Analyse de La Valeur - Base de Connaissance PDF

LANALYSE DE LA VALEUR
Mise en oeuvre
Cabinet DEVINCI Conseil

Stratgie & Management des organisations
Ingnierie des produits et des process
Eric METAIS - Ingnieur Conseil

2 Rue Robert Le Ricolais B.P 60468 - 44304 Nantes Cedex 03
Tl. 02 28 24 90 88 - Fax. 02 28 24 90 88 - E.Mail. devinci.conseil@tiscali.fr
Analyse de la Valeur
Prface
L'un des objectifs fondamentaux d'une entreprise est de rechercher les

moyens de maintenir, ou d'augmenter sa part du march. Pour cela, il
faut qu'elle amliore les performances de ses produits tout en liminant
les cots inutiles, dans le but dobtenir un cot de revient le plus bas
possible, tout en proposant des matriels (ou des services) de qualit.
L'analyse de la valeur est l'outil mthodologique qui permet de raliser

cet exploit.
L analyse de la valeur est une mthode qui permet de concevoir

un produit de telle sorte qu'il assure au mieux la satisfaction du
client et la rentabilit du produit
DEVINCI Conseil Copyright 2005 Page 2 sur 46

TABLE DES MATIERES
Chapitre 1 - Introduction ........................................................................................................................................... 5

I - Pourquoi l'analyse de la valeur ? .................................................................................................................... 5
II - Comment utiliser l'analyse de la valeur ? ...................................................................................................... 6
III - Sur quoi porte l'analyse de la valeur ?.......................................................................................................... 6
IV - Quand applique-t-on l'Analyse de la Valeur ?.............................................................................................. 7
V - Avec qui pratique-t-on l'Analyse de la Valeur ? ............................................................................................ 7
VI - Que rapporte l'analyse de la valeur ?........................................................................................................... 8
Chapitre 2 - La notion de valeur............................................................................................................................. 10
I - La valeur......................................................................................................................................................... 10
II - La boucle de valeur....................................................................................................................................... 10
Chapitre 3 - Mthodologie de l'Analyse de la Valeur ............................................................................................ 13
I - Le plan de travail............................................................................................................................................ 13
II - Comment conduire une action d'Analyse de la Valeur ............................................................................... 13
III - Lanalyse de la valeur phase par phase ..................................................................................................... 13
III.1 - Phase 1 : L'orientation de l'action........................................................................................................ 13
III.2 - Phase 2 : La recherche de l'information.............................................................................................. 13
III.3 - Phase 3. L'analyse fonctionnelle L'analyse des cots................................................................... 13
III.4 - Phase 4 : La recherche des solutions ................................................................................................. 13
III.5 - Phase 5 : tude et valuation des solutions ....................................................................................... 13
III.6 - Phase 6 : Bilan prvisionnel Proposition et dcision de choix ...................................................... 13
a - Le bilan prvisionnel ............................................................................................................................ 13
b - Proposition de choix............................................................................................................................. 13
c - Dcision................................................................................................................................................ 13
III.7 - Phase 7. Suivi de la ralisation............................................................................................................ 13
Chapitre 4 - Mise en uvre de l'Analyse de la Valeur.......................................................................................... 13
I - Les moyens de la phase 1 : l'orientation de l'action ..................................................................................... 13
II - Les moyens de la phase 2 : la recherche de l'information .......................................................................... 13
III - Les moyens de la phase 3 : l'analyse fonctionnelle ................................................................................... 13
III.1 - Lanalyse fonctionnelle externe ........................................................................................................... 13
a - La mthode de la recherche intuitive .................................................................................................. 13
b - Mthode d'inventaire systmatique du milieu environnant ................................................................ 13
c - Lidentification et lvaluation des critres de valeur .......................................................................... 13

III.2 - Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) ......................................................................................... 13

a - Contenu du Cahier des Charges Fonctionnel .................................................................................... 13
b - tablissement du Cahier des Charges Fonctionnel ........................................................................... 13
IV - Les moyens de la phase 4 : La recherche de solutions ............................................................................ 13
IV.1 - Les mthodes de crativit.................................................................................................................. 13
a - Le brainstorming (ou remue-mninges).............................................................................................. 13
b - La mthode des check-lists................................................................................................................. 13
c - Les analogies et les transpositions techniques .................................................................................. 13
d - Larbre de dcision............................................................................................................................... 13
e - La fiche technique de principe............................................................................................................. 13
V - Les moyens de la phase 5 : Ltudes et lvaluation des solutions ........................................................... 13
V.1 - Lanalyse fonctionnelle interne............................................................................................................. 13
V.2 - Lanalyse des cots .............................................................................................................................. 13
V.3 - Connaissance fondamentale des cots............................................................................................... 13
a - Mthode de calcul des cots............................................................................................................... 13
b - Les diffrents types de cots............................................................................................................... 13

Chapitre 1 - Introduction
I - Pourquoi l'analyse de la valeur ?
tre comptitif pour un producteur, c'est avoir sur le march le meilleur produit qui satisfasse au mieux son
utilisateur. Cette formule peut se comprendre en langage plus direct par :
Le client est satisfait parce que le produit acquis fonctionne selon ses attentes et sur le plan
conomique lui permet de matriser ses dpenses la satisfaction d'en avoir pour son argent .
Le producteur est satisfait parce que la commercialisation de son produit lui permet un profit qui lui
assure la prennit de son entreprise.
De nombreuses actions existent dans une entreprise pour obtenir cet objectif, nous pouvons citer :
les mthodes de fabrication,

la normalisation,
la gestion des stocks,
la politique d'approvisionnements,
l'informatique de gestion, etc...
Ce n'est pas suffisant pour obtenir le meilleur produit, a ne l'est pas non plus pour rduire au mieux le cot de
sa ralisation.
C'est ici qu'apparat l'Analyse de la Valeur, mthode qui s'attaque au produit lui-mme :
une conception partant du besoin du march,

une recherche exhaustive des fonctions assurer,
une recherche logique et complte des solutions.

II - Comment utiliser l'analyse de la valeur ?
Dans l'Analyse de la Valeur, un produit n'est pas prendre comme un ensemble d'organes, de pices et de
composants, mais comme un ensemble de fonctions remplir.
Ensuite, la manire de le concevoir et de le produire intervient avec importance dans la russite, car le produit
n'est pas le rsultat du travail de personnes de diverses comptences intervenant successivement mais au
contraire simultanment. Dans ces deux affirmations, nous trouvons les deux grands principes de l'Analyse de
la Valeur.
Rflchir fonctionnellement avant de trouver la bonne solution parmi toutes les solutions
possibles.
Exercer cette recherche logique par l'utilisation des techniques de travail en groupe, vritable
structure oprationnelle de l'action analyse de la valeur.
Toute entreprise qui dfinit ou rexamine sa politique industrielle analyse le march, les clients potentiels, la
concurrence, ses forces et ses faiblesses internes. Elle en dduit des besoins et par voie de consquence les
produits qu'elle devrait et ceux qu'elle pourrait, sous certaines conditions offrir aux utilisateurs.
Pour chaque produit qu'elle aura dcid de crer, dvelopper, amliorer ou ventuellement acqurir, des
objectifs doivent tre dfinis : performances, fiabilit, maintenabilit, prix, cot, dlai, cycle d'obtention,
aptitude l'emploi, etc...
III - Sur quoi porte l'analyse de la valeur ?
Sur tous produits au sens large du terme, c'est--dire qu'il ne reprsente pas seulement un objet, mais peut
tre aussi un fluide ou une nergie, une prestation de service, un procd industriel, ou enfin, une processus.
Ajoutons que la fourniture d'un produit n'est pas seulement le fait d'un change commercial, mais peut aussi
s'effectuer en interne dans une entreprise, voire mme l'intrieur d'un service d'une entreprise.

