Strategie D'Implantation de La TPM Dans Une Entreprise Agroalimantaire

VALERIE DORVAL
STRATEGIE D'IMPLANTATION DE LA TPM DANS

UNE ENTREPRISE AGROALIMANTAIRE
Mmoire prsente
la Facult des tudes suprieures de l'Universit Laval
dans le cadre du programme de matrise en gnie mcanique
pour l'obtention du grade de Matre es sciences (M.Sc.)
DEPARTEMENT DE GENIE MECANIQUE

FACULT DE SCIENCES ET GNIE
UNIVERSIT LAVAL
QUBEC
2010
Valrie Dorval, 2010

Rsum
Ce mmoire traite d'une stratgie d'implantation de la maintenance productive totale

l'intrieur d'une entreprise uvrant dans le domaine agroalimentaire et disposant de
plusieurs sites de production en Amrique du Nord.
Cette entreprise a connu une croissance fulgurante mais a nanmoins conserv une faon de
faire informelle que l'on retrouve principalement dans les petites entreprises. Ses dirigeants
sont souvent contraints de prendre des dcisions bases sur l'urgence d'agir et le court
terme, n'ayant pas le temps ni les ressources que ncessite une planification stratgique qui
tient compte des impacts long terme et de la mise en place des structures ncessaires. Les
principales difficults relies ce contexte d'implantation sont exposes dans ce rapport.
La dmarche d'implantation a dbut par le choix d'une unit de production pilote. Cette
unit est slectionne pour son caractre dmonstratif ainsi que son personnel motiv et
volontaire. Une tude dtaille de cette unit pilote a t ralise. Cette tude a permis
d'examiner les processus de gestion de la production et de la maintenance ainsi que
d'identifier les sources de gaspillage. Un plan d'action a t mis au point et a t valid par
l'entreprise pour l'implantation des solutions proposes.
Ce travail a permis de mettre en place un systme d'information et une standardisation des

procdures assurant une meilleure gestion de l'unit de production tudie. Des outils
d'aide la dcision ont t mis au point pour assurer l'acquisition et le traitement des
donnes recueillies en vue d'amliorer les performances globales de l'entreprise.
Cette tude a finalement permis l'entreprise de saisir la contribution de la maintenance et

d'apprcier l'envergure du projet de dploiement de la TPM au sein de tout son rseau de
production. Satisfaite des dmarches entreprises dans le cadre du pilote, l'entreprise s'est
prsente un salon sur les bonnes pratiques d'affaire o nous avons remport le premier
prix du public pour notre expos du projet.
Ill
Remerciements
Ce mmoire a t rendu possible, premirement, grce l'ouverture d'esprit des dirigeants

de l'entreprise qui ont cru en ce projet, nous donnant libre accs aux facilits de l'entreprise
et la riche exprience de son personnel.
Par ailleurs, ce travail n'aurait pas t pensable sans la collaboration et la gentillesse de tout
le personnel, notamment les employs de production de la ligne granola non-enrobe,
l'quipe d'amlioration continue, les mcaniciens, le laboratoire, la planification, le
magasin, l'ingnierie et les finances. Tous ont dmontr professionnalisme et enthousiasme
en ayant la patience de rpondre aux nombreuses questions et soumettant des
renseignements supplmentaires.
Les changes hebdomadaires avec la responsable de l'amlioration continue ont toujours

t riches en informations et en questionnements permettant de mieux poursuivre le travail
amorc.
L'encadrement de mon directeur de matrise, le professeur Daoud At-Kadi, et ses conseils

judicieux ont permis de travailler toujours plus efficacement et mieux saisir la vise du
projet.
Table des matires
Rsum ii
Remerciements iii
Table des matires iv
Liste des tableaux v
Liste des figures vi
1 Introduction 7
2 Concepts de base 11
2.1 Maintenance 11
2.1.1 Types de maintenance 11
2.1.2 Les stratgies de maintenance 15
2.2 Maintenance Productive Totale (TPM) 19
2.2.1 Gnralits 19
2.2.2 Sources de pertes 21
2.2.3 Les indicateurs de performance 23
3 Exploitation de l'unit de production 26
3.1 tapes prliminaires 26
3.2 Procd de fabrication 29
3.3 Planification de la production 31
3.4 Les arrts de productions 32
3.5 Temps d'arrts et causes pour 2005 39
3.6 Moyens palliatifs aux arrts de production et indicateurs de performance 44
3.6.1 Acquisition de donnes automatique 44
3.7 Qualit et conformit des produits 47
3.7.1 Variabilit du poids des barres tendres 47
3.7.2 Contrle de la qualit 50
4 Maintenance de l'unit de production 53
4.1 Maintenance corrective urgente 54
4.2 Maintenance corrective (liste de travaux effectuer) 55
4.3 Maintenance prventive 56
4.4 Magasin de pices de rechange 60
4.5 Salubrit 66
5 Conclusion 68
Bibliographie 73
Liste des tableaux
Tableau 2-1 : Diffrence de perception entre centre de cot et centre de profit [13] 18
Tableau 3-1 : Tableau des motifs d'carts et leur imputabilit 34
Tableau 3-2: Causes d'arrt, exemples et explications 37
Tableau 3-3: Causes et temps d'arrt en 2005 pour la ligne granola non-enrobe 39
Tableau 3-4 : dfinition d'un bon produit 47
Tableau 3-5 : ensemble des contrles de qualit effectus 51
Tableau 5-1 : plan d'action suivant l'tude de l'tat des lieux 71
Liste des figures
Figure 2-1 : Les types de maintenance 12
Figure 2-2 : Courbe des cots pour les remplacements correctifs et prventifs 13
Figure 2-3 : Indicateurs pour situer les rsultats de la maintenance [2] 16
Figure 2-4 : Dfinition maintenance productive totale 19
Figure 2-5 : Taux de rendement global 23
Figure 2-6 : Exemple de calcul du TRG 25
Figure 3-1 : Schma de la ligne de production de barres granola 34
Figure 3-2: Arbre de dcision, classement des causes d'arrts 38
Figure 3-3: Heures d'arrt pour troubles mcaniques depuis janvier 2004 sur la ligne
granola non-enrobe 41
Figure 3-4 : Heures d'arrt pour ajustements mcaniques depuis janvier 2004 sur la ligne
granola non-enrobe 41
Figure 3-5 : Formulaire d'ajustements 42
Figure 3-6: Donnes sur les moyens palliatifs 45
Figure 3-7 : Options possibles lors de problmes de production 46
Figure 3-8: Quantit moyenne de rejets par jour, selon le mois, pour 2006 53
Figure 4-1 : Ressources, moyens et tches de la maintenance 54
Figure 4-2 : Maintenance corrective urgente 55
Figure 4-3 : Maintenance corrective non-urgente 56
Figure 4-4: Maintenance prventive 57
Figure 4-5: Commande et rception des pices au magasin 64
Figure 4-6: Sortie de pices du magasin 66
1 Introduction
L'entreprise familiale ici tudie produit une grande varit de produits alimentaires sur
plusieurs sites de production en Amrique du Nord. Chaque site de production fabrique une
gamme de produits distincte. Les units de production fonctionnent sur une base quasi
autonome et sont hautement automatises. Leurs capacits de production varient selon le
produit. Une ligne de production typique est constitue de plusieurs quipements et des
convoyeurs assurent le transport du produit entre les machines. Le contrle des diffrentes
vitesses ainsi qu'une partie de l'inspection et du retrait des produits non-conformes, depuis
l'arrive des matires premires jusqu' la mise en palette, se fait de manire automatique.
Chaque ligne est divise en postes de travail o un oprateur voit au bon fonctionnement et
au contrle de la qualit de trois six quipements.
Les produits sont fabriqus selon une squence tablie par le service de planification. Les
lots de production sont fonction de l'tat des stocks et de la demande. Des stocks de
produits finis sont prvus pour satisfaire la demande. Le produit contient plusieurs
ingrdients et les stocks doivent tre grs avec le plus grand soin, tant
l'approvisionnement en matires premires que pour l'coulement des produits finis pour
viter les pertes et assurer la satisfaction de la clientle. Le respect des dates de premption
est primordial car l'ge est un facteur important de variation de la qualit tout au long du
processus de fabrication. Cela a pour effet de restreindre la taille des lots de production et
d'augmenter leur frquence de mise en fabrication.
Cependant, lors de la fabrication, il est important de prendre en compte les diffrences

