MARTIN-BROWER DO BRASIL1

H sempre uma maneira de se fazer melhor. Com esta frase, Ozoni Argenton
conclua sua apresentao no Frum Nacional de Logstica em agosto de 2001.
Como diretor de Operaes Logsticas da Martin-Brower do Brasil (MBB), ele se
referia ao constante desafio enfrentado por sua empresa, responsvel pelo
abastecimento de toda rede, constituda por mais de 600 lojas McDonalds
espalhadas pelo Brasil. Com a previso de chegar a 1000 lojas em 2005, Ozoni
refletia sobre o tamanho da misso da MBB como operador logstico integrado e
exclusivo daquele exigente cliente, encarregado da ligao e operao logstica entre
fornecedores do McDonalds e os restaurantes do grupo.

HISTRICO DA EMPRESA

The Martin-Brower Company o maior operador logstico mundial do sistema

McDonalds. A relao entre as duas empresas comeou em 1955, um ano aps a
inaugurao da rede de lanchonetes e desde ento registrou um crescimento
impressionante. Em 2001, a Martin-Brower atuava em dez pases, com 29 centros de
distribuio, sendo responsvel por 100% das operaes em diversas regies
(Canad, Caribe, Amrica Central e Brasil) e com 44% de todo o volume nos Estados
Unidos, o que significava, naquele ano, o atendimento de aproximadamente 6.300
lojas.

A partir de 1998, The Martin-Brower Company passou a integrar o Grupo

Reyes--Holdings, empresa que tem como core business a distribuio. Segundo a
Forbes Magazine, a Reyes era, em 2001, a 35 maior empresa privada dos Estados
Unidos.

1
Caso redigido por Kleber Figueiredo, professor do COPPEAD-UFRJ. O caso visa descrever uma
situao de negcios, no pretendendo ilustrar prticas administrativas eficazes ou ineficazes.

1
 A subsidiria brasileira iniciou suas atividades em 1982, na cidade de So
Paulo, com o nome de BRAPELCO. Em 1986, a empresa mudou-se para Embu (um
municpio da grande So Paulo); em 1992 abriu um centro de distribuio no Rio de
Janeiro; em 1996, um novo centro na regio Sul (primeiramente em So Francisco
do Sul; posteriormente, transferido para Curitiba); e, em 1997, mais um centro em
Recife. Um marco na histria da empresa foi a inaugurao do Centro de Operaes
Food Town (descrito mais adiante) em Osasco (tambm grande So Paulo), sendo
desativadas as operaes em Embu. Em 2000, j com a propriedade da Reyes-
-Holdings, a empresa trocou o nome de BRAPELCO para Martin-Brower do Brasil.

Em 2000, o sistema McDonalds considerou que a MBB atingiu o padro de

classe mundial no que se refere gerncia da cadeia de fornecimento aos
restaurantes da rede. Isto ocorreu porque naquele ano o operador logstico brasileiro
superou todos os indicadores de desempenho acordados na parceria entre as duas
organizaes.

FOOD TOWN

O projeto Food Town surgiu com o objetivo de interligar, numa nica

localizao, os principais fornecedores do McDonalds, de modo a agilizar processos
e reduzir custos logsticos totais. A idia, uma espcie de condomnio de empresas
afins com a operao McDonalds, no foi pioneira, uma vez que j havia sido
implantada com sucesso na Alemanha. No Brasil, ela surgiu em funo do
crescimento acelerado do nmero de lojas McDonalds a partir de 1995, e foi
viabilizada atravs de uma parceria da Interbakers (fornecedora exclusiva de pes),
da Braslo (fornecedora exclusiva de carnes) e da ento BRAPELCO. Na poca da
elaborao do projeto, a Interbakers e a Braslo estavam com suas capacidades de
produo no limite, devido ao aumento da demanda por ocasio do Plano Real. A
BRAPELCO, por sua vez, havia esgotado a capacidade de movimentao e
armazenagem nas instalaes de Embu.