IV - Quand applique-t-on l'Analyse de la Valeur ?
Pratiquement tout moment de la vie d'un produit (qu'il soit industriel, commercial ou administratif), depuis
l'ide que l'on en a avant de le crer jusqu' son extinction, c'est--dire son arrt de production et d'utilisation.
Phases du cycle de vie du produit Mthodes de lanalyse de la valeur
Recherche du besoin Lanalyse fonctionnelle (AF)

Etude de march Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Lanalyse fonctionnelle
Conception
Le cahier des charges fonctionnel
Lanalyse de la valeur de conception
Lanalyse de la valeur produit
Industrialisation et production
Lanalyse de la valeur fabrication
Commercialisation et utilisation Lanalyse de la valeur produit
Evolution du produit La conception cot objectif
V - Avec qui pratique-t-on l'Analyse de la Valeur ?
Qu'il s'agisse du cadre interne d'une entreprise, ou celui form par un programme reliant plusieurs d'entre
elles, les acteurs de l'Analyse de la Valeur proviennent tous des mmes milieux d'origines, c'est--dire des
services oprationnels (Bureaux d'tudes, Service prparation, Service maintenance...) qui constituent les
forces vives de l'entreprise.
La tradition Taylorienne de l'organisation du travail veut que chacun de ces services travaille
successivement et se passe, ainsi, tape par tape, leur part de responsabilit dans la vie du produit.
A l'inverse de cette image, l'Analyse de la Valeur demande que chacun des spcialistes de ces services se
regroupe des moments donns du cycle de vie du produit pour rflchir ensemble aux problmes poss.
L'Analyse de la Valeur se pratique donc avec tous les partenaires du cycle de vie d'un produit choisi en
fonction de leurs connaissances.

Les intervenants de lanalyse de la valeur Leur rle
Elle dfinit les objectifs de ltude.

La direction
En fin dtude, il lui incombe la dcision finale.
Son rle est danimer et de coordonner les travaux
Lanimateur
du groupe. Il doit galement informer le dcideur du
droulement de laction.
Le groupe de travail Produire durant les sances et en dehors.
VI - Que rapporte l'analyse de la valeur ?
La premire question que doit se poser un dirigeant d'entreprise ou un dcideur de quelque niveau qu'il soit,
est bien celle-ci :
Je m'engage dans une opration qui va me coter de l'argent. Mais quel bnfice vais-je en tirer ?
Question fondamentale que tout bon manager doit se poser, sinon l'quilibre financier de son affaire risque fort
de se dstabiliser.
L'Analyse de la Valeur est en premier lieu, une mthode de dveloppement d'un nouveau produit (sans pour
cela ngliger les autres aspects). Cette utilisation sous-entend que l'poque ou l'effort de recherche
effectuer pour bien concevoir un nouveau produit se situe au dbut du dveloppement ce qui sous-entend un
investissement (intellectuel) diffrent au dpart d'une nouvelle affaire.
Diffrent veut dire :
Plus d'efforts au tout dbut pour bien cerner les tenants et aboutissants du futur produit,
Ce plus implique une dpense plus importante par une autre manire d'agir mais qui assure une
garantie de gain dans la suite du droulement du cycle de vie du produit.
Tout se tient dans cette phrase :
Acceptez-vous de dpenser plus ds le dpart et tes-vous prts risquer le pari de gagner

plus.., mais plus tard ?

Voyons pourquoi :
Dpenser plus au moment des tudes n'est pas aussi catastrophique, en effet les statistiques montrent que le
cot tude par rapport au cycle de vie industriel, ne prsente que 5 % des dpenses totales.
Ce surcot tant d l'Analyse de la Valeur (par le travail en groupe pluridisciplinaire) amenant le

rapprochement des services d'tudes et des services productifs favorise la connaissance mutuelle des
hommes et permet une avance de phase et une meilleure approche des tches rsoudre.
Toute l'explication du gain potentiel se trouve dans ces affirmations. Dpenser plus au dpart fait gagner du
temps sur la priode du dveloppement.
VOLUTION COMPARE DES DPENSES RELLES
Si l'on compare la courbe du programme 1, on constate que les dpenses suivent une progression faible lors
des tudes et de l'industrialisation mais croissent rapidement dans la phase de production.
A contrario, dans la courbe du programme 2, on constate une dpense plus importante dans les phases tude
et industrialisation. Nanmoins dans la phase production les cots tendent tre matriss.
En consquence pour le programme 1, les conomies sont de moins en moins possibles lorsque le temps
passe.

Chapitre 2 - La notion de valeur
I - La valeur
Voyons ce que dit l'Afnor
Jugement port sur le produit sur la base des attentes et des motivations de l'utilisateur, exprim par une
grandeur qui crot lorsque, toutes choses tant gales par ailleurs, la satisfaction du besoin de l'utilisateur
augmente et/ou que les dpenses affrentes au produit diminuent .
Rfrence : norme franaise NF X 50-150 aot 1990.
Commentaire 1 : Ce jugement rsulte d'une observation objective de l'utilit que l'utilisateur retire du produit
(la valeur d'usage) et d'une valuation subjective de la considration affective qu'il attache au produit (la valeur
d'estime).
Commentaire 2 : Cette grandeur induit une relation entre satisfaction du besoin et dpenses. Elle s'apparente
au rapport qualit/prix d'usage courant, exprim en anglais par le sens familier du mot value. Cette relation
traduit le caractre la fois fonctionnel et conomique.
II - La boucle de valeur
La valeur se produit... et se consomme
La boucle de la valeur se compose de deux chanes :
la premire produit de la valeur

la seconde la consomme.

Expression
du besoin
Destruction Conception
Boucle
de la valeur
Utilisation Ralisation
Acquisition Distribution
Consommation de valeur Production de valeur
La chane de production de valeur se compose de l'ensemble des acteurs qui :
analysent les besoins des utilisateurs et plus largement des clients,

conoivent les moyens de rpondre ces besoins,
ralisent ce qui a t conu,
mettent ce qui a t ralis la disposition du client.
Chaque maillon de cette chane apporte une valeur supplmentaire (sa valeur ajoute) qui contribue la
valeur finale perue.
La chane de consommation de valeur est constitue de l'ensemble des acteurs qui peuvent tre considrs
comme clients. Par exemple : l'acheteur, l'approvisionneur, l'utilisateur, le personnel de maintenance ou
l'acteur qui au bout de la vie du produit le rhabilitera, le recyclera ou le dtruira. Les divers maillons de la
chane ont parfois des critres d'apprciation de la valeur trs diffrents.
La boucle de la valeur s'applique aussi bien un produit qu' un service, une organisation ou un systme
d'information. Tout systme qui s'utilise ou se consomme a sa chane de production de valeur et sa chane de
consommation de valeur.

Dans la ralit, la dichotomie n'est pas aussi franche. On rencontre des acteurs qui sont la fois des
producteurs et des consommateurs de valeur au sein de la mme boucle. Pour ne prendre qu'un exemple,
imaginons le travail d'un livreur : son amabilit et sa serviabilit seront des points apports la chane de
production de valeur pour le rceptionniste ou le magasinier. Paralllement, ce mme livreur attend du
concepteur ralisateur que le produit puisse tre manipul sans efforts excessifs et qu'il soit logeable dans son
camion. Il se place alors en maillon de la chane de consommation de valeur.