d'allergnes entre les produits, ce qui prolonge les temps de changement de sorte. Lorsque
la production passe d'un produit comportant un allergne un produit qui ne le contient
pas, le nettoyage doit tre rigoureux, ce qui engendre des temps de nettoyage plus long et
ncessite plus de personnel.
La majorit des sites produisent en continu, jour et soir. Le quart de nuit permet
normalement le nettoyage pour assurer une production de qualit car la nature du produit
8
rend les convoyeurs collants, ce qui occasionne davantage de rejets. C'est galement
pendant ce quart que sont effectus les changements d'outillages ncessaires aux
diffrentes varits de produits. Selon les sites, ils sont raliss par des oprateurs qualifis
ou des mcaniciens. Occasionnellement, lorsque la demande est accrue, la production peut
se poursuivre pendant le quart de nuit.
Il n'est pas ais, dans le secteur alimentaire, d'effectuer des travaux de maintenance. Les
travaux ne peuvent pas tre effectus en tout temps car il faut viter les actions pouvant
entraner la contamination des produits lors de leur fabrication et veiller protger
adquatement la production. La nature du produit induit une contrainte supplmentaire lors
des pannes car le produit en fabrication est prissable et sa qualit est altre aprs un
certain dlai. Ne satisfaisant plus les normes requises par la clientle, il doit tre jet. Ainsi,
il faut ajouter au temps ncessaire pour la rparation, le temps ncessaire pour redmarrer
et acheminer le produit conforme. Ceci augmente considrablement les cots associs la
panne.
Une quipe de maintenance compose de techniciens et de planificateurs assure le maintien

et la remise en tat des diffrents quipements de l'unit de production. Il y a une quipe
par site de production et elle est affecte plusieurs lignes de production.
Les donnes gnres par l'excution des interventions de maintenance sont, en partie,
saisies manuellement dans le module de gestion de la maintenance du progiciel de gestion
intgr SAP et l'historique des interventions peut ensuite tre consult. L'quipe de
maintenance dispose de tlphones portables et d'ordinateurs de poche. Ces derniers
permettent de consulter les tches prventives entreprendre puis de confirmer leur
excution et d'inscrire des commentaires. Cependant, ces outils ne sont pas utiliss leur
juste valeur par les techniciens qui y voient plutt une charge supplmentaire de travail.
L'quipe de maintenance de chaque site de production dispose d'un magasin de pices de

rechange et d'outillages et d'un parc de machine outils pour effectuer certains travaux
d'ajustement. Il peut y avoir transfert de pices de rechange entre les sites de production
selon les besoins. L'inventaire de pices dtaches est gr l'aide de SAP et les
mouvements d'inventaire sont saisis l'aide d'un systme de lecteur optique. En effet,
9
chaque pice est identifie par un code barres. La date et l'heure du mouvement
d'inventaire sont transmises directement au progiciel intgr lorsqu'un article est saisi.
L'entreprise a mis sur pied depuis quelques annes un programme 5S, une collecte de
donnes concernant les temps et causes d'arrt ainsi que des exercices Kaizen sporadiques.
Cependant, ces mthodes ne sont pas appliques dans une dmarche de qualit globale et il
y a un manque concernant le suivi et l'analyse des donnes, tant au niveau de la production
que de la maintenance. On constate des lacunes quant aux objectifs spcifiques de la
maintenance et aux mthodes de collecte, d'analyse et d'ordonnancement de ses activits.
Des lacunes dans les communications interdpartementales et au niveau du systme de
collecte et d'analyse d'informations relatives l'efficacit et aux pertes des imits de
production sont aussi constates. Finalement, il existe peu de traces des activits
d'amlioration ralises par le pass.
L'exemple qui suit expose bien le contexte actuel de l'entreprise. Il y avait auparavant des
priodes de deux semaines d'arrt planifies pendant l't pour effectuer de la maintenance
prventive. L'analyse de l'historique des interventions correctives tait effectue avant
cette priode dans le but de rviser et d'amliorer les plans d'entretiens prventifs. En
raison de l'accroissement de la production, ces arrts ont t supprims. La maintenance
n'a pas t rinsre dans le quotidien et l'analyse de l'historique du correctif ne se fait
plus, faute de temps pour raliser le prventif. La priode de vacances est maintenant
rpartie sur deux mois et demi o les oprateurs rguliers partent en vacances tour de rle
et sont remplacs par d'autres, moins expriments. C'est un moment trs exigeant pour les
oprateurs qui voient leur quipe de travaille changer, pour les remplaants qui ne sont pas
convenablement forms et pour l'quipe de maintenance. Cette dernire est trs sollicite
cause des erreurs d'opration induites par le manque de formation. Les techniciens de la
maintenance doivent alors dlaisser le prventif et ne disposent plus du temps ncessaire
pour effectuer des rparations valables. Dans ces conditions, la qualit diminue galement
et la quantit de produits non conformes, demandant un temps de retraitement ultrieur,
augmente considrablement.
Ces constations sont expliques en partie par la croissance fulgurante connue par
l'entreprise au cours des dernires annes. tant donne la forte demande, l'entreprise s'est
10
principalement axe sur la production et le dveloppement de nouvelles units de
production. L'entreprise a dveloppe une culture base sur un principe d'action/raction
l'obligeant subir les arrts et la maintenance plutt qu' les planifier. Le dfi est d'amener
l'entreprise vers un nouveau paradigme fond sur la rflexion avant l'action permettant
entre autre de formaliser les processus, d'amliorer le systme de collecte de donnes et de
planifier les arrts et les interventions de maintenance.
Avant d'entreprendre un projet de cette envergure, il faut d'abord connatre certaines

