8. Omisin de datos. En el anlisis de Currculo lo que se omite suele
ser ms importante que lo que consigna. Los despedidos por razones
ticas suelen suprimir esos datos, las personas con estados civiles
complicados no ponen la referencia, los mayores no ponen la edad,
etc.
9. La eficiencia acadmica: en cuanto tiempo concluy sus estudios.
10. Son precisos los datos de funciones y logros? Los ttulos de
puestos, las funciones de estos, los logros pueden no significar nada
sin un parmetro exacto. Los "burcratas", tiende a presentar largar
relaciones de las cosas que la persona haca y no los resultados de
esto.
11. Espacios vacos sin explicacin entre empleos. En un pas como el
Per es usual encontrar en la mano de obra no calificada y dentro de
extensos grupos ocupacionales largos perodos sin empleo. Pero los
intervalos sin empleo debe ser cuidadosa ahondados para tratar de
inferir las razones, para ahondar sobre ello en las entrevistar y para
cruzar informacin en el anlisis de referencias laborales.
12. Mostrar referencias no verificables. Puede haber alguna
intencionalidad al proponer datos de empresas cerradas, de otras
localidades, donde no es posible obtener referencias, especialmente
ahondar en razones de despidos. Esto puede ser una seal de alerta
y obligar a ahondar en las empresas previas y a tratar de establecer
qu nexos ataban al candidato con las personas de la empresa
desaparecida.
13. Promedios de permanencia en empleos (rotacin). Es evidente que
los regmenes de contratos y la formacin laboral juvenil, como la
prctica de las empresas buscando reducir sus compromisos con los
trabajadores pueden presionar a tener promedios de estada en las
empresas menor a un ao. Lo que es vlido para los jvenes, no lo es
 para los adultos que suelen tener mayor permanencia en cada
empresa. Hay una tendencia en los ejecutivos jvenes cambiar de
trabajo si les presentan mejores condiciones de trabajo.

3.3. Entrevistas:

Es una entrevista breve en la cual se estila identificar si el postulante

pueden cumplir con los requisitos mnimos para seguir siendo evaluado,
como por ejemplo, disponibilidad horaria, pretensiones econmicas,
certificaciones y acreditaciones mnimas, etc.

Algunas empresas obvian esta etapa estableciendo en sus convocatorias

el monto de la remuneracin y requisitos mnimos, otras optan por pedir al
postulante que seale en Currculo o Profile su pretensin econmica.

3.4. Pruebas

Las pruebas de empleo estn referidas a demostraciones que el postulante

debe realizar en actividades prcticas del trabajo para demostrar el grado
de capacidad y eficiencia en el trabajo. Algunas pruebas de empleo son
simples y sencillas como por ejemplo en el caso de las secretarias a las
cuales se asigna un determinado trabajo de digitacin el cual tienen que
ser terminado en un tiempo especfico y con un ndice mximo de fallas
ortogrficas y gramaticales.

En otros tipos de trabajos por la naturaleza misma de la accin no se

puede permitir este tipo de pruebas de trabajo (manejos de maquinara
pesada, cargadores frontales, gras, equipos de radio, televisin etc.). En
este caso se realizan ms bien simulaciones o pruebas controladas.

3.5. Exmenes tcnicos

Existen una serie de exmenes a las cuales se someten a los postulantes,

los exmenes varan dependiendo del tipo de cargo al que postulan.

Algunos de estos exmenes son:

Exmenes de Conocimiento
Exmenes de habilidad visual
Test de concentracin
Test de memoria
Test de razonamiento lgico, numrico y verbal.
Test de Personalidad
 Uno de los exmenes, preferidos por las empresas locales, para
identificar los rasgos de la personalidad de los postulantes es el test de
la figura humana.

3.6. Verificacin de antecedentes

La verificacin de los antecedentes laborales nos dar una tendencia del

comportamiento futuro del postulante; por lo general las personas vuelven
a repetir comportamientos que realizaron anteriormente. Sin embargo hay
que evitar estigmatizar a las personas por su pasado.
No todos los datos que aparecen en los currculos son reales y totalmente
confiables, las personas pueden exagerar o aadir datos que en realidad
no concuerdan con sus reales capacidades o en algunos casos omiten
habilidades o cualidades importantes por no tener un papel de sustento.
El verificador de antecedentes laborales debe investigar exhaustivamente
al respecto.
El Formulario de Verificacin de Referencias es un documento muy
importante para este fin.

3.7. Verificacin domiciliaria

Algunas empresas tienen por poltica, sobre todo en el caso de personal

ejecutivo o directivo, realizar una visita de verificacin domiciliaria del
postulante. Esta verificacin adems de identificar el domicilio real, busca
ver el modo de vida y signos que demuestren evidencias de su
personalidad y rasgo de la familia.
La forma de vida familiar ser un reflejo de lo que el postulante puede
lograr en la empresa, el orden y armona que se muestre en el domicilio
ser tambin parte del esquema que el postulante impondr en su puesto
de trabajo.
El Formulario del Informe de Visita Domiciliaria sirve para este propsito.
3.8. Entrevistas con el supervisor inmediato

La entrevista personal busca medir el grado de personalidad y capacidad

de interactuar que tiene el postulante. Es frecuente que el entrevistador
realice preguntas que implican grado de espontaneidad y serenidad por
parte del postulante.
No hay una gua especfica al respecto y la formulacin de preguntas
depende en muchos casos del tipo de puesto al cual se est postulando.

Algunas de las preguntas habituales que formulan los entrevistadores son:

Por qu postula usted a este puesto de trabajo?
Por qu cree usted que debera ocupar este cargo?
Por qu sali usted de su anterior trabajo?
Cules son sus pretensiones econmicas?
Cules han sido sus logros en la empresa en la que ha trabajado
anteriormente?
Est seguro de lo que dice?
Ha tenido problemas en su anterior trabajo?
Cules son sus perspectivas personales a futuro?
Cules son sus metas personales?

3.9. Examen mdico

Algunos cargos de trabajo exigen una mayor vitalidad y fortaleza fsica por
parte de los postulantes, en este caso el examen mdico se convierte en
un requisito indispensable para la seleccin de personal.

Los trabajadores que operan en localidades de elevada altitud (La Oroya,

Ticlio), los operarios de buques y embarcaciones navales, los, mecnicos
de mantenimiento naval y dems actividades en las que se demanda un
gran esfuerzo fsico requieren de un examen mdico riguroso.
Segunda sesin
La entrevista en el proceso de seleccin. La entrevista. Objetivos. Dinmica de la
entrevista. Consideraciones bsicas en una entrevista de empleo. Vestimenta
apropiada. Lenguaje corporal.

La entrevista en el proceso de seleccin

La entrevista personal es un factor clave para identificar rasgos o actitudes escondidas

dentro de la persona que va ser incorporada a la institucin. La entrevista es una
tcnica que se utiliza como ltimo elemento de evaluacin dentro del proceso de
seleccin para los puestos de mayor jerarqua o responsabilidad.

