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UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP

PR-REITORIA ACADMICA
NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEaD

Organizao do Terceiro Setor


Livro-texto EaD

Natal/RN
EdUnP
2012
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP

Reitoria
Smela Soraya Gomes de Oliveira

Pr-Reitoria Acadmica
Sandra Amaral de Arajo

NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA


DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP

Coordenao Geral Produo de Recursos Didticos para a EaD


Barney Silveira Arruda Michelle Cristine Mazzetto Betti

Coordenao Acadmico-pedaggica Superviso de Tecnologia da Informao


Luciana Lopes Xavier Cludio Mrcio Campos de Mendona

Apoio Acadmico Coordenao de Logstica


Edilene Cndido da Silva Helionara Lucena Nunes
Lidiane de Medeiros Lucena
rsula Andra de Arajo Silva Superviso de Logstica (Mossor)
Fbio Pereira da Silva
Apoio Pedaggico
Priscilla Carla Silveira Menezes
Michelle Cristine Mazzetto Betti

S237o Santos, Suely Xavier dos.


Organizao do terceiro setor / Suely Xavier dos Santos.
Natal: EdUnP, 2012.
175p.:il.; 20 X 28 cm

Ebook Livro eletrnico disponivel on-line.


ISBN 978-85-61140-69-4

1. Administrao Terceiro Setor. I. Ttulo.

RN/UnP/SIB CDU: 658:316.35


Suely Xavier dos Santos

Organizao do Terceiro Setor


1 Edio

Natal/RN
EdUnP
2012
EQUIPE DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS

Organizao
Luciana Lopes Xavier
Michelle Cristine Mazzetto Betti

Coordenao de Produo de Recursos Didticos


Michelle Cristine Mazzetto Betti

Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD


Thalyta Mabel Nobre Barbosa

Ilustrao do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno

EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO


Delinea - Tecnologia Educacional

Coordenao Pedaggica
Margarete Lazzaris Kleis

Coordenao de Editorao
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira

Reviso Gramatical e Normativa


Michelle Christie Olsen
Glaucia Juliana de Menezes

Coordenao de Diagramao
Laura Martins Rodrigues

Diagramao
Andr Lucas Paes
Daniel Ivonesio Santos
Letcia Felini

Ilustraes
Alexandre Beck
Andr Lucas Paes
Daniel Ivonesio Santos
Letcia Felini
CONHECENDO O AUTOR
SUELY XAVIER DOS SANTOS

Eu sou mestre em Engenharia de Produo pela UFRN (2007),


especialista em Gesto da Qualidade Total pela UFRN (2002) e ps-
graduanda em Pedagogia Empresarial Estratgica, pela UnP. Sou
bacharel em Administrao com nfase em Marketing pela UnP
(2011) e bacharel em Secretariado Executivo pela FACEX (2000).
Sou professora de graduao e ps-graduao e, atualmente, sou
diretora adjunta do Curso de Marketing. Coordeno Trabalhos de
Concluso de Curso - TCCs - no Curso de Administrao da UnP, bem
como Projetos de Pesquisa e Extenso Universitria, tambm na UnP.
CONHECENDO A DISCIPLINA
Organizao do terceiro setor

A abordagem do Terceiro Setor de fato relevante, uma vez


que envolve um nmero expressivo de organizaes e instituies
no-governamentais (ONGs), instituies de cunho filantrpico,
bem como empresas e sujeitos individuais, quer atuando de maneira
voluntria ou no. Alm desses atores, vale ressaltar a atuao do
Estado, tanto no plano legal quanto na esfera financeira.

A disciplina Organizaes do Terceiro Setor est estruturada


de modo que possa norte-lo na compreenso da atuao do
Terceiro Setor no contexto organizacional e na sociedade. Primeiro
apresentamos uma abordagem geral sobre a origem e as definies
do Terceiro Setor, seguida de uma perspectiva da trajetria do
Terceiro Setor at os dias atuais. Depois discutimos como so
geridas e quais os desafios das organizaes no-governamentais,
para ento entendermos como as organizaes do Terceiro Setor
elaboram suas estratgias de atuao. Faz-se necessrio entender
tambm como atua a liderana no Terceiro Setor no que se refere
ao estilo e s caractersticas. Alm disso, vamos conhecer a postura
tica e de responsabilidade social das organizaes do Terceiro
Setor, bem como os desafios de gerenciar pessoas e voluntrios que
atuam nessa rea. Por fim, relevante sabermos qual a legislao
especfica que norteia a atuao do Terceiro Setor.

A estrutura deste livro-texto est organizada em oito (8)


captulos, sendo que cada um traz uma abordagem especfica.
Para tanto, foi utilizada uma linguagem que leve voc a refletir
e a entender a atuao do Terceiro Setor. As situaes prticas
apresentadas que refletem a atuao cotidiana das empresas desse
segmento, bem como as atividades ao final de cada captulo, so
contribuies para ajud-lo a ter uma melhor compreenso sobre
a filosofia e as prticas das organizaes que compem o Terceiro
Setor. Sendo assim, desejamos que ao final da disciplina voc tenha
condies de aplicar os conhecimentos adquiridos, caso pretenda
atuar como colaborador ou gerir uma empresa deste setor.

Bons estudos!
Captulo 1 - Uma abordagem conceitual do Terceiro Setor:

SUMRIO
origem, definies e papis..................................................... 13
1.1 Contextualizando............................................................................................................ 13
1.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 14
1.2.1 Origem do Terceiro Setor.................................................................................... 14
1.2.2 Definies................................................................................................................. 16
1.2.3 Papis e atores do Terceiro Setor..................................................................... 18
1.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 22
1.4 Para saber mais................................................................................................................ 24
1.5 Relembrando.................................................................................................................... 25
1.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 25
Onde encontrar....................................................................................................................... 26

Captulo 2 - Entendendo a perspectiva histrica e o cenrio atual


do Terceiro Setor....................................................................... 29
2.1 Contextualizando............................................................................................................ 29
2.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 30
2.2.1 A perspectiva histrica do Terceiro Setor..................................................... 30
2.2.2 Organizaes No Governamentais ONGs............................................... 34
2.2.3 O cenrio atual do Terceiro Setor..................................................................... 38
2.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 41
2.4 Para saber mais ............................................................................................................... 42
2.5 Relembrando.................................................................................................................... 42
2.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 43
Onde encontrar....................................................................................................................... 43

Captulo 3 - Gesto nas organizaes do Terceiro Setor: caractersticas


e desafios das organizaes no governamentais................ 47
3.1 Contextualizando............................................................................................................ 47
3.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 48
3.2.1 Gesto do Terceiro Setor uma viso geral................................................. 48
3.2.2 Gesto das organizaes no governamentais.......................................... 51
3.2.3 Desafios das organizaes do Terceiro Setor.............................................. 54
3.2.4 Investimentos no Terceiro Setor ...................................................................... 57
3.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 62
3.4 Para saber mais ............................................................................................................... 64
3.5 Relembrando ................................................................................................................... 64
3.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 65
Onde encontrar ...................................................................................................................... 65

Captulo 4 - Estratgias para organizaes do Terceiro Setor................... 69


4.1 Contextualizando ........................................................................................................... 69
4.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 70
4.2.1 Estratgias de atuao para o Terceiro Setor .............................................. 70
4.2.2 Estratgias de marketing para organizaes do Terceiro Setor............ 72
4.2.3 Estratgias exitosas nas organizaes do Terceiro Setor......................... 75
4.2.4 Estratgia de levantamento de recursos no Terceiro Setor ................... 77
4.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 80
4.4 Para saber mais ............................................................................................................... 80
4.5 Relembrando ................................................................................................................... 81
4.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 81
Onde encontrar ...................................................................................................................... 82

Captulo 5 - Liderana nas organizaes do Terceiro Setor....................... 83


5.1 Contextualizando............................................................................................................ 83
5.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 84
5.2.1 Liderana: definies e estilos.......................................................................... 84
5.2.2 A liderana no Terceiro Setor ............................................................................ 91
5.2.3 Os desafios da liderana no Terceiro Setor................................................... 92
5.2.4 A liderana eficaz................................................................................................... 95
5.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 98
5.4 Para saber mais................................................................................................................ 98
5.5 Relembrando ................................................................................................................... 99
5.6 Testando os seus conhecimentos............................................................................100
Onde encontrar.....................................................................................................................100

Captulo 6 - tica e Responsabilidade social no Terceiro Setor............... 103


6.1 Contextualizando .........................................................................................................103
6.2 Conhecendo a teoria....................................................................................................104
6.2.1 tica: uma viso geral.........................................................................................104
6.2.2 A tica no Terceiro Setor ..................................................................................106
6.2.3 Responsabilidade social empresarial...........................................................108
6.3 Aplicando a teoria na prtica ...................................................................................116
6.4 Para saber mais .............................................................................................................117
6.5 Relembrando .................................................................................................................118
6.6 Testando os seus conhecimentos............................................................................119
Onde encontrar.....................................................................................................................119

Captulo 7 - A gesto de pessoas e o voluntariado.................................. 123


7.1 Contextualizando..........................................................................................................123
7.2 Conhecendo a teoria....................................................................................................124
7.2.1 Gesto de pessoas...............................................................................................124
7.2.2 Gesto de pessoas no Terceiro Setor ...........................................................127
7.2.3 Voluntariado no Terceiro Setor.......................................................................130
7.3 Aplicando a teoria na prtica ...................................................................................138
7.4 Para saber mais .............................................................................................................139
7.5 Relembrando .................................................................................................................139
7.6 Testando os seus conhecimentos............................................................................140
Onde encontrar ....................................................................................................................140
Captulo 8 - Legislao para o Terceiro Setor........................................... 145
8.1 Contextualizando..........................................................................................................145
8.2 Conhecendo a teoria....................................................................................................146
8.2.1 Marco legal do Terceiro Setor..........................................................................146
8.2.2 Critrios para qualificao como OSCIP......................................................151
8.2.3 Termos de parceria..............................................................................................153
8.2.4 Vantagens para as organizaes enquadradas como OSCIPs.............154
8.3 Aplicando a teoria na prtica....................................................................................156
8.4 Para saber mais..............................................................................................................157
8.5 Relembrando..................................................................................................................157
8.6 Testando os seus conhecimentos............................................................................158
Onde encontrar.....................................................................................................................159

Referncias.................................................................................................. 161
Captulo 1

CAPTULO 1
UMA ABORDAGEM CONCEITUAL DO
TERCEIRO SETOR: ORIGEM, DEFINIES E PAPIS

1.1 contextualizando
Muito se fala sobre o Terceiro Setor, mas nem todas as pessoas conhecem
de fato seu significado. Para que possamos entender o que o Terceiro setor,
que tal sabermos primeiro quais so o Primeiro e o Segundo Setor?

O Primeiro Setor o poder pblico (governo) que responsvel pelas


questes sociais. O Segundo Setor corresponde iniciativa privada com
fins lucrativos e o Terceiro Setor aquele que atua exclusivamente com
preocupaes e prticas sociais, executam atividades sem fins lucrativos
e promovem a gerao de bens e servios de carter pblico. Dentre as
organizaes que compem o Terceiro Setor esto as ONGs (Organizaes
No Governamentais), as instituies religiosas, as entidades beneficentes, os
centros sociais, os clubes, servios etc. Uma caracterstica importante dessas
organizaes que elas contam com uma grande quantidade de voluntrios
e atuam prestando servios para a sociedade menos favorecida, que no
consegue receber os servios do poder pblico (Primeiro Setor), nem contratar
os servios do setor privado (Segundo Setor).

Esse setor movimenta mais de um trilho de dlares por ano, o que o


coloca na posio de oitava economia mundial, quando comparado ao PIB das
naes mais ricas (REBRAF).

indiscutvel a importncia do Terceiro Setor e isto se deve s mudanas


e inovaes sociais obtidas atravs da militncia das organizaes que somam
esforos para contribuir com a melhoria da qualidade de vida da sociedade
menos favorecida.

Organizao do Terceiro Setor 13


Captulo 1

Ao final deste captulo esperamos que voc seja capaz de:

conceituar o Terceiro Setor;


entender como foi originado o Terceiro Setor;
definir a teoria na qual se fundamenta o Terceiro Setor;
identificar os diversos papis de atuao das organizaes do Terceiro
Setor para que voc compreenda como elas realizam suas atividades
junto sociedade.

1.2 conhecendo a teoria


1.2.1 Origem do Terceiro Setor

Tanto na literatura brasileira quanto na internacional se percebe um


agrupamento de denominaes para as organizaes privadas, sem fins
lucrativos, cujo objetivo produzir o bem coletivo.

Mas, qual a origem do termo Terceiro Setor?

O termo foi utilizado pela primeira vez na dcada de 1970, nos Estados
Unidos, e a partir da dcada de 1980, os pesquisadores europeus passaram a
us-lo tambm.

Para esses pesquisadores, o termo sugere elementos amplamente relevantes.


Expressa uma alternativa para as desvantagens tanto do mercado, associadas
maximizao do lucro, quanto do governo, com sua burocracia inoperante.

Fonte: Coelho (2002)

No Brasil, os primeiros focos de atuao do Terceiro Setor deram-se


como reao ao autoritarismo de Estado e em busca da reestruturao da
democracia no pas a partir da dcada de 1970. Portanto, o fortalecimento da
sociedade civil deu-se a partir da fragilidade dos seus laos com o Estado.

Foi a partir do final da dcada de 1980 e do incio da dcada de 1990, que


o termo Terceiro Setor passou a se tornar comum entre os tericos da reforma
do Estado no Brasil. O termo foi usado para fazer meno a um conjunto de
entidades da sociedade civil de finalidade pblica, mas sem objetivo de lucro.
Vale ressaltar que ele coexiste com o Primeiro Setor, que o Estado, e com o

14 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 1

Segundo Setor, que o mercado. diferente do Primeiro porque suas entidades


so de natureza privada e do Segundo porque no visa lucratividade nem ao
proveito pessoal de seus atores, mas se dedica consecuo de fins pblicos.

A valorizao do Terceiro Setor no nosso pas comeou a ser percebida a


partir do movimento pela Reforma do Estado no ano de 1995, cujo propsito
seria discutir a busca pela eficincia e eficcia na garantia de proporcionar
segurana, educao, sade, transporte e outras intervenes necessrias
sociedade brasileira.

EXPLORANDO
Que tal voc fazer uma pesquisa terica sobre a
Reforma do Estado brasileiro? Desse modo voc
conhecer mais detalhes sobre esse perodo
histrico do nosso pas e poder entender
melhor qual a sua influncia nas atividades das
Instituies que compem o Terceiro Setor.

Em 1995, o socilogo Fernando Henrique Cardoso tomou posse como


Presidente da Repblica (1995 a 2002) e criou o Ministrio da Administrao
Federal e Reforma do Estado (MARE). Para a pasta foi nomeado Luiz Carlos
Bresser Pereira. Em seu discurso, o Ministro afirmou que

necessrio reduzir o ncleo do prprio aparelho do Estado. Para


isto, entretanto, a arma principal no apenas a da privatizao.
Esta fundamental para transferir para o setor privado as atividades
produtivas voltadas para o mercado [...] (Caderno de artigos do
MARE).

Percebe-se, portanto, que a partir da o terceiro setor seria alvo do olhar


do ento governo Fernando Henrique Cardoso.

De acordo com Leite (2003), no Brasil, algumas das organizaes que


integram o chamado Terceiro Setor no so novas. Como um bom exemplo
de algumas dessas organizaes temos as Santas Casas de Misericrdia, que
tiveram origem em Portugal no final do sculo 15 e seu objetivo era prestar
assistncia mdica s pessoas mais necessitadas. Em funo da colonizao
brasileira, para c tambm se trasladou essa preocupao de assistir-se aos
carentes, fundando-se, ento, em Santos e Olinda, as primeiras Santas Casas

Organizao do Terceiro Setor 15


Captulo 1

que, com o transcorrer dos anos, disseminaram-se por todo o pas. Os novos
movimentos sociais que emergiram nos anos 70 resultaram no surgimento das
Organizaes No Governamentais (ONGs), que, embora com caractersticas
diferentes, somaram-se s entidades mais tradicionais para fazer do Terceiro
Setor uma realidade complexa e multiforme.

1.2.2 Definies

Todos os termos empregados para um determinado universo de


organizaes sociais so vagos, de acordo com Coelho (2002). A autora afirma
que genericamente a literatura agrupa nessas denominaes as organizaes
privadas, sem fins lucrativos, que visam produo de um bem coletivo.

Coelho (2002) fazendo referncia a Salamon e Anheier (1997), coloca


que essas organizaes so estruturadas, so autogovernadas e envolvem
indivduos num significativo esforo voluntrio.

Procurar indicar pontos em comum entre essas organizaes bsico


para que se possam delinear as fronteiras entre o Terceiro Setor, o Estado e o
Mercado (COELHO, 2002).

Na percepo de Fernandes (2007), os conceitos dessas organizaes so


baseados em duas negaes. Primeiro, elas no fazem parte do governo e,
portanto, no se confundem com o Estado; segundo, elas no so geridas a
partir da lgica de mercado, sendo que seus dirigentes, de um modo geral,
prestam servios voluntrios, sem pagamentos salariais ou dividendos.

Mas para que se determinem os limites entre os trs setores, importante


encontrar uma definio que rena as mais diversas organizaes que
compem o Terceiro Setor.

Veja a seguir uma definio de ordem geral sobre o Terceiro Setor:

16 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 1

DEFINIO
O Terceiro Setor um conjunto de
atividades de interesse pblico, espontneas,
no governamentais e no lucrativas,
realizadas em benefcio geral da sociedade,
independentemente dos demais setores (Estado
e Mercado), embora possa ou deva receber deles
colaborao (NAVES, 2003, p. 574).

Nessa perspectiva, possvel perceber a interface existente entre o


Terceiro Setor e os demais:

aquele que no pblico nem privado, [] porm, guarda uma


relao simbitica com ambos, na medida em que ele deriva sua
prpria identidade da conjugao entre a metodologia deste
(privado) com as finalidades daquele (pblico). Ou seja, o Terceiro
Setor composto por organizaes de natureza privada (sem o
objetivo de lucro) dedicadas consecuo de objetivos sociais ou
pblicos, embora no seja integrante do governo (Administrao
Estatal). Podemos, assim, conceituar o Terceiro Setor como o
conjunto de organismos, organizaes ou instituies dotados de
autonomia e administrao prpria que apresentam como funo
e objetivo principal atuar voluntariamente junto sociedade civil
visando ao seu aperfeioamento. (SABO PAES, 1999, p. 46)

J na definio de Salamon e Anheier (1997), que a mais amplamente


utilizada e aceita, denominada estrutural/operacional para o conjunto do
Terceiro Setor, as organizaes que fazem parte desse setor apresentam
cinco caractersticas:

1. Estruturadas: possuem certo nvel de formalizao de regras e procedimentos, ou


algum grau de organizao permanente. So, portanto, excludas as organizaes
sociais que no apresentem uma estrutura interna formal.

2. Privadas: essas organizaes no tm nenhuma relao institucional com


governos, embora possam dele receber recursos.

3. No distribuidoras de lucros: nenhum lucro gerado pode ser distribudo entre seus
proprietrios ou dirigentes. Portanto, o que distingue essas organizaes no
o fato de no possurem fins lucrativos, e sim, o destino que dado a estes,
quando existem. Eles devem ser dirigidos realizao da misso da instituio.

Organizao do Terceiro Setor 17


Captulo 1

4. Autnomas: possuem os meios para controlar sua prpria gesto, no sendo


controladas por entidades externas.

5. Voluntrias: envolvem um grau significativo de participao voluntria (trabalho


no remunerado). A participao de voluntrios pode variar entre organizaes
e de acordo com a natureza da atividade por ela desenvolvida.

Seguindo a mesma linha de pensamento, no Brasil, Fernandes (1994, p.


41) define o Terceiro Setor como um conjunto de organizaes e iniciativas
privadas que visam produo de bens e servios pblicos.

PRATICANDO

Baseando-se nos autores citados nesse captulo,


defina Terceiro Setor.

1.2.3 Papis e atores do Terceiro Setor

Enquanto o Estado (representado por rgos polticos Municipais,


Estaduais e Federais, alm de Ministrios, Secretarias, Autarquias etc.) no
consegue cumprir a sua parte nas funes que lhe so pertinentes no papel
de gestor do poder pblico, a sociedade se manifesta e se organiza em
movimentos que se transformam em organizaes sem fins lucrativos. Essas
organizaes que atuam com peso cada vez maior, compem o que se chama
de Terceiro Setor e ganham fora e importncia na medida em que atuam
junto sociedade.

DEFINIO
As Autarquias so entidades da Administrao
Indireta criadas por lei, com personalidade
jurdica, patrimnio e receita prpria, para
executar atividades tpicas da Administrao
Pblica que requeiram, para seu melhor
funcionamento, gesto administrativa e
financeira descentralizada. (SIAFI/SECRETARIA
DO TESOURO NACIONAL)

18 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 1

O Terceiro Setor est se desenvolvendo e se diversificando na medida


em que atua nas mais diversas reas, tais como educao, sade, cultura, meio
ambiente, assistncia social etc. Esse setor se inseriu como importante ator
social na busca pela melhoria das condies da sociedade, pela capacidade
de gerao de empregos, participao democrtica, exerccio da cidadania e
responsabilidade social.

Conforme ressalta Sabo Paes (1999, p. 47),

O terceiro setor tem um carter estratgico da maior importncia


no mbito de qualquer sociedade que se preocupe com o
desenvolvimento social e a consolidao de valores democrticos,
pluralistas, comprometidos com a solidariedade humana e o
sentido de comunidade.

Para um melhor entendimento, sugiro que voc reflita sobre o texto


a seguir:

REFLEXO
Quando um grupo de pessoas decide criar
uma organizao para defender os interesses
dos moradores de um bairro ou para cuidar
de crianas que vivem na rua, ou lutar pela
preservao de uma floresta ou de um rio, o
que essas pessoas esto fazendo? Esto agindo
e mobilizando as pessoas para melhorar a vida
da comunidade. O que move essas pessoas
a conscincia da necessidade, mas tambm
a solidariedade e o prazer de empreender
(MARTINHO, 2002 apud FERRAREZZI, 2002).

Para Thompson (1997, p. 47), o espao comum do Terceiro Setor so as


necessidades humanas, certa utopia com relao ao social. Fernandes (1994)
concorda e ressalta que o terceiro setor se alimenta de palavras como gratido,
lealdade, caridade, amor, compaixo, responsabilidade, solidariedade,
verdade, beleza etc. Para o autor, o vigor das aes do terceiro setor encontra-
se mais na capacidade de mobilizao do capital humano do que no carter
empreendedor e profissional que esse setor capaz de realizar. Isso se deve
pelo uso da criatividade e de sua dimenso voluntria. Ou seja, os resultados

Organizao do Terceiro Setor 19


Captulo 1

obtidos nesse setor esto mais diretamente relacionados ao envolvimento e


comprometimento das pessoas/voluntrios, do que propriamente em funo
de sua capacidade tcnica e de gesto.

Temos, portanto, no Terceiro Setor, um espao fundamental de


atuao social, que se amplia e fortalece cada vez mais, uma vez que esse
um campo no qual os prprios cidados podem realizar aes e projetos
dedicados ao interesse da sociedade, isto , atuar pelo bem de todos, e no
de um grupo restrito de pessoas.

Voc deve estar se perguntando quem so, na verdade, os atores


envolvidos e atuantes desse setor e como eles se relacionam entre si. Nos
captulos seguintes ns vamos explorar melhor essa questo, mas j podemos
refletir um pouco sobre isso.

Os atores do Terceiro Setor so as ONGs, associaes, fundaes, entidades


de assistncia social, educao, sade, esporte, meio ambiente, cultura, cincia
e tecnologia, entre outras vrias organizaes da sociedade civil.

O Terceiro Setor abrange aes pblicas que saem do domnio estatal


e passam a ser encampadas por organizaes da sociedade civil. Como por
exemplo, a prestao de servios nas reas de sade, educao e bem estar
social, bem como defesa dos direitos de grupos especficos da populao,
como mulheres, negros e povos indgenas, ou de proteo ao meio ambiente,
promoo do esporte, cultura, lazer etc.

Figura 1 A solidariedade que faz a diferena


Fonte: <www.shutterstock.com>

20 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 1

o surgimento da iniciativa privada com fins pblicos, com o objetivo


de combater grandes problemas do mundo atual, como pobreza, violncia,
poluio, analfabetismo, racismo etc. So instituies com grande potencial
de representatividade, podendo ser vistas como legtimas representantes dos
interesses da sociedade civil.

Por exemplo, na percepo Ferrarezi (2002), antes do processo de


redemocratizao do Estado brasileiro, as comunidades de base da igreja e
as organizaes no governamentais (ONGs) se relacionavam com o Estado
tomando como base o confronto, a oposio, a indiferena ou a reivindicao.
Com o processo democrtico do Estado, foi possvel a coparticipao dos trs
setores (Estado, mercado e sociedade civil) e sua interao cooperativa para
resoluo de problemas sociais.

Putnam (1996), em sua obra Comunidade e democracia, verificou


que a comunidade cvica mais determinante para a eficcia das aes do
governo do que o desenvolvimento econmico e os resultados de sua pesquisa
ressaltam o papel desempenhado pela comunidade cvica que composta por
cidados atuantes, imbudos de esprito pblico, prestativos e confiantes uns
nos outros, mesmo quando divergem em relao a assuntos importantes. Isso
leva a crer que quanto maior o nvel de confiana numa comunidade, maior a
probabilidade de cooperao.

A participao social por si s no a soluo dos problemas sociais, mas


a prtica social essencial para o desenvolvimento quando cria vnculos sociais
que contribuem para melhorar a qualidade de vida da comunidade. o que
afirma Pnud (2000, apud FERRAREZE, 2002), como se pode ver a seguir:

Paz na Favela

Um bom exemplo de como os laos comunitrios produzem efeitos mais amplos,


que vo alm dos objetivos especficos de um trabalho social, o da ONG da Favela
Monte Azul em So Paulo (<www.monteazul.org.br>). Fundada em 1979, atende
a mais de mil crianas com berrio, creches, jardim de infncia e pr-escola e a
mais de 12 mil pessoas nos centros de juventude (com oficinas, marcenaria, padaria,
reciclagem, artes, eletricidade etc.). Sua estrutura formada por funcionrios
e voluntrios, inclusive estrangeiros. uma das regies com menores ndices de
violncia na cidade de So Paulo

Organizao do Terceiro Setor 21


Captulo 1

Aes como essas demonstram um aumento do compromisso da sociedade


com a cidadania e o produto das organizaes da sociedade civil um ser
humano mudado, consciente de suas responsabilidades como cidado global.

Certamente as aes pblicas so mais eficazes quando realizadas na


forma de parcerias e, conforme reza a nossa Constituio Federal (captulo 3,
sees A e C), aes conjuntas entre o governo e organizaes da sociedade
civil fazem parte da poltica global de descentralizao. Alm do que, algumas
das organizaes da sociedade civil acumulam infraestrutura, conhecimentos,
recursos humanos de qualidade, experincia e esto perfeitamente aptas a
trabalhar em parceria com rgos pblicos.

1.3 Aplicando a teoria na prtica

Veja a seguir um caso que mobilizou cidados comuns, artistas,


universidade/universitrios, empresrios e empresas e teve repercusso nacional,
transformando-se numa grande parceria em prol de uma causa comum.

Ao da Cidadania

Era Abril de 1993 e o Brasil vivia uma intensa movimentao poltica. O pas
estava inquieto e questionava a tica na poltica, o que culminou com o pedido de
impeachment do ento presidente Fernando Collor de Melo. Houve uma mobilizao
da sociedade para lutar pela democracia e contra a misria, que de acordo com o
mapa do IPEA, indicava 32 milhes de brasileiros abaixo da linha da pobreza.

Foi nesse contexto que nasceu a Ao da Cidadania liderada pelo socilogo Herbert
de Souza, o Betinho, que juntamente com vrios artistas e personalidades da TV e
jornais, inspirou cada brasileiro a dar a sua contribuio para minimizar o problema
da fome no pas.

A Universidade Estadual do Rio de Janeiro UERJ foi o local escolhido para o


lanamento da Ao da Cidadania em 24 de abril de 1993, com a participao
expressiva de grandes nomes da sociedade.

O movimento contou com vrias aes como, por exemplo, o Rio Pedalando
Contra a Fome, realizado em 29 de junho, que contou com o apoio da Rio Bikers,
um grande passeio com sete mil ciclistas que fizeram um percurso do Leblon at o
Museu de Arte Moderna, no Aterro do Flamengo.

22 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 1

No ms de julho do mesmo ano, a Ao realizou outro grande evento que contou com
a participao de vrios artistas e fez a instituio ganhar divulgao nacional, graas
transmisso do evento pela TV Bandeirantes. O Show Pela Vida foi realizado em
um domingo e reuniu cerca de vinte mil pessoas no Sambdromo. Ao longo das trs
horas e meia de msica, foram arrecadadas cerca de dez toneladas de alimentos.

Em agosto do mesmo ano foi realizado mais um grande evento da Ao da Cidadania:


TVE - 24 horas contra fome. Nos dias 28 e 29, a TVE colocou, ininterruptamente, 24
horas de uma programao que contava com a participao de mais de cem artistas.
Mais de dez mil pessoas sensibilizaram-se com a causa e foram arrecadadas sete
toneladas de alimentos, distribudas em sete comunidades carentes do Rio de Janeiro.

No ms de setembro, foram realizadas durante uma semana uma srie de


apresentaes de teatro, msica e dana em vrios pontos importantes da cidade
do Rio de Janeiro para tentar mobilizar a sociedade civil e faz-la abrir os olhos para
o flagelo da fome e da misria.

No dia 14 de setembro, no Teatro Municipal, teve a apresentao do espetculo


Cidado! O espetculo era na verdade um grande manifesto que reuniu mais de
1500 pessoas no Teatro para presenciar apresentaes especiais de grandes artistas
como Fernanda Montenegro, Marieta Severo e Grande Otelo. Foram mais de cem
artistas no palco e a apresentao durou cerca de trs horas. A entrada era um
Contrato da Cidadania, em que o espectador se comprometia, durante um ano, a
doar o que pudesse para uma das 25 instituies selecionadas.

No ms de outubro, foi a vez dos atletas contriburem com o fim da misria no


pas. Aproveitando a realizao do Circuito Claybom de Natao, o Fluminense
Football Club e a CBDA (Confederao Brasileira de Desportos Aquticos) apoiaram
a realizao do evento A Natao Contra a Fome, a Favor do Brasil. Cerca de trs
mil pessoas foram conferir de perto o desempenho de grandes nomes da natao
brasileira e tambm doaram quilos de alimentos no-perecveis para a Ao da
Cidadania. Foram arrecadadas duas toneladas de alimentos.

Outro evento especial aconteceu na noite do dia 25 de outubro de 1993, em que o


renomado pianista Nelson Freire realizou um grande concerto no Teatro Municipal
em benefcio de 200 crianas carentes.

Essa mobilizao promovida pela Ao da Cidadania culminou com o primeiro


ano do Natal Sem Fome e foram arrecadadas 580 toneladas de alimentos que
beneficiaram 290.000 pessoas em situao de misria. Nesse ano, o Rio de Janeiro
conseguiu 25 mil cestas bsicas doadas pela Firjan/SESI.

Toda a sociedade civil e os parceiros da Ao da Cidadania se juntaram para garantir


a milhares de pessoas um Natal um pouco mais feliz.

Fonte: Adaptado de <http://www.acaodacidadania.com.br/templates/acao/novo/publicacao/publicacao.asp?cod_Canal=2&cod_


Publicacao=299>. Acesso em: 7 jun. 2011.

Organizao do Terceiro Setor 23


Captulo 1

Com base no texto acima, vamos refletir sobre a questo: Qual era a causa
comum a ser defendida e que instigou e sensibilizou a sociedade brasileira
naquela poca?

