INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LA
EMPRESA MORALY

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

I NG EN I E R O I N DU S T R I A L

P R E S E N T A N
ERICK FERNANDO CORN BARRN
MARIA CRISTINA DEL RIO VEGAGIL
ERIKA PATRICIA ESCOBEDO GARCA
FERNANDO GUERRERO QUIROZ
DANIEL MORALES MUNGUA

MXICO D.F. 2010

 N D I C E

Resumen I

Introduccin II

CAPITULO 1 MARCO METODOLOGICO Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1

1.1 Planteamiento del problema 1

1.2 Objetivos 1
1.3 Tcnicas de investigacin 2
1.4 Justificacin 2
1.5 Antecedentes de la empresa 3
1.5.1 Misin 3
1.5.2 Visin 3
1.5.3 Polticas 3
1.6 Organigrama de la empresa 3
1.7 Productos elaborados 4
1.8 Proceso de fabricacin 8
1.9 Equipo de produccin 9

CAPITULO 2 EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 12

2.1 Que es el mantenimiento? 12

2.1.1 Tipos de Mantenimiento 12

2.1.2 Funciones del Mantenimiento 13

2.2 Conservacin 13

2.2.1 Divisiones de la Conservacin 15

2.3 Organizacin del Mantenimiento 17

2.3.1 Responsabilidades del Mantenimiento 17

2.3.2 Papel del Mantenimiento en la empresa 21

2.4 Programa de Mantenimiento Preventivo 27

2.4.1 Para qu contar con un programa de Mantenimiento Preventivo? 28

2.4.2 Planeacin Preliminar 29

 2.4.3 Instauracin de un Programa de Mantenimiento Preventivo 30

2.4.4 Programacin de Mantenimiento Preventivo 32

2.5 Algunas Herramientas de Mantenimiento 32

2.5.1 Anlisis del Problema 32

2.5.2 Costo Mnimo de Conservacin 33

2.5.3 Rutinas de Conservacin 35

2.5.4 Inventario Jerarquizado de Conservacin 35

2.5.5 ndice ICGM 36

2.5.6 Principio de Pareto 40

2.5.7 Diagrama de Ishikawa 41

2.5.8 Plan Contingente 43

2.5.9 Deteccin Analtica de Fallas 45

2.6 Anlisis DOFA 47

CAPITULO 3 LABORES ACTUALES DE LA EMPRESA 49

3.1 Introduccin 49

3.2 Diagrama de Ishikawa 51

3.3 Aplicacin del Diagrama de Pareto 52

3.4 Anlisis DOFA en la empresa 57

CAPITULO 4 PROPUESTA DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 60

4.1 Introduccin 60

4.2 Diseo de la Propuesta del Programa 60

4.2.1 Evaluacin 60

4.2.2 Visualizacin 61

4.2.3 Adiestramiento 62

4.2.4 Perfeccionamiento 62
4.3 Programa de Mantenimiento 62

CONCLUSIONES 82

BIBLIOGRAFIA 83

ANEXOS 84
 RESUMEN

En muchas empresas a nivel mundial existe una equivocada apreciacin acerca de lo que
puede significar para una empresa contar con un rea de mantenimiento de alto nivel.

En la mayora de los casos se habla que el mantenimiento genera un gran costo, sin
retorno, para las organizaciones esto se debe a la falta de conocimiento acerca del tema. Sin duda
que el mantenimiento genera costos para las empresas pero los beneficios que se pueden obtener
a partir de una buena administracin del mantenimiento en la mayora de los casos se desconoce.

Es indudable que la mayora de las empresas no saben el costo que tiene no contar con
una buena administracin del mantenimiento. Las prdidas que pueden generar cuando los
equipos y maquinas no tienen continuidad, eficiencia y productividad.

El mantenimiento debiera tener la importancia que se merece al interior de las empresas ya

que la repercusin de este en las utilidades es de suma importancia.

Es por eso que en el presente trabajo de tesis se desarrolla una propuesta de Programa de
Mantenimiento Preventivo, buscando incrementar la eficiencia del proceso productivo atreves del
control y atencin oportuna a los recursos.

Y a travs de un anlisis realizado a la empresa nos pudimos percatar de cul es el

problema principal que tiene el Mantenimiento, para as nosotros poder proponer y definir el
Programa de Mantenimiento Preventivo adecuado que optimice la productividad en la empresa.

I
 INTRODUCCIN

El mantenimiento no es una funcin "miscelnea", produce un bien real, que puede

resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.

Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el

mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.

Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visin
primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la funcin
de produccin. El mantenimiento fue "un problema" que surgi al querer producir continuamente,
de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la produccin cuya
finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata. Por otro lado hoy en da es muy
importante ya que el Mantenimiento beneficia al a cada uno de los departamentos que componen a
la empresa, es una parte esencial y muy importante de la empresa.

Con esta investigacin de tesis sobre la realizacin de un Programa de Mantenimiento el

cual beneficie a la empresa y la ayude a mejorar su produccin y tener menos desperdicio es por
eso que esta tesis se dividi de la siguiente forma:

Capitulo 1- MARCO METODOLGICO Y ANTECEDENTES DELA EMPRESA

En este captulo hablamos de la problemtica as como de algunas de las herramientas

que ocuparemos en la investigacin, pero tambin se presenta los antecedentes de la empresa los
cuales hablan de ella de sus inicios, de lo que realiza y como est conformada.

Capitulo 2- EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Este habla ms que nada de la teora ocupada en la investigacin de lo que es el

mantenimiento y como poder conformar un Programa de Mantenimiento, las herramientas con las
que podemos contar y como es que funcionan.

Capitulo 3-LABORES ACTUALES DE MANTENIMIENTO

Nos describe la situacin actual de la empresa, el anlisis realizado a la empresa en base

a algunas de las herramientas del mantenimiento para hacia podernos dar cuenta de cul es el
problema que tiene y de qu forma podemos ayudar o podra ayudar el Programa de
Mantenimiento.

II
 Capitulo 4-PROPUESTA DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

La propuesta del programa de mantenimiento es en si los lineamientos y la forma en que

est compuesto el programa y de cmo llevar lo acabo a si como de formatos que ayudaran en el
mantenimiento de los equipos y maquinaria.

III
 CAPITULO 1

MARCO METODOLOGICO Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mantenimiento se ha visto en la necesidad de crecer junto con la tecnologa moderna ya

que se ha convertido en una herramienta con la que se puede incrementar la productividad de
cualquier empresa, tomando en cuenta esto la empresa MORALY ha decidido tomar en cuenta
esta propuesta e implementar un programa de mantenimiento preventivo, debido principalmente a
que el equipo de teido con el que cuentan ha causado problemas en algunos productos, pues
algunos calcetines salen con defectos de color , lo que ocasiona re-trabajo y esto a su vez prdidas
econmicas por costos de nueva materia prima, suministros, desgaste de la maquinaria, mano de
obra, etc.

Aunque el mantenimiento forme parte de la empresa, resulta parte importante de su

presupuesto ya que con l se consigue la eficiencia de los equipos y por ende de todo el proceso
productivo.

Es por esto que nos hacemos la siguiente pregunta: Qu actividades relacionadas con el
mantenimiento y que sean aplicadas a las instalaciones, equipos y maquinaria deben desarrollarse
en MORALY, a fin de que los resultados de su aplicacin se vean reflejados en el incremento de su
productividad y preservacin en niveles ptimos de calidad de servicio de sus recursos?

1.2 OBJETIVOS

Obtener la informacin precisa del proceso, con la finalidad de conocer y determinar los
problemas que la empresa tiene dentro de l.

Revisar los temas que proporciona el mantenimiento preventivo y decidir cul de ellos
sern aptos para resolver los problemas que fueron detectados.

Agrupar la informacin obtenida de las fuentes y al mismo tiempo realizar una valoracin
de ellas comparando lo que se desarrolla actualmente en el rea de estudio de la empresa y
las tcnicas del mantenimiento que se recomiendan.

1

Una vez evaluada la informacin se planteara la estrategia de trabajo conveniente para el
tipo de problemas que se presentan dentro del rea de estudio de la empresa a fin de que las
fallas sean corregidas y que con esto la productividad y calidad comiencen a reflejar mejores
resultados a corto plazo.

1.3 TCNICAS DE INVESTIGACIN

Se utilizarn los siguientes tipos de investigacin:

INVESTIGACIN DOCUMENTAL. Este tipo de investigacin nos ayudar para reafirmar el

conocimiento de las herramientas y con esto tomar una decisin de cules de estas sern tomadas
en cuenta para ser utilizadas dentro del nuevo programa de mantenimiento

INVESTIGACIN DE CAMPO. Las visitas a la empresa se realizarn con la finalidad de

identificar con mayor precisin en donde se encuentran las deficiencias y as poder determinar con
ms facilidad el tipo de herramienta necesaria en esos puntos en espacial.

ENTREVISTAS AL PERSONAL. Son de gran importancia ya que por medio de ellas ser
ms sencillo detectar en donde se encuentran las fallas en el mtodo de trabajo que se lleva a
cabo en la actualidad, adems de que los empleados son los que mejor conocen la maquinaria y
por ende tienen una idea ms clara de la periodicidad con la que se presentan las fallas en estas.

INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO. Utilizaremos el mtodo analtico que indica la forma

de verificar cada uno de los elementos de la estructura y permite as conocerle estado actual de los
elementos que la conforman, como el deterioro o daos que presenta.

1.4 JUSTIFICACIN

Debido a lo observado en la empresa y dndonos cuenta del problema de teido, es donde

tendramos la oportunidad de llevar a cabo el mantenimiento o un programa, con ayuda de algunas
de nuestras materias vistas en el escuela las cuales nos servirn como apoyo para realizar este
proyecto de tesis, ya que en s muchas de nuestras materias sern de gran apoyo en nuestra vida
profesional y nos brindara conocimientos prcticos sobre cmo utilizar varias de estas tcnicas en
la industrial. Por otro lado en la actualidad el mantenimiento juega un papel fundamental dentro de
cualquier organizacin, y la empresa MORALY es una de las empresas que quiere sobresalir en el
ramo textil por lo que ha decidido tomar en cuanta este punto a fin de disminuir los problemas y
gastos no programados, pero sobre todo tratar de que la vida til de su maquinara sea mayor,
ayudando con esto tambin al aumento de su productividad y la calidad en los productos que
ofrece.

2
1.5 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Empresa mexicana con mas de 5 aos de existencia dedicada a la fabricacin de mallas y

calcetines para bebe, nia, nio, damas y caballeros en todas sus gamas (de vestir, casual y
deportivo), contando con un amplia variedad de materiales, diseos y colores.

1.5.1 MISIN

Ser una empresa sustentada a la fabricacin de calcetera de manera rentable y consistente, que
cumpla con los requerimientos del cliente y sustentando el desarrollo de su personal y
proveedores.

1.5.2 VISIN

Ser una empresa enfocada a la produccin y distribucin, lder en el mercado a nivel nacional, que
proporcione a sus clientes la mejor calidad de sus productos.

1.5.3 POLTICAS

Esta encaminada a negocios permanentes, es decir, buscamos continuidad y no solo oportunidad

con nuestros clientes y proveedores a los que consideramos nuestros socios comerciales.
Mantenemos una amplia y continua comunicacin para realizar juntos buenos negocios.

1.6 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

3
1.7 PRODUCTOS ELABORADOS

MALLAS

En cualquier tipo de malla que se produce es posible teir de cualquier colo ya que se trabaja con
materia prima sin color.

Malla calada.
Malla lisa con pie.
Malla de tubo.
Malla de licra.

Malla de licra Malla calada Malla de tubo

CALCETERIA

Producto Descripcin

CALCETIN DE NIO

Talla de 0-2 aos

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Blanco, caf, negro, azul,

arena, verde.

4
CALCETIN DE NIO

Se produce con acriln y nylon.

Talla de 3-5 aos

Colores.- Blanco, caf, negro, azul,

arena, verde.

CALCITIN DE CABALLERO

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Negro, azul marino, caf,

verde, azul petrleo, vino y arena.

CALCITIN DE CABALLERO

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Negro, azul marino, caf,

verde, azul petrleo, vino, arena,
gris humo, gris perla y blanco.

CALCETA LARGA

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Blanco, negro, azul

marino, gris perla, caf, verde
militar.

CALCETA ESCOLAR

Talla 13 18

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Blanco, azul marino, rojo,

verde, caf y azul rey.

5
CALCETA ESCOLAR

Talla 9 12

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Blanco, azul marino, rojo,

verde, caf y azul rey.

CALCETA ESCOLAR

Talla 6 8

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Blanco, azul marino, rojo,

verde, caf y azul rey.

TOBILLERA PARA DAMA

Talla 13 18

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Todos los colores claros y

obscuros.

TOBILLERA PARA DAMA

Talla 9 12

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Todos los colores claros y

obscuros.

TOBILLERA PARA DAMA

Talla 6 8

Se produce con acriln y nylon.

Colores.- Todos los colores claros y

obscuros.

6
TOBILLERA PARA DAMA

Se produce con acriln y nylon.

Talla 3 5

Colores.- Todos los colores claros y

obscuros.

TOBILLERA PARA DAMA

Se produce con acriln y nylon.

Talla 0 2

Colores.- Todos los colores claros y

obscuros.

TIN PARA DAMA

Se produce con acriln y nylon.

Este tipo de tin es calado.

Colores.- Azul marino, blanco y

negro.

TIN UNISEX

Se produce con acriln y nylon.

Talla 13 18

Colores.- Blanco, azul marino y

negro.

TIN DEPORTIVO

Para dama, se hace con algodn y

nylon.

Colores.- Este tipo de tin se

combina ya que es blanco con
meln, verde agua, amarillo paja y
rojos.

7
 TIN DEPORTICO

Es para caballero, se produce con

algodn y nylon.

Colores.- Este producto es

combinado (negro, marino, caf y
verde) la base es blanca; o bien
puede ser todo negro o gris.

CALCETA DEPORTIVA

Este producto se realiza con nylon.

Colores.- Blanco, negro, azul

marino, rojo, azul rey, naranja,
amarillo.

1.8 PROCESO DE FABRICACIN

Actualmente, la industria textil ocupa el segundo lugar como productor de ganancias. Una
porcin significativa de esta ganancia es generada por la produccin de calcetines.

PROCESO.

8
DESCRIPCIN DEL PROCESO.

1. TEJIDO DE PUNTO.

Rollos grandes de hilos sintticos, naturales y elsticos son colocados en la mquina de

tejer de acuerdo al tipo de calcetines que se van a producir. Luego un grupo de agujas tejer los
hilos en una serie de rizos entrelazados. Estos rizos forman el tubo del material tejido usados en la
produccin de calcetines. Esta mquina trabaja a altas velocidades y son programadas fcilmente
para producir una amplia variedad de calcetines.

2. CORTE.

Luego, este tubo de material tejido es separado en piezas individuales y utilizadas para
formar los calcetines. El corte puede ser realizado por operadores calificados o por mquinas
automticas.

3. COSTURA

Despus, las piezas individuales son volteadas e inspeccionadas para separar las piezas
defectuosas. Los calcetines semiformados son insertados por el operario en la mquina de costura
para formar la punta de los calcetines y completar as la produccin.

4. TEIDO.

Los calcetines son volteados a su lado derecho antes de ser teidos y secados en el
separador centrfugo y tombolear.

5. INSPECCIN Y EMPAQUE.

Despus de secados, los calcetines son planchados e inspeccionados, colocados en

pares, empaquetados, quedando listo para su comercializacin.

1.9 EQUIPO DE PRODUCCIN

Maquina de tejer: Esta mquina se compone de dos cilindros, donde cada uno tiene 42
agujas, tiene un tambor de levas el cual funciona por medio de una cadena compuesta por
eslabones y en donde se reparan en liso y de cambio, estos eslabones tienen la funcin de que la
maquina puede hacer la prenda y tambin por medio de ellos se pone el dibujo y el tipo de costura
que debe realizar.

9
 Tiene un funcionamiento de disparos que funcionan con energa elctrica y lo que hacen
es que cuando una de las agujas falla este lo detiene para que no salga la produccin mal, ya que
no solo sale mal la produccin sino que tambin hay que cambiar las agujas, slaider, palomas y
jacks y platinas. Esta se conecta a un motor por medio de una flecha y una banda la cual la hace
girar. Este tipo de maquinaria trabaja con hilo de calibre 70242, 70241 (nylon), 1/30, 1/15 (acriln),
polister y algodn.

En la parte del contenedor o deposito de produccin tiene unos rodillos, los cuales tiene la
funcin de jalar la produccin (esto se conoce como descargar la agujas).

Maquina cerradora y over: La funcin de esta maquina en la empresa es la de cerrar las puntas a
los productos que se realizan. Estos productos para ser cerrados se voltean (el reverso). Esta
maquina trabaja con un calibre de 70242 (nylon). Tiene un motor individual cada maquina.

