REPBLICABOLIVARIANADEVENEZUELA

UNIVERSIDADPEDAGGICAEXPERIMENTALLIBERTADOR
INSTITUTODEMEJORAMIENTOPROFESIONALDELMAGISTERIO
NCLEOACADMICOYARACUY

GERENCIAEDUCATIVA
[ENSAYO]

Participante:
RivasM.YudithE.
C.I.15.283.350
Tutor:
MarianinSoteldo

INDEPENDENCIA,AGOSTO2016.
 Para comenzar Brown (1989), conceptualiza a la gerencia como la habilidad de
alcanzarobjetivospredeterminadosmediantelacooperacinvoluntariayelesfuerzode
otras personas. Mientras que la gerencia educativa se orienta hacia la bsqueda y
mantenimientodelaexcelenciaylacalidadensusdiferentesnivelesymodalidadesconla
finalidad de lograr la calidad del proceso de enseanza y aprendizaje, es por ello que se
considera una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la
estructura.
Losprocesosgerencialesesunfactorimportanteenlasorganizaciones,yaquepermiten
administrareltiempolosrecursosylasactividadesdeformatalquetodosestnsincronizados
utilizandosuselementosesencialescomoloson:laPlaneacinqueesidearuncursodeaccin
quepermitaalaorganizacincumplirconsusmetas.Estevaaestarpresentadospormediode
planesquesonlosquedeterminansucursoyproveenunabaseparaestimarelgradodexito
probableenelcumplimientodesusobjetivos.
Tambinencontramoslaorganizacinquesignificamovilizarlosrecursosmaterialesy
humanos de la organizacin para poner en prctica los planes. De igual forma esta la
direccin;queestaasuvezenvuelvelosconceptosdemotivacin,liderato,gua,estmuloy
actuacin,significaproporcionardireccinalosempleadosylograrquehagansutrabajoyla
ltimafasedelprocesogerencialeslafuncindecontroldondesupropsito,inmediatoes
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuaciny,comoresultadodeestacomparacin,determinarsiesnecesariotomaraccin
correctivasparaellogrodelosobjetivos.
Porotroparteesimportantetenerencuentaeldesarrolloorganizacionalqueseenfoca
enlacultura,elprocesoylaestructuradelaorganizacindemanerasistemticayplanificada,
esunesfuerzoplanificadodetodalaorganizacin,ycontroladodesdeelnivelmasaltopara
incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones
planificadasenlosprocesosdelaorganizacinconelfindeAumentarelniveldeconfianzay
apoyo entre los miembros de la organizacin y de esta manera poder buscar soluciones
sinrgicasalosproblemasquesepresenten.
Enrelacinaltemacaberesaltarlosmodelosgerencialesquesonestrategiasdegestin
organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la
organizacin. Entre ellas podemos hacer mencin de algunos modelos como lo es la
planificacinestratgicaconsideradacomounprocesocontinuoysistemticodondelaspersonas
tomandecisionesacercadelosresultadosfuturosquepretenden,cmoselogranlosresultados,y
cmosemideyevalaelxito,lospropsitosyobjetivosconsistenenidentificarcmoeliminarlas
deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los procesos, esta debe ser para las
organizacionesdevitalimportancia,yaqueensuspropsitos,objetivos,mecanismos,etc.Enesta
seresumeelrumbo,ladirectrizquetodalaorganizacindebeseguir,teniendocomoobjetivo
final,elalcanzarlasmetasfijadas,mismasquesetraducenencrecimientoeconmico,humanoo
tecnolgico.
De igual manera nos encontramos con el modelo de kaizen mejora continua significa
"cambioparamejorar"Latraduccinliteraldeltrminoes: KAI:ModificacionesyZEN:Para
mejorar;quesedaapartirdelaconsolidacindelaeconomajaponesadebidolanecesidadde
edificardesdeelprincipiolasbasesfinancierasyproductivasdeJapn,implicunaintegracin
entrealtos,mediosybajosperfiles,esdecir,todosconigualcompromisodeafrontarlosnuevos
retos,desafosquesepresentabandatrasda.ElprincipioenelquesesustentaelmtodoKaizen,