Veja bem, nesse episdio, o pas estava passando por um momento


de intensa inquietao social e grandes nomes de diversos segmentos da
sociedade se uniram para questionar a tica na poltica brasileira. Nesse
contexto, as mazelas da desigualdade social ficaram mais explcitas (2 milhes
de brasileiros vivendo abaixo da linha da pobreza) e passaram a ser alvo de
intensas crticas em todo o pas. A sociedade se mobilizou, pois conviver com a
fome e a misria, enquanto os governantes estavam fazendo um mau uso do
recurso pblico, era inconcebvel. Como podemos perceber, existia uma causa
comum a ser defendida, da a mobilizao ter se propagado em diferentes
partes do pas. A sociedade est demonstrando uma preocupao com as
questes de cidadania. O ser humano est se tornando um cidado global
atento s questes sociais e essa conscincia pode levar a grandes mobilizaes
em busca de uma sociedade mais justa.

1.4 Para saber mais

Ttulo: Vises de futuro - responsabilidade


compartilhada e mobilizao social
Autor: Werneck e Henrique Editora: Autntica Ano: 2005

Esse livro traz uma abordagem sobre a construo de uma


democracia participativa no Brasil. As ltimas dcadas tm provocado
o desenvolvimento exponencial das formas de organizao e de
articulao dos movimentos sociais e da sociedade civil em geral.
Isso se deu de tal forma que alterou expressivamente o exerccio
da poltica, mais voltado para uma conscincia de cidadania e que
tem na mobilizao dos diversos atores sociais um eixo bsico para a
conquista de direitos e melhoria das condies de vida.

24 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 1

Filme: A corrente do bem


Direo: Mimi Leder Ano: 2011

Nesse filme, um professor de Estudos Sociais faz um desafio aos seus


alunos em uma de suas aulas: que eles criem algo que possa mudar o
mundo. Um de seus alunos incentivado pelo desafio do professor,
cria um novo jogo em que a cada favor que a pessoa recebe, ela
retribui a trs outras pessoas. Surpreendentemente a ideia funciona,
ajudando o prprio aluno a se desvencilhar de segredos do passado
e tambm sua me a encontrar um novo sentido para a vida.

1.5 Relembrando
Principais pontos abordados neste captulo:

Algumas das atividades do Terceiro Setor no so novas, elas tiveram


origem no sculo 15 em Portugal e no Brasil e sua referncia so as
Santas Casas de Misericrdia, cuja preocupao era assistir os carentes.
O Terceiro Setor realiza atividades de interesse pblico e no lucrativas
independentes do Primeiro e do Segundo Setor (Estado e Mercado),
mas que pode receber colaborao destes.
Os principais atores do terceiro Setor so as ONGs (Organizaes No
Governamentais), as fundaes, as instituies religiosas, as entidades
beneficentes, os centros sociais, os clubes, os servios etc.

1.6 Testando os seus conhecimentos

Voc percebeu que, apesar de ser uma temtica ainda pouco abordada
cientificamente, o Terceiro Setor tem origem bem remota? Que apesar de ser
um setor que realiza aes direcionadas especificamente ao bem da sociedade,
pode estabelecer parceria tanto com a Administrao Pblica, quanto com o
mercado? E que so muitas as instituies que compem o Terceiro Setor?

Que tal voc exercitar um pouco mais os seus conhecimentos? Sugiro que
voc realize uma pesquisa terica para identificar pelo menos duas instituies
do Terceiro Setor atuantes em sua cidade. Siga o roteiro a seguir:

Organizao do Terceiro Setor 25


Captulo 1

a) Quais so as instituies (nome e rea de atuao)?


b) Qual o tempo de atuao?
c) Qual(is) o(s) pblico(s) a quem se destinam as atividades dessas
instituies?
d) Elas tm parceria com o Primeiro setor (rgo da Administrao
Pblica) ou com o Segundo Setor (Empresa privadas)?

importante que voc identifique como essas instituies trabalham,


quais os pblicos que elas atendem e quem so seus parceiros.

Onde encontrar
BRESSER PEREIRA, L. C. A reforma do estado. Caderno de artigos do MARE.
Disponvel em: <http://www.bresserpereira.org.br-Documents-MARE-BP-
Papers-99posse.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2011.

COELHO, S. de C. T. Terceiro setor: um estudo comparado entre Brasil e


Estados Unidos. 2. ed. So Paulo: Editora SENAC, 2002.

FERRAREZI, E. OSCIP: saiba o que so organizaes da sociedade civil de


interesse pblico. Brasilia: Agncia de Educao para o Desenvolvimento, 2002.

FERNANDES, R. C. Privado porm pblico: o Terceiro Setor na Amrica Latina.


3. ed. Rio de Janeiro: Relume-Dumar, 1994.

______. O que terceiro setor? In: RITS: rede de informaes para o Terceiro
Setor. Disponvel em: <http://www.rits.org.br>. Acesso em: 28 mar. 2007.

LEITE, M. A. S. O terceiro setor e as organizaes da sociedade civil de


interesse pblico-OSCIPs. Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais.
Banco de conhecimento. Informaes tcnicas. Disponvel em: <http://www.
almg.gov.br/bancoconhecimento/tecnico/TerSet.pdf>. Acesso em: 8 jun. 2011.

NAVES, R. Novas possibilidades para o desenvolvimento da cidadania In:


PINSKY, J.; PINSKY, C. B.; Histria da cidadania. So Paulo: Contexto, 2003.

26 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 1

PUTNAM, R. Comunidade e democracia: a experincia da Itlia moderna. Rio


de janeiro: Editora FGV, 1996.

REBRAF. Rede Brasileira de Entidades Assistenciais Filantrpicas. O terceiro


setor. Disponvel em: <http://www.terceirosetor.org.br/quemsomos/index.
cfm?page=terceiro>. Acesso em 7 jun. 2011.

SABO PAES, J. E. Fundaes e entidades de interesse social. Braslia: Braslia


Jurdica, 1999.

______. Terceiro setor e tributao. Braslia: Editora Fortium, 2006.

SALAMON, L. M.; ANHEIER, H. K. Defining the nonprofit sector: a


crossnational analysis. Manchester: Manchester University Press, 1997.

SIAFI. Secretaria do Tesouro Nacional. Autarquias. Disponvel em: <http://www.


cgu.gov.br/Publicacoes/BGU/2002/Volume1/013.pdf>. Acesso em 6 jul. 2011.

THOMPSON, A. A. Do compromisso eficincia? Os caminhos do Terceiro


Setor na Amrica Latina. In: IOSCHPE, E. (Org.). 3 Setor: desenvolvimento
social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra. 1997.

Organizao do Terceiro Setor 27


Captulo 2

CAPTULO 2
ENTENDENDO A PERSPECTIVA HISTRICA E
O CENRIO ATUAL DO TERCEIRO SETOR

2.1 contextualizando
Cientificamente falando, o estudo do Terceiro Setor uma das reas
mais recentes das Cincias Sociais e, em funo disso, no Brasil, percebemos
uma necessidade de estudos mais abrangentes sobre o assunto. Nos Estados
Unidos, os primeiros estudos so da dcada de 1960 e at a dcada de 1980
ainda no se tinha ampliado as pesquisas, portanto, a maior parte da produo
existente oriunda das duas ltimas dcadas, o que significa pouco tempo em
se tratando de estudo cientficos.

As escolas de Administrao esto comeando a explorar melhor o tema


e o Terceiro Setor foi alvo do olhar de grandes estudiosos da Administrao
como, por exemplo, Peter Drucker e Philip Kotler, autores considerados
papas da Administrao moderna.

Parece ser oportuno que o Estado, as empresas privadas, a mdia e a


prpria sociedade direcionem o olhar para as organizaes do Terceiro Setor
e, concomitantemente, requerido das universidades, atravs das escolas de
administrao, a produo de conhecimento para dar suporte a um melhor
entendimento sobre o tema, bem como o desenvolvimento de tcnicas
especficas de gesto para esse setor.

Parece ser um consenso entre diversos autores como Fernandes (1994),


Drucker (1997), Falconer (1999), Santos (2005), o crescimento e a abrangncia
do Terceiro Setor no Brasil e no mundo. De acordo com o IBGE (2005), o mundo
das organizaes sem fins lucrativos rene um universo importante de atores
que exercem um papel fundamental na vida dos cidados e que merecem,
portanto, ser mais bem conhecidos e analisados.

Organizao do Terceiro Setor 29


Captulo 2

Ao final deste captulo esperamos que voc possa:

identificar a perspectiva histrica do Terceiro Setor;


identificar a atuao das Organizaes No Governamentais (ONGs) e
seu papel poltico;
definir o contexto estatstico das Fundaes Privadas e Associaes
sem Fins Lucrativos (FASFIL);
verificar o cenrio atual do Terceiro Setor.

2.2 conhecendo a teoria


2.2.1 A perspectiva histrica do Terceiro Setor

Na percepo de Menegasso (1999), a construo histrica do Terceiro


Setor tem suas origens nos Estados Unidos da Amrica, onde, tradicionalmente,
as empresas financiam universidades e fundaes que atendem uma diversidade
de grupos da sociedade.

No que se refere ao Brasil, so mais de cinquenta anos de atuao de


entidades que trabalham o assistencialismo, a filantropia, a caridade e a
solidariedade. So aes nas reas de educao, sade, cultura, entre outros,
e muitas so ligadas igreja. Isso se explica em funo da atuao das Santas
Casas de Misericrdia j mencionadas no captulo 1. Vale ressaltar tambm,
nesse contexto, a presena e a atuao de voluntrios em toda a trajetria da
vida nacional, mesmo quando da ausncia de polticas especficas e coerentes
direcionadas a eles. De acordo com Coelho (2002), as associaes voluntrias
sempre estiveram presentes nas comunidades e nos primrdios elas eram, em
sua maioria, ligadas s organizaes religiosas e tnicas.

A autora aponta que os valores religiosos sempre foram um bom terreno


para o desenvolvimento do setor voluntrio, uma vez que todas as tradies
religiosas ressaltavam o papel de Instituies como a famlia, os amigos, os
vizinhos e a Igreja como primeiras instncias s quais recorrerem em tempos
de necessidades.

Silva (2010) ressalta que do perodo colonial at o final do sculo 19 novas


organizaes foram surgindo, tendo sempre em comum a origem religiosa e
a prtica assistencialista s comunidades carentes e margem das polticas

30 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

sociais, especialmente nas reas de sade, educao e assistncia social. Nesse


perodo, os educandrios, asilos e hospitais, contavam com a sustentao por
intermdio do Estado, da Igreja e dos ricos filantropos.

Para um melhor entendimento dessa configurao, na figura 1 a seguir,


Silva (2010) apresenta a estrutura do Terceiro Setor no contexto do sculo 19.

Prtica de Gesto

Terceiro Setor
Fontes de Recursos

Governo Igreja Legislao

Indivduos

Legenda: Elementos surgidos no perodo

Figura 1 Configurao do terceiro setor no sculo 19


Fonte: Adaptado de Silva (2010)

O sculo 20 trouxe consigo significativas mudanas na forma de atuao


das organizaes em funo da atuao Estatal no que se refere s questes
sociais. No campo Institucional, com a Constituio de 1934, o Estado brasileiro
assumiu o modelo de Estado Social, passando a direcionar sua ateno tambm
para a rea econmica e social (MNICA, 2007, p. 176).

Nesse perodo, o Estado, alm do envolvimento com as polticas


pblicas, tambm passou a direcionar um maior aporte de recursos para
as organizaes assistenciais. Silva (2010) aponta que a partir da iniciou-se
um perodo caracterizado por forte dependncia econmica do Estado, que
passou a exigir prestao de contas e a exercer maior controle sobre a gesto
financeiro-administrativa das organizaes.

Essas organizaes assistenciais s passaram a ter garantia de sua


existncia jurdica como associaes, fundaes e sociedade civis sem fins
lucrativos, em 1916, atravs do Cdigo Civil (Lei n 3.071/1916).

Organizao do Terceiro Setor 31


Captulo 2

Para que voc tenha um melhor entendimento do que seja e a diferena


bsica de cada uma, veja abaixo a definio de Poltica Pblica e Poltica Social.

DEFINIO
Polticas pblicas so aqui entendidas como o
Estado em ao; o Estado implantando um
projeto de governo, atravs de programas, de aes
voltadas para setores especficos da sociedade.
(GOBERT; MULLER, 1987 apud HFLING, 2001, p. 35).

Polticas sociais referem-se a aes que


determinam o padro de proteo social
implementado pelo Estado, voltadas, em
princpio, para a redistribuio dos benefcios
sociais visando diminuio das desigualdades
estruturais produzidas pelo desenvolvimento
socioeconmico (HOFLING, 2001, p. 31).

As organizaes assistenciais se propagaram medida que os problemas


socioeconmicos iam surgindo, impulsionados pela urbanizao que era
reflexo da industrializao nas dcadas de 1920 e 1930. Nessa poca, tambm
surgiram os sindicatos, as associaes profissionais, as federaes etc., cujo
propsito era defender os interesses coletivos, conforme registra Silva (2010).

Em 1935, a diversidade de entidades sem natureza definida motivou a


elaborao de uma legislao (Lei n 91/1935) especfica para as que tinham
finalidade pblica e de interesse coletivo, foi institudo assim o ttulo de
Utilidade Pblica Federal.

Em 1959 o reconhecimento institucional dessas organizaes foi ampliado


por meio da Lei 3.577/1959 e do Certificado de Entidade de Fins Filantrpicos
(iseno da contribuio patronal com validade de trs anos) e ficaram isentas
da contribuio patronal previdenciria [...] as entidades de fins filantrpicos,
reconhecidas como de utilidade pblica, cujos membros de suas diretorias no
recebam remunerao (BRASIL, 1959, art.1). O autor aponta ainda que essas
leis esto em vigor atualmente e que elas formam alicerces para o marco legal
do Terceiro Setor no Brasil.

32 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

Nas dcadas de 1970 e 1980 o Brasil protagonizou uma significativa


criao de instituies privadas, sem fins lucrativos, com atuao e apoio
aos movimentos sociais. Esse perodo foi marcado pela ditadura militar
(1964 1985).

De acordo com Daniel Raviolo, Diretor Regional da ABONG (Associao


Brasileira de ONGs, criada em 1991 para promover o intercmbio entre elas),
no final da dcada de 1980 e incio da dcada de 1990 diversas organizaes
de assessoria e educao popular passaram a desenvolver uma reflexo sobre
o papel que desempenhavam na sociedade, adotando a denominao de
Organizaes No Governamentais, num emprstimo da terminologia
utilizada no sistema das Naes Unidas. O termo se tornou popular
especialmente aps a ECO 92 e geralmente utilizado para designar qualquer
tipo de organizao sem fins lucrativos.

O evento denominado ECO 92 e


realizado no perodo de 3 a 14 de junho
de 1992, no Rio de Janeiro-RJ, teve
como objetivo discutir os problemas do
planeta e os progressos realizados nessa
rea at ento.

A ECO 92 contou com a presena


macia dos chefes de Estado e com um
nmero significativo de ONGs, que
realizaram de forma paralela o Frum
que aprovou a Declarao da Carta da Figura 2- Conferncia das Naes Unidas sobre o
Terra, cujo teor ressalta que os pases Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel
Fonte: <http://www.brasilescola.com/geografia/
ricos tm maior responsabilidade na eco-92.htm>. Acesso em: 8 jul. 2011
preservao do planeta.

A partir das discusses da ECO 92, foi elaborada e assinada a Agenda 21,
que na verdade um plano de aes cometas para melhoria do meio ambiente.

Organizao do Terceiro Setor 33


Captulo 2

EXPLORANDO
Sugiro que voc faa uma pesquisa terica
sobre a Agenda 21 para conhecer o teor e
a abrangncia das aes propostas nesse
documento com enfoque na sustentabilidade do
planeta, uma vez que esse tambm um vis de
trabalho de muitas organizaes que compem
o Terceiro Setor.

2.2.2 Organizaes No governamentais ONgs

As ONGs tiveram papel fundamental nos rumos da sociedade e na


consolidao do Terceiro Setor. Elas contribuem para a disseminao da
cidadania, alm de favorecerem a entrada de recursos de organizaes
internacionais como o Banco Mundial, entre outros.

Na viso de Silva (2010), essas instituies continuaram a sua expanso


e diversificao atravs do movimento da Responsabilidade Social, com
a introduo organizada do setor empresarial na doao de recursos e
estabelecimento de parcerias com as ONGs, bem como a criao de fundaes
e institutos empresariais, como, por exemplo, o Instituto Ethos, criado em
1999 e idealizado por empresrios oriundos do setor privado, que se tornou
referncia nacional e internacional como polo de conhecimento, troca de
experincias e desenvolvimento de ferramentas que auxiliam as empresas
a analisar suas prticas de gesto e aprofunda seus compromissos com a
cidadania empresarial.

Mais adiante, no Captulo 6, retomaremos com mais detalhes essa


temtica da Responsabilidade Social.

Fiege (2003) aponta que as ONGs se subdividem entre dois campos:


as de desenvolvimento social, cidadania, defesa dos direitos humanos; e as
ambientalistas, ocupadas com questes relacionadas degradao/preservao
ambiental e ecolgica, como o caso do Greenpeace, que atua a mais de 30
anos em defesa do meio ambiente e est presente no Brasil desde 1992.

34 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

Fiege (2003, p. 21) apud Toledo (1998) afirma:

Na sua origem, a ao pblica das ONGs ganhou visibilidade


e transparncia ao dar apoio aos movimentos e associaes
comunitrias sob as mais diversas reas de ao (defesa dos direitos
humanos, direitos sociais, superao da desigualdade social,
formao social, formao/educao de agentes de transformao
social e prestao de servios comunidade, ambientalismo).

Podemos afirmar que o papel de agente democrtico de


desenvolvimento social, econmico e poltico de carter pblico (FIEGE,
2003, p. 21), junto ao princpio de autonomia em relao aos outros atores
de campo poltico (poder pblico, partidos, movimentos sociais), caracteriza
bem certo denominador comum na autodefinio das ONGs, enquanto outros
aspectos so controvertidos e se encontram em plena mudana (FIEGE, 2003).

No Brasil, a mais antiga organizao das ONGs foi fundada em 1991, a


Associao Brasileira de Organizaes No Governamental (ABONG). Trata-se
de uma sociedade civil sem fins lucrativos, democrtica, pluralista, antirracista
e antissexista, que congrega organizaes que lutam contra todas as formas de
discriminao e desigualdade, pela construo de modos sustentveis de vida e
pela radicalizao da democracia. A ABONG, juntamente com suas associadas,
defende e se prope a vivenciar, em busca de uma nova cultura poltica, os
princpios da igualdade, diversidade, solidariedade, transparncia, liberdade,
sustentabilidade, democracia, entre outros (ASSOCIAO BRASILEIRA DE
ORGANIZAES NO GOVERNAMENTAIS, 2011).

EXPLORANDO
Proponho que voc acesse o site da ABONG
(<www.abong.com.br>) e conhea sua
proposta de trabalho, bem como sua atuao
e contribuio para com as aes do Terceiro
Setor no Brasil.

O papel poltico das ONGs

Muito se questiona acerca do papel das ONGs na conjuntura brasileira


e, em funo disso, faz-se necessrio um debate para elucidar dvidas junto
opinio pblica.

Organizao do Terceiro Setor 35


Captulo 2

Para Fiege (2003), a diferena entre as ONGs, no sentido poltico da


expresso, e as demais associaes sem fins lucrativos, mesmo que consideradas
oficialmente de utilidade pblica, est no efeito da sua ao, visto que suas
aes so transformadoras e direcionadas para o longo prazo. No entanto,
Fiege afirma que, por desenvolverem aes que no longo prazo tenderiam a
criar defesas culturais orgnicas contra um tipo de prtica aristocrtica fora de
tempo, as ONGs so indesejveis.

Na percepo do autor, as ONGs, no Brasil, desempenham um papel


fundamental na melhoria do padro poltico da sociedade civil. Ele refora
que a ao inclusiva das ONGs soma-se aos impulsos dos movimentos sociais
no intuito de assegurar que os interesses da populao partam de processos
locais e da sociedade civil para uma relao integrada com as suas instituies
pblicas e privadas, configuradas na esfera do Estado e do Mercado.

Pela capacidade de a sociedade organizada perceber o que quer, de


interferir na formulao de polticas pblicas e na lgica do comportamento
comercial, mede-se o potencial de construo da sustentabilidade de um pas.

Na percepo de Fiege, as ONGs ainda no foram entendidas pela


populao a ponto de serem amplamente consideradas como parte do
patrimnio da cidadania, por no pertencerem ao governo e nem ao mercado,
uma vez que no visam ao lucro.

Estatstica das Fundaes Privadas e Associaes sem Fins


Lucrativos FASFIL

No h consenso entre os autores quando se trata de afirmar quantas


ONGs atuam no Brasil. Alguns apresentam nmeros que variam de 250 a 500
mil ONGs das mais diversas espcies atuando no pas. Mas, de acordo com
o IBGE (2008), a pesquisa realizada em parceria com o Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada (IPEA) sobre as Fundaes Privadas e Associaes Sem Fins
Lucrativos no Brasil, relativo ao ano de 2005, identificou um conjunto de 338,2
mil Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos FASFIL.

A pesquisa tambm identificou algumas estatsticas interessantes sobre


as FASFIL como, por exemplo:

36 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

Em 2005, as 338 mil FASFIL representavam 5,6% do total de entidades pblica e


privada de todo o Pas. Empregavam 5,3% dos trabalhadores brasileiros, o que
representa um contingente de 1,7 milho de pessoas que ganhavam, em mdia,
R$ 1.094,44 por ms. Esse valor equivalia a 3,8 salrios mnimos daquele ano, isto ,
uma remunerao ligeiramente superior mdia nacional que era de 3,7 salrios
mnimos mensais naquele mesmo ano (IBGE, 2008).

Foi constatado pela pesquisa que a vocao dessas instituies no


assumir funes tpicas de Estado e sim defender direitos e interesses dos
cidados e difundir preceitos religiosos. E um quarto delas (24,8%) entidade
religiosa. Atuando mais no campo das polticas governamentais, desenvolvendo
aes de Sade e Educao e Pesquisa, por exemplo, encontram-se apenas
7,2% dessas organizaes.

A distribuio do total das FASFIL no Territrio Nacional tende a


acompanhar a distribuio da populao, mas so grandes as diferenas com
respeito s entidades que atuam em cada regio. Na Regio Sudeste concentram-
se as entidades de religio (57,9%), de sade (49,0%), de assistncia social
(44,5%) e de cultura e recreao (43,3%). Na Regio Nordeste concentram-se
as de defesa dos direitos e interesses dos cidados (38,9%).

A idade mdia das FASFIL de 12,3 anos e grande parte delas (41,5%) foi
criada na dcada de 1990. No grupo de entidades mais antigas, criadas antes
dos anos 1980, predominam as entidades de sade (36,0%) e as religiosas
(20,2%). Entre as mais novas, criadas nos primeiros cinco anos deste milnio,
destacam-se as entidades de defesa de direitos e interesses dos cidados
(30,1%) e as de meio ambiente e proteo animal (45,1%) (IBGE, 2008).

EXPLORANDO

Que tal realizar uma pesquisa no site do IBGE


(<www.ibge.com.br>) para verificar quantas
FASFIL existem em seu Estado?

Organizao do Terceiro Setor 37


Captulo 2

2.2.3 O cenrio atual do Terceiro Setor

O Terceiro Setor vem se desenvolvendo no mundo todo, permeado por


um contexto de mudanas e transformaes profundas no que se refere s
questes polticas, sociais, econmicas e culturais.

Com o desenvolvimento tecnolgico, a informao ficou global, a


comunicao sem fronteiras est mudando a forma como a sociedade v o
mundo, seus valores, sua identidade.

Esse novo contexto transforma hbitos e costumes, massifica o


consumo, reformula relaes sociais, promove uma nova reflexo sobre os
destinos da humanidade.

bem verdade que o desenvolvimento da sociedade oportuniza uma srie


de possibilidades positivas e negativas que afeta a vida das pessoas. O consumismo
exagerado, a violncia crescente, a marginalidade e a falta de oportunidade
para uma classe excluda contribuem para grandes mudanas na sociedade.

Nesse contexto, a sociedade civil organizada busca meios de minimizar


esses impactos e resgatar valores, e propicia melhor qualidade de vida para a
populao menos favorecida. Vivemos plenamente a era das mudanas.

A questo social deve ser tratada como prioridade, o que afirma o


Professor Carlos Merege, que comeou a conhecer e trabalhar no chamado
Terceiro Setor em 1993. Merege ressalta que nos Estados Unidos o Terceiro Setor
movimenta, atualmente, mais de US$ 600 bilhes anualmente e absorve um
contingente de 12 milhes de trabalhadores remunerados, mais uma infinidade
de pessoas que atuam como voluntrias. Em pases da Europa como Itlia,
Frana e Alemanha o terceiro setor j movimenta, anualmente, mais de 3% do
PIB de cada pas (Disponvel em: www.jornaladministradorprofissional.com.br).

De acordo com Fernando Rossetti (Secretrio-geral do Grupo de


Institutos, Fundaes e Empresas-GIFE), vivemos na poca da reorganizao
de ambientes que favorecem o crescimento da sociedade civil. O Terceiro Setor
triplicou de tamanho e as empresas cada vez mais tm alinhado seus interesses
corporativos com as aes sociais.

38 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

Em 2010 o GIFE publicou o resultado do censo sobre investimento


social privado no Brasil. O documento rene dados de 2009 e a estimativa de
investimento para 2010 era da ordem de 2 bilhes no pas, registrando um
crescimento de 6,23% sobre 2009 (GRUPO DE INSTITUIES, FUNDAES E
EMPRESAS GIFE).

A visibilidade que o tema tem hoje est relacionada revitalizao


da sociedade civil, concebida como espao de autonomia com prticas
e valores plurais, composto por novos atores polticos que defendem,
demandam e promovem direitos dos cidados, constroem e veiculam
ideais da democracia. So destacados ainda entre suas caractersticas a
estruturao peculiar das organizaes e o fato de envolverem indivduos
num esforo voluntrio (FERRAREZI, 2002).

Estado, sociedade civil e desenvolvimento

Na percepo de Ferrarezi (2002), houve significativo crescimento


do Terceiro Setor no Brasil. Mas ela refora que aconteceu uma notvel
transformao no que diz respeito s relaes entre as organizaes da
sociedade civil com as empresas, agncias governamentais, que apregoam
maior participao da sociedade nas polticas pblicas, diferente de antes e
durante o processo de redemocratizao do Estado brasileiro, na dcada de
1990, quando o relacionamento entre as comunidades de base da Igreja e
as ONGs com o Estado era por meio de confronto, oposio, indiferena ou
reivindicao.

A participao social essencial ao desenvolvimento quando os vnculos


sociais contribuem para melhorar a qualidade de vida da comunidade, gerando
capacidades de ao coletiva que permitem s pessoas influir e intervir nos
processos sociais (FERRAREZI, 2002).

No h dvidas de que o futuro est na colaborao e, nos ltimos


tempos, tambm o Terceiro Setor tem percebido a necessidade de adoo e as
possibilidades desse novo modelo colaborativo.

Organizao do Terceiro Setor 39


Captulo 2

A colaborao como um novo modelo de desenvolvimento

Figura 3 Colaborar para desenvolver


Fonte: <www.shutterstock.com>

Est ocorrendo um novo modelo de colaborao, em escala vertiginosa.


Inconscientemente, em rede, somos todos colaboradores de notcias, de
informao, de orientao, de negcios e projetose, sem que pudssemos notar,
a colaborao virou uma necessidade para o desenvolvimento futuro. O artigo
refora que cada vez mais so conhecidas as iniciativas de Organizaes No
Governamentaisque trabalham juntas, ou porinvestirem numa mesma causa
ou por atuarem na mesma rea geogrfica, em busca dodesenvolvimentoe
fortalecimento institucional, bem como docompartilhamento deinformaes
e oportunidades. Investidores sociais tambm esto adotando o modelo
colaborativo, no apenas para maximizar recursos e impactos, mas para
compartilhar experincias e encontrar melhores possibilidades de investimento.

A sociedade comea a se organizar quando um grupo de indivduos se


integra a partir de interesses comuns. A colaborao uma necessidade para
a reorganizao e manuteno das estruturas sociais, da indstria, do governo
e para a organizao da sociedade civil.

40 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

2.3 Aplicando a teoria na prtica

A reportagem a seguir ressalta a importncia do trabalho de uma FASFIL


em uma comunidade desfavorecida.

Observe quantas atividades ela desenvolve atuando em diversas


frentes e mobilizando uma significativa soma de recursos em prol da
melhoria dos mais pobres.

Vamos ver esse trabalho?

Caso de Sucesso no Terceiro Setor

Em 2004, Fernando Stickel decidiu dar nova vida Fundao Stickel, que havia sido
criada por sua me Martha Stickel e que havia atuado de 1953 metade da dcada
de 1970. A partir de uma pesquisa que apontou que o pior bairro de so Paulo era
a Vila Brasilndia, e as pessoas mais desprivilegiadas de l eram as mes negras
solteiras, ele identificou que l seria o local para se instalar e atuar.

A Fundao atende mes carentes e vulnerveis da Vila Brasilndia, na zona


norte de So Paulo. L, elas encontram espao para deixar os filhos, oficinas
de capacitao profissional, atendimento de psiclogas e assistentes sociais e
tratamento oftalmolgico. Alm do trabalho na Brasilndia, a fundao faz aes
culturais, de pesquisa e produo de um banco de dados do Projeto Escola Brasil
movimento artstico does de livros da editora da fundao, preservao de
acervos e promoo de exposies nacionais e internacionais. O investimento da
Fundao em 2007 foi da ordem de R$ 2,5 milhes.

Fonte: <http://www.fundacaostickel.com.br/na-imprensa/materia/?cd=34&materia=Casos+de+Sucesso+
no+Terceiro+Setor>. Acesso em: 11 jun. 2011.

Perceba que aes dessa natureza vm a corroborar com a pesquisa do


IBGE (2008) citada anteriormente, cuja constatao que a vocao dessas
instituies no assumir funes tpicas de Estado e sim defender direitos e
interesses dos cidados.

Organizao do Terceiro Setor 41


Captulo 2

2.4 Para saber mais

Ttulo: I ONG BRASIL: Os sonhos e desafios da Parceria entre


o Poder Pblico, a Iniciativa Privada e o Terceiro Setor
URL: <http://www.ongbrasil.com.br/
Autora: Maria Isabel Pereira download/Livro_ONG_BRASIL_
WEB.pdf>

A Secretaria Municipal de Participao e Parceria da Prefeitura de


So Paulo deu origem I ONG Brasil, realizada em dezembro de
2009, e trouxe como proposta o intercmbio de organizaes sociais
que puderam, durante trs dias, trocar experincias, refletir sobre o
trabalho realizado e buscar solues integradas.

Filme: Quanto vale ou por aquilo?


Direo: Srgio Bianchi Ano: 2005

O filme faz uma analogia entre o antigo comrcio de escravos e a


atual explorao da misria pelo marketing social, que forma uma
solidariedade de fachada. No sculo 17 um capito-do-mato captura
uma escrava fugitiva, que est grvida. Aps entreg-la ao seu dono
e receber sua recompensa, a escrava aborta o filho que espera. Nos
dias atuais uma ONG implanta o projeto Informtica na Periferia
em uma comunidade carente. Arminda, que trabalha no projeto,
descobre que os computadores comprados foram superfaturados e,
por causa disso, precisa agora ser eliminada. Candinho, um jovem
desempregado cuja esposa est grvida, torna-se matador de
aluguel para conseguir dinheiro para sobreviver.

2.5 Relembrando

Principais pontos abordados neste captulo:

Na perspectiva histrica do Terceiro Setor identificamos que, no Brasil,


so mais de cinquenta anos de atuao de entidades que trabalham o
assistencialismo, a filantropia, a caridade e a solidariedade.

As ONGs se subdividem entre dois campos sendo o primeiro o de


desenvolvimento social, cidadania, defesa dos direitos humanos; e
o segundo o ambientalista, que trata das questes de preservao
ambiental e ecologia.

42 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

Existe um total de 338 FASFIL atuando no Brasil e elas representam


5,6% do total de entidades pblicas e privadas de todo o pas.

O Terceiro Setor tem crescido significativamente no Brasil e a


participao social indica uma tendncia de colaborao que aparece
como um modelo de desenvolvimento no contexto atual.