Por ello la entrevista por lo general es la ltima evaluacin en el caso de los exmenes
de seleccin para ingresar a las Fuerzas armadas y Polica Nacional: de manera
similar, la entrevista y exposicin magistral es la ltima evaluacin que se efecta a los
docentes para su incorporacin a la ctedra.

Durante las entrevistas existen tres momentos bsicos:

La presentacin,
La entrevista en s y
El cierre o despido

En la entrevista juega un papel sumamente importante la expresin fcil y corporal,

adems del propio desenvolvimiento y la claridad al momento de responder a las
preguntas del entrevistador.

Los procesos de entrevista pueden realizarse por un solo entrevistador o mediante un

jurado evaluador; en el segundo caso es la apreciacin colectiva la que determina la
calificacin del postulante que va a ser incorporado a la institucin.

Entrevista

La entrevista se define como una forma de conversacin controlada, voluntaria (ya

que aceptamos libremente ir a sta), guiada con un fin determinado a saber:
OBTENER INFORMACIN PRECISA DE LOS PARTICIPANTES,

Objetivos de la entrevista:

A) Obtener informacin pertinente acerca del entrevistado en lo que se refiere a

conocimientos, destreza, intereses, experiencias, habilidades y disposicin con
respecto a un posible trabajo u carrera a seguir.

B) Conocer las motivaciones reales (profesionales, sociales y econmicas) y la

actitud positiva del entrevistado hacia el reto.
Dinmica de la entrevista:

La entrevista es un continuo intercambio de informacin e ideas entre los participantes

(entrevistador y entrevistado).

El entrevistador va a obtener informacin verbal que conjuntamente con otra

informacin recolectada por otros medios (currculo vitae o pruebas psicolgicas)
debe evaluar cuidadosamente para realizar un anlisis y llegar a una conclusin.
Esta persona a medida que va obteniendo informacin introduce al entrevistado en
lo que es el trabajo o de qu se trata el proyecto, y conocer qu logros posee, qu
proyeccin tiene, de modo que el entrevistado aprender algo acerca del medio al
cual se dirige.

El entrevistado no slo va a proporcionar informacin acerca de sus conocimientos,

tambin proporciona informacin de su persona de sus motivaciones, de su capacidad
de resolver problemas que se presenten, de la poca o mucha tolerancia la frustracin,
su capacidad de interrelacin personal, de modo que tambin en la entrevista el
entrevistado aprende algo ms acerca de s mismo.

DE ESTO SE DEDUCE QUE UNA ENTREVISTA EXITOSA SERA AQUELLA EN LA

CUAL EL ENTREVISTADO RELACIONAR LA INFORMACIN DE SI MISMO CON
LA QUE LE PROPORCIONA LLEGANDO A UNA SNTESIS, COMENZANDO DAR
RESPUESTAS ASERTIVAS, (POSITIVAS, DECIDIDAS) SOBRE LOS PLANES,
PROYECTOS O PROPUESTAS DE SOLUCIN A PROBLEMAS, DEMOSTRANDO
ASI UN PLAN INTELIGENTE.

Qu informacin se obtiene en una entrevista?

Grado de instruccin.
Variedad de materiales estudiadas.
Calificaciones obtenidas.
Actualizacin Profesional (Cursos, Seminarios, Charlas, Congresos).
Actitud para el aprendizaje, disposicin personal.
Experiencia o historia de trabajo.

Qu se evala?

Experiencia profesional.
Variedad de tareas ejecutadas.
Calidad del trabajo realizado
Lo reciente de su experiencia.
Estabilidad y Continuidad.
Consideraciones Bsicas en una entrevista de empleo:

Ser puntual a la cita: si tenemos algn inconveniente avisar anticipadamente.

Muy bien aseado, manos y uas limpias, ni muy perfumados ni muy maquilladas.
Saludar con simpata y naturalidad.
Permanecer de pie hasta que el entrevistador indique donde sentarnos.
Llamar al entrevistador por su apellido Sr. Ing. Lpez (por ejemplo), etc.
Hablar despacio y claro.
Relajarse.
No comer, masticar chicle ni fumar durante la entrevista.
No jugar con los dedos, cabellos ni ropa.
Sentarse correctamente y evitar la imagen de autosuficiente.
Hacer preguntas en caso de dudas.
En forma modesta hacer resaltar sus cualidades.
No mirar a las paredes ni divagar.
No interrumpir ni discutir.
Evitar esconder las manos.
Evitar frotarse la cara o manos.
Evitar hablar del clima, religin o poltica.
Evitar criticar o burlarse de terceros.
Siempre decir que est en pos de mejora profesional y econmica.
Evitar tratar hasta el final del aspecto econmico.
Mostrarse dispuesto al reto, horario y lugar.
Mostrarse dispuesto a trabajar en equipo.
Denotar buena salud corporal y mental.
Hablar con propiedad, evitar el "este", "o sea", "el plata", "tanque", "la flaca",
"pucha", "pa que", "na que ver".
Mirar directamente al entrevistador.
Nunca preguntar qu tal si salimos?
Evitar presionar por la respuesta final.

Pautas para una entrevista exitosa

Llegar con 20 minutos de adelanto.

Tener los ojos abiertos para darse cuenta de su entorno, tener una idea del
movimiento, fijarse en los lderes. captar detalles importantes.
Buscar un punto a sugerir (sin criticar).
Buscar en la oficina del entrevistador (con una rpida ojeada) aspectos para el
tema de conversacin, ms all de la entrevista en s. Algn cuadro, tipo de
computadora que usa, etc.
Ser ingenioso y creativo en las respuestas.
Tratar el aspecto econmico dentro de rangos.
Hacer preguntas directas pero con cortesa, de lo que queremos saber: retos
objetivos del trabajo o estudio (en nuestro campo o en otros) mostrarse en la
organizacin como un TODO.
 Siempre responder que postulan por que su empresa (o Centro de Estudios) es
una organizacin muy interesar donde podr aprender mucho y contribuir a su
continuo desarrollo.

Vestimenta apropiada

El hbito no hace al monje pero la gente trata al monje segn su hbito

La presentacin en la entrevista personal tiene un papel muy importante, puede

causar una imagen favorable o un prejuicio negativo al entrevistador

Algunos puntos importantes en la presentacin son: El uso de vestimenta formal, en

especial. Cuando se postula a
puestos de trabajos administrativos.
Los postulantes deben habituarse a la
vestimenta formal en especial las
mujeres, porque al no tener esta
habitualidad sus movimientos y
desplazamientos sern ms toscos y
corren el riesgo de caerse si usan
zapato de taco alto

Lenguaje Corporal

El lenguaje corporal puede jugar una mala

pasada a ms de un postulante cuando es
evaluado por el jurado. Pequeos
detalles, gestos o movimientos pueden
descubrir ciertos aspectos negativos de su
personalidad, por ello hay que cuidar con
bastante esmero este tipo de lenguaje.
 SEXTA SEMANA
22 de octubre

Primera sesin
Capacitacin y desarrollo del personal. Capacitacin. Contenido de la
capacitacin. Objetivos. Ciclo de la capacitacin. Importancia de la capacitacin
de recursos humanos.

