Sumrio

Introduo......................................................................................................................
Parte I: O Poder da Inteligncia Emocional..................................................................
1.1. Liderana Primal.................................................................................................
1.2. Liderana Ressonante........................................................................................
1.3. A Neuroanatomia da Liderana..........................................................................
1.4. O Repertrio da Liderana...............................................................................
1.5. Os Estilos Dissonantes...................................................................................
Parte II: Como Fazer Lderes......................................................................................
2.1. Tornando-se um lder ressonante.....................................................................
2.2. A motivao para mudar...................................................................................
2.3. Metamorfose.....................................................................................................
Parte III: Construindo Organizaes Dotadas de Inteligncia Emocional..................
3.1. A realidade emocional dos grupos..................................................................
3.2. A realidade e a Viso Ideal...............................................................................
3.3. Promovendo uma mudana sustentvel..........................................................
Apndice A: IE Versus QI - Uma Observao Tcnica...............................................
Apndice B: Inteligncia Emocional - Competncias de Liderana...........................
Concluso....................................................................................................................
Referncias bibliogrficas...........................................................................................
 O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

INTRODUO

Este trabalho abordar um assunto que foi desenvolvido no livro O

PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL por Daniel Goleman (que autor do
livro Inteligncia Emocional, best-seller internacional e tambm Psiclogo que
durante muitos anos trabalhou para a seo sobre cincias comportamentais e
do crebro do New York Times, e membro visitante do corpo docente da
Harvard University. Goleman co-presidente do conselho do Consrcio para a
Aprendizagem Social e Emocional no Local de Trabalho, que procura identificar
as melhores prticas para o desenvolvimento da competncia emocional.
Profere com freqncia palestras para grupos profissionais e em campo de
universitrios, Richard Boyatziz (que Professor de Comportamento
Organizacional e Diretor do Departamento de Comportamento Organizacional
da Weatherhead School of Management, da Case Western Reserve University,
entre 1994 e 1999, foi responsvel pela educao executiva e ocupou o cargo
de Sub-reitor dos Programas de Educao Executiva da Weatherhead School)
e Annie Mckee (alm de atuar como consultora junto a lderes de empresas e
organizaes do mundo todo, cria abordagens inovadoras ao desenvolvimento
da liderana e realiza um trabalho internacional de aconselhamento de altos
executivos, com foco na transformao organizacional e da liderana) no qual
feito uma analise completa sobre liderana, onde que se discutido as
caractersticas de um lder e a obteno de resultados atravs da influncia
desta posio. Alm disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderana
primria. Para o autor, a funo bsica dos lderes consiste em imprimir em
seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria
ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em
cada um.

Em O Poder da Inteligncia Emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis

e Anne McKee apresentam resultados de pesquisas que indicam que a
Inteligncia Emocional responsvel por cerca de 80 % das competncias que
distinguem os lderes espetaculares dos medianos. "Emoes em equilbrio
abrem portas", garante o psiclogo norte-americano Goleman. Entretanto,
inteligncia emocional sem inteligncia racional tambm no funciona.
preciso que elas sejam harmnicas, complementares e estejam em equilbrio.
Em seus estudos, Goleman ressalta a importncia da valorizao dos aspectos
emocionais da inteligncia, os quais durante muito tempo foram
negligenciados. Antes, nossos sentimentos e emoes deveriam ser reprimidos
e controlados para no perturbar nosso raciocnio lgico. Se pensarmos que a
maioria das situaes de trabalho est envolvida no relacionamento entre as
pessoas, podemos concluir que pessoas com qualidades de relacionamento
humano - como afabilidade, compreenso, gentileza - tm mais chances de
alcanar o sucesso.

O Poder da Inteligncia Emocional: a Experincia de Liderar com

Sensibilidade e Eficcia fala sobre a maneira de lidarmos com nossas emoes
e nossos relacionamentos - pode determinar mais do que o QI o sucesso que
se obtm na vida.
 Neste livro Goleman uniu-se a dois clebres pesquisadores da IE, para
examinar o papel que a inteligncia emocional desempenha na liderana. Os
autores, fundamentados em dcadas de pesquisas realizadas em empresas
classe mundial, afirmam que os lderes vibrantes, que conseguem ressoar seu
entusiasmo por toda a empresa - sejam CEOs, gerentes, treinadores ou
polticos - obtm a excelncia no somente por meio de tcnicas, dinamismo e
inteligncia, mas pela capacidade de estabelecer um conexo emocional com
os outros, utilizando suas habilidades de IE, como empatia, assertividade e
autoconfiana. Os autores relacionam no livro seis estilos diferentes de
liderana que se alteram e intercambiam livremente, conforme a situao se
apresenta.

Este livro de Daniel Goleman fala sobre liderana. Discute quais as

caractersticas de um lder e a obteno de resultados atravs da influncia
desta posio. Alm disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderana
primria. Para o autor, a funo bsica dos lderes consiste em imprimir em
seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria
ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em
cada um.

Para o especialista, lder a pessoa capaz de aliar suas emoes e

conhecimentos, levando em considerao as emoes e conhecimentos das
pessoas de sua equipe.O que determina uma carreira de sucesso? Quais os
conhecimentos vo fazer de um gestor, um lder capaz de mobilizar e estimular
seu time? Para Daniel Goleman, a resposta est na Inteligncia Emocional.

Para o especialista, lder a pessoa capaz de aliar suas emoes e

conhecimentos, levando em considerao as emoes e conhecimentos das
pessoas de sua equipe. Segundo o autor dos best sellers Inteligncia
Emocional e O Poder da Inteligncia Emocional, o Q.I., ou Quociente de
Inteligncia, no o fator determinante na hora de liderar uma equipe ou
decidir sobre os rumos de uma empresa. Para ele a Inteligncia Emocional
constituda por uma srie de competncias: Autoconscincia, Conscincia
Social, Autogesto e Gesto dos Relacionamentos, disse Goleman.A
Autoconscincia apontada por Goleman como a mais importante das partes
que formam a Inteligncia Emocional. Para ele, atravs da Autoconscincia
que o lder pode desenvolver uma auto-avaliao acurada e a autoconfiana.
J a Autogesto permite que o lder adquira a confiana dos seus
subordinados, a iniciativa e a capacidade de adaptao, entre outras
qualidades.A Conscincia Social responsvel pela empatia, conscincia
organizacional e orientao para os servios. Por ltimo, a Gesto dos
Relacionamentos coloca o lder como uma pessoa com alta habilidade de
comunicao, capaz de estimular o desenvolvimento de seu grupo, criar laos
e, entre outros, garantir que o trabalho em equipe seja eficiente e produtivo.

O especialista completou dizendo que, por outro lado, o bom lder sabe
quais so suas qualidades e suas fraquezas. Assim, ele pode reforar aquilo
em que bom e cuidar para minimizar ou eliminar as suas fraquezas.Isso
implica em autoconhecimento, em Inteligncia Emocional.A boa notcia que,
diferentemente do Q.I., que determinado em boa parte pela carga gentica da
pessoa, a Inteligncia Emocional pode e deve ser desenvolvida durante
toda a vida.
 Alm disso, quando no for possvel reunir um nmero importante de
competncias da Inteligncia Emocional, o lder pode sempre formar uma
equipe que rena as competncias que lhe faltam, concluiu Goleman. O Poder
da Inteligncia Emocional est estruturado da seguinte maneira:

Parte I: O poder da inteligncia emocional, Liderana primria, Liderana

ressonante, A neuroanatomia da liderana, O repertrio da liderana, Os estilos
dissonantes, Aplique com cuidado

Parte II: Como fazer lderes, Tornando-se um lder ressonante, As cinco

descobertas, A motivao para mudar, Metamorfose, Como sustentar a
transformao da liderana

Parte III: Construindo organizaes emocionalmente inteligentes, A

realidade emocional das equipes, A realidade e a viso ideal, Como dar vida ao
futuro da organizao, Provocando Uma Mudana Sustentvel.
 PARTE I: O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

1.1. Liderana Primal

Segundo o autor, o segredo da liderana reside na competncia para lidar

consigo mesmo e com os seus relacionamentos, o que certamente constitui um
enorme desafio para os lderes atuais. Acostumados a menosprezar a
importncia do auto conhecimento, grande parte dos chefes apoiou-se no
poder conferido pelo cargo, adiou a reflexo sobre suas posturas, afundou-se
na busca exterior e descuidou-se de aprofundar na indagao mais antiga que
a humanidade conhece: quem sou e o que fao aqui? Prova disto a
distanciamento emocional, a arrogncia e a indiferena com que a maioria dos
chefes trata as equipes.

Goleman afirma ainda que a presena reconfortante de outra pessoa no

s reduz a presso arterial como restringe a secreo de cidos graxos que
bloqueiam as artrias. Pode-se, portanto, supor o grau de perturbao que
gerentes com baixa inteligncia emocional causam nos membros de suas
equipes.

Pode-se deduzir que chefes inadequados baixam a qualidade de vida das

pessoas, provocando danos sade. Os empresrios precisam saber disto.
Mantendo nos postos de liderana pessoas speras, indiferentes e ferinas,
estaro, no mnimo, aumentando despesas com afastamentos, faltas, baixo
desempenho.

Ainda no primeiro captulo, os autores defendem que nossa estabilidade

emocional depende de nossas ligaes com os demais, dos sinais emocionais,
mesmo os no verbais, que cada pessoa emite outra. So mensagens que
alteram os nveis hormonais, a funo cardiovascular, o ritmo do sono e at a
funo imunolgica dos demais.

Imagine, ento, o que significa passar oito horas do dia, cinco ou seis dias
da semana, vinte dias do ms, onze meses do ano, com pessoas mal
humoradas, insensveis, dotadas de nenhuma empatia?

Precisamos torcer para que, lendo Goleman, alguns chefes entendam as

srias implicaes das suas posturas inadequadas na qualidade de vida das
equipes. Se no acreditam no discurso dos profissionais de recursos humanos,
talvez levem a srio resultados de pesquisas.

Quem participou ou participa de reunies tensas, mal planejadas,

estressantes, equivocadas na abordagem, certamente sonha com um dia em
que os encontros de trabalho faam os nossos coraes entrarem em ritmo de
paz e entendimento.

E para os pessimistas e descrentes, Goleman deixa um recado. No se

trata de uma liderana bondosa e santa. No se trata de dizer que os lderes
tenham que ser simpticos o tempo todo. A arte de liderar consiste em impor
a dura realidade das exigncias do trabalho e faz parte da natureza humana,
aborrecer-se. Quem se sente incomodado ou tenso, pode no perceber as
emoes alheias.
 Trata-se, na verdade, de aprender a lidar de forma efetiva com as
emoes. Todos tm o direito de ter raiva, o que no lhes confere licena para
adotar posturas cruis.

Por se tratar de uma obra sobre liderana, o primeiro captulo no enfatiza

o papel dos colegas na construo de uma boa atmosfera de trabalho. Mas
sabemos que colegas tambm no so anjos e santos. Sentem inveja, cime,
escondem informaes, tentam prejudicar carreiras se esto de olho em
promoes e prestgio.
Colegas estressam colegas, tanto quanto ou at mais do que muitos chefes.
Ento, no vale, ler Goleman e crucificar o chefe. Convm o exerccio da
minha culpa. Por outro lado, colegas dotados de empatia podem reduzir os
impactos dos desacertos dos chefes inadequados. Em muitas equipes, nem
sempre o chefe o lder e os membros apiam-se em um membro dominante,
em um lder emocional.