2
 A localizao foi baseada em uma srie de critrios: estar situada no mximo
a 30 km de So Paulo e antes das praas de pedgio; boa malha rodoviria para
acesso e expedio; condies ambientais favorveis; existncia de incentivos fiscais
e possibilidades de expanso futura, incluindo a a instalao de outros fornecedores
como a Vally (tortas, bolos e cones de sorvete), a Parmalat (sorvetes e leite) e a
Polenghi (queijos), entre outros. O local escolhido ocupa uma rea de 160.000 m, no
km 18 da via Anhangera. Convm registrar que 78% dos fornecedores da rede
McDonalds esto situados muito prximos ao Food Town. Ao todo foram investidos
70 milhes de dlares. A Braslo investiu a maior quantia (40,3%), a Interbakers
33,7%, e a MBB os 26% restantes. O Anexo 1 d uma idia da distribuio dos
prdios no Food Town e dos espaos reservados para instalaes de outros
fornecedores que queiram participar do condomnio.

O Food Town passou ento a desempenhar o papel de base de todas as

operaes da empresa. Para l convergem as mercadorias vindas de todos os
fornecedores. O CD funciona como um buffer de estoque e gerencia a transferncia
de produtos para os outros trs CDs. Ele prprio o responsvel pelo abastecimento
de 232 lojas McDonalds, o que representa aproximadamente 59% do volume
nacional. O CD do Rio de Janeiro abastece as lojas locais, de Minas Gerais e do
Esprito Santo, o que significa 24% do volume. O CD de Recife abastece o Nordeste
(7%), enquanto que os trs estados da regio Sul (aproximadamente 11% do volume
nacional) so abastecidos a partir do CD de Curitiba. O Anexo 2 mostra a distribuio
geogrfica dos CDs e das regies atendidas por eles.

Em seu papel de buffer para toda a operao de distribuio, o CD de So

Paulo mantm estoques de segurana entre cinco e sete dias das necessidades do
sistema, enquanto os demais CDs mantm estoques equivalentes a quatro e cinco
dias de consumo das lojas que atendem.

As funes administrativas da empresa, bem como o planejamento de

suprimentos e de estoques de toda a rede, tambm esto centralizados no Food
Town. A estrutura administrativa dos CDs mnima. O objetivo tambm ter
estoques reduzidos em cada CD, privilegiando-se as operaes de cross-docking.

3
AS ATIVIDADES DA MBB

Antes de descrever em que consistem as atividades da MBB, convm dedicar

algumas linhas ao cliente que ela atende: a rede McDonalds.

A rede de restaurantes McDonalds mundialmente conhecida pela excelncia

de suas operaes. Tal excelncia tem como base a padronizao de produtos e
processos visando a liderana de dois atributos fundamentais em seu negcio:
consistncia e rapidez. O cliente McDonalds sabe exatamente o que vai receber, ou
seja, um sanduche McDonalds exatamente igual em qualquer loja da rede, em
qualquer pas, com um atendimento em que a espera deve ser mnima. O projeto
McDonalds tem, portanto, as caractersticas de produo industrial em massa mas
em um ambiente de servios. Por trabalhar com produtos perecveis, pela exigncia
de um enorme sincronismo entre demanda e produo, e pelo fato de as lojas no
disporem de grandes reas para armazenagem, as operaes do McDonalds
requerem que as matrias-primas cheguem aos restaurantes com qualidade, no
tempo correto e nas especificaes necessrias s imediatas atividades de
preparao dos produtos solicitados pelos clientes. A eficincia nesses aspectos do
abastecimento das lojas necessria, mas no suficiente. Mesmo reconhecendo
que a qualidade McDonalds superior, o cliente de fast food sensvel a preo.
Assim, o controle de custos um elemento fundamental nas atividades das lojas e
isto se reflete nas duras negociaes com fornecedores de matrias-primas e de
servios.

