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LA EMPRESA

MISIN, VISIN, OBJETIVOS Y VALORES DE UNA EMPRESA

1. 1. Cmo formular una misin?


2. 2. Qu es la misin? La misin de una empresa es un enunciado en el que se
expresa la razn ltima de dicha empresa u organizacin
3. 3. * Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno los valores, reglas,
principios, que orientan la actividad de los integrantes la cohesin alrededor de
objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal.
La misin pone de manifiesto:
4. 4. Al redactar la misin en primer lugar debe identificarse el sistema en cual la
organizacin opera (macrosistema). Por ejemplo: La misin del Hospital de la niez
es
5. 5. Luego hay que establecer lo que la organizacin produce la prevencin y
tratamiento de las enfermedades en la infancia
6. 6. Enseguida se establece para que sirve lo que se produce (retroalimentacin del
macrosistema receptor) para mejorar la calidad de vida
7. 7. Luego se seala quienes recibirn el beneficio de lo que se produce
(marcrosistema receptor) de los nios de la comunidad
8. 8. Y finalmente se seala la manera en que debe ser producido ( retroalimentacin
del sistema procesador) de la manera mas eficiente y efectiva posible.
9. 9. De manera integral una misin podra quedar formulada de la siguiente manera:
La misin del Hospital de la niez es la prevencin y tratamiento de las
enfermedades en la infancia para mejorar la calidad de vida de los nios de la
comunidad de la manera mas eficiente y efectiva posible
10. 10. La respuesta de las siguientes preguntas facilita la redaccin de la misin La
misin de ..es producir/brindar el producto/ servicio de .para..de
manera
11. 11. Visin empresarial Se hace referencia a lo que la empresa quiere crear, la imagen
futura de la organizacin.
12. 12. Que es? habilidad que poseen ciertas personas de percibir el futuro de su
empresa a largo plazo, proyectndose en el tiempo, para imaginar nuevos contextos
donde deber funcionar
13. 13. Ejemplos A) Juan tiene visin empresarial, fue pionero en desarrollar productos
informticos cuando nadie prevea el auge tecnolgico.
14. 14. Ejemplo de no visin B) Pedro no posee visin empresarial, no quiso invertir en
nuevas maquinarias y sus productos quedaron obsoletos.
15. 15. Caractersticas Debe sentarse en estudios slidos y consistentes de las variables
que pueden intervenir en el proceso. La realidad de las posibilidades del medio y de
la propia empresa. La coherencia con la misin, los objetivos y la imagen que se
procura que la clientela tenga de la empresa.
16. 16. Importante Quien tiene visin empresarial preanuncia los cambios y trata de
adaptar a ellos sus recursos.
17. 17. Como se realiza la visin de una empresa El contestar estas preguntas le puede
orientar para definir la visin de su empresa. -Cmo ser el proyecto cuando haya
alcanzado su madurez en unos aos? -Cules sern los principales productos y
servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa? -Cules sern los
valores, actitudes y claves de la empresa? -Cmo hablarn de la empresa los
clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?
18. 18. En conclusin
19. 19. VALORES DE UNA EMPRESA
20. 20. VALORESDE UNA EMPRESA
21. 21. Qu son? Cules son sus caractersticas? Son aprendizajes estratgicos
relativamente estables en el tiempo. Durabilidad Integralidad Flexibilidad
Satisfaccin Polaridad Jerarqua La Axiologa o Teora de los Valores LOS
VALORES Qu disciplina losestudia?
22. 22. Valores en la empresa Cada empresa decide cules son los valores que guan
sus acciones, dependiendo del momento histrico en que se encuentre, ejemplo de
ellos es la siguiente lista: Rectitud Honestidad Trabajo en equipo Productividad
Confianza Responsabilidad Eficiencia
23. 23. Los empresarios deben desarrollar virtudes como: la templanza la prudencia
la justicia la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
24. 24. Caractersticas de los valores Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque
muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.
25. 25. Importancia de los Valores en la empresa Permiten que sus integrantes
interacten de manera armnica.1 Facilitan alcanzar objetivos.2 Promueven un
cambio de pensamiento.3 Son la base de las actitudes, motivaciones y expectativas
de los trabajadores. 4 Orientan el comportamiento de sus integrantes. 5 Permiten
posicionar una cultura empresarial.6
26. 26. La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la
identidad de la empresa. la identidad es un documento que recoge las variables
principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos
relevantes de la historia y la trayectoria de sta.
27. 27. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las
siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros
clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen
nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es
lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los
competidores? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores
compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?
28. 28. Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es
establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la
mayor participacin de los trabajadores posible se recomienda hacer una lista de entre
tres y diez valores.
29. 29. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes,
trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan sern los de
su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.
30. 30. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la
empresa para realizar: la misin la visin la identidad constituyen el cimiento de la
organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.
31. 31. los valores que tiene la organizacin. los valores que no tiene la empresa y
necesita tener. identificar y eliminar los antivalores de la organizacin. Para poder
establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y
especificar:
32. 32. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender
que: Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. Son factores que
definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. La voluntad y perseverancia
siempre sern necesarios para ponerlos en accin.
33. 33. VALORES DE LA EMPRESA Respeto a los empleados Calidad
Responsabilidad Unidad Honestidad Creatividad Equidad Superacin Justicia
Tolerancia Cortesa
34. 34. Valores de una empresa Los valores son juicios morales sobre determinadas
cuestiones, sean estas reales o no. Los mismos determinan ciertas tendencias o
inclinaciones ante determinadas circunstancias.
35. 35. Existen valores que deben tomarse en cuenta por las empresas, ya que suelen
tomar mucha importancia cuando se acta y se interacta en todos los mbitos que
abarcan las ideas de negocios que se llevan a cabo dentro de la compaa Es
precisamente por esas razones por las que los negocios productivos logran llegar a un
punto alto de rentabilidad, debido a las caractersticas y valores que rene un
empresario para alcanzar el xito.
36. 36. ALGUNOSEJEMPLOSDEVALORESDE UNA EMPRESASON: PUNTUALIDAD:
Hace referencia a este valor para exigir a los empleados el respeto de los tiempos de
llegada y salida, pero sobre todo para con los clientes AUTOCRTICA: Este es un valor
sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el empresario pierde el
piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma dentro de su
negocio son las ms correctas; ser autocrtico es aceptar que como seres humanos
tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisicin de experiencias y
conocimientos que sern esenciales para evolucionar como empresarios y como
personas.
37. 37. PRO ACTIVIDAD: Esta es una clara caracterstica de los empresarios de xito, ser
proactivo significa tomar accin sobre las oportunidades que se nos presentan a diario;
prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan
ocurrir en el negocio, uno debe ser capaz de reaccionar instantneamente y de forma
eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir.
:PERSEVERANCIA: La perseverancia en un empresario significa logros, quien est
dispuesto a tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse y
luchar todos los das en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan
presentar, esto aunado a una motivacin empresarial a toda prueba; Darse por vencido
o tener pensamientos negativos suelen ser factores que pueden inundar la mente del
empresario todos los das, habr que luchar incesantemente contra estos
pensamientos para no dejarse vencer.
38. 38. CALIDAD: En este caso se intenta que los productos o servicios ofrecidos sean de
excelencia. CONSECUENCIA: Hace referencia a la coherencia que deben tener los
empleadores para con sus trabajadores, como de la empresa con los clientes. En caso
de haber compromisos deben ser cumplidos.
39. 39. JUSTICIA: Este concepto tiene una mayor orientacin para sus trabajadores. Se
hace referencia a otorgar a cada uno lo que le corresponde, no solo desde el punto de
vista salarial sino que tambin en cuanto se refiere a las actividades que a cada uno le
tocar desempear. COMUNICACIN: En tanto se toma la comunicacin como un
valor fundamental se intenta que las relaciones y conexiones dentro de los miembros
de la empresa y con los clientes sea fluida y sincera.
40. 40. RESPONSABILIDAD: tiene varias orientaciones. por ejemplo si se hace referencia
a los trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas condiciones
laborales. en cuanto a los clientes, la empresa se compromete a entregar bienes y
servicios de calidad. algo que tambin resulta muy importante hoy en da es el
compromiso con el medio ambiente. para ello es necesario cumplir con las leyes
determinadas e incluso exceder las mismas para continuar con su preservacin.
ORIGINALIDAD: Refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los bienes
y servicios, en las metodologas laborales y estrategias.
41. 41. SEGURIDAD: Este juicio se orienta a generar un vnculo de confianza, que los
clientes crean que sern satisfechos en sus necesidades y deseos. LIBERTAD: En
este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan expresarse con
total seguridad en caso de tener creencias u opiniones distintas, siempre que sean
presentadas con respeto y cordialidad.
42. 42. TRABAJO EN EQUIPO: Desde ste se intenta la integracin de cada uno de
miembros de la empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores resultados
gracias a un ambiente positivo. Para ello es elemental la participacin de los distintos
miembros de la empresa en diversos mbitos. HONESTIDAD: orientado tanto para los
miembros de la empresa entre s, como con los clientes. Se promueve la verdad como
una herramienta elemental para generar confianza y la credibilidad de la empresa.
43. 43. : APRENDIZAJE Un buen empresario tiene claro que todos los das se aprende
algo, adems de tener la motivacin empresarial, algo muy importante es el tener claro
que la preparacin mediante el aprendizaje de todas las tcnicas y recursos
necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente de
negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se requiere
de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual, el que no
evoluciona est destinado a la desaparicin, por lo que solo queda prepararse y
aprender cosas nuevas cada da.
44. 44. En conclusin
45. 45. OBJETIVOS DE UNA EMPRESA
46. 46. OBJETIVOS DE UNA EMPRESA OBJETIVO RESULTADO COCRETO, MEDIBLE
QUE SE ALCANZARA TIEMPO, ESPACIO Y POBLACION DETERMINADA
47. 47. EL OBJETIVO Debe ser: Claro Lenguaje comprensible y preciso (fcilmente
identificable) Preciso Factible de alcanzar con: Los recursos disponibles La
estrategia adoptada Los plazos previstos Pertinentes Relacin lgica con la
situacin que se pretende resolver
48. 48. Funciones de los Objetivos Direccionalidad del proyecto Evaluacin metas del
proyecto Incrementa las posibilidades de previsin del futuro Permite disear la
estructura del plan de proyecto Fomenta participacin, comunicacin y trabajo en
equipo
49. 49. POR QUE ES IMPORTANTE EL DISEO DE OBJETIVOS? Punto de partida
Actividades y tareas Relacionar problemtica Elementos de solucin OBJETIVO
50. 50. Es el planteamiento general del resultado esperado al concluir el pazo fijado para
la ejecucin del plan de proyecto Objetivo General Se desprenden del objetivo
general, ayuda a resolver los diferentes nodos que se van presentando. De cada
objetivo general se desprende dos objetivos especficos. Objetivos Especficos
51. 51. Formulacin del Objetivo General Que cambiar? Para quien? Como? Donde?
Cuando? Elementos Situacin Problemtica que se desea cambiar Poblacin
Objetivos Incluye persona o grupo social a quien va dirigido La medida a implementar
tipo de intervencin que modificara la solucin del problema El mbito de aplicacin,
incluye la zona geogrfica o medio de vida en que se desarrolla la actividad Tiempo de
Aplicacin, precisa el momento en el que el objetivo deberia ser alcanzado
52. 52. Identificacin del problema Planteamiento del Objetivo
53. 53. Ejemplo de Problema: Aumento de la probabilidad de falla de la Central Avaya
Definity del Ministerio por falta de polticas de mantenimiento.
54. 54. Que cambiar? Disminuir la probabilidad de falla Para quien? La central Avaya
Definity Como? Elaborando y ejecutando un plan de mantenimiento anual Donde?
Stano de la torre MPPRE Cuando? En un periodo de un ao
55. 55. Aumento de la probabilidad de falla de la Central Avaya Definity del Ministerio por
falta de polticas de mantenimiento. Disminuir probabilidad de falla la Central Avaya
Definity ubicada en el stano de la Torre MPPREE , elaborando y ejecutando un plan
de mantenimiento Anual en un perodo de un ao.