Chapitre 3 - Mthodologie de l'Analyse de la Valeur
L'Analyse de la Valeur se prsente comme un plan de travail incluant diffrentes phases.
I - Le plan de travail
La norme franaise X 50-1 52 propose 7 phases dans le plan de travail. Il s'agit d'une synthse des
dmarches qui se sont montres efficaces en pratique. Cela permet, outre une bonne comprhension entre
les partenaires, un bon suivi de l'analyse considre.
PHASE I Orientation de laction
PHASE II Recherche de linformation
PHASE III Analyse fonctionnelle
PHASE IV Recherche de solution
PHASE V Etude et valuation des solutions
PHASE VI Bilan prvisionnel - Proposition de choix - Dcision
PHASE VII Suivi de ralisation

II - Comment conduire une action d'Analyse de la Valeur
L'orientation de l'action, la recherche de l'information et l'analyse fonctionnelle (Phases 1, 2 et 3) sont des

phases de prparation.
C'est au cours de la phase 2 que le groupe de travail est form et que l'organisation de l'action est dfinie,
c'est--dire :
les objectifs et les moyens seront confirms,

le programme et le calendrier seront prciss,
la responsabilit de l'tablissement et de la diffusion des documents de l'tude (comptes rendus des
runions, tableaux de bord, etc.) dfinie,
la responsabilit de chacun des participants sera dfinie,
les tapes et les processus de dcision prciss.
Les phases recherche d'ides et de voies de solutions (phase 4), tude et valuation des solutions (phase 5),
bilan prvisionnel et proposition de choix (phase 6) sont les phases de cration et de prsentation.
Au cours de la phase 7 et ds que les rsultats peuvent tre vrifis, il est tabli un bilan rel de l'action
regroupant les constats, les conclusions et les leons tirer :
rsultats techniques,
rsultats financiers,
informations communiquer aux participants l'tude,
enrichissement du recueil de base (exprience pour l'avenir),
suites prvoir (application des produits similaires, etc.).

III - Lanalyse de la valeur phase par phase
III.1 -Phase 1 : L'orientation de l'action
Cette phase consiste orienter l'action et en dlimiter le champ, donner une dfinition initiale des objectifs,
des contraintes, du degr d'innovation admis ou recherch, et fixer les moyens accords.
Elle s'accomplit gnralement entre celui qui en a reu le pouvoir au sein de l'entreprise et son interlocuteur
en Analyse de la Valeur. Ce dernier devient ensuite l'animateur du groupe de travail. Il doit tablir les contacts
avec les principaux responsables des secteurs concerns car il est essentiel d'obtenir leur pleine coopration
ds le dbut.
Il est procd une premire collecte des objectifs de l'action et des donnes du problme rsoudre,
notamment :
dfinition de l'environnement au sein duquel le produit doit tre situ,

critres et niveaux d'apprciation, ces derniers tant exprims sous forme d'objectifs, (performances,
consommations, fiabilit, maintenabilit, etc...) et assortis d'une flexibilit dfinie,
exigences et interdits formels,
objectifs de cot de production (ventuellement de cot global) ou de gain,
budget et dlais accords pour l'action considre (action proprement dite, dveloppements
complmentaires, mise en place des moyens industriels ou autres ncessaires),
taux d'change admis entre les performances et les cots, ou dfaut, priorits d'arbitrage.
Par ailleurs, et dans la mesure du possible :
en cas d'amlioration d'un produit existant, le stade commercial et industriel o il se trouve est
rappel, les produits cits, les principales insatisfactions releves,
en cas de cration d'un produit, les donnes principales sur la famille de produits (y compris les
concurrents) qu'il est destin complter ou remplacer,
dans les 2 cas, les contraintes ventuelles d'homologation, normalisation, interchangeabilit, proprit
industrielle, approvisionnement, etc... sont rassembles.

III.2 -Phase 2 : La recherche de l'information
Dans cette phase, les renseignements qui seront ncessaires la prparation et la conduite de l'analyse,
doivent tre rassembls. Ce travail est la charge de l'animateur qui complte, ainsi, les renseignements
prsents en phase 1.
Il procde d'abord seul pour s'imprgner du sujet de l'tude, puis il forme son groupe de travail.
Chacun des participants retenus contribue, ensuite, complter ces informations suivant leurs comptences
(pluridisciplinarit). L'animateur et le groupe de travail dressent, ainsi, un inventaire des informations
ncessaires (techniques, industrielles, conomiques, commerciales, sociales, rglementaires, etc...) internes
ou externes l'entreprise. Celles disponibles sont mises en forme, les lacunes sont combles.
Certaines informations n'apparatront comme ncessaires que dans la suite de l'action considre notamment
lors de l'analyse des fonctions et des cots ou lors de l'valuation des solutions. Il y aura alors effectuer des
complments cette phase initiale de recherche de l'information dans les domaines les plus utiles. Cette
itration est une des sources d'efficacit de la mthode.
III.3 -Phase 3. L'analyse fonctionnelle L'analyse des cots

Cette phase est la plus importante de la mthode, elle a pour but de:
laborer et valider le cahier des charges fonctionnel, ou dfaut, les donnes quivalentes collectes
lors de la phase d'orientation de l'action, d'en proposer des complments ou des amendements,
permettre lors des phases ultrieures, la recherche de solutions rpondant aux seuls besoins rels,
identifier les cots importants et les esprances de gain afin de diriger les efforts vers les domaines
les plus fructueux et de les doser.
Elle se dcompose en 2 parties : l'Analyse Fonctionnelle et l'Analyse des cots.
L'analyse fonctionnelle qui va identifier

le besoin fondamental,
l'environnement fonctionnel du produit,
la (ou les) fonction(s) principale(s),
les fonctions complmentaires,
les fonctions contraintes.

Le besoin et les fonctions tant assortis de critres d'apprciation parfois dnomms critres de valeur. Cette
recherche est effectue par le groupe de travail dsign en PHASE 2 sous la direction de l'animateur dsign
en PHASE 1.
L'analyse des cots des produits comparables et l'affectation des cots par fonction. Une premire rpartition
des objectifs de cots ou de gain.
L'analyse des cots consiste notamment les grouper par fonctions et/ou ensembles significatifs, dgager les
masses de cot les plus importantes, rechercher les facteurs qui les influencent, rassembler (s'il y a lieu) les
informations de cot global. La rpartition des objectifs de cot ou de gain est tablie suivant un dcoupage
par tches compatible avec les fonctions et les cots retenus pour l'ensemble du produit.
Cette analyse est effectue par le groupe de travail de l'analyse fonctionnelle qui peut faire appel des
spcialistes complmentaires.
III.4 -Phase 4 : La recherche des solutions
La recherche du maximum d'ides est effectue fonction par fonction en vitant toute censure, toute slection
prmature. C'est cette phase que seront utilises les techniques de crativit. Il convient galement
d'examiner les solutions qui ont t proposes dans d'autres domaines pour des problmes analogues.
Cette recherche proprement dite est suivie d'un premier tri en utilisant dans chaque cas les critres les plus
adapts, notamment fonctions, cots, dlais, etc... Le but est de slectionner un nombre restreint de solutions,
d'liminer celles prsentant des inconvnients importants et vidents, de retenir celles o les avantages sont
les plus marqus et o les technologies employes sont les plus sres.
Cette recherche est effectue par le groupe de travail.
III.5 -Phase 5 : tude et valuation des solutions
Le but de cette phase est de dgager les solutions qui rpondent le mieux aux critres et objectifs de l'action
et qui seront proposes au dcideur accompagns d'un bilan prvisionnel.
Elle consiste conduire les travaux ncessaires pour l'valuation d'un nombre restreint de solutions selon les
points de vue suivants : faisabilit, cot, risque, autres contraintes de conception telles que maintenabilit,
proprit industrielle, etc...

L'tude des ides retenues dans la phase prcdente sort du cadre du groupe de travail pour entrer dans le
cadre du fonctionnement normal des services oprationnels de l'entreprise.
III.6 -Phase 6 : Bilan prvisionnel Proposition et dcision de choix
a - Le bilan prvisionnel
L'animateur, avec l'aide des services oprationnels, va dresser un bilan prvisionnel des solutions
slectionnes et le prsenter au groupe de travail.
b - Proposition de choix
La prsentation des solutions proposes faite par l'animateur et le groupe de travail est justifie par les
critres suivants :
Motifs de slection,
Niveau estim pour chaque critre,
Chiffrage des cots (dpenses, gains, investissement, ...),
liste des avantages et des inconvnients,
principales conditions d'application (dlais, tudes complmentaires, validations, consquences sur
les hommes et sur l'entreprise ...).
c - Dcision
Le choix final est de la responsabilit du dcideur, charge pour lui de prendre les accords ncessaires
auprs de la direction de l'entreprise.
III.7 -Phase 7. Suivi de la ralisation
La ralisation proprement dite est du ressort des fonctions de l'entreprise qui en sont normalement charges.
Elle est effectue sur instruction du dcideur. La phase du plan de travail qui y est associe consiste au seul
suivi de la ralisation.
Celui-ci est gnralement effectu par l'animateur et a pour prvision, de rendre compte au dcideur des
anomalies releves et de provoquer, s'il y a lieu, une reprise partielle de l'tude.