No momento em que os gurus modernos da administrao destacam que

o prximo desafio das empresas ser atrair e reter talentos, Goleman enfatiza
que um lder emocionalmente inteligente atrai talentos, pelo prazer que
trabalhar em sua companhia. Do mesmo modo, chefes irritados, dominadores
e frios afastam as pessoas. Ningum gosta de trabalhar com pessoas
grosseiras e mal humoradas.

O autor cita pesquisas que comprovam: lderes otimistas e entusisticos

tm mais facilidade para reter seu pessoal do que chefes propensos a humores
negativos. Tudo confirma que lderes mal humorados so ruins para os
negcios, enquanto os que transmitem humor construtivo contribuem para o
sucesso da empresa.

As emoes negativas, sobretudo, a raiva, a ansiedade, a sensao de

inutilidade crnica, dificultam profundamente o trabalho, desviando a ateno e
prejudicando as habilidades mentais das pessoas.

Sem sugerir que, bons lderes tornam a empresa um paraso, Daniel

Goleman afirma que no s o clima determina os resultados. Existem as
foras complexas do mercado. Mas, conseguir que as pessoas dem o mximo
de si, fator essencial para os resultados organizacionais. Lembra ainda que a
ansiedade branda por parte do lder pode despertar o grupo para a
necessidade de ateno ou reflexo cuidadosa. Ansiedade leve com relao
aos prazos pode, por exemplo, ajudar a concentrar ateno e energia. Mas a
presso prolongada acaba por prejudicar os relacionamentos, afetando
negativamente o desempenho, reduzindo a capacidade do crebro de
processar a informao e responder de forma eficaz.

Para quem defende a seriedade e a apatia, segue um conselho dos

autores: o som de risos no ambiente de trabalho indica envolvimento no s
das mentes, mas tambm dos coraes. Os autores defendem que o sorriso
um grande indicador de cordialidade, atitude que afeta a disposio dos
subordinados diretos e que, em efeito domin, percorre todo o clima emocional
da empresa.
 Um recado importante para quem acredita que pedir desculpas resolve
tudo. Quando se ofende algum, no se pode esperar que o simples ato de
desculpar-se alivie os estragos causados.
 Uma descarga de hormnio de estresse que decorra da postura
agressiva, de acusaes injustas, de maus tratos, levar horas para ser
reabsorvido no corpo e desaparecer.

Cada dia mais so poucos os que podem ser considerados lderes. E

para cada um de ns ficam as carapuas merecidas. J hora de aprender a
tratar bem as pessoas, de criar ambientes acolhedores e entusisticos.

1.2. Liderana Ressonante

No segundo captulo introduz os conceitos de liderana dissonante e

liderana ressonante. Lderes dissonantes no conseguem criar empatia com
um grupo, nem compreender suas emoes corretamente, portando-se de
modo a gerar incmodo desnecessrio. Como conseqncia, as pessoas
sentem-se irritadas, frustradas, experimentam um mal estar que certamente
prejudicar o desempenho.Lderes ressonantes entram em sintonia com a
equipe, falam com franqueza, conseguem elevar o moral do grupo.Criada a
sintonia, as pessoas passam a compartilhar umas com as outras, tomam
decises de maneira colaborativa, desincumbem-se de suas responsabilidades
com entusiasmo. Por outro lado, lderes dissonantes acabam por levar as
pessoas a executarem mecanicamente suas tarefas, sem darem o mximo de
si.
O autor cita uma pesquisa realizada junto a mais de mil trabalhadores
americanos na qual 42% dos entrevistados relataram a ocorrncia de gritos e
agresses verbais em seu setor de trabalho e quase 30% admitiram que eles
mesmos tenham gritado com colegas. Estes dados no nos surpreendem.
Somos vtimas e atores. Gritamos e ouvimos gritos ou agresses verbais, quer
seja dos filhos, dos colegas de trabalho, dos parceiros, dos chefes.

No sabemos dialogar. Apelamos, ofendemos e muitos ainda procuram

encontrar justificativas para isto: ningum de ferro, brigas fazem parte da
vida, no h quem no perca a cabea.O pior que gritos no resolvem
problemas. Podem apenas silenci-los.

Existem especialistas em dissonncia, chefes que no tomam cuidado

com as palavras. Ofendem, magoam e no se importam com isto.Convm
lembrar que polidez uma virtude e pode ser aprendida. Podendo tambm ser
ensinada. Virtude se ensina pelo exemplo.

Pais que ensinam os filhos a pedirem desculpas, a agradecer, a

cumprimentar e a despedir facilitam a formao de adultos empticos e
respeitosos no tratamento com o outro. Lderes polidos e francos so raros e
caros, uma vez que conjugar leveza e firmeza nunca foi uma postura fcil. Este
um aspecto importante, uma vez que no se trata de polidez falsa. De que
adiantaria um chefe polido e falso? Um lder grosseiro e generoso pode ser
melhor que um egosta polido. Trata-se, portanto, de estimular a polidez no
exerccio da liderana, mas sabendo da necessidade dos limites e da exigncia
na alavancagem de resultados.Trata-se de discutir os efeitos negativos das
mensagens carregadas de desprezo, de palavras que humilham e destroem a
autoestima.
 Goleman fala de um estudo onde pediu aos funcionrios que relatassem o
que acontecia na equipe em situaes nas quais o gerente perdeu a
compostura ou partiu para ataques pessoais. Todos afirmavam que a partir
desses acontecimentos o subordinado adotava postura defensiva, fugia de
responsabilidades, evitava contatos com o chefe. Pode-se imaginar a
desmotivao que toma conta de quem trabalha sob clima de constantes
ataques pessoais, uma vez que a postura dissonante desestimula, gera
desnimo, inibe o comportamento. Apatia no combina com empenho ou com
comprometimento. Se uma pessoa se atrasa para uma reunio, segundo
Goleman, um chefe ressonante pode dizer: "quando voc se atrasa, desperdia
o nosso tempo. Um chefe queixoso preferiria comentar: at que enfim voc se
dignou a juntar-se a ns ou que bom que encontrou tempo para ns na sua
agenda to apertada. Pessoas queixosas so, em geral, infelizes nos
comentrios, especialistas em ampliar o constrangimento do outro.

Lderes so humanos e podem ocasionalmente adotar posturas que

incomodam. Mas, isto pode ser rapidamente retomado, se na maioria das
vezes suas aes e posturas so adequadas. Causam preocupao, os lderes
que humilham pessoas, que criam ambientes tensos e tristes, e no percebem
como so destrutivos, ou simplesmente no se importam. O mesmo ocorre
com os manipuladores e falsos, estes tentam iludir, fazem jogo duplo, dizem
uma coisa na sua presena, outra na sua ausncia. Semeiam raiva e
ressentimento, no sabem criticar e no aceitam crticas.

Goleman acredita que dos demagogos as empresas j se livraram, sendo

mais encontrados na poltica que nos negcios. O captulo destaca que a
principal funo do lder despertar entusiasmo, otimismo, paixo pelo
trabalho e criar ambiente de cooperao e confiana. Para isto preciso
associar a inteligncia emocional aos requisitos intelectuais, uma vez que s
conseguir gerenciar suas emoes quem tiver conscincia delas. Perdendo o
controle de suas emoes, prejudicar necessariamente seus relacionamentos.
Alm disto, quem negligencia seus prprios sentimentos no ser capaz de
levar em considerao os sentimentos dos outros. O grande desafio continua
sendo encontrar palavras certas para tratar as situaes e adotar postura
adequada no gerenciamento dos conflitos. Colocar-se no lugar do outro,
entender sua realidade, no significa perdoar tudo, desculpar tudo. Permite,
sim, refletir sobre as situaes e adotar postura respeitosa e educadora. A
experincia em consultoria permite perceber quanto de verdade existe nos
estudos da equipe de Goleman e de tantos outros estudiosos do
comportamento humano nas organizaes. Mas acima de tudo evidencia os
desafios da mudana de hbitos e posturas gerenciais arraigadas e muitas
vezes reforadas pela cultura organizacional.

Lderes empticos so raros e s vezes tidos como condescendentes.

Quanto mais cedo se aprende a empatia, mais facilmente se pratica. No
momento em que a sociedade vive verdadeira crise de valores, pais ensinam o
egosmo, sem saber que esto preparando pssimos lderes. No mundo sem
emprego esto muitos ex-lderes cuja demisso foi comemorada pela equipe.
Nos processos seletivos tm sido eliminados os portadores de baixa
inteligncia emocional, traduzida especialmente na dificuldade de instalar e
manter relacionamentos produtivos e empticos. E o que fazer com quem
constata no ter desenvolvido as habilidades sociais?
 Tornar isto um processo consciente certamente o primeiro passo.
Pessoas defensivas no admitem a inadequao de suas posturas. Mensagens
dos colegas, reclamaes de clientes, observaes de amigos deveriam ser
medidas suficientes para ampliar a conscincia. Nem sempre esses pequenos
sinais despertam os resistentes. Infelizmente alguns s entendem a
inadequao das posturas depois que so demitidos e permanecem
desempregados por muito tempo. Portanto, o segundo passo, o empenho em
mudar o prprio comportamento, s se torna possvel para quem tomou
conscincia do desacerto de determinadas atitudes. Aprender a viver
conscientemente pr-requisito para o mundo em permanente transformao.

Se a famlia e a escola no foram bem sucedidas na formao de lderes

ressonantes, caber empresa estimular o respeito pelos fatos, a abertura a
qualquer tipo de informao, a habilidade para criticar e para fazer crticas.
Acima de tudo ter que ensinar a enfrentar a realidade, ainda que esta seja
desagradvel. Para isto essencial ampliar o acesso s informaes, estimular
o aprendizado contnuo, despertar a postura de investigar o que levou ao erro e
aprender com ele.

Tudo isto depender, certamente, da atitude de admitir, experimentar e

assumir responsabilidade pelos nossos sentimentos, pensamentos e aes,
vivenciando emoes sem justific-las. E para saber se aprendemos a lio,
ser importante observar se aprendemos a discutir sem atacar a
personalidade, sem arrasar as pessoas.

1.3. A Neuroanatomia da Liderana

Daniel Goleman afirma que a rea pr-frontal do crebro a sede da

ateno e da autoconscincia e abriga os sentimentos positivos. A paixo pelo
trabalho, no mbito cerebral, significa que os circuitos ligados ao crtex pr-
frontal esquerdo produzem um fluxo contnuo de sentimentos agradveis
enquanto se trabalha.

Pensamentos agradveis funcionam como uma espcie de

encorajamento, possibilitam saber da sensao agradvel que decorrer da
satisfao futura ao atingir os resultados esperados.

No crebro pr-frontal situa-se ainda a capacidade de afastar os

sentimentos de frustrao e preocupao que poderiam desencorajar a pessoa
a prosseguir, a perder as esperanas.

Para Goleman, por mais que os incentivos tradicionais tais como

bonificaes ou reconhecimento, possam estimular o desempenho, no existe
motivador externo capaz de fazer algum dar o melhor de si.

Autoconscincia, autogesto, conscincia social e administrao de

relacionamentos so os principais domnios da Inteligncia Emocional.
 A autogesto proporciona transparncia, uma vez que a abertura
autntica em relao s prprias crenas e sentimentos proporciona
integridade, passa a sensao de um lder confivel.
 A autoconscincia emocional permite identificar nossas prprias emoes
e reconhecer seu impacto nos relacionamentos, e permite, ainda, conhecer
nossos prprios limites e possibilidades, fundamentos essenciais para a
autoconfiana.

Lderes autoconscientes encontram tempo para refletir com tranqilidade,

em geral afastados de interrupes. Isto faz com que se possam agir de forma
ponderada, evitando-se reaes impulsivas.