10
 Planchas: Este equipo son planchas con forma de pie. Esta forma que llegan a tener es
para darle una presentacin al producto. Son de aluminio, llevan el mismo circuito por dentro que
una plancha convencional, igual trabajan con energa elctrica y se usan a una temperatura de
40c. Estn colocadas sobre un banco y hay para la talla que se desea planchar.

11
 CAPITULO 2

EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

2.1 QUE ES EL MANTENIMIENTO?

Definicin de Mantenimiento: Asegurar que todo activo contine desempeando las

funciones deseadas.

El mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y

lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la
maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y
seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.

Se define como el conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones,

edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.

2.1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Divisin de tipos de mantenimiento:

Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin: consiste en inspeccionar los

equipos a intervalos regulares y tomar accin para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de
las mismas. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los
sentidos) as como la reparacin del defecto (falla potencial)

Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo: consiste en reacondicionar o sustituir

a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese
momento.

Mantenimiento Detectivo o Bsqueda de Fallas: consiste en al inspeccin de las

funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de
falla (falla funcional).

Mantenimiento Correctivo o A la Rotura: consiste en el reacondicionamiento o

sustitucin de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparacin de la falla (falla
funcional), ocurre de urgencia o emergencia.

12
 Mantenimiento Mejorativo o Rediseos: consiste en la modificacin o cambio de las
condiciones originales del equipo o instalacin.

2.1.2 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento est considerado como un rgano funcional y tcnico, cuyo encuadre

depende del menor o mayor alcance de las funciones que le sean asignadas segn la poltica de
mantenimiento de la empresa. La figura responsable del mantenimiento es el jefe de mquinas
quien es el encargado de que se cumpla correctamente la gestin de mantenimiento.

El mantenimiento ha de tener una visin a corto medio y largo plazo.

2.2 CONSERVACIN

Toda accin humana, que mediante la aplicacin de los conocimientos cientficos y

tcnicos contribuye a la proteccin del recurso y a mantener la calidad del servicio que proporciona
el recurso; teniendo como objetivos: Mantener la calidad y cantidad de servicios y Preservar, dentro
de los lmites econmicos establecidos, el ciclo de vida de los recursos con los que se cuenta.

Conforme la industria fue evolucionando, a causa de las exigencias del pblico, mayores
volmenes, diversidad y calidad del producto o servicio, la maquinaria, instalaciones y el equipo
utilizado fueron cada vez ms numerosos y complejos, por lo que su importancia tambin ha ido
creciendo con respecto a la mano de obra.

Las empresas generalmente presentan una gran atencin a sus productos. Continuamente
pulsan el mercado para detectar cualquier variacin que les permite comprobar su aceptacin por
los usuarios.

En ocasiones se hace necesario modificarlos para que la empresa no disminuya su

participacin en el mercado; incluso, algunas veces debe sustituirlos por otros nuevos cuando los
actuales se encuentran prximos a su nivel de obsolescencia.

Estas mismas empresas, por otra parte, tienen dificultades para mantener sus costos a
nivel que les permita un rango de utilidad aceptable para sus acciones. Les preocupa
especialmente mantener niveles mnimos en el costo de la mano de obra, optimizar el uso de las
materias primas, restringir los gastos superfluos y sin embargo, en ocasiones, no se logra reducir
los costos al nivel deseado.

13
 Por otra parte, ante la necesidad de comprar nuevas mquinas o implantar una nueva lnea
de produccin, siempre se busca comprar el mejor equipo de acuerdo con las posibilidades de la
empresa. En ocasiones es posible encontrarse ante ejecutivos con gran satisfaccin que
muestran mquinas (rescatadas de la chatarra) que les estn brindando un magnfico servicio
despus de una buena rehabilitacin. Tambin es posible encontrarse con empresarios quienes
orgullosamente, con la misma satisfaccin, su equipo es el ms moderno y sofisticado del medio,
sin embargo, ambas empresas se encuentran seriamente preocupadas porque sus costos de
mantenimiento estn a un nivel alto, y sus productos estn siendo desplazados del mercado.

Lo que sucede es que pocas veces se vala en forma sistemtica el costo de poseer los
activos fijos en una empresa, tales como maquinaria, equipo y edificios y contar con un programa
de conservacin, que no los salvarn de incurrir en gastos por mantenimiento, pero s los reducir
notoriamente.

En la fbrica moderna las utilidades se basan en la eficacia del mantenimiento, y las

empresas que obtienen los mejores resultados, son aquellas en las que se tienen secciones
destinadas a ste.

Uno de los mayores problemas que a nivel mundial existen para la correcta administracin
del mantenimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de lo que es, pues
prcticamente cada empresa tiene sus propios conceptos al respecto.

Una nueva filosofa que ha venido a revolucionar el concepto del Mantenimiento Industrial,
lo constituye la Conservacin Industrial.

La conservacin trata de la defensa del recurso (preservacin) y de la defensa del servicio

que proporciona el recurso (mantenimiento). Los recursos generales que existen en cualquier
organizacin son:

A. Equipo. Todo tipo de maquinaria: elctrica, mecnica, herramientas, etc.

B. Instalaciones. Sistemas de generacin, distribucin y control de todo tipo

de energa (elctrica, trmica, acstica, hidrulica, mecnica, neumtica,
etc.).

C. Construcciones. Edificios, carreteras, vas frreas, etc.

Las labores de conservacin en cada fbrica son diferentes, debido a diferencias

fundamentales en el tipo de recursos con que cuenta cada una. Analizando esta situacin, se
observa que la conservacin de los recursos es muy importante si se desea aumentar la

14
productividad de una empresa, dado que la rentabilidad no podr ser ptima si se descuida esta
importante funcin.

Visto el problema bajo este aspecto se comprender que es necesario controlar:

La seguridad de los trabajadores y de la planta.

La depreciacin del equipo y del edificio.

La mano de obra de conservacin.

Las reparaciones y modificaciones del equipo.

Las reparaciones de emergencia.

Los materiales usados en las reparaciones y modificaciones.

El desperdicio de materiales en produccin imputable a mantenimiento.

El tiempo muerto en produccin imputable a falta de conservacin.

Mediante un control inteligente de los factores y por medio de una buena planeacin y
programacin de los trabajos de mantenimiento se puede obtener reducciones en: tiempos
muertos a causa de fallas, fallas por falta de conservacin, costos de conservacin, defectos en
productos, etc.

2.2.1 DIVISIONES DE LA CONSERVACIN

Actualmente no existe un concepto claro de que es la conservacin industrial y menos las

diferencias bien delineadas que deben tener las labores de conservacin, preservacin y
mantenimiento, esto trae como consecuencia muchas dificultades para su estudio racional y, por
tanto, para su administracin. La conservacin industrial es un conjunto de conocimientos
dedicados a la administracin de los recursos disponibles en una organizacin, con la finalidad de
lograr un ptimo aprovechamiento de los recursos, mediante la aplicacin de conocimientos
cientficos y tcnicos. Esta se divide en dos ramas:

Prevencin: atiende las necesidades de los recursos fsicos.

Mantenimiento: que se encarga de cuidar la calidad y cantidad de servicio que va ha

proporcionar un recurso o conjunto de recursos, en una organizacin.

Cuando se hace referencia a los trabajos efectuados para el cuidado de los recursos como
son equipos, instalaciones y construcciones que son susceptibles de mantener, esto va ha estar a
cargo de la prevencin industrial, la cual va ha estar subdividida en preventiva y correctiva, por lo
que a la accin conjunta del cuidado de la calidad del servicio y los recursos existentes se va ha
llamar conservacin como se observa a continuacin en cuadro:

15
 DIVISIN DE LA CONSERVACIN
PRESERVACIN P. CORRECTIVA

Son todos aquellos trabajos de rehabilitacin que se

han de desarrollar en un recurso, cuando ste se ha
degenerado o ha sido atacado por agentes nocivos.
Se encarga de evitar daos a los recursos
P. PREVENTIVA
de manera preventiva y/o correctiva.
Son todos aquellos trabajos desarrollados en un
recurso, a fin de evitar su degeneracin, o que sea
atacado por agentes nocivos.

M ANTENIMIENTO M. CORRECTIVO

Actividad humana desarrollada en equipo e

instalaciones o construcciones; cuando a
consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar
la calidad de servicio esperada.

M. PREVENTIVO

Tambin se determina que dentro del nuevo

concepto de mantenimiento preventivo, deben
considerarse todos los tipos de mantenimiento que
de una u otra forma tengan la misin de conservar
Garantiza el funcionamiento eficaz de los
la calidad de servicio, tales como el mantenimiento
recursos de manera preventiva y/o peridico, el progresivo, el analtico, el tcnico, el
correctivo. La nueva filosofa de predictivo, etc.
mantenimiento, determina que slo hay dos M. PREDICTIVO
clases o tipos de mantenimiento industrial: Es una subdivisin de la clasificacin de
mantenimiento preventivo, se define como la
actividad humana desarrollada en equipos,
instalaciones y construcciones con el fin de
asegurar que la calidad de servicio que stos
proporcionan no salga de los limites estipulados, de
modo que el mantenimiento predictivo se
caracteriza porque los trabajos por realizar
proceden de un diagnstico resultante de
inspecciones continuas

16
 2.3 ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La organizacin del mantenimiento de una fbrica se desenvuelve en forma gradual y a lo

largo de cierto periodo. Esta organizacin se establece como resultado de dicho desenvolvimiento,
sea siguiendo un plan o por el azar mismo. Se trata de una estructura de relaciones prcticas para
ayudar a la consecucin de los objetivos de la empresa. Y esto es irremediable, porque el
mantenimiento es parte una entidad compleja, en movimiento, con la cual debe coordinarse.

2.3.1 RESPONSABILIDADES DEL MANTENIMIENTO

Es obligacin primordial de la funcin de mantenimiento el propugnar por la obtencin de

los objetivos de la empresa de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas de esa
funcin deben figurar dentro del cuadro de los propsitos generales de la compaa. Las
susodichas metas particulares se enclavan, por lo regular, de una manera modificada, en las
diferentes subdivisiones de la funcin, llegando a ser, en un momento dado, parte integrante de los
deberes laborales del trabajador con salario por hora, calificado o no, que realiza la tarea bsica.
Por consiguiente, todo trabajador que forme parte de la actividad de mantenimiento tiene la
responsabilidad de contribuir a la consecucin de los fines generales de la empresa.

Los objetivos de la funcin de mantenimiento son las siguientes:

Maximizar la responsabilidad de maquinaria y equipo para la produccin.

Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el uso y el deterioro.
Conseguir estas metas en la forma ms econmica posible y a largo plazo.

Tambin habr otra clase de finalidades adicionales. Como los objetivos nunca son
estticos, pueden ocurrir cambios en algunos de ellos segn las circunstancias.

La autoridad se transmite al director de mantenimiento por un funcionario ejecutivo. Es

precisamente esta delegacin de autoridad la que hace posible la organizacin. El director de
mantenimiento otorga, a su vez, autoridad a sus subalternos, y as sucesivamente a lo largo de la
lnea.

Al delegar autoridad un superior a una subalterna crea una obligacin por parte de este
ultimo, en el sentido de realizar bien sus labores. Esta obligacin o responsabilidad tiene que ver
con el esfuerzo decidido del subalterno hacia la consumacin de los fines de la organizacin.

17
 El vocablo organizacin implica un propsito, una finalidad.
Sin un propsito no puede haber organizacin.

Pero cualesquiera que sean sus metas subordinadas, son muy pocas las empresas que
pueden operar sin percibir una utilidad. Por tanto suele decirse que el objetivo primordial es la
obtencin de una utilidad o beneficio. La utilidad puede computarse con precisin. Por ende el
trmino objetivo se refiere en este caso, a una seria de datos comprobables. Hablar de
utilidades no es hablar de algo borroso; prueba de ello son los estados financieros.

Tambin para el departamento de mantenimiento el propsito primario y el ltimo es

impulsar y cooperar a la generacin de utilidades por la empresa. La meta subordinada se
encuentra estrechamente vinculada a la produccin como medio para el logro de utilidades.

Si el objetivo final es la utilidad, resulta, pues, necesario conservar las instalaciones que
contribuyen a la produccin en un estado de eficiencia mxima y con un costo mnimo.

Esto exige lo siguiente:

Mantenimiento preventivo, como limpiar, engrasar, ajustar, etctera, con miras a

economizar en la produccin. Cuando el equipo est en malas condiciones tiene lugar
perdidas cuantitativas y cualitativas.

El aseo personal, la salud y la seguridad de los trabajadores mejoran el trabajo y el

aprovechamiento.

La planeacin debe hacerse en conformidad con los objetivos de tiempo

establecidos.

La imprecisin en la estimacin del tiempo repercute en los plazos, causa trastornos

en los asuntos prioritarios, suscita efectos negativos en los costos y perturba la
coordinacin y la sincronizacin con otros departamentos.

De hecho toda operacin en el departamento de mantenimiento tiene que estar sujeta a

controles. Si estos son pasados por alto o no se efectan como debe ser, tanto el mantenimiento
como la empresa sufrirn perdidas conmutables de dinero.

18
 La funcin de mantenimiento.

Resulta indudable que lo que ms importa es que los deberes, objetivos y

responsabilidades y resultados que se esperan de la funcin de mantenimiento estn descritos con
todo detalle.

Tambin es necesario establecer especificaciones de puesto en las tareas administrativas,

a efecto de que pueda acomodarse la persona adecuada a el trabajo y a fin de que esta sepa bien
que es lo que se espera de ella y las areas de trabajo en que ira a desenvolverse. Su capacidad
tendr que ser juzgada segn la forma en que se satisfaga esas especificaciones.

Las distintas actividades y funciones de las unidades de mantenimiento debern ser

delineadas con toda precisin y consignadas por escrito, a fin de que puedan alcanzar sus
objetivos.

Ejemplos de quehaceres bsicos de mantenimiento son los siguientes:

 Seleccionar y adiestrar al personal calificado que lleve a cabo los distintos deberes y
responsabilidades de la funcin proporcionando reemplazos de trabajadores calificados.

 Planear programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.

 Disponer de la relevacin de mquina, equipo en general, carros montacargas y tractores

de trabajo de produccin, para realizar las labores de mantenimiento planeadas.

 Conservar reparar y revisar maquinaria y equipo de produccin, herramientas elctricas

porttiles y equipo para el manejo de materiales (incluyendo montacargas y tractores),
manteniendo todas las unidades respectivas en buen estado de funcionamiento.

 Conservar y reparar locales, instalaciones, mobiliario, equipos de oficina y de cocina y

cafetera.

 Instalar, redistribuir o retirar maquinaria y equipo, con miras a facilitar la produccin.

 Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria, equipo y

procesos, con objetivo de asegurar que estn de acuerdo con las ordenanzas de
mantenimiento.

 Escoger y proveer a la aplicacin, en los plazos requeridos, de los lubricantes necesarios

para la maquinaria y el equipo.

 Iniciar y sostener los programas de conservacin para la adecuada utilizacin de los

aceites y grasas lubricantes, aceites de lubricacin para cortes y desgastes, as como los
aceites hidrulicos.

19
  Cerciorarse de los inventarios de piezas de reserva, accesorios de mantenimiento y partes
de repuesto especiales sean conservados en un nivel ptimo.

 Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar de que se observen las
normas de seguridad para las calderas, hornos y similares.

Tienen gran importancia los organismos de la empresa y del departamento de

mantenimiento no solo para apreciar con claridad la organizacin establecida, sino tambin para
analizarla y mejorar las comunicaciones y vinculacin del personal. Esta clase de graficas,
adems de fijar el lugar del departamento de mantenimiento en la empresa, especialmente con
respecto a los centros de decisin, tambin son descripciones no orales que determinan las lneas
de autoridad. Adems capacitan al personal de mantenimiento para formarse una relacin clara de
su vinculacin individual y de la funcin de la misma, con el resto de la organizacin. Esto quiere
decir que los organigramas contribuyen a la comprensin del papel y lugar de cada individuo y
funcin del departamento.

El papel del individuo se hace explicito. Cuando cada uno sabe cual es su misin y conoce
el lugar que ocupa en el departamento, esto funcionara ligado, ser la unidad.

La confianza en el mantenimiento es el bien ms importante del departamento. Cada una

de sus operaciones ser indispensable al todo. Cualquier punto dbil en los eslabones de la
cadena ser suficiente para ocasionar un perjuicio inesperado. La tarea principal del jefe de
mantenimiento la constituir organizar un departamento que suscit seguridad y permita alcanzar
los objetivos de la compaa. Todo individuo deber conocer bien su tarea y el sitio que ocupa.
Cuando esto sea as, se integrara como miembro de un equipo que funcionara en los trminos de
solidaridad. Puede, por consiguiente, afirmarse que los fines del departamento de mantenimiento
son los mismos de los individuos que lo componen.

