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Contenido
1 Propsito
2 Principios clave
o 2.1 Si el consenso no es unnime, quin debe acordar?
o 2.2 Tiempo
o 2.3 Accin, monitoreo y seguimiento
o 2.4 Liderazgo
3 Crtica
4 La promesa de la toma de decisin por consenso
5 Decisin cuquera basada en consenso
6 Uso de tarjetas de color
o 6.1 Para la discusin
o 6.2 Para la decisin
7 Notas
8 Vase tambin
9 Referencias
10 Enlaces externos
Propsito
Se ha dicho que el verdadero consenso implica satisfacer las necesidades de todos. La
toma de decisin por consenso intenta denigrar el papel de facciones o partidos y
promover la expresin de voces individuales. El mtodo tambin aumenta la
probabilidad de soluciones imprevistas o creativas al yuxtaponer ideas dismiles, pues
busca minimizar la objecin; es muy popular en organizaciones voluntarias, donde las
decisiones se llevan a cabo cuando generalmente existe una aprobacin amplia. El
mtodo de consenso es deseable cuando es improbable forzar el cumplimiento de la
decisin, igual como si cada participante adoptara independientemente una misma
decisin unnime.
Tambin encontramos toma de decisin por consenso en grupos donde los participantes
tienen diferentes reas de conocimiento pero trabajan para una meta comn. Ejemplo de
ello incluye equipos de diseo de proyectos de alta tecnologa los cuales deben integrar
opiniones de diferentes personas con diferentes reas de conocimiento.
Ms que una lista de alternativas conocidas, debate en corto tiempo, voto, y aceptacin
o rechazo por algn porcentaje de mayora (por ejemplo, ms del 50% o 2/3 partes), un
proceso de decisin por consenso implica, identificar y discutir las inquietudes, generar
nuevas alternativas, combinar elementos de mltiples alternativas y confirmar que las
personas entienden una propuesta o un argumento.
Esta forma otorga poder a las minoras, a aquellos con objeciones difciles de plantear, y
a aquellos que son menos diestros en el debate. As pues, la toma de decisin por
consenso puede verse como una cierta raz de la democracia.
Los grupos igualitaristas que buscan reducir la cantidad de poder delegado a los lderes,
representantes o encargados de la agenda, a menudo usan los mtodos de consenso.
Tales mtodos pueden reducir el monto del dao o prdida impuesta sobre las minoras
(o individuos). Los mtodos de consenso pueden ser apropiados cuando el riesgo
personal (o emocional) de los miembros es alto, cuando la confianza es baja, y cuando
se dispone tiempo para una discusin prolongada. El consenso puede usarse para
remediar patrones de toma de decisin basados en costumbres, subordinacin o
descuido.
Al igual que cualquier toma de decisin grupal, la toma de decisin por consenso puede
quitar poder a aquellos que no estn presentes en el foro de debate, pues no se puede
esperar que aporten algo a las nuevas medidas que se proponen (aun cuando pudieran
haber tenido la oportunidad de aportar algo a las alternativas previas al debate). Por lo
tanto, la mayora de los sistemas de toma de decisin por consenso ponen nfasis
especial en la participacin.
Hay tres aspectos clave que tienden a definir un tipo particular de toma de decisin por
consenso:
Un sano proceso de toma de decisin por consenso usualmente alienta y expone las
discrepancias con rapidez, maximizando la oportunidad de acomodar las opiniones de
las minoras. A menudo se le asigna un papel al disidente, por ejemplo el Vaticano
acostumbraba asignar el papel de promotor fidei a un sacerdote especfico que
argumenta contra la beatificacin de un santo, para asegurar que el caso en contra
est bien representado. Despus de la decisin, la minora disidente puede tener un
papel en el seguimiento de la decisin.
Muchos grupos consideran la decisin unnime como una seal de acuerdo, solidaridad
y unin. Sin embargo, existe evidencia que las decisiones unnimes pueden ser una
seal de coercin, temor, poder persuasivo o elocuencia, inhabilidad para comprender
las alternativas, o simple impaciencia con el proceso de debate. Cuando existe
preocupacin sobre estos aspectos de unanimidad, se pueden tomar algunas alternativas.
Estas incluyen las siguientes:
Unanimidad menos uno (o U-1), requiere que todos los delegados menos uno
para apoyar la decisin. El individuo disidente no puede bloquear la decisin
aunque pueda prolongar el debate (por ejemplo, por un obstruccionista). El
disidente puede ser el continuo monitor de las implicaciones de la decisin, y su
opinin de los resultados de la decisin pueden ser solicitada en un tiempo
futuro. Los apostadores de mercado en particular se apoyan en el aporte de estos
disidentes solitarios. La prediccin de ganancias de un disidente solitario puede
probar ser mejor que la prediccin de la mayora. Esto disciplina la singularidad
del mercado.
Tiempo
La calidad de las alternativas considera que sean, todo excepto la misma cosa;
proporcionales al tiempo empleado en juntar, comparar y combinarlas. El trmino
democracia deliberativa refleja la deliberacin que subyace a toda buena toma de
decisin por consenso. Ralph Nader y otros han abogado por medidas de deliberacin
para extender el tiempo y dar una segunda pasada.
Las decisiones a tiempo son importantes. En algunos casos, una decisin equivocada
tomada a tiempo puede ser mejor que una buena decisin tomada a la larga. Las
responsabilidades clave del facilitador de cualquier proceso de toma de decisin, pero
particularmente en la toma de decisin por consenso, incluyen:
La accin es el punto de la decisin; sin accin, la decisin es slo una pltica. Los
lderes militares desde Alejandro Magno hasta nuestros das han enfatizado que las
rdenes no simplemente se llevan a cabo a menos que sean personalmente monitoreadas
por el comandante. Lo mismo aplica a las decisiones grupales, y posiblemente an ms.
