Principios y prioridades

en el adiestramiento
para Irak

Teniente Coronel (Sel) Christopher Hickey, Ejrcito de EE.UU.

P arados afuera de mi cuartel generalel 2 escuadrn del Se desataron las tropas, dije
al oficial de operaciones del
3er Regimiento de Caballera Blindadaen un patio pequeo escuadrn, estoy asombrado
que se encontraba a la base de unas paredes de 12 metros de de su velocidad y agilidad.
altura pertenecientes a un castillo de la poca del Imperio otomano en
la ciudad de Tal Afar, Irak, reflexion acerca de las operaciones de mi
escuadrn durante el reciente ao. Los comandantes de las tropas y sus
contrapartes en el Ejrcito y las fuerzas policacas iraques se haban Foto: Una panorama del
adueado de su rea de operaciones. Integraban sus acciones cohesiva castillo otomano del siglo XIV
en Tal Afar, enero de 2005.
y eficazmente a lo largo de nuestras lneas de operaciones: las Fuerzas
de Seguridad iraques (ISF), operaciones de informacin, operaciones (Todas las fotos son
propiedad del autor)
civil-militares y operaciones de combate.
El ambiente que enfrentbamos exiga que los lderes subalternos
tomasen diariamente centenares de decisiones cada da por lo tanto
era abrumador el volumen de informacin generado cada da. El ritmo El Teniente Coronel (prximo
a ascender) Christopher
operativo era alto, requiriendo la ejecucin simultnea de docenas H i c k e y e s m i e m b ro d e
de misiones en todo el espectro operacional. Hubiera sido fcil para la junta de gobierno de la
Escuela de Estudios Militares
cualquier lder sentirse agobiado por la complejidad de las operaciones Avanz ados en el Fuer te
en este tipo de ambiente. A pesar de estas circunstancias, el escuadrn Leavenworth, Kansas. Hickey
oper con poca direccin por parte ma. Conoca todas las capacidades fue el comandante del 2
Escuadrn del 3er Regimiento
de mis lderes subalternos y tena expectativas de que ellos ejerciesen de Caballera Blindada desde
una iniciativa agresiva mientras realizaban las operaciones. Mientras julio de 2003 hasta junio de
que reflexion acerca de mis tres aos en una posicin de mando y dos 2006 y lider a la unidad en
dos despliegues en Irak en
despliegues, me di cuenta que la confianza que tenala fe que mis las provincias de Al Anbar
subalternos podan tomar y que tomaran la decisin correctaera de y Nineva. Previos destinos
hecho, el punto clave para lograr el xito. incluyen varias posiciones
de mando y estado mayor en
Desde mi regreso,a menudo me preguntan los que se van a desplegar, la 1 Divisin Blindada, 24
Cules son las cuestiones ms importantes para las cuales debo Divisin de Infantera y la 4
Divisin de Infantera. Recibi
adiestrar? La mayora de los comandantes que preparan a las unidades su Maestra de la Escuela de
para el despliegue comparten un sentimiento comn, no hay tiempo Estudios Militares Avanzados.

Military Review Julio-Agosto 2007 41

suficiente para adiestrar para afrontar todos los
elementos que piensan son importantes. Esto
puede ser frustrante puesto que los lderes no
slo tienen que establecer prioridades en cuanto
al adiestramiento tctico esencial, sino tambin
asignar el tiempo para preparar el equipamiento,
reorganizarse en organizaciones modulares,
reposicionarse a un cuartel nuevo y otorgar
tiempo libre personal a los soldados.
Doy a aquellos que lo solicitan, una lista
basada en nuestras posevaluaciones compuesta
por unos doce puntos en los cuales deben
enfocar sus esfuerzos. Con el nmero de lderes
con experiencia en el combate que se hallan
en la unidad, estoy seguro que ninguno de los
puntos en la lista es una sorpresa. Identificar
las tareas que debemos ensear es el punto
ms fcil. Nuestra doctrina de adiestramiento
es excelente. El proceso de desarrollo de la
lista de tareas esenciales para cumplir la misin
(METL) llevar a las unidades a las tareas
claves; la energa intelectual que se necesita
para desarrollar la METL crea una aceptacin
general del producto. Aun as, cuando pienso
en el rendimiento de mi unidad en Irak, estoy
convencido que cualquier xito que logrbamos
tena menos que ver con mis acciones como
comandante o con las habilidades de combate
aprendidas en el adiestramiento, y ms con el
ambiente de adiestramiento pre-despliegue que
sembr la iniciativa en mis lderes subalternos.
Pienso que un ambiente de mando que fortalece
la iniciativauno que se concentra en desarrollar
las habilidades de pensamiento crtico para que
los lderes en todos los niveles tengan no slo los
conocimientos y adiestramiento, sino el juicio
de tomar decisiones correctas en un ambiente de
combatees el elemento ms importante en el
ambiente de adiestramiento pre despliegue.
El Manual de Campaa (Field Manual - FM)
6-22, Army Leadership (Liderazgo del Ejrcito),
sostiene que los lderes pueden establecer las
condiciones para la iniciativa al guiar a otros en
la solucin racional de los problemas.1 Yo creo
que lo contrario tambin es verdad: los lderes
que no establecen un ambiente donde existe un
proceso que realza el conocimiento personal
que permite el ingenio individual sofocarn la
iniciativa. Sus lderes subalternos por ende, no
desarrollarn la autoconfianza que necesitan
42
para responder con un juicio racional en el
complejo ambiente de contrainsurgencia que
enfrentamos actualmente.
Un programa que fomenta este tipo de
capacidades intelectuales debe surgir de una
filosofa de mando que considera la iniciativa
individual una alta prioridad. Esta filosofa
se basa en fortalecer los lazos de confianza,
inculcar la disciplina, reforzar el estado de
nimo y adiestrar en las tareas cruciales con
especial nfasis en las reglas de enfrentamiento
y la gestin de riesgos.
La filosofa de mando
Siendo jefe de compaaporque en realidad
no saba lo que erano elabor una filosofa de
mando. Con el correr del tiempo, supongo que
mis lderes subalternos y las tropas aprendieron
implcitamente lo que me importaba al observar
mis acciones y escuchar mis instrucciones,
pero claramente esta no es la mejor manera de
formular una filosofa. Con el pasar de los aos,
he aprendido de muchos grandes lderes una
metodologa con respecto al mando de tropas
que invariablemente incluye el establecimiento
de una filosofa de mando formal para formar a la
unidad. Como resultado, cuando me notificaron
mi seleccin para el cargo de jefe de escuadrn,
ya estaba convencido de la necesidad crucial
de formular esta forma de filosofa. Mucho
antes de asumir el mando, comenc a formular
una filosofa que reflejara mis prioridades
personales y estilo de liderazgo.
Comenc tomando notas de las observaciones
que resonaban en mi mente. Cada vez que
se me ocurra hacerlo anotaba principios de
liderazgo en una hoja de papel. Los dos libros
que causaron un tremendo impacto en mi vida
profesional fueron Leadership: The Warriors
Art, de Christopher Kolenda, y Defeat into
Victory, Battling Japan in Burma and India,
1942-1945, del Mariscal de Campo Vizconde
Slim. El libro de Kolenda es una coleccin de
ensayos de lderes retirados y en servicio activo
acerca del don de mando; el libro del Mariscal
de Campo Slim proporcion percepciones
prcticas de la influencia de la filosofa de
mando y fue un relato fascinante acerca de
cmo mediante un liderazgo habilidoso se pudo
dar vuelta completamente una mala situacin.
Julio-Agosto 2007 Military Review
 adiestramiento en irak