Capacitacin y desarrollo:

Antiguamente la capacitacin se enfocaba en ensear a los empleados a hacer

determinadas actividades, operar las mquinas, procesos de trabajo, etc. Sin
embargo, como el lugar de trabajo ha pasado de mano de obra de contacto a
trabajadores del conocimiento, el enfoque de la capacitacin ha cambiado tambin.
Las empresas se han dado cuenta que los trabajadores no solo necesitan
conocimientos tcnicos operativos, sino la experiencia de trabajo superior, el
conocimiento sobre competitividad, la industria y las tendencias tecnolgicas y la
capacidad de aprender continuamente y utilizar la informacin nueva.

Capacitacin:

Es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,

por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en funcin de objetivos definidos.

Contenido de la capacitacin:

El contenido de la capacitacin puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta,

segn se indica a continuacin:

1. Transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos

programas de capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los
educandos en forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la informacin
es general, relacionada al trabajo, como informacin respecto a la empresa, sus
productos y servicios, su organizacin y polticas, las reglas y los reglamentos, etc.

2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los

conocimientos que estn directamente relacionados con el desempeo del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que sern realizadas.

3. Desarrollo o modificacin de actitudes: se busca generalmente la modificacin

de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms
favorables, como aumentar la motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal
de gerencia y de supervisin en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las
personas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la
capacidad de abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas, sea para facilitar la
aplicacin, sea para elevar el nivel de generalizacin para desarrollar gerentes que
puedan pensar en trminos globales y amplios.

Transmisin Aumento del conocimiento de las personas.

de informacin

Desarrollo de Mejora de las habilidades y destrezas.

habilidades
Contenido de
la
capacitacin
Desarrollo de
aptitudes Desarrollo o modificacin de las conductas.

Desarrollo de Elevacin del nivel de abstraccin.

conceptos

Objetivos de la capacitacin:

Los principales objetivos de la capacitacin son:

1. Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan

aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia.
La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeo en sus asignaciones laborales actuales.

2. Calidad: Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e

implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza
de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes
y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos
en el trabajo.
3. Planeacin de los recursos humanos: La capacitacin y desarrollo del empleado
puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.

4. Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes

consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programas que
aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.

5. Salud y seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen

estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de
una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes
industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir
actividades ms estables por parte del empleado.

6. Prevencin de la obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del

empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances actuales en sus campos laborales respectivos.
La obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente
entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico
de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la
adaptacin de los individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio
tecnolgico.

7. Desarrollo personal: No todos los beneficios de capacitacin se reflejan en esta

misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los
programas de desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama ms
amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de
conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son
indicativas del mayor desarrollo personal.

Ciclo de la capacitacin

La capacitacin cubre una secuencia programada de hechos que se pueden visualizar

como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
El proceso de capacitacin se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos
componentes son:

1. Insumos
2. Proceso u operacin (throughputs)
3. Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos,
competencias, xito o eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentacin (feedback), como evaluacin de los procedimientos y
resultados de la capacitacin, ya sean medios informales o procedimientos
sistemticos.
 Insumos Proceso Producto

Programas de Conocimiento
Educandos y capacitacin. Actitudes
recursos de la Proceso de Habilidades
organizacin aprendizaje Eficacia
individual organizacional

Retroalimentacin
Evaluacin de
los resultados

En trminos amplios la capacitacin implica un proceso de cuatro etapas:

1. Deteccin de las necesidades de capacitacin (diagnstico)

2. Programa de capacitacin para atender las necesidades.
3. Implementacin y realizacin del programa de capacitacin.
4. Evaluacin de los resultados.

Importancia de la capacitacin de recursos humanos:

En la actualidad, la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la

necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado
y productivo.
La obsolescencia tambin es una de las razones por la cual las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan la
eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos deber se
de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los
individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
Segunda sesin
Otros programas de capacitacin y desarrollo: Induccin. Onboarding.
Capacitacin en habilidades bsicas. Capacitacin en tica.

Adems de la capacitacin que aborda los conocimientos, habilidades y capacidades

reflejando las demandas de un puesto concreto, muchos empleadores desarrollan
programas de capacitacin para cubrir las necesidades de los empleados.

Induccin:

Es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organizacin, sus
puestos y sus unidades de trabajo. Se disea para influir en las actitudes del empleado
hacia el trabajo y su funcin en la organizacin. Define la filosofa en la que se basan
las reglas de la organizacin y establece un marco de referencia para las tareas
relacionadas con el puesto.

Onboarding

Es el proceso de socializacin de forma

sistemtica entre los nuevos empleados
para ayudarle a conseguir integrarse
con una organizacin. El onboarding va
ms all de la induccin a los nuevos
empleados para sus nuevos ambientes
de trabajo. Les trae al seno de la
organizacin para que realmente se
sientan como si fueran parte de ella.
Capacitacin en habilidades bsicas

Es la capacitacin de habilidades bsicas para adultos. La clave para desarrollar un

programa exitoso de habilidades bsicas es la flexibilidad que refuerza los principios
de las diferencias individuales al tiempo que reconoce la realidad de las limitaciones
del trabajo y familia.
Las habilidades bsicas tpicas incluye lo siguiente:

leer
escribir
computacin
hablar
escuchar
resolver problemas
autodirigirse
saber cmo aprender
trabajar en equipo
liderar a otros

Capacitacin en tica

La alta gerencia juega un papel clave en cuanto a la formacin tica ya que los
empleados siguen el ejemplo de ellos y lo reflejan en su comportamiento. Es por ello
que las personas que dirigen una
organizacin deben comportarse de
acuerdo con los valores de sus
empresas. Si esto sucede, no hay
programa de capacitacin en tica
dentro de una empresa que pueda ser
eficaz.
Los trabajadores que son
responsables de reas que los exponen a faltas ticas es probable que requieran una
capacitacin especial.
 STIMA SEMANA
29 de octubre

Primera sesin
Evaluacin del desempeo. Propsitos de la evaluacin del desempeo.
Razones por las que algunas fallan los programas de evaluacin. La evaluacin
del desempeo.

Evaluacin del desempeo:

El procedimiento para evaluar al personal se denomina comnmente Evaluacin del

desempeo y se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal de
evaluacin basado en una razonable cantidad de informaciones respecto a los
empleados y a su desempeo en los cargos.

Cuando se habla de evaluacin del desempeo se elude a la forma en que el

trabajador realizar su trabajo, con grado de eficacia y eficiencia se pretende medir por
una parte la calidad y cantidad que el empleado realiza y por otra los hbitos de
disciplina laboral y aptitudes del trabajador hacia la empresa.

La evaluacin del desempeo consiste en el examen peridico que el empresario debe

hacer del rendimiento y comportamiento de sus trabajadores.