notions thoriques relatives au sujet, c'est pourquoi le chapitre suivant traite des notions de
base de la maintenance et de la maintenance productive totale.
Le chapitre trois prsente les tapes prliminaires l'implantation des principes de la TPM,
soit le choix d'une unit de production pilote et la formation d'un comit de pilotage.
Ensuite, l'tude de l'tat des lieux a permis de dcouvrir le fonctionnement et l'exploitation
de la ligne de production choisie. Nous y exposons les produits fabriqus, les contraintes de
production, ce qui est relatif la quantit de produits fabriqus et leurs particularits, ainsi
que les caractristiques requises pour que le produit fini soit conforme aux normes de
qualit en vigueur dans l'entreprise. Les mesures d'amlioration proposes et mises en
place relativement ces sujets sont prsentes au fur et mesure.
Finalement, le chapitre quatre traite du systme de maintenance de l'entreprise. Y sont

exposs le fonctionnement interne au niveau des pannes, de la maintenance corrective, de la
maintenance prventive et de la gestion des pices de rechange ainsi que les mesures
d'amlioration mises en place dans le cadre du projet.
11
2 Concepts de base
Dans le but de mieux comprendre les enjeux relis l'implantation de la TPM ou de toute
amlioration au niveau de la maintenance, il importe de connatre les bases thoriques
relies ces sujets. Les sections 2.1 et 2.2 prsentent donc les diffrents aspects du sujet
gnralement traits dans la littrature.
2.1 Maintenance
L'AFNOR1 dfinit la maintenance comme tant l'ensemble des activits destines
maintenir ou rtablir un bien dans un tat ou dans des conditions donnes de sret de
fonctionnement pour accomplir une fonction requise. Ces activits sont une combinaison
d'activits techniques, administratives et de management.
En effet, la maintenance ne se limite pas seulement aux actions de contrle et aux

inspections mais s'tend aussi aux ajustements, aux remplacements prventifs et la
gestion des pices de rechange ncessaires. Les objectifs de la maintenance sont de
prolonger la dure de vie utile des quipements au plus bas cot possible, d'assurer la
qualit et la quantit de produits fabriqus tout en respectant les dlais, d'optimiser les
actions de maintenance tout en contribuant la scurit au travail et en respectant
l'environnement. [8]
Comme le dit Monchy [7], pour la maintenance, la meilleure panne est celle qui n'arrive
pas, une bonne panne est celle que l'on a prvue, la pire panne tant la panne inattendue, au
mauvais endroit et au mauvais moment. Les diffrents types de panne sont entrans par
diffrents types de maintenance.
2.1.1 Types de maintenance

Plusieurs types de maintenance (figure 1-2) peuvent tre appliqus dans l'industrie. Le
Association Franaise de Normalisation

12
choix de la maintenance appliquer dpend des priorits de l'entreprise. Si le temps
d'intervention est important et que l'quipement ne doit jamais arrter peu importe le prix,
les dirigeants orienteront leurs choix vers une maintenance prventive, soit systmatique ou
conditionnelle. Si la maintenance est perue comme un poids et qu'aucune mesure n'a t
prise pour amliorer le service, l'entreprise en sera probablement encore subir les pannes
et les actions seront exclusivement correctives.
Maintenance
!
Maintenance Ameliorative Maintenance Prventive Maintenance Corrective
Maintenance Maintenance
Conditionnelle Systmatique
Maintenance Prdictive
Figure 2-1 : Les types de maintenance
Dans plusieurs milieux, un quilibre entre correctif et prventif est adopt et c'est ce
moment qu'une gestion claire des actions de maintenance permettra de transformer le
dpartement de maintenance en centre de cration de valeur plutt qu'en centre de cots.
La figure 2-2, montre le comportement des cots par unit de temps en fonction du temps
pour les interventions de remplacement prventives et correctives. Il est possible de
constater que le cot de remplacement correctif par unit de temps de fonctionnement
augmente avec le temps de fonctionnement de l'quipement. En effet, plus le temps avance,
plus il y a de risques de bris. Inversement, plus le temps passe et moins les interventions
prventives seront coteuses par unit de temps. En combinant les deux cots, il est
possible de voir qu'il y a un optimum atteindre, il est donc important de viser un quilibre
13
entre les cots associs une panne et le temps entre les interventions prventives.
Cot de remplacement prventif

Cot de remplacement correctif
Figure 2-2 : Courbe des cots pour les remplacements correctifs et prventifs
Maintenance corrective
La maintenance corrective est effectue aprs constatation d'un bris ou d'une panne dans le
but de remettre l'quipement en fonction. Aussi appele la maintenance curative ou
palliative, elle est subie de faon alatoire et n'est pas planifiable. En d'autres mots, il s'agit
de laisser fonctionner l'quipement sans entretien jusqu' la panne. Ce type de maintenance
sera rserv du matriel peu coteux, non stratgique pour la production et dont la panne
aurait peu d'influence sur la scurit ainsi qu'aux dfaillances purement alatoires, ne
pouvant tre prvues.
Maintenance prventive
Il s'agit d'une politique d'entretien qui s'adresse aux lments provoquant une perte de
production ou des cots d'arrts imprvisibles mais importants et qui est entreprise alors
que le systme est encore en tat d'opration. La mise en place de ce type de maintenance
14
permet une diminution des avaries catastrophiques, une meilleure planification des travaux
et du personnel, moins d'imprvus, une charge de travail plus rgulire, une meilleure
disponibilit et ainsi une meilleure planification de la production. Deux types de
maintenances prventives sont possible : systmatique et conditionnelle.
Maintenance prventive systmatique