Mi visin es la de establecer un ambiente que formar a lderes para que tomen la

iniciativa y que dominen el campo de batalla en el siglo XXI.

Los cuatro elementos cruciales del 3er Regimiento de Estrategias claves:

Caballera Blindada: Consejo interactivo
Adiestramiento de lderes
ADIESTRAMIENTO, CONFIANZA, COLABORACIN y DISCUSIN
Enfoque en tareas cruciales
Adiestramiento: Todos los eventos son de adiestramiento. Acaso, Est Adiestrarse a escuchar
completamente preparado para realizar su trabajo?

INTENCIONES y ORIENTACIN
D
EQUILIBRIO E E
S
LDER CONFIANZA DISCIPLINA LIDERADOS
T INICIATIVA
A N
D I
COLABORACIN O M
O
DISCUTIR

Confianza: Disciplina: Estado de nimo: Iniciativa:

Carcter: Valores del
Ejrcito
Competencia: Dominar las
tareas cruciales, saber lo que
representa la norma.
Hacer lo debido an Saber lo que va a hacer En los lmites de la intencin
cuando no haya nadie Saber que es apreciado Aprovechar las
que observa sus acciones Mantener el equilibrio en la oportunidades a todos los
(individuos y unidades) calidad de vida niveles
Figura 1. Filosofa de mando del autor

Slim se concentr en fortalecer la competencia
y mejorar el estado de nimo a los niveles de
mando inferiores para desarrollar la cohesin
organizacional y la eficacia en el combate.
Cuando supe cual escuadrn iba a mandar, me
puse en contacto con mi futuro comandante de
regimiento para averiguar su filosofa y poder
combinar la suya con la ma. Durante el ao
antes de que yo asumiera el mando, me percat
de cuales eran los temas constantes y llegu
a ver cmo encajaran todas las partes de mi
filosofa de mando.
A travs de este proceso, conclu que, para
que una filosofa de mando sea til, la unidad
tiene que vivirlano puede meramente ser
algo que se escribe en un curso pre-comando,
que distribuye en su primer da como jefe de
unidad y nunca se vuelve a leer. Al contrario,
usted y la unidad deben creer en ella ya que la
filosofa debe ser asimilada en la cultura de la
unidad de manera que an la jerga que expresa
sus conceptos llega a ser parte del lenguaje
diario de la misma.
Quera que mi filosofa refleje un ambiente
de mando que estimule la iniciativa pero
dentro de un marco de combate disciplinado
y especfico. Sin importar cun encomiable
sea la iniciativa entre los lderes subalternos
y soldados, alentarla sin un paradigma rector
intelectual y emocional, es contraproducente y
potencialmente desastroso. Para m, era claro
desde un principio que era necesario infundir
la iniciativa y cultivar la confianza entre el
comandante y los lderes subalternos para
desarrollar esa iniciativa. Promover la iniciativa
sin tal fundamento es exponerse a una situacin
desastrosa y probablemente catica.
Para ayudarme a visualizar mi filosofa de
mando y luego comunicar mis intenciones,
dise la siguiente ilustracin (vase la Figura
1). Mi filosofa de mando no es obviamente
el nico ejemplo bueno ya que otras sern
diferentes y tal vez igualmente o ms exitosas.
No obstante, quera formular y codificar una
filosofa especficamente para establecer un
ambiente de mando que incitara a los lderes
subalternos desarrollar un juicio perspicaz y
tomar la iniciativa.
La confianza. En mi modelo visual, la
confianza es un rasgo definido por el carcter y
competencia. En mi opinin, uno tiene carcter
si se adhiere a los valores del Ejrcito, los cuales
son principios rectores de suma importancia
para los compaeros cuyas vidas dependen de

Military Review Julio-Agosto 2007 43

Un vehculo Bradley del 2 Escuadrn con el parabrisas modificado para proteger los jefes en contra de los dispositivos
explosivos improvisados, febrero de 2006.
los dems. Expliqu claramente que supona
que todos los que decidieron llevar puestos
el uniforme e integrarse a nuestra unidad se
adheran a los valores del Ejrcito, a menos
que alguien manifieste lo contrario mediante
su conducta.
En el modelo intelectual de mi filosofa de
mando, nunca supona un nivel de competencia
tener las habilidades, conocimientos y juicios
para cumplir las tareas asignadassino tena
que ser desarrollada y, al final, comprobada en
su aplicacin prctica. La competencia tcnica
colectiva slo poda desarrollarse por medio
del adiestramiento y experiencia de equipo.
Era entendido que este proceso lleva tiempo y
paciencia: ninguno de nosotros es tan competente
en los primeros das en una nueva posicin como
lo somos seis meses despus. A medida que los
soldados mejoraban sus habilidades y ganaban
la confianza, desarrollaron una competencia
colectiva y llegaron a confiar en los otros
miembros del equipo.
44
La disciplina. Defin la disciplina como
hacer lo debido an cuando no hay nadie que
observa sus acciones. Es la autodeterminacin
la que lo halla entrenndose fsicamente antes
de la hora asignada o quedndose en su puesto
ms tarde para reparar un vehculo. Este tipo
de dedicacin annima a la misin y a sus
compaeros es el factor clave en la evaluacin
de la salud de la unidad. Es lo que indica el nivel
de aceptacin de la filosofa de mando. Aunque
nadie lo observa ni sabe lo que en realidad hace,
lo hace porque sabe que es necesario puesto
que el nivel de dedicacin, o lealtad, ha sido
inculcado y usted lo ha aceptado como un valor
principalsignifica siempre hacer lo debido.
El estado de nimo de la unidad. Enfatic
la importancia de desarrollar un ambiente que
fomente un alto estado de nimoeso es crucial.
Todo el mundo quiere mantenerse actualizado,
sentirse importante en la unidad y saber que sus
contribuciones son valoradas. Satisfacer estos
deseos a travs de una comunicacin eficaz
Julio-Agosto 2007 Military Review

