Sunteți pe pagina 1din 9

Capitolul 3 Atributiile managerului de proiect si a echipei sale

Atributiile managerului de proiect pot fi complicate mai ales daca acesta se


afla in situatia in care nu are autoritate oficiala asupra personelor subordante
in executia sarcinilor. Acest capitol isi propune sa precizeze si sa explice
atributiile managerului de proiect, implicit a membrilor echipei sale; se va
discuta de asemenea despre calitatile necesare unui manager de proiect si
echilibrul necesar intre indatoriri, responsabilitate si competente.

SARCINA MANAGERULUI DE PROIECT


Managerul de proiect este persoana numita in functie pentru a coordona si
de a duce la bun sfarsit un anumit proiect, ocupandu-se si de tinta
proiectului, bugetul si perioada de desfasurare.
Managerul de proiect se ocupa de coordonarea proiectului , dar confera si o
viziune,o directie de mers a lucrurilor si stimulare pe durata desfasurarii.
Rolul managerul de proiect este in primul rand , sa asigure ca proiectului
este fezabil , realist , necesar si bine conturat .
Managerul proiectului isi propune sa ia in primire proiectul prin a stabili intai
programul , resursele necesare , bugetul necesar pentru a-si parcurge
obiectivele . Odata ce proiectul are toate aprobarile , managerul de proiectul
va putea incepe cu parcurgerea pasilor mentionati.
Faza initiala a proiectului presupune atenta monitorizare cat si rezolvarea
problemelor ce apar sau pot aparea , depistarea oricaror situatii ce pot
declansa schimbari si controlul riscurilor .
In momentul in care toate obiectivele proiectului au fost atinse , managerul
de proiectul poate afirma ca si-a dus la bun sfarsit sarcina.
De regula , inafara de echipa managerului de proiect , alta persone cum ar fi
diversi functionari,contabili care au multiple responsabilitati , nu sunt inclusi
direct in desfasurarea proiectului. Bineinteles ca exista si proiectele mici in
care nu mai exista aceste persone aditionale echipei.

CALITATILE MANAGERULUI DE PROIECT


In categoria calitatilor managerului de proiect se include abilitatea de
negociere, estimarea costurilor si mai apoi executia programului de
desfasurarea si un buget adecvat,real nevoilor proiectului.
Pentru a demara un proiect,managerul trebuie sa fie capabil sa se ocupe de
rapoarte ,studiul de fezabilitate si audit. Pentru a avea succes, un manager
trebuie sa se documenteze in permanenta cu ajutorul cartilor,articolelor si
seminarilor in domeniu. De organizarea acestor evenimente tip seminarii se
ocupa Universitati,firme private dar si organizatii precum Asociatia
managementului de proiecte ,care in mod frecventa ofera training celor
interesati.

CALITATILE ECHIPEI DE PROIECT


Pentru a putea lucra in echipa si mai presus de atat , pentru a fi un manager
de proiect , este nevoie de o atitudine,competenta formala si putere de
convingere.
Competenta inseamna abilitatea de a pretinde de la o alta persoana sa
accepte anumite responsabilitati pentru a ajunge la rezultatul dorit. Puterea
de convingere, pe de alta parte inseamna cum poti face o anumita persoana
sa isi asume responsabilitatile. Cu cat managerul de proiect detine mai multe
calitati in psihologia umana, cu atat proiectul va capata succesul sperat sau
neasteptat.
De asemenea, managerul de proiect va fi nevoit sa fie un bun mediator, un
expert al comunicarii si minimizarea conflictelor ce pot surveni.

Competente pentru totalizare,integrare si sintetizare


Una din multiplele sarcini pe care le are managerul de proiectul este aceea
de a se asigura ca toate elementele sunt in perfecta coordonare. Cu cat un
proiect este mai vast, cu atat trebuie mai bine integrat trebuie sa fie.

