AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P.: ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA: TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

PROFESORA: Mg. Maritza Matos.

ESTUDIANTES: - Jacome Mallco, Helen.

- Mallqui Jorge, Yesenia.

- Reyes Aquino Jamyle.
- Venegas Suehiro, Saory.

CICLO: IX

SEMESTRE ACADMICO: 2017 1B

2017
NDICE
INTRODUCCIN..................................................................................................4
TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.......................................4
1. LIDERAZGO...............................................................................................5
7.1 Liderazgo autocrtico...........................................................................5
7.2 Liderazgo democrtico.........................................................................5
7.3 Liderazgo Liberal o laissez-faire........................................................5
2. HERRAMIENTAS DEL LDER....................................................................5
3. BIOGRAFA DE PAUL HERSEY.................................................................6
4. BIOGRAFA DE KEN BLANCHARD...........................................................7
5. FRMULA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.............................................7
6. VARIABLES CONTINGENTES QUE AFECTAN LA CONDUCTA DEL
LDER................................................................................................................8
7. ANTECEDENTES DE LA TEORA DE LIDERAZGO.................................8
8. FUENTE DEL PODER................................................................................9
8.1 Poder legtimo......................................................................................9
8.2 Poder de recompensa..........................................................................9
8.3 Poder coercitivo...................................................................................9
8.4 Poder de experto................................................................................10
8.5 Poder por la informacin....................................................................10
8.6 Poder de referencia............................................................................11
9. CREACIN DEL MODELO.......................................................................11
10. MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD..............................................12
11. CARACTERSTICAS DE LA TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD..................................................................................................13
12. FASES DEL PROCESO........................................................................14
13. DESARROLLO DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO......................14
14. REPRESENTACIN GRFICA DEL MODELO....................................16
14.1 Conducta de Tarea (Horizontal en el grfico)....................................16
14.2 Conducta de Relacin (Vertical en el grfico)....................................16
15. ESTILOS DE LIDERAZGO...................................................................18
16. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER..................................19
17. ENSEANZAS DEL MODELO.............................................................19
18. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PARTICIPACIN DE LOS
SUBORDINADOS EN LA TOMA DE DECISIONES.......................................20
18.1 Ventajas:.............................................................................................21

2
 18.2 Desventajas:......................................................................................21
19. APLICACIN DEL MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD CASOS
Y EJEMPLOS:.................................................................................................21
19.1 CUESTIONARIO PARA LA EVALUACIN O DIAGNSTICO DEL
ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL...................................................23
CONCLUSIN....................................................................................................25
BIBLIOGRAFA...................................................................................................26

3
 INTRODUCCIN

A lo largo de la historia se ha ido evolucionando tratando de encontrar un estilo

de direccin que facilitara el logro de las metas del proceso directivo,
alcanzando el equilibrio razonable entre conseguir los resultados, la
satisfaccin por el trabajo y favorecer el desarrollo humano y profesional. Hasta
los aos 60 prcticamente, del siglo pasado, fueron las ideas de Taylor las que
determinaron el comportamiento de los directivos en el ejercicio de sus
funciones como tales. En los 60 y los 70, fue la DPPO el estilo de direccin que
ms se desarroll: los directivos deban aprender a utilizarlo, pues era el estilo
adecuado para cualquier situacin. Pero pronto pudo comprobarse que la
DPPO no era la panacea. Desde el principio de los 80, se admite sin discusin
que no existe el estilo ideal, que ningn estilo de direccin garantiza el xito del
directivo. Que el estilo adecuado depende de no solamente de las
caractersticas del directivo, sino sobre todo del grado de madurez de los
colaboradores y del problema concreto que haya que afrontar. Las cuatro
variables de Kornam (tarea, personas, entorno y madurez de los
colaboradores) parece que son la clave a considerar.

TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

4
1. LIDERAZGO.
De las teoras de Robbins, Koontz y Weihrich se conviene la siguiente
definicin de liderazgo: Es la capacidad para influir de forma no coercitiva en
los miembros de un grupo para que stos orienten sus esfuerzos hacia una
tarea comn de forma voluntaria y entusiasta.

7.1 Liderazgo autocrtico.

Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos)
Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los
subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

7.2 Liderazgo democrtico.

Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo.

7.3 Liderazgo Liberal o laissez-faire.

Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no
interviene.

2. HERRAMIENTAS DEL LDER.

Autoridad y poder del lder: la autoridad de un individuo emana de su situacin
jerrquica; no as la del lder, cuyo poder se fundamenta en su capacidad de
influencia sobre el resto.

Habilidad para comprender a los subordinados: el lder ha de saber adaptarse a

las situaciones psicosociales de sus subordinados.

Habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones adecuadas:

todo lder tiene que poseer un carcter afable que cree una buena relacin con
sus subordinados.

El estilo del lder y el clima: un lder debe saber crear y mantener un ambiente
adecuado para un correcto desempeo de la tarea del grupo.

5
3. BIOGRAFA DE PAUL HERSEY.
Paul Hersey (1930) empresario y cientfico del comportamiento, profesor
distinguido de los estudios de la direccin, en la Universidad del sudeste de la
Nova y anteriormente miembro de diversas facultades de la Universidad del
Norte de Illinois, de la Universidad del estado de California, de la Universidad
de Arkansas, y de la Universidad de Ohio.

Los trabajos de Hersey incluyen el estudio del comportamiento de una

organizacin analizando lo siguiente: la correcta utilizacin de los recursos
humanos, la trasformacin de la organizacin con la direccin y las ventas
eficaces.

En los aos 60, Hersey estableci el centro para los estudios de la direccin,
que proporciona el entrenamiento en la direccin circunstancial la venta.

Aportacin:

Hersey se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante

el cual un lder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la
situacin y del nivel de desarrollo del colaborador.

La mayora de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferentes

personas: tratamos de no enojarnos con un compaero en su primer da de
trabajo, tener paciencia con alguien que no tiene ciertas habilidades o dejar que
el colaborador que trata de realizar su trabajo de manera eficaz busque nuestro
consejo en lugar de supervisarlo de cerca.

Paul Hersey fue el que dise modelo de Liderazgo Situacional a fines de los
60, definiendo que se puede analizar una situacin determinada para luego
adoptar un estilo de liderazgo apropiado, modelo que se volvi popular en las
gerencias a travs de los aos porque es fcil de entender y funciona en la
mayora de los lugares de trabajo con la mayora de las personas

Este modelo no slo se puede aplicar a personas en puestos de mandos o

liderazgo: todos podemos poner en prctico dicho modelo ya sea en el trabajo
o en nuestras casas.

Paul Hersey sostiene que los gerentes deben utilizar diversos estilos de
liderazgo dependiendo de la situacin. El modelo de Hersey permite analizar de

6
una manera detallada las necesidades que demanda la situacin, lo cual facilita
la toma de decisiones a travs del estilo de liderazgo ms apropiado.

4. BIOGRAFA DE KEN BLANCHARD.

Ken Blanchard (nacido el 6 de mayo 1939) es un escritor estadounidense y
experto en management. Su libro The One Minute Manager (escrito en
coautora con Spencer Johnson) ha vendido ms de 13 millones de copias y ha
sido traducido a 37 idiomas. Es coautor de otros 30 sper ventas, entre ellos
Raving Fans: A Revolutionary Approach To Customer Service (1993),
Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through
Situational Leadership (1985), Gung Ho! Turn On the People in Any
Organization (1997), Whale Done! The Power of Positive Relationships (2002) y
Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High
Performing Organizations (2006).