Usualmente el trmino evaluacin genera temor e incertidumbre ya que se asocia con

una actividad de enjuiciamiento y crtica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los
procesos evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento y
castigo, sino como un medio para:

Reconocer e identificar mritos

Detectar errores y visualizar las medidas de superacin de los mismos

Mediante la evaluacin de desempeo el jefe, gerente o empresario, demuestra

intenciones de ser objetivo frente a sus trabajadores, busca que ellos lo perciban
como una persona que intenta ser justa y ecunime con los mritos y desmritos de
cada uno.

El que los trabajadores perciban una administracin justa aleja las posibilidades de
conflicto.

Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer de antemano los aspectos
en que va a ser evaluado, en otros trminos, las reglas de juego deben estar claras
para todos antes de comenzar.
Programa de Evaluacin del Desempeo
Hay varias razones para evaluar el desempeo de los trabajadores. Ofrece
informacin para decisiones de promocin y remuneraciones; es una oportunidad para
que el supervisor y el subordinado revisen su comportamiento relacionado con el
trabajo, y sirve tambin para el proceso de planeacin de la carrera dentro de la
institucin.

El programa de evaluacin del desempeo beneficia a la empresa y al trabajador. No

se hace con el fin de castigar o de despedir, sino para reforzar la actuacin del
trabajador como un elemento valioso en la organizacin. El enfoque de desarrollo de la
evaluacin reconoce que el propsito es mejorar la conducta en el trabajo.

Objetivos de la evaluacin del desempeo

1. Dar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con su supervisor

acerca del desempeo y de los estndares del mismo.
2. Identificar las fortalezas y las debilidades del desempeo de un empleado, para
corregir estas ltimas.
3. Proporcionar al supervisor informacin que le permita recomendar programas de
capacitacin.
4. Proporcionar una base para recomendaciones salariales y promocionales.

Los principales usos de la evaluacin del desempeo son:

Compensaciones.
Mejoramiento en el desempeo.
Retroalimentacin.
Promociones.
Entrenamiento.

Aspectos para la evaluacin del desempeo:

Para realizar una evaluacin adecuada, deben considerarse dos aspectos principales:
1) La evaluacin de la tarea especfica que el trabajador realiza. 2) La evaluacin de
las caractersticas personales del trabajador.

1. La evaluacin de la tarea especfica que el trabajador realiza:

Se examinan los siguientes aspectos:

Cumplimiento de la cuota de trabajo

Habilidad demostrada en realizacin de trabajo
Dominio de la tcnica necesaria
Inters demostrado en el trabajo
Uso de elementos, materiales, mquinas de trabajo, etc.
2. La evaluacin de caractersticas personales del trabajador:
Se analizan aspectos tales como:

Espritu de colaboracin
Espritu de superacin
Responsabilidad
Iniciativa
Actitud positiva
Asistencia y puntualidad
Disciplina en el trabajo
Relaciones humanas con sus compaeros de trabajo.

Quin debe evaluar el desempeo?

La persona que debe evaluar al personal es el jefe directo, quien mejor que nadie tiene
condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada trabajador. Ello
le permite diagnosticar cules son sus puntos fuertes, cules los dbiles, en qu y
cmo mejorar.

Sin embargo los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado para
poder montar, mantener y desarrollar un programa sistemtico de evaluacin de
desempeo de su personal.

Un sistema de evaluacin de desempeo bien planeado, coordinado y desarrollado

trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los beneficios son todos los que
participan en la empresa.

Segunda sesin
Fijacin de estndares de desempeo. Mtodos de evaluacin del desempeo.
Beneficios de la evaluacin del desempeo.

Fijacin de estndares de desempeo

Los estndares para medir el desempeo en un puesto deben basarse en el anlisis

del mismo; es decir, en su descripcin y en sus especificaciones. Cuando se
establezcan de manera adecuada los estndares de desempeo, stos traducirn los
requisitos del puesto en niveles de desempeo aceptable e inaceptable del empleado.

Al establecerse los estndares de desempeo, deben tomarse en cuenta:

1. Pertinencia: Se refiere a la medida en que los estndares se relacionan con los

objetivos del puesto. Entonces se dice que es pertinente.
2. Libertad de contaminacin: Es el resultado de comparar el desempeo entre
puestos sin ser contaminados con hechos a elementos perturbadores. Por
ejemplo, si en uno se usa mquinas y en el otro no; si los territorios de ventas son
diferentes, etc.

3. Confiabilidad: Esto se refiere a la estabilidad con que las personas tienden a

mantener cierto nivel de desempeo en el tiempo.

Los estndares de desempeo deben ser informados a los trabajadores en forma

precisa respecto a la calidad y cantidad de los resultados.

Metodos de evaluacin del desempeo

Los principales mtodos son los siguientes:

1. Escalas de calificacin
Se representa cada rasgo o caracterstica por calificar en una escala sobre la que
el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica.

2. Mtodo de ensayo
El evaluador o supervisor describe de la mejor manera posible, los puntos
especficos acerca de la capacidad del empleado; su talento, habilidades,
fortalezas y debilidades.

3. Administracin por objetivos

Este mtodo consiste en adoptar objetivos medibles especficos para cada
empleado, y despus comentar peridicamente su progreso hacia esos objetivos.
(creador: Peter Drucker)

El establecimiento de los objetivos, consta de los siguientes pasos:

1. Establecer los objetivos de la organizacin. Sobre el Plan de Desarrollo para el

ao siguiente, determinar los objetivos.
2. Fijar los objetivos por departamento. A cargo de los jefes en conjunto.
3. Comentar los objetivos por departamento en reuniones con los empleados.
4. Definir los resultados esperados, estableciendo objetivos de desempeo a
corto plazo.
5. Revisar el desempeo. Los jefes comparan el desempeo real con los
resultados esperados.
6. Proporcionar retroalimentacin. Revisin del desempeo con los subordinados,
comentarios y evaluacin de los progresos en el logro de los resultados
esperados.
Beneficios de la evaluacin del desempeo:

1. Beneficios del sistema para el jefe:

Evaluar mejor el desempeo de sus subordinados.

Proponer medidas con el fin de mejorar el patrn de comportamiento de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la mecnica de
evaluacin de desempeo como un sistema objetivo y a la forma como se
est calificando su desempeo mediante ese sistema.

2. Beneficios para el subordinado:

Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y
desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.
Conocer cules son las expectativas de su jefe respecto de su desempeo, los
puntos dbiles y fuertes.
Conocer cules son las medidas que el jefe adoptar para mejorar su
desempeo.

3. Beneficios para la organizacin:

Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define

cul es la contribucin de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promocin o transferencia.
Dinamiza su poltica de recursos humanos al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a
la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

OCTAVA SEMANA
05 de noviembre

PRIMER EXAMEN PARCIAL

 II UNIDAD
LOS RECUROS HUMANOS Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

NOVENA SEMANA
12 de noviembre

Primera sesin
Administracin de la Compensacin. Objetivos de la administracin de la
compensacin. Fuentes de datos sobre compensacin. Procedimientos para
estudios comparativos de sueldos y salarios. Estructura de la compensacin.

Administracin de la Compensacin:

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de
personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos
de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia
general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la
seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin
de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las
estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las
utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al
personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro

aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de
igualdad entre las personas.