2.6 Testando os seus conhecimentos

Depois de ter estudado a perspectiva histrica do Terceiro Setor, eu


proponho que voc realize uma resenha crtica sobre a atuao das ONGs, sua
estatstica e contribuio para o desenvolvimento do Terceiro Setor no Brasil.

Onde encontrar

ASHOKA Empreendedores Sociais e McKinsey, Inc. Empreendimentos sociais


sustentveis: como elaborar planos de negcio para organizaes sociais.
So Paulo: Peirpolis, 2001.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE ORGANIZAES NO GOVERNAMENTAIS.


Carta de Princpios. Disponvel em: <www.abong.com.br>. Acesso em: 6 jul.
2011.

BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL.Terceiro


setor e desenvolvimento social. Relato Setorial n 3, 2001. Disponvel em:
<www.bndes.gov.br>. Acesso em: 16 fev. 2007.

BRASIL. Lei n. 3577, de 4 de julho de 1959. Isenta da taxa de contribuio de


previdncia aos Institutos e Caixas de Aposentadoria e Penses as entidades
de fins filantrpicos, reconhecidas de utilidade pblica, cujos membros de
suas diretorias no percebam remunerao. Disponvel em: <http://www3.
dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1959/3577.htm>. Acesso em: 01 jun. 2011.

CARLOS, E. G. S. Gesto, legislao e fontes de recursos no terceiro setor


brasileiro: uma perspectiva histrica. In: Anais do XXXIII ENANPAD. So
Paulo, 2009.

Organizao do Terceiro Setor 43


Captulo 2

COELHO, S. de C. T. Terceiro setor: um estudo comparado entre Brasil e


Estados Unidos. 2. ed. So Paulo: Editora SENAC So Paulo, 2002.

DRUCKER, P. F. Administrao em organizaes sem fins lucrativos: princpios


e prticas. So Paulo: Pioneira, 1994.

FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construo


do papel das organizaes sem fins lucrativos e do seu campo de gesto.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, 1999.

FERNANDES, R. C. Privado porm pblico. Rio de Janeiro: Relume Dumar,


1994.

FERRAREZI, E. OSCIP: saiba o que so organizaes da sociedade civil de


interesse pblico. Braslia: Agncia de Educao para o Desenvolvimento, 2002.

FIEGE, H. J. ONGs no Brasil: perfil de um mundo em mudana. Fortaleza:


Fundao Konrad Adenauer, 2003.

GIFE. Grupos de Institutos Fundaes e Empresas. Dados do censo sobre


investimento social privado no Brasil. Disponvel em: <http://www.gife.org.
br>. Acesso em 7 jul. 2011.

HOFLING, E. de M. Estado e polticas (pblicas) sociais. Cadernos Cedes, ano


XXI, n 55, novembro/2001 41. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/
ccedes/v21n55/5539.pdf>. Acesso em: 17 jul. 2011.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Disponvel em: <http://


www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_impressao.php?id_
noticia=1205>. Acesso em: 15 jun. 2011.

INSTITUTO ETHOS. Sobre o Instituto Ethos. Disponvel em: <www.ethos.org.


br>. Acesso em: 17 jul. 2011.

LOPES, B. AMARAL, J. N.; CALDAS, R. W. SEBRAE. Servio Brasileiro de


Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Polticas Pblicas conceitos e prticas.
Belo Horizonte: Sebrae - MG, 2008. Disponvel em:<http://www.biblioteca.

44 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 2

sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/E0008A0F54CD3D43832575A80057019E/$File/
NT00040D52.pdf>. Acesso em: 17 jul. 2011.

MNICA, F. B. Panorama histrico-legislativo do terceiro setor no Brasil. In:


OLIVEIRA, G. J. (Coord.). Terceiro setor, empresas e Estado: novas fronteiras
entre o pblico e o privado. Belo Horizonte: Frum, 2007.

MENEGASSO, M. E. O terceiro setor: uma discusso preliminar. Disponvel em:


<http://www.portalsocial.ufsc.br/tsetor/umadiscussaopreliminar.htm>. Acesso
em: 1 jul. 2011.

MEREGE, C. Terceiro setor procura por gesto profissionalizada. Disponvel em:


<http://www.jornaladministradorprofissional.com.br>. Acesso em: 7 jul. 2011.

NEDER, R. T. As ONGs na reconstruo da sociedade civil no Brasil. In:


Seminrio Internacional Sociedade e a Reforma do Estado. So Paulo:
Editora, 1998.

SANTOS, B. S. (Org.). Democratizar a democracia: os caminhos da democracia


participativa. 3. ed. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 2005.

SILVA, C. E. G. Gesto, legislao e fontes de recursos no terceiro setor


brasileiro: uma perspectiva histrica. Revista de Administrao Pblica-RAP.
Rio de Janeiro, nov./dez. 2010. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/
v44n6/a03v44n6.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2011.

PORTAL TERCEIRO SETOR ONLINE.: Colaborao, um novo modelo de


desenvolvimento. Disponvel em: <terceirosetoronline.com.br>. Acesso em:
7 jul. 2011.

Organizao do Terceiro Setor 45


Captulo 3

CAPTULO 3
GESTO NAS ORGANIZAES DO TERCEIRO
SETOR: CARACTERSTICAS E DESAFIOS DAS
ORGANIZAES NO GOVERNAMENTAIS

3.1 contextualizando
A dimenso do Terceiro Setor global, sem fronteiras e, nesse contexto,
homens e mulheres participam de sua expanso e se envolvem em um
fenmeno cujo olhar no o lucro e sim o bem comum, ainda que isto no
signifique deixar de cobrar pelos servios prestados, ou pagar funcionrios,
investir em equipamentos etc. Ou seja, o seu perfil est mais voltado
Filantropia Empresarial, movimento de forte tradio no Primeiro Mundo e
que no Brasil comea a se fortalecer.

As organizaes que compem o Terceiro Setor tm uma lgica prpria


que difere do setor pblico e empresarial. Elas fazem algo muito diferente das
empresas ou do governo. Para Drucker (1999), as empresas fornecem bens e
servios e o governo controla. O autor ressalta que, no caso das organizaes
sem fins lucrativos, seu produto um ser humano mudado, um paciente
curado, uma criana que aprende, um jovem que se transforma em adulto
com respeito prprio, ou seja, toda uma vida transformada. Elas so agentes
de transformao, cujo propsito cooperar para a promoo da dignidade
humana e a reduo das desigualdades.

No obstante a tudo isso, o seu desempenho precisa ser planejado como o


de qualquer outra empresa. Nessa perspectiva, Drucker afirma que existe uma
tendncia de no se priorizar o desempenho e os resultados nas instituies
sem fins lucrativos. Acontece que a gesto possibilita, entre outras coisas,
uma administrao orientada para resultados, foco no bom atendimento,
maior flexibilidade e agilidade na tomada de deciso nos diversos nveis da
organizao, alm da capacitao para enfrentar novos desafios.

Organizao do Terceiro Setor 47


Captulo 3

Desse modo, torna-se imperativo entender a relevncia da gesto


transparente como mecanismo de contribuio perenidade das organizaes
e sustentabilidade de seus projetos sociais desenvolvidos no mbito do
Terceiro Setor.

Ao final deste captulo esperamos que voc seja capaz de:

elencar os elementos da gesto das organizaes no governamentais;


identificar os desafios enfrentados pelas organizaes do Terceiro Setor;
entender como so os investimentos para o Terceiros Setor.

3.2 conhecendo a teoria

3.2.1 gesto do Terceiro Setor uma viso geral

No Brasil, o surgimento das organizaes inseridas no Terceiro Setor


trouxe consigo a marca do amadorismo. Isso pode estar relacionado com a
histria da filantropia no Brasil que remonta ao perodo colonial quando
sociedades religiosas dependiam de doaes dos filantropos para manter
hospitais, orfanatos e asilos etc., como visto anteriormente no captulo1.

Oded (2002) afirma que o povo brasileiro solidrio. So inmeros


os registros de atitudes de apoio desprendido, em momentos de catstrofe
pblica ou dificuldades coletivas. Essa solidariedade est enraizada na cultura
popular, impulsionada pelos valores da tradio religiosa e por uma realidade
de excluso social que leva um grande contingente a uma situao de extrema
carncia e oportuniza a prtica da filantropia. O autor ressalta que essa uma
prtica louvvel, no entanto, aps tantos anos de filantropia, o pas continua
sendo o segundo maior pas do mundo em termos de desigualdade social.

Existem controvrsias quanto prtica da filantropia no Brasil. Alguns


a criticam por relacion-la com assistencialismo e soluo paliativa conivente
com a ineficincia da Administrao Pblica e outros a defendem, como o
caso de Kanitz (2002), quando afirma que todo mundo precisa de alguma
assistncia na vida. Uma viva que perdeu o marido, um alcolatra porque
perdeu o emprego, um diagnosticado com cncer que entra em depresso etc.

48 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

Diante dessas questes, acredito ser interessante apresentarmos uma


definio sobre o que venha a ser Filantropia.
DEFINIO
Filantropia, para Kanitz (2002), significa amor
humanidade, ao contrrio do amor a si prprio
ou egosmo. Surge da mesma raiz de filosofia,
amor ao conhecimento. Ele diz que a filantropia
no escolhe causas, nem prejulga o que deve ou
no deve ser feito com a doao recebida.

Na percepo de Silva et al. (2008), a filantropia est na origem da


atuao do Terceiro Setor e, portanto, um fenmeno muito antigo. Ele
afirma que ela se caracteriza como uma ao continuada de doar dinheiro
ou outros bens a favor de instituies ou pessoas e essa prtica geralmente
adotada por indivduos abastados, denominados filantropos ou filantropistas.
O autor ainda ressalta que esse tipo de filantropia foi desenvolvido no Brasil
por mais de trs sculos e os ricos filantropos financiavam educandrios,
hospitais, asilos, as santas casas de misericrdia etc.

A partir do final do sculo 19 e incio do sculo 20 essas instituies


orientadas pelos princpios da caridade, comearam a passar por mudanas na
sua forma de organizao e gesto. Salvatore (2004, apud Silva et al., 2008),
identifica esse perodo como ps-colonial no qual ocorreu o rompimento entre
a Igreja Catlica e o Estado, cuja independncia foi consolidada a partir da
Proclamao da Repblica em 1822 e posteriormente com a promulgao da
Constituio Liberal em 1891 que estabeleceu a liberdade de culto, proibiu a
subverso governamental aos templos e educao religiosa. At ento, as
organizaes do Terceiro Setor eram confundidas com o Governo e com a Igreja.

S a partir de 1990 que as organizaes do Terceiro Setor superaram de


fato a dependncia da Igreja e do Estado e passaram a contar com a parceria
do setor empresarial, como ressalta Silva et al. (2008). Essas parcerias podem
ser atravs do apoio a projetos relacionados defesa do meio ambiente,
investimento nas reas de educao, sade, cultura e lazer, promoo de
atividades que auxiliem a erradicao da pobreza, misria, violncia ou apoio
a projetos sociais em andamento etc.

Organizao do Terceiro Setor 49


Captulo 3

Para o Professor Luiz Carlos Merege (ONG Brasil Web), o Terceiro Setor
passou a ter identidade em 1994/1995, portanto, ainda um setor nascente.
Ele coloca que, embora na histria brasileira as organizaes filantrpicas
estejam presentes desde o incio da colonizao brasileira, este um setor que
conceitualmente existe h poucos anos e somente em 2002 o departamento
de estatstica da ONU reconheceu esta rea como um setor distinto do setor
governamental e distinto do setor privado. O professor afirma que a partir
da foi rompido um velho paradigma de que a sociedade era constituda de,
apenas, dois setores.

Para Fischer (2004, apud Silva et al., 2008), o Terceiro Setor vem ganhando
importncia e as organizaes que o compem passaram a ser consideradas,
em alguns casos, to ou mais importantes do que at mesmo as organizaes
pblicas vinculadas ao Estado ou as organizaes empresariais privadas e isso
se deve, em parte, pela utilizao de prticas administrativas modernas na
gesto do Terceiro Setor, especialmente aquelas que mobilizam e/ou captam
recursos financeiros.

Realmente os tempos mudaram e a busca por uma gesto mais eficiente e


eficaz comeou a substituir o amadorismo e direcionar um olhar mais pragmtico
e, consequentemente, mais profissional atuao das organizaes sem fins
lucrativos. Nesse contexto, essas organizaes passaram a buscar uma gesto
mais profissional e percebeu-se a necessidade de tcnicas de planejamento,
gesto de recursos humanos, controle financeiro etc., oriundas da cincia da
administrao. No entanto, por no disporem de modelos prprios de gesto,
essas organizaes tendem a absorver prticas mercadolgicas e tambm do
setor pblico e procuram adapt-las lgica do Terceiro Setor.

Para que se compreenda a importncia da gesto no Terceiro Setor,


faz-se necessrio entendermos o que significa administrao, que de acordo
com Chiavenato (2004), tornou-se o centro da atividade humana. Para o
autor, a Administrao um fenmeno universal no mundo moderno em
que as organizaes precisam alcanar objetivos em um cenrio concorrente,
tomar decises, coordenar mltiplas atividades, conduzir pessoas, avaliar
o desempenho, obter e alocar recursos. Drucker (1999) ressalta que a
Administrao no diz respeito apenas empresa com fins lucrativos. Quer
se trate de empresas, quer de organizaes sem fins lucrativos, a busca
pela satisfao das necessidades, bem como o monitoramento permanente

50 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

das atividades, so condies indispensveis ao sucesso e sobrevivncia das


organizaes.

Vejamos, portanto, uma definio de Administrao na viso de


Chiavenato (1997):
DEFINIO
Administrao a aplicao de tcnicas com o
intuito de estabelecer metas e operacionalizar
o seu alcance pelos colaboradores participantes
das organizaes a fim de que se obtenham
resultados que satisfaam as necessidades de
seus clientes assim como s suas prprias
(CHIAVENATO, 1997, p. 10).

J para Maximiano (2006), Administrao o processo de tomar decises


sobre objetivos e a utilizao de recursos. Parece uma definio genrica, mas
de fato as atividades relativas Administrao esto diretamente relacionadas
tomada de deciso e implicam a utilizao de recursos diversos.

PRATICANDO

Que tal voc fazer uma rpida investigao


terica para identificar alguns conceitos de
Administrao na viso de outros autores?

A seguir, veremos como so geridas as organizaes que compem o


Terceiro Setor, bem como seus desafios neste cenrio de intensas mudanas.

3.2.2 gesto das organizaes no governamentais

A problemtica que permeia a gesto/administrao nas organizaes


no governamentais no recente, alis, to antiga quanto elas prprias.

Drucker (1999) lembra que h 40 anos o termo gerncia era


considerado palavro nas organizaes sem fins lucrativos, uma vez que
significava negcios e essas organizaes no eram empresas. Segundo

Organizao do Terceiro Setor 51


Captulo 3

o autor, essas organizaes acreditavam que no necessitavam de qualquer


coisa que pudesse ser chamada de gerncia. Afinal, elas no tinham lucro.

Acontece que o cenrio mudou nas ltimas dcadas, inclusive para as


organizaes sem fins lucrativos. Para Lemos (2006), o Terceiro Setor precisa
ser olhado de uma forma mais apurada, pois de modo geral as entidades e as
pessoas que o compem ainda tendem a manter os resqucios da caridade, o
voluntariado, como um fazer que no demanda carga plena e o pedir como
expediente de obteno de meios. O autor ressalta que j evolumos para
uma compreenso mais consistente do que seja o fazer do Terceiro Setor e sua
importncia social, econmica e poltica.

Atualmente, abordagens como estratgia, objetivos, metas e resultados,


tornaram-se palavras de ordem para a busca de uma gesto eficiente e isso
implica planejar, coordenar, dirigir e controlar atividades. No entanto, Drucker
(1999) afirma no haver teorias suficientes desenvolvidas especificamente para
essas organizaes propostas a partir de sua prpria experincia e focalizadas
em suas realidades e preocupaes.

So milhes de pessoas que dependem de aes concretas, polticas


pblicas eficientes, eficazes e inovadoras para a construo de uma nova
ordem social com parmetros melhor definidos sobre sade, saneamento
bsico, alimentao, educao etc.

Para alcanarmos esses patamares toda a ajuda, ferramentas, experincias


e experimentaes, assim como possveis solues, precisam ser pensadas,
discutidas, adaptadas e empregadas.

O ideal a conciliao entre interesses e grupos interessados tais como


governo, iniciativa privada e o Terceiro Setor para que solues sejam pensadas
e trabalhadas em prol da construo de uma sociedade mais justa e equilibrada
para melhor atender s demandas da sociedade em geral a partir de polticas
pblicas que contribuam para minimizar a desigualdade social.

Na percepo de Ceclia Regueira (PORTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL,


2011), presidente do Instituto Hartmann Regueira (IHR), entidade mineira
em que atua desde 2003, que oferece solues em gesto para investimentos
sociais e j beneficiou organizaes do Terceiro Setor no pas, promovendo
sinergia, sustentabilidade e prticas que, com suas interferncias locais, tornam

52 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

o mundo mais igualitrio, a gesto das ONGs no Brasil ainda est em processo
de profissionalizao muito incipiente. Ela afirma ser muito importante que os
financiadores e parceiros das organizaes sociais invistam na sua capacitao
e que apesar de muito se falar na necessidade de capacitao, isso ainda se
encontra mais no campo do discurso, menos na prtica. Ceclia aponta que
talvez isso ocorra com essas organizaes, porque elas esto quase o tempo
todo focadas em sua sobrevivncia de curto prazo, e tm dificuldade de
perceber a premncia de investir na capacitao de gestores e colaboradores
visando sua sustentabilidade.

Na instituio sem fins lucrativos, o desempenho precisa ser planejado e


na viso de Drucker (1999) isso comea com a misso, sem a qual o desempenho
impossvel, uma vez que ela define quais so os resultados que se pretende
obter. O autor afirma que essas instituies so propensas a olhar para dentro
de si mesmas, visto que as pessoas esto to convencidas de que esto fazendo
a coisa certa e esto to comprometidas com sua causa, que veem a instituio
como um fim em si mesmo e isso acaba resultando em burocracia, ou seja, ao
invs de perguntarem: isso serve nossa misso? Elas perguntam: isso est de
acordo com as nossas regras?

Vejamos um exemplo citado por Drucker (1999, p. 83) sobre esse contexto:

Um grande hospital comunitrio enfrentou escassez de enfermeiras. Foram


elaboradas polticas para que as enfermeiras se sentissem melhor, mas o
turnover (rotatividade) piorou. Perguntou-se s enfermeiras como elas definiam
seu desempenho e todas responderam: Minha contribuio deve ser cuidar dos
pacientes, mas vocs me enchem de tarefas corriqueiras e papelada que nada tm a
ver com cuidar de pacientes. A soluo foi contratar uma pessoa para cada andar
cujo objetivo era cuidar da burocracia e isso liberou as enfermeiras para aquilo
que sabiam fazer, ou seja, cuidar dos pacientes. Com isso o turnover praticamente
desapareceu e surpreendentemente o hospital se viu com excesso de enfermeiras,
pois menos enfermeiras davam conta do trabalho e tinham prazer com ele.

A partir desse exemplo, Drucker (1999) indica que, em cada movimento,


cada deciso e cada poltica, a instituio sem fins lucrativos precisa comear
se perguntando: Isto ir melhorar nossa capacidade de realizar nossa misso
(razo de ser)? Ela deve comear pelo resultado final e seu foco deve ser de
fora para dentro ao invs de dentro para fora.

Organizao do Terceiro Setor 53


Captulo 3

Na verdade, a misso a razo de ser de qualquer instituio. perene, de


longo prazo, mas precisa ser discutida, questionada e se for o caso, modificada
para que seja compatvel com o contexto. A misso algo que transcende o
dia de hoje, mas orienta e informa hoje (DRUCKER, 1999, p. 102). O autor
refora que para se atingir a misso trs fatores devem ser considerados:
oportunidade, competncia e compromisso. Para tanto, a misso deve ser
simples e clara para que as pessoas envolvidas possam compreend-la, sentir-
se parte dela e comprometer-se com ela.

O envolvimento das pessoas fundamental para que as organizaes do


Terceiro Setor consigam desenvolver uma gesto eficiente, bem como monitorar
desempenho, construir indicadores e avaliar resultados. So os recursos
humanos que determinam a capacidade de desempenho de uma organizao,
ou seja, a organizao cresce quando consegue desenvolver as pessoas e as
ajuda a crescer. Para tanto, preciso estimul-las nas suas potencialidades
em vez de ressaltar suas fragilidades. Dois fatores importantes so indicados
por Drucker (1999) para que as pessoas sejam eficazes em uma organizao:
compreender claramente o que iro fazer e assumir a responsabilidade de
decidir que precisam faz-lo.

Trataremos com mais especificidade sobre essa temtica no captulo 7,


onde abordaremos a gesto de pessoas e o voluntariado no Terceiro Setor.

3.2.3 Desafios das organizaes do Terceiro Setor

As instituies deste setor enfrentam muitos e grandes desafios. O primeiro


converter doadores em contribuintes e o segundo criar identidade e objetivo
comuns (DRUCKER, 1999, p. 16). O autor estava se referindo ao contexto norte-
americano, no entanto, o cenrio brasileiro tambm no difere muito.

No Brasil tambm desafiador captar parceiros e recursos efetivos e,


apesar do esprito voluntrio que permeia a sociedade brasileira, necessrio
criar identidade em torno de objetivos e causas comuns de uma maneira mais
sistemtica e no apenas pontual, como ser abordado com especificidade no
captulo 6, quando tratarmos de tica e Responsabilidade Social.

No basta uma instituio sem fins lucrativos dizer: Ns atendemos a


uma necessidade. A instituio boa cria um desejo (DRUCKER, 1999), ou

54 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

seja, quando a instituio sria, desperta o desejo nas pessoas de querer se


relacionar com ela e at de fazer parte dela.

J para Ceclia Regueira (IHR), em entrevista ao Portal Responsabilidade


Social, o maior desafio que as organizaes de Terceiro Setor enfrentam no
Brasil o da sustentabilidade. Sobreviver, crescer e perenizar suas iniciativas
um trio de desafios centrais para a imensa maioria das organizaes do
Terceiro Setor brasileiras. Esse desafio tem conexo direta com a necessidade
de profissionalizao de gestores e aprimoramento contnuo da gesto das
organizaes sociais.

No que se refere sustentabilidade das ONGs, Fiege (2003) coloca


que a sustentabilidade uma questo mais profunda e complexa do que a
sustentao das ONGs; a temtica envolve parmetros ticos, culturais, polticos
e tcnicos que governam as concepes e formas como a sociedade enfrenta a
problemtica da pobreza e da desigualdade, do papel social das organizaes
no governamentais, o Estado, as polticas pblicas e as empresas, enfim, da
prpria qualidade da democracia que se trata. Vale ressaltar que existe uma
diferena entre o que seja sustentabilidade e sustentao. Sustentabilidade tem
a ver com o atendimento s geraes atuais, sem comprometer o atendimento
s geraes futuras. Sustentao est ligada permanncia, continuidade.

Que tal entendermos melhor o que sustentabilidade de acordo com a


definio a seguir?

DEFINIO
Sustentabilidade a capacidade de sustentar
de forma duradoura o valor social do projeto
institucional a partir da interao criativa com
contextos mutveis... o grau de correspondncia
entre a ao coletiva das ONGs e as concepes,
polticas e mecanismos de enfrentamento da
pobreza e das desigualdades e de promoo do
desenvolvimento (FIEGE, 2003, p. 147).

O mesmo autor refora que quando se discute a sustentabilidade das


ONGs, tambm se est lutando pela garantia de que existam polticas e fundos
pblicos destinados a apoiar de forma substancial (direta ou indiretamente)
este tipo de organizao, garantindo-se que o apoio pblico no signifique

Organizao do Terceiro Setor 55


Captulo 3

perda de autonomia da ONG e, especialmente, de seu carter de sujeito


poltico na sociedade civil.

J para Cruz e Estraviz (2000), o desafio da sustentabilidade envolve


no s o levantamento e a adequada utilizao de recursos financeiros, mas
implica tambm investir no desenvolvimento das pessoas que fazem parte da
organizao, melhorar a qualidade dos servios e adequ-los s necessidades
das comunidades, buscar a adeso da sociedade causa da organizao e
informar de forma transparente.

Encontra-se na agenda do Terceiro Setor a questo da sustentabilidade,


ou autossustentabilidade das organizaes sem fins lucrativos. A
autossustentabilidade defendida por alguns financiadores por ser entendida
como a no-dependncia de terceiros, uma gerao de todo o oramento
necessrio ao da organizao a partir de atividades prprias como, por
exemplo, a venda de bens e servios no mercado, o rendimento de patrimnio
prprio, as taxas de associao (CRUZ; ESTRAVIZ, 2000).

Mas para a busca de mobilizao de recursos, as instituies do terceiro


setor necessitam emergencialmente de maior profissionalismo e seriedade em
suas aes. As entidades hoje so cobradas diretamente por seus resultados e
prestao de contas.

Na percepo de Lemos (2006), uma empresa tradicionalmente se


compreende como a juno de uma ideia, algum dinheiro e o trabalho de uma
ou vrias pessoas, de maneira continuada. O autor apresenta um exemplo
em que quem tem uma fbrica de tecidos est interessado no lucro que
o seu trabalho, fabricar tecidos, vai proporcionar. O tecido o meio de se
chegar ao lucro. Se no houver lucro no faz sentido produzir tecido. J no
caso do Terceiro Setor, algumas variveis tm caractersticas diferentes, uma
que interessa muito mais o tecido, para usar o exemplo anterior, do que o
lucro. Com isso, pode-se depreender que uma instituio do Terceiro Setor,
concebida dessa maneira, sempre vai precisar de dinheiro externo. Vai sempre
precisar pedir e depender de terceiros, j que ela consome tudo que produz.

O mesmo autor ressalta que as fontes doadoras esto sujeitas s


contingncias econmicas e no tm compromisso de sustentar de maneira
absoluta qualquer entidade do Terceiro Setor, uma vez que este no o seu
papel. Para Lemos, as organizaes do Terceiro Setor que so bem sucedidas

56 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

descobriram que para funcionar bem precisam se organizar da maneira mais


simples possvel. Devem seguir todas as leis e procedimentos fiscais da forma
mais rigorosa e, sobretudo, aprender que pedir pouco producente mesmo
quando o objetivo nobre e que a troca com a comunidade pode produzir
meios mais abundantes e mais frequentes.

Lemos (2006) tambm chama a ateno para a relevncia da competncia


para as organizaes do Terceiro Setor, para que tenham seus prprios meios
de subsistncia. Nessa perspectiva, o autor prope que se deve conhecer
quem so as pessoas que na entidade tm uma atuao mais constante;
quais so as melhores habilidades das pessoas que trabalham de fato na
entidade ou que poderiam vir a fazer parte do quadro na empresa; qual
a extenso das suas respectivas redes de contato; o grau de motivao para
ao em prol da entidade; sua capacidade de empreender; entre outras. Alm
disso, preciso considerar o meio no qual a entidade est inserida; quais as
principais caractersticas da comunidade; quais so suas riquezas e potenciais
no percebidos ainda; qual o tamanho da comunidade de entorno; qual
o perfil dos cidados envolvidos com a comunidade ou que poderiam ser
chamados a participar; de que local a entidade dispe para o seu trabalho;
de quanto a entidade precisaria mensalmente para exercer suas atividades no
tamanho ideal (LEMOS, 2006). Para o autor, o prximo passo criar o clima de
entusiasmo para a busca da sustentabilidade.

3.2.4 Investimentos no Terceiro Setor

O debate internacional sobre a incapacidade do Estado em atender s


demandas sociais foi intensificado no final da dcada de 1980 e incio dos
anos 90 e com isso a necessidade de fortalecimento da sociedade civil. A
partir da surgiu um novo padro de relacionamento entre os trs setores
da sociedade (Estado, Mercado e Terceiro Setor). As ONGs comearam a se
destacar pelo enfrentamento das questes sociais, o que as qualificou como
parceiras e interlocutoras das polticas governamentais (SEBRAE-MG). Nesse
contexto, o mercado, antes distanciado, identificou nas organizaes sem fins
lucrativos uma oportunidade para direcionar o investimento do setor privado
empresarial nas reas social, ambiental e cultural e a partir da dcada de 1990
passou-se a ouvir o termo cidadania no discurso do empresariado brasileiro.

Nesse mesmo perodo, reunies e conferncias sobre filantropia resultaram


na criao de um comit de empresas brasileiras e fundaes corporativas.

Organizao do Terceiro Setor 57


Captulo 3

Dentre elas, a Fundao Bradesco, a Odebrecht, o Instituto Ita Cultural, Alcoa


etc., e foi a partir da que foi formado o GIFE Grupo de Institutos, Fundaes
e Empresas. Criado em 1995, o GIFE a primeira associao da Amrica do
Sul a reunir investidores sociais privados. Surgiu de um grupo de organizaes
que se reuniram pela primeira vez em 1989 com o objetivo de buscar solues
para os problemas sociais brasileiros, num contexto de mudanas polticas e
econmicas, e aperfeioar as aes sociais desenvolvidas at ento. O GIFE ,
portanto, fruto do processo de redemocratizao do pas, do fortalecimento da
sociedade civil e, especialmente, da crescente conscientizao do empresariado
brasileiro de sua responsabilidade na minimizao das desigualdades sociais
existentes no Brasil.

Em 1998, em So Paulo, a partir da associao de 11 empresas, surgiu


o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Trata-se de uma
organizao sem fins lucrativos, criada por um grupo de empresrios e
executivos oriundos da iniciativa privada, cuja misso mobilizar, sensibilizar
e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel,
tornando-as parceiras na construo de uma sociedade justa e sustentvel. Esse
perodo deu incio a uma interveno social empresarial alicerada no Cdigo
de tica que define os parmetros de conduta empresarial e seus pblicos e
diferenciar aes de negcio de investimentos sociais privados e ticos em
benefcio da sociedade (SEBRAE-MG, 1998).

Investidor Social Privado (ISP) no Brasil

Indicadores como perfil, origem e volume do capital investido, governana


e gesto, estratgias de ao, beneficirios, avaliao e monitoramento da
ao social revelam tendncias e mudanas na prtica dos maiores investidores
sociais privados (ISP) do Pas, que geram impactos diretos no volume e na
qualidade da ao social no Terceiro Setor (GIFE, 2010).

Desde 2001 o GIFE realiza um censo para acompanhar o comportamento


dos investidores sociais privados brasileiros. O GIFE tem 134 associados e o
censo 2009-2010 foi realizado com 102 respondentes, demonstrando os
seguintes resultados:

Em 2009 os investimentos foram na ordem de 1,9 bilho e 2,02 bilhes em 2010


aplicados em diferentes reas sociais, ambientais e culturais. Dos 102 respondentes,
84 desenvolvem aes que afetam cerca de 24 milhes de beneficirios diretos.

58 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

Algumas reas alvos dos investimentos se destacam no Censo GIFE 2010,


conforme a tabela a seguir:

Tabela 1 Estatstica do investimento social em destaque no Brasil


REA INVESTIMENTO POR ASSOCIADO
Educao 82%
Cultura e Artes 60%
Meio Ambiente 58%
Fonte: Santos (2011)

Percebe-se que a educao se destaca como rea prioritria de ao,


uma vez que 82% dos associados direcionam seus investimentos para esse fim.
Em segundo lugar aparecem as reas de cultura e artes e formao para o
trabalho com 60% e em seguida o meio ambiente com 58%. Vale ressaltar que
o meio ambiente teve um crescimento de investimento na ordem de 26% de
2007 para 2009. Outras reas como assistncia social e esportes tambm vm
crescendo. J as reas de defesa de direitos, apoio gesto do Terceiro Setor
e desenvolvimento comunitrio tiveram queda variada entre 2007 e 2009, de
acordo com o GIFE (2010).

De acordo com o censo, o Investidor Social Privado no alterou


substancialmente o montante de recursos alocados durante o perodo da crise
financeira, deflagrada em outubro de 2008 e com reflexos no Brasil em 2009.
Para 45% dos respondentes, a crise no resultou em qualquer alterao no
oramento de investimento social planejado. Para 29% houve ligeira reduo
e apenas para 18% houve uma reduo drstica no montante originalmente
destinado ao ISP.