A responsabilidade da MBB comea quando o McDonalds assina um contrato

com algum fornecedor. A partir de ento, cabe a MBB realizar os pedidos aos
fornecedores, transportar, armazenar, gerenciar os estoques e distribuir os produtos
para as lojas. Tais produtos incluem no s os insumos utilizados nos restaurantes
como tambm guardanapos, canudos, embalagens e artigos de limpeza. Os
refrigerantes constituem a nica exceo, pois so fornecidos diretamente s lojas
pelos fabricantes.

4
 Tambm responsabilidade da MBB a importao de alguns insumos como
batatas e determinados molhos utilizados nos produtos vendidos nas lojas.

Em funo da diversidade de produtos, a MBB precisou desenvolver

habilidades especficas s necessidades do seu cliente, como, por exemplo, a
capacidade de transportar produtos em trs temperaturas diferentes. E, para
minimizar o nmero de entregas, uma poro significativa da frota de caminhes da
empresa foi adaptada para ter trs compartimentos, de modo a acondicionar
produtos secos, resfriados e congelados.

O dia-a-dia do relacionamento entre a MBB e a rede McDonalds consiste em

atender s necessidades das lojas. A maioria dos restaurantes passa pedidos ao
Food Town duas vezes por semana. Os pedidos chegam por telefone, EDI e mais
recentemente pela Internet. Um sistema de gesto ERP J.D. Edwards controla todo o
suporte operacional. Ele armazena os dados de modo a fazer previses
(fundamentais para as solicitaes de produtos aos fornecedores), consolida os
pedidos por CD, verifica os estoques em cada instalao (quantidade e vida til; h
produtos com shelf-life muito curto como o caso do alface - apenas dez dias),
determina a necessidade de fazer pedidos aos fornecedores e faz um relatrio de
vendas dirias por item.

Argenton salientava a importncia do mdulo de previso de vendas do

sistema ERP utilizado pela empresa: Trata-se de uma ferramenta importantssima. A
partir da podemos fazer a gesto total do estoque, desde a previso da demanda at
o controle dos estoques de segurana dos fornecedores. possvel gerir e simular
dados com maior autenticidade das informaes, permitindo inclusive administrar
promoes e a sazonalidade das vendas.2 A idia consiste em levar a eficincia aos
fornecedores, porque a misso da MBB o gerenciamento de todo o supply chain da
rede McDonalds, o que significa, em termos de custos, minimizar a soma dos custos
operacionais de fornecedores, o seu prprio e o das lojas.

2
Entrevista concedida revista Tecnologstica, janeiro de 2002.
5
 O aumento da eficincia no que se refere ao atendimento dos pedidos passa
por uma aposta maior no pedido eletrnico. A rea de Tecnologia e Informao da
MBB desenvolveu um sistema que procura oferecer economia de tempo e
confiabilidade na tomada, no acompanhamento e no faturamento do pedido. Pela
Internet, o responsvel pelas compras do restaurante conecta-se ao site da MBB e,
atravs de uma senha nica, pode acessar diversos servios. A principal facilidade
a solicitao de mercadorias. J existe um pedido pr-formatado, onde possvel
consultar a mdia de compra de cada item nas ltimas cinco semanas, utilizando-a
como base para o novo pedido. De acordo com o gerente de tecnologia da MBB, o
principal benefcio permitir que o restaurante faa um pedido o mais prximo
possvel do que ele necessita, o chamado pedido certo.

A partir do recebimento do pedido, a empresa tem um prazo de 48 horas para

entreg-lo. O primeiro passo a verificao do estoque. Feita a checagem dos
produtos certos, os funcionrios executam o picking de maneira rpida e comeam a
carregar o caminho, preparando a expedio do mesmo. Paralelamente, o sistema
financeiro emite a fatura e a operao contabilizada (contas a receber)
automaticamente. Todo este esquema controlado pelo sistema de gesto ERP.