Chapitre 4 - Mise en uvre de l'Analyse de la Valeur
I - Les moyens de la phase 1 : l'orientation de l'action
Pour que l'action Analyse de la Valeur dbouche sur un bon rsultat, une des premires recommandations
exprimer, consiste exiger que la formulation de la demande d'tude Analyse de la Valeur soit la plus
complte possible.
D'une manire gnrale, surtout dans le cas de l'tude complte d'un nouveau produit, les informations
contenues dans cette demande manent du Service Marketing.
C'est pourquoi l'observation des donnes commerciales du march, s'ajoutent celles concernant l'tat des
techniques et de la production.
Cette visualisation totale du march, des techniques et de l'entreprise, permet au dcideur (PDG), par une
planification intgre des rsultats, de tenir en permanence un plan terme contenant de vritables objectifs.
C'est donc partir de ce plan terme que la demande d'tude va tre formule, c'est--dire que la faisabilit
d'un nouveau produit va permettre de regrouper toutes les indications intressantes pour l'animateur Analyse
de la Valeur.
Le dossier prsentant cette demande d'tude, peut s'appeler dossier de dveloppement d'un nouveau produit
(DDP). Sans entrer dans le dtail d'un sommaire exhaustif de ce dossier, puisque son contenu peut tre trs
variable suivant les produits possibles, notons les recommandations que l'on peut formuler un dcideur
pour que l'expression de son besoin soit prcise. A titre indicatif voici une proposition de contenu.
Orientations gnrales
que la demande oriente bien la conception,
que le cadre soit bien trac,
que le problme soit pos avec ses limites de principe,
que le cadre financier soit clair,
que le programme de production (issu du dveloppement) et les quantits sur lesquelles sont bass
les calculs de rentabilit soient abordes,
que les responsabilits client et matre d'ouvrage soient prcises,
que les dlais de conduite du programme de dveloppement soient affichs,
si la demande suit un produit similaire, que les insatisfactions du premier soient prsentes,
que les contraintes connues soient dcrites (normes, dure de vie, masses, brevets etc.).

Ces orientations ont pour but de permettre au futur chef de programme de dveloppement :
de connatre les vritables objectifs,
de ne pas ngliger les considrations conomiques,
de pouvoir dfinir de faon prcise les limites des tudes,
d'avoir des rapports confiants avec le client,
de ne pas recommencer les erreurs des programmes prcdents.
Caractristiques prsentes par le dossier de dveloppement du produit :
Lhistorique du produit
La (ou les) dfinition(s) du matriel: description, rle, environnement, place du matriel dans le
systme.
Le niveau de qualit vis
Degr de qualification (dj qualifi, partiellement ou qualifier)
Dure de vie souhaite
Temps de fonctionnement
Niveau d'ambiance (vibrations, chaleur, hygromtrie...)
La politique de gestion
Quantits lances
Quantits lancer
Politique d'approvisionnements
Rgles de management
Quantit annuelle
Dure de production
Frquence annuelle
La politique des cots
Cadre du budget
Cot objectif rcurrent de production obtenir pour que le programme soit comptitif dans l'avenir
Les limites de l'tude
Cration complte
Amliorations de matriels existants
Action nouvelle sur quelques points seulement

Les contraintes
Stock existant puiser
Interchangeabilit
Maintenance des moyens (de production, d'essais...)
Conditionnement pour le transport
Normes
Brevets existants
Investissements (outillages, moyens d'essais, moyens de transport...)
Existence prolonge des composants
Poids
Fiabilit
Lancements (frquence)
Industriels choisir (monopole ou concurrence).
II - Les moyens de la phase 2 : la recherche de l'information
Cette recherche d'informations est considrer sous tous les horizons internes et externes l'entreprise et de
toutes natures d'activit.
Il nous semble donc utile d'indiquer ici, des exemples d'informations d'origines diffrentes, quelles soient
industrielles, commerciales, juridiques, conomiques, sociales, rglementaires etc... qui tofferont le dossier
sur les donnes de base ncessaires lAnalyse de la Valeur.
Certaines de ces informations peuvent sembler accessoires, ou d'un intrt secondaire pour le technicien .
Il faut bien se garder de ce jugement, tout est utile pour russir un bon produit.
Les 6 aspects permettant d'orienter la recherche d'informations, ne sont pas exhaustifs. Ils ne reprsentent
que des exemples de concepts o l'animateur puisera ce qui lui manque pour complter son dossier.
Par exemple :
Au paragraphe 1 : la situation de votre entreprise par rapport l'environnement industriel sera prcise et
vous saurez comment tablir des relations contractuelles (ou les subir) suivant votre position dans la
hirarchie des systmes productifs.

Au paragraphe 2 : toujours dans le cadre d'une relation contractuelle, le dossier d'appel d'offre prsent sert
de check-list ce type de relation. Cette check-list permettra l'animateur de vrifier si le dossier de
dveloppement d'un nouveau produit (D.D.P.) est complet et si des indications ne manquent pas.
Paragraphe 3 : l'organigramme technique du produit permet d'identifier les organes de celui-ci. Cette
connaissance est importante pour la conduite de l'Analyse de la Valeur car chacun, ou seulement quelques
uns des constituants, peuvent faire l'objet d'une tude ou dune recherche spciale.
Aux paragraphes 4 et 5 : le PERT et le planning de GANTT vont permettre d'identifier les taches et le temps
qu'il faut au dveloppement du nouveau produit. Parmi celles-ci les tudes par l'Analyse de la Valeur seront
spcifies et prcises. II est important de prvoir le temps pour chaque tche de faon ne pas tre
surpris par les dlais.
Au paragraphe 6 : les normes existantes et l'Analyse de la Valeur et qualit sont indiques. Elles
reprsentent le consensus admis par tous sur ces concepts. Elles ont donc une grande valeur et peuvent
servir l'animateur dans sa recherche d'informations.
III - Les moyens de la phase 3 : l'analyse fonctionnelle
III.1 -Lanalyse fonctionnelle externe
L'originalit de l'Analyse de la Valeur est de dfinir le produit travers ses fonctions.
Pour aboutir une bonne analyse, il faut trouver la totalit, et non une liste incomplte qui conduirait l'tude
d'un produit ne rpondant pas l'usage attendu. L'analyse fonctionnelle doit donc s'effectuer avec mthode
pour ne rien oublier. II existe plusieurs mthodes, parmi celles-ci, citons :
la mthode de recherche intuitive,

la mthode d'inventaire systmatique du milieu environnant.
Les rsultats de cette analyse seront prsents sur le cahier des charges fonctionnel (CdCF).

a - La mthode de la recherche intuitive
La recherche du besoin est identique celle de la mthode prcdente.

Par contre, la recherche des fonctions fait appel la connaissance directe des membres du groupe de travail
sur diffrents sujets, sans intervention d'un raisonnement programm. Lexprience prouve que cette
technique intuitive permet de trouver la moiti des fonctions. Il est donc prfrable de suivre une dmarche
plus exhaustive comme la mthode dinventaire systmatique du milieu environnant.
b - Mthode d'inventaire systmatique du milieu environnant
Recherche du besoin fondamental
Le besoin peut tre assimil l'objectif ou au but atteindre.
Il s'obtient en se posant les questions :
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Ces questions sont confirmer par :
Pourquoi ce besoin existe-t-il (origine) ?