Blanchard naci en en Orange, Nueva Jersey y creci en New Rochelle, Nueva

York. Asisti a New Rochelle High School, donde se gradu en 1957. Se
licencin en Gobierno y Filosofa en la Universidad de Cornell en 1961.
Asimismo, obtuvo una mster en Sociologa y Consultora en la Universidad de
Colgate, en 1963. Finalmente, tiene un doctorado en Administracin de la
Educacin y el Liderazgo en la Universidad de Cornell, en 1967. Como
estudiante de Cornell, se uni a la hermandad de Phi Gamma Delta (FIJI),
adems de ser seleccionado como miembro de la sociedad Quill and Dagger.

Blanchard es miembro emrito de la Universidad de Cornell y profesor visitante

de Cornell University School of Hotel Administration. l y su esposa fueron
nombrados por la Universidad de Cornell como Empresarios del Ao en 1991.

5. FRMULA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.

L= F (L, C, S)

7
La efectividad del Liderazgo est en Funcin de las siguientes variables:

Lder
Colaborador
Situacin

6. VARIABLES CONTINGENTES QUE AFECTAN LA CONDUCTA DEL

LDER.

FIGURA 1
Muestra las variables que afectan al comportamiento del lder en la organizacin

7.

ANTECEDENTES DE LA TEORA DE LIDERAZGO.

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo de liderazgo, en el cual
sealan que los lderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del
subordinado. Las conductas bsicas del lder son: orientacin a las tareas y
orientacin a las relaciones. Sostienen que la capacidad del lder para ajustar
su estilo al grado de madurez del subordinado lo convierten en un lder
efectivo.

A manera de prembulo iniciaremos con un anlisis de las fuentes del poder,

sustento de las acciones e influencia del lder.

8. FUENTE DEL PODER.

El poder se ha definido como la capacidad para afectar la conducta de otros y
se afirma que el poder del lder puede tener diversas fuentes, de las cuales
surgen los siguientes tipos:

Poder legtimo

8
 Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder de experto

Poder por la informacin

Poder de referencia

8.1 Poder legtimo.

Es consecuencia de la posicin jerrquica y de la autoridad que la organizacin
delega a los miembros cuya posicin es de mando; o sea, es el poder
formalmente conferido al lder para cumplir sus funciones. Se relaciona con la
posicin, no con la persona. Por su fuente, el poder legtimo del lder formal es
aceptado por todo miembro de la organizacin y, debido al principio de
disciplina, deben acatarse las directrices indicadas por quien lo tiene.

8.2 Poder de recompensa.

Se encuentra ntimamente ligado al tipo anterior. Consiste en la capacidad que
el dirigente formal tiene, en razn de su posicin y control que ejerce, para
premiar los esfuerzos de sus subordinados mediante diversos mecanismos
como recomendaciones para promociones, ascensos y aumentos de sueldo;
as como reconocimiento por el nivel de desempeo logrado y apoyo al
subordinado que se desempea satisfactoriamente. A mayor control sobre los
medios de recompensa, el poder e influencia del lder sern mayores.

8.3 Poder coercitivo.

Tambin se relaciona con el poder legtimo. Es la habilidad para castigar las
conductas de los subordinados que no son adecuadas para buen desempeo.
Los medios tpicos incluyen: crticas al trabajo hecho, reprimendas verbales y
escritas, recomendaciones negativas sobre el subordinado sancionado,
"congelamiento" del subordinado en el puesto y/o el nivel de salarios, incluso
destituciones y hasta el despido. Mientras mayor sea la libertad y
discrecionalidad para imponer castigos, el poder del lder ser mayor.