Comunicacin.

A medida que las organizaciones crecen y se tornan ms complejas, va siendo cada vez
de mayor importancia que las informaciones fluyan con facilidad entre los distintos elementos de la
empresa. A esta corriente de informacin se le llama comunicacin. Puede definirse esta como un
procedimiento que comprende transmisin y recepcin. No requiere necesariamente de un
acuerdo, pero si de entendimiento. Todo ser humano transmite y recibe ideas, hechos y
sentimientos y experiencias. La comunicacin industrial toma la forma de pedidos, ordenes,
sugerencias planes, objetivos, instrucciones, registros, solicitudes, preguntas, cartas, informes,
etctera. Esta corriente de informacin no solo se aglutina las diferentes partes del departamento
de mantenimiento, sino tambin vincula a los dems departamentos y a la organizacin en general.

20
Si el flujo de informacin no constituye un enlace en el conjunto de finalidades de la organizacin,
solo podr calificarse de ruido que obstruye los canales. Sin comunicaciones que tengan un
propsito no habr coordinacin de las actividades o funciones que realice la organizacin para la
consecucin de sus fines.

La corriente de la comunicacin se mueve en dos sentidos: vertical y horizontal. Cuando es

hacia abajo sirve para dictar rdenes, polticas de la empresa, procedimientos etctera, a los
subalternos. Se emplea para motivar, hacer que acten o reaccionen los empleados. Cuando es
hacia arriba, asume el carcter de informes, que exponen el adelanto de actividades o actos
relacionados con el trabajo de los subalternos, o solicitan una determinada actuacin de los
superiores.

La comunicacin horizontal, tambin indispensable para el correcto funcionamiento de la

organizacin, tiene que ver principalmente con el traspaso de la informacin entre personal o
departamentos del mismo nivel. Es muy probable que la importante coordinacin de las funciones
(por ejemplo, entre un supervisor de mantenimiento y uno de produccin) no podra conseguirse
sin la comunicacin horizontal.

Es necesario recordar que la comunicacin es un ambiente, que desafa otra definicin.

Cuando no existe un medio que le favorezca surgen fricciones, falta de eficacia y fracasos. Desde
luego la comunicacin no es un fin: es un mecanismo administrativo cuyo objeto final es dirigir un
acierto.

2.3.2 PAPEL DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

Hay algunos aspectos importantes de la organizacin general que afectan el papel del
departamento de mantenimiento. Hablaremos de ellos en el orden siguiente:

Clase de empresa
Clase de servicios
Clase de equipo
Clase de conocimientos

Estos cuatro factores tienen que ser tomados en cuenta en todas las empresas,
independientemente de su tamao. Tanto las instalaciones grandes como las pequeas, son de
tipo particular. Estas requieren de conocimientos especializados, lo mismo que aquellas. Ambas

21
pueden necesitar servicios muy complejos. Una empresa grande tal vez emplee equipo
convencional, mientras que una pequea quiz demande equipo de gran especializacin.

Los cuatro factores mencionados delinean y circunscriben el papel de mantenimiento en la

organizacin: determinan lo que el mantenimiento hace y su papel en la organizacin total.

CLASE DE EMPRESA TIPO BASICO.

Hay locales fabriles que son satisfactorios para el uso a que se les destina, con solo tener
un departamento de hormign, techo y paredes que preserven de la lluvia o conserven el calor.

Los edificios destinados a oficinas son del tipo bsico, salvo que son ms decorativos y
cuentan con calefaccin y acondicionamiento de aire. Exigen un aseo ms acucioso y albergan
cosas delicadas tales como cortinajes y alfombras. Las empresas que se dedican a las labores de
ensamble pueden pertenecer a esta categora.

Dichas plantas precisan una capacidad administrativa mnima para su conservacin. El

papel de la funcin de mantenimiento es relativamente de poca importancia.

TIPO COMPLEJO

Esta clase de empresas (en contraste con las de tipo bsico) son proyectadas para
albergar manufacturas o equipos necesarios para fabricar un producto, como serian los siguientes
casos:

Un fabricante de jabones necesita ollas con una altura de varios pisos, en las
cuales elabora el producto. Tal vez se adapte un edificio antiguo para tal fin. Puede
ser tarea de mantenimiento construir el equipo, instalarlo, conectarlo con dispositivos
de entrada y salida, y proporcionar el servicio de conservacin.

Una cervecera ocupa ollas semejantes a las del manufacturero de jabn pero
tambin necesita tubera intrincada y sistemas de bombeo. Habr que erigir edificios
apropiados para la refrigeracin. La proyeccin y construccin de estas instalaciones
suele contratarse por especialistas ajenos a la empresa, pero la conservacin del
equipo de refrigeracin corresponder a el departamento de mantenimiento.

Una fbrica de automviles es diseada y construida con atencin especial a los
aspectos de manejo de material, ya que las partes de los vehculos llegan a la fbrica
y de ella salen los coches terminado. Como es de vital importancia la coordinacin de

22
 las lneas de ensamble principales con las de subensamble, la responsabilidad de la
funcin de mantenimiento es muy grande. Los cambios anuales de modelo complican
las cosas, necesitndose importantes modificaciones a la disposicin del equipo.

Los procedimientos atmicos exigen edificios especiales por necesidades
laborales y de seguridad. En este caso, es probablemente que se requiera un servicio
de mantenimiento altamente especializado y, de ser as, el papel de este revestir
suma importancia.

TIPO MULTIEMPRESA

La operacin multiempresa presenta aspectos especiales rara vez diferentes empresas

pertenecientes a la misma empresa se dedican a lo mismo. Esto quiere decir que el mantenimiento
para cada una tendr que ajustarse a las exigencias particulares por tanto, el papel del
departamento ser distinto en cada una de las distintas entidades.

Pero cuando la organizacin industrial cuenta con varias empresas de la misma naturaleza,
el equipo a usar ser muy semejante, si no es igual. En este caso, los procedimientos de
mantenimiento podrn fijarse de acuerdo con la experiencia. El papel del departamento se
determinara a nivel corporativo. En cuanto al nivel de fbrica, el director local de mantenimiento
informara al director local de fbrica. En estos casos, el grado de complejidad y la naturaleza de los
encuadres especiales determinaran el rango de importancia que tenga el mantenimiento para la
organizacin en conjunto.

CLASE DE SERVICIOS

Toda empresa necesita servicios que proceden de afuera. Ejemplos de ello son la energa
elctrica, el agua y el gas. Los servicios de salida a menudo precisan un mantenimiento mas
concienzudo. Muestras de este las constituyen la eficaz eliminacin de desechos por alcantarillas,
dispersin de contaminantes, disminucin de humos, agrupamientos de ceniza volantes, etctera.

Servicios bsicos: Los servicios bsicos como energa elctrica, gas, agua y alcantarillado
son contratados por la empresa y suministrados por el gobierno local o compaas particulares.
Hecha la instalacin, poco ser el contacto que se requiera con los proveedores y, en virtud de la
estabilidad de esta clase de servicios, rara vez se necesitara mantener relaciones de alto nivel.

Servicios complejos: Desde luego, los servicios bsicos pueden tornarse complejos, pero
aqu ms bien se trata de aquellos que requieren conocimientos especiales para instalar y

23
controlar. Tal vez influyan en la comunidad, pero cuando se manejan con propiedad se les puede
regular de forma satisfactoria y tienen un costo razonablemente bajo de mantenimiento.

Servicios especiales: Muchos servicios que se prestan a empresas o proceden de estas,

exigen un tratamiento especial. Es posible que en relacin a ellos se necesite entrar en contacto y
negociar con los gobiernos federal, estatal o municipal. Las grandes empresas que necesitan estos
servicios suelen contratar a especialistas que se encarguen de los aspectos polticos y/o tcnicos
de las transacciones.

CLASE DE EQUIPO

Equipo bsico: Empleamos el trmino equipo de fabricacin para designar a las maquinas
de los tipos y tamaos predeterminados, cuyas partes de repuestos pueden comprarse en seguida
a todos los abastecedores.

De todos modos, es comn que las empresas cuenten con una existencia razonable de
ellas para empleo inmediato. El papel del mantenimiento, en este caso, es directamente
proporcional a la importancia del equipo para la consecucin de los objetivos de la fabricacin.

Algunos ejemplos son:

Calderas
Calentadores de espacios, en tamao estndar.
Componentes estndar de acondicionamiento de aire.
Tornos tipo catalogo, tornos revolver, fresadoras, etc.
Montacargas de horquilla y otros vehculos que se encuentran en catlogos
Calibradores de temperatura o presin, o registros de tipo estndar.

Equipo de diseo especial: Son muchsimas las operaciones industriales que requieren
maquinaria u otra clase de equipo con un diseo especial. Tambin es posible que se utilice esta
clase de equipo por no se pueda conseguir de tipo estndar, o por que el tamao del producto
(grande o chico) se encuentre fuera de los limites especificados en el equipo de catalogo.

Cuando se trata de equipo de adaptacin especfica o diseo especial, se torna ms difcil

su mantenimiento. Esto hace que el departamento cobre particular importancia en virtud de los
conocimientos expertos que se necesitan. Es indispensable un buen criterio para poder predecir el
tipo y cantidad de piezas de repuesto que conviene tener siempre en existencia. Como se trata de
un equipo especial, el tiempo de entrega de las piezas de repuesto determinara el monto de las
existencias, que puede llegar a ser grande. Con esta clase de equipo toda interrupcin en el

24
trabajo (tiempo de produccin perdido) resulta muy costosa. Una lista de equipo de tipo especial
resultara interminablemente pero unos cuantos ejemplos pueden servir de idea:

Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vacio en miniatura

Equipo para la fabricacin de hojas de afeitar.
Maquinas para hacer vendajes.
Maquinas para tratamiento mdico.
Lneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar, roscar,
tornear, fresar, ranura, etctera, vaciados o fundidos parta piezas de automviles o de otra
clase.

El equipo extra grande para forjar o manejar componentes voluminosos y pesados para
reactores o submarinos atmicos.

CLASE DE CONOCIMIENTOS

PARA MAQUINARIA DE TIPO ESPECIAL: la maquinaria proyectada para fines

particulares se fabrica actualmente con base de conceptos avanzados de medicin y control. Para
operarla son indispensables dispositivos de limitacin muy precisos, aparejados a circuitos
electrnicos que ponen en marcha, colocan en posicin, controlan y miden operaciones de
secuencia mltiple. Para atender estos aspectos se necesita personal de mantenimiento muy
experto, el instalador debe disponer de maquinaria con mayor precisin y acierto que nunca; el
electricista tiene que capacitarse para la reparacin y ajuste de controles electrnicos; el mecnico
debe colocar, disponer y ajustar los elementos relativos de la mejor manera.

PARA OPERACIONES ESPECIALES: las operaciones o condiciones correspondientes al

mantenimiento pueden abarcar desde lo ms sencillo hasta lo ms complejo. Respecto a la funcin
de mantenimiento y su sitio en la organizacin, la simplicidad o complejidad de la operacin no es
un factor tan dominante como lo es el tipo de empresa, de equipo, de servicios y de conocimientos
que se precisan.

Las operaciones sencillas pueden exigir un mantenimiento complicado o extraordinario. Por

otra parte, hay operaciones complejas que tal vez requieren tipo muy simple de mantenimiento.

PARA OPERACIONES DE EQUIPO CON LICENCIA: el manejo de las plantas de vapor a

alta presin y de equipo generador de energa elctrica suele estar sujeto a reglamentos oficiales
fijados por el gobierno estatal o local. Se exige a los operadores que tengan licencia de varios

25
niveles para que puedan manejar en forma legal esa clase de equipo. Una lectura de dichos de
dichos reglamentos precisara el nivel de la licencia exigida.

PARA NUEVOS ADELANTOS TECNICOS: Hay adelantos tcnicos que demandan nuevos
conocimientos. Esta necesidad hace que crezca en magnitud el papel del mantenimiento en la
empresa. Porque cada nuevo conocimiento exige un mayor grado de talento, habilidad y
adiestramiento. Con frecuencia se necesitan ingenieros graduados o profesionales para
desempear la funcin de mantenimiento. No es cosa fcil encontrar gente que est debidamente
preparada y que renan todas estas cualidades. Este solo hecho puede ejercer una gran presin
para determinar la parte y hasta la posicin del mantenimiento dentro de la organizacin.

Los nuevos conocimientos que se requieren para las operaciones de mantenimiento

incluyen cuestiones tales como:

Equipo o controles elctricos

Equipo coordinado como son las lneas de traslado
Operaciones controladas por medio de tarjetas o cintas magnticas.
Equipos de energa nuclear de otra clase, que exijan habilidades y experiencia
especficas.

PARA LA CONSTRUCCION: Esta se halla estrechamente relacionada al mantenimiento

puede definirse como la ereccin de nuevas reas o instalaciones para la organizacin de
mantenimiento. Esto puede abarcar varias actividades, desde situar o edificar oficinas o areas
nuevas dentro de lo ya instalado, hasta erigir cercas o cobertizos flamantes para bodegas o
ampliar lo ya construido. Tambin incluye la instalacin de otros servicios, ya sean elctricos, de
aire, vapor, agua o alcantarillados, de acuerdo con las necesidades de la nueva rea o instalacin.
Relacionada con la construccin tambin se encuentra la redistribucin de maquinaria o equipo
que a menudo es necesaria debido a cambios de modelos o procedimientos. Reubicacin de
instalaciones, servicios a edificios, pasillos, etctera, figuran en el trabajo a realizar. Una tarea de
esta naturaleza, cuando es grande, puede abarcar la renovacin de un edificio entero para el
establecimiento de lneas de produccin.

Es, pues, evidentemente que la clase de empresa de servicios, de equipo y de

conocimientos tiene su parte en la tarea de mantenimiento dentro de una empresa. El papel de
este tiene mucho que ver con el lugar que ocupa en la organizacin. Hemos hallado una gran
correlacin entre el tamao de la empresa y la posicin del mantenimiento.

26
 2.4 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo puede ser definido como la conservacin planeada de la

fabrica y equipo, producto de inspecciones peridicas que descubren condiciones defectuosas. Su
finalidad es reducir al mnimo las interrupciones y una depreciacin excesiva, resultantes de
negligencias. No deberan permitirse que ninguna maquina o instalacin llegase hasta el punto de
ruptura.

Debidamente dirigido, el mantenimiento preventivo es un instrumento de reduccin de

costos, que ahorra a la empresa dinero en conservacin y operacin.

En todo plan de mantenimiento preventivo se pueden introducir cuantos refinamientos se

deseen. A un extremo del asunto, cuando se trata de una fabrica pequea y la produccin no es
crtica, este tipo de mantenimiento puede constar de una inspeccin informal del equipo por parte
del director de fbrica, de acuerdo con un plan peridico.

Al otro extremo se encuentran algunas fabricas que usan equipo de control automtico que
desconecta las maquinas despus de que se ha producido una determinada cantidad de piezas, a
fin de que puedan efectuarse las actividades de mantenimiento necesarias tambin hay empresas
que utilizan computadoras para escribir las ordenes de trabajo requeridas. Independientemente del
grado de refinamiento a que se quiera llegar, un programa de mantenimiento preventivo bien
intencionado debe incluir:

Una inspeccin peridica de las instalaciones y equipo para descubrir situaciones

que puedan originar fallas o una depreciacin perjudicial.
El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que lleguen a
revestir gravedad.

Si se permite que el equipo o instalaciones se deterioren, sea por un falso sentido de

economa o por una produccin muy presionada, es preciso trazar planes para elevar el nivel del
equipo hasta un estndar mnimo de mantenimiento, antes de iniciar un programa de
mantenimiento preventivo en regla, ya que es necesario llegar a una cierta condicin de estabilidad
para introducir tcnicas de MP (mantenimiento preventivo), de otro modo el personal de
mantenimiento estar demasiado ocupado reparando averas para que se pueda llevar a cabo una
inspeccin y mantenimiento bajo programa. Diremos, como regla emprica, que una fabrica que
emplee ms de 75 por ciento de su tiempo de mantenimiento en arreglar descomposturas, es

27
posible que llegue a tropezar con serias dificultades para pasar a una situacin de mantenimiento
preventivo, a menos de que acondicione debidamente su maquinaria para que existan operaciones
normales, mas bien que anormales.

Una investigacin del equipo puede llevar a la eliminacin de ciertas piezas o unidades de
valor marginal que de ordinario imponen una fuerte carga de trabajo al mantenimiento para
conservarlas en estado de operacin. Esta clase de maquinaria no podr ser retenida si su
reconstruccin o compostura resulta antieconmica.