consisteenintegrardeformaactivaatodoslostrabajadoresdeunaorganizacinensuscontinuos
procesosdemejora,atravsdepequeosaportes.
Estafilosofiasebasaencuatroprincipiosfundamentales,estosson:Optimizacinde
losrecursosactuales,Rapidezparalaimplementacindesoluciones,Criteriodebajoonulo
costo,Participacinactivadeloperarioentodaslasetapas.Conestosprincipioslametodologa
nosenseaanosubestimarelimpactodelosimple.Lasumadepequeosaportesconstituyeuna
granmejora.
Deigualmaneratenemoselmodelogerencialoutsourcingqueesuntrminodelinglsque
podemos traducir al espaol como subcontratacin, externalizacin o tercerizacin esta se
refierealprocesoqueocurrecuandounaorganizacincontrataaotraparaquerealiceparte
desuproduccin,prestesusserviciososeencarguedealgunasactividadesquelesonpropias.
Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y
concentrarseenaquellasactividadesquedominanmejoryconstituyenlabasedesunegocio.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos
necesariosparalaprestacindelserviciosinembargohayquetenerencuentaqueeneluso
de este modelo surgen ciertas desventajas entre ellas que generan poca lealtad hacia la
organizacinalacualseprestaelservicio,fomentairregularidadesenlacontratacindelos
trabajadores asi como tambien elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la
organizacincontratante.
Paraconcluirconeltemarecordaremoslascincotentacionesdeungerenteplasmadas
enellibrodelautorPatrickLencionielcualdescribeenprimerlugarEldeseodeProtegerla
posicinylacarreraquetratadequecadapersonaesteenelcargoqueeste,puedecaerenel
egocentrismo,yempiezaacreerquelosdemsbuscanodebenbuscarloqueellosbuscanolo
queellosven.Porestaraznlafalsabasedeunaorganizacinconlderesquesemotivana
travsdelegoynodellogrohacetambaleardeunauotraformaloconstruido.
LasegundatentacionelDeseodeserqueridosenesteenfatizalavisin,tratade,ensi
debemoshaceresfuerzoparalograrelrespetodenuestroequipodetrabajomasqueelafecto,
deestaformaesqueselograraobtenerbuenosresultados.
LaterceraencontramosLaNecesidaddetomarlasDecisionesCorrectasytenerCerteza
esta nos indica que no se pueden postergar decisiones ya que ello conlleva a que los
subalternosvacilen en la bsqueda de respuestas es por ello quelas decisiones deben ser
tomadasseanestasacertadasono.
EnlacuartaseencuentraeldeseodequeHayaArmona;estatentacinesinteresante
yaque,avecespodemosllegaraconfundirlaarmona,conlasbuenasrelacionesentrelos
integrantes del equipo de trabajo. La armona puede cohibir el conflicto productivo, la
tormentadeideasconrespectoauntemaencomn,loquetraeconsigomalasdecisiones,y
porultimaDeseodeserInvulnerablemuchosgerentestiendenatratardeserinmuneatodolo
quepudieraenalgnmomentoafectarlosocontradecirlos.
Laideasiempreesincentivaraladiscusin,notenermiedoenquecuestionenenalgn
momentolasideasqueseaporten,deesosetrataelliderar,nosolodedirigir,sinotambinde
entablar discusiones prosperas donde se puedan llegar a buenas conclusiones. Todas ellas
debemostenerlaspresentesalahoradesergerentesyaquecomolodijoelmismoautorlos
gerentesverdaderamentegrandeshacendoscosas:reconocensusfallasynosedanporvencidos
anteellas.
Porloanteriormenteexpuestopodemosdecirquelagerenciaconstituyeunproceso
fundamental en las organizaciones para alcanzar el logro de los objetivos planteados; en
dondedebemoscumplircadaunadelasetapasdelosprocesosgerencialesparaqueestasea
exitosacontandosiempreconherramientasquecontribuyenallevarlosacabocomolosonlos
modelosgerencialesquecontribuyenyaportanestrategiasalasorganizacionesyqueestas
puedenseraplicadastambinenelcampoeducativoparaellogrodelacalidadenelproceso
deenseanzaaprendizaje.