8.4 Poder de experto.

El dominio de tcnicas y habilidades, as como de los conocimientos y
experiencia muy especial, dotan al poseedor de gran capacidad para influir en

9
la conducta de otros miembros. Puede ocurrir cuando el jefe domina
ampliamente su trabajo y llega a conocer a tal grado el rea bajo su mando,
que su influencia es mayor y sus puntos de vista son aceptados por sus
subordinados sin cuestionamientos. Fayol denomin a este tipo de poder
"autoridad tcnica". Otros ejemplos lo constituyen las opiniones de mdicos
especializados en cuanto a procedimientos especficos, cuyo criterio no puede
ser rebatido fcilmente y se opta por acatar sus recomendaciones; o el del
ingeniero que recomienda algn tipo de material por su resistencia, dejando sin
opcin a considerar otros tipos de materiales que incluso pudiesen ser de
menor costo.

8.5 Poder por la informacin.

"La informacin es poder" se dice comnmente, o como afirm Bacon: "saber
es poder". Quien tiene acceso a informacin especial y/o la controla, podr
influir en otros. Por ejemplo, en el caso de los altos niveles directivos, quienes
por contar con mejor informacin sobre las metas y planes de la organizacin
que los niveles medios y operativos, estn en posibilidad de guiar la conducta
de los subordinados. Sin embargo, es importante recalcar que entre miembros
ubicados en los niveles operativos se puede encontrar mucha informacin
sobre la problemtica de las operaciones, informacin que incluso escapa al
dominio de los niveles superiores, por lo que a stos les resultar sumamente
ventajoso aprovechar dicha informacin estableciendo medios adecuados de
comunicacin, no estrictamente formales. Por otra parte, es precisamente esa
informacin especial con que cuentan los miembros del personal operativo, la
que les da el poder de negociacin para obtener mejores condiciones salariales
y de trabajo.

8.6 Poder de referencia.

Surge de la admiracin y sentimientos favorables que se despiertan en otras
personas, quienes incluso pueden sentirse identificados con el carisma del
lder, estando dispuestos a seguirle incondicionalmente. Generalmente este
poder se obtiene por la habilidad para cultivar en otros la simpata, admiracin
a identificacin con uno.

Otras fuentes de poder se desprenden del estatus organizacional e incluso de

los ttulos de los puestos y los reconocimientos acadmicos. Otros aspectos
10
como el tamao de la oficina, tipo de mobiliario, nmero de subordinados y el
espacio reservado para estacionamiento confieren jerarqua y, en ltima
instancia, poder.

9. CREACIN DEL MODELO.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967
cuando ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces,
Hersey ya era un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que
Blanchard estaba en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los
expertos en management ms reputados del mundo. En este artculo el propio
Blanchard explica cmo se inici su colaboracin.

Su propuesta echa races en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de

Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teora Situacional de liderazgo. El
mismo estableca que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una
combinacin acertada entre el modo de interactuar del lder con sus
subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control
en que cada situacin concreta.

Hersey y Blanchard tambin se enfocan en los colaboradores y en cmo les

afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposicin para las tareas, pero
van ms all que Fiedler al aadir su medicin (en una escala de Alta o Baja) y
el cuadro de comportamiento del lder.

Su primera propuesta lleg en 1969 en el libro Management of the

organizational behavior. La prctica demostr que ese modelo inicial se poda
mejorar y as lleg la conformacin de su modelo de liderazgo situacional,
propuesto en el libro Leadership and the one minute manager, escrito por
Blanchard junto a Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi.

10. MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron otro modelo de liderazgo, en el cual
sealan que los lderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del
subordinado. Las conductas bsicas del lder son: orientacin a las tareas y
orientacin a las relaciones. Sostienen que la capacidad del lder para ajustar
su estilo al grado de madurez del subordinado lo convierte en un dirigente

11
efectivo. As, el estilo o comportamiento del lder y la madurez del subordinado,
son las dos dimensiones que componen su modelo.

Definen el comportamiento orientado a la tarea como el grado en que el lder

tiene la capacidad de organizar y definir los papeles de los miembros de su
grupo: explicar las actividades que cada uno debe realizar y cundo, cmo y
dnde deben realizarse las tareas; caracterizado por el empeo de establecer
patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y formas
para conseguir la realizacin de los trabajos.