promueve un ambiente de confianza, disciplina,
equilibrio, colaboracin y el alto estado de
nimo en el cual la iniciativa tiene la mejor
probabilidad de prosperar.
El equilibrio y colaboracin. Ya sea en la
guarnicin o desplegado, es importante mantener
el equilibrio en la vida. En la guarnicin, me
empe en no trabajar despus del fin del da
o los fines de semana, a menos que exista una
necesidad de hacerlo, porque si yo trabajaba,
otros haran lo mismo. Nunca debe emplear las
horas ms all del horario de trabajo como una
medida de rendimiento ya que puede resultar
ser contraproducente y puede crear relaciones
negativas. Siempre es difcil equilibrar el tiempo
y atencin entre el trabajo y el tiempo libre en
una carrera militar, pero yo pienso que es ms
valioso si uno tiene un estilo de vida equilibrado.
No debe considerar los 20 aos en el Ejrcito
como una carrera corta que se corre solo y a toda
velocidad, sino como un maratn en el cual la
familia corre a su lado como parte del equipo.
La colaboracin, o el trabajo de equipo, es
otro elemento clave de mi filosofa de mando.
La verdadera colaboracin significa ayudarse
mutuamente sin vacilar. Si otra unidad solicita
ayuda, la respuesta es s. Para exhortar la
colaboracin, almorzaba con mis lderes
subalternos una vez por semana. El motivo de
este evento era el de compartir buenas ideas.
Muchos de mis lderes subalternos hicieron lo
mismo con sus subalternos.
Orientacin profesional para los
subalternos. Inform a mis lderes subalternos
que un principio clave de liderazgo era el
de explicar sus intenciones y proporcionar
los lmites de izquierda y derecha a sus
subordinados. Llambamos esto la banda
sonora, una referencia a las bandas sonoras
entre los carriles de las carreteras. Estas bandas
establecen los lmites exteriores para la direccin
hacia donde se dirige. Si se desva demasiado a
la izquierda o a la derecha, puede or un sonido
fuerte que sirve de aviso para enderezar las
ruedas y mantenerse en la carretera. La frase
banda sonora lleg a ser parte de vernculo
del escuadrn. Por ejemplo, cuando un lder
joven dijo que algo estaba fuera de las bandas
sonoras, describa una accin fuera de las
intenciones del comandante.
Military Review Julio-Agosto 2007
adiestramiento en irak
Un lder tiene que decidir dnde debe
establecer las bandas sonoras para cada
unidad y explicar con claridad los lmites en
su orientacin. A medida que los subordinados
llegan a ser ms competentes y ganar la
confianza de sus superiores, la distancia entre
las bandas aumenta. Un jefe de pelotn de
exploracin con 20 meses de experiencia en el
combate, por ejemplo, probablemente tendr
ms amplitud que un nuevo jefe de pelotn.
La iniciativa ocurre en los lmites de las
bandas, y permite a los jefes subalternos
tener la libertad de tomar decisiones cuando
van por bueno camino. Algunas veces, harn
cosas de distinta manera, pero si las acciones
se encuentran dentro de los parmetros de las
intenciones y orientacin, djenlas ocurrir. No
slo promover la iniciativa, sino tambin
fortalecer la confianza, porque sta es un lazo
recproco. No obstante, si observa acciones que
no estn de acuerdo con su orientacin, entonces
debe tomar acciones correctoras para guiarlas
de nuevo entre las bandas.
Se cometern errores a medida que usted
cultiva la iniciativa en sus lderes, pero este
tipo de esfuerzo tiene su precio. Mi filosofa de
mando reconoci la diferencia que existe entre la
negligencia y un error que ocurri mientras que
alguien pretenda tomar la decisin apropiada.
Supona que, la mayora de las veces, los lderes
subalternos que entendan mis intenciones, y que
haban recibido la oportunidad de desarrollar
habilidades de juicio, normalmente formularan
mejores soluciones que yo en las situaciones en
las cuales tenan ms familiaridad.
Una preocupacin que tenamos en Irak,
por ejemplo, era la falta de proteccin para
los comandantes de vehculo Bradley con
respecto a las detonaciones de dispositivos
explosivos improvisados (IED). Antes de que
supiramos que el Ejrcito tena una solucin
en vas de desarrollo, algunos de nuestros
lderes subalternos hallaron una manera de
montar parabrisas en los vehculos blindados
HMMWV modificados a la derecha de la
cabeza del jefe del vehculo para permitir la
clara visibilidad mientras que al mismo tiempo
se proporcionaba una mayor proteccin. Los
montamos en todos los vehculos de la unidad.
En menos de una semana, uno de nuestros
45
vehculos sufri una explosin causado por un
IED que estaba montado arriba del camino en
un edificio. Si bien se rompi el parabrisas, se
salv la vida del jefe del vehculo. De hecho,
esos parabrisas salvaron muchas vidas durante
nuestro despliegue. Por haber demostrado
iniciativa en sta materia, condecoramos a
aquellos que haban desarrollado esta idea.
La auto-evaluacin. Establecer la orientacin
referente a los parmetros tambin proporciona
un buen criterio para realizar la auto-evaluacin.
Si las cosas no producen los resultados conforme
a sus planes, podra ser el momento oportuno
para revisar la calidad de sus intenciones
y orientacin ya que es posible que no se
comunicaran sus intenciones con claridad, o
tal vez, su orientacin es impracticable y
debe ser modificada. En cualquier caso, son
necesarias tanto la confirmacin como la
retroalimentacin para asegurar que funciona
el ciclo de comunicacin.
Es importante, adems, adiestrarse para saber
cmo mejor escuchar. Esto parece ms fcil
de lo que es, pero es crucial para un lder en
el combate. Al igual que el caso del parabrisas
en el Bradley, muchas, si no la mayora, de
las ideas importantes para mejorar la unidad
se forman a los niveles ms bajos. Como
consecuencia, si un comandante escucha,
recibir soluciones creativas y razonables para
las innovaciones necesarias y puede establecer
un ciclo de retroalimentacin capaz de mejorar
el rendimiento y estado de nimo de una unidad.
Las tropas sabrn que, aunque usted no siempre
adopta las ideas, siempre las tomar en cuenta
y las respetar.