Competente tehnice
Din ce moment ce, managerul de proiectul nu se ocupa de munca propriu-
zisa,acesta nu are nevoie de cunostintele tehnice de care trebuie sa dispuna
membrii din echipa de proiect. Dar totusi, este util ca acesta sa aiba
competente exacte si tehnice pentru a putea indentifica problemele din timp
si totodata pentru a le evita.
Pe masura ce managerul de proiect dobandeste acele cunostinte tehnice nu
trebuie ca acestea sa interfereze cu luarea deciziilor la nivel managerial .
FORMAREA/ CREAREA MANAGERULUI DE PROIECT

Managementul proiectelor insumeaza o varietate de elemente,printre


acestea : simt practic,determinare,adaptabilitate,igeniozitate, calitati de bun
negociator si certudinea ca serviciul ce urmeaza a fi livrat , aduce plus de
valoare organizatiei din care face parte.
Un manager de proiect apt va incerca sa implice cat mai multe persoane in
desfasurarea actiunii, prin diverse intrebari : Ce ar putea merge prost? ,
Daca se intampla un anume lucru..? . Un manager de proiect incearca sa
anticipeze problemele si neintelegarile si va media aceste conflicte. Acesta
va profita de orice oportunitate pentru a-si pastra aproape membrii echipei
dar si anumite persoane pentru consiliere si sfaturi.
Indiferent de cat de bine va fi executat proiectul , mereu vor aparea
probleme. Provocarea consta in folosirea imaginatiei si experientei pentru a
le rezolva intr-un mod cat mai creativ si totodata bazat pe cazuri precedente.
Problemele care apar sunt totusi unice in felul lor.
Un manager de succes va rezolva problemele prin punerea in aplicarea a
cunostintelor si a experientei dobandita in gestioarea proiectelor. Experienta
folosita fara viziune si creativitate poate fi mai degraba un dezavantaj,
pentru unele persoane anii precedenti sunt ca o camasa de forta. Prin acest
lucru,intelegem ca ei vor actiona numai dupa cum au invatat si vazut , vor fi
incapabili sa se adapteze unor situatii cu totul noi si diferite , implicit vor face
totul dupa li se pare cunoscut .
Pentru a fi un manager de succes, trebuie sa cunosti anumite lucruri in
detaliu dar si cu o viziune generala , de ansamblu. Pentru o privire de
ansamblu , acesta trebuie sa aiba cunostinte generale ale diverselor
problemele ce afecteaza proiectul. In schimb , ca un specialist , trebuie sa
cunoasca in profunzime date tehnice despre proiectul pe care il
administreaza.
Managerul de proiect va izbuti datorita efortului depus in a intelege
exigentele ,probleme clientilor , echipa de proiect dar si domeniul de
activitate in general.
Un bun exemplu legat de importanta dobandirii cunostintelor generale dar si
detaliate se poate gasi in cartea How to be a successful executive , unde J.
Paull Getty povesteste despre o firma care tocmai ce demarase un amplu
proiect de modernizare si extindere. Inainte ca ei sa plaseze comanda pentru
un echipament foarte costisitor , un angajat a descoperit o alta firma
necunoscuta care producea un produs mult superior. Astfel compania a fost
scutita sa investeasca intr-un echipament care curand ar fi devenit depasit si
astfel au achizitat a doua varianta chiar inaintea concurentei.
Acesta este un bun exemplu de spirit de alerta si intreprinzator ,dar aceasta
nu este povestea completa. Angajatul respectiv nu era nici un expert tehnic
si nici un inginer . Indatoririle sale se rezumau la vanzari dar nu si productie .
Dupa o intrunire , la care programul a fost discutat cu privirea la marea
achizitie , el a decis sa caute si alte optiuni , ajungand in final la aceasta
descoperire .
Un asemenea manager care prezinta initiativa va avea mereu un impact
pozitiv asupra costurilor,calitatii si duratei de viata a proiectului.

RELATIILE MANAGERULUI DE PROIECT SI PARGHIILE DE CONTROL

Deprinderile care ii pot fi utile unui manager de proiect variaza in raport cu


relatia pe care o are cu cei din jurul sau. Acesta poate fi fie un bun
negociator ,vanzator sau broker de informatii si servicii , in functie de
persoanele cu care intra in legatura , asa cum este prezentat in Figura 3-2.