Para Hersey y Blanchard, el comportamiento orientado a la relacin es: El

grado en que el lder est capacitado para mantener relaciones personales
entre l y los miembros de su grupo: abriendo canales de comunicacin,
proporcionando apoyo socioemocional y comportamientos que faciliten el
trabajo.

Sugieren que la clave para el xito del lder consiste en identificar el grado de
madurez del subordinado y adoptar el estilo de liderazgo adecuado

Entre los factores favorables podemos considerar:

Subalternos bien entrenados y motivados.

Un superior excelente quien adems es un gran maestro y consejero.
Buenas relaciones, fundamentadas en el respeto y la confianza, con la
gente clave de apoyo.
Buenas condiciones meteorolgicas.
Buen equipamiento,
Buenos procedimientos operativos de combate.
Suficiente tiempo disponible.
Suficiente y adecuada informacin sobre lo que se necesita hacer y
cmo hacerlo.
Una tarea claramente estructurada.

Entre los factores adversos podemos considerar:

Subalternos con un entrenamiento deficiente.
Un Superior con poca habilidad de maestro o consejero.
Una relacin de desconfianza o poca credibilidad con aquellos.
Conflictos internos entre los subalternos.
Falta de Disciplina, valores profesionales o motivacin.
Falta de tiempo.

12
 Altos niveles de tensin.
Una tarea desarticulada.
Insuficiente informacin sobre cmo se debe cumplir la tarea.

11. CARACTERSTICAS DE LA TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y

BLANCHARD.

El lder define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo

realizarlas y controla los resultados.
Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder
fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros
del grupo.

El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor

medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los

lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.
Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y
sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.
Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de
directivo. El lder y el equipo toman parte en las decisiones y se
ejerce el control de manera conjunta.
Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia
del lder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.

12. FASES DEL PROCESO.

La aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene bsicamente seis fases:

1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para

desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.

2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada

tarea.

13
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada
integrante del equipo.

4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del equipo.

5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del

equipo en relacin a su puesto (adecuacin de sus habilidades/conocimientos y
motivacin a los requerimientos de ese puesto).

6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

13. DESARROLLO DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.

Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las
condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.

Hay que realizar una valoracin (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos
parmetros:

Habilidades: Conocimientos tcnicos e intelectuales, experiencia,

habilidades sociales, etc.
Motivacin: Inters por el puesto, por mejorar profesionalmente, por
ascender, por ser til al equipo, etc.

Y en funcin de su puntuacin, ubicarles en el siguiente cuadro:

FIGURA 2
Muestra la representacin grfica del nivel de madurez de los colaboradores en la
organizacin

14
Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:

M1 (No saben y no quieren): No son competentes ni quieren asumir

responsabilidades. Necesitan rdenes directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren): No son competentes, pero quieren
aprender y asumir responsabilidades. Estn motivados aunque carezcan
de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que ensearles a
realizar las tareas y lograr que asuman la visin del lder.
M3 (Saben, pero no quieren): Tienen la habilidad y la capacidad
necesaria, pero no estn motivados por que no les gusta el puesto,
tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales
con otros integrantes del equipo (incluido el lder), hay asuntos
particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren): Capacitados y motivados, responden
perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener
los mejores resultados el lder adoptar con cada uno de ellos un estilo de
liderazgo que vara en funcin de dicha ubicacin.

15
14. REPRESENTACIN GRFICA DEL MODELO.
El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinacin
de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):

14.1 Conducta de Tarea (Horizontal en el grfico).

Marca el nivel de implicacin del lder en sus funciones directivas, si es l quien
dice qu, cmo, cundo y dnde, o si es otra persona la que se encarga de eso
y en qu medida. Implica el grado de quin...:

Fija metas y objetivos.

Determina tiempos y plazos.
Organiza.
Dirige.
Controla.