Goleman destaca a importncia de manter sob controle os impulsos

destrutivos, salientando o autocontrole como aspecto essencial na autogesto.
Mostra que o lder precisa aprender a enxergar o lado bom dos acontecimentos
e mostrar prontido para agir e aproveitar as oportunidades.

Segundo o autor, a competncia pessoal precisa somar-se competncia

social, fundamentada na empatia e que permite perceber as emoes alheias e
compreender o ponto de vista do outro, bem como se empenhar na satisfao
dos clientes, dos colegas de trabalho e dos subordinados.

A capacidade para administrar os relacionamentos o outro aspecto da

competncia social e possibilita ao lder motivar a equipe atravs de uma viso
instigante, utilizando-se de variadas tcnicas de persuaso. A administrao
habilidosa dos relacionamentos consiste em lidar com as emoes alheias,
tendo-se conscincia das prprias emoes. No se trata de uma mera
questo de cordialidade, embora esta seja muito importante no exerccio da
liderana.

Goleman enfatiza a capacidade de dar feedback como aspecto essencial

da liderana e mostra que bons lderes destacam e cultivam as capacidades
dos subordinados e so capazes de atuar como orientadores quando o
desempenho no satisfatrio. Administrar conflitos e estimular a cooperao,
constituem os outros fatores que compem a competncia social.

A intuio torna-se um atributo fundamental. Existem muitas coisas que o

lder no consegue prever usando dados. Como saber o que ser necessrio
daqui a trs anos? Por mais que se tenham dados, o futuro incerto. Viso,
continua sendo um atributo essencial da liderana. Mas intuio, sozinha,
pode levar a equvocos. A intuio mais um dado.

O crebro registra, o tempo todo, regras de deciso referentes ao que

funciona ou no em determinadas situaes, congregando lies de vida de
modo a nos preparar melhor para a prxima vez que nos depararmos com um
desafio. Este tipo de aprendizagem ocorre em uma zona profunda do crebro,
fora do alcance das palavras. Os lderes precisam aprender a confiar em suas
sensaes viscerais para terem acesso sua prpria histria de vida.

Sempre que o lder se depara com momentos nos quais precisa contar
com sua experincia de vida, seu crebro recorre silenciosamente a ela,
chegando melhor concluso possvel. Sem prestar ateno aos prprios
sentimentos, o lder no ter como detectar as mensagens viscerais.
 Se o lder no souber nomear o que estiver sentindo, ficar confuso ao ter
que gerenciar os sentimentos dos outros, no ter como controlar suas
emoes. Neste caso, as emoes o controlam. Quando se trata de
sentimentos como entusiasmo ou alegria, no h problema. Mas se ele
experimenta emoes como raiva, frustrao, ansiedade e pnico, pode viver
surto emocional destrutivo.

Goleman comenta que uma tomografia cerebral de uma pessoa irritada

ou ansiosa mostra grande atividade da amdala cerebral. E, portanto, os
neurnios da amdala so de importncia fundamental para impedirem que a
pessoa seja arrebatada pela tenso.

Evidentemente que situaes extremas e contratempos da vida abalam

qualquer um. O que se pode fazer evitar que as urgncias da vida afetem os
relacionamentos profissionais.

Pessoas desagradveis provocam irritao ou desconforto nos outros.

Por isso, aprender a agir de modo positivo diante de pessoas com esta
caracterstica, parece ser a melhor alternativa.

Goleman acredita que, lderes emocionalmente inteligentes procuram

encontrar formas de ficarem menos irritados. Pessoas irritadias confessam
que no conseguem se zangar quando a outra pessoa age de forma positiva.

Mesmo sobre intensa presso, quem permanece otimista, irradia

ressonncia ao manter sentimentos e impulsos sob controle. Esta postura cria
ambiente de confiana e conforto.

A autogesto proporciona transparncia, uma vez que a abertura

autntica em relao prprias crenas e sentimentos proporciona integridade,
passa a sensao de um lder confivel. Lderes emocionalmente inteligentes
sabem que precisam agir de acordo com seus prprios valores. Sabem que
transparncia e adaptabilidade so condies fundamentais para superar
obstculos e buscar a excelncia interna.

O autor acredita que a empatia a atitude que permite manter-se em

sintonia com a atmosfera em que uma conversa se desenvolve. Sempre que
se estabelece uma comunicao genuna com algum se experimenta o
entrosamento de crebros.

Mas a empatia apenas um dos ingredientes necessrios da liderana.

O outro a capacidade do lder de transmitir sua mensagem de modo a
mobilizar os demais. Seu sonho precisa inspirar entusiasmo e apontar para um
futuro cheio de esperana, ser capaz de acalmar temores. Tudo isto levaria a
perceber e compartilhar valores. Enfim, empatia implica ouvir, colocar-se no
lugar do outro e manter o fluxo da comunicao.
 1.4. O Repertrio da Liderana

Visionrios, conselheiros, agregadores, democrticos, agressivos e

despticos so os seis estilos de liderana estudados por Daniel Goleman. Os
visionrios, os conselheiros, os agregadores e os democrticos provocam
ressonncia, ou seja entram em sintonia com a equipe, falam com franqueza,
conseguem elevar o moral do grupo. Os lderes agressivos e os despticos, ao
contrrio, desestimulam, geram descontentamento, inibem o comportamento.
So os estilos dissonantes, e sero discutidos no prximo captulo. Lderes
visionrios acreditam sinceramente na sua viso, guiam as pessoas com pulso
firme, primeiro conversam, descobrem o que as pessoas pensam, do que
gostam, suas esperanas e expectativas de futuro. Atacam as prticas
burocrticas, questionam o interesse autntico das pessoas pela misso da
empresa, estimulam que os empregados procurem respostas para os
problemas dentro de si mesmos.

Ajudam a enxergar como o trabalho de cada um se enquadra no contexto

mais amplo, maximizando a adeso s metas e fazendo com que as pessoas
atribuam valor e significado ao que fazem. Assim, os objetivos comuns passam
a ser percebidos em sintonia com os interesses pessoais e surge o trabalho
inspirado. Se surge necessidade de mudar o rumo, facilitam mudanas e
transio atravs da autoconfiana, transparncia e empatia. Visionrios
entendem que compartilhar informaes e distribuir conhecimento o segredo
do sucesso. O estilo visionrio funciona muito bem na maioria das situaes,
especialmente quando a empresa necessita de uma nova viso, quando se faz
necessrio mudar radicalmente uma organizao. Mas este estilo no se aplica
a todas as situaes. No funciona bem com equipes de especialistas ou
colegas mais experientes que ele mesmo. Neste caso a viso pode parecer
esnobismo, arrogncia. Lderes conselheiros so capazes de conduzir
conversa profunda, explorar a vida pessoal, os objetivos de vida, orientar
carreira dos subordinados. Ajudam os membros da equipe na identificao de
seus pontos fortes e fracos, relacionando-os com as exigncias da tarefa. Este
estilo gera confiana e simpatia e contribui na obteno de resultados. O
dilogo constante facilita o feedback de desempenho e faz com que as
pessoas se empenhem em superar seus prprios limites, em vez de apenas
cumprirem com suas obrigaes.

Lderes conselheiros acreditam nas pessoas e estimulam padres

elevados de desempenho. Sabem dar conselhos de acordo com as
necessidades e interesses dos funcionrios. Utilizado sozinho, este estilo pode
fracassar quando o funcionrio no se sente motivado pelo que faz ou
imaturo e requer constante feedback. A maioria dos lderes mostra dificuldades
para atuar como conselheiros, especialmente pela dificuldade de falar do
desempenho inadequado sem gerar medo ou desmotivao. A habilidade para
dar e receber feedback o fator determinante de xito para o lder
conselheiro.Lderes agregadores so essencialmente construtores de
relacionamentos, preocupados em promover a harmonia e fomentar interaes
amigveis. Priorizam as necessidades emocionais dos funcionrios. So ricos
em empatia e por isso identificam com facilidade os sentimentos, as
necessidades e perspectivas alheias. So hbeis na soluo de conflitos e
criam clima positivo de trabalho. Aprimoram a comunicao na equipe,
reforam os laos pessoais. Fazem do relacionamento um pr-requisito dos
negcios.
 Apesar dos benefcios, este estilo no deve ser aplicado sozinho. Lderes
agregadores costumam ser os ltimos a tomar conhecimento das ms notcias.
Uma vez que concentram-se no elogio, h o risco de serem percebidos como
tolerantes, contentando-se com desempenho fraco. Outro risco o de
esquivar-se do confronto, de evitar dar feedback de desempenho. A postura
agregadora costuma ceder lugar a um gerenciamento de sentimentos, a uma
preocupao excessiva com a qualidade das relaes e, sem feedback
corretivo de desempenho, os funcionrios no melhoram sua performance. No
gerenciamento de crises ou quando o desempenho da equipe insatisfatrio, o
estilo agregador pode ser contra-indicado.

Lderes democrticos enfatizam o trabalho em equipe e concentram-se na

sua melhorar qualidade: a capacidade de ouvir, postura que proporciona
sentimentos de confiana e respeito. Trata-se de um estilo que funciona bem
quando o lder no est seguro da direo a tomar e precisa ouvir outras
pessoas.Em situaes crticas, o estilo democrtico despropositado, uma vez
que situaes urgentes pedem decises imediatas. Igualmente, lderes de
equipes formadas por pessoas inexperientes, imaturas, desinformadas, s
gerariam confuso e desgoverno, caso adotassem o estilo democrtico.

Equipes diversificadas funcionam bem se gerenciadas de modo

democrtico. Todos se sentem ouvidos, independentemente da qualidade das
sugestes ou pertinncia das propostas. No estilo democrtico, o lder trata os
problemas com abertura e disponibilidade.Pode-se verificar que o modelo
proposto por Goleman merece anlise e no pode ser avaliado simplesmente
pela descrio de cada estilo. No parece o melhor caminho perguntar se h
algo novo na proposta do autor, se os estilos apresentam novidade. Convm ir
alm, refletir sobre a tendncia mitificao da liderana, a esperar que o lder
seja perfeito, infalvel. O erro faz parte da vida, lderes no so deuses.

Para quem gosta de estatsticas e de resultados de estudos

experimentais, o livro cita estudos que confirmam: lderes que obtm melhores
resultados no crescimento de receita, eficincia e rentabilidade, aplicam mais
de um dos seis estilos de liderana num mesmo dia ou semana. E finalmente,
convm lembrar que o exerccio da liderana implica muitas vezes em
desagradar. Nem sempre o lder faz o que todos desejam. No mundo marcado
pela competio, pela pressa, pelo enxugamento de estruturas, pela exigncia
de novas competncias, muitas medidas , embora necessrias, geram
desagrado, desestabilizam carreiras, produzem srias conseqncias na vida
do trabalhador. Dificilmente algum aprova a forma pela qual lhe comunicaram
sua demisso. Do mesmo modo, poucos concordam com a promoo dos
colegas.

1.5. Os Estilos Dissonantes

Uma das formas mais utilizadas pelos lderes dissonantes a postura

agressiva que pode funcionar perfeitamente nos momentos de
empreendedorismo. Tendo uma equipe competente, o lder agressivo faz com
que as coisas saiam no prazo, ou mesmo antes. Usada com moderao a
agressividade do lder pode estimular a equipe a fazer melhor e mais rpido.
 Mesmo pessoas de performance mais fraca costumam esforar-se para
atender s exigncias de um chefe obcecado por resultados. Mas se o estilo
agressivo aplicado em excesso, pode provocar presso e causar estresse.
Lderes agressivos costumam partir do pressuposto que o outro j sabe o que
deve fazer, e por isso no so claros no estabelecimento de objetivos, so
impacientes com pessoas lentas, esperam que se adivinhe os seus desejos,
tendem a assumir tarefas daqueles que demoram a apresentar resultados.