Este examen puede relevar la necesidad de aumentar temporalmente la fuerza de trabajo

con objeto de mejorar la condicin de las maquinas o instalaciones hasta un nivel aceptable con
anterioridad a la instauracin de un MP. En este caso no podr cargarse el programa de MP, ya
que ms bien corresponden a un mantenimiento diferido, consecuente con un impropio en el
pasado. El costo por tales reparaciones pretritas puede establecerse por separado, a efecto de
que la direccin general conozca su monto.

Una vez establecido el programa, el nmero de trabajadores tendr que ser inferior al que
haba cuando se inicio, como resultado de reparaciones mas econmicas y menos paros. Por otra
parte, el tiempo perdido en la produccin disminuir, con un apreciable ahorro en los costos.

2.4.1 PARA QU CONTAR CON UN PROGRAMA DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO?

Nunca faltara quien pregunte: Para qu implantar un programa de mantenimiento

preventivo si como estamos nos hallamos bien? Una respuesta sencilla sera que si no pudiera
demostrarse que la compaa obtendra un sensible ahorro con el mantenimiento preventivo, no
habra por que adoptarlo. Pero si se le planea, pone en obra y controla como debe ser, no hay por
qu pensar que no se conseguirn beneficios econmicos.

Desde luego, el objetivo principal para poner en prctica el MP es bajar los costos, pero
esta economa puede asumir distintas formas:

Menor tiempo perdido como resultado de menos paros de maquinaria por descomposturas.
Mejor conservacin y duracin de las cosas, por no haber necesidad de reponer equipo
antes de tiempo.
Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilizacin ms
econmica de los trabajadores de mantenimiento, como resultado de laborar con un

28
 programa preestablecido, en lugar de hacerlo inapropiadamente para componer
desarreglos.
Menos reparaciones en gran escala pues son prevenidas mediante reparaciones oportunas
y de rutina.
Menor costo por concepto de composturas. Cuando una parte falla en servicio, suele echar
a perder otras partes y con ello aumenta todava ms el costo de reparacin. Una atencin
previa a que se presenten averas reducir los costos.

Las ventajas del MP son mltiples y variadas, y benefician no solo la fabrica pequea, sino
tambin a los grandes complejos industriales. Asimismo, presenta ventajas para las fbricas que
sirven sobre pedido, las de alta produccin, las de elaboracin y procesamiento, las de productos
qumicos, en fin, puede decirse que para toda clase y dimensin de instalaciones.

Al llegar a este punto, creemos conveniente formular una regla para el MP. Es la siguiente:
a mayor valor de las instalaciones por metro cuadrado, mayor ser el beneficio del MP. Por
ejemplo, el tiempo de paro en la lnea principal de montaje en una fbrica de automviles cuesta
1,000 dlares por minuto. Relacionado esto al lapso perdido en la produccin, otro fabricante de
automviles informo de la instauracin del MP en sus 16 fbricas arrojo una disminucin de 300 a
25 horas por ao en el total de tiempo de paro. Ante un resultado como este creemos que no habr
una sola una sola empresa bien administrada que no quiera adoptar el procedimiento de MP.

2.4.2 PLANEACIN PRELIMINAR

Antes de emprender un MP es indispensable trazar un plan general y despertar el inters

de quienes participen en el mismo, e inclusive de quienes sean ajenos.

Con objeto de establecer la base para apreciar los adelantos hay que elaborar, tan pronto
como sea posible, un registro del tiempo de paro de la maquinaria causando deficiencias de
mantenimiento. No solo se identificaran las maquinas, sino que se anotara en forma breve el
motivo. Al principio se incluir el tiempo de paro debido a defectos de diseo. Ms tarde se podr
poner remedio al problema. En caso de ser posible, el costo de mantenimiento se acumulara con
anterioridad a, o simultneamente con el principio del programa.

Desde luego, habr que dedicar gente a la iniciacin y operacin de un programa de MP.
Las necesidades varan de acuerdo con el tipo y tamao de la empresa. Es un axioma que el
programa deber adaptarse a las exigencias de la empresa de que se trate.

29
 Todo programa que reporte buenos resultados requerir varios meses o aos para quedar
bien establecido. En la planeacin preliminar debern tomarse en cuenta los objetivos del
programa y un itinerario preciso a efecto de poder evaluar e informar los beneficios.

2.4.3 INSTAURACIN DE UN PROGRAMA DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Un rasgo esencial del MP es la acumulacin de datos histricos de reparacin de

maquinaria y equipo general, la cual se efecta con formas de solicitud de mantenimiento mediante
perforacin de datos estadsticos, o bien en tarjetas de registro histrico donde se asientan
manualmente las reparaciones importantes.

Quien dijo: la rueda que hace mas ruido es la que recibe la grasa no oy hablar del MP
como programa formal, pero su dicho sirve para subrayar todo el programa de MP necesita
iniciarse con un conocimiento de los problemas del equipo. Un estudio de las dificultades en el
pasado dir si es preciso un mantenimiento correctivo. Tambin indicara la frecuencia con que
habrn de efectuarse las inspecciones para reducir al mnimo las composturas. La informacin de
referencia tendr como fuente de origen como cualquiera de las dos siguientes:

A. Revisin de las ordenes de trabajo de mantenimiento correspondientes a los dos

ltimos aos, o antes,
B. Un anlisis de los antecedentes del equipo si es que existen.

Registro de reparaciones de maquinaria y equipo.

De las dos fuentes citadas, la que se lleva ms quehacer es la revisin de rdenes de

trabajo. Solo recurrir a ella cuando la empresa no cuente con datos sobre las reparaciones
realizadas. Dichas rdenes se clasificaran por nmero o descripcin del equipo, y por tipos de
composturas, abarcando los dos ltimos aos o mayor anterioridad.

La informacin obtenida se registrar en un formato ya diseado, por nmero y marca de

mquina, incluyendo fecha y tipo de reparacin, as como la lista de las partes de repuestos
usadas. Un examen de este registro sealara las situaciones que estn exigiendo excesivas
intervenciones de reparacin. Por ejemplo, en determinada fbrica esta clase de anlisis podr
revelar que una maquina est requiriendo la instalacin de chumaceras. A esta clase de anlisis y
reparacin se le conoce como mantenimiento correctivo, y se tratara con mayor amplitud
posteriormente. Un estudio minucioso de la hoja de registro descubrir situaciones de reiteracin
de intervenciones de mantenimiento.

30
 Si, por ejemplo, el motor de una maquina ha tenido que remplazarse cada catorce meses
por deficiencia del mismo, deber establecerse cual es la causa (sobrecarga, suciedad o humedad
excesivas, etctera) y procederse a hacer inspecciones anuales para asegurar que no se repita el
problema. Aseo, carga, presencia de humedad, temperatura, lubricacin, etctera, debern ser
revisadas a efecto de aplicar un remedio eficaz.

Resulta ventajoso recopilar los datos fsicos en una tarjeta y los de arreglos de otra, porque
esto permite la reposicin y archivo de la tarjeta con datos de reparacin, cuando ha quedado
enteramente ocupada por las anotaciones. La tarjeta de datos fsicos estar en el archivo mientras
dure la maquinaria a que se refiere. En el caso de que esta ltima fuera trasladada a otro lugar, se
har el asiento respectivo.

Si se dispone de un equipo para el procesamiento de datos se pueden recopilar los costos

de arreglo, el tiempo de paro y otros datos, y las tarjetas terminadas pueden utilizarse como
registros de reparaciones y ajustes. En este caso habr que preparar una clave en cifras para
identificar los distintos tipos de composturas y ajustes. Un archivo permanente de los datos fsicos
concernientes a cada pieza de maquinaria es muy conveniente.

Solicitudes de mantenimiento y rdenes de trabajo

Para que un programa de MP pueda funcionar con eficacia necesita prepararse una
solicitud de mantenimiento o una orden de trabajo que abarquen toda la tarea. Una forma atpica,
llenada a mano con base en una orden, todas las composturas de alguna importancia se anotan en
registro de reparacin de maquinaria y equipo. Sin una solicitud u orden de trabajo, no habra
forma de conservar registros histricos. Por lo tanto, se evitaran rdenes verbales. Si por alguna
situacin de urgencia hubiera que darlas as, se confirmaran por escrito posteriormente.

El mayor volumen de trabajo ser solicitado mediante la funcin de control como

resultado de inspeccin de peridica. Tambin se puede utilizar la presentacin de servicios en
otras formas, como son:

La supervisin de produccin solicita un servicio de reparacin como resultado de

interrupciones en la produccin u otros problemas de funcionamiento.

La funcin del control de mantenimiento emite una orden de reparacin para amparar
trabajo solicitado en una postura o arreglo importante programado.

Los trabajadores de mantenimiento piden que se lleve a cabo determinadas tareas
de reparacin como consecuencia de observaciones hechas por ellos durante los
trabajos.

31
 2.4.4 PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Una vez preparada una lista de comprobacin o cotejo para cada pieza de equipo o
instalacin, el siguiente paso ser elaborar un programa o itinerario, a efecto de asegurarse que se
lleve a cabo con oportunidad las inspecciones necesarias.

Las operaciones de inspeccin pueden ser estudiadas por un ingeniero industrial para
determinar el tiempo que implique, o bien calcular los lapsos de inspeccin y verificar
posteriormente por sobrantes o personas acostumbradas a la especialidad que se trate. La carga
de trabajo bsica expresada por la hoja de comprobacin puede encajar en un programa que
proporcione un flujo relativamente uniforme y parejo de inspecciones a lo largo del ao, tomando
en cuenta las variaciones y necesidades de temporada.

Empezando con una carga de trabajo de inspeccin diaria como base, podrn ser
programados los renglones de menores frecuencias hasta los de una vez al ao.

Las formas de cotejo mencionadas se clasificaran en dos grupos: las de periodicidad

variable y las de frecuencia fija. Las de esta ltima son las que corresponden a inspeccin de
edificios e instalaciones, ya que reconocen como base nicamente el tiempo. Las de periodicidad
variable son las que ataen al equipo productor, ya que gran parte de este puede revisarse segn
su uso, el cual es proporcional al volumen de la produccin.

2.5 ALGUNAS HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO

Existen desde tiempos inmemorables opciones por medio de las cuales el hombre facilita
su trabajo a estas opciones se les denominan herramientas y para efectos del mantenimiento no
son la excepcin ya que existen grficas, mtodos, reglamentos, etc., pero en esta ocasin solo se
considerarn las que resulten ms tiles para el desarrollo del programa.

2.5.1 ANLISIS DEL PROBLEMA

La lgica del Anlisis de Problemas defiende conclusiones que respaldan a los hechos y
hace a un lado a las que no pueden respaldarlos. Es un proceso que utiliza toda la experiencia
ms sistemtica y objetiva posible.

32
 El Anlisis de Problemas permite a las personas trabajar unidas como equipo, acumulando
sus informaciones en un formato comn para determinar la causa de un problema. La mayor parte
de las desviaciones son tan complejas que una persona sola no tiene la informacin necesaria
para encontrar, comprobar y verificar la explicacin.

Cuando todos los que tienen datos importantes cuentan con un mecanismo para
integrarlos, pueden comenzar a encontrar la causa desconocida. De no ser as, puede demorarse
ese hallazgo debido a malentendidos y dems obstculos en la comunicacin.

Una metodologa para resolver problemas regularmente obtiene informacin acerca de un

nmero de indicadores de funcionamiento, algunos de cuyos valores son sntomas. Cuando se
hallan los sntomas, stos se convierten en entrada de un proceso de diagnstico. Una vez que se
obtiene un diagnstico se alimenta al proceso de toma de decisiones donde se hace algo con l; se
emite una prescripcin o una descripcin. Se reconoce que existen problemas simples los cuales
se resuelven mediante la experiencia dado que han sido repetitivos y problemas no repetitivos
requieren un anlisis mediante la aplicacin de alguna metodologa, por lo tanto, se presentan a
continuacin algunas aplicables a la Administracin del Mantenimiento.

2.5.2 COSTO MNIMO DE CONSERVACIN

Los departamentos de mantenimiento de la mayor parte de nuestras empresas carecen de

un sistema de control que oriente al personal de planeacin de mantenimiento sobre el aspecto
econmico de los trabajos que da a da se lleven a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio
que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalacin o construccin), est ligada
fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidados que se le
suministren al recurso en cuestin, mientras mayor sea el nmero y calidad de dichas labores, el
funcionamiento del recurso es mejor.

Cualquier mtodo que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que
deben proporcionarse, est sujeto a una serie de factores, como la calidad de servicio que debe
entregarse al cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de mantenimiento y
produccin, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc.

Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:

1. Los costos de mantenimiento. Llamamos costos de mantenimiento a todos los ocasionados

por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que
estos estn adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es

33
 costumbre que dichos costos se presenten cada ao como el Presupuesto de
Mantenimiento y que, ya en operacin, se informe mensualmente a la jefatura de
mantenimiento de los gastos incurridos a fin de que se puedan comparar con los
presupuestados.
2. Los costos de tiempo de paro. Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un
funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una mquina, instalacin o construccin,
a cargo del departamento de mantenimiento, y en ellos se toma en cuenta lo siguiente:

A. Produccin perdida. Aqu se debe considerar el valor de lo que se dej de percibir

por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.

B. Desperdicio y reelaboracin. En este caso consideremos el valor del producto que

se ech a perder o que es necesario reelaborar por estar funcionado mal el recurso (equipo,
instalacin o construccin), restndole todo aquello que pueda recuperarse.

C. Deterioro de equipo, instalacin o construccin. Aqu consideramos la depreciacin

excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de mantenimiento o de
operacin.

La interaccin de estos dos costos nos da el costo combinado, y ste nos muestra cul es
el costo mnimo de mantenimiento.

Costo

Preservacin
mantenimiento

Costo de
tiempo de
Costo mnimo
paro,
desperdicio y

Actividad por pedido

Costo Mnimo de Mantenimiento.

Se puede observar que, cuando el costo del paro es igual al costo de mantenimiento, se obtendr
el costo mnimo de mantenimiento y que, con base en esto, se podr establecer el nivel de costos
de mantenimiento.

34
 2.5.3 RUTINAS DE CONSERVACIN

Una rutina de conservacin como lo indica su nombre, son todos aquellos trabajos de
preservacin y mantenimiento, que se considera necesario hacer peridicamente con el fin de
obtener una buena duracin y funcionamiento del recurso; estas pueden durar en su atencin
algunos meses o ms de un ao, pero a su termino vuelven a iniciar el ciclo de trabajo.

Las rutinas de conservacin se desarrollan para atender a los recursos vitales y algunos
importantes, asignndoles una frecuencia de revisin con la finalidad de tener bien establecido lo
que habr de analizarse peridicamente.

2.5.4 INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIN

Es indispensable que el departamento de mantenimiento de una empresa cuente

invariablemente con un inventario de conservacin, el cual es un listado de los recursos por
atender, sean estos equipos, instalaciones o construcciones; y que, adems se haya establecido
el ndice ICGM.

De esta forma, utilizando el cdigo mquina y combinndolo con el principio de Pareto, se

obtiene el inventario de conservacin ya sea vital, importante o trivial.

Es imprescindible que el departamento de Mantenimiento de cualquier fbrica, cuente

invariablemente con un inventario de conservacin, el cual es un listado de todos los recursos por
atender, sean estos equipos, muebles, instalaciones o construcciones.

Para establecer dicho inventario es necesario que se tomen en cuenta todos los recursos
de la empresa a fin de definir en primer lugar, su importancia relativa (clasificacin) y, en segundo,
los aspectos de cmo, cundo y quin lo va a atender.

La Jerarquizacin del inventario de recursos a los que se debe de dar atencin, se

realizar de acuerdo a la importancia relativa que stos tiene para el buen desempeo de la
empresa, y poder determinar en qu momento se va a realizar el mantenimiento.

Para obtener un inventario de conservacin de una manera ms racional se pueden

conjugar el principio de Pareto y el ICGM.

35
 2.5.5 ICGM (ndice de Clasificacin para los Gastos de Conservacin).

Para la industria es comn que se presenten problemas en conjunto ya sea en distintas

mquinas al mismo tiempo o en distintas reas igual al mismo tiempo y se sabe que la produccin
no solo depende de las mquinas sino adems de todas las reas involucradas en la empresa.

Para la empresa se convierte en un verdadero problema a la hora en que se presentan

este tipo de situaciones es por eso que del correcto funcionamiento del programa de
mantenimiento depende que estas fallas terminen o se disminuyan a su mxima expresin.

El verdadero problema radica en la eleccin correcta del programa a utilizar, el ndice de

Clasificacin para los Gastos de Conservacin es una herramienta la cual nos ayudar a la
correcta eleccin de la maquinara a reparar en caso de que exista una contingencia en la que
varias mquinas se vean afectadas.