14.2 Conducta de Relacin (Vertical en el grfico).

Establece el nivel al que el lder se relaciona con cada subordinado, qu tipo de
comunicacin tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:

Apoyo.
Delegacin.
Escucha activa.
Retroalimentacin.
Relacin personal ms all de la profesional.

Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la

representacin grfica del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y
Ken Blanchard:

FIGURA 3
Muestra los estilos que tomar el lder de acuerdo a la madurez del colaborador

16
En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por
la diferente actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeadas y nivel de
Relacin con cada subordinado. En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos
de colaboradores de acuerdo a su Madurez.

Su proyeccin, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que

hay que aplicar a cada uno de ellos:

M1 = Estilo de Liderazgo E1.

M2 = Estilo de Liderazgo E2.
M3 = Estilo de Liderazgo E3.
M4 = Estilo de Liderazgo E4.

15. ESTILOS DE LIDERAZGO.

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe
desarrollar a la vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de
desarrollo de un subordinado y as obtener el mayor rendimiento.

17
E1: el lder Ordena: El lder toma las decisiones

Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin

personal.
Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
Supervisa de cerca.
l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.

E2: el lder Persuade: El lder toma las decisiones tras dialogar con su
colaborador y explicar sus argumentos

Dirige y apoya al mismo tiempo.

Explica sus decisiones.
Permite aclaraciones.
Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su
visin.

E3: el lder Participa: El lder y el colaborador toman juntos las decisiones, o

las toma el colaborador con el respaldo del lder

No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren;

ni ensear, porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto;
as que slo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal
formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
La comunicacin es muy activa.
Les alienta y motiva.
Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.

E4: el lder Delega: El colaborador toma las decisiones

Dirige y apoya en la distancia.

Observa y supervisa.
Fomenta el funcionamiento autnomo.
Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
Les muestra su confianza.

Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier

responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicacin, al
gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.

18
16. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER
1. Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los
subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla
los resultados.
2. Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y
motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor

medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

A. Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento

directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
B. Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el
rendimiento.
C. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de
apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma
conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
D. Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a
que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

17. ENSEANZAS DEL MODELO.

El lder debe estar atento y reaccionar en su accin de liderazgo ante cambios
en la motivacin o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que vara
en el tiempo por factores diversos como:

Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).

Llegada de nuevos empleados ms jvenes y preparados (sentirlo como
reto/amenaza).
Circunstancias personales (positivas/negativas).
Implementacin de nuevas tecnologas (afrontarlo como reto
personal/reto insuperable).
Cambios en la direccin de la empresa (notar miedo a lo
desconocido/ambicin renacida).

El lder no debe caer en la tentacin de dar siempre el trabajo ms duro o

complicado a los mismos porque le merecen ms confianza:

19
 Si se carga trabajo en los M4 stos pueden derivar a M3 o irse de la
empresa.
Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se
habr perdido lo invertido en su formacin y sern una dura carga
financiera.
Si no se ensea a los M2 derivarn hacia M1.
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del lder, no
evolucionarn nunca y su productividad no aumentar.

Por lo tanto, la filosofa de este modelo es que el lder debe liderar, esto es, no
limitarse a ser muy eficaz l mismo (centrndose en lo que l hace mejor), sino
tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo.

As, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades
de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el
tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en trminos de motivacin
y habilidades; y que todo ello contribuya al ptimo desarrollo y eficacia de su
equipo o empresa.

18. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PARTICIPACIN DE LOS

SUBORDINADOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
Debido al importante papel que en el liderazgo juega la participacin de los
subordinados en la toma de decisiones, deben evaluarse los efectos positivos y
negativos que conlleva. A continuacin se presentan algunas ventajas y
desventajas del uso de la participacin como herramienta administrativa.

18.1 Ventajas:
1. Cuando participan los subordinados aumenta, por lo general, la informacin.
Ello posibilita:

Una mejor definicin del problema.