O estilo agressivo pode ser bem sucedido uma vez que suas principais
caractersticas so a exigncia de padres elevados de desempenho e a
iniciativa, que resultam na capacidade de aproveitar oportunidades. Por outro
lado, lderes agressivos no so atentos a si mesmos, nem sempre percebem
quando esto pressionando de modo inadequado, costumam concentrar-se
alegremente nos seus afazeres sem perceber que esto exigindo
exageradamente da equipe.

Lderes agressivos apresentam grande dificuldade em delegar, no

confiam que algum possa fazer algo to bem quanto ele prprio. Lderes que
utilizam somente do estilo agressivo, que s se preocupam com nmeros, no
conseguem inspirar e motivar as pessoas. O estilo agressivo s funciona bem
se conjugado com outros estilos de liderana, especialmente o
desenvolvimento da empatia e a capacidade de dar feedback oportuno.

Lderes despticos no percebem o impacto de suas aes sobre os

subordinados, funcionam na base da ameaa e da intimidao. Exigem
obedincia imediata s suas ordens, mas no tm o cuidado de explicar as
razes. Dificilmente do feedback e quando o fazem, concentram-se no que
saiu errado.

Goleman afirma que, em estudos realizados o lder desptico o estilo

menos eficaz, considerados os estragos que causa ao clima de trabalho.
Pobres em elogios e ricos em crticas, os despticos destroem o nimo e a
satisfao que os membros das equipes poderiam experimentar no trabalho.
Submetidas a esse estilo, as pessoas vo se tornando alienadas e menos
comprometidas e acabam indagando-se: para que tudo isso?

Para Goleman, as prticas despticas foram herdadas das antigas

hierarquias de comando e controle do sculo XX.

Baseadas no modelo militar, adotaram o estilo eu mando, voc obedece.

Mas as organizaes militares modernas j esto contrabalanando o estilo
desptico com o desenvolvimento do esprito de corpo, o trabalho em equipe e
estmulo ao comprometimento.

O estilo desptico ainda usual nos Pronto-socorros, nas salas de

cirurgia, talvez nem tanto por ser o modelo ideal , mas por que muitos
profissionais da rea mdica tiveram poucas oportunidades de aprender outros
estilos.
 Goleman salienta que, se o lder gerencia uma crise empresarial, uma
virada urgente, o uso do estilo desptico pode ser eficaz. Catstrofes como
incndios, terremotos podem exigir liderana desptica.

Se ocorrerem situaes que demandam medidas drsticas como

demisso de incompetentes, o lder pode utilizar o estilo desptico por um
tempo, mas precisar saber a hora de mudar o rumo, adotar outras estratgias.

Para que o estilo desptico funcione sem que o lder perca o rumo,
preciso que o lder tenha um forte autocontrole emocional, que evite exploses
de raiva e atitudes extremas de impacincia, de desprezo ou de
desconsiderao com as pessoas. Insensibilidade emocional leva a posturas
descontroladas, que podem marcar negativamente as pessoas. E s vezes, por
toda a vida.

Goleman comenta a m fama que corre informalmente no mundo dos

negcios sobre o Estilo Bill Gates de Gerncia. Fala-se que Gates que um
lder muito agressivo. E qual seria ento o segredo do sucesso, quando se
admite que o estilo desptico desmotiva e gera baixo comprometimento?

Tudo indica que a Microsoft conta com uma equipe brilhante e que, alm
disso, provavelmente os gerentes das unidades adotam estilos ressonantes de
liderana.

Lderes que demonstram dureza e at crueldade, costumam obter

resultados em curto prazo, mas se insistem nestas estratgias, costumam fazer
cortes excessivos, o que pode em mdio prazo comprometer a capacidade de
operao da empresa.

A boa notcia que, lendo o livro, v-se que continua valendo a postura
tica na liderana, pois quando os lderes procuram articular uma nova viso
para a empresa e mobilizar as pessoas, a , sim, que ganham espao na
mdia. No se consegue interesse autntico das pessoas pelas histrias de
lderes cruis e dures. Estes, muitas vezes, conseguem resultados por sorte,
por serem favorecidos por oportunidades de um mercado especfico, em uma
organizao especfica.

Nos diversos estudos sobre estilos de liderana, conclui-se que cada

estilo baseia-se em diferentes habilidades da inteligncia emocional e que os
melhores lderes so capazes de empregar a abordagem certa, na hora certa,
alternando os estilos conforme as situaes demandem.

O sucesso da liderana est em analisar pessoas e grupos, captar

necessidades e adotar o estilo certo de liderana. Possuir um repertrio
flexvel de liderana faz com que o lder crie clima de energizao e
concentrao, e que as pessoas amem e sintam orgulho do que fazem.
Quanto mais rgido o estilo do lder, mais desmoralizado ele fica.
 Goleman chama a ateno para o risco que se corre em idealizar o lder,
em esperar por algum que seja um modelo de todas as virtudes e afirma que
a liderana pode ser aprendida.
 PARTE II: COMO FAZER LDERES

2.1. Tornando-se um lder ressonante

Os autores do livro discutem o papel do crebro na aprendizagem da

liderana e por isto, optamos por relembrar a informaes discutidas no
captulo trs. Nele os autores afirmam que a rea pr-frontal do crebro, alm
de sede da ateno e da autoconscincia, abriga os sentimentos positivos. A
paixo pelo trabalho no mbito cerebral significa que, enquanto se trabalha, os
circuitos ligados ao crtex pr-frontal esquerdo produzem um fluxo contnuo de
sentimentos agradveis. Expectativas positivas funcionam como uma espcie
de encorajamento, antecipam sensao agradvel que decorrer quando se
atingir os resultados esperados.

Na rea pr-frontal do crebro situam-se ainda os circuitos neurais que

produzem a capacidade de afastar os sentimentos de frustrao e preocupao
que poderiam desencorajar a prosseguir, a perder as esperanas. Os autores
afirmam que o neocrtex governa a capacidade analtica e incorpora conceitos
rapidamente, situando-os dentro de uma rede crescente de associaes e
compreenso. Esta parte nos permite, por exemplo, ler um manual de
instrues e operar um determinado equipamento. Mas a aprendizagem da
liderana no se d apenas pela compreenso de novos conceitos ou de novos
conhecimentos mediados pelo neocrtex da rea pr-frontal, mas dependem
tambm das conexes destas reas com outra filogeneticamente mais antiga -
o arquicrtex que inclui reas reguladoras das emoes e estreitamente
ligadas aos comportamentos motivados.

Por isto, os programas de treinamento que pretendem formar lderes e

apelam apenas para o neocrtex, no desenvolvem competncias emocionais
e podem at mesmo levar a impactos negativos.

As reas cerebrais que regulam o comportamento emocional, chamadas

sistema lmbico, participam das mudanas de comportamento ou do
aprendizado principalmente quando se trata de mudar hbitos arraigados,
adquiridos muito cedo na vida.

A liderana envolve hbitos adquiridos muito cedo na vida e se as

posturas aprendidas na infncia prejudicam o desempenho das pessoas, as
mudanas necessrias demandam mais tempo, requerem muita prtica e
repetio e necessitam de feedback constante.

Os autores defendem que o melhor momento para se desenvolver a

liderana estende-se da adolescncia aos vinte e poucos anos, perodo em
que mais facilmente se desenvolvem as competncias como autocontrole,
colaborao, persuaso e o impulso para a superao de obstculos.

Tais competncias, para serem aprendidas na idade adulta, exigiro mais

esforo, para mudar padres j arraigados. Trata-se de uma tarefa dupla:
desfazer hbitos antigos e aprender novos hbitos.
 Por isto a motivao, o desejo sincero e o esforo concentrado, so
imprescindveis para o desenvolvimento da liderana, uma vez que para mudar
um hbito precisamos nos esforar muito mais que quando o adquirimos da
primeira vez.

Para quem s acredita em nmeros, Goleman apresenta dados

quantitativos de pesquisas sobre habilidades emocionais realizadas com
alunos de MBAs: os lderes podem aumentar sua eficincia, se munidos de
ferramentas adequadas de aprendizagem. Admite que o processo de
aprendizagem no linear nem suave. cheio de descontinuidades,
surpresas, recadas e momentos de glria.

So apresentadas ainda pesquisas com estudantes que tiveram a

oportunidade de avaliar suas habilidades para a liderana e escolheram
aquelas que desejavam aprimorar, mediante um plano individualizado de
aprendizagem. Estes alunos foram avaliados no incio, na poca da formatura e
anos mais tarde, j estando inseridos no mercado de trabalho. Eles
apresentaram um incremento de at 47% das competncias de
autoconscincia, autogesto.As competncias como empatia e liderana grupal
aumentaram em at 75%.

Os autores deixam claro que, munidos de ferramentas adequadas,

lderes podem aprender. Mas preciso salientar que no processo de mudana
muitas vezes ocorrem recadas. Mesmo as pessoas altamente empenhadas
em mudar posturas, podem constatar que no agiram da forma desejada, que
foram speras no tratamento com o outro, ou que se precipitaram no
julgamento das atitudes de um colega de equipe.

Por isto, no convm desanimar quando se observa recadas nas

pessoas que se propem a mudar. preciso entender que se tornar um lder
efetivo requer reviso permanente de posturas e comportamentos, e que o
processo de mudana de hbitos pede persistncia, determinao e pacincia.

O processo de aprendizagem implica necessariamente em erros. Atravs

do erro voc aprimora o comportamento. Modificaes em circuitos neuronais
no so imediatas. No se sabe exatamente o tempo necessrio para a
mudana de uma pessoa especfica. A variabilidade individual grande.
Depende, de treino, repetio do comportamento e tempo.

Descobertas sbitas podem provocar mudanas radicais, uma vez que o

confronto com duras verdades sobre ns mesmos pode gerar uma nova
compreenso da vida. Mesmo assim, no se pode dizer que isto ocorra com
todas as pessoas. Nestas situaes h quem ignore ou negue os fatos, escolha
fugir dos problemas.

Erros fazem parte da aprendizagem. E esta uma das questes mais

delicadas de se tratar nas organizaes. Lderes perfeccionistas no toleram
erros, torturam-se quando erram mesmo sabendo da inevitabilidade do erro.
 Por outro lado h quem se arrisque excessivamente e no mea as
conseqncias de suas posturas e atitudes. Empresas no toleram
determinados erros e a demisso pode ser o preo que se pagam por uma
grande aprendizagem.

Pessoas com baixa empatia, outras que se comportam de forma vaidosa

e arrogante, ou adotam a perigosa postura de: adular os de cima, competir
com os pares, pisar nos de baixo correm o risco de persistir em condutas que
geram constrangimento, desqualificando colegas, contaminando o ambiente de
trabalho. Desprezando pequenos sinais, negando-se a ouvir crticas, no
aprendem a trabalhar em grupo, negam-se a compartilhar informaes e, se
so demitidas, onde costumam no entender por qu.

2.1.1. As cinco descobertas

O autor do livro, Richard Boyatzis estudou o processo de aprendizagem

da liderana durante trinta anos e constatou que ele se faz em cinco fases.

A primeira grande aprendizagem decorre da pergunta: Quem eu quero

ser? A resposta a este questionamento ser o combustvel necessrio para
que se possa desenhar rumos para o seu processo de mudana pessoal, uma
vez que ao conhecer o problema e refletir sobre ele, passa-se a contar tambm
com a ajuda da cognio.