es una entidad que integra un conjunto de elementos organizados y dirigidos para


alcanzar diferentes objetivos trazados mediante la realizacin de una determinada
actividad econmica.
Producir los bienes y servicios que son necesarios para el servicio de la poblacin
proporciona ventajas a los trabajadores, as como capitales adicionales: dentro de
una empresa hay diversos elementos o recursos (herramientas personas
maquinarias) y todos esto debe estar dirigido y organizado por un empresario.
La empresa como organizacin social, realiza un conjunto de actividades y a la
vez utiliza gran variedad de recursos para logra determinados objetivos, brindar la
necesidad y satisfaccin del mercado meta con la finalidad de lograr un fin
lucrativo todo l debe estar organizado por el empresario.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Podemos diferenciar entre el fin de la empresa u objetivo general,


los objetivos propiamente dichos y los subobjetivos.

El fin de la empresa u objetivo general es el primer nivel en la jerarqua de objetivos y es la misin o la


razn de ser de la empresa como unidad econmica. Expresa metas que la empresa desea conseguir a largo
plazo y sera el punto de partida de la actuacin empresarial, pero se ha de concretar en los objetivos
propiamente dichos. Por ejemplo, la misin de una empresa que fabrique coches es abastecer a la poblacin de
un medio de transporte privado.
Los objetivos generales. Expresan las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo
plazo, en funcin de su misin, de la situacin actual y futura del entorno (amenazas y oportunidades que
presenta) as como de la situacin interna de la empresa (fuerzas y debilidades). Son objetivos de carcter
estratgico.
Dentro de stos, hay que decir que el objetivo primordial de las empresas es el de obtener los mximos
beneficios posibles. Sin embargo, tambin persiguen otros objetivos entre los que destacan los siguientes:
Estabilidad y adaptacin al entorno. Si la empresa quiere crecer o simplemente sobrevivir en el
mercado en el que opera, debe estar preparada para afrontar los cambios que puedan producirse en el marco
donde desarrolla su actividad.
Crecimiento. Las empresas buscan la fidelidad de sus clientes en los mercados en los que ya opera
antes de expandirse a otras zonas geogrficas o a otros mbitos de negocio. No obstante, el crecimiento es la
tendencia natural de cualquier empresa.
Responsabilidad social y tica hacia los colectivos con los que se relacionan directamente
(propietarios, trabajadores, clientes, proveedores, sector pblico, sindicatos, etc.), hacia la sociedad y hacia el
medio ambiente en el que desarrollan su actividad.
Los subobjetivos, que tambin podramos llamar objetivos departamentales u operacionales, son aquellos
que desarrollan los objetivos para lograr su consecucin, normalmente son ms concretos y a menor plazo que
stos.
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa
pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso
de los recursos con los que dispone o planea disponer.

Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues stos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de la misma.

Pero adems de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

sirven de gua para la formulacin de estrategias.

sirven de gua para la asignacin de recursos.

sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.

permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los


objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.
generan coordinacin, organizacin y control.
generan participacin, compromiso y motivacin y, al alcanzarlos, generan
satisfaccin.
revelan prioridades.

producen sinergia.

disminuyen la incertidumbre.

Caractersticas de los objetivos


Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos
anteriormente, deben contar con las siguientes caractersticas:

Medibles
Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo.
Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar las ventas, un objetivo medible sera
aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar
objetivos generales como el de aumentar las ventas, pero siempre y cuando stos estn
acompaados de objetivos medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.

Claros
Deben tener una definicin clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones
ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.

Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en
cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) con los que
cuenta, as como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafo o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son
de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivacin, aunque objetivos fciles al principio
pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.

Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno en donde se pretenden cumplir, as como la capacidad y los recursos de la
empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar de 10 a 1000 empleados en un
mes, un objetivo realista sera aumentar de 10 a 20 empleados en un mes.

Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visin, la misin, las
polticas, la cultura y los valores de la empresa.

Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados
de acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo.

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales
Tambin conocidos como objetivos genricos, son objetivos basados en expresiones
generales o genricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

aumentar los ingresos.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.


aumentar el nmero de vendedores.

aumentar el nmero de activos.

crecer.

sobrevivir.
Dentro de los objetivos generales se encuentra la visin de la empresa, la cual es el
principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos especficos
Son objetivos concretos expresados en trminos de cantidad y tiempo. Los objetivos
especficos son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de
objetivos especficos son:

incrementar las ventas mensuales en un 20%.

vender 10 000 productos antes de finalizar el ao.

generar utilidades mayores a US$20 000 para el prximo periodo.

obtener una rentabilidad anual del 25%.

lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre del
ao.
producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin.

aumentar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo ao.

triplicar la produccin antes de acabar el periodo.

aumentar el nmero de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de


finalizar el ao.
adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del prximo ao.
En ocasiones, a los objetivos especficos se les conoce como metas.
De acuerdo a su jerarqua, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos estratgicos
Tambin conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que consideran a la
empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de sta. Son formulados por los
dueos o los altos directivos de la empresa. Normalmente son generales y de largo plazo.
Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.

b. Objetivos tcticos
Tambin conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de
reas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa.
Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en funcin de los objetivos
estratgicos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o actividades de
cada rea. Son formulados por los gerentes de reas o los administradores. Normalmente
son especficos y de corto plazo. Se establecen en funcin de los objetivos tcticos.

De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos de largo plazo


Se formulan generalmente para un periodo de cinco aos y tres como mnimo.

b. Objetivos de mediano plazo


Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres aos.

c. Objetivos de corto plazo


Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un ao.

proporciona buenos productos y servicios (antes, durante y despus).


crecer de acuerdo a las actividades (sistema abierto dinmico).
aumentar las actividades incrementando las ventas y disminuyendo los
costos.
mantener una estructura organizacional satisfactoria (organigrama simple
no burocrtico +control +dinmico).
desarrollar o tener .
ser un ciudadano empresarial socialmente responsable (pago de impuesto,
contribucin).
CLASIFICACION O TIPOS:
de acuerdo a su actividad o giro en:
a) extractivas: dedicado a explotar recursos naturales (minera, gas, pesca,
petrleo)
b) servicios: direcciona sus actividades a la prestacin de diferentes servicios
a la sociedad (transporte, salud, financieros, educacin).
c) comercial: desarrollo de la de productos terminados de diferentes tipos de
fabricacin (comercializacin, distribucin, operadores logsticos).
d) agropecuario: explosin de campos y de sus recursos su principal actividad
(haciendas, centros agroindustriales).
e) industrial: la actividad de este tipo de empresarios enfocado en produccin
de bienes mediante la transformacin o extraccin de materia prima
(manufactura mayor escala/mp.)

EMPRESAS MECANISTAS :

Estas son clasificadas por su filosofia y valores


En la empresa mecanicista el trabajo es altamente especializado, y la estructura

organizacional es marcadamente jerrquica. Todo est monitoreado y supervisado desde

"arriba"; a medida que se desciende en la jerarqua, hay menos competencias y posibilidades

de toma de desicin.

En cambio en la empresa orgnica o oransmica, las competencias y el poder jerrquico es

distribuido por los mismos integranes, lo que puede escaparse a la tradicional pirmide

jerrquica. Hay conocimiento de los objetivos de la empresa por todos sus integrantes y la

interaccin es ms lateral (la pirmide es ms "plana".

Los dos modelos pueden servir para diferentes situaciones: el orgnico es ms apropiado en

ciscunstancias cambiantes e inestables.

1. nvestigacin de Burns y Stalker <ul><li>Investigarn en 20 empresas Inglesas,


verificando la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente
externo de esas empresas. </li></ul><ul><li>Clasificarn las empresas en dos tipos:
Empresas mecanicistas y Empresas orgnicas. </li></ul>
2. 9. Investigacin de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgnicas
<ul><li>Sistemas Mecanicistas: </li></ul><ul><li>estructura organizacional:
burocrtica, permanente, rgida y definitiva. </li></ul><ul><li>Autoridad: Basada en la
Jerarqua y en la rdenes. </li></ul><ul><li>Diseo de cargos y de tareas: Definitivo.
Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes.
</li></ul><ul><li>Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la
organizacin. </li></ul>
3. 10. <ul><li>Comunicaciones: casi siempre verticales </li></ul><ul><li>Confianza
depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la
empresa. </li></ul><ul><li>Principios predominantes: principios generales de la teora
Clsica. </li></ul><ul><li>Ambiente: estable y permanente. </li></ul>
4. 11. Sistemas orgnicos <ul><li>Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable
y transitoria. </li></ul><ul><li>Autoridad: Basada en el conocimiento y en la
consultoria. </li></ul><ul><li>Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables,
redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes. </li></ul>
5. 12. <ul><li>Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
</li></ul><ul><li>Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
</li></ul><ul><li>Confianza depositada en: Personas y comunicaciones
interpersonales formales. </li></ul><ul><li>Principios predominantes: Aspectos
democrticos de la Teora de la R.H. </li></ul><ul><li>Ambiente: Inestable y dinmico.
</li></ul>