O censo GIFE (2010) demonstra tambm uma tendncia apresentada


nas edies anteriores em que a maior parte dos investidores sociais privados
tem origem corporativa como Fundaes e Associaes Empresariais (62%) e
empresas (24%), indicando que as estratgias de ao social tendem a:

Organizao do Terceiro Setor 59


Captulo 3

concentrar-se mais em projetos prprios que em financiamento de projetos


de terceiros;

apresentar predominncia temtica em certas reas de atuao como educao,


juventude e cultura;

ter o foco temtico e indicadores econmicos e sociais como predominantes na


definio de estratgias;

considerar um horizonte mais curto para o desenvolvimento de projetos.

Diante disto, percebe-se a necessidade de ampliao dessa abrangncia


temtica para a consolidao do ISP no Brasil, de modo que seja possvel
atender diversidade existente na sociedade civil. Para tanto, o Censo aponta a
necessidade de acompanhar o desenvolvimento de outros perfis de investidores
como Fundaes e Associaes Familiares, Independentes e Comunitrias, uma
vez que estas representam 14% dos associados respondentes do Censo 2009-
2010 (GIFE, 2010).

Na avaliao do GIFE, apesar de frgeis, os nmeros indicam que o


Brasil j abriu caminho e deve avanar de maneira mais enftica na prtica
do investimento social familiar comunitrio e independente, j bastante
desenvolvido no Pas.

Esses nmeros do Censo GIFE corroboram com o que foi apontado por
Landim e Beres (1999), quando afirmaram que existe um nmero grande de
financiadores potenciais (50% da populao) que doam bens ou dinheiro
para organizaes sem fins lucrativos e este percentual sobe quando
acrescentadas as doaes de horas de trabalho voluntrio. No entanto,
preciso organizao, sistematizao, persistncia e criatividade para
aproveitar a doao desses recursos.

Captao de recursos para Instituies sem Fins Lucrativos

Para viabilizar sua misso e seus projetos, toda Instituio sem Fins
Lucrativos precisa de recursos, segundo Landim e Beres (1999). Captar recursos
uma atividade fundamental dessas organizaes e deve ser compreendida,
assimilada e realizada, mesmo que indiretamente, por toda a organizao
(LANDIM; BERES, 1999).

60 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

Os mesmos autores dizem que:

REFLEXO
necessrio que o trabalho da entidade seja
feito com a participao e apoio da sociedade,
que a comunidade se alie a esse trabalho,
que o conselho da entidade seja atuante, que
os funcionrios comentem com as pessoas o
orgulho que tm em participar dessa causa
(LANDIM; BERES, 1999, p. 18).

A misso de uma organizao sem fins lucrativos o que esta instituio


pretende fazer no mbito de uma causa. , sem dvida, uma das razes que
mais motiva pessoas a trabalharem ou contriburem com ela (CRUZ; ESTRAVIZ,
2000). Quando essas pessoas exercem a cidadania e convidam outras a
participar, ento todos juntos promovem a transformao. Nessa concepo,
a captao de recursos deixa de ser problema e passa a ser oportunidade de
envolver pessoas em torno de causas, o que afirmam os mesmos autores.

No entanto, os autores afirmam que uma instituio que no tem uma


contabilidade minimamente organizada, uma estrutura de custos bastante clara
e projetos concretos de interveno social, dificilmente obter xito na atividade
de captao de recursos. Tanto as pessoas quanto as instituies querem ter
certeza de que seu dinheiro ser bem aplicado e no querem ver seus recursos
perdidos em burocracias internas ou no investidos nos projetos para os quais
deram dinheiro. preciso que a comunidade confie na necessidade do trabalho
realizado pela organizao e saiba que o dinheiro ou bens doados a ela sero
utilizados de forma eficiente, o mesmo ocorrendo com o trabalho voluntrio.

Para esses autores, os resultados, somados a uma boa gesto de sua


organizao, so passos essenciais para a captao de recursos.

Organizao do Terceiro Setor 61


Captulo 3

DEFINIO

Transparncia, nesse caso, sinnimo de


prestao de contas comunidade (CRUZ;
ESTRAVIZ, 2000, p. 24).

Uma entidade que no apresenta suas contas gera desconfiana. Para


Cruz e Estraviz (2000), um relatrio anual, preciso, detalhado, demonstrando
a origem e aplicao dos recursos e os custos administrativos, gerar confiana
aos atuais e potenciais doadores.

Os autores reforam que se os recursos so oriundos do governo, de


fundaes, de empresas ou de pessoas fsicas e se a organizao sem fins
lucrativos de utilidade pblica, em ltima instncia, a organizao recebe
iseno fiscal e, portanto, deve satisfao ao contribuinte. Nada mais justo do
que a correta divulgao dessas informaes.

Uma pesquisa do Ibope realizada e disponvel no Portal da ABONG (2011)


afirma que os entrevistados apontaram que as organizaes da sociedade
civil devem prestar contas de suas atividades. Dentre os entrevistados, 58%
aprovaram o impacto social causado pelas atividades das ONGs, 23% disseram
que as ONGs devem apresentar relatrios sobre suas fontes de financiamentos,
18% sugeriram que elas deveriam ser supervisionadas pelo Estado e 12% que
elas deveriam ser supervisionadas pela sociedade.

Percebe-se, portanto, que a sociedade est ficando atenta s formas


de investimento social privado e querem saber como esses investimentos so
gerenciados pelas organizaes do Terceiro Setor.

3.3 Aplicando a teoria na prtica

Vejamos a seguir um caso de uma organizao do Terceiro Setor que


conseguiu identificar uma oportunidade de atuao sustentvel.

62 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

Sustentabilidade na prtica numa organizao do Terceiro Setor

Esse um caso interessante de uma organizao do Terceiro Setor, com atuao a


mais de 14 anos na cidade de Ouro Preto. A entidade presta assistncia odontolgica
a crianas carentes da periferia da cidade e j foi premiada pelo seu relevante
servio prestado comunidade, conforme descrito a seguir. Dentre os parceiros
da organizao estava a Prefeitura da cidade que por alguma razo estava sem
cumprir o convnio h pelo menos seis meses e na oportunidade estava alegando
a possibilidade de romper o acordo de ajuda financeira. Diante disto, a entidade
estava acumulando dvidas e correndo o risco de fechar as portas por no conseguir
honrar os compromissos.

O presidente da entidade procurou um profissional para conversar sobre o assunto,


e ele lhe falou sobre a possibilidade de criar uma forma de sustentar a organizao
sem ficar na dependncia quase total de algumas pessoas. Foi solicitado ento um
estudo sobre o assunto para identificar as possibilidades de autossustentabilidade.

A partir de uma pesquisa para identificar quanto um turista gasta em mdia na


cidade, a organizao chegou ao valor de algum produto que poderia ser vendido
com facilidade. Avaliou a possibilidade de revender ou de fabric-lo e optou pela
fabricao prpria. Em seguida pesquisou o que poderia fabricar que estivesse
dentro da expertise de algum que lhe pudesse ajudar.

Foi identificada a oportunidade de fabricao de sabonetes e cosmticos em geral,


por ser de fcil fabricao e fcil comercializao, uma vez que estava dentro do
valor que o turista, mesmo o mais simples, poderia comprar. Alm dos turistas,
os Hotis da cidade e outras empresas poderiam tambm adquirir todo o mix de
produtos fabricados. Outro fator que favoreceu essa escolha foi a parceria com o
Curso de Cosmetologia da Faculdade de Farmcia, da Universidade Federal de Ouro
Preto (UFOP), o mais antigo da cidade.

De posse dessas informaes mercadolgicas a organizao elaborou o projeto,


apresentou-o aos parceiros tradicionais, que foi devidamente aprovado por todos.
Uma grande empresa parceira cedeu o local, a empreiteira de obras de construo
civil ajudou na reforma, os comerciantes doaram ou venderam os materiais a
preo de custo.

Os pesquisadores da Universidade, juntamente com os alunos, envolveram-se na


pesquisa, que oportunizou a realizao de estgios e envolvimento direto com uma
prtica de produo real de cosmticos.

A organizao identificou os fornecedores de matria-prima, adquiriu alguns


equipamentos e recebeu doao de outros, iniciou a produo dos produtos e aps
os testes de aprimoramento, chegou-se ao nvel de qualidade desejado. A partir da
o prximo passo foi buscar um ponto comercial em local estratgico para montar a
primeira loja e recorrer a uma empresa de publicidade local com preo especial para
criao dos rtulos e embalagens e iniciar as atividades de comercializao dos produtos.

Fonte: Adaptado de: <http://integracao.fgvsp.br/ano9/05/administrando.htm>. Acesso em: 11 jun. 2011.

Organizao do Terceiro Setor 63


Captulo 3

Percebe-se, portanto, que possvel criar possibilidades de


autossustentabilidade para organizaes do Terceiro Setor, que convivem com
oscilaes econmicas e incerteza de recursos, uma vez que no adianta ser
apenas abnegado socialmente para fazer uma organizao dar certo, preciso
entender as entidades do Terceiro Setor como elas realmente so, especiais no
seu objetivo nico de contribuir com o bem comum, mas sem esquecer que
elas precisam de boa gesto como qualquer outro tipo de empresa e muitos
profissionais competentes podem contribuir com sua inteligncia e experincia
para a boa gesto no Terceiro Setor.

3.4 Para saber mais

Ttulo: Sustentabilidade das Organizaes Sem Fins Lucrativos


Autor: Maiso Dias Alves Jnior Editora: Premius Ano: 2009

Este livro aborda a importncia da gesto e a eficcia das aes como


imperativo da sustentabilidade, como tambm do reconhecimento
da necessidade de uma profunda transformao social, legitimando
o Terceiro Setor como veculo desse processo, acentuando-se cada vez
mais a responsabilidade para a qualidade e a profissionalizao dessa
gesto.

3.5 Relembrando

Principais pontos abordados neste captulo:

No que concerne gesto do Terceiro Setor no Brasil, esta uma


prtica que ainda est em fase de aprimoramento, uma vez que em
funo da cultura do assistencialismo, que permeou as aes das
entidades filantrpicas por muito tempo, essas organizaes ainda
esto em fase de aprimoramento quanto importncia de se trabalhar
de forma profissional e com foco em resultados.

As organizaes do Terceiro Setor convivem com desafios constantes


como, por exemplo, converter doadores em contribuintes efetivos,
criar uma identidade prpria e se tornarem autossustentveis.

64 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

Os investimentos no Terceiro Setor em 2010 no Brasil foram significativos,


na ordem de mais de 2 bilhes e aplicados nas mais diferentes reas
com destaque para a educao, cultura e artes e meio ambiente.

A captao de recursos para Instituies sem Fins Lucrativos requer


algumas atitudes muito importantes por parte delas. Elas precisam
realizar suas atividades com a participao e o apoio da sociedade
para que esta, por sua vez, faa referncia a essas aes e sinta
orgulho de participar da causa social. Alm disso, se faz absolutamente
necessrio que a organizao seja transparente e preste contas de suas
atividades de modo a gerar confiana e credibilidade na comunidade
e consequentemente nos parceiros.

3.6 Testando os seus conhecimentos

Depois de ter estudado como desafiador gerir organizaes cujo


negcio o bem social, eu proponho que voc realize uma pesquisa terica
para identificar alguma entidade do Terceiro Setor que, alm de contar com
parceiros para apoiar suas atividades:

1) tambm identificou oportunidade para atuar de maneira sustentvel; e


2) utiliza ferramentas de gesto para melhorar suas prticas de trabalho.

Onde encontrar

ABONG ORGANIZAES EM DEFESA DOS DIREITOS E BENS COMUNS.


Pesquisa IBOPE indica que 58% da populao aprova atuao das ONGs.
Disponvel em: <http://www.abong.org.br/informes.php?id=2708&it=2709>.
Acesso em: 10 jun. 2011.

CARVALHO, H. S. As prticas da boa governana corporativa nas empresas


e os reflexos desta gesto no terceiro setor. Trabalho de Concluso de Curso
de Ps-Graduao - Universidade Federal do Esprito Santo, Vitria, 2005.
Disponvel em: <http://empreende.org.br/pdf/ONG%27s,%20OSCIP%27S%20
e%20Terceiro%20Setor/As%20pr%C3%A1ticas%20da%20boa%20
governan%C3%A7a%20corporativa%20nas%20empresas%20e%20os%20.
pdf>. Acesso em: 14 ago. 2011.

Organizao do Terceiro Setor 65


Captulo 3

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e


normativas da administrao. 5. ed. So Paulo: Makron Books, 1997.

______. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da


moderna administrao das organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CRUZ, C. M.; ESTRAVIZ, M. Captao de diferentes recursos para


organizaes sem fins lucrativos. So Paulo: Global, 2000.

DRUCKER, P. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e


prticas. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1999.

FERREIRA, A. B. de H. Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. 5. ed.


Curitiba: Positivo, 2010.

FIEGE, H. J. Ongs no Brasil: perfil de um mundo em mudanas. Fortaleza:


Fundao Konrad Adenauer, 2003.

GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAES E EMPRESAS - GIFE. Censo 2009-2010.


Disponvel em: <http://www.gife.org.br/arquivos/publicacoes/22/Censo%20
GIFE%20(baixa).pdf>. Acesso em: 19 jul. 2011.

KANITZ, S. Filantropia. Disponvel em: <http://www.filantropia.org/artigos/


stephen_kanitz.htm>. Acesso em: 19 jul. 2011.

LANDIM, L.; BERES, N. As organizaes sem fins lucrativos no Brasil:


ocupaes, despesas e recursos. Rio de Janeiro: Nau Editora, 1999.

LEMOS, P. Terceiro setor e a sustentabilidade. Integrao A Revista


eletrnica do Terceiro Setor. Fundao Getlio Vargas Centro de Estudos do
Terceiro Setor. Ano IX. n. 62. maio. 2006. Disponvel em: <http://integracao.
fgvsp.br/ano9/05/administrando.htm>. Acesso em: 11 jun. 2011.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2006.

MEREGE, L. C. A construo de parcerias intersetorias. Livro I, ONG BRASIL Web,


2010. Disponvel em: <http://telecentros.sp.gov.br/img/arquivos/Livro_ONG%20
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66 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 3

ODED, G. Filantropia e responsabilidade social. Portal Filantropia. 2002.


Disponvel em: <http://www.filantropia.org/artigos/oded_grajew.htm>.
Acesso em: 19 jul. 2011.

PORTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL. Entrevista com Ceclia Regueira,


presidente do INSTITUTO HARTMANN REGUEIRA (IHR). Disponvel em:
<http://www.institutohr.org.br/2011/05/entrevista-com-cecilia-regueira-para-
o-site-responsabilidadesocial-com/>. Acesso em: 19 jul. 2011.

SEBRAE-MG. O terceiro setor. Disponvel em: <http://www.sebraemg.com.br/


culturadacooperacao/associacoes/terceiro_setor.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.

SILVA, C. E.; MENEZES, E. R.; BARBOSA, M. A. S.; FELIZOLA, M. P. M. Evoluo


da gesto no Terceiro Setor: estudo de caso do Instituto Socioambiental
rvore. Revista Campus. Paripiranga, v.1, n.1, p. 6-22, 2008.

Organizao do Terceiro Setor 67


Captulo 4

CAPTULO 4
ESTRATGIAS PARA ORGANIZAES
DO TERCEIRO SETOR

4.1 contextualizando
O Terceiro Setor possui dinamismo e conhecimento das necessidades
especficas da comunidade, algo inatingvel pelo Estado, uma vez que este atua
de maneira centralizadora e burocrtica. Nessa perspectiva, o desenvolvimento
social requer o envolvimento de novos atores com competncia e agilidade para
identificar oportunidades e assumir responsabilidades. Sendo assim, empresas
e organizaes buscam desenvolver aes de interesse pblico e essas parcerias
sociais, por sua vez, requerem a criao de estratgias. Napoleo, falando de
estratgias, disse que trs coisas eram necessrias para se lutar numa guerra:
a primeira dinheiro; a segunda dinheiro; e a terceira, dinheiro. Drucker
(1999) argumenta que isso pode ser verdade para a guerra, mas no para
as organizaes do Terceiro Setor. O autor ressalta que, nesse caso, quatro
estratgias so relevantes: um plano, marketing, pessoas e dinheiro. Planejar
estrategicamente suas aes no uma necessidade apenas das organizaes
do segundo setor, mas uma necessidade tambm daquelas que compem o
Terceiro Setor.

Neste captulo, conversaremos mais especificamente sobre o plano, as


aes de marketing e um pouco sobre dinheiro, lembrando que este ltimo
j teve uma abordagem geral no captulo anterior. J o item pessoas ser
discutido de maneira mais consistente no captulo 7, que tratar da gesto de
pessoas e do voluntariado.

Organizao do Terceiro Setor 69


Captulo 4

Ao final deste captulo, esperamos que voc seja capaz de:

conhecer como o Terceiro Setor atua estrategicamente para realizar


suas atividades sociais;

entender quais os resultados alcanados pelas organizaes do


Terceiro Setor que utilizam estratgias sociais.

4.2 conhecendo a teoria

4.2.1 Estratgias de atuao para o Terceiro Setor

O Terceiro Setor pode ser visto como um guarda-chuva para uma


diversidade de iniciativas das organizaes sem fins lucrativos no Brasil e um
dos grandes desafios dessas organizaes sua sustentabilidade a mdio e
longo prazo, como j foi abordado no captulo 3. Com o propsito de vencer
esse desafio, essas organizaes buscam alternativas de gerao de renda e
fontes de recursos que perpassam pela criao de estratgias que resultem em
aes efetivas e socialmente eficazes. Drucker (1999) chama isso de converso
de boas intenes em resultados. Ele diz que as instituies sem fins lucrativos
utilizam um servio prestado para provocar mudanas em um ser humano e at
que isso acontea, elas no obtiveram resultados, mas somente boas intenes.

Converter planos em resultados requer, entre outras coisas, aes


efetivas de marketing e isso demanda uma reflexo baseada nos seguintes
questionamentos: como podemos levar nossos servios ao cliente/comunidade
que estamos servindo ou pretendemos servir? Como promover esses servios?
E como obter o recurso de que necessitamos para prestar esse servio?

Historicamente as instituies do Terceiro Setor agiam como se no


precisassem se preocupar com estratgias de marketing, por acreditarem que o
marketing deve ser utilizado apenas para promover a venda de produtos e/ou
servios, o que no comum nas organizaes do Terceiro Setor. Essa postura
pode estar relacionada com a cultura do amadorismo que por tanto tempo
fez parte da realidade dessas instituies, conforme j abordado nos captulos
anteriores. Na percepo de Drucker (1999), o marketing que se faz no Terceiro
Setor diferente de vender um produto. As aes de marketing nesse setor

70 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 4

esto relacionadas ao conhecimento do mercado e sua segmentao, para saber


o que vender, a quem e quando vender, por que a instituio est vendendo
algo intangvel, ou seja, vender algo que se transforma em valor para o cliente.
Nessa perspectiva, acredito ser interessante conhecermos uma definio de
marketing para entendermos melhor o que o Drucker est dizendo.

Existem vrias definies de marketing a partir da viso de vrios autores.


Acredito ser de bom tom lanar mo de um autor brasileiro que vivencia o
contexto de nossa sociedade e seus desafios, como a seguir:

DEFINIO
Marketing, segundo Las Casas (2009), a rea do
conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes s relaes de trocas orientadas
para a criao de valor dos consumidores, visando
alcanar determinados objetivos de empresas ou
indivduos atravs de relacionamentos estveis e
considerando sempre o ambiente de atuao e o
impacto que essas relaes causam no bem-estar
da sociedade.

Percebe-se que nessa definio esto incorporados os conceitos de valor,


mencionado anteriormente por Drucker, bem como de relacionamento e de
sociedade, dois pilares que norteiam as aes das instituies do Terceiro Setor.

Vale destacar que o marketing faz parte da vida das pessoas, das
organizaes e instituies, sejam elas pblicas ou privadas, visto que a partir
das aes de marketing possvel pesquisar o mercado e suas necessidades,
identificar oportunidades de atuao, desenvolver produtos e/ou servios para
atender s demandas, comunicar-se com o mercado para que se saiba o que
est sendo disponibilizado para atender algumas necessidades etc.

O marketing precisa ser utilizado pelas organizaes sem fins lucrativos


para que estas possam conhecer o cenrio/comunidade onde desejam e/ou
precisam atuar para, a partir da, elaborarem estratgias para desenvolver
servios que atendam as necessidades dessas comunidades. Alm disso,
necessrio se comunicar eficazmente com o pblico-alvo dos seus servios, de
modo que possam atuar de maneira transparente.

Organizao do Terceiro Setor 71


Captulo 4

PRATICANDO

Vamos exercitar um pouco? Proponho que voc


realize uma pesquisa terica para identificar
algumas aes de marketing adotadas por
empresas do Terceiro Setor.

Veremos a seguir uma abordagem sobre as estratgias de marketing


para as organizaes do Terceiro Setor.

4.2.2 Estratgias de marketing para organizaes do Terceiro Setor

Antes de adentrarmos na abordagem das estratgias de marketing


propriamente ditas, importante delimitar o conceito de estratgia, uma vez
que alguns a confundem com ttica ou com planejamento, com objetivos e
at com metas.

O conceito de estratgia nasceu das situaes de concorrncia: guerra,


jogos e negcios. A estratgia consiste na escolha de meios para a concretizao
dos objetivos pretendidos.

O conceito de estratgia amplamente utilizado por vrios autores e no


h uma nica definio que seja aceita por todos. Nesse sentido, identificamos
alguns autores da rea de gesto que apresentam os seguintes conceitos:

CONCEITO
Estratgia a seleo dos meios para realizar
objetivos. (MAXIMIANO, 2006, p. 329-330)

Estratgia corresponde ao caminho atravs do


qual a empresa desenvolver suas atividades,
na busca por objetivos previamente definidos.
(BORN, 2008, p. 17)

Estratgia a mobilizao de todos os recursos


da empresa no mbito global visando a atingir
objetivos a longo prazo. (CHIAVENATO, 1983,
p. 250)

72 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 4

Com o propsito de atingir essas finalidades, a estratgia dividida


em duas etapas: a formulao e a implementao. Na fase de formulao,
define-se qual ser a estratgia da organizao, ao passo que a etapa da
implementao compreende a efetivao e o acompanhamento da estratgia.

Vale destacar que a estratgia no deve ser confundida com a ttica,


uma vez que a primeira abrangente e genrica, enquanto a segunda est
focada em planejamentos mais especficos e pontuais inseridos na estratgia.
Simplificando, a estratgia est relacionada com aes de longo prazo e a ttica
de curto prazo. Ou seja, a estratgia planeja e elabora a ao e a ttica a aplica.

Agora que j entendemos o que estratgia, importante compreend-


la na perspectiva do marketing direcionado ao Terceiro Setor, destacando que
a estratgia de marketing aquela que tem sua ateno voltada para o cliente.

Drucker (2009) lembra que na concepo do servio e do marketing das


instituies sem fins lucrativos, uma regra bsica e importante a instituio
tentar fazer aquilo que tem competncia para fazer. Outra coisa que o
autor destaca a necessidade de que se conhea seus clientes e, no caso das
organizaes do Terceiro Setor, entenda-se a comunidade.

No que se refere s estratgias de marketing para organizaes do


Terceiro Setor, os procedimentos sugeridos por Drucker (1999) so os seguintes:

necessrio conhecer o mercado/cliente;


elaborao de um plano de marketing com objetivos e metas
especficas para atuao;
necessrio ter responsabilidade mercadolgica, ou seja, levar a srio
os seus clientes;
nunca dizer Sabemos o que bom para eles, mas sim, Quais so os
seus valores? Como iremos atingi-los?

Sabe-se que o marketing ainda percebido por muitas instituies


do Terceiro Setor, especialmente nas pequenas e mdias, com uma certa
resistncia. No entanto, as estratgias e ferramentas vm ganhando espao
em organizaes sem fins lucrativos.

Organizao do Terceiro Setor 73


Captulo 4

Para Sydney Manzione, professor de Marketing da Escola Superior de


Propaganda e Marketing - ESPM e autor do livro Marketing Para o Terceiro
Setor, independente do porte de cada instituio, o marketing pode e deve
ser aplicado. Ele ressalta que muitas ONGs j utilizam o marketing porque tm
planejamento, renem-se, fazem divises de tarefas e escolhem o mercado em
que atuar (<www.mundodomarketing.com.br>).

J Anatricia Borges, Gerente de Relacionamento e Mobilizao de


Recursos da Ao Comunitria, em entrevista ao Mundo do Marketing,
destaca que o marketing social tem uma funo diferente do de mercado.
Voc mobiliza em torno de uma causa. Os canais de venda so, na verdade,
canais de relacionamento (<www.mundodomarketing.com.br>).

Ana Ligia Scachetti, Diretora de Comunicao da SOS Mata Atlntica,


tambm entrevistada pelo Mundo do Marketing, afirma que ainda h
um caminho longo a percorrer para que as ONGs se profissionalizem e os
profissionais de marketing possam ser remunerados pelos trabalhos realizados
para o Terceiro Setor. Por enquanto, a recompensa vem na sensao de dever
cumprido e tambm no aprendizado que este tipo de projeto pode agregar.

Na mesma entrevista, Manzione, especialista em marketing para o


Terceiro Setor, acrescenta que se o profissional quer fazer marketing no Terceiro
Setor com intuito de ganhar dinheiro no vai conseguir, porque o segmento
no fornece. A vantagem que o executivo que tem experincia neste setor
saber trabalhar com oramentos apertados e exercitar a sua criatividade ao
mximo, conhecendo mais a fundo a operao do prprio marketing.

Objetivando destacar a importncia estratgica do marketing, a seguir


um exemplo de como possvel utiliz-lo em instituies sem fins lucrativos,
como o caso da ESPM Social, entidade formada fundamentalmente por alunos
voluntrios, sob a coordenao e orientao de docentes. A entidade presta
servios de consultoria para ONGs, executa projetos de promoo social via
gerao de riqueza e renda para comunidades de baixo ndice de Desenvolvimento
Humano e organiza eventos para difundir dentro da Escola os conceitos de
responsabilidade social, sustentabilidade e tica no mundo corporativo.

74 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 4

Executivos mais conscientes e responsveis

O Projeto ESPM Social surgiu a partir da ideia e da iniciativa de alunos no final


dos anos 1990 e se concretizou em 2001. A partir da a entidade vem crescendo
com o envolvimento dos estudantes em trabalhos voluntrios, onde eles tm a
oportunidade de aplicar na prtica o que aprendem durante as aulas. Nos 10 anos
de existncia, a ESPM Social envolveu diretamente 550 alunos e contou com 1.750
inscritos em seus processos seletivos. Ao todo, foram mais de 77 ONGs atendidas
e 430 inscritas. Oito comunidades foram beneficiadas com projetos de gerao de
renda e 42 entidades favorecidas com eventos. Os projetos de gerao de renda
atuam em comunidades de baixo IDH e utilizam as ferramentas de Marketing para
potencializar pequenas iniciativas econmicas que possam contribuir para o local,
como o desenvolvimento do ecoturismo. A ESPM Social tambm realiza consultoria
de Marketing para ONGs, a partir dos conhecimentos dos alunos para promover
pequenas organizaes que no tm visibilidade. De acordo com Carlos Frederico,
Coordenador da ESPM Social, a iniciativa da ESPM Social visa fundamentalmente
formao desse executivo que l na frente desempenhar um papel decisivo. Ele
ressalta que se trata de um projeto pedaggico, cujo propsito formar um gestor
de empresa mais consciente e responsvel.

Fonte:Disponvel em: <http://www.mundodomarketing.com.br/8,14317,marketing-cresce-no-terceiro-setor-e-gera-cases.htm>.


Acesso em: 11 jun. 2011.

4.2.3 Estratgias exitosas nas organizaes do Terceiro Setor

As estratgias so absolutamente importantes nas organizaes sem fins


lucrativos. Quando bem formuladas, elas podem transformar o que se quer fazer
em algo realizvel. Santo Agostinho (apud Drucker, 1999), pertinentemente,
afirma que se deve rezar por milagres, mas trabalhar pelos resultados. Nesse
caso, o autor quer dizer que as estratgias convertem as intenes em aes
e a atividade em trabalho. As estratgias lhe dizem o que necessrio em
relao aos recursos e pessoas para que se possa obter os resultados.

O autor aponta que em muitas empresas sem fins lucrativos o


planejamento acontece apenas como exerccio intelectual e no sai do papel.
No entanto, enquanto o plano no se transformar em trabalho real, nada foi
feito. No caso das estratgias, elas focalizam justamente as aes. No so
algo que se espera, mas sim, algo pelo que se trabalha.

Organizao do Terceiro Setor 75


Captulo 4

As estratgias exitosas podem estar relacionadas a aes inovadoras,


ou simplesmente, melhora daquilo que j se faz bem feito. Temos como
referncia o Japo, que busca oportunidade para melhorar absolutamente
tudo que faz e por isso sempre faz melhor. Isso implica uma estratgia
permanente para essa melhoria. Independentemente de ser uma estratgia
inovadora ou de melhoria, trs fatores devem ser levados em considerao.
Drucker (1999) aponta que o primeiro est relacionado com o pessoal, ou
seja, alocar a pessoa certa no lugar certo, onde ela possa realmente produzir.
Segundo o dinheiro, um recurso universal e necessrio s organizaes de
qualquer segmento e o terceiro fator o tempo.

As organizaes sem fins lucrativos so criativas, ainda que nem sempre


convertam as ideias em aes efetivas. Drucker (1999) estimula a estratgia da
mudana, da melhoria quando tudo est dando certo, pois ele acredita que
se a organizao no for melhorada, ir decair. O autor afirma que o primeiro
requisito para a inovao bem-sucedida considerar uma mudana como
oportunidade em potencial, ao invs de ameaa. Em seguida, a organizao
deve questionar quem deve trabalhar nisso, pois as coisas novas devem ser
pilotadas por algum que realmente deseja a inovao, que acredita nela.
E ento, a partir da, deve ser definida a estratgia de marketing adequada,
lembrando que quem sai na frente, sempre tem a vantagem e quem fica
esperando que as coisas aconteam, na maioria das vezes, fica s na espera e
no identifica oportunidade nem de inovao, nem de melhoria naquilo que
j est fazendo.

Vejamos o caso a seguir, que resultado da identificao de uma


oportunidade na ndia. O pas passou, em menos de 20 anos, da fome
crnica ao excedente de alimentos. Um dos segredos dessa mudana foi o
sucesso incomum de uma grande cooperativa agrcola que havia se tornado
representante de vendas de um modelo econmico de bicicleta europeia,
dotado de um motor auxiliar.

76 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 4

Os agricultores no queriam a bicicleta, eles no a compravam. Mas


estranhamente, embora no quisessem a bicicleta e no entrassem
pedidos para elas, os motores para reposio de bicicletas entravam
s centenas. Todos perguntavam: Esses agricultores estpidos no
sabem que precisam de uma bicicleta? A nica exceo foi um
dirigente de cooperativa, que saiu perguntando aos agricultores o
que eles estavam fazendo com os motores. Ele descobriu que eles
os estavam usando para acionar bombas de irrigao, que sempre
haviam sido movidas. Talvez a maior contribuio para o tremendo
sucesso agrcola na ndia sejam as bombas de irrigao que hoje
levam a gua at onde ela necessria (DRUCKER, 1999).

Observa-se, portanto, que para se obter resultados exitosos, faz-se


necessrio estabelecer metas ambiciosas e fixar objetivos elevados para que as
pessoas digam: teremos de nos esforar, afirma Drucker (1999), referindo-se s
estratgias para o Terceiro Setor. Ele lembra que o aperfeioamento constante
tambm inclui o abandono das coisas que no funcionam mais e sugere a
fixao de metas e a execuo delas.

4.2.4 Estratgia de levantamento de recursos no Terceiro Setor

Nas instituies do Terceiro Setor sempre um desafio captar recursos


e, portanto, elas tambm necessitam criar estratgias de levantamento
de recursos. A fonte de recurso uma das variveis que provavelmente as
diferenciam das empresas e do governo. Para as empresas do Segundo Setor, a
origem dos seus recursos a venda de seus produtos/servios aos seus clientes.
No caso do Terceiro Setor, o levantamento de recursos se d a partir de doaes.