DESDE EL PASADO SOSTENER HACIA EL FUTURO

Lderes auto-conscientes y
Lder estructurado
adaptables

Centrado en planes
Pensamiento creativo Centrado en intencin, enfocado
crtico en misin
Cmodo con la
Cmodo con la ambigedad
previsibilidad
Autorizado a ejercer un alto nivel
Enfocado en rdenes
de iniciativa
Experiencia info/tcnica Razonamiento
Sistema para integrar sistemas
limitada reflexivo
Basado en tareas Predecir efectos de 2 y 3er orden

Enfocado en
especializacin militar con Multifuncionales con la integracin
sincronizacin de armas de armas combinadas
combinadas Equilibrar la
Enfoque estratgico tecnologa Temprano enfoque en el nivel
comienza en la ESG estratgico
Adiestrar, poner en alerta, Adiestrar, alerta, despliegue,
adiestrar, despliegue empleo
Conjunto, interagencial,
Centrado en el Ejrcito
multinacional
Educacin y adiestramiento Entender la intencin Educacin continua (toda la
peridicos del Cmdte carrera)
Enfoque en la conduccin Capacidad de operaciones de
de la guerra espectro total

Figura 2. La meta: lderes autoconscientes, adaptables, competentes y seguros de s mismos

46 Julio-Agosto 2007 Military Review

 adiestramiento en irak

Desarrollar el Identificar las amenazas

juicio individual Analizar la misin Lista de amenazas Lista de causas
Una vez que un coman-
dante ha establecido un
ambiente de mando que Misiones
fomenta la iniciativa y per- Nuevas
Evaluar la amenaza
mite que los lderes subal- amenazas Evaluar la gravedad
de la amenaza
ternos desarrollen las habi- Lecciones
aprendidas
lidades mentales necesarias Evaluar la probabilidad
para tomar decisiones en Supervisar y revisar de la amenaza
una crisis, es el momento
Supervisar Revisar Retroalimentacin
de enfocarse en el ejercicio Determinar el nivel de riesgo de cada
amenaza y el riesgo general para la
del juicio. El General del misin
Ejrcito Omar Bradley dijo,
El juicio proviene de la
experiencia, y la experiencia
Desarrollar controles
proviene del mal juicio.2 y tomar decisiones
Tomando a pecho los comen- Implementar controles acerca de riesgos
tarios del General Bradley, la Precisar claramente Establecer la Proporcionar Determinar los controles y
mayora de nosotros estara la implementacin responsabilidad apoyo riesgos residuales

de acuerdo que, sin duda

alguna, es mejor ganar la Tomar decisiones
experiencia del mal juicio acerca de riesgos
en el adiestramiento que
en el combate. Entonces,
cmo podemos disear un
A medida que se identifican y seleccionan los controles para los riesgos,
adiestramiento que incluye se repite el proceso de evaluacin de riesgos
oportunidades para que los
lderes subalternos ejerzan Figura 3. El proceso de gestin de riesgos
el juicio?
En primer lugar,
recomiendo revisar y realizar sesiones de contrainsurgencia o en el combate. Para esas tareas,
desarrollo profesional de lderes acerca del FM usted probablemente ser el que establece la norma
7-1, Battle Focused Training (El adiestramiento que quiere que los soldados alcancen. Adiestrar
centrado en el combate). El manual declara, las tareas tcnicas es crucial, pero yo creo que es
La meta de los programas de adiestramiento y de igual importancia considerar el adiestramiento
desarrollo de lderes del Ejrcito es la de formar a de estas tareas como un instrumento para cultivar
lderes autoconscientes, adaptables, competentes el juicio en sus subalternos. Sugiero, por lo tanto,
y seguros de s mismos.3 La Figura 2, tomada modificar las condiciones para mejorar y refinar el
del FM 7-1, demuestra la transicin desde el juicio mediante el empleo del mtodo incremental
pasado hasta el tipo de lder que ser exitoso en de avanzar lentamente-caminar-correr (accin
el ambiente contemporneo. refleja).
En el programa, usted puede identificar algunas Modificar los variables. Recomiendo recurrir
tareas que debe adiestrar al emplear los Planes a la experiencia prctica de los veteranos de
de adiestramiento de misiones del Ejrcito, pero combate para generar escenarios realistas que
esto es slo el comienzo del proceso. Tendr replican con exactitud las situaciones que sus
que desarrollar otras tareas independientes, tropas probablemente enfrentarn, incluyendo las
algunas pueden replicar condiciones realistas complejas relaciones con civiles en un ambiente
que la unidad enfrentar en las operaciones de de combate.