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS


Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresacon 30
empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengantamaos parecidos no
necesariamente tendrn estructuras similares. Lo quefunciona para una empresa podr
no funcionar para la otra.Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que
son los dosextremos en la estructura organizacional. La
Estructura Mecanicista
, que esuna estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una granespecializacin,
departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, altaformalizacin, una red
de informacin limitada (en su mayor partecomunicacin hacia abajo), y poca
participacin de los empleados de nivelesinferiores en la toma de decisiones.El otro modelo
de diseo organizacional es la
Estructura Orgnica
, la cual esuna estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta
especializacin peroestos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar
segn lasnecesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a
equiposinterfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones,
requierenreglas formales mnimas y poca supervisin directa.En el siguiente
grfico se muestran las caractersticas principales de lasestructuras mencionadas.
FACTORES DE CONTINGENCIA
Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructuraorganizacional emplearan para
llevar a su empresa al cumplimiento de losobjetivos, se plantearon cuatro variables de
contingencia.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como
losobjetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin,
sloes lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas.Ciertos
diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategiasorganizacionales.
Por ejemplo
:La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica
funcionanbien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y
nicas.La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y
estrechoscontroles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca
loscostos.
TAMAO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta suestructura. Las grandes
organizaciones tienden a presentar mayorespecializacin, departamentalizacin,
centralizacin y reglas y normas que lasorganizaciones pequeas.
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir susinsumos en
productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sustecnologas, segn
lo rutinarias que sean los procesos. En general entre msrutinaria sea la tecnologa, ms
mecanicista es la estructura y es ms probableque una estructura orgnica
tenga tecnologas menos rutinarias.
Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al
orden jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin.
Al mencionarla diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y
a ladepartamentalizacin que se tiene en la organizacin.
INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con pocaincertidumbre,
mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejoscon demasiada incertidumbre.En
entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser msefectivos. Por otra
parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita msla flexibilidad de un
diseo orgnico.La competencia global, la acelerada innovacin de productos por
parte de lacompetencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad yentregas
ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Lasorganizaciones
mecanicistas no estn equipadas para responder al rpidocambio ambiental y a la
incertidumbre del entorno. Como resultado, muchasorganizaciones se estn volviendo
ms orgnicas.
Sistemas
mecanicistas y
sistemas orgnicos
Burns y Stalker, dos socilogos industriales, analizaron veinte industrias francesas para
verificar la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo
de esas industrias. Las clasificaron en dos tipos: mecanicistas y orgnicas.

Mecanicista: apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales


relativamente estables.

Orgnico: condiciones ambientales en transformacin.

Sistemas mecanicistas Sistemas orgnicos


Caractersticas

Burocrtica, Flexible, variable,


permanente, rgida adaptable y
Estructura y definitiva transitoria

Basada en la Basada en el
jerarqua y en las conocimiento y la
Autoridad rdenes consultora

Definitivo. Cargos Provisional. Cargos


estables y variables
definidos. redefinidos
Diseo de Ocupantes constantemente.
cargos y de especialistas y Funcionarios
tareas univalentes. polivalentes.

Proceso Centralizadas en la Descentralizadas ad


decisorio cpula hoc

Comunicacione Verticales Horizontales


s

Normas y Las personas y las


reglamentos por comunicaciones
Confianza escrito e impuestos informales
depositada en por la empresa interpersonales

Aspectos
democrticos de la
Principios Teora de las
Principios generales de la Relaciones
predominantes teora clsica Humanas

Estable y Inestable y
Ambiente permanente dinmico

Alvin Toffler confirm estas conclusiones al destacar que las nuevas sociedades del
futuro sern dinmicas y cambiantes en extremo: Las organizaciones debern ser
orgnicas si quieren mantenerse al ritmo del ambiente turbulento.

su estructura es rgida y muy controlada , se caracteriza por una gran


especializacin por la cual las unidades son rgidas muy limitados tomas de
control ,alta formalizacin, una red de informacin de tipo limitada
(comunicacin vertical)y poca participacin de los trabajadores en la toma
de decisiones .
todo proceso se inicia en la alta direccin para decidir de acuerdo a la
escala jerrquica, donde los directivos controlan y establecen objetivos
(medibles, alcanzables, realizables y concretables) desarrollan reglas y
procedimientos mediante la autorizacin de la autoridad formal.
la estructura organizacional mecanista tiende a ser considerados como
maquinas eficientes pero su control depende de manera considerable de
normas, reglas, tareas estandarizadas, etc.
empresas orgnicas:
su estructura es muy adaptable, flexible puede tener esta especializacin,
pero estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn su
necesidad (empresas de servicios, bancos, etc.)
el trabajo se organiza normalmente al entorno a equipos interfuncionales
(conjunto de mecanismos integrados) y cuenta con la autoridad para tomar
decisiones, pero a la vez requiere de reglar formales poc9o caso de
direccin directa.
los directivos se ocupan en preparar una gua para as resolver los
conflictos que se presentan, para definir los puestos de manera jerrquica y
adaptable adquiriendo nuevas tecnologas para facilitar la informacin ya
que la organizacin en su conjunto se orienta a la innovacin y creatividad

Las empresas, sus objetivos y sus tipos.