Entre as fontes de recursos do Terceiro Setor esto os fundos pblicos


repassados para executar funes que usualmente cabem ao Estado, gerao
de receita prpria por meio de venda de produtos/servios a associados ou
terceiros e doaes de empresas e de indivduos.

De acordo com Falconer e Vilela (2001), as organizaes de assistncia


social esto comeando a sentir o peso da concorrncia para a captao de
recursos, o que se constitui em algo positivo no sentido de que isso exige mais
profissionalismo, indicadores de desempenho quantitativos e qualitativos,
eficincia e eficcia de resultados e transparncia.

Organizao do Terceiro Setor 77


Captulo 4

H uma necessidade de diversificar as fontes de financiamento


para o Terceiro Setor para as instituies no continuarem to vulnerveis
financeiramente.

A dificuldade dessa rea em gerar receitas prprias aumenta ainda mais sua
necessidade de captao de recursos e para tanto, a opo ampliar os recursos
provenientes de empresas privadas, impondo adoo de novas estratgias.

Para Andrade (2002), so agregados vrios benefcios quando uma


organizao consegue captar recursos junto s empresas privadas. A associao
com uma empresa respeitada agrega credibilidade s aes da organizao,
trazendo recursos que viabilizam a expanso da capacidade de atendimento e
ainda proporciona uma comunicao verstil com diversos pblicos.

Captao de recursos junto s empresas privadas

Para as instituies sem fins lucrativos, a captao de recursos junto s


empresas privadas desafiadora e exige um certo grau de maturidade uma
vez que se faz necessrio a elaborao de um projeto para captao que
acaba sendo um tanto complexo. A estratgia para se captar recursos junto
a iniciativa privada procurar conhecer as ferramentas utilizadas por essas
empresas como por exemplo o Plano de Negcios ou tambm conhecido como
Projeto de Captao de Recursos, que muitas exigem e vem sendo utilizado
como instrumento de anlise da viabilidade.

Como ressaltado por Andrade (2002), o projeto de captao de


recursos apresenta a organizao, o problema/necessidade, detalhamento de
estratgia de soluo e maneira de contribuio da doao dentro da estratgia
traada. No entanto, para pleitear recursos a partir de qualquer projeto de
captao, necessrio que a organizao esteja estruturada, atenda aos pr-
requisitos relativos ao conhecimento sobre a melhor constituio jurdica,
ttulos e certificados que facilitem o alcance dos objetivos, tenha o foco de
atuao definido, estabelea a comunicao adequada com a comunidade,
tenha disposio recursos humanos, contratados ou voluntrios, capacitados
para executar e gerenciar as aes propostas e, finalmente, tenha uma boa
administrao financeira, clara e transparente, conhecendo a composio dos
recursos disponveis.

78 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 4

Drucker (1999) afirma que a finalidade de uma estratgia de levantamento


de recursos precisamente possibilitar que a instituio realize sua misso
sem subordin-la a esse levantamento. Ou seja, no sair por a mendigando,
pedindo dinheiro porque a necessidade muito grande e sim criar um pblico
que apoia a organizao porque ela merece. Segundo o autor, significa
desenvolver aquilo que ele chama de participao atravs de doaes.

Drucker (1999) destaca ainda que no desenvolvimento de fundos, o


primeiro pblico da instituio deve ser seu prprio conselho diretor. O autor
apresenta o exemplo a seguir para reforar essa questo.

REFLEXO
Quando o membro de um conselho liga para um
amigo para obter uma doao e diz fao parte
do conselho de um hospital a primeira coisa
que ouve : Com quanto voc pessoalmente
est contribuindo? Se a resposta for quinhentos
dlares, essa ser provavelmente a quantia que
ele ir conseguir. (DRUCKER, 1999, p. 41)

Percebe-se que o autor deseja destacar que necessrio liderar pelo


exemplo, atravs da prpria ao. Ele ainda coloca que no desenvolvimento de
fundos voc apela para o corao, mas tambm precisa apelar para a cabea
e tentar construir um esforo permanente. O lder de uma instituio sem fins
lucrativos precisa saber como definir os resultados de um esforo e relat-los
aos doadores, para lhes mostrar o que eles esto realizando.

O autor vai mais alm e diz que preciso educar os doadores para que
eles possam reconhecer os resultados, uma vez que estes esto ficando cada
vez mais sofisticados e no se pode simplesmente apelar para eles com o
discurso de que necessrio investir em educao ou sade porque isso
bom. Os doadores j querem saber quem se est educando e para que. Isso
nos leva a entender que se trata de um esforo para lidar com um pblico de
longo prazo que deseja saber os resultados do que est sendo feito com os
seus recursos empregados nas causas sociais.

Organizao do Terceiro Setor 79


Captulo 4

4.3 Aplicando a teoria na prtica

Vejamos a seguir um caso apresentado por Drucker (1999) que


retrata muito bem a importncia da estratgia para a captao de fundos,
especialmente quando se atua com a perspectiva do longo prazo.

O importante grupo de Universidades Claremont Colleges, dos Estados


Unidos, nasceu nos anos de 1920, a partir do Pomona College, o primeiro
empreendimento do grupo. O seu presidente compreendeu que o sul da
Califrnia e sua populao escolar de nvel superior iriam crescer depressa e
que ele iria necessitar de muito dinheiro para construir escolas. Ele tomou
a iniciativa de comear a abrir novas empresas locais e ficava dirigindo-as
durante uma mdia de dois anos, at que comeassem a dar lucro. Ento,
convocou jovens recm-formados com currculos brilhantes, deu a cada um
uma empresa, alm de dez mil dlares (valor significativo na poca) e lhes
disse: Esta sua. Mas se voc for bem bem-sucedido, no nos pague de volta.
Lembre-se de ns.

Em funo disso, o Pomona College e todo o grupo Claremont recebem


tantas doaes hoje.

Percebem como aquele homem construiu um enorme eleitorado a longo


prazo? Os frutos comearam a ser colhidos aps 20 anos e multiplicadamente.
Trabalhar estrategicamente requer uma viso de longo prazo e as instituies do
Terceiro Setor precisam aprender a exercitar isso quando se trata de captar recursos
junto aos seus parceiros, para que eles doem no porque ficaram sensibilizados
por um apelo momentneo, mas que o faam como uma autorrealizao.

4.4 Para saber mais


Ttulo: Captao de diferentes recursos para organizaes
sem fins lucrativos
Autor: Clia Meirelles Cruz Editora: Global Editora Ano: 2000

Este livro trata da importncia da captao de recursos, dos


requisitos internos e externos e da motivao para doar. Tambm
aborda como deve ser feito o gerenciamento das informaes,
orienta como criar um banco de dados de doadores, os diferentes
papis na captao de recursos, entre outros assuntos relevantes etc.

80 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 4

4.5 Relembrando

Principais pontos abordados neste captulo:

em se tratando de estratgias de atuao para o Terceiro Setor,


aprendemos que se faz necessrio que essas organizaes busquem
alternativas de gerao de renda e fontes de recursos que resultem
em aes efetivas e socialmente eficazes. Para tanto, faz-se necessrio
lanar mo de estratgias de marketing;

a estratgia de marketing aquela que tem sua ateno voltada para


o cliente. preciso conhecimento do mercado e de sua segmentao,
para saber o que vender, a quem e quando vender, por que a instituio
est vendendo algo intangvel, ou seja, vender algo que se transforma
em valor para o cliente;

as estratgias exitosas podem estar relacionadas a aes inovadoras


ou, simplesmente, melhora daquilo que j se faz bem feito. Temos
como referncia o Japo, que busca oportunidade para melhorar
absolutamente tudo que faz e por isso sempre faz melhor;

nas instituies do Terceiro Setor sempre um desafio captar recursos


e, portanto, elas tambm necessitam criar estratgias de levantamento
de recursos. Entre as fontes de recursos do Terceiro Setor esto os
fundos pblicos repassados para executar funes que usualmente
cabem ao Estado, gerao de receita prpria por meio de venda de
produtos/servios a associados ou terceiros e doaes de empresas e
de indivduos.

4.6 Testando os seus conhecimentos

Aps conhecer a importncia da criao de estratgias no mbito do


Terceiro Setor, eu sugiro que voc identifique uma instituio sem fins
lucrativos e realize uma entrevista com a gesto para identificar quais so as
estratgias utilizadas para:

1) criar e fortalecer as aes de marketing; e


2) captao de recursos.

Organizao do Terceiro Setor 81


Captulo 4

Onde encontrar

ANDRADE, M. G. V. de. Organizaes do terceiro setor: estratgias para


captao de recursos junto s empresas privadas. Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade
Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 2002. Disponvel em: <http://
empreende.org.br/pdf/ONGs,%20OSCIPS%20e%20Terceiro%20Setor/
Organiza%C3%A7%C3%B5es%20do%203%C2%BA%20Setor%20%20
Estrat%C3%A9gias%20para%20capta%C3%A7%C3%A3o%20de%20recu.
pdf>. Acesso em: 2 nov. 2011.

BORN, R. Desvendando o planejamento estratgico. 2. ed. Porto Alegre:


Sulina, 2008.

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill,


1983.

DRUCKER, P. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e


prticas. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1999.

FALCONER, A. P.; VILELA, R. Recursos privados para fins pblicos. Disponvel


em: <http://www.mundodomarketing.com.br/8,14317,marketing-cresce-no-
terceiro-setor-e-gera-cases.htm>. Acesso em: 2 nov. 2011.

LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exerccios, casos. 8. ed. So Paulo:


Atlas, 2009.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas,


2006.

PORTAL MUNDO DO MARKETING. Disponvel em: <http://www.


mundomarketing.com.br>. Acesso em: 2 nov. 2011.

82 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

CAPTULO 5
LIDERANA NAS ORGANIZAES DO
TERCEIRO SETOR

5.1 contextualizando
A nica coisa previsvel em qualquer organizao a crise. Ela sempre vem.
nesse momento crucial que a organizao mais precisa do lder. Essa uma
sbia afirmao de Drucker (1999). Para um ambiente em constante mutao
e com um alto grau de competio, o sucesso organizacional est intimamente
relacionado a lderes eficazes. No basta ser eficiente. O lder, necessariamente,
precisa ser eficaz, uma vez que ele trabalha com pessoas de todos os tipos, em
todos os nveis da organizao e em situaes as mais diversas possveis.

Os lderes de uma organizao so sempre aqueles que devem gui-la para


o futuro. So eles que precisam colocar em movimento as rodas da mudana,
que precisam ser mais persistentes na busca de um tipo de organizao.

A liderana foi e sempre ser um fator importante nos assuntos


humanos. E, nos dias atuais, a crescente intensidade competitiva tem gerado a
necessidade cada vez maior de faz-la presente em quase todos os nveis das
mais diversas organizaes.

Vale ressaltar que no se deve confundir liderana com direo ou


gerncia. necessrio que um bom dirigente ou gerente seja um bom lder.
Mas um lder nem sempre um dirigente ou gerente. As organizaes
precisam de um lder em todos os seus nveis hierrquicos, bem como em todas
as suas reas de atuao. A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao
esto intimamente ligados liderana das pessoas, porque atravs delas que
o lder consegue a execuo das tarefas, a alocao dos recursos materiais e
financeiros, a produo de bens e servios, bem como o alcance dos objetivos
organizacionais. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta

Organizao do Terceiro Setor 83


Captulo 5

gerencial que emerge a liderana, uma vez que esta define como dever ser
o futuro, alinha o pessoal a essa viso e inspira as pessoas para a ao, apesar
dos obstculos.

Ao final deste captulo esperamos que voc seja capaz de:

conceituar liderana;
definir a atuao da liderana no Terceiro Setor;
entender como se d a escolha da liderana no Terceiro Setor;
identificar a liderana eficaz.

5.2 conhecendo a teoria

5.2.1 Liderana: definies e estilos

Figura 1 Liderana
Fonte: <www.commons.wikimedia.org/>

A liderana se apresenta como um dos temas mais pesquisados nas


ltimas dcadas e necessria em todo e qualquer ambiente organizacional,
seja ele pblico ou privado. Isso necessrio para melhorar a eficincia e
dar celeridade aos processos administrativos, s relaes interpessoais, ao
norteamento da poltica comercial, ao atendimento do cliente interno e
externo etc.

84 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

Essa temtica atraiu a ateno principalmente dos estudiosos da


psicologia e da administrao, a partir da necessidade de se compreender a
atuao da liderana e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras
de bens ou servios.

Chiavenato (2004) destaca que, na percepo dos humanistas, a liderana


vislumbrada sob diferentes ngulos, como por exemplo:

liderana como um fenmeno de influncia interpessoal;


liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo;
liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados; e
liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de
variveis da situao.

J para Silva (2000), a liderana um termo carregado de conotaes


enviesadas que evocam a ideia de comando ou controle de um indivduo sobre
os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais.

Dentre tantas definies de liderana, apresentamos a seguir uma que


consideramos abrangente e ao mesmo tempo simplificada:

DEFINIO
Liderana a influncia interpessoal exercida
numa situao e dirigida atravs do processo
da comunicao humana consecuo de
um ou de diversos objetivos especficos.
(CHIAVENATO, 2004, p. 100)

Entende-se portanto, que a liderana o processo de conduzir pessoas e/


ou equipes que geram resultados. tambm a habilidade de motivar e
influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e
da organizao.

Organizao do Terceiro Setor 85


Captulo 5

Estilos de liderana

Figura 2 Atributos pessoais de um lder


Fonte: <www.shutterstock.com/>

relevante compreendermos o que a teoria apresenta em termos de


estilos de liderana, bem como sua implicao no comportamento dos lderes.
A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de acordo com Chiavenato
(2004). So eles: autocrtico, liberal e democrtico.

No estilo autocrtico, o lder centraliza as decises e impe ordem ao


grupo. No estilo liberal, o lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o
completamente vontade e sem controle algum. J o estilo democrtico se
destaca porque o lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao
democrtica das pessoas.

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a


situao, as pessoas e a tarefa a executar, o que afirma o mesmo autor.

Em meio s teorias sobre o tema, Lara, Lucca e Piva (2000) destacam


algumas concluses de ordem prtica quando se referem a quatro tipos
especficos de liderana:

lder apoiador: aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar


e necessidades dos colaboradores;

86 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

lder diretivo: aquele que conta aos colaboradores exatamente o


que pretende fazer;

lder participativo: aquele que consulta os colaboradores a


respeito das decises, encorajando-os a participar delas e utiliza as
ideias dos liderados;

lder orientado para metas ou resultados: aquele que formula objetivos


claros e desafiadores para os colaboradores e os motiva a alcan-los.

Falar de liderana nos remete a duas variveis: poder e motivao e,


portanto, vale destacar, mesmo que de maneira geral, a relevncia dessas duas
variveis para a consecuo dos objetivos organizacionais.

O poder o que distingue a posio de liderana (LARA; LUCCA; PIVA,


2000) e os tipos de poder organizacional so:

poder legtimo;
poder de recompensa;
poder coercitivo;
poder de especializao;
poder de referncia; e
poder de informao.

Do ponto de vista dos autores,


o poder legtimo aquele inerente
estrutura organizacional em si e
atribudo a um indivduo que ocupa
uma posio especfica dentro da
organizao. Mesmo que a pessoa deixe
o cargo, o poder continua a existir na
posio e no pode segui-la. Esse poder
est geralmente associado a um ttulo Figura 3 Poder
oficial, como gerente, vice-presidente, Fonte: <www.shutterstock.com/>

diretor, supervisor etc.

No caso do poder de recompensa, este tambm inerente estrutura


organizacional. Pelo fato de os colaboradores desejarem as recompensas,
eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu

Organizao do Terceiro Setor 87


Captulo 5

desempenho. Os lderes acenam com uma variedade de recompensas para


motivar o desempenho no trabalho e se no for possvel dar a recompensa
desejada, ou se as recompensas disponveis no forem desejadas, diminuir
muito o poder de recompensa do lder.

J o poder coercitivo est relacionado habilidade do lder em punir


um colaborador, o que afirmam Lara, Lucca e Piva (2000). Eles indicam que
a punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples advertncia,
at uma suspenso ou o desligamento efetivo. Um ponto importante
lembrado pelos autores que punir ou ameaar de punio no promove o
desempenho desejado do colaborador, apenas intimida as aes indesejadas.
Mesmo que a punio no promova o comportamento desejado, servindo
apenas para intimidar as pessoas a no cometerem aes indesejadas, ela
uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um lder em punir os
colaboradores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicao
das leis trabalhistas antidiscriminatrias.

Quanto ao poder de especializao, ele se relaciona s habilidades de


um lder. Esse poder oriundo dos talentos especiais, do conhecimento, das
habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem
poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder que
deriva de um conhecimento especial ou educao avanada pode no estar
relacionado com a idade ou o tempo de servio. Essa forma de poder permite
que uma pessoa relativamente jovem, ou nova na fora de trabalho, ganhe
influncia dentro da organizao, o que concluem os referidos autores.

O poder de referncia, muitas vezes chamado de carisma pessoal,


aquele capaz de influenciar um outro por sua fora de carter. Um lder
pode ser admirado por uma caracterstica pessoal especfica e essa admirao
cria a oportunidade para a influncia interpessoal. Vejamos um exemplo: os
publicitrios h muito tempo reconhecem o poder de referncia ao fazer uso
de esportistas para endossar um produto. O carisma de um astro do esporte
supostamente leva aceitao do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca
credibilidade fora da arena esportiva. Um lder que bonito, talentoso ou
simplesmente simptico visto pelos colaboradores como inspirador e
motivador. Essa pessoa tem carisma e isso lhe confere poderes como lder.

Finalmente, o poder de informao deriva da posse de informao


importante em um momento crtico quando esta necessria ao funcionamento

88 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

da organizao. A posse de informao pode no ter relao alguma com a


posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo. Algum que esteja
antenado tem poderes reais. Assim sendo, a secretria de um gestor pode na
realidade estar em uma posio poderosa se tiver a sua confiana ou adquirir
conhecimentos sobre a empresa. De modo contrrio, se a informao de uma
pessoa for notcia de ontem, o poder organizacional diminui.

Liderana e motivao

O relacionamento empresa-
Liderana e Motivao
colaborador e colaborador-empresa de
grande relevncia para o item motivao
e nesse processo a atuao do lder

Motivao
decididamente influenciadora.

Dentre as atribuies de um
lder, saber extrair do ambiente
organizacional as condies externas, Liderana

visando elevar a satisfao profissional, Figura 4 Liderana e motivao


uma das muito importantes. Mas isso Fonte: <http://blog.educacaoadventista.org.br/>
nos leva a um questionamento: afinal,
quem responsvel pela motivao das pessoas no ambiente de trabalho, o
lder ou a prpria pessoa? Chiavenato (2004) argumenta que a motivao est
contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por
fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa.

Em meio a tantos estudos e modelos de motivao, provvel que o mais


conhecido e relevante seja o de Maslow, que se refere Teoria da Hierarquia
de Necessidades. De acordo com Maslow (apud MONTANA; CHARNOV, 1999)
apenas as necessidades no satisfeitas so fonte de motivao.

Existem cinco sistemas responsveis por grande parte do nosso


comportamento, afirmava Maslow (apud MONTANA; CHARNOV, 1999) que
hierarquizou esses sistemas dos mais primitivos e imaturos aos mais civilizados
e maduros. So eles: sobrevivncia; proteo ou segurana; necessidade de
pertencer a um lugar; estima ou ego; e autorrealizao.

Na percepo de Maslow, existe uma tendncia natural pela qual os


indivduos se tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim

Organizao do Terceiro Setor 89


Captulo 5

motivados por elas em ordem ascendente (MONTANA; CHARNOV, 1999). Ou seja,


o mesmo que subir um degrau de uma escada por vez e estar ciente de que o
prximo degrau requer uma negociao bem-sucedida do degrau anterior.

Vale ressaltar que Maslow no teve a inteno de dizer que qualquer


necessidade sempre recebe uma satisfao completa. Ao contrrio, ele
acreditava que preciso um mnimo de satisfao antes que uma necessidade
deixe de preocupar a pessoa excluso de outras, mais elevadas.

Para Lara, Lucca e Piva (2000), a motivao est relacionada com as


foras que dirigem, sustentam e energizam os esforos de uma pessoa e
todo comportamento, exceo de reflexos involuntrios, como o piscar de
olhos, parte de uma motivao.

Os autores afirmam que um colaborador poder estar dotado


generosamente de todas as qualidades necessrias ao desempenho do cargo,
ter as ferramentas necessrias, ter um bom ambiente de trabalho, mas isso
no garantir que ele executar sua tarefa a contento.

Partindo desse princpio, percebe-se o importante papel que tm os


lderes eficientes. Eles facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que
as pessoas precisam para desempenhar sua funo. Os lderes podem oferecer
aos colaboradores treinamentos adequados, ferramentas e equipamentos
necessrios, oramento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informao
suficientes para que o pessoal faa um bom trabalho. Sem esses elementos,
at mesmo as pessoas altamente motivadas no tero um bom desempenho,
pois, ao perceberem que a situao inibe, em vez de auxiliar seu desempenho,
acabam perdendo a motivao.

PRATICANDO

Tome como referncia a abordagem terica


deste captulo e defina, com suas prprias
palavras, Motivao.

90 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

Aps esse entendimento geral sobre liderana, seus estilos e motivao,


agora vamos conhecer um pouco sobre sua atuao na perspectiva do
Terceiro Setor.

5.2.2 A liderana no Terceiro Setor

Em uma organizao sem fins lucrativos existe uma multiplicidade de


pblicos, cada um dos quais pode dizer no e nenhum dos quais pode dizer
sim, isso o que esclarece Drucker (1999). Nesse sentido, ao lder no basta
ser adequado, ele precisa ser excepcionalmente bom porque sua instituio
est comprometida com uma causa. necessrio que os lderes levem a srio
os seus papis. Drucker (1999) ressalta que qualquer pessoa que ocupa uma
posio de liderana e pensa que um grande homem ou uma grande mulher
acabar consigo mesmo e, conquentemente, com a instituio.

Para Lara, Lucca e Piva (2000), lderes excepcionais tm viso. Conduzem


pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem
lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras
ou mudar o curso dos eventos. So estrategistas que agarram oportunidades
que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados,
atenciosos s pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou
destruir o maior dos planos.

Todos ns desempenhamos papis como pais, professores e como


lderes. Para funcionar, o papel deve se adequar a trs dimenses.
Em primeiro lugar, ele deve ser adequado a voc, a quem voc .
O papel que voc assume tambm deve ser adequado tarefa. E,
finalmente, o papel tem que se adequar s expectativas (DRUCKER,
1999, p. 13).

Tomando como referncia essa afirmao, o autor apresenta um exemplo


interessante que refora esse entendimento. Vejamos:

Um dos jovens mais brilhantes que foi contratado como professor fracassou
completamente na sala de aulas. Ao lecionar para alunos do primeiro ano, ele abriu
mo de sua autoridade e os alunos se revoltaram. O jovem professor no compreendia
que calouros com dezenove anos esperam que um professor tenha autoridade.

Organizao do Terceiro Setor 91


Captulo 5

5.2.3 Os desafios da liderana no Terceiro Setor

Figura 5 Liderana
Fonte: <www.shutterstock.com/>

H pessoas que so muito boas quando as coisas so bastante rotineiras,


mas no so na tenso de uma emergncia, o que afirma Drucker (1999). Ele
refora que a maior parte das organizaes necessita de algum que possa liderar
independente do tempo, pois o mais importante que essa pessoa funcione nas
competncias bsicas como: disposio, capacidade e autodisciplina para ouvir.

A liderana de excelncia sem dvida necessria para a sobrevivncia


das organizaes do Terceiro Setor. No entanto, ela muito difcil de ser
alcanada, sobretudo porque muitos daqueles que devem ser conduzidos no
fazem parte da folha de pagamento da instituio, o que afirma Soares
(2004) citando Nanus; Dobbs (2000).

Para esses autores, a liderana focada no Terceiro Setor apresenta trs


conceitos relevantes:

bens sociais;
capital organizacional; e
energia social.

Os bens sociais esto relacionados aos benefcios da educao, da sade,


da cultura e das artes, ou seja, estes so o produto principal das organizaes
do Terceiro Setor. J o capital organizacional diz respeito aos recursos

92 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

organizacionais com potencial produtivo como, por exemplo: administrao,


liderana e pessoas; voluntrios e doadores; instalaes; suprimentos; sistema
de informao; banco de dados, bibliotecas; imagem/reputao. No quesito
energia social, esta gerada quando uma organizao comanda uma ao
em prol do bem comum. Parte dessa energia se produz internamente e outra
parte externamente, atravs da parceria com outras organizaes.

Nanus e Dobbs (2000) afirmam que, embora os bens sociais sejam a


medida principal do sucesso para as organizaes do Terceiro Setor, o aumento
do capital organizacional e o desenvolvimento da energia social so os meios
principais para alcanar esses bens. Os autores reforam que os bens sociais
so relacionados uns aos outros e liderana de uma organizao.

Soares (2004) corrobora com Nanus e Dobbs (2000) e refora que o sucesso ou progresso
de uma organizao do Terceiro Setor pode ser medido segundo esses indicadores
bens sociais, capital organizacional e energia social que, consequentemente,
podem ser utilizados como indicadores importantes do sucesso da liderana.

Por falar em desafios da liderana no Terceiro Setor, vale aqui abrir um


espao para conhecer um pouco dos desafios enfrentados pelas mulheres
quando atuantes no Terceiro Setor.

O desafio da liderana feminina no Terceiro Setor

Figura 6 Liderana feminina


Fonte: <www.shutterstock.com/>

Organizao do Terceiro Setor 93


Captulo 5

A liderana atuante no Terceiro Setor tem uma participao significativa


das mulheres e, apesar de no existir pesquisas especficas acerca do assunto,
muitos profissionais da rea acreditam que as mulheres so maioria frente
das instituies sem fins lucrativos.

Em matria disponvel no Portal Uol, Jnia Puglia, do Fundo de


Desenvolvimento das Naes Unidas para a Mulher, ressalta que o trabalho
comunitrio tem maior visibilidade graas luta das prprias mulheres que, em
sua maioria, prestam esse servio gratuitamente para a sociedade e no recebem
como deveriam o devido valor, tanto em termos econmicos, quanto sociais.

Na mesma matria, Vera Vieira, coordenadora-executiva da ONG Rede


Mulher de Educao, falando sobre a liderana feminina no Terceiro Setor, diz
que A mulher sempre teve e ter um papel fundamental nas prticas do Terceiro
Setor. Alm de se preocupar em cuidar das pessoas, a mulher tem sensibilidade,
poder de articulao e capacidade tcnica, administrativa e financeira. Vera
desenvolve projetos e cursos que incentivam o protagonismo, a autonomia e
liderana das mulheres brasileiras. Ela afirma ainda que o primeiro passo que
a mulher deve dar conscientizar-se de seu poder de liderana, pois com a
autoestima baixa, muitas at se assustam quando se descobrem lderes. Elas
devem tambm exercitar seu poder de dilogo, praticar o trabalho em equipe
e utilizar sempre sua sensibilidade. Ela conclui dizendo que a mulher no deve
copiar o modelo masculinizante de poder, que mais vertical.

Nesse contexto, o que se percebe que, apesar de as mulheres serem


maioria no Terceiro Setor, necessrio um trabalho maior das entidades para que
as mulheres possam realmente se tornar lderes e ter conscincia do seu potencial.

Algumas iniciativas animadoras comeam a ser identificadas nesse


sentido. Por exemplo, o Centro de Liderana da Mulher (Celim), com sede no
Rio de Janeiro, atua na formao de mulheres com potencial de liderana para
que participem dos processos de deciso e influenciem a sociedade.

A Rede Mulher de Educao (organizao no-governamental sem


fins lucrativos) tambm promove aes com esse enfoque, oferecendo curso
para jovens mulheres lderes. A proposta preparar jovens mulheres para o
exerccio da liderana para que possam contribuir com as prticas sociais e as
chances de um mundo melhor.

94 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

5.2.4 A liderana eficaz

A base da liderana eficaz identificar qual a misso da organizao,


definindo-a e estabelecendo-a com clareza e visibilidade. O lder estabelece as
metas, as prioridades e mantm os padres (DRUCKER, 2002).

Drucker (1999) diz que quando os lderes eficazes de instituies


sem fins lucrativos tm a capacidade para manter sua personalidade e sua
individualidade, apesar de serem totalmente dedicados a ela, a tarefa
continuar depois que eles se forem.

O autor coloca que o lder eficaz tambm tem uma existncia humana
fora do trabalho. Ele diz que no desejaria que qualquer pessoa desse sua vida
por uma organizao, mas sim, os seus melhores esforos.

Drucker (1999) vai alm e diz que o lder eficaz no algum amado e
admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no
liderana. Resultados sim!

Uma das principais tarefas do lder equilibrar o longo e o curto prazos,


ou seja, o geral e os pequenos detalhes. Drucker (1999) diz que liderar uma
instituio sem fins lucrativos como remar com uma canoa de dois remos
buscando o equilbrio. Ele refora que sempre h problemas de equilbrio na
gesto de instituies sem fins lucrativos.

Bem, diante desses desafios fica a curiosidade: O que que pode


distinguir os lderes eficazes dos demais?

sabido que no o fato de ser formalmente nomeado que garante a


liderana. A liderana no um posto, nem um ttulo. um processo interativo,
atravs do qual uma pessoa exerce influncia dominante sobre seguidores
voluntrios. A liderana que vai ter de ser comprovada e testada.

De acordo com artigo publicado no portal Leadership (2011), os lderes


eficazes concentram a sua ao e tm desempenhos superiores em seis
dimenses de atuao:

Organizao do Terceiro Setor 95


Captulo 5

tm carter e competncias pessoais;


definem e comunicam um caminho atraente e mobilizador;
esto focados na concretizao de resultados;
inovam e aumentam a capacidade organizacional;
atraem, inspiram e gerem talento e desenvolvem outros lderes;
so competentes no negcio da sua organizao.

A figura 7 a seguir demonstra como esto distribudas essas dimenses:

1. DEMONSTRAM CARTER E
COMPETNCIAS PESSOAIS
(hbitos, integridade,
confiana, coragem)

5. ATRAEM, RETM E 2. DEFINEM UMA VISO


DESENVOLVEM INSPIRADORA
TALENTO / FUTUROS (estabelecem uma
LDERES direo)
(obtm compromissos,
so coaches e teachers) O QUE FAZEM OS
LDERES EFICAZES

6. SO COMPETENTES NA 3. MOBILIZAM EM PROL


ATIVIDADE DA DE RESULTADOS
ORGANIZAO SUSTENTADOS
(tomam decises crticas) (para todos os
stakeholders)
4. AUMENTAM A CAPACIDADE
ORGANIZACIONAL
(inovam, constroem equipes,
gerem a mudana)

Figura 7 O que fazem os lderes eficazes


Fonte: <http://www.leadership-bg.com/>

Percebe-se, portanto, que em se tratando de liderana, alm das


competncias tcnicas j mencionadas, necessrio mobilizar as pessoas
para fazer as coisas acontecerem, obter resultados que satisfaam todos
os stakeholders, bem como alcanar os coraes e as mentes dos demais
envolvidos, a fim de obter confiana, respeito e admirao.

Por outro lado, alm das muitas dicas e orientaes apresentadas pela
literatura daquilo que o lder deve fazer, tambm vale refletir sobre aquilo
que o lder no deve fazer.

96 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

Os lderes eficazes e isso vale tambm para os que conduzem as


instituies sem fins lucrativos precisam dedicar um pouco de tempo atividade
de se fazerem entender. Eles no devem ter medo das foras que permeiam a
organizao, ou seja, os aspirantes ao seu cargo. Tambm no devem escolher
sozinhos seu sucessor, porque h uma tendncia de se escolher pessoas com
perfil semelhante ao seu. Outra recomendao de Drucker (1999) que o lder
no deve ficar com todo o crdito e no deve censurar seus colaboradores.