Military Review Julio-Agosto 2007 47

 tamiento. Deben
Informacin/inteligencia aplicarlas en los
Menos Ms escenarios de adies-
resultan en
tramiento nocturnos,
en una casa o una
Ms Incertidumbre Menos cuadra donde haya
Ms Riesgos a la fuerza Menos una combinacin de
civiles y adversarios
Que a su vez obligan el as como variaciones
comandante a modificar su en la situacin que
causan un cambio
Mayor Esfuerzo de exploracin Menor de misin. Integrar
Mayor Nmero de reservas Menor la aplicacin de las
Ms Informacin de seguridad Menos reglas de enfrenta-
Ms lento Velocidad de operaciones Ms rpido miento en la toma de
Menos Operaciones simultneas Ms decisiones operativas
Menos Precisin del ataque Ms es un punto crucial.
Es lo mismo con la
Figura 4. Inteligencia/incertidumbre de riesgos/modificaciones tcticas
gestin de riesgos.
La gestin de
Una vez que sus soldados satisfagan la riesgos. La gestin de riesgos es otro tema que
norma bsica para una tarea, los comandantes merece una sesin de formacin de lderes. El
pueden entonces incrementar la dificultad de las FM 3100.12, Risk Management (La gestin de
condiciones al modificar las variables. Puede riesgos), explica el proceso, pero para com-
aumentar el ritmo de una tarea y agregar otras, o prender cmo incorporarlo en las operaciones,
agudizar la dificultad al modificar la cantidad de planificacin y adiestramiento, debe consultar
municiones disponible, el nmero e intensidad de algunas otras fuentes. El FM 3-90, Tactics (La
las fuerzas opositoras, el tipo de terreno, el rigor tctica), describe cmo aplicar el proceso de
del clima o la hora del da.4 A medida que usted integracin de la gestin de riesgos en las ope-
crea condiciones ms rigurosas y realistas, debe raciones tcticas; el FM 5-0, Army Planning and
inventar situaciones ambiguas e impredecibles Orders Production (La planificacin y produc-
para forzar a sus soldados a tomar decisiones cin de rdenes del Ejrcito), explica la manera
deliberadas y riesgos calculados. En este proceso de realizar la evaluacin de riesgos en el proceso
de toma de decisiones, debe observar si sus de toma de decisiones; y el FM 7-1 explica cmo
lderes subalternos toman en cuenta las reglas de integrar la gestin de riesgos en cada fase del
enfrentamiento y emplean el proceso de gestin ciclo de adiestramiento-administracin.
de riesgos. La gestin de riesgos no puede ser slo otra
Las reglas de enfrentamiento. Adiestrar las idea. Existen dos tipos de riesgos: tcticos
reglas de enfrentamiento implica ms que slo e imprevistos. Los tcticos incluyen los
organizar una presentacin por un abogado mili- peligros que existen debido a la presencia del
tar a la unidad antes del despliegue. En estas pre- enemigo o adversario.5 Estos son los riesgos
sentaciones, el abogado puede plantear diferentes que puede identificar (dispositivos explosivos
situaciones en las cuales el grupo puede aplicar improvisados, emboscadas, bombarderos
las reglas de enfrentamiento. Aunque eso sirve, suicidas o una cochebomba) y las medidas de
no es suficiente para el ambiente complejo en el control que puede tomar para mitigarlos.
cual el soldado operar una vez que se despliega. El riesgo imprevisto incluye todas las
Debe integrar las reglas de enfrentamiento en consideraciones de riesgo operativo adems
sus escenarios de adiestramiento para ejercer de de los riesgos tcticos. Incluye los riesgos
el juicio. Los lderes de tropas deben tener un a las fuerzas amigas, aquellos causados por
profundo conocimiento de las reglas de enfren- una operacin que afectan la poblacin civil

48 Julio-Agosto 2007 Military Review


y los que afectan el ambiente como resultado
de una operacin.6 Un ejemplo de un riesgo
imprevisto es una tempestad de arena. Cuando
se identifica un peligro, posibles remedios a
nivel de riesgo incluyen ya sea postergar una
misin hasta que se disipe la tormenta o salirse
del camino y esperar. Ambas consideraciones
son importantes.
Insist que los lderes y soldados integren
la gestin de riesgos en sus procesos de
planificacin y de toma de decisiones (vase
la Figura 3).7 La gestin de riesgos siempre
debe ser intuitiva y considerada, como deben
ser las reglas de enfrentamiento ya que ambos
ayudan a determinar el curso de accin que se
debe emprender. En mi opinin, un lder que
no gestiona riesgos demuestra negligencia
en el deber. Corre el riesgo de que l o sus
soldados nunca se encuentren en una situacin
donde estos peligros podran afectarlos. En este