Al ICGM se le conoce en Estados Unidos como RIME (Ranking Index for Maintenance
Expenditure), es una herramienta la cual nos permite clasificar los gastos de conservacin
interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos, con la clase o tipo de proyecto a desarrollar
en ellos cuenta con tres aplicaciones, las cuales son:

Jerarquizacin de la expedicin de las labores de conservacin de acuerdo con su

importancia relativa.

Elaboracin racional del presupuesto anual para los gastos de conservacin.

Induce mediante el cdigo mquina, en la clasificacin de los equipos, instalaciones
y construcciones de la empresa, determinando si son vitales, importantes o triviales,
para definir la clase y cantidad de trabajo de conservacin que se les debe de
proporcionar.

Existen dos mtodos para elaborar el ICGM en la empresa; el primero, basado en estudios
sobre los dos factores que lo forman los cuales son: equipo y trabajo, de forma que, para lo que
corresponde al factor equipo se consideran dentro de este los tres componentes.

COMPONENTE
FACTOR

PORCENTAJE DE UTILIZACIN: Horas de trabajo en la semana

EQUIPO

36
 PORCENTAJE DE RENTABILIDAD: Porcentaje con el que contribuye a
las utilidades de la empresa)

FACTOR DE PROCESO.: Grado en que una falla en este equipo, afecta a

otros)

La multiplicacin del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equipo.
Por lo que respecta al factor trabajo, en ste se consideran cinco componentes:

FACTOR COMPONENTE

COSTO POR PRDIDA DE CALIDAD: En el que se incurre si no se

ejecuta la reparacin y se afecta la calidad del producto.

COSTO POR PRDIDA DE PRODUCCIN: En el que se incurre si no se

ejecuta la reparacin y se afecta la cantidad del producto

COSTO DE MANTENIMIENTO APLAZADO: En el que se incurre si no se

ejecuta la reparacin y aumenta la utilizacin de mano de obra directa y

TRABAJO materiales.

COSTO POR RETRABAJO: En el que se incurre si no se ejecuta la

reparacin, y se afecta la cantidad de mano de obra que interviene en el
proceso

COSTO POR SEGURIDAD: En el que se incurre si no se ejecuta la

reparacin, y se afecta la seguridad de los trabajadores que intervienen en
el proceso

La suma del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo. Como ya
se sabe el producto de los dos factores proporciona el ICGM.

ICGM = Cdigo mquina X Cdigo trabajo

37
 El segundo mtodo es mas simplificado en su elaboracin y es mas practico para la
mayora de las empresas mexicanas.Para establecer este ndice en la empresa puede poner en
prctica los siguientes pasos:

1 Estructurar un comit, compuesto por personas conocedoras de las funciones de

conservacin, produccin y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes
durante el tiempo que dure la elaboracin del sistema ICGM.
2 Realizar un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar
un funcionamiento adecuado de la empresa. Aqu se anotara todo tipo de maquinas,
edificios, jardines, caminos de acceso y en suma, todos aquellos recursos fsicos que
integran la empresa.
3 El comit lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de
las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo a su importancia
relativa. Con esto se obtiene el cdigo maquina, cuando decimos importancia relativa, nos
referimos a la importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso
analizando con respecto a los dems, clasificando con puntuacin del 1 al 10, por lo que el
inventario se forma con diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor.

A continuacin se enlistan los criterios para la elaboracin del cdigo maquina

CDIGO
DE CONCEPTO
M QUINA

Recursos vitales: Aquellos que influyen en ms de un proceso, o cuya falla origina un

10
problema de tal magnitud que la alta direccin de la empresa no esta dispuesta a correr riesgos.

Recursos importantes: Aquellos que aunque estn en la lnea de produccin su funcin

9 no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente el equipo vital y adems no existen
mquinas redundantes o de reserva.

Recursos duplicados situados en la lnea de produccin: Son los recursos

8
clasificados como importantes pero de los cuales si existe reserva.

7 Recursos que intervienen en forma directa en la produccin.

Recursos auxiliares de produccin sin reemplazo: Tales como equipos que se

6 utilizan para el movimiento de materiales o productos terminados y que no se pueden sustituir con
algn otro recurso.

38
 Recursos auxiliares de produccin con reemplazo: Tales como equipos que se
5 utilizan para el movimiento de materiales o productos terminados y que se pueden sustituir con
algn otro recurso.

4 Recursos de embalaje y pintura

3 Equipos generales

2 Edificios para la produccin y Sistemas de Seguridad.

1 Edificios e instalaciones estticas

METODOLOGA UTILIZADA PARA LA DETERMINACIN DEL ICGM EN LA EMPRESA

A fin de conocer este ndice dentro de la empresa se prosigui a realizar los siguientes
puntos:

a) Primero con ayuda de los inventarios se recopilo la informacin necesaria para realizar
un inventario universal dando prioridad a los problemas que deben de ser resueltos
inmediatamente con el fin de asegurar el funcionamiento correcto de la empresa contemplando
todo desde mquinas hasta reas de convivencia.

b) Se le asign un valor del 1 al 10 a cada una de las unidades contenidas dentro del
inventario de acuerdo a su importancia relativa, clasificando el inventario en diez grupos diferentes
con valores diferentes y obteniendo de esto el cdigo mquina.

c) Una vez que se design el cdigo mquina, se procedi a realizar una lista donde se
especifiquen los diferentes trabajos a realizar por el departamento de mantenimiento ya sea,
correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a produccin, compra o fabricacin de refacciones, etc., y
de la misma forma que en el inciso anterior se divide en grupos asignndoles un valor del 1 al 10
dependiendo de la importancia que tengan.

d) Ya que se conocen los cdigos mquina y trabajo se procede a realizar el anlisis de los
problemas a resolver con el fin de determinar en qu grupos se clasificarn y asignarles un
nmero con lo cual se indicar la prioridad de dar solucin.

Para determinar la prioridad del problema se tendr que conocer el valor del ICGM ya que
el que contenga el valor ms alto ese ser el problema a resolver inmediatamente.

39
 Desafortunadamente el ndice ICGM no es constante durante la vida til de las mquinas
ya que estas cambian constantemente de trabajo a realizar, de volumen, etc.

El ndice ICGM es ms bien un auxiliar (exclusivamente el cdigo mquina) para que en

combinacin con el principio de Pareto se proceda a la identificacin dentro de la planta de los
recursos vitales, recursos importantes y recursos triviales con el fin de obtener una buena
programacin del mantenimiento.

Este principio es de gran importancia en numerosas situaciones que pueden estar

presentes dentro de la planta y no ser reconocidos como un problema.

2.5.6 PRINCIPIO DE PARETO

Se sabe que para algunas personas el trabajo de conservacin no tiene importancia ya que
desde la direccin no se le proporciona al departamento de mantenimiento la confianza necesaria
ni los recursos con los que se desarrolle el trabajo correctamente, ya sea por descuido por falta de
inters o por que se desconocen los beneficios otorgados a la empresa por el departamento de
mantenimiento.

En el momento en que se presenta cualquier error todos los departamentos proceden a

culpar a mantenimiento ya que no realiz bien su trabajo, sin ponerse a ver que no se cont desde
un principio con los recursos necesarios.

Es necesario contar con una adecuada clasificacin de los recursos que integran a la
empresa y definir su importancia relativa, la cual estar relacionada con la misma importancia que
tenga cualquier recurso de produccin.

Para este fin comnmente se utiliza el principio de Pareto para el cual existen tres rangos
donde colocar a los recursos los cuales son:

1. Vitales.
2. Importantes.
3. Triviales.

Pareto descubri que el efecto ocasionado por varia causas tiene una tendencia bien
definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto, las causas
restantes son responsables del 20% del efecto.

40
 Este fenmeno se repite con frecuencia es por eso que es factible aplicarlo a casos
prcticos. Es por esto que a continuacin se definirn los elementos que forman el principio de
Pareto.

RECURSOS VITALES

Son los recursos fsicos indispensables para que la marcha de la planta sea la correcta,
que cuyo paro o decremento de la calidad del servicio pone en peligro la vida de las personas o
presenta problemas a nivel produccin ocasionando prdidas de imagen ante el mercado o incluso
econmicas.

RECURSOS IMPORTANTES.

Son aquellos equipos, instalaciones o construcciones, cuyo paro o demrito de su calidad

de servicio cause molestias de importancia o costos de consideracin para la planta.

RECURSOS TRIVIALES.

Son todos aquellos que cuyo paro o demrito en la calidad de servicio no tienen ningn
impacto de importancia para la buena marcha de la planta.

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN DEL PRINCIPIO DE PARETO

1. Definir el defecto a analizar

2. Elaborar una lista con todas las causas que originen defectos
3. Ordenar las causas, con base en su contribucin, de mayor a menor.
4. Sumar el total de los valores con que cada uno contribuye para obtener el valor del 100%.
5. Calcular por cada causa el porcentaje con el cual contribuye al total.
6. Identificar las causas vitales que originan aproximadamente el 80% del defecto, y tome
acciones cuidadosas e individuales.
7. Identificar las causas importantes y tomar acciones globales o de grupo.
8. Identifique las causas triviales y atindalas en forma correctiva.

2.5.7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las

diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la
calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons

41
Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura es conocido
tambin como diagrama de espina de pescado y consiste en una representacin grfica sencilla
en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de

productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando
lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por
las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que
representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se
le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite
un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo
en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la
solucin del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de
ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre
los problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

Cmo hacerlo?

Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
contina con los siguientes pasos:

1. Dibujar un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma breve el problema o defecto.

3. Escribir las categoras que se consideren considere apropiadas al problema: maquina, mano de
obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos.

4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.

42
5. Responder al por qu? de cada causa, no ms de dos o tres veces.

6. Identificar las causas seleccionadas como de fcil implementacin y de alto impacto.

2.5.8 PLAN CONTINGENTE

Los trabajos de mantenimiento estn enfocados, sobre todo, al mantenimiento de la calidad

de servicio que esperamos de los recursos que integran la empresa y adems, slo existen dos
tipos de mantenimiento, el que corrige la calidad de servicio, cuando sta se pierde (MC,
mantenimiento correctivo) y el que prev que dicha calidad no se pierda (MP, mantenimiento
preventivo).El mantenimiento correctivo debe estar presente en la fbrica por razones econmicas
en ms del 60% de los casos, y considerrsele como necesario para todos los recursos triviales
contenidos en el inventario de mantenimiento, pero por ningn motivo debe permitirse en los
recursos vitales o importantes; en stos se debe proceder de inmediato a fin de poner la mquina
dentro de su calidad de servicio, en el menor tiempo posible.

43
 Las labores de MC en recursos vitales exigen que sean atendidas por tcnicos muy
capacitados y con muy buena habilidad para el diagnstico Lo importante es establecer que para
atender el MC en recursos vitales e importantes, se emplee solamente personal muy capacitado y
con gran habilidad para el diagnstico y rehabilitacin del servicio; y que para el MP en general y
el MC en recursos vitales, se emplee personal con habilidad manual, ya que estas labores se
desarrollaran cuando la mquina no est en servicio o cuando el servicio que sta presta no tiene
gran importancia, es trivial y, por tanto, el trabajo se puede hacer con el personal ms indicado, en
lugar y momento adecuados y con los recursos necesarios, ya que esta labor obedece a una
planeacin previa.

Se ha mencionado que a los recursos vitales se les debe proporcionar una atencin muy
cuidadosa, es decir, es necesario planear para ellos labores de mantenimiento programadas que
aseguren una alta confiabilidad en el correcto funcionamiento de la mquina durante el tiempo que
sea preciso tenerla en servicio, y que esta planeacin debe tener en cuenta los tres factores
siguientes:

1. Rutinas de mantenimiento programado exigente.

2. Dotacin o instalacin de elementos redundantes (en paralelo).

3. Su instalacin dentro del sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real.

Con estos cuidados planeados para la mquina, se puede pensar que si se llevan a cabo,
esta trabajar sin problemas, que no habr paros indeseables durante el tiempo que la hemos
programado para que suministre determinado servicio; sin embargo, a pesar de todo, puede
suscitarse una falla inesperada por causas que humanamente no pudieron preverse,
independientemente de la planeacin cuidadosa. Esta falla, que puede suceder o no, es algo largo
lo que se llama contingencia, y nos recuerda la ley de Murphy: Si algo puede fallar, fallar, por
tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de mantenimiento a los recursos vitales sobre
este enfoque, a fin de decidir en primer lugar, qu es lo que puede fallar, poniendo mucha atencin
a los posibles factores de riesgo.

Este plan debe tomar en cuenta los aspectos que en seguida se mencionan:

a) Nombre del plan.

44
 b) Nombre del responsable del plan y de los recursos humanos que queden a sus rdenes
durante la contingencia.

c) Problemtica o informacin general del porqu es necesario el plan contingente, as

como de todo aquello que se considere til para entender a fondo los problemas que
pueden suscitarse y su solucin.

d) Objetivo inmediato del plan.

e) Polticas que se observarn durante el desarrollo del plan.

f) Procedimiento general de accin.

2.5.9 DETECCIN ANALTICA DE FALLAS

Charles Kepner y Benjamn Tregore, durante los 70S y 80S popularizaron su modelo
sistemtico para la resolucin de problemas y la toma de decisiones. Partieron de la mayutica y
la dialctica, estos autores plantean cuatro patrones bsicos de pensamiento, a saber:

 Qu est ocurriendo? (anlisis de situaciones).

 Por qu ocurri esto? (anlisis de problemas).
 Qu curso de accin deberamos tomar? (anlisis de decisiones).
 Qu nos espera ms adelante? (anlisis de problemas en potencia).

Para casos especficos de problemas de Mantenimiento es recomendable usar esta

metodologa. Su mtodo se resume en el siguiente cuadro comparativo de los diferentes procesos
de anlisis:

MTODO KEPNER - TREGORE / PROCESO LOGICO

FACTORES DE DESCRIPCIN TOMA DE PROBLEMAS EN

COMPARACIN DE PROBLEMAS DECISIONES POTENCIA

Qu est
Qu nos espera
ocurriendo? Qu curso de
accin deberamos ms adelante?
PREGUNTA
Por qu ocurri tomar?
esto?

Encontrar los Garantizar el xito

OBJETIVO Elegir un curso de
motivos o causas de un plan
FUNDAMENTAL accin
de una desviacin estratgico

45
 PERIODO EN
Pasado y ahora Ahora y futuro Ahora y futuro
QUE SE SITUA

El deber ser vs. El

Determinar
es objetivos Esbozar un plan de
INICIO
necesarios y accin.
Situacin idnea vs
deseados.
situacin real.

La causa es
TERMINO Eleccin razonada Plan perfeccionado
Verificada

Las sombras que arrojan nuestros problemas pueden dejarnos perplejos. No obstante, la
estructura de todos los problemas siempre es la misma. Es el conocimiento lo que nos permite
pasar sistemticamente de la definicin a la descripcin, la evaluacin, la hiptesis y a la
verificacin de la causa.

La desviacin es la descripcin concisa tanto del objeto de preocupacin como del defecto
o falla de los cuales se quiere encontrar la causa.
La especificacin del problema es una descripcin completa de la identidad, ubicacin,
tiempo y magnitud del problema; como es y como pudiera ser pero no es.
Luego se estudia cada detalle para determinar si representa un cambio.
Cuando se han identificado todos los detalles y cambios, se comienzan a generar las
posibles causas. Cada detalle y cambio se examina en busca de pistas hacia la causa.
Cada hiptesis resultante de una causa se enuncia para ilustrar no slo lo que causo el
problema, sino cmo la caus.
Cada posible causa que se genera se prueba contra la especificacin. Con el fin de que
califique como la causa ms probable debe explicar o resistir todos los hechos de la
especificacin.
El paso final del Anlisis de Problemas es la verificacin de la causa ms probable. A
diferencia de la etapa de prueba, que viene a ser una comprobacin terica, la
verificacin es prctica y se realiza, de ser posible, en el lugar mismo del problema. En la
mayora de las situaciones conflictivas, esto puede hacerse de dos maneras: ya sea
duplicando el efecto segn la causa sugerida por un anlisis, o invirtiendo el cambio
sospechoso de haber sido el causante del problema para comprobar si ste se elimina.

Sin ninguna de las posibles causas que se hayan generado pasa la etapa de prueba, o si
ninguna de las causas que la pasan resiste el proceso de verificacin, posiblemente se necesite
informacin ms detallada en la especificacin, en la identificacin subsecuente de los distingos.
Esto puede conducir a nuevas percepciones, a la generacin de nuevas causas posibles, y
finalmente a una resolucin exitosa.

46
 El fracaso en encontrar la verdadera causa de un problema usando estas tcnicas se debe
a fallas, ya sea en la recopilacin o en el uso de la informacin. No se puede usar informacin que
no se tiene. Si tenemos la informacin y se usa descuidadamente, el resultado quizs sea el
mismo.