O autor faz referncia a um lder bastante capaz que atuava numa


instituio sem fins lucrativos. Seus ex-colaboradores podem trabalhar para
qualquer organizao, menos para a dele, porque a experincia de trabalhar
l no foi agradvel. Aquele lder jamais promoveu qualquer colaborador
e nunca lhes fez nenhum elogio. Drucker (1999) destaca que um lder tem
responsabilidades perante seus colaboradores e perante seus associados.
Ele conclui dizendo: Mantenha seu olho na tarefa, no em voc. A tarefa
importante e voc um servidor (DRUCKER, 1999, p. 19).

Bem, o fato que, embora no haja unicidade entre os estudiosos a


respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos
concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a
sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas
ou privadas, especialmente as organizaes do Terceiro Setor que precisam de
eficincia para realizao da causa social.

Agora, para concluir este captulo, vale a pena trazer mais uma colocao
interessante de Drucker (1999) quando ele se refere liderana nata. Para o
autor, a maioria dos lderes no nato nem feito. Eles chegam l por esforo
prprio. Para ele, nossa necessidade de lderes grande demais para que
dependamos somente dos lderes naturais.

Organizao do Terceiro Setor 97


Captulo 5

5.3 Aplicando a teoria na prtica

Leiam o texto a seguir.

Ele era arrogante, egocntrico, presunoso e tinha um pavio curto, mas tinha garra e
se esforou para formar uma equipe vencedora. Certa vez, ele demitiu um colaborador
considerado muito capaz e lhe perguntaram por que. Ele respondeu que o colaborador
no estava disposto a lhe ensinar. Ele disse: no sou um tcnico, sou um vendedor. Mas
esta uma empresa tcnica e se eles no me educarem em tecnologia, no poderei
lhes dar a liderana de que necessitam

Fonte: Adaptado de Drucker (1999)

Voc acaba de ler o caso de um gestor que conscientemente estava


disposto a aprender ainda que fosse um lder. Partindo desse princpio, que tal
identificarmos quais os traos e caractersticas peculiares desse lder?

A partir desse episdio possvel identificar vrios traos de liderana,


desde o estilo autocrtico, como o tipo de poder coercitivo. Mas alm disso,
verifica-se tambm outra caracterstica peculiar do lder como a pr-disposio
para aprender e desenvolver habilidades. Conforme Drucker (1999), essa
disposio para se tornar competente na tarefa necessria que cria os lderes.
E eles so cada vez mais necessrios nas organizaes do Terceiro Setor, cujo
propsito essencialmente a melhoria do bem comum.

5.4 Para saber mais

Ttulo: Aprenda os segredos de uma Liderana Eficaz em


uma semana
Autor: Carol A. OConnor Editora: Planeta Ano: 2011

Este livro traz uma abordagem interessante e destaca que, alm de


ter responsabilidade sobre todos os prazos, os cargos de liderana
envolvem tarefas como se comunicar de maneira inteligvel com a
equipe e mant-la motivada e em harmonia, mesmo com todas as
diferenas entre as pessoas. O volume rene estratgias para superar
os principais problemas que podem surgir em um grupo de trabalho.
A obra possui um planejamento para ser executado em sete dias,
com sugestes para transmitir os objetivos com sucesso, estimular a
cooperao entre os funcionrios e criar um ambiente favorvel para
alcanar os resultados planejados.

98 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

5.5 Relembrando

Principais pontos abordados neste captulo:

a liderana o processo de conduzir pessoas e/ou equipes que gera


resultados. tambm a habilidade de motivar e influenciar os liderados,
de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao;

a literatura apresenta trs estilos de liderana interessantes: autocrtico,


liberal e democrtico. No estilo autocrtico, o lder centraliza as decises
e impe ordem ao grupo. No estilo liberal, o lder delega totalmente as
decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle
algum. J o estilo democrtico se destaca porque o lder conduz e
orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas;

falar de liderana nos remete a duas variveis: poder e motivao.


As duas so bastante relevantes para a consecuo dos objetivos
organizacionais. O poder o que distingue a posio de liderana e
a motivao est relacionada com as foras que dirigem, sustentam e
energizam os esforos de uma pessoa e todo o seu comportamento,
exceo de reflexos involuntrios como o piscar de olhos;

a liderana de excelncia sem dvida necessria para a sobrevivncia


das organizaes de modo geral, no entanto, ela muito difcil de
ser alcanada no Terceiro Setor, sobretudo porque muitos daqueles
que devem ser conduzidos/liderados no fazem parte da folha de
pagamento da instituio, o que pode contribuir para a falta de
comprometimento e dificulta a ao do lder nesses casos;

em se tratando de liderana eficaz no h unicidade entre os


estudiosos, mas h um consenso no que se refere sua relevncia
para o bom desempenho das organizaes, quer sejam pblicas
ou privadas, especialmente as organizaes do Terceiro Setor que
precisam de eficincia para realizao da causa social.

Organizao do Terceiro Setor 99


Captulo 5

5.6 Testando os seus conhecimentos

Aps compreender a abordagem geral sobre liderana, proponho que


voc tente identificar no seu ambiente profissional (ou em outra organizao),
qual o estilo de liderana que predomina e justifique com um exemplo prtico.
Assim ser possvel comparar a teoria com a prtica do ambiente corporativo.

Onde encontrar

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao: uma viso


abrangente da moderna administrao das organizaes. Edio compacta.
3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Recursos humanos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995.

DRUCKER, P. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e


prticas. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1999.

______. O melhor de Peter Drucker: homem, sociedade, administrao. So


Paulo: Nobel, 2002. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/
dimenstein/comunidade/gd130904c.htm>. Acesso em: 4 nov. 2011.

LARA, L. L; LUCCA, R. F.; PIVA, S. R. Liderana e motivao no ambiente


organizacional. Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e
Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, 2000. Disponvel em: <http://
www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider1.htm>. Acesso em: 8 nov. 2011.

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999.

NANUS, B.; DOBBS, S. M. Liderana para o terceiro setor: estratgias para


organizaes sem fins lucrativos. So Paulo: Futura, 2000.

PORTAL LEADERSHIP. Liderana eficaz. Disponvel em:


<http://www.leadership-bg.com/index.php?option=com_
content&view=article&id=449&Itemid=595&lang=pt>. Acesso em: 11 nov.
2011.

100 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 5

PORTAL UOL. Liderana feminina no terceiro setor marcada por sacrifcios


pessoais. Disponvel em: <www.uol.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2011.

SILVA, M. R. da S. Motivao e liderana. Monografia apresentada no curso


de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos
Salles 2000. Disponvel em: <http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/
motiva.htm>. Acesso em: 8 nov. 2011.

SOARES, C. A. L. Gesto estratgica e liderana no terceiro setor: um estudo


de caso em organizaes no governamentais. Dissertao de Ps-Graduao
Stricto Sensu. Curso de Sistemas de Gesto, Universidade Federal Fluminense,
2004. Disponvel em: <http://www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-2006-
10-30T124910Z-538/Publico/Dissertacao%20Carlos%20Lidizia.pdf>. Acesso
em: 4 nov. 2011.

VIEIRA, V. Liderana feminina no terceiro setor marcada por sacrifcios


pessoais. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dimenstein/
comunidade/gd130904c.htm>. Acesso em: 4 nov. 2011.

Organizao do Terceiro Setor 101


Captulo 6

CAPTULO 6
TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
NO TERCEIRO SETOR

6.1 contextualizando
tica e responsabilidade social caminham lado a lado, sendo que a tica
o cerne do comportamento responsvel. Por outro lado, a partir da moral
e dos valores ticos daqueles que conduzem uma empresa que parte a prtica
da responsabilidade social.

Uma espcie de revoluo social est acontecendo na medida em que


as pessoas esto buscando ampliar sua participao nas decises que regem o
modo de viver da sociedade. Um Terceiro Setor toma dimenso global e convida
homens e mulheres a participarem mais ativamente das questes sociais com
vistas busca de uma sociedade mais justa, mais tica e mais responsvel.
Diante de tal situao, a sociedade reconhece novos valores como a tica, a
cidadania e a participao.

A preocupao com as questes ticas em todo o mundo de fato


uma realidade e, como afirma Moreira (2002), trata-se j da Era da tica,
entendendo-se tica em todas as suas esferas, tanto a tica pessoal, como a
tica no Primeiro, Segundo e Terceiro Setor.

No que se refere ao comportamento tico no Primeiro Setor, que


constitudo pelo setor pblico (rgos governamentais), espera-se que a
gesto dos recursos seja feita com lisura, racionalidade e transparncia, afinal,
so recursos da sociedade sendo geridos pela administrao pblica.

Da parte do Segundo Setor (empresas privadas), esperado e exigido destas


uma postura de transparncia nas suas prticas comerciais e nos relacionamentos
com os parceiros, para a obteno de lucro com respaldo moral.

Organizao do Terceiro Setor 103


Captulo 6

E quanto ao Terceiro Setor, a tica apresenta-se como elemento


fundamental e de construo social, mas vale destacar que as potencialidades
desse setor esto ligadas diretamente s questes ticas de seus gestores. Ou
seja, no podemos criar expectativas de nos tornarmos uma grande e rica nao
se mantivermos frente das nossas instituies pessoas de carter duvidoso.

Ao final deste captulo esperamos que voc seja capaz de:

conhecer a abordagem da tica numa viso geral, empresarial e das


instituies do Terceiro Setor;

conceituar e definir a responsabilidade social, bem como sua evoluo


e prticas atuais;

identificar quais so as vantagens obtidas pelas organizaes ao


investirem em responsabilidade social;

entender como possvel mensurar e demonstrar os resultados do


investimento em responsabilidade social.

6.2 conhecendo a teoria

6.2.1 tica: uma viso geral

Figura 1 tica: valores morais e princpios sociais


Fonte: <www.shutterstock.com.br>

104 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

REFLEXO

A palavra tica possui dois significados


principais: disciplina integrante da cincia da
Filosofia e conjunto de regras. (MOREIRA,
2002, p. 21)

Filosoficamente a tica est relacionada com o estudo das avaliaes do ser


humano no que se refere s suas condutas ou s dos outros, sob a tica do bem e
do mal, baseada na moral. J do ponto de vista de regras, a tica um conjunto de
conceitos aplicveis s aes humanas baseados na concepo do bem e da moral.

A tica contribui para que haja equilbrio e bom funcionamento social,


evitando que algum seja prejudicado.

Pode-se dizer que a tica construda por uma sociedade baseada


em valores histricos e culturais, uma vez que cada sociedade possui seus
prprios cdigos de tica. Nesse contexto, existe tambm a tica especfica
de determinados grupos ou locais, como por exemplo, tica empresarial,
educacional, mdica, jornalstica, poltica etc.

O homem vive em sociedade e convive com outros homens. Nesse


contexto, vale o seguinte questionamento: Como devemos agir perante os
outros? Essa a questo central da moral e da tica, mas na maioria das vezes
essas palavras so utilizadas como sinnimos, por se tratarem ambas de um
conjunto de princpios ou padres de conduta.

tica empresarial
DEFINIO
A tica empresarial o comportamento da
empresa quando ela age de conformidade com
os princpios morais e as regras do bem proceder
aceitas pela coletividade (regras ticas).
(MOREIRA, 2002, p. 28)

Organizao do Terceiro Setor 105


Captulo 6

Vale destacar que, em se tratando de tica empresarial, na economia


de troca das sociedades primitivas e antigas, no havia lucro e nem empresa.
A tica de tais relacionamentos era limitada pelas relaes de poder entre as
partes e pelas eventuais necessidades prementes de obteno de certos bens
ou artigos (MOREIRA, 2002).

O mesmo autor afirma que, a partir da segunda metade do sculo 20, o


assunto tica empresarial comeou a ganhar relevncia no mundo e tanto no
Brasil como em outros pases, as leis, regulamentos e, principalmente, as decises
judiciais tm sido no sentido de exigir das empresas um comportamento tico
em todas as suas relaes.

Moreira (2002) lembra que uma empresa tica despende menos custos
do que uma antitica. A empresa tica no faz pagamentos irregulares ou
imorais, como subornos, compensaes indevidas e outros. E por no faz-
los, ela consegue avaliar melhor suas reas operacionais com mais preciso
do que a empresa antitica. O autor indica que, ao estabelecer como regra e
praticar uma conduta tica, a empresa coloca-se em posio de exigir o mesmo
de seus empregados e administradores e assim pode exigir maior lealdade e
dedicao. Por outro lado, o fato de atuar em uma organizao que age com
tica, constitui-se para o colaborador uma compensao de valor incalculvel.

Nessa perspectiva, percebe-se que a postura tica de uma empresa facilita


e estreita os laos de parceria, tanto com clientes, como com fornecedores e
demais pblicos envolvidos, e isso o resultado do respeito que um agente
tico gera em seus parceiros.

6.2.2 A tica no Terceiro Setor

A transparncia est baseada em dois pilares fundamentais, a honestidade


e a tica. Esses pilares so importantssimos para a atuao das organizaes
que compem o Terceiro Setor.

Para Figueiredo (2010), em seu artigo Ferramentas de transparncia


na gesto do Terceiro Setor, nas ltimas dcadas, o ambiente poltico das
organizaes sociais mudou significativamente em termos de aumento de
visibilidade e tambm de crticas. Isso se deve ao fato de as organizaes sociais
ganharem influncia nacional e internacional, prestarem muitos servios

106 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

pblicos e canalizarem uma quantidade cada vez maior de recursos. Tudo isso
resulta em uma crescente presso por uma maior transparncia e exige que
essas instituies demonstrem que suas aes resultam em impactos positivos
para o bem comum.

importante que a sociedade identifique um nmero significativo de


organizaes sociais responsveis que merecem crdito da opinio pblica
no enfrentamento das desigualdades sociais, diz Eleonora Figueiredo. Essas
organizaes srias podero se tornar modelo e referncia para as demais
e consequentemente isso exigir de seus gestores profissionalismo, viso
estratgica e transparncia.

Ela afirma ainda que, ser transparente reflete na eficcia, na mudana de


comportamento dos que fazem parte da organizao, na mudana de cultura
organizacional e muitas vezes na mudana at da prpria essncia das pessoas
para serem mais responsveis, mais comprometidas com o resultado de suas aes.

Para Muraro e Lima (2003), a tica tem o propsito de lutar contra fatores
visivelmente utilizados por certas organizaes como, por exemplo, a falta de
comprometimento com as prioridades anunciadas e o autointeresse. Problemas
como esses podero comprometer a imagem do Terceiro Setor e isso pode ser
percebido atravs das dificuldades na busca por novos e permanentes parceiros,
no uso de metodologias eficientes, no acompanhamento e nas avaliaes das
aes praticadas pelas organizaes no combate aos problemas sociais etc.

Os autores Muraro e Lima acrescentam que essas atitudes podem


denegrir e muito a imagem das organizaes e o Terceiro Setor pode falir
da mesma maneira que uma empresa privada morre pela falta de gesto
coerente. O gestor que est frente de uma organizao deve pensar de incio
que a organizao no sua e de nada adiantar decises centradas em seu
interesse particular.

Muraro e Lima (2003) acrescentam, ainda, que o crescimento do Terceiro


Setor uma nova esfera, uma nova fora a ser administrada pelos gestores.
Eles so o futuro da expanso e da credibilidade destas organizaes. O poder
da imagem e da mdia, a luta por recursos escassos, a satisfao dos usurios,
a procura de novos parceiros, a mobilizao do voluntariado, as doaes, as
construes, a expanso, tudo indica que o gestor est na frente e tem uma

Organizao do Terceiro Setor 107


Captulo 6

clara misso: administrar usando as principais ferramentas da administrao,


no esquecendo que a tica a educao da vontade, o controle consciente
dos possveis abusos provocados ou do autointeresse, visando satisfao
do povo. Este povo que responsvel pela exploso de voluntariado neste
novo sculo, pela administrao de empresas do mbito privado que esto
fundando suas organizaes no Terceiro Setor, pelo governo que promete o
combate fome e uma mobilizao contra s desigualdades sociais. Este povo
que est no sculo de uma possvel e desejada Revoluo Social.

Aps essa abordagem sobre a tica no Terceiro Setor, eu proponho que


voc pense e forme sua opinio sobre os questionamentos a seguir:

REFLEXO

At que ponto possvel confiar na veracidade


dos servios prestados por uma organizao
do Terceiro Setor? Qual a importncia da tica
neste setor?

6.2.3 Responsabilidade social empresarial

Evoluo histrica da responsabilidade social empresarial

Historicamente, a evoluo da responsabilidade social passou por diversos


estgios. Toledo (2003) afirma que o surgimento dessa abordagem se deu em
1899 com o livro O Evangelho da Riqueza, escrito por Andrew Carnegie. No
entanto, Alessio (2008) menciona que foi em 1919 que a responsabilidade social
chamou a ateno a partir de um julgamento do caso Dodge X Ford, onde
os irmos Dodge processaram a Ford porque Henry Ford comunicou que os
lucros da organizao seriam reinvestidos para expandir a empresa e diminuir
os preos dos automveis, de modo que mais pessoas seriam empregadas e
teriam suas vidas melhoradas. Ford perdeu a causa, mas deixou um marco em
termos de responsabilidade social e compromisso com o social.

108 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

De acordo com Polacchinni (2008),


em 1953, H. R. Bowen associou a
responsabilidade social aos princpios da
caridade.

A dcada de 1960 foi um perodo em


que a literatura sobre responsabilidade
social (RS) se expandiu e durante a qual o
meio acadmico teve o papel principal de
disseminar que a responsabilidade social
das empresas ultrapassa os interesses
exigidos por lei. Segundo Kraemer Figura 2 Evoluo da responsabilidade social
Fonte: Disponvel em: <www.shutterstock.com>
(2005), nessa poca, os dois princpios
fundamentais da RS eram a filantropia e
a governana.

De acordo com Toldo (2002), foi nessa dcada que autores europeus se
destacaram discutindo problemas sociais e suas possveis solues e nos Estados
Unidos as empresas j se preocupavam com a questo ambiental e em divulgar
suas atividades no campo social.

No Brasil, de acordo com Kraemer (2005), em 1960 foi constituda a


Associao dos Dirigentes Cristos de Empresas (ADCE), em So Paulo, onde
iniciou-se a discusso sobre responsabilidade social com os dirigentes das
empresas. ADCE passou a organizar anualmente seus congressos onde o tema
Balano Social tem sido oportuno para reflexo.

Kraemer (2005) assegura que somente em 1984 o tema comeou a ser


discutido na academia, com a elaborao do primeiro trabalho acadmico do
professor Joo Eduardo Prudncio Tinoco, uma dissertao de mestrado da FEA-
USP, sobre Balano Social. Em 1990 o tema comeou a ser discutido no meio
empresarial e em 1991 foi encaminhado ao Congresso um anteprojeto propondo
a publicao do Balano Social pelas empresas, no entanto no foi aprovado.

As discusses sobre responsabilidade social continuaram evoluindo no


Brasil e em 1993 o socilogo Herbert de Sousa, o Betinho, lanou a Campanha
Nacional da Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria e pela Vida, que

Organizao do Terceiro Setor 109


Captulo 6

culminou com a aproximao dos empresrios com as questes sociais,


conforme mencionado no Captulo 1 deste livro.

Em 1997, Betinho lanou um modelo de Balano Social e, em parceria com


a Gazeta Mercantil, criou o selo do Balano Social, estimulando as empresas a
divulgarem seus resultados na participao social.

Em 1999, a adeso ao movimento social foi significativa no Brasil, 68


empresas divulgaram seus Balanos Sociais. Nesse ano, tambm foi criado o
Instituto Coca-Cola no Brasil, voltado educao, assim como o que j existia
nos Estados Unidos desde 1984.

Atualmente, a responsabilidade social discutida em diversas reas do


conhecimento como nas Cincias Sociais, Economia, Administrao e Marketing
e at na rea do Direito.

Norma Social Accountabillity 8000 (SA 8000)

Essa norma focada na responsabilidade social corporativa e merece


uma ateno especial, uma vez que, para a obteno e manuteno desse
certificado, requer o envolvimento dos colaboradores da empresa, bem como
a participao de ONGs e sindicatos.

Criada em 1997 e desenvolvida por um conselho internacional que rene


empresrios, ONGs e organizaes sindicais, a SA 8000 se prope a encorajar
a participao de todos os setores da sociedade na melhoria das condies de
trabalho e de vida no ambiente corporativo, eliminar o trabalho forado e
eliminar a explorao do trabalho infantil. uma questo tica garantir boas
e dignas condies de trabalho (KRAEMER, 2005).

A mesma autora aponta que as organizaes so agentes de transformao


e exercem influncia sobre os colaboradores, a sociedade e o meio ambiente.
Vrios projetos so criados alcanando funcionrios e algumas vezes seus
dependentes e o pblico externo. O grande problema que no se tem um
gerenciamento adequado a fim de saber qual o retorno para a empresa.

At o final do sculo passado, a noo de responsabilidade social era


centrada basicamente nas atividades de filantropia, atravs de doaes para

110 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

instituies beneficentes. Essas aes


geralmente eram fruto da vontade
pessoal de alguns e muitas vezes eram
motivadas por questes religiosas ou
familiares, quando, por exemplo, um
ente querido sofria determinada doena
e ento o dono da empresa identificava
uma oportunidade de fazer o bem
queles que passavam por situao
similar. Tambm acontecia de algum
decidir praticar a caridade ajudando os
pobres, as crianas, os idosos ou outro
Figura 3 Responsabilidade social
grupo necessitado. Fonte: <www.shutterstock.com>

Para Morl (2011), consultora de gesto da responsabilidade social, todas


essas aes eram, sem dvida, importantes, mas em mbito geral, apenas
pontuais ou espordicas, sem garantia de continuidade e sem controle sobre
o real retorno social que por ventura viessem a proporcionar. A filantropia
tradicional, na maioria das vezes, no promovia o desenvolvimento pessoal
nem a emancipao dos beneficiados.

Morl lembra que no cenrio empresarial, at poucas dcadas atrs,


a competitividade das organizaes estava focada no produto e no preo
praticado. A partir da segunda metade do sculo 20, o fator qualidade
comeou a ganhar relevncia gerencial e servir como norteador do negcio.

Foi nesse perodo que o movimento da Qualidade se consolidou no


Japo e se espalhou pelo mundo e por bastante tempo foi o alvo de muitas
empresas que almejavam competir e se manter no mercado. No entanto, s
ter qualidade e competir j no suficiente. necessrio que as organizaes
se preocupem tambm com outras questes relativas sustentabilidade, a
preocupao com as geraes futuras etc.

Nesse contexto, um episdio importante acontecido em 1987 foi


elaborao do Relatrio Brundtland pela Comisso Mundial sobre o Meio
Ambiente e Desenvolvimento, criada pela Organizao das Naes Unidas
(ONU). O Relatrio aponta para a incompatibilidade entre desenvolvimento
sustentvel e os padres de produo e consumo, trazendo tona mais uma vez

Organizao do Terceiro Setor 111


Captulo 6

a necessidade de uma nova relao ser humano-meio ambiente. Ao mesmo


tempo, esse modelo no sugere a estagnao do crescimento econmico,
mas sim uma conciliao com as questes ambientais e sociais. A Comisso
Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento tambm elaborou o
atual conceito de desenvolvimento sustentvel: aquele que satisfaz as
necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das geraes futuras
de suprir suas prprias necessidades (MORL, 2011). Este conceito possui trs
dimenses: econmica, social e ambiental.

Esse conceito de desenvolvimento sustentvel, por sua vez, foi o balizador


para a construo do conceito de responsabilidade social empresarial utilizado
pelo Instituto ETHOS:

DEFINIO
Responsabilidade social empresarial a
forma de gesto que se define pela relao
tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais que
impulsionem o desenvolvimento sustentvel da
sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para as geraes futuras, respeitando
a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais.
Fonte: <www.ethos.org.br>. Acesso em: 17 jul.
2011.

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social foi criado em


1988. Ele a ponte entre as empresas e as causas sociais e seu objetivo
disseminar a prtica da responsabilidade social empresarial por meio de
publicaes, experincias, programas e eventos sobre o tema.

A partir da dcada de 1990, as empresas comearam a ser cobradas pelo


seu impacto na sociedade, inclusive no meio ambiente. Um dos objetivos
da responsabilidade social, portanto, contribuir para o desenvolvimento
sustentvel.

112 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

O tema da responsabilidade social est se tornando recorrente no mundo


corporativo e j se percebe uma preocupao das organizaes em incorporar
o conceito sua realidade. Algumas organizaes passaram a se preocupar
mais com as pessoas e o meio ambiente com o qual interagem e a relao com
o meio ambiente est deixando de ser apenas uma postura frente s imposies
e passando a se transformar em atitudes voluntrias de algumas organizaes.

Ursini e Bruno (2003) afirmam que muitas empresas j se mobilizaram


para a questo e estruturaram projetos voltados para uma gesto socialmente
responsvel, investindo na relao tica, transparente e de qualidade com todos
os seus pblicos. No entanto, as autoras reforam que essas iniciativas, apesar
de apresentarem resultados positivos, representam, na maioria das vezes,
aes pontuais e desconectadas da misso, viso, planejamento estratgico
e posicionamento da empresa e, consequentemente, no expressam um
compromisso efetivo para o desenvolvimento sustentvel.

Em muitos casos, as empresas brasileiras acabaram por associar


responsabilidade social ao social, seja pela via do investimento social
privado, seja pela via do estmulo ao voluntariado.

A responsabilidade social deve ser entendida pelas organizaes no


apenas como um conjunto de iniciativas motivadas por razes de marketing,
relaes pblicas ou filantropia, mas sim, como um conjunto de polticas,
prticas programadas, que permeiam os negcios e o processo de tomada de
decises na empresa.

Apesar de j existirem diversas iniciativas de prticas de gesto socialmente


responsvel, a sistematizao e a efetividade das aes de sustentabilidade
e responsabilidade social nas organizaes representam um grande desafio
para a maioria das organizaes brasileiras. Isso requer compromisso efetivo
de todos os escales da organizao de forma permanente e estruturada
(URSINI; BRUNO, 2003).

As autoras apontam que isso pressupe um processo de profunda


mudana na cultura organizacional e consequentemente nos processos,
produtos e nos modelos de negcio.

Organizao do Terceiro Setor 113


Captulo 6

Em muitos casos a alta gesto at se compromete com a sustentabilidade


empresarial, mas no consegue lanar mo de mecanismos para despertar
o comprometimento do pblico interno. Em outros casos, o cenrio
mercadolgico pressiona por reduo de custos e maximizao de resultados
no curto prazo, o que inviabiliza uma maior ao sobre as questes sociais etc.

Para Kraemer (2005), a empresa socialmente responsvel quando


vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as
condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores e faz isso
por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo para
a construo de uma sociedade mais justa. Atitudes como essas podero
resultar em uma imagem institucional valorizada pelos clientes e, portanto,
so estrategicamente viveis.

Para Kapaz (2004), do Instituto Ethos (FAE BUSINESS, 2004),


responsabilidade social (RS) nas empresas significa uma viso empreendedora
mais preocupada com o entorno social em que a empresa est inserida,
sem deixar de se preocupar com a necessidade de gerao de lucro, mas
colocando-o no como um fim em si mesmo, e sim como um meio para se
atingir um desenvolvimento sustentvel com mais qualidade de vida.

J para Krigsner (2004), ento presidente do Boticrio, a RS a forma de


conduzir os negcios baseada no compromisso contnuo com a qualidade de
vida atual e das geraes futuras, por meio de um comportamento tico que
contribua para o desenvolvimento econmico, social e ambiental.

Kapaz (2004) acredita que o primeiro passo para qualquer ao de


RS em uma empresa passa pela conscientizao dos empreendedores e
principalmente dos acionistas majoritrios de que, atualmente, o consumidor
sabe e, essencialmente, valoriza a diferena entre empresas que so socialmente
responsveis e outras que no tm essa preocupao.

Vejamos a seguir o caso de uma empresa consciente e preocupada com a


preservao do meio ambiente:

114 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

Objetivando estimular a mudana prtica de atitudes e a formao de novos


hbitos entre os colaboradores, com relao utilizao dos recursos naturais e
favorecer a reflexo sobre a responsabilidade tica de nossa espcie com o prprio
planeta, a empresa Unimed Concrdia decidiu preservar o meio ambiente e os
recursos naturais. A empresa separa os materiais reciclveis destinando-os para a
Cooperativa Multi-Trabalhos Colibri, constituda de famlias antes moradoras do
lixo, hoje trabalhadores da cooperativa. A empresa tambm pretende estimular
o uso racional de copos plsticos entre os colaboradores. Promover campanhas
internas do uso racional da gua e da energia eltrica e adotar o uso de papel
reciclado para impresso de documentos.

Fonte: Adaptado de <http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=52687&cd_secao=52676&cd_materia=290365>.


Acesso em: 7 ago. 2011.

Vantagens da responsabilidade social

Empresas socialmente responsveis


geram valor para quem est prximo
e, acima de tudo, conquistam
resultados melhores para si prprias. A
responsabilidade social deixou de ser uma
opo para as empresas, uma questo
de viso, de estratgia e muitas vezes, de
sobrevivncia (KRAEMER, 2005).

As empresas que praticam a


responsabilidade social esto obtendo
resultados como: reduo de custos
operacionais, melhoria de imagem, Figura 4 - Responsabilidade social
aumento do volume de vendas, lealdade Fonte: <www.shutterstock.com>
dos clientes e melhoria dos indicadores
de produtividade e qualidade.

Para Kapaz (2004), as empresas podem obter a confiana do consumidor


e a percepo da sociedade de que aquela empresa se preocupa com algo
maior do que seu prprio lucro. E Krigsner (2004), aponta como vantagem
uma maior reteno de talentos, maior envolvimento e comprometimento
dos colaboradores, credibilidade de marca, maior chance de fidelizao do
consumidor, reconhecimento da comunidade em que est inserida, valorizao

Organizao do Terceiro Setor 115


Captulo 6

do capital das aes na Bolsa e conclui dizendo que o mais importante de tudo
a satisfao em ajudar a promover o bem comum.

como mensurar os resultados da responsabilidade social

Mensurar os resultados efetivos das aes da RS no to simples,


o que afirma Kapaz (2004), mas ele destaca a significativa quantidade de
empregos que podem ser gerados, as publicaes que esto dando premiaes
e destacando as empresas socialmente responsveis etc.

A publicao do Balano Social das empresas uma das aes mais


conhecidas para mensurao de resultados, o que destaca Krigsner (2004).
Ele afirma que esta ferramenta a forma mais eficaz e transparente de
demonstrao de resultados de responsabilidade social corporativa.

6.3 Aplicando a teoria na prtica

Primeiramente, leia o texto a seguir:

Virando o jogo

A Nike luta para afastar h anos a imagem de empresa socialmente irresponsvel.


As denncias de uso de trabalho infantil em fornecedores de pases pobres
da sia correram o mundo. A Nike fez um grande e reconhecido esforo para
contornar a situao, mas a lembrana do escndalo permanece viva. Agora, a
Nike quer virar o jogo de outra maneira: tornando-se uma referncia na questo
ambiental. Ela quer estar no time das empresas que esto liderando a corrida rumo
sustentabilidade. No tenho receio de dizer que a Nike hoje um modelo,
independentemente do tanto que ela ainda precisa fazer, diz o canadense Mark
Lee, presidente da SustainAbility, conceituada consultoria em sustentabilidade
e uma espcie de think tank do tema. A Nike no carrega a bandeira ambiental
desde sua fundao. Mas a empresa vem aprendendo h algum tempo. No final
dos anos 90, a companhia decidiu abolir o uso de hexafluoreto de enxofre, um gs
muito mais danoso que o dixido de carbono quando o assunto o aquecimento
do planeta. O gs era usado nos tnis com amortecimento a ar. Foram necessrios
quase dez anos de estudos at que a Nike deixasse de usar o gs por completo.
Atualmente, todos os tnis Nike tm o impacto ambiental calculado desde a primeira
ideia dos designers. Em 1995, um par de tnis consumia cerca de 340 gramas de
solventes para ser produzido. Atualmente, o uso desses qumicos txicos, na maioria

116 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

derivados do petrleo, de apenas 13,4 gramas por par. A empresa tambm vem
reduzindo o desperdcio de materiais e est aumentando o uso de matrias-primas
mais verdes na fabricao dos produtos.