Liderazgo
Al lado de estos factores abstractos, se debe considerar el asunto prctico del proceso de
facilitacin. Un punto de vista jerrquico donde se requiere de un lder o director del
proceso.
El papel del facilitador en el proceso de toma de decisin por consenso puede ser mucho
ms difcil que aquel del lder de un proceso de mayora simple, sobre todo cuando los
miembros del grupo tienen desconfianza unos de los otros o inconscientemente usan
tcnicas de manipulacin. Para el proponente de una cierta alternativa resulta difcil
reducir objeciones a su plan al discriminar informacin o preferencias cuando hay
desconfianza; los oponentes manipuladores encontraran ventajoso el exagerar sus
preocupaciones o rehusarse a negociar. Por esas razones, el proceso de consenso
usualmente requiere confianza entre los participantes y un diestro y paciente facilitador
capaz de sintetizar el estado de una propuesta.
Algunas organizaciones han abandonado la toma de decisin por consenso por mayora
simple, juzgando que no vale la pena la dificultad de construir el proceso para
formalmente sopesar todos estos factores, y que estos factores pueden manejarse mejor
informalmente (por ejemplo, discusin fuera de lnea antes y despus del debate) que
pensar en un proceso de consenso en s mismo, con el riesgo de crear un clich que
realmente haga la decisin.
Antes de considerar cualquier proceso de toma de decisin por consenso, un grupo debe
considerar sabiamente las posibilidades para construir suficiente confianza entre los
participantes y la voluntad de los participantes para aprender habilidades de facilitacin,
y si sta es, o no, compatible con la estructura operativa de la organizacin. Por
ejemplo, una organizacin basada en un Presidente que jerrquicamente controla
operaciones no puede ser compatible con la toma de decisin por consenso cuando
dicho Presidente sinceramente respete el proceso de toma de decisin por consenso.
Tambin puede ser intrnsecamente difcil para una organizacin competitiva usar la
decisin por consenso, ya que el consenso es un proceso cooperativo, no un proceso
competitivo.
Crtica
Existe un nmero de crticas sobre la toma de decisin por consenso. Una es que puede
llevar a una situacin donde un relativo nmero pequeo de personas, (una faccin),
pueda bloquear la accin que es deseable por la mayora (ver Minoritarismo). Otra es
que puede haber decisiones donde la polarizacin ocurre y no se puede alcanzar
consenso. En tales casos un grupo u organizacin puede llegar a un atoramiento. Los
lderes carismticos pueden persuadir a un grupo de miembros de adherirse a l, y si se
permite continuar, puede entonces, con el tiempo quitar el estatuto de miembro de grupo
individual. La toma de decisin por consenso ha sido tambin criticada porque no hay
ninguna persona responsable especficamente de las consecuencias de una decisin al
distribuir entre todos los miembros del grupo la responsabilidad. La toma de decisin
por consenso puede tambin ser lenta.
La toma de decisin por consenso puede llevar a cierta dinmica patolgica de grupo.
Por ejemplo, se puede desalentar a las personas de expresar opiniones contrarias por la
preocupacin que pueda romper con el consenso. Esto puede llevar a una situacin
conocida como conformismo grupal en la cual cada persona de un grupo cree que
cierta estrategia es mala, pero nadie esta dispuesto a expresar esa opinin porque tiene
la impresin errnea que los dems miembros del grupo apoyan la estrategia.
Los grupos anarquistas en la guerra y revolucin civil espaola (incluyendo las milicias
anarquistas) usaron la decisin por consenso. Los grupos anarquistas modernos usan
principalmente el consenso como herramienta para ms que tomar decisiones,
construirlas colaborativamente.1
Los siguientes aspectos del modelo cuquero pueden ser efectivamente aplicables en
cualquier proceso de toma de decisin por consenso:
En algunos grupos, las tarjetas son usadas de dos maneras; una para la discusin y otra
para la decisin.
Para la discusin
Una tarjeta verde significa tengo algo que decir o tengo una
pregunta. Cuando varios miembros del grupo sostienen una tarjeta
verde, los que quieren hablar, son apuntados en el orden en que surgen.
Cada persona habla en su turno, de forma similar a la toma de decisin
cuquera de consenso.
Una tarjeta amarilla significa puedo aclarar o necesito que me
aclaren (de lo que se ha dicho).
La tarjeta roja es una tarjeta de proceso. Cuando se levanta la tarjeta roja
pide a los miembros que observen o presten atencin al proceso. Por
ejemplo un individuo que levanta una tarjeta roja podra decir: aqu nos
estamos saliendo del tema, cul es nuestro objetivo al hacer esto? o
qu les parece si tomamos un receso?. Les da a todos los miembros
oportunidad por igual de ser facilitadores.
Para la decisin
Si el grupo accede a aplicar mtodos como estos, y si todos los miembros del grupo
estn dispuestos a trabajar en ello, la toma de decisin por consenso puede ser a la vez,
efectiva para alcanzar las metas del grupo y eficiente en tiempo.
Notas
1. Democracia Consensual anarquista, por Ralf Burnicki
Enlaces externos
En el trabajo en equipo, decisiones por consenso, o por consentimiento? por
Jos Enebral
La tica del consenso de Kwasi Wiredu. Un modelo africano (Discusin
intercultural)
Instituto Internacional de Facilitacin y Consenso
Consenso, algunas ideas
Recursos para dar un taller de asamblearismo y toma de decisiones por consenso
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Decisi%C3%B3n_por_consenso"