2.6 ANLISIS DOFA

DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que
permitir trabajar con toda la informacin que se poseamos sobre un negocio, til para examinar
las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene
mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes
unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios....., etc. Muchas de las
conclusiones, obtenidas como resultado del anlisis DOFA, sern de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en
el plan de negocios.

El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la
empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.

Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa:

1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se tienen algn grado de control.

2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se
debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es necesario desarrollar toda nuestra capacidad
y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Consideremos reas como las siguientes:

47

Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos,
activos no tangibles.

Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.

Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la

organizacin.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: Las oportunidades organizacionales se encuentran en

aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn
en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeo.

Consideremos:

Anlisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribucin,

clientes, mercados, competidores).

Grupos de inters: gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,

comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia: aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

48
 CAPITULO 3

LABORES ACTUALES EN LA EMPRESA

3.1 INTRODUCCIN

MORALY es una empresas en el ramo textil, que se preocupa por proporcionar una buena
calidad dentro de sus productos que ofrece, y es por esta razn que nos ha permitido proponerle
un programa de mantenimiento con el que podr mejorar su equipo y calidad del producto, ya que
est consciente de que el mantenimiento ha pasado a ser una parte importante dentro de la
industria.

El programa de mantenimiento, deber de amoldarse perfectamente a las necesidades que

se presentan, adems de que se ha presentado un incremento en los gastos tanto de
mantenimiento como de materia prima que han afectado en gran medida a nuestros clientes, por lo
que tiene una debilidad a la vista la cual debe de ser atacada de forma inmediata.

En ste captulo comenzaremos por dar un anlisis de la empresa para poder desarrollar el
programa en conjunto con las herramientas que maneja el mantenimiento, a fin de definir la
eficiencia del Sistema actual de mantenimiento y proponer soluciones a las deficiencias
encontradas en el anlisis.

Formas Actuales Del Sistema De Trabajo (Mantenimiento).

Entrada

Como se observo, no todo el personal tiene conocimiento del mantenimiento de las

maquinas y cuando ocurre algn desperfecto se tiene que realizar un mantenimiento correctivo (ya
que sucedi el desperfecto), lo que ocasiona paro de produccin, y esto es perdida para la
empresa y por otro lado la falta de capacitacin del personal en cuanto al mantenimiento. Y la falta
de un inventario de refacciones nos ayuda en mucho a la realizacin de mantenimiento ya que en
ocasiones no se cuenta con la refaccin necesaria y esto tambin se traduce en prdida de tiempo
y paro innecesario por lo tanto no se realiza adecuadamente el mantenimiento.

Proceso

Bsicamente el tipo de mantenimiento que se lleva a cabo dentro de la empresa es

correctivo ya que a ltimas fechas han sido varios los problemas que se estn presentando dentro
del rea, as que tambin ha sido necesario incrementar los costos, por lo que se ha pensado en
reorganizar al de departamento de mantenimiento, a fin de eliminar la mayor parte de los

49
problemas. Y as tomar en cuenta el programa de mantenimiento el cual no es muy usado por este
departamento.

Salida

La empresa cuenta con equipo, que si bien no es todo el necesario, si es de mucha ayuda
a la hora de enfrentar la contingencia.

El equipo es el correcto y en estos momentos se encuentra dentro de los lmites de las

normas, en cuestin de funcionamiento.

En las ltimas fechas las fallas ms significativa, lo que ha significado demoras a la hora de
entregar los pedidos a los clientes, las reparaciones han sido rpidas, no obstante la empresa ha
perdido cantidades importantes ya que por la falta de entrega ha sumado ms gastos.

En general el equipo est dentro de el tiempo estimado de vida til y podra continuar as y
mejorar el servicio que presta a la empresa de contar con el mantenimiento adecuado.

Para darnos cuenta de lo que est sucediendo, que mejor ejemplo que la curva de la
baera ya que esta nos representa grficamente los fallos durante el periodo de vida til de un
sistema o maquina.

Se llama as porque tiene la forma una baera cortada a lo largo.

En ella se pueden apreciar tres etapas:

Fallos inciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que
desciende rpidamente con el tiempo. Estos fallos pueden deberse a diferentes razones
como equipos defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseo del equipo,
desconocimiento del equipo por parte de los operarios o desconocimiento del
procedimiento adecuado.

Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos no se
producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas. Estas
causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operacin, condiciones inadecuadas y otros
sucesos fortuitos.

Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rpidamente creciente.
Los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.

Nosotros nos podemos dar cuenta con esta grafica que nos encontramos en el rea de
fallos inciales y los fallos normales, de los cuales con ayuda del programa de Mantenimiento
tendrn que ir disminuyendo y tratar de no entrar en el rea de fallos de desgaste y darle ms vida
til a las maquinas y equipo.

50
 3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama de Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a

identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como
caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones entre un resultado dado (efecto) y los
factores (causas) que influyen en el resultado.

Diagrama Causa Efecto para MORALY

Maquinaria Mantenimiento
y/o equipo
No se realiza
Falta de mantenimiento adecuadamente el Matt.
No se tiene un programa
de Mantenimiento.
No se tiene un adecuado uso
Falta de piezas
Falta de inspeccin en las prendas de repuesto
Falta de
Demoras por retrabajo conocimientos Teido de las
prendas
Personal no-calificado Demora de la
materia prima
Falta de conocimientos
en la maquina La materia prima no tiene las
Falta de especificaciones requeridas
capacitacin
Desmotivacin y Falta de
constante presin especificaciones
Falta de material
Personal secundario

Material

Con el uso de esta herramienta nos daremos cuenta de las deficiencias y que es lo que se
necesita realizar, para iniciar el programa de conservacin este herramienta ser de gran utilidad.

Despus de haber realizado el diagrama causa-efecto, daremos un anlisis de lo que

observamos en el diagrama.

A simple vista se ve tan sencillo y como si no hubiera ningn problema pero ya viendo a
fondo nos podemos dar cuenta cuales son los problemas que esta empresa tiene empecemos por
el Mantenimiento, dentro de este punto se encontr con que no se realiza adecuadamente el
mantenimiento a la maquina y no se tiene un control del mantenimiento. Mientras que la materia

51
prima tejido (forma de calcetn) no tiene las especificaciones que solicita para el teido. Por otro
lado el Personal y la Maquinaria y/o Equipo tienen problemas en comn ya que si el personal no
est capacitado o no tiene los conocimientos necesarios para la utilizacin de la maquina, esta
tendr problemas para ser usada por lo cual abra una falta de calidad y produccin inadecuada ya
que al no tener un mantenimiento adecuado antes de continuar o meter piezas claras por
consecuencia tendrn piezas manchadas y esto sera re-trabajo de teido.

Nos podemos dar cuenta, que ser de gran beneficio el Programa de mantenimiento, ya
que el equipo no es muy usado, y solo se le tiene que realizar un mantenimiento adecuado, y con
ayuda del mantenimiento y la conservacin se obtendrn buenos resultados con la produccin. Por
otro lado se requiere otorgar al personal una capacitacin sobre la utilizacin correcta de la
maquinaria y el mantenimiento de esta se tendr un mejor resultado.

3.3 APLICACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms

relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice
que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el
80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

MORALY desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en el rea
de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de
Detalle del problema
Defecto

Produccin Cuando es temporada alta (temporada de frio) hay ms demanda de

produccin, pero la empresa no cubre con la demanda solicitada.

Retrabajo Cuando una tira de sale de la maquina y sale manchada hay que teir
en colores obscuros y esto es perdida de en el sentido de que el color
blanco es el que tienen mayor demanda que los otros colores y se
rezaga el producto.

Mal teido Cuando no es correcto el teido, debido a que en ocasiones salen las
piezas con puntos de otro color y hay que volver a teir o los qumicos
son de baja calidad.

Refacciones Falta de refacciones en el inventario para cualquier contingencia.

52
 Equipo Falta de 5s en equipos y mantenimiento inadecuado o incompleto.

Otros

Se registraron los defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de registrar los defectos
de la empresa MORALY, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema FREC.

Produccin Cuando es temporada alta (temporada de frio) hay 4

ms demanda de produccin, pero la empresa no
cubre con la demanda solicitada.

Re-trabajo Cuando una tira de sale de la maquina y sale 19

manchada hay que teir en colores obscuros y esto
es perdida de en el sentido de que el color blanco es
el que tienen mayor demanda que los otros colores y
se rezaga el producto.

Mal teido Cuando no es correcto el teido, debido a que en 25

ocasiones salen las piezas con puntos de otro color y
hay que volver a teir o los qumicos son de baja
calidad.

Refacciones Falta de refacciones en el inventario para cualquier 15

contingencia.

Equipo Falta de 5s en equipos y mantenimiento inadecuado 15

o incompleto.

Otros 10

Total 88

53
 La ltima columna muestra la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje en cada tipo
de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema FREC FREC %

Produccin Cuando es temporada alta (temporada 4 4%

de frio) hay ms demanda de produccin,
pero la empresa no cubre con la
demanda solicitada.

Re-trabajo Cuando una tira de sale de la maquina y 19 21%

sale manchada hay que teir en colores
obscuros y esto es perdida de en el
sentido de que el color blanco es el que
tienen mayor demanda que los otros
colores y se rezaga el producto.

Mal teido Cuando no es correcto el teido, debido 25 28%

a que en ocasiones salen las piezas con
puntos de otro color y hay que volver a
teir o los qumicos son de baja calidad.

Refacciones Falta de refacciones en el inventario para 15 18%

cualquier contingencia.

Equipo Falta de 5s en equipos y mantenimiento 15 18%

inadecuado o incompleto.

Otros 10 11%

Total 88 100%

Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms
evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de
frecuencia:

54
 Tipo de defecto Detalle del problema FREC FREC.%

Mal teido Cuando no es correcto el teido, debido a que 25 28%

en ocasiones salen las piezas con puntos de
otro color y hay que volver a teir o los
qumicos son de baja calidad.

Retrabajo Cuando una tira de sale de la maquina y sale 19 21%

manchada hay que teir en colores obscuros y
esto es perdida de en el sentido de que el
color blanco es el que tienen mayor demanda
que los otros colores y se rezaga el producto.

Refacciones Falta de refacciones en el inventario para 15 18%

cualquier contingencia.

Equipo Falta de 5s en equipos y mantenimiento 15 18%

inadecuado o incompleto.

Otros 10 11%

Produccin Cuando es temporada alta (temporada de frio) 4 4%

hay ms demanda de produccin, pero la
empresa no cubre con la demanda solicitada.

Total 88 100%

Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.

Tipo de Detalle del Problema FREC FREC FREC FREC %

Defecto AC. % AC

A Mal teido Cuando no es correcto el teido, 25 25 28% 28

debido a que en ocasiones salen
las piezas con puntos de otro
color y hay que volver a teir o
los qumicos son de baja calidad.

55
 B Retrabajo Cuando una tira de sale de la 19 44 21% 49
maquina y sale manchada hay
que teir en colores obscuros y
esto es perdida de en el sentido
de que el color blanco es el que
tienen mayor demanda que los
otros colores y se rezaga el
producto.

C Refacciones Falta de refacciones en el 15 59 18% 67

inventario para cualquier
contingencia.

D Equipo Falta de 5s en equipos y 15 74 18% 85

mantenimiento inadecuado o
incompleto.

E Otros 10 84 11% 96

F Produccin Cuando es temporada alta 4 88 4% 100

(temporada de frio) hay ms
demanda de produccin, pero la
empresa no cubre con la
demanda solicitada.

Total 88 100%

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar
que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en mayor ocasin, aproximadamente. Por el
Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan el 20% de las causas que los
provocan desaparecera el 80%

56
 3.4 ANLISIS DOFA EN LA EMPRESA

Con el fin de presentar un diagnstico de mantenimiento ms amplio, se llev a cabo una

minuciosa observacin en la empresa, as como recoleccin de informacin general,
compendindolos todos en este punto, el anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas,
Amenazas).

Debilidades

Mal manejo en el mantenimiento de equipo. Debido a que no se tiene bien
trazado un programa de mantenimiento es constante las fallas en los
equipos y sobre todo en el rea de teido y limpieza de maquinas despus
de haber realizado el teido la maquina puede quedar sucia y las piezas
blancas suelen mancharse.

Falta de inventario de refacciones. Ya que las composturas son hechas al
momento se van tomando los repuestos y no se van reponiendo lo ya
ocupado y en ocasiones llegan a faltar en caso de alguna emergencia.

Personal no capacitado. El personal que hace el mantenimiento no es el
adecuado ya que no tiene los conocimiento suficientes para algunas de las
maquinas ocupadas en el proceso, por lo cual lo asen empricamente sin
saber bien lo que estn haciendo.

Mal distribucin. No se tiene una correcta distribucin de las maquinas lo
que ocasiona tiempos muertos y prdida de tiempo en la produccin no hay
una correcta organizacin.

Constantes fallas en teido y desperdicio. De acuerdo con lo observado
en la empresa nos dimos cuenta que hay fallas en el teido de las piezas ya
que algunas de ellas salen con manchas y no se tien bien lo que ocasiona

57
 prdida de tiempo y retrabajo en el teido, y hay constante desperdicio
cuando las piezas no tienen arreglo.

Oportunidades

Capacitacin del personal. Debido al gran auge que la empresa est
logrando y que sus productos han tenido, hay la oportunidad de brindarle
capacitacin al personal, para as tener una calidad apropiada en nuestros
productos y un beneficio para la empresa y el personal.

Entrada de nuevos productos. Debido a la demanda de los productos se
ha pensado en nuevos diseos para dar al cliente algo novedoso y de
calidad.

Mejor manejo de produccin. MORALY est dispuesta a realizar una
reorganizacin para tener la produccin que se necesita y cuando se
necesita y as poder brindarle a sus clientes mejor eficiencia y cumplimiento
de su produccin.

Inversin en mantenimiento. Este es un buen punto a favor del
mantenimiento ya que se podrn hacer modificaciones en el programa y
mejorar el departamento de mantenimiento, nos podemos dar cuenta que a
la empresa le interesa su equipo y que quiere lo mejor para que siga
trabajando en buenas condiciones y tenga una vida til satisfactoria.

Entrada de nuevos clientes. Debido a la difusin de los productos que
labora MORALY se han visto la entrada de nuevos clientes lo cual beneficia
la empresa, porque as logra un mayor crecimiento y reconocimiento por sus
productos.

Fortalezas

Equipos con que cuenta la empresa. Los equipos con los que cuenta la
empresa no son muy viejos, los cuales con un buen mantenimiento y la
adecuada atencin se le podra dar un poco mas de vida til y mejor uso.

Disposicin del personal. Y es an mejor que los trabajadores tambin
quieran formar parte del cambio y estn dispuestos a que se mejoren
algunas cosas que les beneficien y beneficie a la empresa pues es como su
segunda casa.

Demanda en nuestros productos. Hasta el momento no podemos
quejarnos pues la demanda de los productos ha beneficiado en gran parte a
la empresa pues ha adquirido buenas utilidades.

Disposicin de la direccin. La empresa est dispuesta a ayudar a los
cambios que se han necesarios para ser una de las empresas ms
conocidas no solo por su productos si no por su gente y por la misma
empresa.

Creacin de nuevos productos. Se han mejorado los diseos para as
sacar al mercado productos novedosos y atractivos.

Amenazas

Competencia con productos extranjeros. Debido a la entrada de
productos chinos al pas, tambin se tienen la llegada de productos como la
ropa y entre ellos est la de calcetines pero su calidad en cuestin de
material no es la mejor.

58

Cambios econmicos. Este punto tambin es importante pues el constante
cambio econmico en el pas y la reciente crisis econmica mundial,
teniendo que elevar el precio al pblico por incrementos en la materia prima
y suministros.

Tipo de distribucin. Las rutas que siguen los transportistas en ocasiones
no son las adecuadas, por lo que llegan un poco tarde los productos.

Altos costos en repuestos para el mantenimiento. Los repuestos no son
muy econmicos, lo cual es una amenaza ya que si no se tienen dichas
parte para hacer el mantenimiento la maquina se queda parada y se pierde
tiempo y produccin.

Temporada de ventas. Debido a que la temporada de venta buena es en el
periodo de frio digamos que como unas tres veces al ao lo cual es que por
eso se junta el trabajo y hay mayor produccin.

59
 CAPITULO 4

PROPUESTA DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

4.1 INTRODUCCIN

En el presente capitulo, se presenta la propuesta de programa de mantenimiento para los

recursos existentes en MORALY, cuyo objetivo fundamental ser contribuir el aprovechamiento
ptimo de los recursos y el eficiente desarrollo de las labores de produccin.

Para lograrlo, nos debemos ocuparnos por implementar acciones que permitan a la
empresa, trabajar de manera conjunta por un mismo objetivo, involucrando a todas las actividades
y funciones de la misma.