A segunda aprendizagem admitir como sou agora, em relao ao que

desejo ser. o momento de assumir verdadeiramente as nossas crenas mais
profundas. Admitir a dura realidade sobre ns mesmos, adquirir uma nova e
profunda compreenso sobre nosso modo de viver. admitir as nossas
virtudes e encarar os nossos defeitos.

A terceira aprendizagem, decorre de se elaborar um projeto pessoal para

aprimoramento das habilidades, um guia dirio com estratgias adequadas ao
nosso jeito de aprender, estratgias estas que precisam ser viveis, coerentes
com a realidade prtica de cada um de ns.

A quarta aprendizagem consiste em colocar em prtica aquilo a que nos

propomos. E aqui, cabe lembrar novamente Andr Comte, citado tambm na
sntese do captulo dois.

A quinta aprendizagem entender que precisamos dos outros para

encontrar nosso eu ideal e admitir nosso eu real. Precisamos pedir e
aceitar feedback, refletir sobre o julgamento que os outros fazem a nosso
respeito.

Goleman mostra que o treinamento pode alterar efetivamente os centros

cerebrais que regulam as emoes negativas e positivas, ou seja, as ligaes
entre os ncleos amigdalides do sistema lmbico, que regulam agressividade,
medo, emoes e os lobos pr-frontais.
 O captulo seis reativa a esperana dos profissionais empenhados no
treinamento de lderes. Mostra que, mesmo atingida a maturidade, ainda se
pode aprender as habilidades sociais. O crebro do adulto pode criar, ao longo
da vida, novas sinapses e assim reestruturar circuitos neurais implicando em
alteraes de comportamento.

Portanto, quem afirma: estou velho para mudar, ou no quer mudar ou

no sabe que pode. O que parece fazer a diferena a adoo da prtica
continuada de feedback de desempenho e persistncia na realizao de
programas de treinamento que levem o treinando a colocar em prtica novos
comportamentos.

Mas preciso lembrar que em alguns casos, os circuitos neuronais

bsicos no podem ser modificados. Existem alguns limites impostos pela
estrutura fsica do organismo, inclusive as do sistema nervoso. O sistema
nervoso tem potencial imenso de aprendizagem mas podem existir limitaes
determinadas pela gentica e pela interao do indivduo com o seu ambiente.
Portanto, gentica e efeitos da interao com o ambiente social na primeira
infncia podem ser determinantes do comportamento do adulto. Algumas
destas caractersticas podem no ser passveis de mudanas.

Trinta anos de experincia em desenvolvimento de lderes me fazem

constatar que preciso manter acesa a chama. Por isto acredito em programas
de longa durao, em atividades que estimulam os participantes retomada do
crescimento pessoal, na persistncia em transformar aquilo que desejam
mudar.

Lderes precisam ser estimulados a realizar encontros sistemticos com

seus liderados, dar e receber feedback, precisam contar com interlocutores de
sua confiana, com quem se sintam vontade para discutir acertos e
desacertos. Continuo acreditando no papel do psiclogo organizacional como
coaching, como algum que, com franqueza, habilidade e sinceridade na
exposio das idias atue como conselheiro, sem privar o indivduo da
liberdade de expresso por medo da repreenso e retaliao.

Acredito no ensino distncia, monitorado por profissionais ticos e

responsveis, experientes em comportamento humano nas organizaes, que
escutem os lderes nas suas dificuldades e os ajudem na adoo de novas
estratgias de relacionamento humano nas organizaes. Conviver continua
sendo o desafio da humanidade, sempre conflituosa e cada vez mais
apressada.

Os autores alertam que as sinapses mais ociosas enfraquecem

paulatinamente. Os sistemas neurais so passveis de mudana na vida adulta
devido propriedade de plasticidade que, embora menor que na criana, ainda
existe no adulto. Mas a plasticidade depende de atividade eltrica no neurnio.
Se o circuito no est sendo ativado, no possvel haver produo das
substncias qumicas que, dentro do neurnio, promovero sntese de
protenas e reestruturao das conexes, sinapses entre neurnios.
 Ento, pode ser que as minguadas aposentadorias brasileiras tenham
pelo menos um benefcio: elas nos faro trabalhar at morrer, assim
morreremos mais cultos, mais bem preparados para desfrutar da eternidade!
 2.2. A motivao para mudar

O autor acredita que o primeiro passo a descoberta do eu ideal, ou

seja, quem gostaramos de ser, o que desejamos para a nossa vida pessoal e
profissional. Esta descoberta decorre do mergulho interior, da reflexo sobre o
que realmente nos proporciona alegria e entusiasmo

O lder pode comear este exerccio refletindo sobre o que quer para a
vida daqui a cinco, dez, quinze anos, sem se preocupar em avaliar inicialmente
as possibilidades concretas para criar o futuro desejado. Que tipo de pessoa
gostaria de ter ao seu redor? O que gostaria de fazer em determinado dia da
semana?

Redao livre uma das estratgias para esta atividade. Conversar com
um amigo de confiana, pode ser o modo de completar a tarefa desafiadora de
repensar a vida.

Muitos se assustam com o exerccio enquanto o fazem. Sentem forte

liberao de energia, experimentam o renascer do entusiasmo. O exerccio
pode tornar-se um tipo de visualizao de um futuro ideal, uma maneira de
descobrir potencialidades, de entrar em contato com possibilidades e sonhos
adormecidos ou reprimidos.

Ao entrar em contato com os sonhos, alguns lderes comeam a se

preocupar com os obstculos que encontraro para promover as mudanas
necessrias e tendem a desanimar, a desistir. Para estes, Goleman relembra o
papel do crtex pr-frontal esquerdo, que pode nos ajudar a imaginar como
nos sentiremos bem quando alcanado o eu ideal. Esta sensao estimula a
persistir, a seguir em frente a despeito dos obstculos.

Quem se detm diante dos obstculos ou teme correr riscos,

experimentar, inevitavelmente, a desmotivao.

A vida no se resume ao trabalho. Em seus mltiplos aspectos, extrapola

os muros das empresas e as paredes dos escritrios. Sem amigos ou famlia
que os apiem nos momentos difceis, muitos s entendem a inutilidade do
estilo de vida depois de um divrcio, de um ataque cardaco.

Goleman sugere que se registre, por exemplo, vinte e sete coisas que
gostaramos de experimentar antes de morrer, sem se preocupar com a ordem
de prioridade. (O leitor pode perguntar-se porque vinte e sete. Mas pode-se
tambm perguntar porque no vinte e sete?)

Os autores comentam que mais de 80% dos itens listados, no tem nada
a ver com a vida profissional. Com este exerccio toma-se conscincia de quais
so os verdadeiros sonhos e aspiraes. Muitos dos que consideram a famlia
o principal valor, passam os cinco dias da semana longe dela, providenciando
dinheiro para ela.
A segunda descoberta o teste da realidade: como nos vemos e como somos
vistos pelos outros, o que nos permitir saber as similaridades e as diferenas
entre o eu ideal e o eu real. Muitos lderes, desatentos ao que a rotina pode
causar, acabam se tornando aquilo que no querem ser.

Mecanismos de defesa do ego, terminologia muito utilizada pelos

psiclogos, so posturas adotadas por quem escolhe viver de forma pouco
consciente. Dentre esses mecanismos, o mais freqente desprezar
informaes essenciais sobre como os outros esto respondendo ao nosso
comportamento.

Algumas pessoas evitam refletir sobre as conseqncias concretas de

suas posturas no ambiente familiar ou profissional. O perigo que posturas
defensivas podem ir longe demais e distorcerem a avaliao de si, levando a
pessoa a recusar-se a enfrentar a realidade. A auto-iluso pode levar a pessoa
tanto a superestimar quanto a subestimar suas competncias e possibilidades.

O mecanismo capaz de corrigir as distores de percepo sobre os

efeitos das posturas individuais continua sendo o feedback daqueles que nos
cercam. Mas o feedback no se instala facilmente nas relaes de trabalho.
Muitos profissionais, temendo a ira do chefe ou a possibilidade de perder
amigos, evitam ser portadores de ms notcias e preferem silenciar.
Procurando ser simpticos, muitos se tornam servis, bem mandados.

Goleman mostra que muitos especialistas recomendam o feedback no

avaliativo, o que, na sua concepo, pode levar a uma atuao de
neutralidade e cautela que acaba por impedir que o outro reflita sobre
posturas inadequadas. A descrio especfica e franca nem sempre ser vista
pelo outro como simptica. Ao tentar ser agradvel, pode-se prestar um
desservio ao outro.

Por isto, pessoas emocionalmente inteligentes buscam feedback

negativo, criam espao para crticas, aprendem a ouvir mesmo o que no
agradvel.

Nos ltimos anos intensificaram-se as experincias com avaliao 360

graus, modelo que possibilita a cada pessoa saber como vista pelo seu
gerente, pelos pares, pelos subordinados, pelos clientes externos. Mas este
poderoso instrumento pode fracassar em ambientes nos quais muitos mentem,
escondem sua verdadeira opinio, especialmente quando se trata de avaliar os
superiores. Alm disto, existem empresas que mantm nos cargos lderes mal
avaliados, fazendo com que a avaliao caia em descrdito.

Dois riscos so mais evidentes na prtica do feedback sincero:

concentrar-se apenas nas falhas ou considerar apenas os pontos positivos,
atribuindo-se a fatores externos a responsabilidade pelas falhas apontadas.

Goleman mostra que preciso descobrir a marca registrada, as virtudes

que caracterizam cada pessoa. Viso, humor, empatia, competncia para dar e
receber feedback, esto na lista das virtudes mais destacadas pelos
subordinados nas pesquisas comentadas pelo autor.
 2.3. Metamorfose

2.3.1. Como sustentar a transformao da liderana

No captulo 8 do livro relatado pelo autor a experincia de um executivo

de grande empresa, que depois de experimentar um processo de Avaliao
360 graus - tomou conscincia de que no estava bem preparado para o
cargo ocupado. Ao constatar que precisava desenvolver a capacidade
emptica, marcou encontros com a equipe em ambiente informal, para saber o
que cada um desejava na vida pessoal. Decidiu tambm trabalhar como
voluntrio sendo tcnico de time de futebol e passou a fazer parte de um grupo
que ajudava pessoas que viviam crises familiares. Estas novas reas de
atuao ajudaram-no a permanecer mais atento e mais zeloso em relao s
competncias que precisa desenvolver.

Goleman afirma que esta proposta no nova. Benjamim Franklin

desenvolveu um mtodo passo a passo para tornar-se uma pessoa virtuosa,
estabelecendo objetivos semanais especficos que reforassem
comportamentos admirveis.

No se pode afirmar que exista maneira correta de planejar o futuro.

Muitas pessoas no escrevem seus planos, outras afirmam que no traam
planos mas cuidam sempre de agir de acordo com o que consideram
importante, respeitando crenas e valores claros. Outros deixam que os
acontecimentos dirijam seus passos, considerando perda de tempo preocupar-
se com o futuro. Pesquisas constatam, porm, que a definio de metas ajuda
a concentrar energia naquilo que realmente necessrio na busca do eu ideal.

Planos de autodesenvolvimento devem ser exeqveis, levar em conta o

contexto, o estilo e o ritmo de vida de cada um. Pessoas que desejam
aprimorar sua habilidade em oratria podem, por exemplo, definir como
objetivo fazer, mensalmente, apresentaes formais.

No captulo anterior Goleman discutiu os trs primeiros passos para o

autodesenvolvimento: o primeiro a descoberta do eu ideal, ou seja,
descrever quem gostaramos de ser, o que desejamos para a nossa vida
pessoal e profissional. O segundo o teste da realidade: como nos vemos e
como somos vistos, o que nos permitir saber as similaridades e as diferenas
entre o eu ideal e o eu real. O terceiro pede, segundo Goleman, a formulao
de um plano de aprimoramento de performance de liderana centrado na
aprendizagem, que ajude o indivduo a concentrar-se no que deseja tornar-se,
no no que algum acha que ele deveria ser.