1. 1. Las Empresas
2. 2. Empresa Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos
humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de
su participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los
factores productivos (trabajo, tierra y capital).
3. 3. Importancia de la empresa En la empresa se materializan la capacidad intelectual,
la responsabilidad y la organizacin, condiciones o factores indispensables para la
produccin. a) Favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir
dentro de ella la autorrealizacin de sus integrantes.
4. 4. b) Favorece directamente el avance econmico de un pas.
5. 5. c) Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas,
directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
6. 6. Adems la empresa promueve el crecimiento o desarrollo, ya que la inversin es
oferta y es demanda, porque por ejemplo: crear una empresa implica la compra de
terreno, maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc., pero tambin es oferta
por que genera produccin y esta a su vez, promueve el empleo y progreso general.
7. 7. Caractersticas de los objetivos
8. 8. Caractersticas: Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los
beneficios descritos anteriormente, deben contar con las siguientes caractersticas:
Medibles Claros Alcanzables Desafiantes Realistas Coherentes
9. 9. Tipos de objetivos Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales
pueden ser clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
10. 10. a. Objetivos generales Tambin conocidos como objetivos genricos, son objetivos
basados en expresiones generales o genricas. Algunos ejemplos de objetivos
generales o genricos son: Ser la empresa lder del mercado. Incrementar las
ventas. Aumentar los ingresos. Generar mayores utilidades. Obtener una mayor
rentabilidad. Lograr una mayor participacin en el mercado. Ser una marca lder en
el mercado. Ser una marca reconocida en el mercado. Aumentar el nmero de
vendedores. Aumentar el nmero de activos. Crecer.
11. 11. b. Objetivos especficos Son objetivos concretos expresados en trminos de
cantidad y tiempo. Los objetivos especficos son necesarios para alcanzar los objetivos
generales. Algunos ejemplos de objetivos especficos son: Incrementar las ventas
mensuales en un 20%. Vender 10 000 productos antes de finalizar el ao. Generar
utilidades mayores a us$20 000 para el prximo periodo. Obtener una rentabilidad
anual del 25%. Lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo
semestre del ao. En ocasiones, a los objetivos especficos se les conoce como
metas.
12. 12. a. Objetivos estratgicos Tambin conocidos como objetivos organizacionales, son
objetivos que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo
de sta. Son formulados por los dueos o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratgico requiere una
serie de objetivos tcticos.
13. 13. b. Objetivos tcticos Tambin conocidos como objetivos departamentales, son
objetivos que se dan a nivel de reas o departamentos. Son formulados por los
directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se
establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Cada objetivo tctico requiere una
serie de objetivos operacionales.
14. 14. c. Objetivos operacionales Son objetivos que se dan a nivel de operaciones.
Comprenden las tareas o actividades de cada rea. Son formulados por los gerentes
de reas o los administradores. Normalmente son especficos y de corto plazo. Se
establecen en funcin de los objetivos tcticos.
15. 15. Clasificacion de las Empresas
16. 16. Segun la Actividad
17. 17. Agropecuarias Son aquellas que producen bienes agrcolas y pecuarios en
grandes cantidades.
18. 18. Mineras Son las que tienen como objetivo principal la explotacin de los recursos
del suelo.
19. 19. Industriales Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos
terminados. Se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin de la
materia prima a travs de los procesos de fabricacin.
20. 20. Comerciales Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos
terminados, tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados.
21. 21. De Servicio Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades
de la comunidad. Ejemplos un centro de salud, una universidad, una funeraria, etc
22. 22. Segun la Propiedad
23. 23. Privadas Son las empresas que para su constitucin y funcionamiento necesitan
aportes de personas particulares. Ejemplos: un colegio, un supermercado, un
repuesto, una fabrica de ropa, una empresa de lcteos.
24. 24. Publicas Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del
Estado. Ejemplos: Hospitales, Escuelas, etc.
25. 25. Mixtas Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.
26. 26. Segun su Tamao
27. 27. Microempresa Posee menos de 10 trabajadores.
28. 28. Pequea Empresa Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla,
cuenta con menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del
mercado local o regional.
29. 29. Mediana Empresa Tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversin y los
rendimientos obtenidos ya son considerables, su informacin contable es amplia y su
producto solamente llega al mbito nacional.
30. 30. Macroempresa o Empresa Grande Es la de mayor organizacin, posee personal
tcnico, profesional y especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos
son de mayor cuanta. Tiene ms de 250 empleados, y su producto abarca el mercado
internacional. Ejemplos: Coca-cola, Cerveceria Nacional, Microsoft.
31. 31. Segun El Nmero De Propietarios
32. 32. Individuales Se denominan tambin empresas unitarias o de propietario nico. En
ellas, aunque una persona es la duea, la actividad de la empresa se extiende a ms
personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.
33. 33. Unipersonales Es la persona natural o jurdica*, que, reuniendo las calidades
jurdicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias
actividades de carcter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el
registro mercantil forma una persona jurdica.
34. 34. Sociedades
35. 35. Sociedades en Nombre Colectivo Se trata de una sociedad externa que realiza
actividades mercantiles o civiles bajo una razn social unificada, respondiendo los
socios de las deudas que no pudieran cubrirse con el capital social. Es un tipo de
sociedad en la que algn socio no aporta capital, solo trabajo y se denomina socio
industrial.
36. 36. Sociedades en Comandita Simple Es una sociedad de tipo personalista que se
caracteriza por la coexistencia de socios colectivos, que responden ilimitadamente de
las deudas sociales y participan en la gestin de la sociedad, y socios comanditarios
que no participan en la gestin y cuya responsabilidad se limita al capital o
comprometido con la comandita
37. 37. Sociedades en Comandita por Acciones Son las que se componen de uno o varios
socios comanditados que tendrn la calidad de comerciantes y respondern indefinida
y solidariamente de las deudas sociales, y de socios comanditarios, que tendrn la
calidad de accionistas y solo soportaran las perdidas en la proporcin de sus aportes.
38. 38. Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL): Es un tipo de sociedad mercantil
en la cual la responsabilidad est limitada al capital aportado, y por lo tanto, en el caso
de que se contraigan deudas, no se responde con el patrimonio personal de los
socios.
39. 39. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL) La finalidad de la creacin
de esta figura legal es doble: Potenciar el desarrollo de nuevas iniciativas comerciales
de pequeos empresarios. Poner fin a la vieja prctica nacional de las sociedades
ficticias, que consista en constituir una sociedad en que uno de los socios tiene un
94% y los dems socios, slo un 1%.
40. 40. Sociedades Annimas (S.A.): Es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son
en virtud de una participacin en el capital social a travs de ttulos o acciones. Existen
sociedades annimas tanto de capital abierto como de capital cerrado.
41. 41. Empresa Privada
42. 42. Se entiende por empresa pblica, empresa estatal o sociedad estatal a toda
aquella que es propiedad del Estado, sea ste nacional, municipal o de cualquier otro
estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial. La gran mayora de los
estados del mundo controlan empresas con diferentes fines aparte del fin existencial
de toda empresa de maximizar utilidades, que pueden ser proveer servicios pblicos,
incentivar la produccin del pas o generar empleo, entre otros.
43. 43. Categorias y Objetivos. Las categoras ms tradicionales son: Los
establecimientos pblicos Son entidades creadas por la ley o autorizadas por ella y
que cumplen funciones administrativas.
44. 44. Los cuatro objetivos bsicos que deben alcanzar las acciones de la empresa
pblica son: Efectos sobre la distribucin de la renta. Efectos macroeconmicos.
Eficiencia econmica. Rentabilidad.
45. 45. Empresa Extranjera
46. 46. Empresas extranjeras Es tambin llamada inversin extranjera. En cuanto a la
inversin extranjera, se trata de la colocacin de capitales en un pas extranjero. De
aqu se desprenden dos nociones: Inversin extranjera directa. Se refiere a las
apuestas que realizan aquellas empresas que desean internacionalizarse, o sea,
expandir el mercado de sus productos o servicios fuera de su territorio nacional.
47. 47. Inversin extranjera indirecta: Representa un nmero de prstamos
internacionales, que realiza un pas a otro, y recibe asimismo el nombre de inversin
de cartera.
48. 48. Zona Franca
49. 49. Empresas en zona franca Las zonas francas, como instrumentos de atraccin de
inversiones, son una valiosa fuente de empleos de calidad para el pas y por eso
gozan de una serie de incentivos que el Estado les otorga. Muchos gobiernos de
pases establecen zonas francas en regiones apartadas o extremas con el fin de atraer
mucha poblacin generacional en los interiores capitales y promover el desarrollo
econmico de la regin.
50. 50. Organizaciones No Gunbernamentales
51. 51. Organizaciones no gubernamentales ONG Si bien, en sentido estricto cualquier
organizacin privada, por ejemplo una empresa con fines de lucro, es una
organizacin no gubernamental, el trmino oeneg (ONG 'organizacin no
gubernamental) se utiliza normalmente para identificar a organizaciones que no son
parte de las esferas gubernamentales ni son empresas cuyo fin fundamental sea el
lucro.
52. 52. Una de las primeras menciones del trmino "ONG" fue en 1945, cuando las
Naciones Unidas (ONU) fue creada. La ONU, que es una organizacin
intergubernamental, logr que ciertas agencias aprobadas especializadas
internacionalmente no estatales, u organizaciones no gubernamentales, pudieran
obtener el estatus de observadoras en sus asambleas y algunas de su reunin.
53. 53. Tipos de ONG Tipos de ONG ONG de desarrollo, medio ambiente y derechos
humanos. Pista II diplomacia.
54. 54. Avtividades: Operacional Campaas Relaciones pblicas Gestin de
proyectos Estructura corporativa
Tipos de empresas
Una empresa es una entidad econmica de produccin que se dedica a combinar
capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y servicios para
vender en el mercado.

Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras: segn la forma


jurdica, el tamao, la actividad y la procedencia del capital, entre otras.

Puede servirte: Tipos de sociedades

Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurdica:

1) Unipersonal: son aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo. Es


este quien debe responder ilimitadamente con su patrimonio frente a aquellos
individuos perjudicados por las acciones de la empresa.

2) Sociedad Colectiva: son las empresas cuya propiedad es de ms de una


persona. En estas, sus socios responden de forma ilimitada con sus bienes.