Mayor conocimiento de causa.
Ms y mejores alternativas.
Mejor evaluacin de las alternativas.
Mejores decisiones.

2. Cuando el subordinado participa, est ms motivado y comprometido con la

accin.

20
3. Cuando el subordinado no participa sistemticamente, se hace ms
dependiente; cuando participa, tiene ms posibilidades de desarrollo.

4. Si hay un cambio en las circunstancias que motivaron la decisin, el

subordinado que participa podr decidir mejor en ausencia del jefe.

18.2 Desventajas:
1. La presin social limita la autenticidad del subordinado. En ocasiones le
interesa ms su grupo social, que el objetivo de la organizacin.

2. El subordinado apoya con mucha frecuencia las ideas del jefe y piensa que
es mejor no discutir.

3. En las juntas participan individuos ajenos al problema y sin la suficiente

informacin. Con frecuencia discuten con vehemencia sus proposiciones.

4. Si se decide en contra del subordinado, el efecto puede ser desmotivador.

5. La informacin se fuga y puede ocasionar rumores y desequilibrios del

sistema.

6. Por falta de tiempo, no todas las decisiones se pueden consultar.

19. APLICACIN DEL MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD CASOS Y

EJEMPLOS:
Para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard de forma efectiva, el lder debe
detectar el nivel de disposicin en l se encuentran sus subordinados y as
adoptar el estilo apropiado, ya sea directivo, persuasivo, participativo o
delegador. Utilizar el estilo incorrecto puede daar tanto la moral como el
desempeo del subordinado.

Si se muestra el suceso en el cual los subordinados muestran preparacin o

capacidad y una alta disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe
reducir el control, el comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo
de seguidores trabajar en autonoma, sin la seria necesidad de elevada
supervisin o de amplia comunicacin. Por el contrario, si el grupo demuestra
menor madurez, disposicin para aceptar responsabilidades o bien poca
capacidad o preparacin, el lder entonces debe asumir un comportamiento de

21
alta tarea, control y amplia relacin debido a que a travs estos se puede
alcanzar la mayor participacin y la capacitacin del grupo.

El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran inters porque

recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico.
La motivacin, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben
evaluar constantemente, a efecto de determinar que combinacin de estilos
resulta ms adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes.8

Si el estilo es el adecuado, segn la teora de Hersey y Blanchard, no solo se

motivara a los subordinados, sino que tambin servir para su desarrollo
profesional. Por tanto, el lder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su
confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendr que ir cambiando su estilo
constantemente.

Si los administradores tienen un estilo que sea lo suficientemente flexible de

liderazgo o si estn dispuestos a capacitarse para cambiar de estilo
dependiendo la situacin, lograran el xito deseado en cuanto a su liderazgo.
Si por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente
inflexible, operarn con efectividad slo en aquellas situaciones que se cian a
su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede
entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la
organizacin de llenar los puestos administrativos con eficacia

19.1 CUESTIONARIO PARA LA EVALUACIN O DIAGNSTICO

DEL ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Se presentan doce situaciones diferentes de funcionamiento directivo. Para
cada una de ellas se proponen cuatro respuestas o actuaciones posibles del
directivo. Solo debe elegirse una de ellas, la que se considere ms apropiada a
la situacin que se plantea. El cuestionario puede cumplimentarlo el propio
directivo en forma de autodiagnstico u otras personas respecto de un directivo
concreto.

SITUACIN N 1: Desde hace tiempo el jefe se relaciona con sus

colaboradores de forma amigable, muy orientado hacia el logro de su plena
satisfaccin en el puesto de trabajo. El sistema funcion bien, pero en las
ltimas semanas se ha observado que los colaboradores no responden de la

22
forma acostumbrada a las charlas amistosas del jefe: su rendimiento,
productividad y calidad estn disminuyendo de forma clara.

POSIBLES ACCIONES A LLEVAR A CABO:

A) Decirles con precisin cules son sus tareas y obligaciones.