Qu'est-ce qui pourrait le faire voluer ou disparatre ?
L'identification des diffrentes phases de vie du systme et recherche de l'environnement :
Lidentification exhaustive des clients et du cycle du produit
Les maillons consommateurs de valeur sont tous les acteurs pour lesquels le systme doit produire quelque
chose.
Le processus de vie classique (appel galement cycle de vie ), tend occulter la chane de dcision
qui prcde l'acte d'achat. Or chaque acteur de cette chane est consommateur d'une valeur qui lui est propre.

La chane de consommation de valeur, prise dans son ensemble, comprend donc deux parties :
la chane de vie, qui part de la fin de la ralisation et se termine la destruction;

la chane d'achat qui aboutit l'acte de commande : cette chane peut fonder son apprciation sur le
produit lui-mme, sur un dossier (par exemple, une offre commerciale ou un devis) ou sur un
chantillon.
L'ensemble donne une chane globale l'image de l'exemple suivant :
Chane dachat
Reprsentant Acheteur de Chef de rayon

Dcision
centrale
Expditeur Transporteur Magasinier Acheteur final Utilisateur Destructeur
Chane dapprovisionnement Chane dutilisation
Chane de vie
Pour identifier ces clients , dcrire les maillons successifs des chanes suivantes :
1 - La chane d'achat part d'une proposition et aboutit la commande.

2 - La chane d'approvisionnement commence au produit ralis et le met disposition de l'utilisateur ou
de l'acheteur final.
3 - La chane d'utilisation (ou de consommation) qui, s'il y a lieu, comprend la maintenance et se termine
la destruction ou au recyclage.
Attention : Le produit ou le service ralise une vritable course dobstacles, o chaque obstacle est
liminatoire. Au premier obstacle non franchi, la course sarrte.

Exemple par le calcul
Considrons six consommateurs de valeur, o en moyenne le produit a une chance sur deux de satisfaire ces acteurs. Cela fait 0,5 6
chance de parvenir un achat, soit moins de 2% de chance de parvenir offrir une valeur globale optimale sur lensemble du
processus.
Maintenant si le produit a 80% de chance de satisfaire chacun des maillons de la chane, sa probabilit dachat passe 0,86, soit
26% de chance.
Sur le mme exemple, 90% de satisfaction offre une probabilit de 53% et 95% de satisfaction offre une probabilit de 74%.
Conclusion :
plus le nombre de maillons consommateurs de valeur est important dans une mme chane et plus la
valeur optimale est difficile atteindre,
lorsque le nombre de maillons augmente, la valeur produite pour chacun doit tre plus leve pour
une valeur globale constante.
Pour bien connatre le ou les clients :
1 - Analyser le client dans sa diversit.

2 - Caractriser chaque composante du client global en fonction de ses spcificits.
3 - Identifier les critres de satisfaction pour chaque client spcifique en fonction de sa structure propre,
de son organisation ou de son mode d'utilisation.
Fonctions et critres de valeur attendus
Il s'agit de rechercher les fonctions du systme pendant son utilisation (ou fonctionnement) pour chaque face
de vie. Cette recherche s'obtient en dterminant les relations entre le systme et les lments extrieurs.

2
3
Identification des fonctions Mthode de la pieuvre
L'ensemble des fonctions sera classifier selon deux critres :
Les fonctions principales (ou de principe)

Les fonctions de contraintes qui reprsentent les rponses ou les ractions, du systme aux milieux
extrieur.
Une fonction principale sera caractrise par la relation entre le systme et deux lments extrieurs. Elle se
traduira par un groupe verbal plus 2 complments d'objet reprsentant les 2 lments extrieurs concerns.
Exemple :
F1 - Transmettre l'image issue des ondes lectromagntiques vers le tlspectateur.

F2 - Transmettre les sons issus des ondes lectromagntiques vers le tlspectateur.
Les fonctions de contraintes seront caractrises par la relation entre le systme et un lment extrieur.

Exemple :
1 - Poids du tlviseur sur le support.
2 - Action de l'clairage extrieur sur le tlviseur.
3 - Action de la temprature extrieure sur le tlviseur.
4 - Action du courant lectrique sur le tlviseur.
Il pourrait exister une autre catgorie de fonctions appeles complmentaires (ou secondaires). Si nous
avions introduit dans les milieux extrieurs des notions d'esthtique, par exemple, une fonction de ce type
concernant l'ornement aurait pu apparatre, ainsi que les appareils annexes tels que le magntoscope
ordinateur familial etc.... qui amneraient ce type de fonction tant entendu que l'utilisation de ces instruments
est accessoire.
Il suffit maintenant dattribuer des critres de valeur pour les fonctions. Ils peuvent avoir plusieurs formes :
Exprimer un nivaux de satisfaction

Commodit demploi
Aspect
Image de marque
Permanence demploi
Exprimer une limite de cots

Cot maximum de production
Cot de maintenance prvisible
Cot d'installation envisager
Cots d utilisation
Etc...
Exprimer les niveaux de performances

Dimensions, poids
Dure de vie
Facilit de transport
Interface respecter et adaptabilit
Niveaux d'ambiances respecter (bruit, vibration, temprature, hygromtrie...)
Etc...

Exprimer le respect de la scurit

Scurit pour l'homme
Scurit de fonctionnement
Scurit pour l'environnement
Etc...
Ce sont ces valeurs ou ces critres qui seront repris dans le cahier des charges fonctionnel et c'est par rapport
eux qu'il sera possible d'apprcier si le systme remplit ou non les fonctions que l'on en attend.
Il n'est pas toujours ais de caractriser certaines fonctions par des valeurs (comment caractriser une
fonction confort ?). Mais il est fondamental, dans tous les cas, d'identifier les lments extrieurs avec
lesquels le systme est en relation et les relations existant entre le systme et ces lments extrieurs.
c - Lidentification et lvaluation des critres de valeur
Les critres de variation de la valeur (ou critres de valeur) correspondent des motifs de satisfaction ou
d'insatisfaction d'un client. Ils font l'objet d'une apprciation propre chaque maillon de la chane de
consommation de valeur. Cette apprciation sera porte sur des critres identifis par le fournisseur ou
ignors par lui. Les qualiticiens dsignent les premiers par besoins explicites ou besoins exprims tandis
qu'ils appellent les seconds besoins implicites ou non exprims. Le but du jeu sera, dans tous les cas,
d'expliciter les critres implicites.
Chaque critre d'apprciation n'a pas la mme importance aux yeux du maillon consommateur de valeur.
Certains sont majeurs, d'autres sont perus comme tant plutt secondaires. Les critres d'apprciation
n'tant pas d'gale importance, il est indispensable de rendre compte de cette diffrence. Elle sera dcisive au
moment des choix de solutions.
L'attribution d'un poids de valeur un critre dote celui-ci de points de valeur reprsentatifs de ce poids.
Rciproquement, un point d'anti-valeur correspond une insatisfaction potentielle. Si les points de valeur et
d'anti-valeur sont quivalents, la valeur globale est nulle.
Nous pourrions assimiler les points de valeur et d'anti-valeur au prix que le client est prt payer en plus ou
en moins.

Pour valuer les critres en points de variation de valeur :
1 - Reprer chaque maillon de la chane de consommation de valeur.