juego, la probabilidad de evitar estos peligros
disminuye.
No puedo enfatizar demasiado este punto.
Los lderes deben poder pensar con el debido
cuidado con respecto a la evaluacin y gestin
Soldados del 2 Escuadrn del 3er Regimiento de Caballera Blindada e integrantes de la polica iraqu patrullan en un mercado
en Tal Afar, Irak, otoo de 2005.
Military Review Julio-Agosto 2007
adiestramiento en irak
de riesgos cuando planifican operaciones
futuras. Deben incluirlas como parte de la
reaccin intuitiva cuando enfrentan situaciones
inesperadas, tensas y a menudo peligrosas. De no
cumplir con este proceso, los soldados morirn
innecesariamente.
Existen dos niveles de aplicacin de la gestin
de riesgos: deliberado y la accin en crisis. La
gestin de riesgos deliberada es la aplicacin
del proceso completo en momentos cuando el
tiempo no es un factor crucial.8 El FM 5-0
requiere que se considere la gestin de riesgos en
cada etapa del proceso de la toma de decisiones
militares (MDMP) y luego sea incorporada en el
curso de accin. La gestin de riesgos no se hace
independientemente de la orden. Es un gran error
formular una orden y luego desarrollar y realizar
la gestin de riesgos: debe asegurarse que sus
lderes y estado mayor incorporen correcciones
para los riesgos en el plan.
En el sentido operativo, se emplea el proceso
deliberado cuando se prepara para una misin.
La Figura 4, tomada del FM 3-90, describe cmo
el nivel de informacin e inteligencia disponi-
ble para una misin incrementa o disminuye
49
la incertidumbre de
riegos a la fuerza, y
cmo un comandante
debe modificar los
planes para gestionar
el riesgo.9
Como lo muestra la
Figura 4, cuanto ms
informacin e inte-
ligencia disponible,
menos ser el nivel
de incertidumbre y
riesgo a la fuerza.
Debe asegurarse que
sus lderes hayan
sido entrenados para
evaluar el grado de
incertidumbre relativo Operaciones conjuntas de cerco y bsqueda en Tal Afar, verano de 2005.
a una misin, y que
luego basen sus planes en lo que se conoce, para que la gestin de riesgos sea un proceso
asume y desconoce. intuitivo. El nivel de certidumbre es mucho
En nuestro Centro de Operaciones Conjuntas, mayor en un evento de adiestramiento que
integrado por miembros del escuadrn, el en las operaciones de combate, aunque en el
Ejrcito y polica iraqu, recibamos llamadas entrenamiento so se tiene una tasa de soldados
de civiles iraques con informacin acerca muertos y heridos.
de la presencia de dispositivos explosivos La gestin de riesgos de crisis-accin es una
improvisados en ciertos lugares. No sabamos revisin mental o verbal de la situacin que se
si estas eran llamadas legtimas o ilegtimas hace a la carrera Se la usa en una situacin
o invitaciones a una emboscada, pero no de tiempo comprimido.10 Por lo tanto, debe
podamos ignorarlas puesto que la mayora usar el proceso de gestin deliberada de riesgos
de las veces eran legtimas, y los ciudadanos para tambin ensear la gestin de riesgos de
queran advertirnos. crisis-accin. Los pasos que deben ser tomados
Para lidiar con la incertidumbre de cada en ambos procesos son idnticos, salvo que
llamada, normalmente desplegbamos una en la gestin de crisis-accin se debe ser ms
fuerza relativamente grande, por lo general intuitivo y procesar los datos mentalmente con
un pelotn con suficiente potencia de fuego y mayor rapidez.
capacidades para derrotar cualquier amenaza
que pudiramos encontrar. Integrbamos medios Ejecutar los ejercicios de
de aviacin y/o vehculos areos no tripulados, adiestramiento situacional
ingenieros y fuerzas de seguridad iraques Los escenarios en los ejercicios de
en la misin. Estas acciones del proceso de adiestramiento situacional (STX) proporcionan
toma de decisiones militares y reduccin de al comandante una gran oportunidad para
riesgos operativos eran ejemplos de la gestin desarrollar el juicio de sus lderes subalternos y
deliberada de riesgos. mejorar las habilidades en la toma de decisiones
De acuerdo con la doctrina, la gestin al incorporar escenarios que requieren que estos
deliberada de riesgos debe ser integrada en cada lderes apliquen las reglas de enfrentamiento y
fase del ciclo de adiestramiento. Llevar a cabo la gestin de riesgos en forma deliberada y de
una gestin deliberada en el adiestramiento crisis-accin.
establece las condiciones para un evento de Como comandante de escuadrn, entren
adiestramiento seguro y sirve como instrumento a mis tropas y evalu a los pelotones. Antes