3) Cooperativas: son empresas que buscan obtener beneficios para sus


integrantes y no tienen fines de lucro. Estas pueden estar conformadas por
productores, trabajadores o consumidores. (ver: tipos de cooperativas)

4) Comanditarias: en estas empresas existen dos tipos de socios: por un lado, estn los
socios colectivos que participan de la gestin de la empresa y poseen responsabilidad
ilimitada. Por otro, los socios comanditarios, que no participan de la gestin y su
responsabilidad es limitada al capital aportado.

5) Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.): en estas empresas, los socios


slo responden con el capital que aportaron a la empresa y no con el personal.
6) Sociedad annima (S.A.): estas sociedades poseen responsabilidad limitada al
patrimonio aportado y, sus titulares son aquellos que participan en el capital social
por medio de acciones o ttulos.

Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:

1) Microempresa: son aquellas que poseen hasta 10 trabajadores y generalmente


son de propiedad individual, su dueo suele trabajar en esta y su facturacin es
ms bien reducida. No tienen gran incidencia en el mercado, tienen pocos
equipos y la fabricacin es casi artesanal.

2) Pequeas empresas: poseen entre 11 y 49 trabajadores, tienen


como objetivo ser rentables e independientes, no poseen una elevada
especializacin en el trabajo, su actividad no es intensiva en capital y
sus recursos financieros son limitados.

3) Medianas Empresas: son aquellas que poseen entre 50 y 250 trabajadores,


suelen tener reas cuyas funciones y responsabilidades estn delimitadas,
comnmente, tienen sindicato.

4) Grandes empresas: son aquellas que tienen ms de 250 trabajadores,


generalmente tienen instalaciones propias, sus ventas son muy elevadas y sus
trabajadores estn sindicalizados. Adems, estas empresas tienen posibilidades
de acceder a prstamos y crditos importantes.

Y por ltimo, de acuerdo a la actividad:

1) Empresas del sector primario: son aquellas que, para realizar sus
actividades, usan algn elemento bsico extrado de la naturaleza, ya sea agua,
minerales, petrleo, etc.

2) Empresas del sector secundario: se caracterizan por transformar a la materia


prima mediante algn procedimiento.
3) Empresas del sector terciario: son empresas en que la capacidad humana
para hacer tareas fsicas e intelectuales son su elemento principal.

Tambin de acuerdo a la procedencia del capital:

1) Empresas pblicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado, ya
sea municipal, provincial o nacional.

2) Empresas privadas: su capital proviene de particulares.

3) Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene tanto de particulares como


del Estado.

CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

Las empresas se pueden clasificar de acuerdo su actividad economica, la forma juridica, el


tamao y procedencia de capital.

1. Clasificacin de empresa segun forma juridica: formalizacion de empresa segn su forma


juridica

2. Clasificacin de empresa segun su tamao:

MICROEMPRESA PEQUEA EMPRESA MEDIANA


EMPRESA
VENTAJAS La flexibilidad con la que Tiende a ser
acta tanto a nivel personal econmicamente mas
como a nivel innovadora que las
interdisciplinario. La compaas mas grandes,
facilidad y rapidez en la es mas apta para
toma de decisiones. Y su responder a las
aceptacin efectiva en el cambiantes exigencias del
sector consumidor, mas
dispuesta a crear
oportunidades para las
mujeres y grupos
minotarios y para
emprender actividades en
las zonas de bajos
recursos.
DESVENTAS El financiamiento, este no le
permite un crecimiento
tecnolgico o demogrfico,
lo cual limita las
posibilidades de expansin
ACTIVOS Y PLANTA a) Planta de personal no a) Planta de personal a) Planta
superior a los diez (10) entre once (11) y personal e
trabajadores cincuenta (50) cincuenta y uno
b) Activos totales excluida la trabajadores. y doscientos (2
vivienda por valor inferior a b) Activos totales por valor trabajadores.
quinientos (500) S.M.L.V. entre quinientos uno (501) b) Activos tot
y menos de cinco mil por valor entre c
(5.000) S.M. L.V. mil uno (5.001
treinta mil (30.0
S.M.L.V.

3. Clasificacin de empresa segn su actividad economica


4. Clasificacin de empresa segn su procedencia de capital:

Modelos de organizacin: un aterrizaje


2
Alberto Ortiz

Los modelos de organizacin, aunque artificiales y simplistas, constituyen una


herramienta eficaz a disposicin del directivo recin llegado para diagnosticar la
cultura y para sondear las posibilidades reales de cambio. La deteccin rpida y
acertada del modelo aplicado de facto le ahorrar esfuerzos vanos y le permitir
poner el foco en las lneas susceptibles de mejora. Tambin le prevendr de
eventuales resistencias a la innovacin. Esto es as porque las caractersticas
bsicas, de trazo grueso, de la cultura corporativa quedan marcadamente
definidas por el tipo de organizacin que la empresa ha decidido implementar. A
travs de los siguientes tres modelos, algunos tericos han tratado de explicar
cmo funcionan las organizaciones:

Modelos mecnicos: la organizacin es concebida como un sistema tcnico y sus


partcipes como meros homos economicus.
Modelos orgnicos: la empresa se articula como un organismo vivo cuyos miembros
dependen deliberadamente unos de otros.
Modelos antropolgicos: la organizacin se asemeja a una institucin y las personas
se convierten en el eje central de la actividad empresarial.
Modelo mecnico

Dos son los elementos distintivos que, segn el profesor Antonio Argandoa, nos
facultan para detectar el carcter mecnico o tcnico de las organizaciones:
Primero: [Los partcipes] ordenan sus preferencias de acuerdo con una funcin de
utilidad dada, en que todas aquellas preferencias se evalan con un nico criterio,
un ndice de utilidad o satisfaccin que admite todo tipo de trade offs o
intercambios, de modo que todo lo que afecta al sujeto se puede valorar con una
nica unidad de medida. Y segundo: la motivacin que les lleva a actuar es slo la
satisfaccin que, de acuerdo con aquella funcin de preferencias, les proporcionan
las respuestas del entorno a sus acciones (lo que suele llamarse la motivacin
extrnseca).

En consecuencia y enlazando con los postulados del epgrafe anterior, podemos


aseverar que los modelos mecnicos reflejan tan slo el andamiaje de la
organizacin formal de la empresa al tiempo que minusvaloran la influencia de la
organizacin real, esto es, de la cultura corporativa. Este modelo es hijo de la
concepcin neoclsica de las empresas y de los trabajadores, segn la cual las
primeras se desenvuelven como mquinas en la actividad econmica y los
segundos como engranajes. Prez Lpez (1993) arroja luz a este respecto
destacando algunos rasgos que se manifiestan en todos los sistemas tcnicos:

1. A travs de la definicin del propsito se busca tan slo establecer metas


operacionales que puedan ser alcanzadas por el sistema productivo-
distributivo.
2. El proceso de comunicacin busca transmitir la informacin necesaria a los
distintos puestos o funciones del sistema productivo.
3. El proceso de motivacin se reduce a la utilizacin del sistema de incentivos
como instrumento nico para el reparto de los resultados conseguidos entre
los hombres y mujeres econmicos que forman parte de la empresa.