2 - Rechercher les critres de satisfaction et d'insatisfaction existants et potentiels de chaque maillon.
3 - valuer le poids accorder chaque critre en fonction de son importance au regard des maillons
consommateurs de valeur.
4 - Identifier les critres qui convergent et ceux qui s'opposent.
Les critres de valeur chaque maillon de la chane
Un critre de valeur quivaut une raison de satisfaction ou de non satisfaction d'un client. La recherche des
critres de valeur passe par un reprage prcis des diffrents maillons de cette chane.
Exemple pour une paire de chaussure
Analyse des critres de valeur
Chane Maillon Critre de valeur
Chane dachat Reprsentant Facilit de rangement dans la valise
Esthtique, effet mode du produit
Montant de la commission
Acheteur Prix et positionnement dans la gamme
de centrale Ventes de lanne prcdente
Dlais de rassortiment
Chef de rayon Prix et positionnement dans la gamme
Ventes de lanne prcdente
Chane Manutentionnaire Facilit de reprage et dindentification du produit
dapprovisionnement expditeur Facilit de manutention
Encombrement des emballages pleins
Rsistance de lemballage au stockage
Transporteur Facilit de lecture de ladressage
livreur Facilit de manutention
Encombrement dans le camion
Rsistance de lemballage au transport
Magasinier Facilit de reprage et didentification du produit
rceptionnaire Facilit de manipulation et de dballage
Encombrement des emballages vides
Chane Acheteur final Prix dans la gamme des produits proposs
de Esthtique et effet de mode
consommation finale Impression de confort et de robustesse
Utilisateur Esthtique et effet de mode
Confort lusage
Robustesse lusage

L'affectation des points de valeur
L'affectation des points de valeur appelle immdiatement la question du comment . Cette opration s'avre
malaise si l'on s'en tient une reprsentation arborescente telle que montre au reprage des critres. Elle
devient beaucoup plus simple si l'on passe par une matrice.
Pour affecter les points de valeur par une approche matricielle, nous allons d'une part mettre en tte de lignes
les diffrents maillons de la chane de consommation de valeur, et d'autre part mettre en tte de colonnes les
critres de valeur identifis. Chaque critre ne sera mentionn qu'une seule fois
Il reste maintenant coter les points de valeur pour chaque critre. Au premier niveau cette cotation est
stratgique : quelle importance accorde-t-on chaque chane de consommation de valeur ?
Par exemple : 400 points pour la chane d'achat; 200 points pour la chane d'approvisionnement et 400 points
pour la chane de consommation.
La notation est arbitraire et dpend, pour une grande part, de la politique commerciale de l'entreprise. Afin de
faciliter les calculs ultrieurs, on s'arrange pour que le total soit un chiffre rond (ici, 1 000 points de valeur).
Commenons par affecter ces points chacun des maillons. L'affectation peut tre ralise de manire
intuitive.
Poids des maillons dans la chane de valeur

Chanes Poids de la chane Maillon Poids du maillon
Chane dachat 400 Reprsentant 150
Acheteur de centrale 150
Chef de rayon 100
Chane 200 Manutentionnaire 50
dapprovisionnement Transporteur 50
Magasinier 100
Chane 400 Acheteur final 200
de consommation Consommateur 200
Totaux 1000 1000
Cette premire attribution de points de valeur est assez aise par une simple rpartition des points attribus
chaque chane. Les valeurs retenues sont celles qui feront l'objet d'un consensus de groupe dans lequel la
voix du marketing ou de l'ingnieur d'affaire sera prpondrante.

Il faut maintenant affecter les points aux critres de valeur retenus. Certains de ces critres se rpt ent d'un
maillon un autre. On ne peut plus utiliser une simple affectation arborescente. Nous devons revenir une
matrice.
Cette matrice sera renseigne ligne ligne. Chaque ligne est raisonne comme une simple arborescence
l'image du tableau.
Matrice d'valuation des critres de valeur

A B C D E F G H I J K L M N O P
Impression de confort et de robustesse

Prix et positionnement dans la gamme
Encombrement des emballages pleins
Encombrement des emballages vides

Facilit de reprage et d'identification
Facilit de rangement dans la valise
Facilit de la lecture de l'adressage

Esthtique, effet "mode" du produit
Ventes de l'anne prcdente

Montant de la commission
Rsistance de l'emballage
Facilit de manutention
Robustesse l'usage
Facilit de dballage
Points de valeur
Confort l'usage
Reprsentant 150 20 60 70
Acheteur de centrale 150 50 50 50
Chef de rayon 100 35 35 30
Manutentionnaire 50 25 15 5 5
Transporteur 50 10 10 10 20
Magasinier 100 60 10 10 20
Acheteur final 200 85 30 85
Utilisateur final 200 75 75 50
Total 20 220 70 115 85 80 85 35 15 15 20 10 20 85 75 50
La matrice dvaluation des critre de valeur permet de dfinir le degr dimportance des diffrentes fonctions
et donc de les hirarchiser.
III.2 -Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Le cahier des charges fonctionnel est un document de rfrence, tabli par le client et destin au fournisseur,
pour proposer ou/et raliser le produit adquat.
Dans ce document, le demandeur exprime son besoin en terme de fonctions donc en terme d'obligations de
rsultats, de prfrence aux obligations de moyens.

Il est beaucoup plus souple que le cahier des charges traditionnel qui est en fait un guide trs rigide puisqu'il
impose des solutions au concepteur, celui-ci aura donc tendance abandonner, ou ne pas chercher, des
solutions de rechange qui seraient justifies et moins coteuses.
Dans le cahier des charges fonctionnel, l'acheteur dcrit prcisment et compltement ses besoins et ses
exigences et non pas des moyens ou des solutions.
a - Contenu du Cahier des Charges Fonctionnel
Il se dcompose en deux parties :
la prsentation gnrale du problme.

la description fonctionnelle.
Dans le dtail il prsentera :
1re partie - Prsentation gnrale du problme
Ce chapitre prsentera le produit dvelopper par rapport au contexte gnral du systme.

Il a pour objectif de faciliter une prise de connaissance rapide et claire du problme qui est soumis au
concepteur.
Ces informations portent entre autre, sur :
la situation du projet dans un programme plus vaste,

les tudes dj effectues,
les tudes menes en parallle sur des sujets voisins si elles peuvent tre divulgues,
les suites prvues,
les parties concernes par le droulement du projet et ses rsultats (responsable du produit chez le
demandeur, services ou personnes qui seront les utilisateurs rels du produit),
la nature de la prestation demande (s'agit-il d'une tude de faisabilit, de dfinition, de ralisation de
maquettes, de prototypes, etc...?).

2me partie - Description fonctionnelle
Cette partie est le rsultat de l'Analyse fonctionnelle (Phase 3 du Plan de travail).
Elle comporte :
le besoin
l'environnement du produit de son (ou de ses) utilisation (s)
les fonctions
les contraintes
l'analyse des produits similaires.
Le besoin
Ce chapitre prsentera l'exigence fondamentale qui ncessite la cration du produit.

Il doit dfinir avec rigueur le but et les limites de l'tude du produit.
Il sera obtenu par la rponse aux questions suivantes (mthode interrogatives)
A qui rend service le produit ?
Sur quoi agit-il ? Pourquoi faire ?
Pourquoi ce besoin existe-t-il ?
Qu'est-ce qui pourrait le faire voluer ? Le modifier ? Le supprimer ?
L'expression de l'exigence fondamentale du produit sera exprime partir des rponses obtenues ces
questions.
Lenvironnement du produit
Elle sera obtenue par la liste exhaustive des lments (personnes, quipements, matires, etc...) qui constitue
l'environnement du produit au cours de son utilisation, ceux-ci se trouvent en situation d'agir sur lui ou de subir
ses actions.
ventuellement :
l'indication des conditions particulires d'environnement d'autres moments (transport, stockage,

manutention, intgrations, maintenance, etc...),
l'indication des critres gnraux appliquer (fiabilit, lois, budget, cots, etc...).

Les fonctions
La description fonctionnelle est la partie essentielle du CdCF. Elle constitue une rfrence pour les deux
parties, et ce titre, rien ne doit tre omis ou superflu. Elle joue un rle dans la bonne comprhension par le
concepteur de ce qui est souhaite par le demandeur, sa structuration et sa prsentation sont dterminantes.
La description fonctionnelle fait apparatre les diffrents niveaux de dtail dans l'expression de la demande
que sont :
les fonctions principales qui sont la raison d'tre du produit;
les fonctions complmentaires qui facilitent, amliorent ou compltent le service rendu et peuvent tre
demandes sous forme optionnelle.
Les critres d'apprciation : en soulignant ceux qui sont dterminants pour l'valuation des rponses. Ce sont
les critres d'utilisation, de fiabilit, de maintenabilit, de dure de vie, de disponibilit, de qualit exprimable
ce stade.
Les niveaux des critres d'apprciation et ce qui les caractrise :

niveaux dont l'obtention est impose,
niveaux souhaits mais rvisables (en fonction des cots, par exemple),
niveaux multiples pour un mme critre lorsqu'on souhaite faire intervenir le cot dans le choix du
niveau,
flexibilit, indication (ou ensemble d'indications) exprime par le demandeur sur les possibilits
d'inflchir un niveau.
Pour faciliter le choix des critres d'apprciation, une liste type de mots-cls aidera situer la valeur des
fonctions.
Qualit technique :
puissance, performance, poids, rapports poids/puissance ou performance/poids. Dimensions, nature
et qualit des nergies, niveau d'automatisation,
dure, fiabilit, adaptabilit ou souplesse d'volution, fidlit de fonctionnement, conditionnement,
utilisation de l'existant,
plus objectifs gnraux correspondants.