La maintenance prventive systmatique est effectue selon un chancier tabli en
fonction du temps d'opration ou du nombre de cycles de l'quipement. Gnralement, ce
type d'intervention s'adresse aux lments dont le cot des pannes est lev, mais dont le
cot de remplacement est acceptable.
L'avantage de ce type de maintenance est entre autre d'augmenter la dure de vie des
quipements, de diminuer la probabilit des dfaillances, de diminuer les temps d'arrts en
cas de rvision ou de panne, de prvenir les interventions de maintenance corrective
coteuse, de diminuer le budget de maintenance et de supprimer les causes d'accidents
graves. Pour effectuer la maintenance prventive systmatique, il est important d'avoir une
bonne connaissance du comportement du matriel, par exemple de ses modes de
dgradations, de son temps moyen de bon fonctionnement entre deux pannes, etc. La
priodicit des visites s'tablit entre autre par l'tude des lois statistiques de la dure de vie.
Exemples d'oprations de maintenance prventive systmatique :
Le remplacement :
de l'huile des botes de vitesse, des rducteurs, des mcanismes en mouvement;
des filtres (air, huile, carburant,...);
des pices d'usure normale (plaques de glissire, plaquettes de freins, disques
d'embrayage, courroie de transmission,...);
des roulements, paliers de rotation;
des ressorts et d'autres pices sujettes un phnomne de fatigue mcanique ou
lectrique.
15
Le rglage et l'talonnage :
des jeux de glissires ou des cales d'ajustement;
des tensions de courroies;
des niveaux de pression hydraulique et pneumatique.
Le contrle de l'tat gnral :

des divers blocages;
des niveaux d'huile;
apparence d'usure ou de fissure.
Les inconvnients de la maintenance prventive systmatique sont les rvisions non

ncessaires entranant le remplacement de pices en bon tat et les possibilits de cration
de dfauts lors des remontages.
Maintenance prventive conditionnelle

La mise en place d'une maintenance prventive conditionnelle consiste identifier et
mettre sous surveillance les points faibles des quipements. Une action de maintenance est
entreprise aussitt qu'un seuil de dgradation prtabli est franchi.
Ce choix permet de disposer des composantes du produit jusqu' la limite de leur dure de
vie et permet, par consquence, d'amortir leur cot avec un profit maximal. La maintenance
prventive conditionnelle s'adresse aux pices ayant un fort cot de remplacement et
pouvant tre surveilles par des mthodes non destructives (mesure et analyse des
vibrations, analyses d'huiles, thermographie infrarouge, etc.) Cette mthode permet
l'accroissement de la dure de vie des pices par rapport une politique de changement
systmatique en ne remplaant que les pices atteignant la fin de leur vie utile.
2.1.2 Les stratgies de maintenance

Pour assurer une gestion efficace de la maintenance, il importe de connatre prcisment les
cots, les performances et l'efficacit du dpartement. La figure 2-3 montre certains
16
facteurs dont il faut tenir compte afin d'obtenir des indicateurs utiles pour la gestion.
Importance de la Impact de la Implication de la

maintenance maintenance maintenance
Cot de maintenance Cot de maintenance Cot de maintenance
Valeur des immobilisations Prix de revient des Valeur ajoute de l'unit
brutes actualises produits de production
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Frquence et gravit des Productivit de la
pannes maintenance
Disponibilit des
Dlai de rponse
installations
Manque produire Pourcentage de

dpannage dans l'activit
Taux d'insatisfaction Livrabilit des pices
Figure 2-3 : Indicateurs pour situer les rsultats de la maintenance [2]
Centre de cot ou centre de profit

Une compagnie peut choisir de classifier ses units d'affaires en tant que centre de cot,
centre de profit ou centre d'investissement. Les centres de cot de l'entreprise sont les
dpartements qui ajoutent des dpenses l'organisation mais ne rapportent
qu'indirectement des profits. Le dpartement de maintenance est rgulirement considr
comme un centre de cot du fait que les cots sont faciles mesurer.
Le danger du centre de cot vient du fait que les dirigeants ne peroivent que les sorties
d'argent et ont tendance vouloir rduire les cots ou effectuer des coupures sans percevoir
les bnfices que ceux-ci rapportent dans d'autres secteurs de l'entreprise. Cette rduction
peut entraner une baisse de qualit des services et ventuellement une baisse des profits de
l'entreprise. Ainsi, les investissements pour de nouveaux quipements, de nouvelles
technologies ou de la main d'uvre qualifie sont difficiles justifier auprs de la
17
direction.
Inversement, un centre de profit met en perspective la performance du dpartement et sa

profitabilit en termes de gains montaires. Ainsi, une maintenance bien organise sera un
facteur important de qualit, de scurit, de respect des dlais et de productivit. Elle sera
un facteur de comptitivit dans une entreprise volue. [7]
Le tableau 2-1 prsente quelques caractristiques permettant de diffrencier le centre de

cot du centre de profit.
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2.2 Maintenance Productive Totale (TPM)

La TPM est une philosophie de maintenance industrielle dveloppe au Japon dans les
annes 1970. Il s'agit d'un systme global de maintenance industrielle qui vise l'obtention
du rendement maximal des quipements sur tout leur cycle de vie tout en diminuant les
cots. Cette recherche de la performance repose sur la participation de tous les services et
de tout le personnel l'effort commun. L'esprit de la TPM est de tout mettre en uvre pour
liminer les pertes directement la source. Des rencontres multidisciplinaires sont
organises pour permettre le partage de l'information et la recherche de solutions
communes. Par le biais de formations techniques et de la standardisation des mthodes, elle
ralise l'amlioration progressive et continue de l'efficacit du service de maintenance et
transfre l'entretien de premier niveau aux oprateurs. La mise en place d'indicateurs de
performance globaux permet de cibler les secteurs critiques o doivent tre dploys les
efforts puis d'valuer les rsultats obtenus.
Maintenance : Maintenir en bon tat; rparer, nettoyer, graisser et

accepter d'y consacrer le temps ncessaire.
Productive : Assurer la maintenance tout en produisant ou en pnalisant

le moins possible la production.
Totale Considrer tous les aspects et y associer tout le monde.
Figure 2-4 : Dfinition maintenance productive totale
2.2.1 Gnralits
Nakajima [9] explique que depuis la fin de la deuxime guerre mondiale les industries
japonaises ont import diverses techniques et mthodes de travail des tats-Unis pour les
adapter ensuite. Dans le domaine de la maintenance industrielle, toutes les thories ont t
importes des tats-Unis : la maintenance prventive, puis la maintenance productive,
20
l'ingnierie de la fiabilit... Ces thories de maintenance industrielles, assimiles et

adaptes aux entreprises japonaises, ont ensuite donn naissance la TPM ou maintenance
participative de l'ensemble de l'entreprise.
La TPM :
1 ) a pour objectif la ralisation du rendement global maximum de l'quipement,