Esta propuesta busca ser una opcin viable para mejorar las condiciones actuales de
trabajo en la empresa en estudio, resolviendo los problemas que se presentan en la actualidad, en
cuanto a mantenimiento, de una manera clara, practica y que ataque de fondo el origen de los
problemas.

4.2 DISEO DE LA PROPUESTA DEL PROGRAMA

Tomando como base la teora referente a que el mantenimiento dejo de ser un mal para la
empresa y se convirti en un recurso en beneficio de ella, se adaptaron las etapas para el
desarrollo e implementacin de propuestas de la misma, para desarrollar la metodologa a seguir
para el diseo del programa de mantenimiento, quedando integrada por las siguientes etapas:

1. Evaluacin
2. Visualizacin
3. Adiestramiento
4. Perfeccionamiento

4.2.1 EVALUACIN
Esta etapa ya se encuentra resuelta en el capitulo anterior, dado que ya se evalu el
ambiente actual de la empresa y se analizo los problemas existentes.

60
 El objetivo de evaluar el ambiente de la empresa es mostrar un panorama general de la
organizacin (procesos, gente, cultura, estructura, y tecnologa), dado que en esta etapa del
desarrollo de la propuesta del programa de mantenimiento, se pretende poner al descubierto las
oportunidades de mejora del sistema y aprovecharlas.

De acuerdo con la informacin recopilada con las diferentes herramientas de

mantenimiento, se puede afirmar que las fortalezas y oportunidades de MORALY son las
siguientes:

Cuenta con personal para impartir capacitacin para los operadores de la

maquinaria de moldeo.

El personal de mantenimiento puede recibir mayor motivacin y beneficiar
implcitamente las actividades del departamento, si se establece programas de
retro alimentacin en la toma de decisiones.

Facilidad para introducir documentacin nueva para el control de actividades del
departamento de mantenimiento, ya que a la fecha no se tienen las correctas.

Tericamente se cuenta con una estructura organizacional, asignacin de
funciones y responsabilidades que pueden servir de base para su rediseo.

Se cuenta con equipo y herramental adecuado para el mantenimiento.

Se cuenta con inventario de refacciones, con una calidad adecuada, pero se debe
disear instructivos de manejo y operacin.

Se cuenta con informacin tcnica suficiente para efectuar trabajos de
mantenimiento (manuales de maquinaria y equipo, adems de literatura
relacionada con las instalaciones en general).

La empresa designa una cantidad del presupuesto para las actividades de
mantenimiento.

4.2.2 VISUALIZACIN

En esta etapa se redisea la forma de operar del departamento de mantenimiento de

MORALY, consistiendo bsicamente en el establecimiento de la estructura del departamento de
mantenimiento, misin y objetivos.

Esta etapa est integrada por una fase consistente en:

Diseo del ambiente objetivo del trabajo: compuesta por la filosofa de trabajo que
adquirir la empresa, se trazara la misin, objetivos y polticas de mantenimiento,
adems de establecer la estructura organizacional.

61
 4.2.3 ADIESTRAMIENTO
En esta etapa se establece la programacin de actividades de mantenimiento para los
recursos en general, determinando adems, los cambios visualizados para alcanzar los cambios
previstos:

Desarrollo del plan de cambio: integrada por el diseo del programa de

mantenimiento, que en este caso constituir el plan para implantar los cambios
requeridos y mejorar las actividades de la empresa.

4.2.4 PERFECCIONAMIENTO

Aqu se establecen las conclusiones, sugerencias y recomendaciones respecto a la

propuesta planteada, haciendo hincapi en los siguientes puntos:

Preparar, conducir, revisar el mejoramiento continuo por medio de la elaboracin

del plan detallado de mejora continua.

Desarrollo de equipos entrenadores de mejoras.

Evaluacin de los resultados alcanzados.

Renovacin del plan de mejora contina.

4.3 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

1 VISUALIZACIN

1.1 MISIN

Somos una empresa dedicada a la fabricacin, venta y distribucin de calcetines y mallas

(textil) fabricados a base de acriln, nylon, polister y algodn, orientados al mercado de la
calcetera, buscando la satisfaccin total del cliente, cumpliendo con los tiempos de entrega y
utilizando tecnologa adecuada y materiales de calidad.

1.2 VISIN

Ser lideres en la fabricacin y comercializacin de productos fabricados a base de

acriln, nylon, polister y algodn tratando as de expandir su mercado y obtener mayores
beneficios como:

a) Elabora productos de excelente calidad y presentacin, que incrementen el valor percibido

de los productos.
b) Servicios y entregas puntuales.

62
 c) Usar materiales de calidad y diseos novedosos.
d) Emplear tecnologa y mtodos para el mejoramiento de los procesos.

1.3 FACTORES CRITICOS DE XITO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Innovacin, la bsqueda constante de mejores soluciones, servicios y productos.

1. Incrementar el desarrollo de nuevos productos.
1.1. Promover e incentivar la creatividad entre el personal.
1.2. Participacin y retroalimentacin con clientes y empresas compradoras, que
desarrollen nuevos productos.
1.3. Establecer un mtodo de evaluacin de nuevos proyectos para determinar la
factibilidad y posible xito.

 Control total de calidad.

2. Satisfaccin total del cliente.
2.1. Reducir las quejas de los clientes por alguna falla en el producto o servicio.
2.2. Creacin de un sistema correctivo y preventivo en los defectos del producto.
2.3. Desarrollar un departamento de investigacin dedicado a una bsqueda continua
de nuevos productos, conceptos, materiales e ideas.

 Tiempos de entrega
3. Cumplir con los tiempos de entrega acordados con los clientes.
3.1. Establecer programas de produccin ms flexibles.
3.2. Reducir todas las operaciones que no agregan valor al producto.
3.3. Promover la colaboracin avanzada con proveedores.

1.4 POLITICAS Y OBJETIVOS DE MANTENIMEINTO

Objetivo general

Lograr la mxima eficiencia de trabajo de maquinaria y equipos atreves de la puesta en

prctica de labores de mantenimiento preventivo, contribuyendo a la minimizacin de los costos de
conservacin, as como de establecer niveles confiables de calidad y funcionamiento del servicio
que estos proporcionan.

63
Objetivos particulares

1. Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el deterioro.

2. Minimizar las prdidas evitando las averas en maquinaria y equipos para
incrementar la rentabilidad de la compaa y crear un entorno favorable para
todos los empleados.
3. Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la produccin.
4. Reducir el nmero de paros por causas adjudicadas al mantenimiento.
5. Contribuir a mejorar la calidad de los productos elaborados en la empresa.

Objetivos de trabajo

1. Identificar oportunidades para mejorar el flujo de informacin del sistema.

2. Proporcionar soluciones para fortalecer los controles operativos
(administracin).

Polticas:

1. El servicio que proporciona la maquinaria y equipo tienen prioridad ante todas

las dems labores de mantenimiento.
2. Debe excepcionalmente probar y verificar el comportamiento del equipo (en
conjunto o alguna de sus partes) para comprobar que este puede trabajar, an
en situaciones de compromiso.
3. Toda intervencin a un equipo debe estar basado en un diagnostico.
4. El personal asignado al rea de mantenimiento debe tener cierta antigedad
dentro de la empresa, esto es con el fin de que conozca los procesos en
forma detallada as como las maquinas que intervienen en ella.
5. Para las labores de mantenimiento correctivo y planeacin del
mantenimiento, solamente se empleara personal hbil para el diagnostico.

1.5 ORGANIZACIN PARA EL MANTENIMIENTO

La posicin que ocupa el departamento de mantenimiento dentro de una organizacin

depende principalmente del tamao de la misma.

El rea de mantenimiento, siempre se encuentra como un colega del rea de produccin

debido a la importancia que tiene el hecho de que, ambas areas se deben interrelacionar para la
toma de decisiones que les competen. Dichas decisiones tienen que ver con el tiempo de paro
para la conservacin programada, cuidando de maquinaria para evitar conservaciones
contingentes.

64
 Una vez definida la estructura organizacional del departamento de mantenimiento, es
importante establecer por escrito las responsabilidades y deberes del personal; esto servir para
que el personal aprecie con claridad la organizacin en conjunto, mejorando la comunicacin y
relaciones interpersonales entre s.

1.5.1 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO

El propsito de este punto ser el de planear, organizar y controlar todas las actividades
que se tengan que realizar en el mantenimiento asegurndose de que todos los recursos de la
empresa se encuentren proporcionando la calidad requerida y el mayor aprovechamiento. Para ver
realizado este punto, se pedir la colaboracin de la Direccin General y cada uno de los
departamentos que se encuentren relacionados con este departamento.

 Analizar las oportunidades de mejora, bajo el punto de vista de fiabilidad y

mantenibilidad de los mismos.
 Junto con el departamento de produccin, se debe de realizar los planes a seguir y
con ello definir: el cambio de mquinas, instalaciones obsoletas o daadas, fechas
de paro y tiempo necesario de las que se considere debern ser sujetas a trabajos
de conservacin programada.
 Realizar junto con produccin la elaboracin e interpretacin de las polticas de
conservacin de la empresa.
 Disponer del cambio de mquinas y equipo en general.
 Elaborar el presupuesto de conservacin de la empresa y ponerlo a la
consideracin de la Direccin General hasta obtener su aprobacin.
 Programar y planear en forma conveniente las labores de mantenimiento.
 Mantener en excelente estado la maquinaria, equipo de produccin, herramientas y
equipo de transporte.
 Mantener instalaciones, mobiliario y equipos de oficina en muy buen estado.
 En caso de adquisicin de maquinara nueva, sta deber de ser instalada por ste
departamento a fin de conocer a fondo el funcionamiento de sta.
 Tener revisiones constantes de las estipulaciones para la compra de maquinaria y
equipo, con el objeto de asegurar que estn de acuerdo con las especificaciones
de mantenimiento.
 Deber de solicitar las herramientas, los accesorios as como todo el equipo
necesario para que las actividades de mantenimiento sean llevadas a cabo con
xito.

65
Actividades para archivos e historial de mantenimiento:

 Disear, operar y mantener, banco de datos de mantenimiento, el cual deber contener la

relacin de los equipos e instalaciones calificados como vitales e importantes, as como
las tarjetas de maquinas correspondiente.
 Recopilar toda clase de datos sobre fallas, frecuencia e incidencia, lugares de ocurrencia,
costo de paro, tiempo y costos de reparacin, con el objetivo de elaborar estadsticas
correspondientes.
 Archivar, actualizar y procesar toda clase de datos para facilitar las labores de
conservacin.

Actividades para inventario de refacciones

 Establecer el stock de materiales y herramientas necesarias para la conservacin de los

recursos de la empresa.
 Operar y controlar el stock para la conservacin, tanto en existencia como el correcto
empleo de los mismos.
 Mantener una relacin respecto a los materiales de mayor consumo y las partes afectadas
con mayor frecuencia.

1.6 IMPLANTACION DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

El encargado de poner en marcha el programa ser el administrador, para que se haga del
conocimiento de todas las personas las actividades que se desarrollarn aqu y con esto evitar
confusiones a la hora de realizarlas.

Esta parte consta de cuatro puntos los cuales son: Comunicar, Dirigir, Motivar y Coordinar.
El desarrollo de esta fase se realizar por medio de boletines internos y manuales de bienvenida,
sencillos y entendibles, los cuales sern entregados al personal existente y al de nuevo ingreso.

Para la capacitacin y el adiestramiento se impartir o en su defecto se inscribir al

trabajador a cursos y asesoras en lo que a mantenimiento preventivo se refiere y aplicar una
conservacin ligera, esto es, el propio personal de produccin ser el responsable de las acciones
de la conservacin de su propio equipo. La imparticin de estos cursos se har de forma paralela
teora y prctica, se encuentran reglamentados por la Ley Federal del Trabajo (Artculo 153 A -153
X).

Teniendo los siguientes objetivos:

1. Prevenir Accidentes de trabajo.

2. Demostrarle que de la aplicacin de los cursos depende tambin su seguridad.
3. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin.

66
 4. Reforzar los conocimientos y habilidades de los trabajadores as como
proporcionarles informacin nueva.
5. Ensearle que l solo puede mejorar su ambiente de trabajo.
6. Crear un espritu de superacin en el trabajador.

2 ADIESTRTAMIENTO

2.1 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

Un sistema de mantenimiento, debe adecuarse a las caractersticas de cada mquina

logrndose un sistema de mantenimiento alterno, tanto a nivel de fbrica como a nivel de mquina.

Definidas las estrategias, los recursos humanos y los recursos materiales, solo queda por
definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantacin. Se analizarn
las partes del sistema, sus etapas de implantacin y los requisitos que se deben cumplir para
asegurar el xito del proceso.

Para planificar y programar el mantenimiento se dispone hoy en da de sistemas de

procesamiento de datos, tanto manuales como electrnicos.

Tres registros es el mnimo en cuanto a elementos necesarios para un sistema de

planeacin de mantenimiento:

1. ORDEN DE TAREA DE MANTENIMIENTO

a) Definir las operaciones por realizarse en la maquina o equipo.

2. FICHAS HISTORICAS DEL EQUIPO

a) Denota la frecuencia de inspeccin.
b) Indica el estado del equipo durante la inspeccin.
c) Seala las fechas y el personal encargado de la inspeccin.

3. PROGRAMA DE ACTIVIDADES
a) Se prepara para la asignacin de tareas peridicas y enumera
sucesivamente las tareas que se han de ejecutar por parte del
individuo o cuadrilla.

2.1.1 ORDEN DE TAREA DE MANTENIMIENTO.

Define la operacin por realizarse en la mquina o el equipo.

67
 2.1.2 FICHA HISTRICA DEL EQUIPO.

Aqu encontraremos los siguientes datos:

Nmero de quejas en proceso

Nmero de quejas resididas.

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO

MORALY DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO CORRECTIVO REA: FECHA:

INTERNO EXTERNO HORA:

DESCRIPCION DEL SERVICIO

RESPONSABLES

ELABORADO POR: FECHA REQUERIDA FECHA DE ENTREGA

Vo.Bo. Gte DE
SOLICITO FIRMA DE CONFORMIDAD
MANTENIMIENTO

68
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

REPORTE DE ANOMALIAS

FECHA

ATENCION: A. INMEDIATA B. CORTO C. ARCHIVAR

PLAZO

ESPECIFICACION
DEL DAO

CAUSA DE LA
FALLA

TRABAJAR POR
EJECUTAR

HORA INICIO: HORA DE

TERMINACION:

DEPTO. NOMBRE DEL

SOLICITANTE: SOLICITANTE:

OBSERVACIONES

69
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

REPARACIN DE MAQUINARIA

FECHA MAQUINA REA TURNO TIPO DE REPARACION REALIZO ENTREGO

70
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

REPORTE DE MANTENIMIENTO

FECHA

SOLICITANTE SUPERVISOR JEFE DE

MANTENIMEINTO

MAQUINA: CLAVE DE LA MAQUINA

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

TRABAJO EFECTUADO

REFACCIONES
UTILIZADAS

HERRAMIENTAS
UTILIZADAS

HORA INICIO: HORA DE

TERMINACION:

DEPTO. NOMBRE DEL

SOLICITANTE: SOLICITANTE:

OBSERVACIONES

71
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

ESPECIFICACIONES GENERALES DE MAQUINARIA Y EQUIPO

FECHA

SOLICITANTE SUPERVISOR JEFE DE

MANTENIMEINTO

MAQUINA: CLAVE DE LA MAQUINA

% CONFIABILIDAD % CONFIABILIDAD CONCLUSION

FACTOR
OPTIMA REAL

EDAD DEL EQUIPO

MEDIO AMBIENTE
DONDE OPERA

CARGAS DE
TRABAJO

APARIENCIA
FISICA

MEDICIONES O
PRUEBAS

TOTAL

72
2.3 PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES.

Es importante que todo plan de mantenimiento contenga todos los elementos a los cuales
se les debe de realizar un trabajo de conservacin, identificndolos y determinando las prioridades
para la planeacin de las actividades de mantenimiento.

Para la integracin del programa de mantenimiento preventivo en MORALY, se

consideraron los siguientes elementos:

2.1.3.1 INVENTARIO DE CONSERVACIN

Es un listado de todos los recursos por atender, ya sean equipos, mquinas, instalaciones,
muebles e inmuebles, los recursos con los que cuenta la empresa tienen una vida til.
El factor que determinar la atencin a las mquinas ser el nivel de participacin en la
produccin.

2.1.3.2 CLASIFICACIN DE RECURSOS.

Ya que se ha integrado el Inventario de Conservacin, se procede a realizar la

clasificacin de los recursos, con la finalidad de proporcionarles la importancia que les corresponde
dentro de la empresa y asignarles las prioridades.