DESCRIO DE CADA ATIVIDADE

ARMAZENAGEM todos os produtos recebem etiquetas com cdigos de barras,

garantindo maior confiabilidade e eliminando a necessidade de conferncia humana
intensiva. As informaes nas etiquetas so teis tambm no caso de reclamaes,
agilizando o processo de identificao de possveis falhas. Devido ao trabalho com
perecveis e congelados, h necessidade de controles de refrigerao em diversas
temperaturas, realizados por sistemas eletrnicos automticos, com termgrafos,
alarmes e unidades de monitorao central.

At meados de 2001 a empresa utilizava o mdulo de gesto de armazenagem do

sistema ERP, j comentado. Com o crescimento do nmero de operaes, a
empresa partiu para a adoo de um sistema WMS (Warehousing Management
System). Segundo o principal executivo da empresa: O processo de implantao
6
teve incio no segundo semestre de 2001 e, at o momento, conclumos o
desenvolvimento do primeiro mdulo. medida que for criado um maior nmero de
SKUs, por exemplo, vamos ter de adotar um sistema de cdigo de barras mais amplo
e especfico para o nosso trabalho. Alis, j temos um projeto engatilhado que
dever ser implantado ao longo de 2002.3 O Anexo 3 mostra algumas fotos dos
espaos de armazenagem do CD localizado no Food Town.

TRANSPORTE o transporte uma atividade crucial em toda a operao da MBB.

A distribuio feita atravs da malha rodoviria. Algumas excees so o
abastecimento de Manaus, e os hortifrutis cujo destino o Nordeste, ambos
realizados por via area. Os caminhes obedecem s rotas determinadas pelo
roteirizador TRUCKS e esto equipados com computador de bordo, que funciona
integrado a um tacgrafo eletrnico. Estes aparelhos registram uma srie de
informaes: horrio e durao das entregas, volumes descarregados, temperatura
dos produtos, velocidade, paradas, distncias percorridas. Segundo um executivo da
MBB, estas informaes so valiosssimas para alcanar o objetivo de otimizar todos
os procedimentos de entrega. Ainda como elemento de suporte para qualquer
problema que possam enfrentar, todos os motoristas dispem de telefone celular
com acesso diretor a central de operaes, 24 horas por dia. Os motoristas so
constantemente treinados e recebem uma remunerao maior do que a mdia de
mercado. A empresa entende que estas medidas so importantes para evitar a
rotatividade, assim como para um diferencial na obteno de melhores resultados.

O plano mestre de rotas de entrega revisado a cada trs meses, procurando

contemplar a abertura de novas unidades McDonalds.

Como j comentado, muitos dos 150 caminhes da MBB possuem divises internas
flexveis, podendo operar com trs temperaturas distintas. No primeiro
compartimento, mais prximo do cavalo, so transportadas a aproximadamente
-20C as caixas com os produtos congelados. No compartimento intermedirio,
refrigerado a cerca de 4C, so acondicionados pes, alface, tomate, cebolas e

3
Idem.
7
demais perecveis. No terceiro compartimento, mais prximo da porta traseira, com
temperatura interna de cerca de 16C, so acondicionados os demais suprimentos,
como guardanapos, copos, embalagens para os sanduches, material de
merchandising, material de limpeza etc.

No h paletizao, de forma a otimizar o espao e agilizar as diversas entregas.

Todos os veculos so equipados com acessrios para facilitar as operaes de
carga e descarga. Duas portas laterais independentes na rea do compartimento 1 e
duas na rea do compartimento 2 viabilizam o sistema multi-refrigerado e sua
operao de forma econmica, eficaz, racional e com alta qualidade de servio. O
Anexo 4 d uma idia do fluxo de abastecimento do CD de So Paulo e do
suprimento dos demais CDs e lojas atendidas desde o Food Town.