B) Con mucho tacto, el jefe debe mostrarse dispuesto al dilogo, incluso con
mayor inters, pero sin forzar las cosas.

C) El jefe debe hablar con los colaboradores, negociar de nuevo objetivos

claros y ayudarles a mejorar sus actividades.

D) El jefe no debe intervenir. Los colaboradores conocen su trabajo y cul es su

responsabilidad.

SITUACIN N 2: Los colaboradores tienen problemas que no pueden

solucionar por s mismos. Normalmente el jefe les deja trabajar solos. Las
relaciones interpersonales han sido buenas.

POSIBLES ACCIONES A LLEVAR A CABO:

A) Trabajar con el equipo y tratar de resolver el problema entre todos: "tenemos

un problema".

B) El jefe deja que los colaboradores trabajen solos y vayan resolviendo sus
problemas. "Dejar hacer"

C) El jefe acta rpidamente, corrigiendo, reorientando, dirigiendo el equipo.

D) El jefe anima a su equipo para que trabaje sobre el problema, ponindose a

su disposicin, si precisan de l.

SITUACIN N 3: El jefe est estudiando la conveniencia y factibilidad de un

cambio. Los colaboradores tienen excelentes antecedentes por sus logros.
Ellos ven tambin la necesidad de cambiar.

POSIBLES ACCIONES A LLEVAR A CABO:

A) El jefe consigue que los colaboradores se involucren en el desarrollo del

cambio, sin llegar a ser muy directivo.

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B) El jefe decide el cambio, lo anuncia a sus colaboradores y lo implanta con
supervisin estrecha.

C) El jefe permite que los colaboradores decidan el cambio y lo lleven a cabo

con entera libertad.

D) El jefe escucha las sugerencias de los colaboradores, pero es l quien

decide el cambio, lo explica y lo implanta con supervisin directa.

CONCLUSIN

En la actualidad el modelo de Hersey y Blanchard se utiliza ,debido a su

simplicidad y facilidad de comprensin, en ello podemos ver el grado de
participacin apropiado para un rea de decisin, depende no slo de que tan
estructurado sea el problema y de quin tenga la informacin, sino tambin de
las circunstancias polticas y socioeconmicas de la empresa.

24
El lder o el gerente deben mejorar su habilidad para diagnosticar una situacin
y su flexibilidad personal para desempear cualquier funcin de liderazgo que
se necesite en una situacin determinada. Adems podemos decir que el
modelo de Hersey y Blanchard hizo contribuy a que profesionales y
consultores de todo el mundo prestarn una mayor atencin al concepto
situacin dentro de sus organizaciones.

BIBLIOGRAFA

Bibliografa de contenido:

http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional-modelo-kenneth-
blanchard.html

http://rogermendezbenavides.blogspot.pe/2009/10/teoria-del-liderazgo-
situacional-de.html

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/3322/1/UPS-GT000356.pdf

http://sharingideas-josecavd.blogspot.pe/2014/02/modelo-de-liderazgo-
situacional-de.html

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http://vidayobradepaulhersey.blogspot.pe/2010_09_01_archive.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Ken_Blanchard

https://www.youtube.com/watch?v=0cxzZKhA70I

http://sharingideas-josecavd.blogspot.pe/2014/02/modelo-de-liderazgo-
situacional-de.html

http://www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_Situacional.pdf

http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Historia_del_Pensamiento/Pdf/Unidad_09.Pdf

https://www.sedisasigloxxi.es/IMG/article_PDF/article_a191.pdf

Bibliografa de imgenes:

Figura 1: Muestra las variables que afectan al comportamiento del lder en la

organizacin.

Figura 2: Muestra la representacin grfica del nivel de madurez de los

colaboradores en la organizacin.

Figura 3: Muestra los estilos que tomar el lder de acuerdo a la madurez del
colaborador.

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27