Fonte: Adaptado do Portal Planeta Sustentvel. Disponvel em: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/desenvolvimento/maior-


empresa-artigos-esportivos-mundo-escandalo-trabalho-infantil-nike-567299.shtml>. Acesso em: 14 nov. 2011.

Baseando-se na leitura do texto anterior, vamos avaliar criticamente at


que ponto a sociedade est atenta postura das organizaes e suas prticas
de atuao no cenrio atual.

Situaes como essa demonstram que os consumidores de fato esto


mais conscientes e atentos atuao das empresas. Essa conscincia leva o
consumidor a reagir e, consequentemente, a punir as empresas se abstendo
de comprar os seus produtos. No apenas o fato de reduzir vendas que
preocupa as empresas, mas tambm sua imagem, que fica comprometida
perante a sociedade em geral, como uma empresa que no tem compromisso
com as questes sociais e com a qualidade de vida da sociedade.

6.4 Para saber mais


Ttulo: Faa a coisa certa apesar de tudo
Autor: Kent M. Keith Editora: Record Ano: 2003

Esse livro uma reflexo tica e social em que apresentado pelo


autor algo que ele denomina 10 mandamentos paradoxais que
se propem a estimular o leitor a alcanar uma vida melhor e se
preocupar com o bem comum. As ideias do autor correram o mundo
e foram adotadas pelos escoteiros, pelo comit de organizao das
Pra-olimpadas e at por Madre Tereza de Calcut.

Organizao do Terceiro Setor 117


Captulo 6

6.5 Relembrando

A tica est relacionada com o estudo das avaliaes do ser humano


no que se refere s suas condutas ou as dos outros. Embora a tica no
possa ser confundida com as leis, est associada com o sentimento de
justia social e contribui para que haja equilbrio e bom funcionamento
social evitando que algum seja prejudicado.

A tica empresarial est relacionada ao comportamento da empresa,


na medida em que ela age em conformidade com os princpios morais
e as regras do bem proceder e isso aceito pela coletividade.

A presso por uma postura tica e transparente leva as instituies do


Terceiro Setor a demonstrarem que suas aes resultam em impactos
positivos para o bem comum.

A responsabilidade social evoluiu, deixou de ser vista como


filantropia e aes isoladas de caridade. Hoje a RS discutida de
forma abrangente como a forma de conduzir os negcios baseada no
compromisso contnuo com a qualidade de vida atual e das geraes
futuras, por meio de um comportamento tico que contribua para o
desenvolvimento econmico, social e ambiental.

As empresas que adotam prticas efetivas de RS podem obter


resultados relevantes como reteno de talentos, maior envolvimento
e comprometimento dos colaboradores, credibilidade de marca, maior
chance de fidelizao do consumidor, reconhecimento da comunidade
em que est inserida, valorizao do capital das aes na Bolsa etc.

Uma das formas de mensurao dos resultados oriundo da RS o


Balano Social, uma ferramenta eficaz e transparente de demonstrao
de resultados de responsabilidade social corporativa.

118 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 6

6.6 Testando os seus conhecimentos

Aps conhecer a abordagem terica da tica e da responsabilidade social,


hora de verificar na prtica o que voc conseguiu aprender. Nesse sentido,
proponho que voc responda aos questionamentos a seguir, tomando como
referncia a empresa na qual trabalha ou outra de sua escolha.

1) Quais so os princpios ticos da empresa?


2) A empresa possui prticas sustentveis e de Responsabilidade social?
3) Caso positivo, que aes so realizadas?
4) A empresa preza pela transparncia em relao prestao de contas?
5) Como seu negcio impacta o meio ambiente e o que feito sobre o assunto?
6) A empresa investe em programas sociais? Quais?

Onde encontrar

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portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing_social_e_Internet.htm>. Acesso
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URSINI, T.; BRUNO, G. O. A gesto para a responsabilidade social e o


desenvolvimento sustentvel. Revista FAT 03. 2003. Disponvel em: <http://
www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/RevistaFAT03_ethos.pdf>. Acesso
em: 7 ago. 2011.

Organizao do Terceiro Setor 121


Captulo 7

CAPTULO 7
A GESTO DE PESSOAS E O VOLUNTARIADO

7.1 contextualizando
Com o crescimento do Terceiro Setor, identificou-se uma alternativa de
gerao de empregos e de capacitao profissional e tambm a oportunidade
de oferecer ao Estado uma participao complementar s suas funes, como
por exemplo, aes nas reas de sade, educao, arte, cultura etc. Criou-se
um novo conceito de trabalho, centrado nos objetivos filantrpicos formais ou
informais, na defesa da cidadania e no amparo aos necessitados. O Terceiro
Setor um vasto mercado de trabalho e tambm terreno de ao voluntria.

Estima-se que no Brasil existam mais de 2 milhes de pessoas


trabalhando em instituies do Terceiro Setor e nos Estados Unidos esse
nmero passa de 12 milhes.

Conforme Bose e Schoenmaker (2004), o Terceiro Setor emergiu no Brasil


em meio redemocratizao do pas e a Reforma do Estado. A Reforma iniciada
em 1995, com o incio do Governo Fernando Henrique Cardoso, envolveu
vrios aspectos, como o ajuste fiscal, programa de privatizaes (venda de
empresas Estatais para a iniciativa privada), terceirizaes (o trabalho realizado
para uma empresa, mas contratado de maneira imediata por outra) etc. e
estabeleceu mudanas na ordem econmica, nos direitos sociais, nos sistemas
poltico, judicirio e tributrio.

Naquela oportunidade, o Conselho da Comunidade Solidria consolidava


o papel das organizaes do Terceiro Setor a partir da proposta de incentivar
e fortalecer as aes da sociedade civil organizada e a participao dos
cidados, propondo uma interface moderna e adequada entre o Estado
e a Sociedade. Enquanto o Terceiro Setor se expandia na dcada de 1990 e

Organizao do Terceiro Setor 123


Captulo 7

aumentava a visibilidade das organizaes que o compunha, evidenciava-


se tambm a preocupao com a eficincia, eficcia, resultados e qualidade
dessas organizaes. Esse cenrio propiciou o aumento de iniciativas de
aperfeioamento e profissionalizao da gesto dessas organizaes no que
se refere sustentabilidade e tambm gesto de pessoas.

Atualmente, o olhar da sociedade sobre as organizaes do Terceiro


Setor est bem mais atento e apurado, ou seja, fiscaliza as aes dessas
organizaes. preciso criar condies que favoream o desenvolvimento
das pessoas e, consequentemente, isso poder resultar em desenvolvimento
organizacional. Afinal, por mais que as organizaes disponham de excelentes
instalaes e equipamentos de ponta, sua maior riqueza o capital humano.

Ao final deste captulo esperamos que voc seja capaz de:

entender a expanso do Terceiro Setor no contexto da dcada de 1990;


compreender a teoria e os desafios da gesto de pessoas no Terceiro
Setor;
conhecer a evoluo histrica do voluntariado no Brasil e sua
contribuio para a melhoria do bem comum.

7.2 conhecendo a teoria

7.2.1 gesto de pessoas

Mudanas significativas esto acontecendo em todas as reas das


organizaes e uma dessas reas a de Recursos Humanos, que deixou de ser
vista como um mero departamento de pessoal e assumiu papel de destaque.
Deixou de atuar de forma operacional e passou a contribuir estrategicamente
para o desenvolvimento organizacional.

A viso mecanicista, metdica e controladora, que era sinnimo de


tarefa e obedincia, deu lugar s tcnicas de gesto participativa, nas quais o
empregado passou a ser chamado de colaborador e o chefe de gestor.

Esse novo ator que entra em cena se chama Gesto de Pessoas, cujo
objetivo a valorizao dos profissionais e do ser humano, que passa boa
parte de sua vida trabalhando dentro das organizaes.

124 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

Na percepo de Barbosa (2011), separar o trabalho da existncia das


pessoas muito difcil, ou quase impossvel, face ao impacto que o trabalho
provoca nelas. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais
trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as
organizaes dependem das pessoas direta e irremediavelmente para operar,
produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e
atingir seus objetivos globais e estratgicos. Identifica-se a uma relao de
mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.

Organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um processo


contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu
patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou
fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver
sua capacidade individual, transferem para a organizao seu
aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.
(DUTRA, 2001, p. 27)

Figura 1 Gesto de pessoas


Fonte: <www.shutterstock.com>

Atualmente o Brasil tem mais de seis milhes de empresas e um milho de


profissionais que atuam em gesto de pessoas, distribudos nas reas de recursos
humanos, supervisores, gerentes, diretores ou presidentes, o que afirma
Martinez (2011) em um artigo disponvel no portal GP - Gesto de Pessoas.

Para Martinez (2011), CEO da Thomas Internacional Brasil (Consultoria


em RH), gerir pessoas no s criar sistemas de benefcios, fazer relatrios ou
outras atividades rotineiras. Vai muito alm, pois preciso saber como gerir e,
mais importante que isso, conhecer os colaboradores a fundo e permitir que
as pessoas certas estejam nos cargos certos.

Organizao do Terceiro Setor 125


Captulo 7

Na sociedade do conhecimento, o talento humano e suas potencialidades


merecem destaque e so diferenciais que merecem ser identificados e
valorizados pelos gestores de pessoas. Alm dos investimentos em tecnologia,
esse talento humano se constitui em vantagem competitiva para as
organizaes, que a partir da dcada de 1990, vm passando por profundas
transformaes, revendo antigos paradigmas de gesto.

Os colaboradores contemporneos so mais participativos, tendem a


ter mais autonomia em suas atividades, cooperam nas decises, esto mais
propensos aprendizagem, conhecem mais a organizao e podem facilitar as
interaes. Esse capital intelectual precisa ser gerido a partir do aprimoramento
da gesto de pessoas.

Nesse cenrio, um gestor de pessoas competente gera resultados


sustentveis. A partir da aplicao de seus conhecimentos, habilidades,
atitudes e valores ele agrega valor no apenas ao seu trabalho, mas vida das
pessoas e, consequentemente, organizao na qual atua.

Gesto de pessoas na prtica

Para a rea de administrao, a gesto de pessoas um tema atual e


bastante discutido. No entanto, para muitas organizaes, constitui-se ainda
apenas em um discurso, uma vez que no se tornou uma ao efetiva, o que
afirmam Miranda e Miranda (2011).

Na prtica, a gesto de pessoas pode ser entendida conforme segue:

A Gesto de Pessoas caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e


desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao que o capital humano
que nada mais so que as pessoas que a compem (MIRANDA; MIRANDA, 2011).

As autoras apontam o que deveria acontecer na prtica organizacional


no que tange a rea de recursos humanos. Essa deveria ser responsvel
por promover, planejar, coordenar e controlar as atividades relativas
seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental,
capacitao e qualificao, acompanhamento do pessoal, alm das atividades
relativas preservao da sade e de segurana no ambiente de trabalho.

126 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

Compete gesto de pessoas a responsabilidade pela formao


profissional que a instituio almeja, com vistas ao crescimento organizacional
e tambm do colaborador, para obteno dos resultados esperados. Nesse
contexto, papel da gesto de pessoas conscientizar os colaboradores de que
suas aes devem ser pautadas em alguns princpios como: conhecimento da
misso e dos objetivos da organizao; tica; trabalho em equipe; flexibilidade;
proatividade; dinamismo etc.

Da parte do gestor de pessoas esperado: viso sistmica; planejamento;


liderana; bom relacionamento interpessoal; capacidade empreendedora;
criatividade e comunicao, entre outos.

Essas habilidades e competncias so absolutamente importantes, tanto


para o gestor de pessoas, quanto para os colaboradores e podem contribuir
decisivamente para a obteno dos resultados organizacionais esperados.

7.2.2 Gesto de pessoas no Terceiro Setor

Figura 2 Gesto de pessoas


Fonte: <www.shutterstock.com>

Apesar de ser um tema secundrio para a maioria das organizaes do


Terceiro Setor, especialmente se comparado captao de recursos, gerir pessoas
um dos aspectos da maior relevncia no gerenciamento organizacional. Essa
uma afirmao de Teodsio e Rezende (1999).

Organizao do Terceiro Setor 127


Captulo 7

Fisher e Bose (2005) destacam que o trabalho efetivo de qualquer


organizao, que atenda as expectativas da sociedade, s pode ser viabilizado
atravs das pessoas, para as pessoas e por meio do desenvolvimento e
comprometimento dessas pessoas. Para tanto, faz-se necessrio que essas
pessoas sejam bem geridas e que se comprometam com a misso e a causa da
organizao.

Para alcanar a sustentabilidade, duas funes primordiais so


requeridas das organizaes do Terceiro Setor. Na viso de Merege (2004),
primeiramente necessrio o bom exerccio da liderana e depois a gesto
competente envolvendo a boa utilizao de ferramentas disponveis na
rea de administrao, objetivando o atingimento de metas, bem como o
gerenciamento de talentos individuais.

Drucker (1999) diz que toda organizao desenvolve pessoas, no h


escolha. Ou ela as ajuda a crescer, ou impede seu crescimento. Ou as forma, ou
as deforma. O autor ressalta que no se deve contratar uma pessoa por aquilo
que ela no pode fazer, mas por aquilo que ela pode fazer.

O trabalho organizado e bem planejado, geralmente, leva a resultados


positivos, mas isso implica profissionalizao dos colaboradores. Isso requer
prticas de gesto de qualidade que alcancem o colaborador a partir do
processo seletivo e lhe deem o suporte devido para que possa dar o seu melhor
na funo para a qual foi selecionado.

O caso a seguir evidencia a importncia de uma boa gesto de pessoas


focada em resultados.

Durante a 2 Guerra Mundial, um general Chefe do Estado-Maior dos Estados


Unidos se destacava pela sua habilidade de colocar as pessoas certas no lugar certo.
Certa vez ele nomeou cerca de 600 pessoas para postos diferentes, praticamente
sem fracassos e nenhuma dessas pessoas jamais havia comandado tropas. Lio
nmero um: concentre-se nos pontos fortes e faa exigncias duras. Sente-se com
as pessoas e diga: Foi com isto que voc e eu nos comprometemos. Como voc tem
se sado? O que fez bem? (DRUCKER, 1999).

Ainda sobre esse caso, Drucker (1999) destaca que, para que tudo isso
tenha sentido, a misso tem que ser clara e simples. Ela tem que ser maior que
a capacidade de qualquer pessoa. Tem que elevar a viso das pessoas. Tem que

128 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

ser algo que faa cada pessoa sentir que pode fazer alguma diferena, que
cada pessoa possa, por conta dela, dizer que no viveu em vo.

O autor acrescenta que uma das grandes foras de uma organizao sem
fins lucrativos que a maioria das pessoas no trabalha nela para viver, mas
por uma causa. Isso cria uma enorme responsabilidade para a instituio: a de
manter a chama viva e no permitir que o trabalho se transforme em apenas
um emprego.

Profissionalizao no Terceiro Setor

Dentre tantos desafios do Terceiro Setor, a necessidade de


profissionalizao se constitui em um dos grandes paradigmas dessas
organizaes sem fins lucrativos.

Oliveira (2011) destaca que a gesto de pessoas, em algumas instituies,


realizada de forma amadora. Tanto gestores como colaboradores so atrados
pela nobreza de uma causa em prol do bem comum e acolhidos apenas por
demonstrarem alinhamento com sua misso.

Percebe-se que a afirmao de Oliveira s vem a corroborar com o que


j diziam Falconer (1999 e 2000) e Tenrio (1997) que o amadorismo surge,
ento, como caracterstica inerente gesto dessas organizaes, o que
decorre da resistncia adoo de modelos mais estruturados, bem como da
existncia de um estilo prprio de gesto construdo ao longo da histria
dessas organizaes.

Oliveira (2011) percebe tambm nessas organizaes uma caracterstica


marcante que a forma democrtica e participativa de como se d a tomada
de decises. Muitos funcionrios tm voz e liberdade para expressarem suas
opinies e darem sugestes, o que aproxima os colaboradores dos gestores.
Na medida em que essa linha de hierarquia fica muito tnue, alguns gestores
no sabem gerenci-la no meio da equipe, isso resulta em problemas pela
falta de clareza na definio dos papis e das funes, o que pode levar falta
de cumprimento de algumas tarefas.

Bose e Schoenmaker (2006) ressaltaram que essa flexibilidade e a


informalidade podem acarretar em uma maior lentido na execuo de
atividades e processos, em decorrncia de situaes em que no se sabe

Organizao do Terceiro Setor 129


Captulo 7

exatamente quem deve fazer ou o que deve ser feito. Nesses casos,
corre-se, ainda, o risco de promover retrabalhos ou, simplesmente, de que
determinadas atividades deixem de ser executadas.

As organizaes do Terceiro Setor brasileiro tambm possuem grande


resistncia adoo de treinamentos e tcnicas gerenciais, muitas vezes em
decorrncia de certo receio de que a incorporao de tais ferramentas acarrete
um desvio dos valores e objetivos mais amplos que norteiam a existncia
dessas organizaes, o que afirmam Roesch (2002), Teodsio e Brum (2000)
e Teodsio e Resende (1999).

A profissionalizao do Terceiro Setor, vinculada ao aumento da eficcia e


eficincia de suas organizaes, necessariamente passa pela profissionalizao
das pessoas que o compem.

A palavra de ordem passou a ser eficincia e produtividade na


gesto de projetos sociais, para gerir recursos que garantam a
sobrevivncia das prprias entidades. Ter pessoal qualificado, com
competncia para elaborar projetos com gabarito passou a ser a
diretriz central e no mais a militncia ou o engajamento anterior
causa em ao. (GOHN, 2001, p. 78)

Para atuar com eficincia e eficcia e alcanar resultados significativos,


o Terceiro Setor tem pela frente o grande desafio de lanar mo de uma boa
gesto de pessoas.

PRATICANDO
Para um melhor entendimento conceitual
dos termos Eficcia e Eficincia, sugiro que
voc realize uma rpida pesquisa terica na
bibliografia da rea de gesto para conhecer o
que significam esses dois termos.

130 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

7.2.3 Voluntariado no Terceiro Setor

Martineli (1992) j afirmava que a sociedade vive tempos crticos,


violentos e desesperados. Isso acontece pelo fato de grande parte da
humanidade ter esquecido valores importantes e at consider-los
ultrapassados e desinteressantes.

Para Lucas e Lima (2004), esse pode ser um retrato da sociedade


contempornea: a famlia est em crise, h a idealizao cultural do dinheiro,
do lucro e do sucesso econmico, a escolarizao uma questo secundria
para o poder pblico, o trabalho no visto como um valor cultural, apenas
como um meio de garantir a sobrevivncia. O ter mais importante que o
ser, mostrando existir uma sociedade de aparncias, em que o modelo de
autoestima externo, vinculando o crescimento pessoal ao ter: aparncia,
dinheiro, status, poder, vantagens etc.

Nesse contexto, Lucas e Lima apontam que so muitos os problemas


sociais a serem solucionados, como: crianas abandonadas, rfos, deficientes,
gestantes, carentes, idosos, dependentes de drogas, ex-presos, vtimas de
violncia, da prostituio, de abusos familiares, de doenas, famintos, sem
moradia, enfim, pessoas sem apoio, sem carinho, sem ajuda, sem compreenso.

Diante desse quadro social, nada melhor do que relembrarmos a clebre


frase de Madre Tereza de Calcut que sabiamente dizia: Sei que meu trabalho
uma gota no oceano, mas, sem ela, o oceano seria menor.

Lucas e Lima (2004) afirmam que existe um leque de pblicos que podem
ser alvo do trabalho voluntrio, que deixa de ser considerado apenas uma
alternativa para aqueles que desejam ocupar seu tempo ou para aqueles que
procuram se dedicar caridade. O trabalho voluntrio pode ser considerado
como um novo comportamento que vem a se contrapor atual cultura do
individualismo e que, na maioria das vezes, promove a passividade das pessoas.

A partir do servio de voluntrios possvel consolidar a cidadania e


contribuir para mudanas promovidas pela participao social. Lembrando
que a cidadania no apenas a exigncia de direitos, mas a cobrana de uma
melhoria nas condies de vida e no ato de assumir deveres e papis bastante
definidos e comprometidos com o bem-estar social.

Organizao do Terceiro Setor 131


Captulo 7

Figura 3 Voluntariado
Fonte: <www.shutterstock.com>

Um resgate histrico do voluntariado no Brasil

De acordo com documento intitulado A Histria do Voluntariado,


disponvel no Portal do Terceiro Setor. apresentamos a seguir um resgate histrico
do trabalho voluntrio no Brasil.

Falta de saneamento bsico, sade precria e fome se alastrando. Esse


era o cenrio do Brasil no sculo 15 e foi nesse perodo que teve incio o
trabalho voluntrio.

Em 1543 foi criada e inaugurada por Braz Cubas a Santa Casa de


Misericrdia na cidade de Santos. Esse episdio marcou o incio do voluntariado
no Brasil. Pode ser que, em funo disso, o voluntariado seja relacionado
rea espiritual, uma vez que essas atividades eram conduzidas pelos padres e
freiras, algo que ainda acontece atualmente.

A Cruz Vermelha (que congrega milhes de voluntrios de todo o mundo


para atuao em tempos de catstrofes e guerras) chegou ao Brasil em 1908 e
o Escotismo chegou em 1910. O nmero de escoteiros passa de 30 milhes em
todo o mundo e o seu propsito ajudar o prximo em toda e qualquer ocasio,
seguindo princpios e normas especficas na rea de servir Sempre Alerta.

Em 1935 foi promulgada a lei 91, que estabeleceu as regras para as


sociedades declaradas de utilidade pblica, bem como a regulamentao da
colaborao do Estado para com as instituies filantrpicas.

132 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

Muitas religies foram surgindo no Brasil e como demonstrao de


tolerncia a essa diversidade, em 1942, foi criada a Legio da Boa Vontade (LBV),
para debater um novo paradigma de convivncia e aceitao multirreligiosa.

Nesse mesmo ano, Getlio Vargas criou a Legio Brasileira de Assistncia


LBA. Essa instituio sempre foi presidida pelas primeiras-damas e suscitou
muita vaidade e competio. Suas atividades foram encerradas na gesto
do ento Presidente Fernando Collor de Melo, aps escndalo envolvendo a
primeira-dama Rosane Collor.

As dcadas de 1950 e 1960 foram marcadas pelo agravamento das


questes sociais no Brasil e a sociedade civil mobilizou-se em prol de causa
especficas. A APAE Associao de Pais e Amigos dos Excepcionais surgiu
como uma dessas iniciativas. Para Martins (2002), hoje a APAE o maior
movimento social de carter filantrpico do pas na sua rea de atuao.

Com o propsito de mobilizar universitrios brasileiros para dar


assistncia a comunidades carentes no interior do pas, em 1962 foi criado o
Centro de Valorizao da Vida CVV, em So Paulo.

Em 1970 surgiram as primeiras ONGs (Organizaes no


Governamentais) no Brasil, frutos de um movimento promovido pelas ONGs
europeias que promoviam projetos de desenvolvimento no Terceiro Mundo.

A Pastoral da Criana foi criada em 1983 e seu objetivo promover a


qualidade de vida das crianas brasileiras. Para realizar esse trabalho, a Pastoral
conta com um exrcito de voluntrios.

Foi na dcada de 1990 que o trabalho voluntrio comeou a buscar


parcerias com as empresas e tambm a incorporar conceitos, filosofias e
procedimentos do Segundo Setor, para absorver formas mais modernas
de atuao. Vale ressaltar que mesmo incorporando novas tcnicas de
gerenciamento sua atuao, o voluntariado no perdeu sua essncia,
sua identidade e sua misso, que contribuir para a qualidade de vida da
sociedade.

Em 1990 foi aprovada a Declarao Universal do Voluntariado,


documento inspirado na declarao dos Direitos Humanos, de 1948, e na

Organizao do Terceiro Setor 133


Captulo 7

Conveno dos Direitos da Criana, de 1989. Essa declarao define os


critrios para atuao dos voluntrios.

Conforme mencionado no captulo 1 deste livro, em 1993, o socilogo


Herbert de Souza criou a Ao da Cidadania Contra a Fome e a Misria e pela vida.
Betinho, como era conhecido, no perodo de dois anos, sem ajuda do governo,
estabeleceu 5 mil comits por todo o pas e distribuiu toneladas de alimentos
para a populao carente. Em funo dessa iniciativa, Betinho foi indicado pelo
ento Presidente Itamar Franco para o Prmio Nobel da Paz em 1994.

Objetivando atender as exigncias do voluntariado moderno, o governo


de Fernando Henrique Cardoso (1995 a 2002) criou, em 1995, o Conselho
da Comunidade Solidria que substituiu a Legio Brasileira de Assistncia
(LBA). Esse comit foi presidido pela primeira-dama Ruth Cardoso e Betinho
atuou como membro.

Em 1996, a Fundao Associao Brasileira dos Fabricantes de


Brinquedos (Abrinq) juntou-se ao Conselho da Comunidade Solidria
para criar o Programa de Estmulo ao Trabalho Voluntrio no Brasil, para
promover o conceito e a prtica da cidadania no pas, atravs de uma rede
de Ncleo de Voluntrios em grandes cidades de vrias regies do Brasil. A
Lei do Voluntariado foi promulgada em 1998 e dispe sobre as condies do
exerccio do servio voluntrio.

Em 1999, foi promulgada a Lei 9.790, de 23 de maro, das OSCIPs, que


qualifica as organizaes da sociedade civil de direito pblico e disciplina um
termo de parceria. Sobre esse assunto trataremos mais especificamente no
captulo 8.

A fora e contribuio voluntria no Terceiro Setor

Eles atuam em vrias frentes. um verdadeiro exrcito espalhado


anonimamente nas cidades, nos bairros, nas ONGs, nos grupos de autoajuda,
nos clubes, nas associaes culturais e esportivas, nas instituies e nas
empresas. Milhes de pessoas ajudando umas as outras, ajudando a quem
se encontra em situao mais difcil e realizando atividades que beneficiam
sua comunidade, seu pas e nosso planeta. Curiosamente, muitas vezes essas
pessoas nem sabem que so voluntrias.

134 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

indiscutvel a importncia crescente da atuao voluntria no Terceiro


Setor e para que possamos entender melhor sua dimenso, vale refletir sobre
a definio do trabalho do voluntrio:

DEFINIO
Segundo definio das Naes Unidas, o
voluntrio o jovem ou o adulto que, devido a seu
interesse pessoal e ao seu esprito cvico, dedica
parte de seu tempo, sem remunerao alguma,
a diversas formas de atividades, organizadas ou
no, de bem estar social, ou outros campos [...]
(PORTAL DO TERCEIRO SETOR).

Em 2002, foi criado no Brasil o programa Jovem Voluntrio que tem


como objetivo incentivar o voluntariado jovem no Brasil, bem como buscar e
divulgar casos de trabalho voluntrio com impacto social.

Com a adeso de 123 pases, a Organizao das Naes Unidas definiu


2010 como o Ano Internacional do Voluntrio. Essa iniciativa serviu como
incentivo para que muitos refletissem e passassem a entender a importncia
do trabalho voluntrio e como poderiam contribuir para o desenvolvimento
de uma sociedade mais justa.

De acordo com Marcus Rotta (2011), neurocirurgio e fundador da AACC


(Associao de Apoio Criana com Cncer) em funo dessa conscientizao
e informao da populao, que o trabalho voluntrio ganha fora e um
modelo a ser seguido em diversas regies do mundo.

Rotta (2011) diz que ser voluntrio : ter o desejo de aplicar seus conhecimentos
e habilidades especiais; participar de atividades que so importantes para a
comunidade; ter um grande desejo de ajudar os outros; obter reconhecimento;
sentir-se til e necessrio; ter interesse em aprender novas habilidades e participar
de atividades agradveis; corresponder ajuda recebida anteriormente; aproveitar
o tempo livre; diminuir a solido e sentir que a prpria vida tem um objetivo, um
significado e alguma importncia.

Organizao do Terceiro Setor 135


Captulo 7

H um reconhecimento expressivo por parte de diversos rgos do


governo, quanto ao papel do trabalho voluntrio, como setor dinmico, cuja
atividade se revela complementar atuao das instituies pblicas.

Apesar dessa significativa relevncia do trabalho voluntrio para


a melhoria da sociedade, Rotta (2011) acrescenta que, ainda hoje, muitas
pessoas desconhecem as atividades desenvolvidas por um voluntrio e os
motivos para tornar-se um deles.

Alm da disponibilidade, o trabalho voluntrio requer algumas habilidades


do indivduo, como por exemplo, a atuao em equipe, predisposio para a
soluo de problemas, certeza de que seu trabalho poder modificar vidas e
contribuir para o desenvolvimento da instituio na qual deseja atuar etc.

As atividades de cunho social, ao contrrio do que pode parecer, so


exercidas de forma sria e, muitas vezes, necessitam de especializao e
profissionalismo, j que empresas de diversos segmentos, como hospitais,
clnicas e escolas, precisam do auxlio de profissionais formados em vrias
reas. Por isso, algumas instituies oferecem cursos e treinamentos aos
voluntrios (ROTTA, 2011).

Na rea da sade, por exemplo, podem-se realizar aes de promoo


da sade e bem-estar, campanhas preventivas e de doao de sangue,
atendimento psicolgico, apoio aos soropositivos, entre outros. Em relao
educao, possvel facilitar o acesso ao conhecimento e ao aprendizado,
alfabetizao de crianas, jovens e adultos. Na rea ambiental, pode-
se proteger a fauna e a flora, sensibilizar para a educao ambiental por
meio da reciclagem do lixo, da coleta seletiva ou da limpeza de praias,
cidades e escolas. Nas reas de cultura e arte, pode-se atuar com a educao
patrimonial, teatro, dana, msica, artesanato, origami e uma infinidade de
outros campos (LUCAS; LIMA, 2004).

Drucker (1999) afirma que as organizaes do Terceiro Setor veem as


pessoas que nela trabalham no como um recurso esttico, mas como uma
fora dinmica e crescente. Ele coloca que preciso certificar-se de que os
voluntrios recebam responsabilidades. Eles devem poder abrir as suas asas e
ter comandos autnomos. Drucker (1999) faz, ainda, uma aluso interessante
quando diz que a melhor forma de desenvolver pessoas us-las como

136 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

professoras. Quer se trate de vendedores ou trabalhadores da Cruz Vermelha,


nenhum reconhecimento melhor do que este pedido: Conte-nos o que voc
faz para ser to eficaz, diz ele (1999, p. 110).

Domeneghetti (2001) faz questo de pontuar os sentimentos e razes


que movem o ser humano e o leva para o trabalho voluntrio. O amor mola
propulsora do trabalho social e as religies contribuem de forma significativa
para que isso ocorra, transformando o bom sentimento em caridade.

Ainda analisando o trabalho voluntrio, a autora apresenta um estudo


em que mostra que os voluntrios so diferentes, ou seja, dependendo
de sua etnia, cultura e forma de viver suas aes voluntrias seguem um
ou outro caminho. Um exemplo disso est no voluntrio brasileiro, que
se movimenta muito mais pelo paternalismo e est, na maior parte das
vezes, ligado caridade. Em contrapartida, os norte-americanos praticam
trabalhos voluntrios muito mais pelo amor a ptria e ao nacionalismo.
Independentemente do motivo que leva uma pessoa a tornar-se voluntrio,
o fato que esse tipo de trabalho nobre.

O voluntariado um instrumento de formao e ampliao do capital


social, sendo capaz de contribuir para que as organizaes e projetos sociais
possam melhorar e/ou ampliar seus servios prestados aos beneficirios.

So vrios os benefcios que o voluntariadotraz para o prprio


indivduo, para as pessoas com quem o voluntrio se relaciona e para a
sociedade como um todo.

Atravs do trabalho, o indivduo tem como resultado a sensao


de conforto espiritual muito grande, por ter satisfeito sua
necessidade interior de fazer o bem. No so raras as vezes que
esses atores sociais revisam seus valores, corrigem certos rumos
em suas vidas, adquirindo, dessa forma, um grau de satisfao
pessoal bastante alto, que nenhum valor monetrio suplantaria.
(DOMENEGHETTI, 2001, p. 77)

Lucas e Lima (2004) acrescentam que, alm de atuar na melhora da


qualidade de vida em comum, o voluntrio se sente til por participar das
transformaes necessrias para a construo de um mundo melhor. Satisfao
pessoal, elevao da autoestima, desenvolvimento pessoal e profissional,
conquistas de novas amizades, aprendizado e novos desafios, boa utilizao

Organizao do Terceiro Setor 137


Captulo 7

do tempo livre, apoio a uma causa e aquisio de mais estabilidade emocional


so apenas alguns dos ganhos mais citados.