O quarto passo entender que o xito na aprendizagem da liderana

decorre de perceber claramente o que se quer e manter o foco at que
despertem, no crebro, as sinapses nervosas necessrias para a ocorrncia
da verdadeira mudana.
 Aprende-se cedo as primeiras lies de liderana, observando a atitude
dos pais, dos professores, das pessoas significativas. Estes modelos
estruturam as idias sobre o que os lderes fazem.
 Quando se assume posio de liderana, coloca-se em prtica o
aprendido, uma vez que os exemplos modelam os circuitos cerebrais e a cada
repetio as sinapses nervosas daquele hbito so reforadas.

Quando se constata a ineficcia de determinado hbito, trs providncias

tornam-se necessrias: tomar conscincia dos maus hbitos, praticar
deliberadamente alternativas mais adequadas e ensaiar novos
comportamentos at a superao do hbito inadequado por meio da
aprendizagem.

Como a mudana de hbitos no se faz sem esforo e orientao, surge

cada vez mais a necessidade de um mentor ou conselheiro, que esto sendo
cada vez mais requisitados pelas organizaes no acompanhamento individual
de lderes que precisam mudar posturas. Este o grande espao que se
configura na atualidade para os profissionais da rea de psicologia.
Conselheiros de carreira podem proporcionar segurana aos lderes novatos e
estimular o autoconhecimento de ocupantes de funes gerenciais na
formulao de planos individuais de melhoria de performance.

Criando clima de liberdade e confiana, os conselheiros que conhecem a

cultura da organizao, podem apoiar lderes, ajud-los a entender seus
mecanismos de defesas, a descobrir seus talentos, a colocar em prticas
novas posturas, avaliando passo a passo as conseqncias. Seu principal
papel ajudar o lder a entender, por exemplo, que a pressa em obter
resultados pode lev-lo a pressionar pessoas, a ignorar os sentimentos do
outro, a agir com agressividade e precipitao. O mentor poder orient-lo a
manter-se atento s reaes fsicas que lhe ocorrem quando estiver preste a
perder o controle. Ao se sentir irritado, aprender a conter-se, deixar que o
outro se expresse, far perguntas em vez de atacar, evitar questionamentos
hostis e comentrios constrangedores.

Esta mudana deliberada de postura faz parte da aprendizagem da

empatia. Mostra que mesmo discordando do interlocutor, pode-se contestar
sem ofender.

Experimentando-se novo estilo de convivncia, pode-se escolher uma

reao nova e mais positiva e, assim, reduzir o nmero dos ataques de ira, que
certamente contribuir para reduzir o estresse pessoal e atenuar o mal estar na
atmosfera de trabalho. O segredo da aprendizagem de novos hbitos reside
em exercit-los, sob pena de retorno de antigas posturas.

Seminrios intensivos que propem mudanas duradouras no estilo dos

lderes, costumam no cumprir o prometido. A aprendizagem de novas
posturas se faz pela repetio, pelo uso da habilidade at mesmo de forma
sub-reptcia. A empatia pode ser treinada em casa, na vizinhana, nas relaes
afetivas.

O quinto passo diz respeito ao poder dos relacionamentos. As

competncias para a liderana podem ser potencializadas quando as pessoas
passam a contar umas com as outras, quando a confiana mtua se instala,
quando as pessoas trocam feedback franco e trabalham para o fortalecimento
de suas competncias.
 Ambientes tensos, marcados pelas intrigas dificultam as relaes de
confiana. Por outro lado, grupos que praticam a franqueza, atravs da
confiana e da segurana emocional, ajudam os colegas a realizar mudanas
positivas.

Goleman cita estudos comprovando que despertada a nsia de poder, o

corpo reage secretando adrenalina e noradrenalina, hormnios do estresse,
provocando aumento de presso sangunea, preparando a pessoa para a ao.
Ao mesmo tempo o organismo segrega cortisona, outro hormnio do estresse,
que perdura mais tempo ainda que a adrenalina e que interfere na
aprendizagem de coisas novas.

Um dos maiores desafios continua sendo a formao de equipes que

harmonizem as diferenas individuais e criem clima favorvel de trabalho.
Quando se consegue integrar a equipe gerencial e reduzir disputas entre
pessoas e departamentos, estabelece-se uma linguagem comum e a viso
compartilhada. Mas isto no ocorre em curto prazo. preciso uma nova forma
de trabalhar, de melhorar o estilo gerencial de todos e no apenas contar com
algumas estrelas de brilho excepcional.

A prtica do feedback e o compartilhamento dos progressos no plano de

autodesenvolvimento estimulam os colegas que enfrentam grandes desafios na
mudana de postura. Quando se trata de liderana, mudar um s lder
apenas o comeo. O importante criar massa crtica, formar muitos lderes
ressonantes, somar potencialidades e incentivar o desenvolvimento contnuo
de todos os membros das equipes de trabalho.
 PARTE III: CONSTRUINDO ORGANIZAES DOTADAS DE
INTELIGNCIA EMOCIONAL

3.1. A realidade emocional dos grupos

Daniel Goleman constatou-se que o lder era o ponto chave dos

problemas, uma vez que este no sabia administrar conflitos, evitava
controvrsias, impedia o debate aberto e a divergncia de opinies. A realidade
emocional do grupo impedia a sintonia, criava dissonncia, no permitia a
implementao de mudanas.

Um lder habilidoso pode conduzir o grupo a decises acertadas, criando

atmosfera de trabalho amistosa e cooperativa. Lderes mopes realizam
reunies interminveis, tentam consenso a respeito de questes crticas.
Lderes autocrticos desconsideram opinies importantes. Negligenciando as
emoes que permeiam as relaes de trabalho, lderes com posturas
inadequadas deixam passar despercebidas reaes que precisam ser
tratadas, posturas que impedem o consenso.

Muitos grupos no se tornam equipes de alto desempenho: no passam

de um conjunto de pessoas trabalhando no mesmo espao, tendo
controvrsias e confrontos agressivos como forma de relacionamento. Em
outros, brincadeiras e aparente cordialidade disfaram a discordncia e a falta
de objetivos comuns.

O que se procura criar ambientes nos quais as pessoas questionam

umas s outras de modo respeitoso, oferecendo apoio mtuo e resolvendo
divergncias de maneira aberta e respeitosa.

Quando o lder no capta a realidade emocional do grupo, subestima o

poder da equipe e no percebe que hbitos arraigados impedem a adoo de
novos rumos.

Quem lidera equipes com cultura slida, no pode desprezar a fora que
une os membros quando uma ameaa externa se apresenta. A chegada de um
novo lder pode ser um exemplo desta situao.

Os membros fortalecem os vnculos de lealdade, no aceitam posturas

despticas por parte do novo lder. Instala-se uma irritao generalizada, os
membros chave negam-se a cooperar.

Engana-se quem pensa ser suficiente a fora que o cargo confere ao lder
e ignora o poder das normas do grupo. Lderes emocionalmente inteligentes
precisam desenvolver autoconscincia, autogesto, conscincia social e
aprender a administrar os relacionamentos.

Goleman relata que uma reunio estava prestes a comear, quando um

dos membros entrou apressado, reclamando da distncia do local e da
inconvenincia do horrio marcado. Percebendo a irritao, o lder comentou o
sacrifcio que aquele participante estava fazendo e agradeceu-lhe por isto. Um
silncio reflexivo instalou-se no grupo, a raiva do membro irritado passou.

Poucos so os lderes capazes de posturas dessa natureza. Geralmente

inicia-se um processo agressivo de troca de acusaes, criando clima tenso.
Posturas sutis podem reduzir as dissonncias, pois as emoes so
contagiosas para o bem e para o mal. Quando o lder consegue contornar as
situaes de maneira eficaz, o estresse no se espalha pelo grupo.

Lderes autoconscientes modelam comportamentos apropriados entre os

membros, estimulando a empatia e o zelo com os sentimentos dos outros.

Reconhecer o constrangimento do colega, aprender a reduzir o mal estar

so aprendizagens fundamentais na criao de clima positivo de trabalho. A
autoconscincia , portanto, passo inicial para ampliar a capacidade da equipe
para tomar decises atravs de conversa realista, do clima de confiana e do
envolvimento com a misso coletiva.

Equipes autogeridas decorrem do ajuste de modos de funcionamento, da

maturidade dos membros para assumirem compromissos e responsabilidades
compartilhadas:

colocam-se de novo nos eixos quando algum se afasta da pauta;

questionam procedimentos at certificarem-se de que todos
entenderam da mesma forma as questes colocadas;
sabem ouvir, fazendo acrscimos;
indagam sobre a viabilidade das propostas.

Equipes empticas desenvolvem clima favorvel, sentimentos de orgulho

e desejo de ajudar o outro a ser bem sucedido. Aprendem que o sucesso da
empresa decorre do sucesso de cada uma de suas partes.

Lderes precisam monitorar a realidade emocional dos grupos, escutando

o que realmente est ocorrendo, observando o que est por trs das atitudes e
das palavras. Precisam perguntar-se: o que estar ocorrendo com fulano,
porque est se comportando deste modo?

Em lugar de olhar para o prprio umbigo, lderes efetivos identificam o

que se passa com os outros e estimulam a equipe a dar ateno aos desejos e
sentimentos dos demais. Chamam particularmente a ateno de todos para a
incluso de novos membros, sabem que so grandes os riscos para quem
assume novo posto e adota a postura de desconsiderar o que vinha sendo
feito, de adotar posturas arrogantes como: quem quiser do meu jeito,
permanea. Quem no quiser, caia fora.

Lderes seguros no precisam mostrar fora ou usar autoritariamente do

poder que o cargo lhes confere. Podem encarar os problemas de frente sem
causar dissonncia no grupo.
 Falar a verdade, avaliar sistematicamente os resultados, compartilhar
sonhos e esperanas ajuda a criar coragem para correr riscos sem se deixar
aprisionar pelas normas.
 Lderes emocionalmente inteligentes renem equipes antigas para
celebrar o passado, mostrar o incio de nova era, discutir esperanas para o
futuro. Essas posturas reduzem ao mnimo a tendncia natural de resistncia
s mudanas.

No convm mudar regras coletivas sem reconhecer a realidade

emocional dos grupos. preciso saber onde se est pisando, preciso
habilmente descobrir com quem se est falando.

3.2. A realidade e a Viso Ideal

3.2.1. Como dar vida ao Futuro da Organizao

Daniel Goleman comenta sobre lderes que parecem no ter tempo para
conversas importantes e no desenvolvem um relacionamento agregador
atravs do dilogo profundo sobre o que est dando certo e o que no.

Evitam contato real com membros da equipe para ter uma idia do que
realmente acontece, e o que as pessoas pensam sobre o que ocorre na
realidade organizacional. Outros lderes negam a realidade, adotam posturas
despticas e agressivas, impedem que as pessoas digam a verdade. Este
silncio pode ter um preo muito alto.

Goleman exemplifica que, se em um determinado hospital uma

enfermeira corrige um mdico que colocou zeros demais em uma receita,
corre o risco de receber descompostura. Porm, se as enfermeiras fossem
mais ouvidas, parte das mortes por erros mdicos no ocorreriam.

Certamente a enfermeira no avisada do risco de despertar a ira do

mdico, se o desafiar. Este tipo de lio s se aprende ao experimentar e vale
ressaltar que no fcil mudar as caractersticas de uma cultura
organizacional.