2) cherche tablir un systme global de maintenance productive pour toute la dure
de vie des installations,
3) implique la participation de toutes les divisions, notamment celles de la conception,
de l'exploitation et de la maintenance, et ceci, tous les niveaux hirarchiques, des
dirigeants aux oprateurs,
4) utilise comme moyen de motivation les activits autonomes du personnel regroup
en cercles .
L'entreprise procdera, grce l'application de la maintenance productive avec la

participation de tout le personnel, l'accroissement du rendement global des installations,
l'amlioration de la qualit et de la scurit, la rduction du cot de fabrication et, par ces
activits, l'amlioration de l'tat d'esprit de tout le personnel.
Les entreprises diffrent selon leur secteur d'activit ainsi que selon leur culture et leur
vcu. Les modes de production, l'tat des installations, les besoins et les problmes
auxquels elles sont confrontes, le niveau technique de fabrication et de gestion sont
propres chacune. La procdure et les points d'appui dans l'application de la TPM doivent
donc tre adapts chaque milieu.
La TPM se btie gnralement autour des huit piliers suivants :
1 ) Gestion autonome des quipements,

2) Amlioration au cas par cas,
3) Maintenance planifie,
4) Amlioration du savoir-faire,
5) Scurit, conditions de travail et environnement,
21
6) Matrise de la qualit,
7) Matrise de la conception,
8) TPM dans les bureaux.
2.2.2 Sources de pertes

La meilleure faon d'amliorer le rendement de production moindre cot est d'liminer
les sources de pertes. Selon Nakajima [9], il existe six sources de pertes dans l'industrie.
Pannes
Prparatifs et rglages
Arrts mineurs et marches vide
Ralentissements
Dfauts et rparations des produits
Faible rendement des redmarrages
Pertes de rendements dues aux pannes

Il s'agit du dysfonctionnement partiel ou total d'un quipement ou d'un outillage. Il peut
advenir des pannes ponctuelles et des pannes chroniques. Bien que les pannes ponctuelles
gnrent souvent de plus grandes pertes court terme, il est important de tenir compte de
l'accumulation de pannes chroniques lorsqu'un bilan de la situation est dress. En effet,
celles-ci peuvent paratre d'importance minime, mais il faut additionner l'effet de chacune
d'entre elles pour avoir une vue d'ensemble. L'objectif atteindre est zro panne . Pour
rduire les pertes dues aux pannes, il s'agit d'amliorer la fiabilit et la maintenabilit du
systme.
Pertes dues la mise en place et aux rglages

Les changements de production ncessitent gnralement des changements d'outillages et
de paramtres de production. Les temps d'arrts relatifs ces changements sont source de
perte, en plus des dfauts gnrs par les ajustements et les rglages. La standardisation des
quipements et des mthodes de changement d'outils permet une rduction des temps
d'attente. De plus, la simplification des oprations, comme par exemple les prparatifs en
22
un seul mouvement et les SMED, contribue aussi la diminution de ce type de perte.
Pertes dues des arrts mineurs et la marche vide

Les arrts mineurs sont des petits arrts qui ne perturbent que temporairement la ligne de
production et qui sont facilement rglable. Dans cette catgorie, il est possible de retrouver
les drglages, les arrts pour redresser un produit qui se prsente mal ou pour ramasser un
produit tomb, l'alimentation d'une machine en ingrdients (colle, tiquettes), etc. Il faut
alors une lgre intervention pour permettre la production de reprendre normalement. Ce
genre d'arrt n'est souvent pas comptabilis dans les pertes parce qu'il est difficile
rpertorier et aussi parce que les responsables ne le tiennent pas pour important tant
donne sa facilit de rsolution et le temps d'intervention ncessaire.
Pertes dues aux ralentissements

Il est possible de constater les pertes dues aux ralentissements lorsqu'un quipement n'est
pas opr sa vitesse de production nominale. C'est parfois le cas lorsque l'quipement
subit un problme mcanique ou lorsque des ennuis de qualits sont prouvs. Ces pertes
peuvent aussi tre dues au fait que la vitesse nominale d'exploitation n'est pas connue. Il
s'agit d'une source de perte pouvant amliorer grandement le rendement des installations.
Pour ce faire, il s'agit d'augmenter graduellement la vitesse d'opration des quipements et
de solutionner un un les problmes latents qui se prsentent.
Pertes dues aux dfauts de qualit et aux rparations

Ce sont les produits qui ne respectent pas les normes de qualit soit cause du procd de
fabrication ou encore cause d'une rparation. Avec ce type de perte, il faut aussi tenir
compte des temps de retraitement et de la matire supplmentaire parfois ncessaire pour
corriger le produit. Si le produit n'est pas retouchable, il faut tenir compte des pertes en
termes de main d'oeuvre, de temps d'quipement utiliss ainsi que de matire.
23
Pertes de redmarrage
La priode de dmarrage des quipements ncessite toujours une priode transitoire avant
d'atteindre la stabilit de production. Ces variations peuvent provenir entre autre de
l'ajustement de certains paramtres, de l'atteinte de la vitesse ou de la temprature
adquate, etc. Pendant cette priode, des produits n'atteignant pas les standards de qualit
sont fabriqus.
Tous les types de pertes dont il est question dans les prcdentes sections peuvent tre
chiffres et prsentes l'aide d'indicateurs de performance qui permettront une gestion
claire de la production et faciliteront la prise de dcision.
2.2.3 Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance permettent aux dirigeants d'avoir une image claire de la
situation au niveau de l'efficacit d'une unit de production, d'une usine ou d'une
entreprise. Le taux de Rendement Global (TRG) constitue l'indicateur par excellence dans
le cadre d'une dmarche TPM. Les six sources de pertes sont rparties en trois taux :
disponibilit, performance et qualit. Comme le montre la figure 2-5, partir de la situation
de production parfaite (opration la vitesse nominale de production, aucun dfaut, aucune
panne...) il est possible de retrancher toutes les pertes qui sont subies et ainsi obtenir un
pourcentage correspondant l'efficacit de l'unit.
Indicateur de performance (TRG)
Temps total disponible

r >
Mise en route,
Disponibilit
pannes
X
Micros-arrts,
Performance 1 ralentissements
X
Pertes de produits
Qualit rejets
i
Temps total Pertes

TRG produit
Figure 2-5 : Taux de rendement global

24
Taux de disponibilit
Ce taux indique la disponibilit de l'unit de production. C'est dans cette portion du TRG
qu'entrent en compte les pertes dues aux pannes et aux temps de mise en production.
__ . ,. .,.,., Temps total-Temps d'arrt