En la prctica, no son pocas las empresas que deliberada o espontneamente se


organizan en virtud de este paradigma. Se trata de organizaciones cuyo fin ltimo
y tal vez nico es la maximizacin del beneficio maximizacin de la relacin
produccin-consumo, en las que las personas actan como piezas de un
sistema productivo mecanizado y donde el gran acicate para alentar la mejora
organizacional es la recompensa econmica, es decir, la motivacin extrnseca.
Huelga decir que la cultura empresarial, sobre la que versa el presente estudio,
coincide en este modelo con las reglas escritas del sistema productivo, puesto que
las relaciones y los flujos de informacin informales son prcticamente
inexistentes, como prcticamente inexistentes son tambin los aprendizajes. En
este escenario, el aterrizaje aparenta ser menos complejo pues el directivo suele
hacerse con el control mediante la simple detentacin del cargo. Podemos decir
que la funcin directiva queda reducida al manejo y diseo de las reglas
operativas y del sistema de incentivos. Predominan perfiles de liderazgo legtimo
(Weber, 1922), donde la autoridad emana de la jerarqua, de la norma codificada.
Finalmente, si se aventura a implementar cambios, el directivo que aterriza ha de
asumir que los modelos mecnicos, como corresponde a cualquier estructura
rgida, solamente suelen prestarse a cambios reactivos, con los inevitables
rozamientos y daos colaterales consiguientes.

Modelo orgnico

Si el modelo mecnico se agota en la definicin de los sistema productivo y


retributivo, el modelo orgnico, por su parte, trata de, adems de maximizar la
rentabilidad mediante criterios de eficiencia econmica, satisfacer las motivaciones
actuales de los miembros de la organizacin. Incluye, por tanto, los rudimentos de
cualquier sistema tcnico pero se esmera en trascender la utilidad prctica y
mensurable. La empresa es concebida como un organismo vivo y social donde es
preciso coordinar diferentes preferencias individuales, en ocasiones incluso
enfrentadas. A fin de coordinarlas, Prez Lpez considera que tres son las
caractersticas ms conspicuas:

1. La definicin del propsito en un organismo se especifica por ser un


proceso participativo y negociador. No se busca solamente un logro exterior
sino tambin una aceptabilidad por parte de los miembros de la organizacin.
2. El proceso de comunicacin acostumbra a ser ascendente, lo que garantiza
la transmisin de las motivaciones actuales desde cada partcipe hacia la
direccin, y la consiguiente influencia de stas en la definicin del propsito
organizacional.
3. El proceso de motivacin va ms all del sistema de incentivos. La
asignacin de funciones, la participacin y la negociacin en la definicin del
propsito a menudo operan como agentes motivadores distintos y a veces
ms eficaces que la retribucin econmica.

Como podemos ya intuir, la cultura empresarial juega un papel clave en las


organizaciones cuyo funcionamiento responde al paradigma orgnico. Cuando un
directivo toma posesin de su nuevo puesto debe aceptar que no slo habr de
enfrentarse a retos operativos sino que tendr que tomar el pulso a la cultura, ya
que muchas veces sta sostiene la estructura formal u operativa de la
organizacin. Para liderar los cambios culturales en modelos orgnicos se hace
necesario un liderazgo democrtico, negociador; virtudes a menudo atribuidas al
lder tradicional cuya autoridad se apoya en la legitimidad jerrquica, en el peso de
la historia corporativa si un grupo ha contado con una historia suficientemente
amplia como para desarrollar una cultura, sta lo impregnar todo (Schein,
1988) y en la capacidad de satisfacer las motivaciones intrnsecas de los
partcipes. Finalmente, cabe resear que la mejor manera de cambiar la cultura en
sistemas orgnicos pasa por aplicar las tcnicas del soft-power de las que ya
hemos hablado con profusin ms arriba a propsito de los cambios proactivos.

POR QU SON DIFERENTES LAS


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES?
por Mara Victoria Gallerano
Es muy probable que a lo largo de su vida laboral, o por comentarios
de conocidos, haya tenido la oportunidad de conocer el
funcionamiento interno y estructura organizacional de diversas
empresas, aunque sea a grandes rasgos. Seguramente, habr notado
que no todas las empresas funcionan de igual manera; incluso
empresas en la misma industria y en la misma regin geogrfica
pueden diferir ampliamente en su configuracin interna.

La imagen conceptualiza lo mencionado anteriormente al presentar


dos modelos extremos de diseo organizacional. A un extremo le
llamamos el modelo mecnico. Por lo general, ste es sinnimo de la
burocracia ya que tiene una departamentalizacin extensa, mucha
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte
comunicacin descendente) y poca participacin de los miembros de
bajo nivel en la toma de decisiones. En el otro extremo est el modelo
orgnico. ste es plano, utiliza equipos transjerrquicos y
transfuncionales, tiene poca formalizacin, posee una amplia red de
informacin (que utiliza la comunicacin lateral y ascendente, as
como descendente) e involucra una alta participacin en la toma de
decisiones.

Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para


contestar esta pregunta: Por qu estn estructuradas algunas
organizaciones a lo largo de lneas ms mecnicas, mientras que otras
siguen las caractersticas orgnicas? Cules son las fuerzas que
influyen en el diseo seleccionado? En los siguientes prrafos
presentaremos las fuerzas principales que se han identificado como
causas o determinantes de la estructura de una organizacin.

Estrategia

La estructura debe seguir a la estrategia. Si la administracin hace un


cambio significativo en la estrategia de su organizacin, ser
necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este
cambio.

Si una empresa sigue una estrategia de innovacin, necesitan la


flexibilidad de la estructura orgnica; las empresas que son lderes en
costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecnica.
Puede haber empresas cuya estrategia requiera una combinacin de
las dos estructuras. Utilizan una estructura mecnica a fin de
mantener un control fuerte y bajos costos en sus actividades actuales,
al mismo tiempo que crean subunidades orgnicas donde pueden
perseguir nuevos retos.

Tamao de la organizacin

Una rpida mirada a las organizaciones con las que tratamos


normalmente en nuestra vida llevara a la mayora de nosotros a la
conclusin de que el tamao tiene algo que ver con la estructura de la
organizacin.

Por ejemplo, los empleados del servicio postal de Estados Unidos, que
exceden los 800 000, no cabran cmodamente en un edificio, ni en
varios departamentos supervisados por un par de administradores. Es
difcil conceptuar 800 000 personas organizadas de alguna manera
que no sea aquella que contiene una gran especializacin,
departamentalizacin, el uso de un gran nmero de procedimientos y
reglamentos para asegurar prcticas uniformes y que sigue un alto
grado de toma de decisiones descentralizadas.
Pero un servicio local de mensajera que emplea 10 personas y genera
menos de $300 000 anuales en honorarios por servicio,
probablemente no necesite la toma de decisiones descentralizadas o
procedimientos y reglamentos formalizados. Existe bastante evidencia
que apoya la idea de que el tamao de una organizacin afecta
considerablemente su estructura.

Tecnologa

El trmino tecnologa se refiere a la forma como una organizacin


transforma sus insumos en productos. Toda organizacin tiene por lo
menos una tecnologa para convertir sus recursos financieros,
humanos y fsicos, en productos o servicios. Por ejemplo, la Ford Motor
Co. usa de manera predominante un proceso de lnea de ensamble
para fabricar sus productos. En contraste, las universidades pueden
utilizar diversas tecnologas de instruccin el siempre popular
mtodo de conferencia formal, el mtodo de anlisis de casos, el
mtodo de ejercicios de experiencia, el mtodo de enseanza
programada, y as sucesivamente.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relacin tecnologa-


estructura. Son bastante complejos los detalles de estos estudios, de
manera que vayamos a las conclusiones y procuremos resumir lo que
sabemos.

El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina.