Outras empresas convivem com lderes que criam ambientes nos quais
as pessoas deixam de questionar, limitam-se a cumprir regras, mesmo quando
se trata de procedimentos superados ou inadequados. So culturas txicas
que desestimulam as tentativas de melhorar o desempenho. Mas cultura
organizacional pode mudar, desde que os lderes aprendam a prestar ateno
s emoes das pessoas, entendam as correntes subterrneas da realidade
emocional da organizao e da cultura. Lderes precisam perceber se ocorre
dissonncia entre pessoas ou entre equipes e considerar o preo dessa
desarmonia, que pode gerar fracasso nas tentativas de mudana.

Atravs do que se denomina investigao dinmica, os lderes precisam

permitir que os funcionrios discutam seus sentimentos sobre o que funciona
bem e o que no funciona, sobre condutas de colegas ou do prprio lder que
afetam negativamente o clima interno. Fofocas e discrdias constantes
solapam at mesmo as melhores intenes de mudana.
 A dissonncia nas organizaes reduz o entusiasmo. Em lugar da
autoconfiana crescem a obedincia cega e o ressentimento. As pessoas
comparecem ao trabalho, mas as idias e os coraes encontram-se em outro
lugar.

Para mudar este cenrio um grande salto se faz necessrio. preciso

desenvolver uma profunda compreenso da realidade, descobrir os pontos
cegos que s se evidenciam atravs de perguntas abertas capazes de captar o
que as pessoas realmente esto sentindo. As verdadeiras causas dos
problemas s se revelam quando h espao para a expresso de sentimentos.
As pessoas precisam ter espao para falarem dos sonhos, do que gostam, do
que valorizam.

Lderes precisam ter clareza do que acontece em toda a organizao,

alm de encontrar tempo e lugar para praticar o auto-exame, ter conscincia de
seus sonhos, dos ideais que vislumbram para as organizaes que lideram.
Sem isto, impossvel despertar a paixo dos outros.

E este no precisa ser um exerccio solitrio. Os membros das equipes

acumulam experincias, tm opinies a dar, sabem o que no est bem.

Lderes emocionalmente inteligentes sabem que alinhamento no decorre

apenas de dizer equipe para aonde ir. preciso estabelecer uma ligao
direta com a vida emocional de cada membro da equipe. O alinhamento inclui
saber o quanto as pessoas se importam umas com as outras e quanto esto
comprometidas com as metas.

Goleman mostra que o presidente da Hindustan Lever colocou em sua

sala um quadro em japons que se tornou mote: nenhum de ns to
inteligente quanto todos ns. E a partir dele passou a ouvir cada pessoa que o
procurava, a prestar ateno em seus pontos de vista, a tomar refeies com
os funcionrios, a concentrar-se em problemas ocultos. Sabia quem estava
com filho doente, quem havia recebido prmio na escola. Convidava as
pessoas a olharem bem dentro de si mesmas e descobrir o que era melhor
para os negcios da empresa. Passou a ser a referncia do que queria que
fosse praticado por todos os demais lderes da empresa.

O propsito do captulo reforar que lderes emocionalmente

inteligentes envolvem os liderados na descoberta da verdade sobre si mesmos
e sobre a organizao, a descobrir o que nocivo e o que preciso reforar.

Alm disso, os autores enfatizam trs aspectos essenciais: primeiro,

identificar a realidade emocional da empresa ouvindo realmente as pessoas,
respeitando os valores do grupo, reduzindo a velocidade para ento poder
acelerar. Instalado o esprito de colaborao, as pessoas passam a assumir
responsabilidades, a inovar procedimentos, aumentando a eficcia e a
eficincia. Em ambientes de cooperao fica difcil colocar a culpa nos outros.

Em segundo lugar destacam a importncia de prestar ateno aos

prprios sentimentos, tocar os coraes das pessoas, descobrir seus valores e
crenas, sintonizar vises. Assim se consegue trabalhar, rir, conversar,
compartilhar histrias, construir objetivos comuns.

Em terceiro lugar, transformar viso em ao, liderar por meio do

aconselhamento, da viso, da democracia e do respeito por aqueles com quem
trabalha. Para sustentar a inteligncia emocional preciso convidar a todos
para viverem no s de acordo com a misso da organizao mas tambm
conforme os valores pessoais.

Smbolos e mitos positivos sobre a liderana podem ajudar a modelar

novas prticas e estimular os lderes a adotarem posturas emocionalmente
inteligentes, ajudando cada membro a descobrir seu prprio sonho, seu
talento.

Mas o maior dos desafios sintonizar as pessoas com a viso e para isto
os lderes devem ser os primeiros a adotar providncias concretas para
promover a mudana.

Normas que fomentem relacionamentos profissionais saudveis e

eficazes ajudam a liberar a energia coletiva e a sustentar as estratgias que
transmitem sentido e significado ao trabalho.

3.3. Promovendo uma mudana sustentvel

Daniel Goleman traa o novo estilo de liderana que implica em

modificao radical do nosso modo de funcionar em relao s outras
pessoas. A ttulo de exemplo, citarei a frustrao de um diretor de escola
pblica que, com um esforo surpreendente reuniu recursos para a
participao de todos os professores de sua escola em um seminrio. Apenas
sessenta e cinco por cento aceitou participar. Os demais no se dispuseram a
sair noite, quando o evento aconteceria.

Pessoas com esta postura no entendem que mudana pessoal exige

esforo e iniciativa. E nem sempre a diretoria tem poder para definir regras que
impeam a permanncia na organizao de quem se recusa a aprender, a dar
o primeiro passo. Nas instituies pblicas, por exemplo, os dirigentes no
dispem de poder para desligar membros que resistem ao compromisso com o
autodesenvolvimento. H indivduos que s demitidos entendem que o mundo
mudou, que no h mais espao para a acomodao ou para se negar a
aprender novas posturas. Certamente, cada um de ns conhece algum com
postura assim.

Os autores admitem que no se pode ignorar a cultura e que mudar

hbitos arraigados comea exatamente pela conscientizao das pessoas.
Quando as propostas de mudana so antagnicas s prticas vigentes, os
lderes enfrentam dificuldades para colocar em prtica as novas posturas.
Lderes isolados no podem fazer muito em termos de mudana de cultura,
podem ser abatidos pelos bolses de resistncia. Por isso quem recebe o
desafio de conduzir processos de mudana precisa analisar o estado real da
organizao, conhecer as pessoas e seus valores, ficar atento fora das sub-
culturas, usar de linguagem mobilizadora e, acima de tudo, dar exemplo do que
se pretende.

Goleman acredita que estratgia, marketing, finanas e ferramentas

gerenciais, embora sejam contedos acadmicos indispensveis, no so
suficientes para desenvolver lderes.
 No se muda uma organizao atravs de um programa. preciso criar
um processo que envolva indivduos, equipes e cultura organizacional. Lderes
aprendem de fato algo novo quando so estimulados a colocar em prtica
experincias relevantes, inovadoras, ativas e muitas vezes simples, que no
causam grande estranheza e por isso, no afugentam pessoas. Precisam
tambm ter algum a quem recorrer para aconselhar-se, caso obstculos
emergentes o impeam de por em prtica as aes necessrias ao
autodesenvolvimento. Modelos tradicionais de planejamento que resultam
apenas em estratgias intelectuais no conseguem manter a energia e o
compromisso que conduzem mudana de cultura. O mesmo ocorre com
programas de treinamento de lderes que, executados no vcuo, no
fomentam as mudanas necessrias. Os programas precisam agitar as
pessoas provocando clima de entusiasmo e apoio mtuo. Os participantes
precisam praticar o que aprendem, empenhando-se em desafios reais, serem
apoiados emocionalmente para lidar com conflitos, dar e receber feedback de
desempenho. Conversas francas ajudam as pessoas a aprenderem novas
maneiras de operarem juntas.

Os desafios que nos esperam sero bem diferentes dos que j vivemos e
os lderes tero que aprender a trabalhar em um novo ambiente. Ser preciso
escolher um grupo com iniciativa, potencial e vontade de aprender.

preciso incentivar a coragem para descascar o abacaxi, enfrentar

questes fundamentais e procurar motivos pelos quais as pessoas obtm xito
ou fracassam na liderana.

Daqui para frente ser preciso levar a pessoa a aprender como aprender
e a encontrar nova maneira de lutar, juntas, pelos mesmos objetivos. Lderes
precisam aprender a lidar com emoes destrutivas, manter o foco, no deixar
de pensar com clareza sob presso.

Se sua empresa sobreviver amanh, vai depender sobretudo da

capacidade dos lderes de gerenciar as prprias emoes diante de mudanas
drsticas, de aprender a tomar o pulso das pessoas e o pulso das equipes. A
empresa tem que ser incubadora de lideres ressonantes, conforme
terminologia adotada por Goleman.

Flexibilidade tornar-se- a palavra de ordem uma vez que ser exigida a

capacidade de adaptao a novas realidades, antes dos demais, em lugar de
reagir apenas crise do dia. Em meio ao tumulto e s mudanas inesperadas,
ser fundamental antever rapidamente o caminho para o futuro, comunicar
viso com ressonncia.
 APNDICE A: IE VERSUS QI - UMA OBSERVAO TCNICA

Nos ltimos anos, analisamos os dados de quase quinhentos modelos de

competncia de empresa globais

Alm de organizaes de sade, instituies acadmicas, rgos do

governo e at de organizaes de sade, instituies acadmicas, rgos do
governo e at uma ordem religiosa. Para determinar de que tipo de capacidade
pessoal dependia o desempenho extraordinrio apresentado por certas
pessoas dentro dessas organizaes, agrupamos essas capacidades em trs
categorias: competncias exclusivamente tcnicas, tais como contabilidade ou
planejamento de negcios, habilidades cognitivas, como o raciocnio analtico,
e traos revelados de inteligncia emocional, como a conscincia de si e a
capacidade de relacionar-se.

Para desenvolver alguns desses modelos de competncia, os psiclogos

costumavam pedir aos gerentes seniores que identificassem os lideres mais
notveis em suas respectivas organizaes, procurando o consenso de um
painel de especialistas. Outros valiam-se de um mtodo mais rigoroso, em
que os analistas solicitavam que os gerentes seniores utilizassem critrios
objetivos por exemplo, a lucratividade de cada diviso para distinguir, nos
escales mais altos da empresa, os profissionais de desempenho excepcional
daqueles de resultados medianos. Tais como indivduos, ento, eram
submetidos a uma ampla bateria de entrevistas e testes e tinham suas
competncias metodicamente comparadas, a fim de identificar as
caractersticas do desempenho acima do comum.

Qualquer que fosse o mtodo empregado, o processo resultava em listas

de ingredientes dos lideres altamente eficazes. O nmero de itens costumava
variar de apenas alguns at quinze ou mais competncias tais como
iniciativa, colaborao e empatia.

A analise de todos os dados de centenas de modelos de competncia

revelou resultados espantosos. Sem duvida, o intelecto , at certo ponto,
responsvel por um desempenho notvel, habilidade cognitivas, como a
capacidade de avaliar a situao como um todo, e a viso de longo prazo
demonstram ter muita importncia. Entretanto, o calculo da razo entre
competncias tcnicas e habilidades puramente cognitivas (algumas das quais
correspondem a determinados aspectos do quociente de inteligncia, ou QI) e
a inteligncia emocional nos traos que distinguem lderes extraordinrios
revelou que as competncias relacionadas IE desempenham um papel cada
vez mais significativo medida que se chegava aos nveis mais altos da
organizao, onde as diferenas de competncia tcnica so praticamente
irrelevantes
 APNDICE B: INTELIGNCIA EMOCIONAL - COMPETNCIAS
DE LIDERANA

AUTOCONSCINCIA

Autoconscincia emocional. Os lideres de elevada autoconscincia

emocional mantm-se em sintonia com seus sinais internos, reconhecendo
como seus sentimentos os afetam e ao seu desempenho profissional.