Para realizar os fretes de coleta junto aos fornecedores ( exceo dos que possuem
frota prpria) de entrega aos CDs e transportes especficos, como o caso de pes
frescos, a empresa criou uma empresa de transportes (MBX Martin-
-Brower Express). Antes da criao da MBX, eram utilizadas vrias empresas de
transporte para o abastecimento do CD de So Paulo. A MBX possibilitou
interessantes economias nos custos de transportes, sinergia entre as operaes e
receitas extras via prestao de servios de transporte a outras empresas.

CUSTOMER SERVICE a MBB opera um atendimento de suporte aos restaurantes

24 horas por dia, sete dias na semana. A empresa acompanha os relatrios de
desempenho por restaurante e em geral. Dentre as reclamaes mais freqentes,
esto: caixas avariadas, caixas fora do padro e produtos com vida til fora do prazo
(principalmente hortifrutis). Cabe ao customer service, tambm, operar um sistema
de comunicao com todos os restaurantes para a divulgao de promoes, novos
produtos, brindes e material de merchandising. Especial ateno do customer
service o atendimento urgente das lojas por ocasio de feriados e eventos locais,
os quais fazem a demanda ter um comportamento alm do previsto.

Neste particular, convm comentar a capacidade e a flexibilidade exigidas das

operaes por ocasio de promoes especiais e lanamentos de novos produtos.

8
Um exemplo marcante foi a campanha promovida durante junho de 2002, durante a
Copa do Mundo. Cada dia da semana o McDonalds promoveu um sanduche
diferente, homenageando uma importante seleo participante do mundial de futebol.
Como prever a demanda?, como saber qual das ofertas teria maior demanda?, qual
o efeito de canibalizao dos demais produtos? Embora a campanha tenha sido
comunicada MBB 41 dias antes do incio da Copa, foi necessrio um enorme
esforo logstico para lidar com as incertezas e as variabilidades de uma promoo
sem dados histricos.

A PARCERIA COM O MCDONALDS E OS INDICADORES DE DESEMPENHO

A relao entre a MBB e o McDonalds foi assim comentada por Argenton: A

empresa atua como operador logstico exclusivo sem nunca ter tido nenhum contrato
oficial. Um acordo de cavalheiros estipula a exclusividade mtua entre as empresas.
claro que uma relao de parceria envolve uma grande confiana entre as partes e
at uma certa dependncia entre elas.

Os representantes das empresas se renem mensal e anualmente. As reunies

mensais so de avaliao, onde so comentadas as expectativas mais recentes de
ambas as partes. So discutidos os custos operacionais (evoluo e tendncias) e
analisadas as informaes contidas nas sistemticas pesquisas de satisfao dos
clientes. Nas reunies anuais, o McDonalds d a conhecer seu plano estratgico
(three years plan) em termos de expanso da rede. Isto permite a MBB conhecer
antecipadamente o plano de abertura de novas lojas, possibilitando, desta forma, seu
planejamento de capacidade. Tambm so apresentados os planos de marketing e
as aes promocionais esboadas para o prximo ano. Este plano outro importante
dado para o planejamento da capacidade e investimentos da MBB.
Em termos objetivos, a parceria acontece da seguinte maneira:
A rede McDonalds:
determina os fornecedores e os preos que ir pagar a eles;
fornece a seus partners os planos de longo e mdio prazos;
avalia a qualidade e a padronizao dos processos envolvidos.

9
 A MBB a responsvel pela administrao da rede logstica e pela gesto
financeira do supply chain, tendo como objetivo obter o mnimo custo total no fluxo
fornecedor MBB restaurante. Os fornecedores so avaliados pela MBB por meio
de critrios como cumprimento de prazos, qualidade dos produtos e giro de
estoques. A MBB remunerada com base nos custos operacionais totais mais um
percentual de lucro que a empresa no divulga.