50 Julio-Agosto 2007 Military Review


de nuestro segundo despliegue, ejecutbamos
los escenarios de STX para cada pelotn de
exploradores, tanques, artillera e ingenieros
en el escuadrn. Alternbamos a las tropas al
campo para concentrarnos en cada pelotn.
Realizaban dos misiones cada da, una por la
maana y otra por la tarde o la noche, basado
en las condiciones deseadas. La planificacin
posibilit el adiestramiento de escalones
mltiples. Todas las tropas estaban en juego y
fueron evaluadas. Tambin sacbamos provecho
de ocurrencias imprevistas. Por ejemplo, si
se descompona un vehculo, la operacin de
recuperacin de mantenimiento llegaba a ser
una misin tctica tan importante como el
escenario de STX. Para facilitar una evaluacin
eficaz del adiestramiento y para proporcionar
la retroalimentacin instantnea a las tropas,
emplebamos cmaras de vdeo y cmaras
digitales para grabar las prcticas tcticas tanto
buenas como malas. Grabbamos, por ejemplo,
cun alto los soldados viajaban en la escotilla
de un vehculo blindado y si llevaban puestos
sus anteojos protectores.
Las misiones que los pelotones tenan que
ejecutar en el escenario de STX provenan del
escuadrn por medio de una orden a las tropas.
Como lo hara en Irak, el comandante administr
misiones diversas y simultneas de los pelotones
en el rea de operaciones de la unidad. Esto
puso a prueba la habilidad del comandante
de interactuar con los procedimientos de
liderazgo de las tropas a nivel de pelotn y
la habilidad del puesto de mando de rastrear
las situaciones tcticas de los pelotones y
de las unidades adyacentes. Una unidad que
no ejecutaba un escenario de STX jugaba el
papel de fuerza opositora y contribua algunos
civiles en el campo de batalla. Instruimos a
estos soldados cmo deben interactuar con la
unidad en el adiestramiento para replicar un
escenario bastante realista. Un resultado positivo
inesperado de tener soldados jugando el rol de
iraques era que podan ver las acciones de la
unidad desde una perspectiva iraqu. Muchos
soldados relataron que este punto de vista era
una verdadera revelacin.
Si yo pudiese hacerlo de nuevo, hubiese
empleado soldados de mi escuadrn para la
interpretacin de los diversos papeles y como
Military Review Julio-Agosto 2007
adiestramiento en irak
observadores/entrenadores. En primer lugar, yo
hara que los soldados simulen ser miembros
del Ejrcito iraqu y de la fuerza policaca. Esto,
hubiese sido muy til cuando luego tenamos
que adiestrar a los soldados y policas iraques.
Al principio, cuando comenzbamos a trabajar
con las fuerzas militares iraques, solamos
concentrarnos en la forma norteamericana de
planificacin y ejecucin de nuestras operaciones
combinadas. Tom tiempo entender y conocer
al Ejrcito iraqu, desarrollar la confianza
mutua y encontrar el equilibrio en la postura
de adiestramiento y apoyo. Si hubisemos
aprendido acerca de algunos de los aspectos
especficos del Ejrcito iraqu y simulado la
interaccin con el mismo antes del despliegue,
el proceso hubiese sido ms eficiente. Durante
las primeras semanas que trabajbamos con las
fuerzas de seguridad iraques, por ejemplo, nos
dimos cuenta que cuando se ponan en contacto
con el enemigo, o por negligencia un soldado
iraqu descargaba su arma, comenzaban a
disparar sin apuntar y al azar en lo que llamamos
el florecimiento de la muerte. Aunque nuestros
esfuerzos ayudaron a infundir la disciplina de
fuego en los iraques, hubiese sido til saber de
este comportamiento con antelacin.
En segundo lugar, empleara a mis tropas como
observadores/entrenadores en los escenarios de
STX. Empleamos observadores/entrenadores
muy profesionales de otro batalln, quienes
cumplieron muy bien sus tareas. Perdimos,
no obstante, la oportunidad al no emplear
a mis tropas de aprender de la observacin,
proporcionar la retroalimentacin o formular
las posevaluaciones para otras unidades. Todas
estas eran tareas que cumplimos con el Ejrcito
iraqu. Nos hubiese beneficiado mucho haber
tenido la oportunidad de prepararnos para estos
roles con antelacin.
Dominar las tareas y fortalecer
la iniciativa
Limitamos, al propsito, el nmero de tareas
en el adiestramiento, y como consecuencia,
tuvimos tiempo para corregir las deficiencias y
permitir que las tropas logren el dominio (o sea,
cumplir con la tarea con respecto a la norma
de rendimiento bajo condiciones complejas y
estresantes.)
51
 Basado en el rendimiento de una unidad,
modificbamos las condiciones para incrementar
el nivel de dificultad. La mayora de los
pelotones comenzaron, segn yo, a paso de
tortuga. Me interesaba evaluar la habilidad
de los pelotones de realizar procedimientos
de liderazgo de tropas y ejecutar tareas bajo
una forma de contacto con el enemigo a la
vez. Entonces, al principio, asignbamos
mucho tiempo a cada pelotn para realizar los
procedimientos, y el terreno normalmente era
ms abierto. En la etapa inicial ms lenta, no
dejbamos entrar a los civiles en el escenario
y tombamos decisiones simples acerca de las
reglas de enfrentamiento. De esa manera, poda
evaluar la habilidad de los jefes de pelotn de
realizar la atenuacin de riesgos de crisis en
una situacin menos compleja.
Saber cuando y cuanto se debe modificar
la dificultad para cada pelotn exige la
participacin de observadores/entrenadores
bien adiestrados que pueden evaluar la situacin
tctica, recolectar observaciones y formular
posevaluaciones. En medio de las repeticiones
y despus de la ltima misin, tuve una
reunin con los observadores/entrenadores y
el jefe de la tropa que estaba ejecutando los
escenarios de STX para revisar la calificacin
y evaluacin de tareas colectivas. Durante
estas reuniones que normalmente duraban
aproximadamente una hora, los pelotones se
preparaban para la prxima misin. Basado en
nuestras observaciones, decidamos si el pelotn
estaba listo para avanzar al prximo nivel. Si
no realizaba sus tareas en forma satisfactoria,
tal vez repeta la misin o realizaba otra con
las mismas condiciones. Todo dependa del
problema. Un problema de liderazgo, por
ejemplo, puede exigir la recapacitacin de
un lder. Nos dimos cuenta de un problema
sistmico referente a la dificultad que tenan
los nuevos jefes de pelotn con el anlisis de
misin, enemigo, tropas, tiempo, terreno y
civiles (METT-TC) y la moderacin deliberada
de riesgos a medida que desarrollaban sus
planes. Dominar la capacidad de anticipar
donde el enemigo podra aplicar formas de
contacto basado en el terreno era algo que llev
mucho tiempo. En este caso, puesto que el
problema era sistmico, impart una clase sobre
52
el tema para adiestrar a los lderes al respecto.
La clase les ayud prepararse para la prxima
misin, pero tenan que usar una parte de su
tiempo de preparacin con su unidad. Este era el
efecto deseado a medida que incrementbamos
el nivel de dificultad.
Volvindose ms difcil. Cuando presentamos
las condiciones de misin a nivel intermedio
(caminar) a los pelotones, incrementbamos
el tipo y frecuencia del contacto enemigo.
Algunos contactos ocurran simultneamente.
Combinbamos, por ejemplo, un ataque con
un dispositivo explosivo improvisado con una
emboscada con lanzacohetes RPG y armas de
pequeo calibre. Tambin nos trasladamos a
un terreno ms difcil, tales como desfiladeros
o reas de movimiento limitado; reducamos
el tiempo disponible para los pelotones para
realizar los procedimientos de liderazgo de
tropas; e incluamos el juego de roles de
civiles en el campo de batalla. En este punto,
las situaciones de las reglas de enfrentamiento
llegaron a ser un tanto ambiguas, desafiando
el juicio del jefe de pelotn. Muchos jefes
de pelotn se ponan nerviosos cuando
pretendan ejecutar la gestin de riesgos de
crisis. Todava no haban desarrollado la
sagacidad mental para evaluar los peligros,
formular las acciones de alivio o emitir las
rdenes de tarea y propsito precisas, concisas
y claras a la velocidad que era necesaria
para dominar la situacin. Si ocurra esta
deficiencia a principios de la misin, a menudo
realizbamos una posevaluacin corta con el
pelotn, y ya sea yo o un observador/entrenador
superior declaraba un paro administrativo para
realizar con el jefe de pelotn para una breve
posevaluacin individual de sus acciones.
Despus de 15 o 20 minutos, volvamos a iniciar
la misin para hacerla de nuevo. Normalmente,
los pelotones necesitaban algunas misiones para
avanzar desde el nivel intermedio al avanzado
(correr).
Dominar la tarea. A nivel avanzado,
intentbamos replicar las condiciones de
Irak tan estrechamente como era posible. La
variedad de formas de contactos enemigos
simultneos llegaron a ser ms difciles y
ms frecuentes. Cambibamos el terreno a las
condiciones urbanas muy limitadas; emitamos
Julio-Agosto 2007 Military Review