Taux de disponibilit = Temps total disponible pour produire
Taux de performance
Le taux de performance, aussi appel taux d'efficacit, permet de tenir compte de la vitesse
de production de l'unit mesure. Ainsi, les pertes relatives aux micro-arrts et aux
ralentissements y seront refltes. Puisque ces pertes sont rarement rpertories en termes
de temps d'arrt, le calcul est effectu en fonction des quantits produites sous des
conditions relles et des quantits qui auraient du tre produite sous des conditions idales.
_ , _ Quantit produite
laux de performance Vitesse nom. * (Temps total - Temps d'arrt)
Taux de qualit
Le taux de qualit d'une unit de production tien compte des pertes en terme de matire,
particulirement celles dues aux redmarrages et aux dfauts de qualit.
__ , , , Quantit de pices bonnes de premier coup

Taux de qualit = ; ;
Quantit de pices produites
25
Exemple de calcul du TRG
Temps ouvrable par jour: 60 min x. 8 h = 480 min

Arrts pour prparatifs: 30 min
Total d'arrt : 80 min
Arrts pour pannes: 30 min
Arrts pour rglages: 20 min
Production journalire: 400 pices
Vitesse nominale de l'unit de production: 1,5 pice/min
Produits dclasss par jour : 40 pices
Taux de disponibilit :
(480min-80min/480min) x 100% = 83,3%
Taux d e performance :
(400 pices / l,5pice/min x (480min-80min)) x 100%= 66,6%
Taux d e qualit :
((400pices-40pices)/400pices) x 100%= 90%
Taux de rendement global :
0,833 x 0,666 x 0,90 xl00% = 49,9%
Figure 2-6 : Exemple de calcul du TRG

26
3 Exploitation de l'unit de production
Maintenant que nous avons une bonne ide de ce qu'est la TPM et des diffrents principes
qui y sont rattaches, le prsent chapitre expose les tapes prliminaires l'implantation
dans l'entreprise tudie, l'tude de l'tat des lieux, les possibilits d'amlioration et les
ralisations effectues sur l'unit pilote au niveau de l'exploitation de l'unit de fabrication,
c'est--dire du procd de fabrication proprement parler.
3.1 tapes prliminaires

Dans le but de raliser l'implantation des concepts de la TPM, une ligne de production
pilote doit tre choisie. Dmarrer le projet par une installation pilote runit plusieurs
objectifs.
D'abord, cela permettra l'entreprise d'acqurir une certaine exprience avant de tenter de
gnraliser l'implantation. En effet, une dmarche de cette envergure ne se fait pas sans
ajustements en cours d'implantation. Si les changements sont d'abord effectus petite
chelle, les manuvres s'avrant inefficaces pourront tre adaptes, facilitant ainsi la suite
du projet sans inconvnients majeurs pour l'ensemble des units.
De plus, dbuter le projet d'implantation sur une unit pilote permet de prouver aux
employs qu'il est possible d'obtenir des rsultats avec la TPM. Le pilote servira de vitrine
pour convaincre et mobiliser en plus de favoriser la formation du personnel des autres
units de production. La phase de dploiement du projet en sera ainsi grandement facilite.
Le choix de l'installation pilote devra donc tre ralis avec minutie et tenir compte [10] :
Du caractre dmonstratif de l'installation,

De sa productivit : elle doit tre amliorable sans investissements majeurs,
Du personnel oprateur : une quipe motive et dynamique sera privilgie car les
oprateurs seront les porte-parole du projet auprs des autres quipes,
27
Dans le cas tudi, la ligne de production de barres granola non enrobes a t slectionne
cet effet.
Mise en service il y a 9 ans, plusieurs quipements ont cependant t remplacs par des
modles diffrents en 2004. Cette ligne produisant 17 heures par jour regroupe les
caractristiques souhaites pour atteindre les buts d'un projet pilote :
Les oprateurs en place ont beaucoup d'exprience et connaissent bien les quipements
concerns;
Les oprateurs et les personnes impliques dans le projet sont ouverts au changement;
La ligne est exploite au maximum : il n'est pas possible d'augmenter la cadence de
production sans chercher rduire les pertes;
Le procd est complexe : il y a beaucoup d'intrants et beaucoup de facteurs de
variabilit.
Une fois l'unit pilote slectionne, la premire dmarche est de dresser le portrait de l'tat
des lieux. Ce portrait refltera le plus fidlement possible les caractristiques de
l'entreprise, les processus de prise de dcisions, d'interactions et de fonctionnement des
diffrents dpartements. L'tude exposera les particularits de l'entreprise, du domaine
agroalimentaire et permettra ainsi de mettre en relief les opportunits d'amlioration des
installations face aux objectifs de la TPM.
Diverses techniques peuvent tre utilises pour effectuer la cueillette des donnes,
permettant ainsi le recoupement des informations et la validation des renseignements
provenant des diffrentes sources :
la consultation des donnes informatiques disponibles dans les bases de donnes des
logiciels d'exploitations de la compagnie et des rapports d'tudes antrieures permet de
recueillir la plupart des donnes quantitatives,
les observations effectues directement sur la ligne de production et la consultation des
employs de chaque dpartement pendant les diffrents quarts de travail permettent de
schmatiser le fonctionnement dans l'entreprise et les processus de communications.
La possibilit de participer l'ouvrage et d'aider directement les employs facilite

28
grandement la comprhension du processus, le partage des informations et la collaboration.
Cette faon de procder permet galement de sensibiliser progressivement les employs
aux principes de la TPM et d'tablir un climat de confiance favorable aux prochaines tapes
de l'implantation.
Suite l'tude de l'tat des lieux, un plan d'action exposant les prochaines tapes doit tre
labor. Ce plan d'action sera gnral et prsentera des solutions pour diminuer les pertes
encourues sur l'unit de production tudie.
tant donne la disponibilit de la main d'uvre ddie au projet, le plan d'action doit tre
ralis par tape et chaque action doit tre judicieusement choisie pour donner le maximum
de rsultat avec le minimum d'effort. Dans un premier temps, un comit de pilotage ayant
un pouvoir dcisionnel est form. Il dterminera les priorits et les diffrentes actions
accomplir. l'exemple des cercles de qualit, il permettra aux employs d'tre mieux
informs et de s'impliquer dans le projet, de se l'approprier. De plus il donnera aux
membres du projet des outils pour les aider grer le changement.
Les rles du comit de pilotage sont divers :
Le comit dfinit les objectifs, dcide, trouve les moyens et met en uvre les solutions
TPM les mieux adaptes la culture et la ralit de l'entreprise.
Il permet aussi la communication bilatrale, il est le lien entre le personnel sur le terrain
et la volont de la direction.
Les membres du comit sont les porte-parole des quipes, ils sont aussi les porteurs
de ballon qui mobiliseront l'ensemble des employs.
Les membres de ce comit doivent tre choisis avec soin et doivent inclure des
reprsentants de chaque dpartement et de chaque milieu. Ainsi, le comit aura accs aux
diffrents points de vue, de la production la direction. Les membres doivent avoir une
attitude positive face au projet et doivent tre couts de leurs pairs, ils seront appels tre
les porte-parole du projet.
Une fois le comit bien en place, les diffrentes actions mises en lumires par l'tude de
l'tat des lieux et exposs dans le plan d'action peuvent tre mise en branle.
29
3.2 Procd de fabrication