Qualit oprationnelle :
scurit et commodit d'emploi, polyvalence, temps de mise en oeuvre, maintenabilit, contrlabilit,
limitation des accessoires oprationnels,
plus objectifs gnraux correspondants.
Qualit commerciale
dlais, prix de ralisation, cot d'installation, cot de maintenance et d'exploitation,
publicit: motivations commerciales,
importance des investissements,
prix de revient en location,
comptitivit : peut-on quantifier les fonctions pour mieux combattre les concurrents,
autres critres dcouvrir lorsqu'il s'agit de produits trs spcifiques,
mise en concurrence de fournisseurs de sous-systmes,
plus objectifs gnraux dj cits.
Divers :
aspect esthtique, mode, image de marque, ergonomie, nuisances, niveau de comptences,
Les contraintes
Elles reprsentent les limitations la libert du concepteur du produit. Il s'agit par exemple :
des normes et rglementations,
de la scurit du personnel,
des problmes d'interfaces, de compatibilit, de maintenance,
d'infrastructures
d'environnements (agressions atmosphriques par exemple...)
des principes techniques et organisationnels nouveaux rsultant de l'tude des insatisfactions
exprimes, lors des dveloppements prcdents de produits analogues.

b - tablissement du Cahier des Charges Fonctionnel
L'objectif est de formuler le besoin rel sous forme de fonctions.

Les diffrentes phases de l'tude fonctionnelle pour la rdaction du Cahier des Charges Fonctionnel par le
demandeur, sont semblables celles de la premire partie du plan de travail Analyse de la Valeur.
Par ordre chronologique, les diffrentes phases d'laboration du CdCF sont :
1. phase de dfinition du sujet trait par le demandeur,

2. slection et formation du groupe de travail entre les partenaires concerns (matre d'oeuvre,
contractant, sous contractant... selon le produit),
3. analyse fonctionnelle proprement dite,
4. caractrisation des fonctions (critres, niveaux, flexibilit),
5. recensement des contraintes,
6. recherche des lments d'informations complmentaires,
7. rdaction proprement dite du Cahier des Charges Fonctionnel,
8. 8, rdaction des annexes,
9. validation par le groupe de la rdaction du CdCF,
10. remise du document au dcideur.
IV - Les moyens de la phase 4 : La recherche de solutions
IV.1 -Les mthodes de crativit
Ne cre pas qui veut
II faut tre cratif puis efficace dans l'tude des ides que l'on a imagines.
La crativit dsigne la qualit de ceux qui sont capables d'inventer, de crer.

Parmi les moyens de recherche d'ides utiliss par l'analyse de valeur, citons :
le brainstorming ou remue mninges)

la mthode des check-lists
la mthode des analogies
la mthode des arbres de dcisions
les fiches techniques de principe.
a - Le brainstorming (ou remue-mninges)
C'est une mthode collective de recherche d'ides dans laquelle les membres d'un groupe ont mission de
livrer sans discussion ni critique, toutes les ides de solution qu'un problme leur inspire.
Son principe :
librer lesprit de chacun des membres,

envisager les problmes sous une infinit d'aspects,
mettre d'une faon spontane et incontrle les ides.
De cette manire, les lments se dveloppent et s'enchanent par le processus des associations d'ides.
Cette mthode, due au publicitaire amricain Alex F. Osborn (1930) demande de suivre les 3
recommandations suivantes :
Distinguer 2 phases dans la cration mentale

l'imaginaire pure (production d'ides)
la rflexion et la critique (constructive) : tude des ides et choix.
Dtruire les verrous de limagination qui sont :

l'a priori
l'esprit critique prmatur
les inhibitions (sens du ridicule, souci de dignit, prservation de son image)
les habitudes, lesprit de routine.

Organiser la recherche collective d'ides dans la phase imaginative, en respectant les quatre rgles
suivantes :
exprimer toutes les ides suggres par le problme pos
liminer la critique destructive (pour soi et les autres)
s'inspirer des ides des autres pour progresser
rechercher la quantit d'ides (et non la qualit).
b - La mthode des check-lists
Ce sont des questionnaires pr-tablis qui runissent les questions que l'on doit se poser propos d'un
ensemble.
Ces questionnaires, tablis pour chaque cas, poss au groupe permettent de dgager des rponses ou des
solutions faisant lunanimit des spcialistes runis.
c - Les analogies et les transpositions techniques
Cette mthode consiste imaginer des solutions un problme en recherchant systmatiquement des
analogies avec des problmes rsolus dans des domaines parfois diffrents.
Exemple du sonar et de la chauve-souris.
Toutes ces mthodes peuvent tre utilises dans un mme groupe, pour un mme sujet de recherche. Tout
dpend de la productivit du groupe, l'animateur peut, quand elle dcrot, faire appel utilement ces
diffrents procds de relance de la recherche d'ides.

d - Larbre de dcision
Si nous avons comme fonction : alimenter en air comprim un rservoir partir d'un compresseur.
La recherche dides pour traiter la solution technique amnera ce type de questions :
Le rservoir tant fixe et le compresseur mobile, quels sera le type de canalisation ? Rponse = souple.
Ce type de canalisation rsiste-t-il des efforts brutaux et y a-t-il des risques de rupture ? Rponse = non et
oui dans lordre.
La solution proposer pour rsoudre cette contrainte sera En imaginant une rupture possible en A, installer
lentre du rservoir un clapet de non retour . C'est donc pas pas, en rpondant toutes les fonctions
trouves par lanalyse fonctionnelle, que la ou les solutions techniques apparatront et formeront un tout
cohrent. Lexemple ci-dessus, dans sa simplicit volontaire, n'amne qu'une solution - le clapet - ceci nest
pas une rgle gnrale, bien au contraire, c'est en numrant les solutions possibles que le choix sera fait.

e - La fiche technique de principe
Cette recherche dides seffectue une logique progressive rpondant aux tapes suivantes :
Etapes Rsultats attendus

Principes possibles Obtenir une liste complte des principes techniques possibles. Sans limites
et sans interdits avec les performances quil est possible datteindre.
Slection des principes Mettre en vidence le ou les principes les mieux adapts au besoin
Contrle de validit du ou des Confirmation de la slection ci-dessus :
principes retenus - Pourquoi choisir ce principe,
- Quest-ce qui peut le faire disparatre.
Contraintes lies au choix de Mettre en vidence les limitations spcifiquement attaches au principe.
ce ou ces principes
Principe retenu dfinitivement Fiche technique du principe destine servir dentre aux tudes de
dfinition.
V - Les moyens de la phase 5 : Ltudes et lvaluation des solutions
Le but de cette phase est de dgager les solutions qui rpondent le mieux aux objectifs et critres de l'action.
Pour cette valuation seront considres toutes les donnes de faisabilit, cots et contraintes y compris
maintenabilit, proprit industrielle,
Les diverses solutions seront compares et analyses par le groupe.
Certaines entreprises calculent le rendement de conception :
Cot des fonctions

Rendement de conception =
Cot total
Ce ratio est dtermin partir de la recherche des flux fonctionnels et de contacts boucls issus de lanalyse
fonctionnelle interne du systme tudi.