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Fuentes de datos sobre compensacin:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son

indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a
las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. Adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan
generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado
retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos
y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general.
Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones
industriales y comerciales).

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender

estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos
cuantos puestos clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de
contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulos idnticos pero
diferentes entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se
puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no
 necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de
la que pudiera ser de inters para la otra organizacin.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media
para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la
administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que
se pueda administrar de modo eficaz.

Estructura de la compensacin:

Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes

puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido
agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se
establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta
manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin.
Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de
establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar
que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede
alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario
pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el
balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados mrgenes de pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir
de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se
utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la
compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta
que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un
nivel superior.

Segunda sesin
Desafos del rea de compensacin. Incentivos y participacin en las utilidades.
Importancia de la administracin de la compensacin.

Desafos del rea de compensaciones.

A) Cambios inducidos por la tecnologa:

Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su
valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la tecnologa.
B) Presin sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin
de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que
determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

C) Productividad:
Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan,
mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a
disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.

D) Polticas internas de sueldos y salarios:

Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de
compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del
personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la
concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin.

E) Disposiciones gubernamentales en materia laboral:

En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la
capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva
a estas normas legales.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de

compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos
basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado.
Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de
la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se
aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin
en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos
y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte
de los desafos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

 Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.

Importancia de la administracin de la compensacin

La administracin de la compensacin es un proceso gerencial clave en la empresa

y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la
organizacin, sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del negocio.

Administrar la compensacin exige, por una parte, que tanto la direccin general
como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones que se
persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que
existan, y las prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de
conceptos, principios e instrumentos analticos que les permitan tomar eficazmente
esas decisiones.

Es fundamental que las compensaciones se administren en funcin de las

aportaciones que pueden hacer los puestos y quienes los ocupan a los resultados
finales de la empresa, ya que sta es la nica forma de establecer un clima de
equidad interna en la organizacin.

Las organizaciones, gracias a la manera como administran las compensaciones a

su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar al talento
humano que se requiere para lograr los objetivos que marque su estrategia de
negocio. Esto significa que, a travs de una compensacin competitiva, se puede
forjar en el personal caractersticas distintivas tales como hbitos de trabajo,
vocacin de servicio al cliente, estilos de direccin flexibles, tradiciones y valores de
una cultura propia.

Las organizaciones, gracias a la manera como administran las compensaciones a

su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar al talento
humano que se requiere para lograr los objetivos que marque su estrategia de
negocio
 DCIMA SEMANA
19 de noviembre

Primera sesin y Segunda sesin

Bienestar, Seguridad e Higiene laboral. Conceptos de: Bienestar, Seguridad e
Higiene laboral. Objetivos de la higiene laboral.

Bienestar, seguridad e higiene laboral

Estos elementos de la Administracin de Recursos Humanos, que tienen que tomarse

en cuenta en toda institucin o empresa, conforman verdaderos programas que
requieren de una planificacin y de una administracin especializada, teniendo en
cuenta los diversos elementos y recursos que los conforman.

Bienestar

El bienestar del trabajador, es decir su satisfaccin y contento dentro de la institucin,

tiene que ser una realidad, y no slo por estar en el centro de trabajo, sino porque esa
sensacin le viene tambin de su familia y entorno cercano, como resultado de los
beneficios que recibe de la institucin.
Puede medirse el grado de satisfaccin en el centro de trabajo, por los siguientes
elementos:

Ambiente de trabajo
Servicios bsicos
Alimentacin
Transporte
Trato justo
Educacin
Recreacin interna
Eventos familiares
Prestaciones de salud
Prestaciones econmicas

Seguridad

La seguridad es una responsabilidad que tiene la institucin con ella misma y con sus
trabajadores.
Tratndose de los recursos humanos, la seguridad se manifiesta en los siguientes
recursos:

Infraestructura
Ambientes
Instalaciones
Mquinas y equipos
Estabilidad
 Prevencin de desastres
Seguro social
Pensiones
Lneas de carrera
Seguros generales

Higiene laboral o higiene industrial

Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad

fsica y mental del trabajador, a resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del puesto y al ambiente fsico donde las realiza. La higiene laboral gira en
torno al diagnstico y la prevencin de males ocupacionales, a partir del estudio y el
control de dos variables: el hombre y su ambiente laboral.

Un plan de higiene laboral generalmente incluye los puntos siguientes:

1. Un plan organizado: el cual no solo entraa la prestacin de servicios mdicos, sino

tambin de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial, esto ltimo
depende del tamao de la empresa.

2. Servicios mdicos adecuados: los cuales incluyen un dispensario para urgencias y

primeros auxilios en caso de que se necesitaran. Estas facilidades deben incluir:

a) Exmenes mdicos de admisin.

b) Atencin de lesiones personales provocadas por males profesionales.
c) Primeros auxilios.
d) Control y eliminacin de reas insalubres.
e) Registros mdicos adecuados.
f) Supervisin de la higiene y la salud.
g) Relaciones ticas y de cooperacin con las familias de los empleados
enfermos.
h) Utilizacin de hospitales de buena categora.
i) Exmenes mdicos peridicos de revisin y control.

3. Prevencin de riesgos para la salud

a) Riesgos qumicos (como intoxicaciones, dermatitis industriales, entre otros).

b) Riesgos fsicos (como ruidos, temperatura extrema, radiaciones ionizantes y no
ionizantes y otros).
c) Riesgos biolgicos (como agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc).

4. Servicios adicionales: como parte de la inversin que la empresa destina a la salud

del empleado y de la comunidad.
Objetivos de la higiene laboral

La higiene laboral o higiene industrial es de carcter eminentemente preventivo, su

objetivo es la salud y la comodidad del trabajador, al evitar que se enferme y se
ausente provisional o definitivamente del trabajo.
Entre los principales objeticos de la higiene laboral estn:

Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o que tienen discapacidades fsicas.
Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del
control del ambiente laboral.

Condiciones ambientales del trabajo

Tres grupos de condiciones influyen en el trabajo de las personas:

1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminacin, temperatura, ruido y

otros.
2. Condiciones de tiempo: como duracin de la jornada laboral, horas extra,
periodos de descanso, etc.
3. Condiciones sociales: como organizacin informal, relaciones, estatus, entre
otros.

La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones

ambientales del trabajo, aun cuando no se desentiende totalmente de los otros dos
grupos. En cuanto a las condiciones ambientales del trabajo; se refiere a las
circunstancias fsicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la
organizacin. Es decir, al ambiente fsico que rodea al empleado mientras
desempea un puesto.