L'unit de production de barres granola tudie fonctionne comme suit. Toutes les matires
premires permettant la production de la pte sont ajoutes dans le mlangeur par le
ptissier en conformit avec la recette. Les ingrdients sont amens au mlangeur par
diffrents moyens : ajout la main pour les petites quantits, appel par interface
informatique et acheminement automatique pour les plus grosses quantits et les
ingrdients les plus utiliss, ajout par aspiration pneumatique partir d'un conteneur pour
les ingrdients spcifiques certains produits.
La pte est ensuite compacte et achemine, par le biais d'un convoyeur automatique, vers
le dcoupage des barres. Avant le dcoupage, la pte passe par un rfrigrateur, ce qui
permet de la durcir, la rendant ainsi moins collante et moins fragile. Une fois le dcoupage
effectu en longueur, puis en largeur, les barres sont achemines soit vers l'une des trois
branches de la ligne de production ou, si la capacit de traitement est moindre que la
production, vers l'accumulateur de barres. L'accumulateur sert de tampon et permet de ne
pas arrter la production ni de diminuer sa vitesse s'il y a un problme sur l'une des
branches.
Sur chacune des branches, le mme processus est effectu en parallle. Il y a d'abord la
mise en sachet des barres puis la mise en bote. Une fois les botes remplies, colles et
fermes, elles sont achemines vers la mise en caisse. Aprs chaque tape d'emballage, un
code est imprim sur l'emballage. C'est lors du transport par convoyeur vers la mise en
caisse que les trois branches se rassemblent nouveau en une ligne unique. Les caisses sont
ensuite diriges vers la palettisation o elles sont empiles sur des palettes et emballes.
Finalement un robot automatis (AGV) est appel pour prendre en charge les palettes et les
acheminer vers l'entrept automatis (ASRS).
La figure 3-1 prsente la page suivante permet de visualiser le processus.

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Les produits comportent une grande diversit de formats et d'emballages requrant des
changements d'outillages et des ajustements pour passer d'une production une autre. La
squence de production est tablie par le service de planification et les lots de production
sont fonction de l'tat des stocks de produits finis, de matires premires et de la demande.
Des stocks de produits finis doivent tre prvus pour satisfaire la demande venir. De plus,
le respect des dates de premption est primordial car l'ge des produits est un facteur
important de variation de la qualit tout au long du processus de fabrication. Le produit
contient plusieurs ingrdients et les stocks doivent tre grs avec le plus grand soin, tant
l'approvisionnement en matires premires qu'au niveau de l'coulement des produits finis
pour viter les pertes et assurer la satisfaction de la clientle. Cela a pour effet de
restreindre la taille des lots de production et d'augmenter leur frquence de mise en
fabrication.
Cependant, lors de la fabrication il est important de prendre galement en compte les

diffrences d'allergnes entre les produits, ce qui prolonge les temps d'arrt de production
ncessaires aux changements de sorte. Lorsque la production passe d'un produit
comportant un allergne un produit qui ne le contient pas, le nettoyage doit tre
spcialement rigoureux, ce qui engendre des temps de nettoyage plus longs et ncessite
plus de personnel.
La majorit des sites produisent en continu, jour et soir. Occasionnellement, lorsque la

demande est accrue, la production se poursuit sur le quart de nuit. La nature du produit
rendant les convoyeurs collants et occasionnant davantage de rejets aprs un certain temps,
l'arrt de production sur le quart de nuit permet le nettoyage des installations, assurant ainsi
un produit de qualit suprieure et rduisant les risques de perturbations de la production.
C'est aussi pendant cet arrt que sont effectus les changements d'outillages relatifs aux
changements de varits de produits.
3.3 Planification de la production

Le planificateur utilise le progiciel de gestion intgr SAP pour raliser les cdules de
production. Premirement, en fonction de la liste quotidienne d'inventaires et de
commandes, le progiciel propose les produits fabriquer, les quantits et les dates requises.
32
Le travail du planificateur est de vrifier que tout est faisable dans la cdule, logique et que
cela n'occasionnera pas de pertes. Il vite autant que possible de changer de format de bote
pendant la journe (car il faut alors effectuer des rglages ncessitant trois quarte heures
d'arrt). Le planificateur regroupe galement, pour les journes venir, les productions
ncessitant les mmes rglages de botes veillant ainsi rduire la frquence des
changements.
Les changements de sorte qui sont privilgis sont ceux qui n'occasionneront aucun arrt
de la ligne (la pte continue sans arrt, chacune des branches effectue ses changements de
botes et d'emballages tour de rle).
S'il y a changement de pte au cours de la journe, la production est agence selon les
allergnes mineurs de faon minimiser les nettoyages pendant la journe; les ptes
contenant des allergnes seront planifies de faon terminer la journe de production et
ainsi bnficier de la nuit pour le nettoyage. Il ne devrait pas y avoir plus de deux
changements de ptes dans le mme quart de travail. Au-del de cette limite, le
planificateur doit valider le changement avec le directeur d'usine. Seuls certains allergnes
sont pris en compte : arachides, noix, soya et lait (ceux-ci ncessitent un nettoyage
particulier qui prend plus de temps). Pour ce qui est du bl, il ne ncessite pas de lavage
particulier car il est prsent dans tous les produits sur la ligne de production.
Lors de la gnration de la cdule de production, la quantit qu'il est possible de produire

dans une journe est calcule partir de la vitesse de la ligne pour chaque produit inscrite
en caisses par heure dans SAP. Gnralement, la production relle est en dessous de ce qui
a t planifi.
3.4 Les arrts de productions