INDATORIRE, RASPUNDERE SI SURSA AUTORIZATA


O problema frecvent aparuta in gestionarea proiectelor este impartirea
indatoririlor,raspunderii si a surselor autorizate . In consecinta, este
important ca managerul de proiect sa inteleaga foarte bine aceste
chestiuni ,sa le puna in balanta , deoarece ele pot avea un efect puternic
asupra functiilor manageriale.
Responsabilitate
Responsabilitatea este un acord ntre dou sau mai multe persoane in scopul
realizarii unui rezultatul dorit. Un manager de proiect este responsabil pentru
realizarea proiectului: totusi, managerul ar putea atribui toat sau o parte din
aceast responsabilitate altor persoane din echip. Este important de reinut,
c, chiar i atunci cnd managerul a delegat toat sau o parte din
responsabilitatea necesar finalizarii sarcinilor legate de proiect, acesta
trebuie s fie sigur c responsabilitatea atribuit este explicat clar i
rezultatele ateptate sunt reciproc nelese i acceptate de ctre toate
prile.

Rspunderea
Rspunderea este o consecin a atribuirii responsabilitii. Atunci cnd un
manager de proiect atribuie responsabilitatea unei alte persoane, acesta
trebuie s o considere rspunztoare pe aceea persoan pentru realizarea
rezultatului dorit. Rspunderea trebuie s fie n egal masur cu
responsabilitatea atribuit. De exemplu, dac un manager atribuie unui
contractoror sarcina de a remodela un birou, administratorul trebuie s cear
socoteal contractorului pentru responsabilitatea atribuit. Aceasta poate
include calitatea muncii efectuate, ncadrarea in termenul de executie, i
finalizarea lucrrii n bugetul stabilit. Totui, managerul nu trebuie s
considere contractorul responsabil pentru pierderea productivitatii atunci
cnd lucrtorii au fost nevoiti sa se mute intr-un birou temporar nainte de
inceperea remodelarii, deoarece aceasta situatie nu a tinut de controlul
contractorului i nu face parte din responsabilitatea atribuita. Cu toate ca o
astfel de raspundere este total nerezonabila, se intampla adesea exact
opusul.
Raspunderea este o surs important de informaiie i motivaie. Un sistem
fiabil de responsabilizare face vizibil performana de top i ofer o baz
solida pentru evaluarea precisa a performantei. Aceasta arat membrilor
echipei ca performanta de top este apreciata i rspltit. Atunci cnd un
manager de proiect atribuie raspundere membrilor echipei, ne ajut s
identificam i sa ne focalizam pe sursele problemelor. Raspunderea duce la
scderea performanei mediocre i creterea performana de top.

Autoritatea competenta
Autoritatea este puterea de a dat de o persoana pentru a completa a atribuit
responsabilitatea. Acesta include accesul la resursele adecvate pentru a
finaliza job, cum ar fi accesul la personalul sau semnatura autoritatii pentru
cheltuielile de fonduri. Autoritatea competent trebuie s fie proporionale cu
responsabilitate atribuite i adecvate de responsabilitate. Pentru a continua
cu exemplul anterior al biroului remodelarea job, managerul ar trebui sa
acorde contractorului autoritatea corespunztoare pentru a finaliza lucrarile.
Aceasta poate include un buget de acces la cldirea proporionale cu
dimensiunea i domeniul de aplicare al remodelarea slujba. Un buget de
25.000 $ pentru un loc de munc este estimat la 50.000 nu ar acorda
contractantului de autoritatea sau de putere, pentru finalizarea lucrrii. Dac
programul necesit orele suplimentare si munca de noapte, administratorul
trebuie s acorde lucrtorilor 24or acces la cldirea. Dac nu, el nu trebuie
s meninei contractantului de raspundere daca ruleaza peste program.
Dac o persoan are puin experien sau de calificare n special zona,
managerul de proiect ar putea avea nevoie pentru a da autoritate n trepte i
face mai mult control pn la nceputul. Apoi, ca nivel de competen i
experien crete, managerul poate acorda mai multa autoritate si checkup
mai des, pn cnd autoritatea este justificat.