Por todas essas razes, o trabalho voluntrio merece ser valorizado,


apoiado, divulgado e fortalecido.

No obstante a tudo isso, a sociedade ainda precisa se mobilizar mais


e desenvolver a conscincia de cidadania, unir-se por meio da multiplicao
dos esforos. Para tanto, faz-se necessrio um engajamento coletivo de todas
as esferas da sociedade brasileira no sentido de disseminar ainda mais a
importncia das iniciativas sociais por meio do trabalho voluntariado.

7.3 Aplicando a teoria na prtica

O caso a seguir sugere uma reflexo: at que ponto o trabalho voluntrio


pode contribuir para a melhoria da longevidade de quem o pratica?

Trabalho Voluntrio traz vida longa a quem pratica

Pesquisadores da University of Michigan examinaram dados do Wisconsin


Longitudinal Study, que conta com amostragem de 10.317 estudantes, desde a sua
formao no ensino mdio, em 1957, at o perodo da pesquisa. Em 2008, quando
a anlise foi feita, 51,6% da amostragem era composto por mulheres com idade
mdia de 69 anos e constatou-se que pessoas que aderem ao voluntariado vivem
mais do que aquelas que no so voluntrias, desde que a razo para o trabalho
seja ajudar o prximo em vez de ajudar a si mesmo.

Os pesquisadores tambm consideraram sade fsica, condio socioeconmica,


estado civil e fatores de risco para a sade dos participantes, assim como sade
mental e apoio social. Muitas dessas informaes foram colhidas em 1992, antes
de os participantes serem questionados sobre as suas experincias no voluntariado.
Assim, os pesquisadores puderam determinar quantos participantes continuavam
vivos em 2008.

Essa a primeira vez que uma pesquisa mostra que as motivaes do voluntrio
tambm influenciam na expectativa de vida. Para os pesquisadores, isso acontece
porque o voluntariado traz efeitos importantes na vida social do idoso, o que se
reflete em sua sade. No entanto, ainda no se sabe por que o motivo tambm
influencia na expectativa de vida.

Fonte: <http://www.minhavida.com.br/conteudo/13833-trabalho-voluntario-traz-vida-longa-a-quem-pratica.htm>.
Acesso em: 15 nov. 2011.

138 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

Percebe-se com isso que o trabalho voluntrio no traz satisfao e


qualidade de vida apenas para quem o recebe, mas tambm para o voluntrio
que se sente til e realizado como ser humano que contribui para o bem do
outro e, consequentemente, para um mundo melhor, conforme referenciado
anteriormente por Lucas e Lima (2004).

7.4 Para saber mais

Ttulo: A cultura do voluntariado no Brasil


Autor: Paula Bonfim Editora: Cortez Ano: 2010

Este livro traz, alm de uma temtica inovadora, uma leitura crtica
sobre a sociedade contempornea no intuito de desvelar, para alm
da cortina de fumaa da ideologia, as condies objetivas e subjetivas
da produo e reproduo da sociedade burguesa, evidenciando
a chamada cultura do voluntariado como uma das respostas
possveis ao aprofundamento das contradies da sociedade.

7.5 Relembrando

Principais pontos abordados neste captulo:

Para a rea de administrao, a gesto de pessoas um tema atual e


bastante discutido. No entanto, para muitas organizaes, constitui-se
ainda apenas um discurso, uma vez que no se tornou uma ao efetiva.

Compete gesto de pessoas a responsabilidade pela formao


profissional que a instituio almeja, com vistas ao crescimento
organizacional e tambm do colaborador, para obteno dos
resultados esperados.

A gesto de pessoas ainda um tema secundrio para a maioria


das organizaes do Terceiro Setor, especialmente se comparado
captao de recursos.

A partir do servio de voluntrios possvel consolidar a cidadania e


contribuir para mudanas promovidas pela participao social.

Organizao do Terceiro Setor 139


Captulo 7

Os voluntrios atuam em vrias frentes. um verdadeiro exrcito


espalhado anonimamente nas cidades, nos bairros, nas ONGs, nos
grupos de autoajuda, nos clubes, nas associaes culturais e esportivas,
nas instituies e nas empresas.

Alm de atuar na melhora da qualidade de vida em comum, o


voluntrio se sente til por participar das transformaes necessrias
para construo de um mundo melhor. Satisfao pessoal, elevao
da autoestima, desenvolvimento pessoal e profissional, conquistas
de novas amizades, aprendizado e novos desafios, boa utilizao
do tempo livre, apoio a uma causa e aquisio de mais estabilidade
emocional so apenas alguns dos ganhos mais citados.

7.6 Testando os seus conhecimentos

Bem, agora que voc j conheceu a importncia da gesto de pessoas


no Terceiro Setor e a atuao significativa do trabalho voluntrio nessas
organizaes, eu proponho que escolha uma organizao do Terceiro setor,
visite-a e verifique o seguinte:

1) Identifique quantos colaboradores atuam na instituio e quantos desses


so voluntrios?
2) Entreviste um desses voluntrios para identificar o que o motiva a prestar
esse servio para a instituio.
3) Identifique se existe na instituio uma rea formal de gesto de pessoas
para cuidar da gesto dos colaboradores.

Onde encontrar

BARBOSA, N. Gesto de pessoas. Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/


content/abaaaavbmaf/gestao-pessoas>. Acesso em: 15 nov. 2011.

BOSE, M.; SCHOENMAKER, L. Especificidades da gesto de pessoas


no Terceiro Setor. 2004. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/
enanpad/2006/dwn/enanpad2006-gpra-1291.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2011.

140 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

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prticas. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1999.

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(Org.). Gesto por Competncias. So Paulo: Gente, 2001.

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do papel das organizaes sem fins lucrativos e do seu campo de gesto.
Dissertao de Mestrado. FEA/USP, So Paulo, 1999.

______. O terceiro setor como mercado de trabalho. In: SENAC. Frum


Permanente doTerceiro Setor. 2 Coletnea de Artigos. So Paulo: SENAC,
1999-2000.

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Organizao do Terceiro Setor 141


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142 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 7

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Trabalho e Gesto em Organizaes no-governamentais. In: MOREIRA
NETO, A. C.; NABUCO, M. R. (Orgs). Relaes de trabalho contemporneas.
Belo Horizonte: Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, 1999.

Organizao do Terceiro Setor 143


Captulo 8

CAPTULO 8
LEGISLAO PARA O TERCEIRO SETOR

8.1 contextualizando
pertinente lembrar que o Terceiro Setor formado por um conjunto
de organizaes que no tm finalidade de lucro. Essas entidades congregam
atividades sociais, educacionais, filantrpicas, culturais, recreativas,
religiosas, artsticas etc., e so auxiliares do Estado no que se refere a
atividades de contedo social.

Como j abordado nos captulos anteriores, esse tipo de sociedade, que


comeou a tomar forma no Brasil a partir da dcada de 90, distingue-se do
Primeiro Setor (Estado) e do Segundo (Mercado). O chamado Terceiro Setor
rene as organizaes da Sociedade Civil e se prope a cumprir um papel social.
Nessa composio esto vrios atores, dentre eles, as ONGs (Organizaes
No-Governamentais) e OSCIPs (Organizaes da Sociedade Civil de Interesse
Pblico) que, como agentes da sociedade civil, atuam em parceria com o
Governo e empresas privadas, tendo cuidado com as questes de interesse ao
bem comum, sobre as quais antes predominava apenas a atuao do Estado.

Embora o Terceiro Setor atue em parceria com o Primeiro e o Segundo,


seu objetivo no substituir e/ou assumir as responsabilidades de ambos, mas
somar esforos em prol do desenvolvimento humano, social e sustentvel. No
entanto, o Terceiro Setor pode ultrapassar o papel do Estado e das Empresas,
na medida em que as organizaes da sociedade civil atuam mais prximas das
comunidades e podem identificar problemas com maior facilidade, bem como
oportunidades e vantagens colaborativas, alm de potencialidades e solues
inovadoras em lugares onde o Estado tem dificuldade de atuar.

Organizao do Terceiro Setor 145


Captulo 8

Para regulamentar essa atuao do Terceiro Setor, que teve um


crescimento significativo na ltima dcada, e distribuir o poder, antes
concentrado apenas no Estado, fez-se necessrio a criao de uma legislao
especfica para nortear as relaes entre o Estado e Sociedade Civil no Brasil.
Em 1999, foi criada a Lei 9.790/99, que d embasamento legal e sustentao ao
processo real de atuao dessas organizaes (MONTAO, 2002). sobre essa
legislao especfica que trataremos neste captulo.

Ao final deste captulo, esperamos que voc seja capaz de:

identificar a necessidade de uma legislao prpria para o Terceiro Setor;

identificar os critrios legais para que as organizaes sejam


qualificadas como OSCIPs;

identificar quais as vantagens obtidas pelas organizaes qualificadas


como OSCIPs.

8.2 conhecendo a teoria

8.2.1 Marco legal do Terceiro Setor

A partir da articulao de dezenas de organizaes da sociedade civil


com o Governo Federal e o Congresso Nacional, mediadas pelo Conselho da
Comunidade Solidria, foi criada em 23 de maro de 1999, a Lei n 9.790, que
dispe sobre a qualificao de pessoas jurdicas de direito privado sem fins
lucrativos como Organizao Civil de interesse Pblico (OSCIP).

A Lei n 9.790/99 tambm conhecida como a Lei do Terceiro Setor. Alm


da OSCIP, foi criado tambm o Termo de Parceria, um instrumento jurdico
de cooperao entre o governo e as OSCIPs para fomento e a realizao de
projetos (FERRAREZI, 2002).

A autora afirma que, a partir desse nosso marco jurdico de adeso


voluntria, organizaes da sociedade civil tm a possibilidade de ter um ttulo
que reconhece seu carter pblico. Embora tenham origem privada (constitudas

146 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 8

por um grupo de particulares), sua finalidade pblica, pois se volta sociedade


como um todo e no somente a um coletivo restrito e especfico.

Esse reconhecimento relevante, diz Ferrarezi (2002), ainda que, desde


1930, o Estado j declarasse como de utilidade pblica as associaes civis
que prestassem servios coletividade. A diferena que, embora todas as
organizaes do Terceiro Setor sejam pessoas jurdicas de direito privado que
tm em comum o fato de no visarem ao lucro, nem todas so de interesse
pblico. A partir da lei das OSCIPs, o Estado passa a reconhecer que existe uma
esfera de atuao da sociedade que pblica (esfera pblica social).

Na percepo de Ferrarezi (2002), isso se d de forma diferente do


que acontecia antes, j que as outras qualificaes originadas nas dcadas
de 1930 e 1950 no so adequadas s mudanas ocorridas no processo de
redemocratizao brasileira, em que houve a emergncia de novos atores
sociais na cena pblica.

Essa lei contempla todas as entidades que apresentam objetivos


sociais no campo da assistncia social, da cultura, da educao, da sade, do
voluntariado, do desenvolvimento econmico e social, da tica, da paz, da
cidadania, dos direitos humanos, da democracia, alm da defesa, preservao
e conservao do meio ambiente.

Esse processo tenso, progressivo e regressivo, na conformao de um


padro de entendimento e gesto pblica da Seguridade Social, brinda-nos
com o embasamento histrico e legal sob o qual desenvolve-se a legislao
atinente ao chamado Terceiro Setor (MONTAO, 2002, p. 203).

Para entendermos melhor como se deu a criao dessa legislao,


Montao (2002) apresenta as leis e decretos, antigos e atuais, que direta ou
indiretamente, regulamentam as atividades das entidades que compem o
Terceiro Setor, conforme quadro 1 a seguir:

Organizao do Terceiro Setor 147


Captulo 8

Quadro 1 Legislao da Organizao Civil de Interesse Pblico (OSCIP)


LEI / DATA OBJETIVO DECRETO

Lei n 91, de 28 de Reconhecer como de utilidade pblica A lei


agosto de 1935 as sociedades civis, associaes e regulamentada pelo
fundaes, constitudas no pas, Decreto n 50.517,
com o fim exclusivo de servir de 2 de maio de
desinteressadamente coletividade. 1961.

Lei n 9.608, de 18 Servio Voluntrio, considerado como


de fevereiro de 1998 atividade no remunerada prestada por
pessoa fsica entidade pblica. O servio
voluntrio no gera, segundo a lei,
vnculo empregatcio, nem obrigao de
natureza trabalhista ou previdenciria.

Lei n 9.637, de 15 Qualifica como organizaes sociais


de maio de 1998 pessoas jurdicas de direito privado,
sem fins lucrativos, cujas atividades
sejam dirigidas ao ensino, pesquisa
cientfica, ao desenvolvimento
tecnolgico, proteo e preservao
do meio ambiente, cultura e
sade. A lei promove uma verdadeira
transferncia de atividades estatais
para o setor privado.

Lei n 9.790, de 23 Qualifica pessoas jurdicas de direito A lei


de maro de 1999 privado, sem fins lucrativos, como regulamentada pelo
Organizaes da Sociedade Civil de Decreto n 3.100,
Interesse Pblico (OSCIP), e institui e de 30 de junho
disciplina o termo de parceria. O artigo de 1999, e pela
9 da lei institui o termo de parceria Portaria MJ n 361,
a ser firmado entre o Poder Pblico de 27 de julho de
e as OSCIPs, destinado ao vnculo de 1999. Alterada pela
cooperao entre as partes. Medida Provisria n
2.123-29, de 23 de
fevereiro de 2001.
Fonte: Adaptada de Montao (2002)

Alm da legislao para atuao das entidades sem fins lucrativos,


desenvolveu-se tambm, de acordo com o mesmo autor, a legislao que
determina a transferncia de recursos pblicos para o Terceiro Setor.

Montao (2002) lembra que a Constituio Federal de 1998, em seu


artigo 150, inciso VI, alnea c, estabelece a iseno de impostos sobre o

148 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 8

patrimnio, renda ou servio s instituies de educao e assistncia social


sem fins lucrativos. O Decreto n 91.030, de 5 de maro de 1998, regula essas
isenes fiscais, beneficiando entidades sem fins lucrativos que promovam
atividades com fins culturais, cientficos e assistenciais.

O autor ainda aponta que a Lei n 9.732, de 11 de dezembro de 1998,


altera os dispositivos anteriores para iseno de contribuio seguridade
social, dirigidos a entidades filantrpicas. O Decreto n 2.536, de 6 de abril de
1998, dispe sobre a concesso do certificado de entidade com fins filantrpicos,
alterado posteriormente pelo Decreto n 3.504, de 13 de junho de 2000.

Ferrarezi (2002) destaca que a legislao anterior lei das OSCIPs, era
burocrtica, no sentido do fornecimento de documentos e registros contbeis
como requisitos para que as organizaes da sociedade civil pudessem obter
a qualificao, ter acesso a determinados incentivos e realizar convnios. Era
preciso superar vrias barreiras burocrticas nas instncias governamentais
e esperar anos para ter seu processo deferido. Alm desses entraves, muitas
organizaes existentes trabalhavam com finalidades no contempladas pelas
leis ento vigentes, uma vez que estas contemplavam apenas trs reas, a
saber, sade, educao e assistncia social.

Para enfrentar esses problemas, a Lei n 9.790/99 simplificou os


procedimentos referentes ao reconhecimento institucional das associaes
como OSCIPs, ampliou e definiu as reas de atuao e estabeleceu critrios
mnimos de gesto (FERRAREZI, 2002, p. 47).

A autora destaca que as organizaes do Terceiro Setor procuram obter


ttulos e certificados pelos quais podem:

comprovar sua condio de entidade reconhecida pelo poder pblico


como til coletividade;
obter vantagem de natureza fiscal;
participar de fruns ou conselhos de rgos pblicos.

Obter um certificado como esse equivalente a uma espcie de


comprovante de idoneidade. Significa que o poder pblico, a lei e a sociedade
passam a reconhecer as entidades e suas aes.

Organizao do Terceiro Setor 149


Captulo 8

A ttulo de esclarecimento, importante entendermos qual a relao das


OSCIPs com as ONGs, se so a mesma coisa ou tm significados diferentes etc.
Primeiro vale destacar que tanto OSCIP quanto ONG uma sigla e no um tipo
especfico de organizao.

DEFINIO
A sigla ONG expressa, genericamente, o conjunto
de organizaes do Terceiro Setor, tais como
associaes, cooperativas, fundaes, institutos
etc. So entidades privadas atuando em reas
tpicas do setor pblico e o interesse social
que despertam merece ser, eventualmente,
financiado pelo Estado ou pela iniciativa privada,
para que suportem iniciativas sem retorno
econmico (PORTAL SEBRAE-MG, 2011).

Corroborando com essa definio, Ferrarezi (2002) acrescenta que ONG


uma sigla de organizao no-governamental, uma figura que no existe no
ordenamento jurdico, mas tem reconhecimento cultural, poltico e sociolgico.
So entidades formadas por organizao espontnea da sociedade civil para a
execuo de atividades cujo cunho de interesse pblico.

DEFINIO
OSCIP sigla de organizao da sociedade
civil de interesse pblico. Essa qualificao o
reconhecimento oficial e legal mais prximo
do que se entende modernamente por ONG,
especialmente porque marcada por extrema
transparncia administrativa. Contudo, a titulao
uma opo da organizao, no uma obrigao.
Em geral, o poder pblico sente-se muito
vontade para se realcionar com esse tipo de
instituio, porque divide com toda a sociedade
civil o encargo de fiscalizar o fluxo de recursos
pblicos em parcerias (FERRAREZI, 2002, p. 33).

150 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 8

Para o Sebrae-MG (2011), OSCIP uma qualificao decorrente da lei


9.790, de 23 de maro de 1999. Considerando a exposio feita sobre ONGs,
pode-se dizer que OSCIPs so ONGs que obtm um certificado emitido pelo
poder pblico federal ao comprovar o cumprimento de certos requisitos
(PORTAL SEBRAE-MG, 2011).

Pode-se dizer que a Lei 9.790/99 um marco na organizao desse setor.


o reconhecimento legal e oficial das ONGs, principalmente, pela transparncia
administrativa que a legislao exige.

De acordo com o Sebrae-MG (2011), a OSCIP opcional, ou seja, as ONGs


j constitudas podem optar por obter a qualificao e as novas podem optar
por comear j se qualificando como OSCIPs.

A seguir, veremos quais so os critrios para se obter essa qualificao.

8.2.2 Critrios para qualificao como OSCIP

A qualificao como OSCIP, Ferrarezi (2002) garante que bastante


gil. A lei determina a rapidez do ato de deferimento da solicitao porque
a qualificao ato vinculado ao cumprimento das exigncias legais. A nova
lei, ao garantir critrios objetivos para a qualificao e atuao rpida da
administrao pblica, impede o clientelismo (utilizao dos rgos pblicos
com finalidade de prestar servios para alguns privilegiados em detrimento
da grande maioria da populao), diminui os custos e impe s associaes a
responsabilidade pelo envio da documentao correta.

A autora acrescenta que para a obteno da qualificao de OSCIP, a


solicitante deve apresentar a documentao pertinente ao Ministrio da
Justia, que deferir ou no o pedido no prazo de trinta dias. O indeferimento
somente poder ocorrer quando a entidade no se enquadrar na lista de
finalidades, no obedecer ao regime de funcionamento previsto ou quando a
documentao estiver incompleta.

Quanto sua constituio, as OSCIPs podem ser formadas por um


nmero ilimitado de pessoas fsicas. Para preencher todos os cargos (diretoria
e conselho fiscal) previstos na legislao, dever ser composta por um mnimo
de 10 pessoas (PORTAL SEBRAE-MG, 2011).

Organizao do Terceiro Setor 151


Captulo 8

De acordo com o Sebrae-MG (2011), dentre os pr-requisitos que a


legislao estabelece, a instituio deve, principalmente, se enquadrar em
alguns dos objetivos sociais, finalidades, j estabelecidos na lei como, por
exemplo:

1) promoo da assistncia social;

2) promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico


e artstico;

3) promoo gratuita da educao, observando-se a forma complementar


de participao das organizaes;

4) promoo gratuita da sade, observando-se a forma complementar


de participao das organizaes;

5) promoo da segurana alimentar e nutricional;

6) defesa, preservao, conservao do meio ambiente e promoo do


desenvolvimento sustentvel;

7) promoo do voluntariado;

8) experimentao sem fins lucrativos de novos modelos socioprodutivos


e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito;

9) promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direito e


assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar;

10) promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da


democracia e de outros valores universais;

11) estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,


produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e
cientficos que digam respeito s atividades mencionadas acima.

As regras so claras e com isso busca-se que as OSCIPs desenvolvam


gesto administrativa transparente e eficiente, preservando-se, entretanto, a
autonomia jurdica e administrativa de cada instituio.

152 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 8

A qualificao como OSCIP estabelece a necessidade de a entidade se


submeter s regras de organizao (estatutos, critrios de eleio de dirigentes,
critrios mnimos de contabilidade e apresentao de resultados). A OSCIP tambm
tem que se submeter s normas especiais de prestaes de contas (aplicaes de
recursos e resultados) quando firmam parcerias com o poder pblico.

Ferrarezi (2002) corrobora com a assertiva acima e destaca como uma


grande vantagem da Lei n 9.790/99 o fato de ter se tornado legalmente
possvel essa prestao de contas que visa verificar eficincia e eficcia. A
autora refora que o acesso irrestrito do pblico s contas das OSCIPs uma
das caractersticas das organizaes que esto voltadas ao interesse pblico.
Por essa razo, a lei disciplina a prestao de contas com publicidade e,
ainda, submete o prprio ttulo de OSCIP ao questionamento pblico. Por lei,
qualquer cidado pode requerer judicial ou administrativamente a cassao
da qualificao da OSCIP, desde que fundamentado em provas.

8.2.3 Termos de parceria

A partir da qualificao mencionada anteriormente, compete s


entidades buscarem as parcerias para realizao de projetos, atividades,
eventos, consultorias, cooperao tcnica e assessoria, conforme os dispositivos
do art. 23, do Decreto n 3.100/99.

Os Termos de Parcerias se constituem-se em um grande avano trazido


pela Lei 9.790/99. So mecanismos contratuais com vistas a desburocratizar
as relaes econmicas entre entidades pblicas e OSCIPs, que possibilitam a
recepo de recursos pblicos para o apoio a projetos com enfoque cooperativo,
descentralizado e mais flexvel, a partir da prestao de contas com foco nos
resultados e possibilitando o concurso de projetos para o Estado selecionar a
entidade parceira (FERRAREZI, 2002).

Para o Sebrae-MG, o Termo de Parceria consolida um acordo de


cooperao entre as partes e constitui uma alternativa ao convnio para a
realizao de projetos entre OSCIPs e rgos das trs esferas do governo,
dispondo de procedimentos mais simples do que aqueles utilizados para a
celebrao de um convnio.

Organizao do Terceiro Setor 153


Captulo 8

De acordo com a Lei 9.790/99 (MINISTRIO DA JUSTIA, 2011), so trs


modos distintos que as OSCIPs podem lanar mo para estabelecer parcerias e
obter recursos para realizaes de seus projetos:

1) termo de Parceria, que feito exclusivamente com o Estado;


2) doaes, que podem ser feitas por pessoas fsicas ou jurdicas;
3) termo de Adeso, que permite o ressarcimento de despesas efetuadas
no exerccio do trabalho e formaliza a relao com o trabalho
voluntrio prevista no Termo.

Para melhor entendimento de como funcionam essas trs modalidades,


que tal praticarmos um pouco?

PRATICANDO
Proponho que voc realize uma rpida e objetiva
pesquisa terica e procure identificar quais os
critrios exigidos para que as OSCIPs consigam
firmar o Termo de Parceria entre cada uma
dessas trs modalidades.

8.2.4 Vantagens para as organizaes enquadradas como OScIPs

Montao (2002) destaca que, a partir das normas que legislam sobre
os tipos de organizaes que compem o chamado Terceiro Setor e sobre a
relao de cooperao Estado/sociedade, de fundamental importncia a
participao estatal no financiamento, direto ou indireto, a essas entidades.

O autor lembra que para viabilizar tais incentivos s organizaes do


Terceiro Setor, o Estado desenvolve diversas modalidades de cooperao e
financiamento, a saber:

a) auxlios e contribuies, que derivam diretamente da Lei de Oramento,


na qual as contribuies se definem por lei especial;

b) subvenes sociais, que se destinam a cobrir despesas de custeio de


servios de assistncia social, mdica ou educacional;

154 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 8

c) convnios, acordos e ajustes, por meio dos quais, juridicamente, so


executados, em regime de mtua cooperao, servios de interesse
recproco;

d) contratos de gesto, em que, por meio da Lei n 9.637, o Estado


destina recursos para que uma entidade privada sem fins lucrativos,
sem processo licitatrio, realize atividade pblica;

e) termos de Parceria, em que, de acordo com a Lei 9.790/99, do Terceiro


Setor, o Estado transfere recursos pblicos para a entidade parceira,
assunto j abordado no item anterior;

f) iseno de impostos ou renncia fiscal do Estado a recolher impostos


de entidades declaradas como instituies filantrpicas ou de
interesse pblico.

Ainda nessa perspectiva de benefcios, Berna (2011) afirma que o setor


privado pode ser uma importante fonte de captao de recursos para o Terceiro
Setor, com a vantagem de as empresas poderem abater do Imposto de Renda
at 2% do lucro operacional. o que garante a lei n 9.249/95.

Essa mesma lei exige que a entidade no remunere seus dirigentes, no


entanto, com a Medida Provisria n 66, de 29 de agosto de 2002, as OSCIPs
que remunerarem seus dirigentes podem tambm ter acesso aos benefcios da
Lei n 9.249/95, o que afirma Ferrarezi (2002).

Ferrarezi (2002) aponta ainda outros incentivos fiscais, fomentos e doaes:

as OSCIPs podem usufruir de outros benefcios fiscais de incentivo


cultura, doaes de pessoas fsicas e jurdicas;
podem receber doaes de bens apreendidos pela Receita Federal;
podem receber auxlio da Unio de acordo coma Lei de Diretrizes
Oramentrias de 2002;
tm acesso ao Termo de Parceria abordado no item anterior.

Berna (2011) acrescenta, ainda, que a lei federal de incentivo cultura


permite deduzir do imposto devido s empresas, 30% do valor do patrocnio
do projeto cultural, independente de ele j ter sido incentivado por outra lei
cultural. No caso do valor do projeto ser R$ 100.000,00, a deduo permitida

Organizao do Terceiro Setor 155


Captulo 8

de R$ 30.000,00. A regulamentao dessa lei prev que o valor dessa deduo


no ultrapasse 4% do total do imposto a pagar. Alm disso, o total da despesa
com o projeto pode ser deduzido como despesa operacional.

O autor chama a ateno para algo interessante no que se refere aos


recursos oriundos de doaes ou prestaes de servios:

REFLEXO
Ele diz que esses recursos no duram para
sempre, da a necessidade das ONGs reservarem
uma parcela para a busca do autossustento
financeiro, por exemplo, com a comercializao
de produtos e servios, associao com
administradoras de cartes de crdito para
emisso de cartes de afinidade e campanhas
de arrecadao de recursos junto ao pblico em
geral, promoo de cursos, etc.

Fonte: Berna (2011)

8.3 Aplicando a teoria na prtica

Parceria de sucesso

A epidemia de Aids uma preocupao de todos os pases e no Brasil no diferente.


A resposta brasileira a essa epidemia marcada pela importncia dispensada
colaborao entre vrios atores do Estado, sociedade civil e pelo intercmbio com
rgos internacionais. Nesse contexto, destaca-se a participao da sociedade civil,
considerada fundamental para a criao, implantao e renovao das estratgias
que buscam combater a infeco do HIV por meio de mobilizao, projetos
de preveno e aes que procuram garantir a continuidade do tratamento e
da assistncia s pessoas que vivem com HIV/Aids. No obstante aos conflitos e
tenses inerentes a processos de colaborao, alm do envolvimento intenso dos
profissionais de sade, especialmente os que se ocupam da reforma sanitria no
Brasil, a parceria com as ONGs/Aids reconhecidamente o principal fator de sucesso
do Programa Nacional de DST/Aids que se desenvolve h dcadas no pas.

Fonte: Adaptado de Ferrazeri (2002)

156 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 8

O texto anterior nos incita a um questionamento: Quais os benefcios


oriundos da parceria entre o Poder Pblico e as organizaes da sociedade civil?

Percebe-se, atravs do texto, que no papel das instituies da sociedade


civil substituir a ao do Poder Pblico, mas somar esforos conjuntos em prol
da promoo do bem comum. visvel a contribuio de instituies srias
e comprometidas com as causas sociais. Esse comprometimento se constitui
numa parceria bastante relevante entre Estado e sociedade civil.

8.4 Para saber mais

Ttulo: OSCIP Passo a passo


Autora: Elizabete Ferrarezi Editora: Aide Ano: 2003

Esse livro trata da OSCIP (Organizao da Sociedade Civil de


Interesse Pblico), que a qualificao criada pela Lei n. 9.970/99,
conhecida como a Lei do Terceiro Setor, pela qual foi ampliado o
leque de reas de atuao das ONGs e tambm estabelecido o Termo
de Parceria, um novo instrumento de relacionamento entre Estado e
sociedade civil para a viabilizao de programas de interesse pblico.

8.5 Relembrando

Principais pontos abordados neste captulo:

dezenas de organizaes da sociedade civil se articularam com o Governo


Federal e o Congresso Nacional, mediadas pelo Conselho da Comunidde
Solidria, e foi criada em 23 de maro de 1999, a Lei n 9.790, que dispe
sobre a qualificao de pessoas jurdicas de direito privado sem fins
lucrativos como Organizao Civil de interesse Pblico (OSCIP);

a legislao anterior lei das OSCIPs era burocrtica, no sentido de


fornecimento de documentos e registros contbeis como requisitos
para que as organizaes da sociedade civil pudessem obter a
qualificao, ter acesso a determinados incentivos e realizar convnios;

Organizao do Terceiro Setor 157


Captulo 8

a Lei n 9.790/99 simplificou os procedimentos referentes ao


reconhecimento institucional das associaes como OSCIPs, ampliou e
definiu as reas de atuao e estabeleceu critrios mnimos de gesto;

pode-se dizer que a Lei 9.790/99 um marco na organizao desse


setor. o reconhecimento legal e oficial das ONGs, principalmente
pela transparncia administrativa que a legislao exige;

a qualificao como OSCIP bastante gil. Para a obteno desta


qualificao, a solicitante deve apresentar a documentao
pertinente ao Ministrio da Justia, que deferir ou no o pedido no
prazo de trinta dias;

a partir da qualificao, compete s entidades buscarem as parcerias


para realizao de projetos, atividades, eventos, consultorias,
cooperao tcnica e assessoria;

entre outros benefcios, as OSCIPs podem usufruir de benefcios fiscais


de incentivo cultura, doaes de pessoas fsicas e jurdicas; receber
doaes de bens apreendidos pela Receita Federal; receber auxlio
da Unio de acordo coma Lei de Diretrizes Oramentrias de 2002; e
podem ter acesso ao Termo de Parceria.

8.6 Testando os seus conhecimentos

Finalmente chegamos ao ltimo captulo deste livro-texto em que


tratamos sobre a legislao do Terceiro Setor. Espero que voc, aps estudar
os captulos anteriores, tenha conseguido internalizar esta abordagem, que
apesar de tratar de questes de legislao, bastante interessante, porque
nos ajuda a compreender a importncia do Terceiro Setor e sua atuao do
ponto de vista legal. Diante disso, proponho que voc realize uma investigao
terica sobre o Marco Legal do Terceiro Setor e identifique:

1) Se significativo o nmero de instituies brasileiras que buscaram


a qualificao para atuarem como OSCIPs, a partir da criao da Lei
9.790/99.
2) Se essa legislao tem contribudo para a melhoria da qualidade dos
servios prestados pelas ONGs no Brasil.

158 Organizao do Terceiro Setor


Captulo 8

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