Programacin

Sea que forme parte del sistema de Recursos Humanos o que d lugar a otro,
dependiendo de la dimensin y la particularidad de la empresa, el Bienestar, la
Seguridad y la Higiene Industrial tienen que ser debidamente planificados.
Un anlisis o un diagnstico previo de la institucin, determinar las necesidades en
estos campos, y de acuerdo con ellas se plantearn los objetivos y luego las
actividades que se realizarn para lograrlos.
Los fines que se persiguen con estas actividades no son solamente beneficiosos para
el personal, sino de manera preferente para la institucin; sobre todo en cuanto a
seguridad e higiene, cuyo descuido puede causarle grandes prdidas.
El factor que est en juego aqu es la prevencin.
La empresa eficiente planifica y prev los resultados; stos no sorprenden al buen
administrador.
Normas

Para supervisar estas actividades de la institucin existen normas o reglamentos

oficiales de las respectivas dependencias; por ejemplo, Ministerio de Salud, Ministerio
de Trabajo, Defensa Civil, etc.; pero tambin la propia institucin establece sus
normas, con las cuales supervisa y controla sus actividades.

DCIMO PRIMERA SEMANA

26 de noviembre

Primera sesin
Conflictos. Inicio del conflicto. Condiciones que predisponen al conflicto.
Administracin del conflicto

Conflictos
Significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos o
encontrados que pueden chocar. El conflicto es condicin natural del mundo animal El
hombre sobresale entre los animales por su capacidad para atenuar esa condicin, si
bien, no siempre para eliminarla.

Inicio del conflicto

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea un individuo, un
grupo o una organizacin) percibe que la otra (sea un individuo, un grupo o una
organizacin) entorpece o pretende entorpecer uno de sus intereses, A medida que se
da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad de los
conflictos tiende a aumentar y a diversificarse.
El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas,
grupos y organizaciones y puede implicar a personas, grupos y organizaciones. Por lo
general, una de las partes (sea un individuo, un grupo o una organizacin) procura
alcanzar sus objetivos o intereses mediante sus relaciones con las otras partes. El
conflicto adquiere vida cuando una parte sufre una interferencia deliberada de alguna
de las otras partes.

Condiciones que predisponen al conflicto

Son tres:

1. Diferenciacin de actividades: a medida que la organizacin crece, no slo se

vuelve ms grande, sino que tambin desarrolla partes o subsistemas
especializados. Como resultado de esa especializacin, al realizar distintas tareas
y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a
desarrollar maneras especficas de pensar, sentir y actuar; es decir, empiezan a
tener su propio idioma, objetivos e intereses. Los objetivos e intereses diferentes,
o incluso antagnicos, suelen provocar conflictos.
2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o
escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las diversas reas o grupos
de la organizacin. As, si un {rea o grupo pretende aumentar su porcin de
recursos, otra rea o grupo tendr que perder o liberar una parte de los suyos.

3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organizacin

dependen unos de otros para desempear sus actividades. La interdependencia
existe en la medida que un grupo no puede desempear su trabajo sin que otro
grupo desempee el suyo.

Segunda sesin
Condiciones que desencadenan el conflicto. Resultados del conflicto.
Administracin del conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes:

1. Percepcin de incompatibilidad de objetivos

2. Percepcin de una posible interferencia

Resultados del conflicto

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas, sean personas, grupos u organizaciones. As el desafo reside en
administrar el conflicto de modo que permita maximizar los efectos constructivos y
minimizar los efectos destructivos.

a) Resultados constructivos del conflicto

El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos:

1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energas:

Un conflicto hace que las personas estn ms atentas y abiertas y que se
esfuercen ms. Esta estimulacin de las energas despierta su curiosidad e
inters por descubrir mejores medios para desempear tareas y nuevos
planteamientos para resolver problemas.

2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad:

Cuando un grupo entra en conflicto, se vuelve ms unido y cohesionado,
adems que se identifica ms con sus objetivos e intereses. La cohesin
aumenta la motivacin por el desempeo de la tarea del grupo. Si el grupo
gana, sus miembros se sentirn ms motivados para trabajar en equipo.
 3. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder:
El conflicto puede llevar a que se apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la
gerencia) para su resolucin y equilibra as las diferencias de poder entre las
partes implicadas.

b) Resultados destructivos del conflicto

El conflicto es ms conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e

indeseables, las cuales son:

1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hospitalidad y ansiedad.

2. El conflicto aumenta la cohesin del grupo.
3. El conflicto desva energas hacia s mismo.
4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra.
5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes
involucradas.

Administracin del conflicto

Un conflicto se puede resolver de tres maneras:

1. Resolucin ganar-perder: al utilizar varios mtodos una de las partes consigue

vencer en el conflicto con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte
en su tentativa de logro. De ese modo, una parte gana y la otra pierde.

2. Resolucin perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por

medio de alguna forma de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que
deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas pierden.

3. Resolucin ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas

para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que
desean. El xito tanto en el diagnstico como en la solucin, permite que ambas
partes ganen o que ambas venzan.
 DCIMO SEGUNDA SEMANA
03 de diciembre

Primera sesin y segunda sesin

Derechos de los empleados. Derechos de los empleados en comparacin con
las responsabilidades de los empleadores. Despido injustificado. Derechos de
privacidad.

Derechos de los empleados

Los derechos de los empleados se pueden definir como las garantas de un trato justo
que los trabajadores esperan a cambio de sus servicios a un empleador. Estas
expectativas se convierten en derechos cuando son concedidas a los empleados por
los tribunales, legislatura o los empleadores.

Derechos de los empleados en comparacin con las responsabilidades de los

empleadores

En equilibrio con los derechos de los empleados est la responsabilidad del empleador
de proporcionar un lugar de trabajo seguro para los empleados, al mismo tiempo que
garantiza la seguridad y la calidad de los bienes y servicios para los consumidores. Un
empleado que consuma drogas puede ejercer su derecho de privacidad y rehusarse a
someterse a una prueba de deteccin de drogas. Pero si ese empleado fabrica un
producto defectuoso como resultado de su discapacidad por la droga, el empleador
puede ser responsabilizado de cualquier dao que genere ese producto. Por
consiguiente, los empleadores deben poner un cuidado razonable en la contratacin,
capacitacin y asignacin de empleados a los puestos.
Aqu es donde los derechos de los empleados y las responsabilidades de los
empleadores entran en conflicto. La falta de respeto a los derechos de los empleados
por parte de los empleadores puede dar como resultado costosas demandas, dao al
prestigio de la organizacin y dao a la moral del empleado. Pero si los empleadores
no protegen la seguridad y bienestar de los empleados y de los intereses de los
clientes, pueden enfrentar demandas de ambos grupos.

Despido injustificado

Miles de empleados son despedidos cada ao. Un importante nmero de estos

empleados despedidos han demandado a sus antiguos empleadores por despido
injustificado. Un despido injustificado es ilegal. La importancia de las demandas por
despido injustificado es que cuestionan el derecho que, segn el concepto de empleo
a voluntad, tiene el empleador de despedir de manera unilateral a los empleados.
Derecho de privacidad

El derecho a la privacidad se puede considera como una cuestin de libertad personal

ante las intromisiones injustificadas en los asuntos personales, por parte del gobierno
o de las empresas. Incluye en gran medida el derecho de la persona a tener
autonoma personal y a que la dejen tranquila. No es de sorprender que los empleados
defiendan con fuerza su derecho a la privacidad en el lugar de trabajo. Mientras tanto,
los empleadores defienden su derecho a supervisar las actividades de los empleados
cuando se afectan directamente su productividad, seguridad en el trabajo, y/o moral de
un negocio.