Meninerea echilibrului
Managerii de proiect trebuie s menin un echilibru bun n atribuirea
responsabilitatii, delegarea autoritatii si tragerea la raspundere a oamneilor.
Autoritatea trebuie s fie adecvata pentru responsabilitatea in cauza i
raspunderea trebuie s fie proporionala cu autoritatea i responsabilitatea.
Organizaiile de succes au politici i proceduri scrise care definesc modul in
care responsabilitatea, raspunderea si autoritatea lucreaza impreuna in
cadrul managementului de proiect. Este important s se defineasc n scris
autoritatea si responsabilitea specifica managerului de proiect in cee ace
priveste personalul, echipamentele, materialele i fondurile proiectului.
Managerul de proiect va avea autoritatea de a angaja i membrii echipei
rezilieze sau va funcionale de manageri aceste responsabiliti? Ce
autoritate de achiziie va managerul de proiect au deasupra echipamentelor
i materialelor necesare pentru proiectul? Ce autoritate de semntur va
managerul de proiect au peste alte cheltuieli de proiect?

Rolul membrilor echipei

Membrii echipei sunt oamenii care lucreaza cu managerul de proiect direct


sau indirect pentru a realiza obiectivele proiectului i realizeaza activitile
proiectului. Membrii echipei pot avea diferite roluri n proiect, precum
ingineri, tehnicieni, lucratori in constrcutii i alte meserii necesare
implemenatrii lucrrilor din proiect. Fiecare proiect este unic i la fel sunt
rolurile oamenilor implicate in realizarea lucrrilor.
n fiecare proiect, este important sa se identifice toti jucatorii i s se
defineasc rolurile si responsabilitatile acestora. Un proiect cu privire la
tehnologia informaiilor, de exemplu, ar putea include rolurile din figura 3-4.
Dureaz foarte putin si are urmari importante pe intreaga durata de viata a
proiectului ca indivizii s isi neleag rolurile i modul de interactiune cu
ceilali membri ai echipei. Atunci cnd acst lucru nu se intampla,
comunicaiile sunt adesea derutante sau deformate si conflictele de interese
i luptele pentru putere apar.

Figura 3-4. Gestionarea tipice de roluri i responsabiliti n un


proiect de tehnologia informaiei

Rolul rspunderi
Manager de produs - reprezint cerinele clienilor i prilor interesate
- Definete cerinele de afaceri
- Gestioneaz ateptrile clientului
- Gestioneaz lansarea produsului
Manager de Proiect - gestioneaz sistemul planificare i analiz
- Pregtete document de specificaii funcionale
- Identific i resurselor corelat
- Gestioneaz programul de master
- Echipa de coordonate
- Starea de rapoarte
Manager de dezvoltare - efectueaz proiectarea sistemului
- Scrie codurile de ncredere
- Menine programul de dezvoltare
Test/QA Manager - detine calitatea produsului
- Particip la revedere de cod
- Efectueaz testarea de integrare (migrare i procesul)
- Pinii de bug-uri i problemelor
User manager de educaie - - Scrie ajutor online i informaii despre
utilizator
- Particip la testarea de utilizare
- Pregtete i asigur formarea
Responsabil de logistica - Planuri de alfa si beta-roll out
- Coordonate cu biroul de asisten i operaiile IT
- Planuri instalarea de hardware i software
- Ofer suport i depanare
- Creeaz un plan de recuperare n caz de dezastru
Arhitectul de sistem - asistenta in definirea cerintelor de business
- Ofer asisten de design in proiect
- Definete caracteristicile tehnice ale produsului i
arhitecturi de locaie
- Probleme de arhitectur i ntrebrile asigur sunt
rezolvate
Comitetul executiv - numeste directorul executiv i problema pe care
proiectul isi propune sa o rezolve
- Se asigura ca parerile tuturor actorilor implicati sunt bine
reprezentate
- ncurajeaz respectarea arhitecturii IT a companiei
- Asigur operativitatea i integrarea ntre departamente
- Obinee finanarea

Definiii

Managementul de integrare - procesul necesar prin care se asigura c


diferite elemente ale proiectului sunt bine coordonate
Managerul de proiect - persoana responsabila de gestionarea unui proiect
specific, de la care se atepta s ndeplineasc obiectivele aprobate ale
proiectului, inclusiv scopul proiectului, bugetul i durata de timp.
Membrii echipei - oamenii care lucreaza cu managerul de proiect direct sau
indirect pentru a realiza obiectivele proiectului i realizeaza activitile din
proiect.