Auto avaliao precisa. Os lideres de grande autoconscincia

costumam conhecer bem suas limitaes e seus pontos fortes, e exibem um
bom senso de humor em relao a si mesmo.

Autoconfiana. O conhecimento exato de suas capacidades permite que

os lideres ajam dentro dos seus limites.

AUTOGESTO

Autocontrole. Os lideres dotados de bom autocontrole emocional

encontram maneiras de administrar seus impulsos e emoes mais
perturbadores, e at de canaliz-los de forma proveitosa.

Transparncia. Os lideres que so transparentes pem seus valores em

prtica. A transparncia a exposio franca, perante os demais, de seus
sentimentos, crenas e atos possibilita a integridade.

Adaptabilidade. Os lideres adaptveis so capazes de lidar com varias

demandas simultaneamente sem perder seu foco ou energia, e sentem-se
vontade com as ambigidades inevitveis da vida organizacional.

Superao. Os lideres fortes em termos de superao possuem padres

pessoais elevados, que os levam a uma busca continua de aprimoramento da
performance tanto a sua quanto a de seus liderados.

Iniciativa. O lder dotado de um senso de eficcia a conscincia de

possuir o que preciso para controlar seu prprio destino destaca-se sob o
aspecto da iniciativa.

Otimismo. Um lder otimista suporta as adversidades de cabea erguida,

enxergando nos reveses oportunidades, no ameaas.
CONSCINCIA SOCIAL

Empatia. Os lideres empticos conseguem entrar em sintonia com uma

ampla variedade de sinais emocionais, o que lhes permite perceber as
emoes sentidas, mas no ditas, por uma pessoa ou grupo.

Conscincia organizacional. O lder dotado de uma aguda conscincia

social pode demonstrar grande astcia poltica, mostrando-se capaz de
identificar redes sociais cruciais e compreender as principais relaes de poder

Servio. Os lideres fortes na competncia do servio fomentam um clima

tal que as pessoas que entram em contato direto com o cliente mantm com
ele um relacionamento em condies ideais.

ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS

Inspirao. Os lideres inspiradores criam ressonncia e instigam as

pessoas com uma viso empolgante ou uma misso compartilhada.

Influencia. Os indicadores de capacidade de influncia de um lder vo se

desde encontrar o apelo correto para determinar ouvinte at saber como
conquistar a adeso de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio e
iniciativa.

Desenvolvimento dos demais. Os lideres hbeis no cultivo das

habilidades alheias demonstram um interesse genuno por aqueles que esto
ajudando e compreendem suas metas e seus pontos fortes e fracos.

Catalisao de mudanas. Os lideres capazes de catalisar a mudana

sabem no s reconhecer a necessidade de transformao como desafiar o
status quo e bater-se pela nova ordem.

Gerenciamento de conflitos. Os lideres que melhor gerenciam conflitos

so os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e
compreendem as diferentes respectivas, para ento encontrar um ideal comum
que conte com o endosso geral.

Trabalho em equipe e colaborao. Os lideres que trabalham bem em

grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles
mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperao.
 CONCLUSO

Daniel Goleman fala sobre liderana e discute quais as caractersticas de

um lder e a obteno de resultados atravs da influncia desta posio. Alm
disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderana primria. Para o autor, a
funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um
sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um
reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada um. O Poder
da Inteligncia Emocional est estruturado da seguinte maneira: Parte I: O
poder da inteligncia emocional, Liderana primria, Liderana ressonante, A
neuroanatomia da liderana, O repertrio da liderana, Os estilos dissonantes,
Aplique com cuidado Parte II: Como fazer lderes, Tornando-se um lder
ressonante, As cinco descobertas, A motivao para mudar, Metamorfose,
Como sustentar a transformao da liderana Parte III: Construindo
organizaes emocionalmente inteligentes, A realidade emocional das equipes,
A realidade e a viso ideal, Como dar vida ao futuro da organizao,
Provocando Uma Mudana Sustentvel.

O Poder da Inteligncia Emocional -A Experincia de Liderar com

Sensibilidade e Eficcia trata de um tema muito importante para as
organizaes, principalmente num momento de incertezas, em que o lder
surge como elemento decisivo. Nessa obra, Goleman destaca quatro
caractersticas do lder : auto-conscincia, auto-gerenciamento, empatia e
administrao harmoniosa dos relacionamentos. O assunto, apesar de j ter
sido tratado anteriormente, continua despertando o interesse de muitos, ainda
mais da forma como abordado, em que conselhos prticos no se
transformam em uma formulao de ingredientes "mgicos". Isso mostra como
os lderes empresariais de todo o mundo j mudaram sua mentalidade, mas
ainda no encontraram a melhor forma de gerir pessoas e mant-las
motivadas. Dessa forma, a valorizao do capital humano como premissa para
o estabelecimento de uma gesto eficaz aparece como tema central do livro,
que chega a tratar da possibilidade de sobreviver crise sem despedir
pessoas. Desde Henri Fayol, o grande precursor da Teoria Clssica da
Administrao, que j se fala sobre o papel fundamental da gerncia em lidar
com o fator humano, o X da questo. Fayol falava para os formandos
engenheiros que eles no deixariam de ser avaliados pela sua competncia
tcnica, mas quanto mais evoluissem pelos caminhos da vida e da hierarquia
empresarial, mais seriam avaliados por sua competncia em lidar com
pessoas. Estamos diante de autores de tempos to distantes, mas que
convergem para o mesmo conflito: a dificuldade de se aliar conhecimento
tcnico ou acadmico com a capacidade de iniciativa, empatia, trabalho em
equipe e liderana. Talvez Daniel Goleman, atravs de uma leitura mais
simples e repleta, possa conduzir soluo prtica mais facilmente.

O importante perceber que quando conseguimos atuar com nosso

corpo, emoes, pensamentos e espiritualidade nos sentimos inteiros.
Atualmente nas empresas se fala muito em competncias: pessoais, da equipe,
do negcio etc... Existem muitas definies para competncia, mas a mais
usada em negcios vem de Claude Levy-Leboier: "Competncia aquilo que
faz com que determinadas pessoas ou organizaes obtenham destaque".
 Esta definio pode ser aprofundada: uma pessoa ou organizao
competente quando tem os conhecimentos necessrios, a habilidade de fazer,
a atitude correta e a viso sistmica que permitem obter destaque.Ou seja,
competncia a soma de uma srie de fatores. O primeiro destes fatores o
conhecimento. Quem no conhece profundamente seu ramo de atividade, no
consegue ser competente. Este at que bastante bvio. Afinal as pessoas se
esforam por estudar e se aperfeioar continuamente justamente em busca
deste conhecimento.O segundo fator a habilidade: podemos constatar a
importncia disto em qualquer caderno de empregos, onde os anncios pedem
"experincia". No adianta ter s o conhecimento, preciso saber o que fazer
com ele. Por isto a importncia do estgio e a dificuldade para conseguir o
primeiro emprego. Quanto maior a experincia, maior deveria ser a habilidade,
o poder de fazer as coisas acontecerem. Em terceiro lugar vem a atitude. Este
no to bvio assim, mas to ou mais importante que os anteriores. No
adianta saber tudo sobre cozinha, abrir um restaurante de primeira e tratar mal
os clientes. O restaurante vai mal ou pode at fechar, por melhor que seja o
cozinheiro. A atitude correta para cada tarefa ou tipo de negcio no uma
coisa que se aprende na escola, mas pode fazer toda a diferena na sua
carreira. Em seu livro, "O Poder da Inteligncia Emocional", Daniel Goleman
cita uma pesquisa indicando que, nos hospitais de tratamento cardaco onde o
nimo das enfermeiras est "deprimido", o ndice de mortalidade quatro
vezes maior do que nos hospitais onde o estado das enfermeiras de nimo e
motivao!Todo mundo sabe a diferena que faz tratar as pessoas bem ou mal,
estar de bom ou mau humor, etc... A atitude correta faz toda a diferena no
trabalho, define o nosso grau de inteligncia emocional e normalmente
esquecida pelas escolas e universidades. Mas, no adianta ter conhecimento,
habilidade e atitude se os utilizarmos no lugar errado. s vezes, por no
conseguirmos ver o todo, nos esforamos no lugar errado, fazendo coisas que
no vo dar em nada. Portanto, tambm necessrio perceber a melhor
maneira de colocar a si e ao seu trabalho, o que s possvel com esta viso
maior. Se voc quer realmente ser competente, vai perceber que o seu trabalho
tem que gerar prosperidade no s para voc, sua famlia e sua empresa. Tem
que gerar tambm para o seu pas, seu planeta e todas as pessoas. Nosso
conhecimento est diretamente ligado esfera de atuao mental, nossa
habilidade fsica, nossa atitude emocional e nossa viso sistmica ao nosso
desenvolvimento espiritual. Para ser competente esteja inteiro. E perceba que,
com este conceito de competncia, as empresas esto comeando a agir
tambm no plano espiritual. Porque no so s as pessoas que precisam ser
competentes. A empresa tambm. Uma parte importante do planejamento
estratgico de qualquer empresa definir as suas competncias essenciais,
aquelas sem as quais o negcio no sobrevive. E ao defini-las, definimos
tambm como ela est inserida no mercado, na sociedade e no mundo.

Segundo Goleman, os lderes modernos devem ter caractersticas como

saber lidar com pessoas, motiv-las, encoraj-las e esses so alguns dos
aspectos da Inteligncia Emocional, que compreende a autoconscincia, a
gesto dos relacionamentos, conhecimentos sociais e a prpria auto-gesto. A
Inteligncia Emocional a forma como voc lida com os relacionamentos
humanos , pontua. Ele afirma que realizou um estudo que comprovou o
aumento da performance profissional das pessoas que trabalham com a
Inteligncia Emocional em at 35%.
 Outro estudo desenvolvido pelo consultor Fbio Sala, da HayGroup, em
Boston (USA) e publicado na Harvard Business Review, garante que a equipe
que trabalha com lderes de alta inteligncia emocional sorriem at trs vezes
mais que as outras. Esses so considerados os lderes-estrelas. Goleman
salienta que, apesar da Inteligncia Emocional ser utilizada individualmente, ela
pode ser aplicada tambm no trabalho em equipe. Para isso, necessrio que
se instale um processo de aprendizagem em que todos devem concordar que
exista motivao para melhorar; todos devem definir qual competncia deve
ser melhorada e esta deve ser comum a todos; colocar essa melhoria em
prtica; e, o fundamental, apoio do grupo para que haja ajuda mtua. Dessa
forma, a equipe constri seu Quociente Emocional.

Outra pesquisa citada por Goleman, realizada pela consultoria de

headhunting Eggon Zehnder, aponta para os inmeros casos de altos
executivos que so demitidos por falta de Inteligncia Emocional. A mesma
pesquisa apontou que quanto mais se sobe na empresa, menor o acesso s
informaes de avaliao , relata. Entretanto, Goleman salienta que utilizar a
Inteligncia Emocional no processo de liderana no significa controlar a raiva,
por exemplo. Essa atitude pode ser perigosa e levar a problemas de sade,
como depresso e at mesmo gastrite , adverte. Os lderes devem
compreender o que sentem e gerenciar suas emoes , recomenda. Para ele,
o lder inspirador, que tem alta Inteligncia Emocional, tem papel fundamental
nos momentos de oscilaes do mercado, pois ele quem vai inspirar, motivar
e alavancar a equipe.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livro O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL de Daniel Goleman