El Puesto de Mando Tctico del Escuadrn Sabre, febrero de 2005.
una orden parcial del comandante por la radio; y
comprimamos en gran parte los procedimientos
de liderazgo de tropas de los pelotones. Los
efectos de muchos das largos y agotadores
llegaron a ser un factor importante, y empiezan
a ser inciertas las distinciones entre civiles y
combatientes enemigos. La luz disponible era
limitada, dado que ver el mundo a travs del
dispositivo de visin nocturna es parecido a
vivir en un mundo extraterrestre hasta que uno
se acostumbra a usarlo. En estos escenarios,
las situaciones de las reglas de enfrentamiento
llegaron a ser ms complejas. En trminos de
la mitigacin de riesgos de crisis, el jefe de
pelotn tena que estar en forma ptima o la
situacin podra llegar a ser peligrosa.
Variedad en el escenario de STX. No se
producira contacto con el enemigo en todos
los escenarios. De hecho, en algunos escenarios
todos los civiles iraques eran no hostiles.
Esto es importante porque las tropas lidiarn
esta condicin en Irak. Si las condiciones de
adiestramiento siempre incluyen el contacto con
el enemigo, cul ser el estado mental de su
unidad cuando se despliega? Desarrollbamos
varios escenarios sin incluir el contacto enemigo.
En un escenario, por ejemplo, tuvimos un jefe
de pelotn realizaba una reunin con un alcalde
de aldea. Evalubamos cmo el pelotn entr
Military Review Julio-Agosto 2007
adiestramiento en irak
al pueblo, estableci las medidas de seguridad
e interactu con la poblacin. Luego, basado
en las acciones del pelotn, modificbamos las
reacciones de la multitud que se haba reunido
fuera del sitio donde tuvo lugar la reunin.
Revisbamos el informe de patrullaje del jefe de
pelotn para averiguar si se daba cuenta de los
elementos esenciales como la foto de un lder
chita en la pared de la casa del alcalde.
El tiempo es un recurso
limitado
El tiempo es un factor limitante cuando una
unidad se prepara para desplegarse, por lo tanto,
necesitamos hallar otras formas aparte de los
eventos de tipo STX para desarrollar el juicio
de nuestros lderes. Los patrones operativos
predecibles, por ejemplo, son letales en Irak,
y por eso recomiendo evitar tener un horario
estandarizado en la guarnicin. Sugiero, en
cambio, dar la libertad a los comandantes de la
tropa de ejercer su juicio mientras cumplen sus
actividades cotidianas. Debe descentralizar las
operaciones en la guarnicin y deje a sus lderes
subalternos tomar decisiones de mando de
acuerdo con su nivel y posicin. Aunque tener
todo el escuadrn efectuando mantenimiento
los lunes puede ser oportuno, no es el tipo de
pensamiento que quera promover.
53
 Otras maneras tiles de ejercer el juicio de sus
es un asunto serio, y no es un trabajo que todos
lderes subalternos incluyen tener discusiones pueden realizar. Es difcil decirle a un jefe de
acerca de las mesas de arena y simulaciones, pelotn que debe cambiar de profesin, pero a
alentando a todos sus lderes y soldados a veces es necesario.
leer acerca de la historia y cultura de su rea La gran mayora de nuestros lderes de
de operaciones, as como realizar seminarios pelotn se convirtieron en increbles lderes
de desarrollo de liderazgo en los cuales los durante el combate. Cuando salimos de Irak,
subordinados pueden discutir sus lecturas y yo tena jefes de pelotn de exploradores con
experiencias. dos aos de experiencia en lugares tales como
Al concentrarse en el desarrollo de las Ramadi, Faluya y Tal Afar. Una vez sal de una
habilidades de resolucin de problemas del reunin con lderes iraques y estaba en rumbo a
personal subalterno en el adiestramiento pre- mi cuartel general en el puesto de mando tctico
despliegue, yo saba qu tipo de juicio posea (PMT), una seccin de vehculos Bradley,
cada lder antes de que lleguemos a Irak. Mi cuando uno de mis pelotones de exploradores
filosofa de mando todava era aplicable en el entr en contacto con el enemigo. Mi PMT se
combate. Extendamos los lmites basados en encontraba en el rea, y coordin en la red de
la experiencia as como las seales de mayor comunicaciones de las tropas para determinar
competencia de cada lder. Naturalmente, lo donde el pelotn necesitaba la potencia de
que podamos hacer despus de un mes de combate del PMT para apoyar sus operaciones
operaciones continuas era muy distinto de lo ya que este jefe de pelotn tena el ms claro
que habamos hecho durante el primer mes. entendimiento situacional del ambiente tctico
Cuando la unidad reciba una adscripcin en su rea. Yo lo haba adiestrado y lo haba
temporal o integra nuevos lderes, debe invertir observado operar con calma y firmeza en
el tiempo necesario para evaluar la experiencia yalgunas situaciones intensas y tena absoluta
competencia de los recin llegados. Proporcionar confianza en su juicio. El jefe de pelotn
ms orientacin e integrar las nuevas unidades me dijo donde necesitaba el apoyo, y, como
en una con ms experiencia hasta que la nueva consecuencia, posicion el PMT a medida
unidad est ms aclimatada ayudar a aminorar que evalu la situacin para determinar si se
el riesgo. necesitaban otros medios del escuadrn.
As operbamos. Todas las tropas se apoyaban
Integrar todos los aspectos mutuamente en situaciones similares. La velocidad
Trabajbamos mucho para adiestrar a y agilidad son cruciales para superar el ciclo de
individuos y unidades de acuerdo con las decisin del enemigo. Lograr el xito en el combate
normas de cada tarea de combate, pero esta implica tener una confianza profunda y un juicio
no era la nica meta. Al modificar y adaptar sano. Es asombroso presenciar el poder de la
las condiciones basadas en el rendimiento iniciativa cuando se desarrolla el juicio.MR
de un pelotn, desarrollbamos el juicio de
todos en el pelotn. Desarrollar el juicio de
un jefe de pelotn bajo condiciones difciles NOTAS
y realistas es parecido a desarrollar el juicio
de un delantero durante un partido de ftbol 1. El Manual de Campaa (Field Manual - FM), Army Leadership, (Washington,
que analiza la defensa durante su propio DC: Oficina de Imprenta del Gobierno de los EE.UU. (GPO), octubre de 2006,
pg. 8-6.
ataque. Ambos el jefe y el delantero realizan 2. Ibd., pg. 6-9.
3. El FM 7-1, Battle Focused Training, (Washington, DC: GPO, septiembre de
el aplacamiento de riesgos de crisis-accin. El 2003), apndice A-2.
delantero debe obedecer las reglas, el jefe de 4. Ibd., pg. 5-11.
5. El FM 5-0, Army Planning and Orders Production, (Washington, DC: GPO,
pelotn debe obedecer las reglas del partico enero de 2005), pg. 3-21.
de enfrentamiento. Por ltimo, al igual que un 6. Ibd.
7. El FM 3-100.12, Risk Management, (Washington, DC: GPO, febrero de
entrenador de ftbol saca a un capitn que no 2001), pg. 1-4.
lidera a su equipo, un comandante debe darse 8. Ibd., pg. 1-3.
9. El FM 3-90, Tactics, (Washington, DC: GPO, Julio de 2001), pg. 1-13.
cuenta de que liderar a un pelotn en el combate 10. El FM 3-100.12, pg. 1-3.

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