Um dos poucos elementos formais na parceria entre a MBB e o McDonalds o

agressivo conjunto de indicadores de desempenho que a MBB precisa atender. So
indicadores de custos e de servio, utilizados mundialmente pela McDonalds, e
relevantes em relao aos itens fundamentais no gerenciamento do supply chain,
como o giro dos estoques, o cumprimento dos prazos de entrega, a segurana e
condies da carga e a qualidade dos produtos transportados. Os principais
indicadores so os seguintes:

Indicadores de custos:
Produtividade do armazm (caixas recebidas e embarcadas/homem/hora).
Caixas por rota (caixas entregues/nmero de rotas)4.
Tempo de descarga nas lojas (nmero de caixas/hora).
Giro do estoque.

Indicadores de servio:
Entregas no horrio.
Confiabilidade nos pedidos (pedidos sem erro/total de pedidos).
Confiabilidade nas entregas (caixas no entregues/caixas pedidas).

4
Este indicador contempla um trade-off interessante. A capacidade de um caminho de
aproximadamente 1.300 caixas. Uma rota significa um percurso ao longo do qual encontram-se
situados diversos restaurantes. Poderia se pensar que o ideal seria incluir numa rota um nmero tal
de restaurantes cuja demanda se aproximasse das 1.300 caixas. Mas no assim; a otimizao da
utilizao do caminho poderia significar atraso nas entregas nos ltimos restaurantes da rota. O
10
 Segundo um diretor da MBB, no fcil atingir os ndices fixados pelo cliente,
considerando o alto nmero de operaes que ocorrem todos os dias e a disperso
geogrfica brasileira. Em 2001 foram movimentadas 18 milhes de caixas. Cada loja
fixa os horrios de recebimento e as entregas devem ser feitas naqueles horrios
com uma tolerncia mxima de 30 minutos para mais ou para menos. Mesmo assim,
a MBB tem superado os ndices fixados, j tendo conseguido trabalhar com um nvel
mdio de estoques de 4 dias, quando o recomendado pela McDonalds de 7 dias.

Os principais indicadores da operao da MBB em 2000, os quais

proporcionaram-lhe o ttulo de fornecedor World Class, foram os seguintes:

Entregas no horrio: 96,6% (1 loja da rota) e 94% (todas as lojas).

Caixas por rota: 883.
Entregas sem erros: 99,7%.
Giro anual de estoque: 75.
Nmero de dias de estoque de hortifruti: 0 dias.

Em 2001, alguns indicadores citados foram superados. As entregas no horrio

na primeira loja da rota chegaram a 97,3%; a todas as lojas, a 96,7%, e o giro dos
estoques chegou a 82.

PENSANDO NO FUTURO

No incio de 2002, a MBB dedicava toda sua capacidade para o atendimento

das necessidades da rede McDonalds. Alm disso, como a cadeia de lojas estava
crescendo a uma velocidade de uma nova loja a cada dez dias, a MBB tinha planos
de expanso a mdio e longo prazos.

Uma questo sempre colocada para os dirigentes da MBB era o fato de o

McDonalds ser o nico cliente da empresa, ou seja, havia uma completa

indicador mdio definido pelo McDonalds de 850 caixas por rota. A MBB procura ultrapassar este
ndice sem, contudo, desobedecer a outro indicador que mede o percentual de entregas no prazo.
11
dependncia da MBB em relao ao grau de expanso da rede. At o momento, isto
no havia sido problema porque a rede estava crescendo. Mas ningum garantia
que no futuro esta situao se perpetuaria. Pelo contrrio, a maturidade do negcio
fast food poderia determinar a estagnao das operaes da MBB.

Por outro lado, na opinio da empresa, o nvel de servio exigido pelo

McDonalds era to alto, que, se em algum momento o cliente desejasse romper sua
parceria com a MBB, enfrentaria dificuldades para encontrar um operador logstico
preparado. Estimava-se que um outro operador logstico levaria cerca de seis meses
para atingir o nvel de servio proporcionado pela MBB, e que este seria um tempo
muito longo a ser suportado pelas operaes da McDonalds.