Por esto queremos decir que las tecnologas tienden hacia actividades
rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por
operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no
rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes.
Incluyen operaciones tan diversas como la restauracin de muebles,
fabricacin de zapatos a la medida e investigacin gentica.
Qu relaciones se han encontrado entre la tecnologa y la estructura?
Aunque la relacin no es demasiado fuerte, encontramos que las
tareas rutinarias estn asociadas con el taller o fbrica y son ms
departamentalizadas. Sin embargo, es ms fuerte la relacin entre la
tecnologa y la formalizacin. Los estudios muestran
consistentemente que la rutina est asociada con la presencia de
manuales de operacin, descripciones de puestos y otros documentos
formalizados.

Por ltimo, se ha encontrado una relacin interesante entre la


tecnologa y la centralizacin. Parece lgico que las tecnologas
rutinarias estn asociadas con una estructura centralizada, mientras
las tecnologas no rutinarias se basan muy fuertemente en el
conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la delegacin
de la toma de decisiones. Esta posicin ha encontrado cierto apoyo.
Sin embargo, una conclusin ms general es que la relacin
tecnologa-centralizacin se ve moderada por el grado de
formalizacin.

Tanto los reglamentos formales como la toma de decisiones


centralizada son mecanismos de control, y la administracin puede
sustituir una por otra. Las tecnologas rutinarias deben estar
asociadas con el control centralizado si existe un mnimo de reglas y
reglamentos. Sin embargo, si hay mucha formalizacin, la tecnologa
rutinaria puede estar acompaada por la descentralizacin. De esta
manera, anticiparamos que la tecnologa rutinaria llevara a la
centralizacin, pero slo si la formalizacin es baja.

Por ejemplo, las grandes organizaciones aquellas que suelen


emplear 2 000 personas o ms tienden a poseer ms
especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y
ms reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin
embargo, la relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la
estructura a un porcentaje decreciente. El impacto del tamao se
vuelve menos importante a medida que se expande la organizacin.
Por qu es as? En esencia, una vez que una organizacin tiene
alrededor de 2000 empleados, ya est bastante mecanizada. Unos
500 empleados adicionales no tendrn mucho impacto. Sin embargo,
la integracin de 500 empleados en una organizacin que slo tiene
300 miembros, probablemente genere un cambio hacia una
estructura ms mecnica.

Ambiente

El ambiente de una organizacin est compuesto de aquellas


instituciones o fuerzas fuera de ella, que pueden afectar
potencialmente su desempeo. stas suelen incluir proveedores,
clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras,
grupos de presin pblica y otras parecidas.

Por qu se puede ver afectada la estructura de una organizacin por


su ambiente? A causa de la incertidumbre ambiental. Algunas
organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos
cambian pocas fuerzas en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos
competidores, no hay nuevos adelantos tecnolgicos introducidos por
los competidores actuales, o hay poca actividad realizada por los
grupos de presin pblica que influya en la organizacin.

Otras organizaciones enfrentan ambientes muy dinmicos


reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan
su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisicin de
materias primas, cambio constante en las preferencias de productos
por parte de los consumidores, etctera.

Los ambientes estticos crean considerablemente menos


incertidumbre para los administradores que los dinmicos. Y puesto
que la incertidumbre es una amenaza a la eficacia de una
organizacin, la administracin tratar de reducirla al mnimo. Una
forma de reducir la incertidumbre en el ambiente es realizando
ajustes en la estructura de la organizacin.

Ms especficamente, mientras ms escaso, dinmico y complejo sea


el ambiente, ms orgnica debe ser la estructura. La estructura
mecnica se preferira ms en un ambiente de abundancia,
estabilidad y sencillez.

Resumen

Hemos mostrado que las cuatro variables estrategia, tamao,


tecnologa y ambiente son las fuerzas primarias que determinan si
una organizacin es mecnica u orgnica. Ahora, utilicemos nuestro
anlisis anterior para explicar la evolucin de los diseos estructurales
a lo largo de este siglo.

La revolucin industrial estimul las economas de escala y el


surgimiento de la moderna y gran corporacin. Al crecer las
compaas de sus estructuras simples originales, asumieron las
caractersticas mecnicas y se volvieron burocracias. Tres hechos
pueden explicar en gran parte el surgimiento de la burocracia, para
convertirse en la estructura dominante en las naciones
industrializadas desde los aos 20 hasta los aos 70.

En primer lugar, el ambiente era relativamente estable y seguro


durante este periodo. El monopolio de poder de las grandes
corporaciones, aunado a la poca competencia internacional, mantuvo
al mnimo la incertidumbre ambiental. En segundo lugar, las
economas de escala y la mnima competencia permitieron que estas
corporaciones introdujeran tecnologas altamente rutinarias. Y, en
tercer lugar, la mayora de estas grandes corporaciones escogi
buscar la minimizacin de costos o la estrategia de imitacin, dejando
las innovaciones a las compaas pequeas.
Combinemos estas estrategias con el gran tamao, las tecnologas
rutinarias y los ambientes relativamente abundantes, estables y
sencillos, y tendremos una explicacin razonablemente clara del
surgimiento y dominio de la burocracia.

Las cosas empezaron a cambiar en los 70, cuando el ambiente fue


considerablemente ms incierto. Los precios del petrleo literalmente
se cuadruplicaron de la noche a la maana en 1973. La inflacin
explot para alcanzar dos dgitos en 1978 y 1979. Los adelantos en la
tecnologa de la computacin especialmente la disponibilidad de
sistemas cada vez ms poderosos a precios que disminuan de
manera impresionante comenz a reducir la ventaja que se
asociaba con el tamao grande.

Y, desde luego, la competencia entr a la arena global. Para competir


con eficacia, la administracin superior respondi con la
reestructuracin de sus organizaciones. Algunas acudieron a la
estructura matricial para dar a sus empresas una mayor flexibilidad.
Otras agregaron estructuras de equipo para responder con mayor
rapidez al cambio.

En la actualidad, los administradores superiores en la mayora de las


grandes corporaciones las estn desburocratizando hacindolas
ms orgnicas al reducir personal, recortar niveles verticales,
descentralizar la autoridad y cosas semejantes principalmente
porque el ambiente contina siendo incierto. Los administradores
comprenden que en un ambiente dinmico y cambiante, las
organizaciones inflexibles terminan siendo parte de las estadsticas de
bancarrotas.
Fuente: http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/4-tipos-de-
empresas/#ixzz4eeat9zzW
http://www.grandespymes.com.ar/2014/09/02/por-que-son-diferentes-las-
estructuras-organizacionales/
http://queaprendemoshoy.com/modelos-de-organizacion-un-aterrizaje/
https://prezi.com/814din3p4eat/empresas-mecanicistas-y-empresas-organicas/
https://s3a2.me/2013/03/18/sistemas-mecanicistas-y-sistemas-organicos/

http://tuspreguntas.misrespuestas.com/preg.php?idPregunta=6709
https://www.emaze.com/@AICILLFR/SITUCIONAL-O
https://aprendeconomia.com/2010/11/09/3-los-objetivos-de-la-empresa/
https://es.slideshare.net/monicaroman2/tipos-y-modelos-de-empresa-14957343
https://es.scribd.com/doc/141998163/ESTRUCTURAS-MECANICISTAS-Y-
ORGANICAS
http://clasesadmi.blogspot.pe/
https://es.slideshare.net/jsoriano6/teoria-situacional-en-la-administracin-6031007