DCIMO TERCERA SEMANA

10 de diciembre

SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

 III UNIDAD

LOS RECURSOS HUMANOS Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DCIMO CUARTA SEMANA

17 de diciembre

Primera sesin y segunda sesin

La satisfaccin laboral: Concepto. Medicin de la satisfaccin en el trabajo.

Determinantes de la satisfaccin en el trabajo. Efectos de la satisfaccin en el
trabajo sobre el desempeo del empleado. Formas en que los empleados
demuestran su insatisfaccin

Satisfaccin laboral:

Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".

Medicin de la satisfaccin en el trabajo

Existen dos mtodos para esto:

1. Escala global nica: consiste en medir a los individuos, que respondan una
pregunta cmo qu tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando luego
en una escala que va desde altamente satisfecho, hasta altamente insatisfecho.

2. Calificacin de la suma: este es el mtodo ms complejo, pues identifica los

elementos claves en un determinado trabajo y cuestiona a los empleados, sobre
sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los factores incluidos por lo general son
su salario actual, oportunidades para ascender en la organizacin, entre otros,
estos se estiman sobre la escala estandarizada, para luego proceder a sumar
para crear as la calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.

Determinantes de la satisfaccin en el trabajo

Entre ellas podremos encontrar:

Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al empleado la

realizacin de un esfuerzo mental por realizarlo, ser preferido por este, ya que
podr poner en prctica todas sus habilidades.
 Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe que en la
organizacin en la que trabaja existen polticas de ascensos justas, y que adems
su sueldo es el justo por la labor que desempea, su satisfaccin ser menor.

Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en condiciones

seguras y cmodas de trabajo, se sentirn ms satisfechos.

Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a tener
como consecuencia una mayor satisfaccin del empleado.

Compatibilidad entre personalidad y puesto

La gentica

Efectos de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado

Satisfaccin y productividad: Una revisin muy cuidadosa acerca de esta relacin

demostr que es positiva, y las correlaciones son relativamente bajas. Con esto se
quiere decir que no ms del 2% de una variacin en la produccin, puede ser
atribuida a la satisfaccin del empleado.

Satisfaccin y ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados, pero

dicha correlacin es atenuada. Suena lgico que los empleados insatisfechos falten
ms al trabajo, pero no se puede olvidar que adems existen otros factores que
poseen un impacto en esta relacin y que disminuyen la correlacin que existe
entre ambos.

Satisfaccin y rotacin: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa,

esta relacin es ms fuerte que la que se observa con el ausentismo. La
investigacin demuestra que un moderador importante en esta relacin, es el
desempeo del empleado. Para los individuos que muestran un desempeo
superior, la satisfaccin es menor relevante en el pronstico de la rotacin; esto
porque como es lgico si un individuo muestra un alto desempeo, la organizacin
querr conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su sueldo,
brindndole recompensas, ascendindolo, entre otros. Otro aspecto interesante que
se concluye de las investigaciones es que si existen dos empleados insatisfechos
igualmente con su trabajo, el que es ms probable de renunciar, es el que posea
una mayor propensin a sentirse insatisfecho genricamente.

Formas en que los empleados demuestran su insatisfaccin

Por lo general la manera en que los empleados de las organizaciones demuestran su

insatisfaccin son las siguientes:

Salida: Se da cuando la insatisfaccin se dirige hacia el abandono del lugar de

trabajo.
 Expresin: Se da cuando la insatisfaccin se expresa, hacia tratar activa y
constructivamente de mejorar las actuales condiciones.

Lealtad: Se refiere a la insatisfaccin que se expresa a travs de la espera paciente

o pasiva de que las cosas mejoren.

Negligencia: Se refiere a la insatisfaccin que se expresa accediendo que las

condiciones empeoren.

DCIMO QUINTA SEMANA

24 de diciembre

Primera sesin y segunda sesin

El liderazgo: Concepto. Funciones: 1) Dirigir y orientar. 2) Participar y delegar.
3) Consultar y decidir.

Concepto de Liderazgo:

El liderazgo se define como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el

logro de un objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser
formal, como la que proporciona una jerarqua administrativa en una organizacin. Sin
embargo no todos los lderes son gerentes ni tampoco todos los gerentes son lderes

Funciones:
Las funciones que debe cumplir un dirigente estn debidamente determinadas en los
estatutos y reglamentos pertinentes, no obstante, en trminos generales, dentro del
liderazgo se identifican claramente seis funciones que debe cumplir el lder,
independientemente de las caractersticas y tipo de asociacin.

1. Dirigir y orientar:

Consiste en el ejercicio de la direccin para encabezar los procesos, guiando al

personal por el camino correcto y coordinando cada actividad a fin de que todos
caminen por el rumbo trazado.
El lder orienta a los asociados para el trabajo en base a la lnea de la organizacin,
y para ello se mantiene en permanente comunicacin y vinculacin con los
dirigidos. As puede sugerir ideas para resolver los problemas y alcanzar el
cumplimiento de los objetivos. En esta parte se debe tener presente que la
orientacin genera mejores resultados cuando se refiere a cuestiones que les
interesa a las mayoras.
2. Participar y delegar:

Se refiere al papel protagnico que juega el dirigente en el cumplimiento de la

actividad, ya no slo orientando al personal, sino cumpliendo con una parte del
programa. Cuando el principal dirigente participa en las tareas, el grupo desarrolla
un elevado nivel de motivacin para el trabajo.
Este estilo de liderazgo, facilita las relaciones interpersonales y eleva el nivel de
confianza entre los integrantes y el dirigente, sin embargo, sino distribuye
equitativamente su tiempo, el lder encontrar limitaciones para atender las otras
responsabilidades. Por lo tanto, es preciso contar con una buena planificacin,
estableciendo los momentos claves para su participacin, puesto que no es
necesario que el lder asista todo el tiempo al cumplimiento de la actividad.
En lo referente a la delegacin, sta constituye en elemento primordial de
motivacin, porque concede la posibilidad de tomar decisiones, de dirigir una tarea,
entablar contactos. Cuando se delega se descentraliza el poder, se demuestra
confianza en las personas delegadas, las mismas que ponen a prueba sus
conocimientos y demuestran emotivamente sus habilidades.
La delegacin permite al lder renovar sus energas y concentrarse en otros
proyectos ambiciosos, esto no significa que se delega solamente tareas menos
importantes, algunos colaboradores deben tener la oportunidad de realizar grandes
obras, as se sentirn ms satisfechos. Es recomendable que el dirigente no
delegue actividades que l mismo no le gustara realizar, sino que deben ser
discutidas en el grupo para tomar consensos.
La persona que delega, entiende que no necesariamente debe hacer y estar en
todo, humanamente le resulta imposible, y si no aprende a distribuir las tareas,
pronto se sentir extremadamente cansado y evidentemente ser la organizacin
que soporte los efectos negativos de ese estilo de liderar. Y por supuesto que debe
aprender a delegar, porque no se trata de asignar funciones sin tomar en cuenta
algunos elementos como: las habilidades del delegado y sus intereses, su tiempo
disponible, los resultados en otra responsabilidad anterior y las caractersticas de
los colaboradores.
Al delegar, lo primero que debe hacer es constatar que el delegado ha entendido
bien en que consiste su trabajo, si tiene algunas dudas, proceda a aclararlas todas,
definiendo con precisin la actividad. Hay que establecer desde el principio, los
mecanismos de seguimiento y acompaamiento ocasional, mtodos de
coordinacin, plazos para la revisin peridica y la evaluacin de los resultados.
Los delegados no deben realizar por s solos ajustes a los programas, deben contar
con la aprobacin de quien o quienes dieron la responsabilidad. Solamente as
garantiza el cabal cumplimiento del objetivo.
Se podra cumplir un papel similar al que efecta el director tcnico de un equipo de
ftbol, donde a cada jugador le confiere una funcin determinada, estableciendo
con claridad la estrategia para el equipo y la tarea del jugador. Y pese a tomar
todas las medidas para el juego, el director tcnico est presente durante todo el
partido y si observa que alguien falla lo motiva o caso contrario decide
reemplazarlo. Sea entonces como un director tcnico en bsqueda del triunfo.
3. Consultar y decidir:

La decisin constituye una resolucin que se adopta frente a otras posibles

alternativas, una vez resuelto se dispone el cumplimiento efectivo, convirtindose
para quienes deben ejecutar la resolucin en un mandato. La consulta hace
referencia a solicitar consejo, a investigar en documentos o examinar junto a otras
personas un tema concreto para escoger la mejor decisin.
Toda decisin produce efectos sean positivos o negativos, de menor o mayor
alcance, dependiendo del asunto que se resuelva, por lo tanto es imprescindible
aprender a decidir. Una decisin errnea puede acarrear graves riesgos para quien
la toma y para los involucrados, considerando que ciertos asuntos no son
susceptibles de ser reparados despus de realizar alguna accin. Entonces qu
hacer para adoptar una decisin correcta?
Para la toma de decisiones resulta determinante tener presente los principios de la
organizacin, los objetivos y programas, como tambin las condiciones actuales en
que se desenvuelve, as no causar afectos perjudiciales. Una vez considerados
estos elementos fundamentales, se debe tener en cuenta lo siguiente:

a) La consulta. Todo dirigente posee capacidad para decidir segn las

atribuciones establecidas, sin embargo, hay asuntos que requieren ser
consultados, sea por su trascendencia o por su complejidad. Cuando el lder
solicita opiniones, busca informacin o somete a consideracin un tema, en
ningn instante pierde autoridad, por el contrario gana credibilidad y respaldo.
No podemos olvidar que cuanto la gente se siente involucrada y parte de la
decisin, se compromete con mayor fuerza para hacer respetar y cumplir lo
resuelto.
Para realizar una consulta idnea, no sugiera las alternativas que se podran
adoptar, sino que platee el asunto y busque las opiniones de aquellos de mayor
experiencia, incluso de expertos en la materia de ser necesario, ellos
garantizaran una informacin ms acertada.

b) La investigacin y la lectura. Son instrumentos que sirven para enriquecer los

conocimientos, si ignora de ciertos aspectos, no cuenta con lo necesario para
decidir, de tal forma que no deje pasar el tiempo en vano, desarrolle sus
conocimientos a travs de la investigacin, pues investigar es escudriar a
profundidad para conocer y proceder.

c) La duda. Es posible que al instante de resolver tenga duda sobre cierta

informacin y no est seguro de la decisin a tomar, cuando ello suceda no se
precipite resolviendo a la ligera, no se arriesgue, preferiblemente tmese su
tiempo y asesrese realizando todas las preguntas posibles. Cuando quede
completamente seguro, adopte la decisin correcta.

d) Resolver en grupos. Tomar decisiones en grupo tiene ciertas ventajas, se

puede obtener informacin que desconoca y recibir diversos puntos de vista.
Los participantes se sienten comprometidos para impulsar la disposicin. Pero
tambin se presentan algunas desventajas, en virtud que demandan ms
 tiempo, se corre el riesgo de ser presionados o que algunos manipulen
anticipadamente la opinin del resto.
Sin duda que cada dirigente seleccionar el camino ms adecuado para
cumplir esta funcin.

DCIMO SEXTA SEMANA

31 de diciembre

Primera sesin y segunda sesin

Clima organizacional: Concepto. Factores que conforman el clima
organizacional. Caractersticas del clima organizacional. Escalas del clima
organizacional.

Clima Organizacional:

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o
un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor
de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la
expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin.

Factores que conforman el clima organizacional:

Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las

percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie
de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima
Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.

Caractersticas del clima organizacional

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas,

entre las que podemos resaltar:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en

que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser
externas o internas.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en
que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de
reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando
aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que
hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin,
ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de
una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Escalas del clima organizacional

En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales,

de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas
son las escalas del Clima Organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas,
obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su
labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin

acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y
cul es su funcin dentro de la organizacin.
3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar
un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino
se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le
incentive a mejorar en el mediano plazo.

4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos
ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin.

5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan
dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a
partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organizacin.

6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la

existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados
del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como
horizontal.

7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin

perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la
organizacin.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las
distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En
general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la
organizacin.
 DCIMO STIMA SEMANA
07 de enero de 2017

Primera sesin y segunda sesin

Cultura organizacional. Clases de cultura. Caractersticas. Componentes de la
cultura organizacional

Cultura organizacional:

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y

creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se
hace y se piensa en una organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo
que es esperable por parte de los individuos que la conforman.

Clases de cultura:

La cultura organizacional de una empresa puede ser:

a) Fuerte: Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organizacin

son firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma.

b) Dbil: En una cultura dbil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los
siguientes aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia
muestra poco inters por su personal, no hay mtodos de estimulacin hacia el
empleado, no existe incentivos por el nivel de productividad del trabajador, entre
otros, es decir, se observa un desinters por los empleados que son los
elementos ms importantes para llevar a cabo el funcionamiento de la
organizacin y cumplir sus metas planteadas.

Caractersticas:

Cada cultura organizacin est compuesta de ciertas caractersticas que son claves
para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la
empresa revistindola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:

La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

El control que existe hacia los empleados.
El grado de identidad e identificacin que posee los empleados con la organizacin.
El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite que
estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos
planteados por la empresa.
 El nimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestacin de servicios
donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los
diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo,
respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

Los componentes de la cultura organizacional

Son los siguientes:

a) Los fundadores: Incorporan a la organizacin sus iniciativas, principios,

prioridades, la comprensin que tienen de la organizacin. Las organizaciones
inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son
primordiales en la etapa inicial de cada empresa.

b) El estilo de direccin: El estilo de direccin fija el tono de las interacciones entre

los miembros de la organizacin, influye en el sistema de comunicaciones, la toma
de decisiones y la forma de dirigir el sistema total.

DCIMO OCTAVA SEMANA

27 de Mayo del 2017

EXAMEN FINAL DACA