Segundo Argenton, a MBB planejava diversificar o nmero de clientes nos

prximos anos. Deixava claro, entretanto, que novos clientes a serem prospectados
no poderiam ser concorrentes do McDonalds. Assim, por exemplo, durante 2002
foram iniciadas negociaes com a Gran Sapore, uma importante empresa dedicada
alimentao industrial, responsvel pelo fornecimento dirio de 270.000 refeies
em 500 restaurantes. A aproximao entre as empresas contemplaria a
padronizao dos processos do novo cliente. Os restaurantes deixariam de receber
cerca de 5 fornecedores diferentes todos os dias para receber apenas duas ou trs
entregas semanais, realizadas pelos caminhes de trs temperaturas da MBB.

Por outro lado, com a idia de diluir custos fixos, algum esforo estava sendo
colocado na obteno de fretes de retorno. As primeiras tentativas no foram bem-
-sucedidas, porque o tempo dedicado pelos caminhes a estes fretes colocou em
risco a segurana de atender as entregas da MBB ao seu principal cliente.

Uma questo nem sempre contemplada quando se busca a eficincia

operacional na logstica, recebia particular ateno da MBB: a gesto das pessoas.
De acordo com um executivo da empresa, somos uma empresa de servios; o fator
humano fundamental para o resultado final de nosso negcio. Desde 1999 a
empresa vem trabalhando em um programa cujos objetivos so estimular os
processos de aprendizagem, desenvolver equipes e atrair e manter talentos. A

12
poltica de treinamento direcionada a todos os nveis, buscando a evoluo tcnica,
comportamental e pessoal dos funcionrios. Nos processos seletivos realizados, os
funcionrios concorrem com candidatos externos e tm se destacado na conquista
das novas vagas que tm surgido na empresa.

Equilibrar um altssimo nvel de servio com a sempre presente presso para

diminuir custos era o desafio principal da MBB. A receita, at aqui, foi aquisio de
tecnologia, troca de informaes com os parceiros e investimento nos funcionrios.
Esta receita precisava incluir muita criatividade para manter o sucesso at aqui
conquistado.

13
 Anexo 1

Food Town

DOCAS MBB

BRASLO
INTERBAKERS

ENTRADA

FUTUROS
FORNECEDORES

VIA ANHANGUERA

14
 Anexo 2

Distribuio Geogrfica dos CDS e das Lojas Atendidas

Boa Vista
A
R P
Macap

R
Belm

A So Luiz Fortaleza
Manaus P
M M Tere - C R Natal
A
A
sina
E N Joo Pessoa
P P
A Palmas P B Recife
Rio Branco
Porto Velho I Macei
C E A
R T S
Sergipe L
M O B G
O T A Salvador

Braslia
D CD NE 7%
Cuiab
F
Goinia
G M
M O G
# restaurantes (Mc) 600 (JAN. 02) S
Belo Horizonte
E
Campo Grande
S SVitria
# Veculos 150 (JAN. 02) P So
R
P
Paulo J
Rio de Janeiro

Km/rota 900 (mdia) R

Curitiba

S CD RJ 24%
# restaurantes (Mc) 600 (JAN.02) C Florianpolis CD SP 59%
R
Porto Alegre

# Veculos 150 (JAN 02) S

CD SUL 11%
Km / rota 900 (mdia)
15
 Anexo 3

Armazenagem no CD Localizado no Food Town

16
 Anexo 4

Fluxo de Abastecimento do CD de So Paulo e do Suprimento dos Demais CDS e Lojas

32% 0A
SECA 4C -18C

CARGA CONGELADA
CARRETAS 3 TEMP.

22%

0 A 4C - 18C
CARGA RESFRIADA

46%
SECA

CARGA SECA

ABASTECIMENTO DO CD DE
ARMAZENAGEM DISTRIBUIO AOS
SO PAULO
EM SO PAULO CDS REGIONAIS E LOJAS

17