V.1 -Lanalyse fonctionnelle interne
Ces en fait lorganigramme du produit qui permet de matrialiser lenchanement des lments et leurs
liaisons. La dtermination du schma de flux ou du bloc diagramme fonctionnel met en vidence :
Les relations de contact existant entre les diffrents lments

Les milieux extrieurs
Les relations du flux faisant apparatre :
o Ce qui est indispensable : les flux fonctionnels
o Les besoins dus la conception : les flux de contact boucl
La mthode la plus connue pour dfinir les lments dun produit qui participent aux fonctions, est la mthode
des blocs diagramme.
1. On dfinit les limites du systme tudi, et schmatise chaque composant ou sous-ensemble par
bloc.
2. On reprsente les flux principaux qui correspondent aux fonctions principales.
3. On reprsente les flux boucls qui correspondent souvent aux fonctions de conception.

Ce diagramme permet de mettre en relation les diffrents composants du systme tudi et de montrer leurs
contributions dans la ralisation des fonctions du systme.
V.2 -Lanalyse des cots
Lanalyse va consister rechercher lensemble des cots objectifs des lments du produit. Lopration
suivante consistera rpartir ces cots sur lensemble des fonctions.
V.3 -Connaissance fondamentale des cots
La base de toute conomie de march repose sur le prix de vente du produit considr.
L'quilibre comptable de la Socit productrice demande que ce prix de vente soit suprieur l'ensemble des
cots couvrant les dpenses pour l'obtenir.
Citons entre autres :

les dpenses du dveloppement rparties dans les exemplaires de production (investissements),
les dpenses des ralisations de la production (approvisionnements, sous-traitance, moyens,
fabrications, contrles...),
les dpenses de distribution (publicit, aprs-vente...),
les dpenses de fonctionnement de l'entreprise. Un cart positif entre le prix de vente et les dpenses
constituera la marge (ou profit).
Nous retiendrons une diffrence fondamentale entre prix et cot.
le mot prix dsigne le montant pour lequel un produit s'change (donc s'achte) entre deux parties,
le mot cot dsigne un certain niveau de dpenses internes un organisme pour raliser ce bien.

a - Mthode de calcul des cots
Il faut rpondre la question :

A quel cot reviendra tel produit ?
Pour ce faire, il faut :
Dcomposer le produit en centre dactivit.

Ventiler les cots directs et indirects dans chacun des cas

b - Les diffrents types de cots
Cot de dveloppement
Ils s'talent tout au long de la priode de dveloppement d'un produit et de sa dfinition, et comprennent
notamment :
la recherche et les essais,
les tudes et les dessins,
les maquettes de forme,
les prouvettes ou maquettes d'essais,
le dveloppement d'quipements spciaux,
les essais,
les publications techniques,
les outillages pour prototype,
la fabrication d'un ou plusieurs prototypes,
les essais de prototypes,
les frais divers (exemple : coopration).
Cots d'industrialisation
Ils reprsentent les dpenses ncessaires pour transformer les tudes de faisabilit en tudes industrielles du
produit. Ils comprennent principalement :
les tudes de mise en srie,
la prparation du travail,
l'tude et la fabrication des outillages de srie, de la fabrication et du contrle.
Cots de production (centres principaux)

Les dpenses directes, encore appeles dpenses spcifiques ou cot de production, sont celles qui sont
directement provoqus par la fabrication du produit.
Les cots de production comprennent principalement :

la main-duvre et les charges associes,
les matires

les quipements,
les modifications,
les essais en srie,
l'amortissement des outillages spcifiques,
la maintenance des outillages,
les cots divers (ex. coopration),
l'nergie et les ingrdients divers,
les matires consommables et le petit outillage.
Cots complmentaires (centres auxiliaires)

Ils comprennent gnralement :
les primes d'assurance,
la commission des agents,
les dpenses de garantie,
les taxes nationales et droits de douane,
les dpenses de marketing,
les liaisons avec le bureau d'tudes,
la main-d'oeuvre improductive et les charges associes (administration),
l'amortissement des btiments et des moyens de production non spcifiques,
les frais financiers.
les fournitures ou frais divers tels que le chauffage,
les dpenses d'entretien.
Cot cologique
Le cot cologique est dfini par son caractre particulier qui intresse essentiellement la collectivit.
Il englobe les composants moins visibles pour l'industriel mais perceptibles pour l'environnement.
Il s'agit du cot des rpercussions ventuelles dues la fabrication ou l'utilisation d'un produit sur le plan
cologique : nuisances occasionnes par l'usine qui le fabrique, rarfaction des matires premires qui le
composent, pollution de l'environnement au cours de son utilisation, etc.

Cot d'extinction
Le cot d'extinction ou de destruction ne concerne pas tous les produits mais ceux dont la subsistance aprs
l'utilisation prsente une contrainte financire ou cologique.
Un exemple connu est celui des centrales atomiques qui doivent, aprs leur dure de vie, tre mises hors
services en respectant des conditions bien particulires.
Cot de la qualit
Il sagit de lensemble des cots engendrs par laction de la qualit, savoir :
ceux de la prvention
ceux du contrle de conformit
ceux de la non qualit

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LANALYSE DE LA VALEUR

Cabinet DEVINCI Conseil

Eric METAIS - Ingnieur Conseil

L'un des objectifs fondamentaux d'une entreprise est de rechercher les

L'analyse de la valeur est l'outil mthodologique qui permet de raliser

L analyse de la valeur est une mthode qui permet de concevoir

DEVINCI Conseil Copyright 2005 Page 2 sur 46

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1 - Introduction ........................................................................................................................................... 5

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III.2 - Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) ......................................................................................... 13

DEVINCI Conseil Copyright 2005 Page 4 sur 46

I - Pourquoi l'analyse de la valeur ?

les mthodes de fabrication,

une conception partant du besoin du march,

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II - Comment utiliser l'analyse de la valeur ?

III - Sur quoi porte l'analyse de la valeur ?

DEVINCI Conseil Copyright 2005 Page 6 sur 46

IV - Quand applique-t-on l'Analyse de la Valeur ?

Phases du cycle de vie du produit Mthodes de lanalyse de la valeur

Recherche du besoin Lanalyse fonctionnelle (AF)

Commercialisation et utilisation Lanalyse de la valeur produit

Evolution du produit La conception cot objectif

V - Avec qui pratique-t-on l'Analyse de la Valeur ?

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Les intervenants de lanalyse de la valeur Leur rle

Elle dfinit les objectifs de ltude.

Le groupe de travail Produire durant les sances et en dehors.

VI - Que rapporte l'analyse de la valeur ?

Diffrent veut dire :

Tout se tient dans cette phrase :

Acceptez-vous de dpenser plus ds le dpart et tes-vous prts risquer le pari de gagner

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Ce surcot tant d l'Analyse de la Valeur (par le travail en groupe pluridisciplinaire) amenant le

VOLUTION COMPARE DES DPENSES RELLES

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Chapitre 2 - La notion de valeur

Voyons ce que dit l'Afnor

La valeur se produit... et se consomme

La boucle de la valeur se compose de deux chanes :

la premire produit de la valeur

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Consommation de valeur Production de valeur

La chane de production de valeur se compose de l'ensemble des acteurs qui :

analysent les besoins des utilisateurs et plus largement des clients,

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Chapitre 3 - Mthodologie de l'Analyse de la Valeur

L'Analyse de la Valeur se prsente comme un plan de travail incluant diffrentes phases.

PHASE I Orientation de laction

PHASE II Recherche de linformation

PHASE III Analyse fonctionnelle

PHASE IV Recherche de solution

PHASE V Etude et valuation des solutions

PHASE VI Bilan prvisionnel - Proposition de choix - Dcision

PHASE VII Suivi de ralisation

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II - Comment conduire une action d'Analyse de la Valeur

L'orientation de l'action, la recherche de l'information et l'analyse fonctionnelle (Phases 1, 2 et 3) sont des

les objectifs et les moyens seront confirms,

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III - Lanalyse de la valeur phase par phase