Las mquinas con mayor prioridad son aquellas que inician una lnea de producto, porque
una falla en las mismas desembocara en un paro de la produccin por lo que tal prioridad se le
otorgar a la mquina de tejer por ser la mquina que inician una lnea de produccin.

73
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

INVENTARIO UNIVERSAL DE CONSERVACIN

FECHA

CLAVE DE
AREA RECURSO IDENTIFICA
CION

Maquina de Tejer 1 MT1

TEJIDO Maquina de Tejer 2 MT2

DE Maquina de Tejer 3 MT3

PUNTO Maquina de Tejer 4 MT4

Maquina de Tejer 5 MT5

Cortadora 1 C1

CORTE Cortadora 2 C2

Cortadora 3 C3

Maquina cerradora y over 1 MCO1

Maquina cerradora y over 2 MCO2

COSTURA
Maquina cerradora y over 3 MCO3

Maquina cerradora y over 4 MCO4

Teido y Teido T
secado Secado SC
Inspeccin Planchas PL1
de
Planchas PL2
empaques

74
 Procedimiento:

1. Se clasifican los recursos recurriendo a la aplicacin de la tcnica del ICGM cuya

aplicacin se hizo de la siguiente manera:

 Cdigo 10 (Vitales) Este cdigo ser aplicado para los recursos indispensables en
las labores de produccin, incluyendo la red elctrica ya que la maquinara y
equipo funcionan con ella.

 Cdigo 9 (Importantes) Este cdigo es importante para los recursos que

intervienen en el proceso del producto pero que no son indispensables para su
terminacin.

 Cdigo 3 (Triviales) Este cdigo es para los recursos indispensables en las

labores de transporte y manejo de materiales.

 Cdigo 2 (triviales) Este cdigo es para las instalaciones de produccin, sea el

rea de trabajo en general.

2.1.4 RUTINAS DE CONERVACION

Una rutina de conservacin, como su nombre lo indica, son todos aquellos trabajos de
preservacin y mantenimiento, que se considera necesario hacer peridicamente para obtener
una buena apariencia, duracin y funcionamiento del recurso; estas pueden durar en su atencin
algunos meses o ms de un ao, pero a su trmino vuelven a iniciar el ciclo de trabajo.

Las rutinas de conservacin se desarrollan para atender a los recursos vitales y algunos
importantes, asignndoles una frecuencia de revisin (diaria, semanal, mensual y / o anual), con la
finalidad de tener bien establecido lo que habr de analizarse peridicamente.

75
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

ASIGNACIN DE CODIGO MAQUINA

FECHA

CLAVE DE
AREA RECURSO C.M
IDENTIFICACION

Maquina de Tejer 1 MT1 10

TEJIDO Maquina de Tejer 2 MT2 10

DE Maquina de Tejer 3 MT3 10

PUNTO Maquina de Tejer 4 MT4 10

Maquina de Tejer 5 MT5 10

Cortadora 1 C1 10

CORTE Cortadora 2 C2 10

Cortadora 3 C3 10

Maquina cerradora y over 1 MCO1 10

Maquina cerradora y over 2 MCO2 10

COSTURA
Maquina cerradora y over 3 MCO3 10

Maquina cerradora y over 4 MCO4 10

Teido T 9
TEIDO Y
Secado SC 9
SECADO

INSPECCIN Planchas PL1 9

DE
EMPAQUES Planchas PL2 9

76
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

CLASIFICACION DE MAQUINARIA Y EQUIPO DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA DEL

SERVICIO QUE PROPORCIONAN

FECHA

CLAVE DE
AREA RECURSO C.M CLSF.
IDENTIFICACION

Maquina de Tejer 1 MT1 10

TEJIDO Maquina de Tejer 2 MT2 10

DE Maquina de Tejer 3 MT3 10
PUNTO
Maquina de Tejer 4 MT4 10

VITALES
Maquina de Tejer 5 MT5 10

Cortadora 1 C1 10

CORTE Cortadora 2 C2 10

Cortadora 3 C3 10

Maquina cerradora y over 1 MCO1 10

Maquina cerradora y over 2 MCO2 10

COSTURA
Maquina cerradora y over 3 MCO3 10

Maquina cerradora y over 4 MCO4 10

TEIDO Teido T 9
IMPORTANTES

Y Secado SC 9
SECADO

INSPECCIN Planchas PL1 9

DE
EMPAQUES Planchas PL2 9

77
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIO

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PROGRAMA DE CONSERVACION PREVENTIVA ANUAL

AREA MOLDEO
FECHA DE ELABORACION
FECHA DE REVICION
N. DE REVISIN

CLAVE DE
DESCRIPCIN CM E F M A M J J A S O N D
IDENTIFICACIN

MT1 Maquina de Tejer 1 10 X

MT2 Maquina de Tejer 2 10 X
MT3 Maquina de Tejer 3 10 X
MT4 Maquina de Tejer 4 10 X
MT5 Maquina de Tejer 5 10 X
C1 Cortadora 1 10 X
C2 Cortadora 2 10 X
C3 Cortadora 3 10 X
MCO1 Maquina cerradora y over 1 10 X
MCO2 Maquina cerradora y over 2 10 X
MCO3 Maquina cerradora y over 3 10 X
MCO4 Maquina cerradora y over 4 10 X
T Teido 9 X
SC Secado 9 X
PL1 Planchas 9 X
PL2 Planchas 9 X

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

SISTEMA TRABAJO CT PE SISTEMA TRABAJO CT PE

SIMBOLOGA

PE Perodo E Servicio Externo T Revisin

CM Cdigo Mquina R Reprogramacin M Revisin
mensual

78
2.1.5 PLANES DE CONTINGENCIA

La atencin a los recursos vitales debe ser muy cuidadosa, es decir, es necesario planear
para ellos labores de conservacin programadas que aseguren una alta confiabilidad en el correcto
funcionamiento de la mquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en servicio.

Considerando lo anterior, se estar en la posibilidad de saber de antemano qu puede

fallar, y en muchos casos se podr hacer algo con anticipacin para evitar la falla, pero en todos
los casos ser posible decidir, tambin con anticipacin, qu debe hacerse si a pesar de todo algo
falla, esto conducir a elaborar un plan contingente.

El establecimiento de planes de contingencia ayudar a prever situaciones de emergencia

que se pueden suscitar en un determinado momento, para lo cual es necesario contar con todos
los elementos requeridos, de tal manera que se pueda hacer frente a la contingencia, y tambin de
alguna manera tener previstas posibles situaciones o elementos tendientes a fallar.

Al prever este tipo de acciones, debe procurarse que se cuente, en lo posible, con lo siguiente:

1. Que las partes y componentes sean a tal grado estandarizado, que permitan su minimizacin
e intercambio en forma sencilla y rpida.
2. Que las herramientas necesarias para intervenir la mquina sean, en lo posible, comunes y
no especializadas, ya que esto ltimo har surgir la necesidad de tener una gran cantidad de
herramientas en la fbrica con los consiguientes problemas de control.
3. Que los conectores que unen a los diferentes subsistemas estn hechos de tal modo que no
puedan ser intercambiados por error.
4. Que las labores de operacin y conservacin puedan ejecutarse sin poner en peligro a las
personas, el equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero.
5. Que el equipo tenga soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes
con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se intervienen.
6. Que el equipo posea ayudas de diagnstico o elementos de auto diagnstico que permitan
una rpida identificacin de la causa de la falla.

PLAN DE CONTINGENCIA

Nombre del plan: Emergencia en elementos elctricos de recursos vitales (Areas: Tejido de
Punto, Corte, Costura, Planchado)

Responsable del plan: Supervisor de Mantenimiento.

Coordinador: Ayudante de Mantenimiento.

Auxiliares: Ajustador de maquinas y Auxiliar de mantenimiento.

79
Anlisis de la situacin:

Aunque la maquinaria de tejer, maquinaria cerradora y over cuenta con elementos elctricos que
no presentan fallas frecuentemente, estas pueden suceder y debern ser atendidas para
restablecer el servicio dentro de una calidad aceptable en un tiempo predeterminado.

a) De todos los subsistemas que componen la maquinaria el ms crtico, es el subsistema

elctrico, ya que en determinado momento este es en el que se podra presentar la falla, por
lo que habr que inspeccionar frecuentemente este subsistema.
b) En cuanto a la dependencia de terceros, se considera grave, pero poco probable.
c) En cuanto a partes de repuesto, la situacin es crtica ya que no se cuenta con elementos de
reserva.

Objetivo inmediato:

Rehabilitar la calidad del servicio en un mximo de 1 hora.

Polticas:

a) Toda intervencin fsica en la maquinaria debe estar basada en un diagnostico previo, por
una persona capacitada en la atencin a dicho equipo.
b) Cuando se presente la contingencia debe informarse inmediatamente al responsable del
plan o a cualquier nivel del Departamento de Mantenimiento.

Polticas especiales:

c) En caso necesario, deben hacerse reparaciones provisionales, que restablezcan de

inmediato la calidad en el servicio, reportando estas lo ms pronto posible al Jefe de
Mantenimiento, quin tomara las medidas necesarias.
d) En caso de ausencia del responsable del plan, quedar a cargo de este el Auxiliar del
mismo, y en ausencia de ambos se nombrar personal competente.

Procedimiento:

a) Al recibir el aviso de alarma (situacin contingente), el responsable del plan ordenar al

coordinador que rena al personal en el lugar que ocupa la mquina.
b) El responsable del plan con ayuda del historial de la mquina, har un diagnstico.
c) El responsable del plan y el Auxiliar determinarn las acciones que se han de tomar, y en
caso necesario se dividirn el trabajo y los recursos.

80
 d) Al quedar rehabilitado el servicio dentro de la calidad estipulada, el responsable auxiliado por
el supervisor, redactar un informe detallado, debiendo mencionar lo que a su juicio fue la
causa de la falla, as como el material y tiempo utilizado.

3 PERFECCIONAMIENTO

El mantenimiento dentro de una organizacin es de suma importancia, ya que este permite

obtener una mayor eficiencia de la maquinaria y equipo, a la larga la vida til de los recursos con
que se cuenta.

De acuerdo con lo observado y analizado dentro de MORALY, se puede establecer que se

presentan funciones de trabajo relacionadas con la conservacin de los recursos, que no se
tienen bien delimitados.

Los principales beneficios que se pueden obtener, gracias a la ejecucin correcta del
programa propuesto, son:

Instalaciones con mejor mantenimiento y ms confiables.

Alargar la vida til de los recursos.

Costos de mantenimientos ms bajos

Reduccin de costos indirectos por paros imprevistos.

Aumento general de la eficiencia de los recursos, lo cual repercutir en la fabricacin de
productos con mayor calidad.

Aumento en calidad del producto y mejores especificaciones de material.

Tener un mejor control sobre los recursos para poder abordar los problemas ms crticos
en cada uno de ellos.

Ms y mejor informacin disponible para toma de decisiones.

Mejor comunicacin entre los usuarios y los proveedores de maquinaria, equipos y
refacciones.

Una mejor imagen de la compaa
Se recomienda:

1. Conocer el alcance y limitaciones del personal de mantenimiento, mediante un

examen de aptitudes, de tal manera que la persona ocupe el puesto en el cual
sea ms eficiente, para que de esta forma se aproveche al mximo el recurso
humano con el que se cuenta.

2. Capacitar adecuadamente al personal asignado para cada rea, sobre el

funcionamiento, ajuste y reparacin del equipo.

81
 3. Establecer un inventario de partes de reposicin en maquinaria y equipo,
considerando aquellos que se deterioran o daan con mayor frecuencia.

4. Crear conciencia principalmente en el supervisor de mantenimiento, de lo

importante que es llevar a cabo el programa de mantenimiento, ya que de l
depende que se realice al pie de la letra y de que se tengan los resultados que se
esperan.

5. Dar a conocer a los distintos departamentos lo importante que es el

mantenimiento, ya que de esta depende la eficiencia de los equipos y maquinaria
y no solo hay que preocuparse por la produccin sino por los elementos que la
componen.

C O N C L U S I O N E S

En base a este programa se espera obtener resultados positivos ya que el mantenimiento

no es un mtodo difcil y si muy benfico, adems de que es muy importante establecer una
conciencia en las empresas de todo el pas acerca de que el mantenimiento es hoy en da una
base fundamental para la permanencia de estas en el mercado competitivo.

Al basarnos en las herramientas que se nos ofrecen se puede garantizar una gestin del
mantenimiento por lo tanto tendremos una poderosa palanca por medio de la cual podremos llevar
a cabo una transformacin en la empresa.

El problema ms sobre saliente en la empresa es en el teido de las piezas y manchado de

materia prima por las maquinas, del cual con la ayuda del programa obtendremos un mejor manejo
del mantenimiento en los equipos tratando as de reducir estas fallas y que haiga mayor produccin
tratando as de cumplir con la produccin.

82
 BIBLIOGRAFA

1. DOUNCE, Enrique. Productividad en el mantenimiento industrial, Editorial C. E. C. S. A.

Mxico 2003

2. GARCA GARRIDO, Santiago. Organizacin y Gestin integral del Mantenimiento, Editorial

Mc Graw Hill, Mxico 2005

3. GERLING, Henrich. Alrededor de las mquinas herramientas, Ed. Revete., Mxico 2002

4. GONZALEZ FERNNDEZ, Francisco. Teora y Prctica del Mantenimiento Industrial

Avanzado., Editorial Limusa., Mxico 2005

5. NIEBEL, Benjamn. Manual del Ingeniero Industrial., Ed. Alfa-Omega., Mxico 2003

6. NEWBROUGH, E. T. Administracin del Mantenimiento Industrial, Editorial Diana sexta

impresin., Mxico, 2004

7 SALVENDY, Gabriel. Biblioteca del Ingeniero Industrial., Ed. Noriega Editores, Mxico 1993

8 SCHRER SUBERLI, Ulrich. Ingeniera de Manufactura., Ed. C.E.C.S.A. Tercera

Reimpresin., Mxico 1991

83
 ANEXOS
PRCTICAS ESTANDARES

MORALY
REV: 0
FECHA:
MAQUINA DE TEJER 24/02/204
HOJA: 1 DE 1

TI TAMAO
No ACTIVIDAD OPERACIN INSTRUMENTO RESPONSABLE
PO MUESTRA

Revisar tensin Cada

1 Tensin del hilo M del hilo en el Manual cambio de Operador
soporte hilo
Tensin de Revisar tensin
Cada inicio
2 bandas M de bandas Manual Operador
de turno
trasmisoras trasmisoras
Revisar
Circuitos para encendido de Cada inicio
3 M Visual Operador
caja de disparo circuito de caja de turno
de disparo
Limpieza de Limpiar cabezal Cada inicio
4 M Compresor Operador
agujas. de agujas de turno
Engrasar
Engrasado de Cada cinco
5 M componentes Aceitera Operador
maquinaria das
de maquinaria.
Limpieza de Limpiar deposito Cada inicio
6 M Estopa Operador
deposito de material. de turno
ELABORO: REVISO: APROBO:

84
MTODOS MANUALES

El mtodo manual que se realiza en el proceso de mquinas cuando el contenedor se llena y se

tiene que cortar, es el siguiente:

1. Verificar si el bote realmente este lleno. (si no lo esta se le aplasta con un palo).

2. Detiene la mquina.

3. Saca del contenedor el extremo prximo que sale de la mquina.

4. Sujeta dicho extremo.

5. Toma tijeras con la otra mano.

6. Corta la produccin.

7. Deja las tijeras.

8. La revisa (si sale mal, corta el pedazo defectuoso y lo deposita en una bolsa).

9. Saca la produccin del depsito una vez revisada (mientas las saca all mismo se acomodan
las prendas por docena).

10. Amarra la produccin.

11. La coloca en un contenedor.

12. Pone en funcionamiento la mquina de tejido.

85
 MORALY
REV: 0
FECHA:
24/02/204
MAQUINA DE TEJER
HOJA: 1 DE 1
No
TI TAMAO
ACTIVIDAD OPERACIN INSTRUMENTO RESPONSABLE
PO MUESTRA

1 Revisar tensin Cada

Tensin del hilo M del hilo en el Manual cambio de Operador
soporte hilo
2 Tensin de Revisar tensin
Cada inicio
bandas M de bandas Manual Operador
de turno
trasmisoras trasmisoras
3 Revisar
Circuitos para encendido de Cada inicio
M Visual Operador
caja de disparo circuito de caja de turno
de disparo
4 Limpieza de Limpiar cabezal Cada inicio
M Compresor Operador
agujas. de agujas de turno
5 Engrasar
Engrasado de Cada cinco
M componentes Aceitera Operador
maquinaria das
de maquinaria.
6 Limpieza de Limpiar deposito Cada inicio
M Estopa Operador
deposito de material. de turno
ELABORO: REVISO: APROBO:

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