Les arrts nots dans le systme informatique sont ceux qui occasionnent l'arrt de toute la
ligne de production. De plus, elle ne doit tre arrte que si un problme survient entre le
mlangeur et la dcoupe ou si l'accumulateur de barres a atteint sa pleine capacit. Ainsi,
un arrt sur l'une des branches ne sera pas not moins qu'il n'entrane l'arrt volontaire
de la ligne cause d'une surcharge l'accumulateur.
33
Il en va de mme pour les ralentissements; seuls ceux affectant toute la ligne sont
consigns, c'est--dire, lorsqu'il y a ralentissement du rfrigrateur. La production sera
ralentie volontairement s'il y a trop de rejets ou lorsque l'une des trois branches est dans
l'obligation d'arrter un long moment. Le ralentissement permettra quand mme la
production sur les deux branches fonctionnelles. La dcision de diminuer la vitesse de
production est prise par les chefs de production et le directeur d'usine.
Puisque la ligne de production est automatise, lorsqu'il y a un problme en cours de

production, l'quipement concern s'arrte automatiquement grce des capteurs et autres
dispositifs. Cet arrt automatique permet d'viter une surcharge de produits traiter. Si le
problme n'est pas rgl entre temps par un oprateur, il y aura surcharge en amont du
problme et l'quipement prcdent s'arrtera galement. Il en va ainsi de suite jusqu' ce
que l'oprateur entreprenne une action pour rsoudre la cause de l'arrt.
Les arrts sont inscrits par les oprateurs dans le systme informatique selon la
classification prsente dans le tableau 3-1. De plus, le tableau prsente les dpartements
auxquels sont imputs les arrts. Le responsable de chaque secteur devra alors effectuer un
suivi par rapport aux arrts le concernant.
Description Classification
Changement de sorte planification

Arrt pour set-up planification
Changement de sorte avec nettoyage planification
Manque d'emballage achat
Manque de matire premire achat
Trouble mcanique maintenance
Trouble mcanique-emballeuse maintenance
Trouble mcanique-cartonneuse maintenance
Trouble lectrique et automatisation maintenance
Ajustement mcanique maintenance
Systme bouch maintenance
Conditions climatiques maintenance
34
Baisse de vitesse mcanique maintenance

Arrt pause/repas production
Mauvaise opration production
Installation pas prte production
Manque de personnel production
Nettoyage production
Manque de pte production
Baisse de vitesse oprationnelle production
Changement de rouleau production
Problme de procd contrle qualit
Problme de matire premire contrle qualit
Problme d'emballage contrle qualit
Arrt volontaire test production contrle qualit
Baisse de vitesse procd contrle qualit
Tableau 3-1 : Tableau des motifs d'carts et leur imputabilit
Il est noter que la classification des arrts dans les diffrentes catgories est une question
de jugement et qu'aucune formation n'est dispense aux oprateurs pour faciliter le
classement. Il est donc ncessaire de garder une certaine rserve quant l'interprtation des
rsultats. Par ailleurs, les commentaires qui accompagnent chaque arrt manquent parfois
de dtails.
De plus, l'historique des arrts pourra tre biais autant au niveau des raisons d'arrts que
du temps ncessaire pour rsoudre les problmes lorsqu'il y a utilisation des moyens
palliatifs. En effet, il peut y avoir, par exemple, plusieurs arrts dans un court laps de temps
pour des raisons totalement diffrentes. L'accumulateur se remplit au fur et mesure et,
souvent, le dernier vnement de la srie sera considr comme ayant provoqu l'arrt de la
ligne de production et sera not dans l'historique. La raison ne sera alors pas compltement
vraie et le temps d'arrt de la ligne ne refltera pas le temps d'arrt de la machine en
problme, ni le temps pour le rsoudre car les accumulateurs ou les convoyeurs auxiliaires
auront permis de retarder le moment d'arrt de la production.
35
Bien que les temps d'arrts soient compils et permettent de chiffrer en partie les pertes sur
la ligne de production, ils sont peu analyss actuellement. Une des raisons ne favorisant pas
l'analyse est la forme non-standard des commentaires qui rend la lecture et le regroupement
fastidieux, ne permettant pas d'avoir rapidement une vue d'ensemble de la situation. De
plus, les arrts ne sont pas toujours classs dans la bonne catgorie. En effet, notamment
dans la catgorie arrts pour trouble mcanique , tous les arrts ont t analyss pour
cibler l'quipement le plus problmatique. Cependant, en consultant les commentaires, il
apparat que cette catgorie ne contient pas que des troubles mcaniques, elle contient
galement des ajustements et des troubles lectriques. Ainsi, dpendamment de la
comprhension de l'oprateur qui note l'arrt, un mme problme peut se retrouver dans
diverses catgories. L'ajustement d'un capteur, par exemple, peut-tre peru comme un
ajustement mcanique ou lectrique.
Dans le but faciliter la tche des oprateurs qui consignent les arrts et de s'assurer une
certaine standardisation dans l'historique, les catgories ont t tudies et remanies.
Ainsi, le nombre de catgories disponibles pour classer les arrts a t rduit, passant de
vingt-sept quinze. Chaque cause d'arrt a t clairement dcrite dans un document
prsentant aussi des exemples et exposant les raisons pour lesquelles ces informations sont
utiles (voir tableau 3-2). Finalement, un arbre de dcision, prsent la figure 3-2, a t
labor et prsent chaque oprateur pour standardiser le classement des types d'arrts
dans les diffrentes catgories. Saisis de faon standard et avec du suivi, l'historique des
causes d'arrt peut donc devenir un indicateur de performance et les commentaires
fournissent l'information pour les analyses de groupe, devenant ainsi un point de dpart
pour rgler les problmes la source et viser le zro perte tel que le prconise la TPM.
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38
Bris A602
Manque de matires premires A400

ne montent pas dans le ptrin? <^ Bris A502
de personnel A606 ^ autre A524
Ajustement de machine par un mcanicien A512

(setup mal fait) par une opratrice ______
Corps tranger "erreur d'opration/ erreur humaine A602
d un travail de maintenance A502
. dans matire premire voirl
Oubli, erreur humaine, erreur dans l'ordre des oprations A602
Changement de sorte recette de pte, marque de papier A3 00

et marque de boite
' largeur de barres et/ou format de bote A302
Machines sales, besoin de nettoyage A604
Pten'estpasbelle A700
Matire premire nonconforme .faites l'interne? A7CO

^ f a i t e s l'externe? : rclamation! A704
Arrt volontaire (test R&D) A710
Installation pas prte nettoyage/installation salubrit incomplet ^604

setup incomplet ajust par un mcanicien A512
ajust par une opratrice A520
Baisse de vitesse bris/ remplacement de pice A502

ajustement de machine voir C
compacter pte cassante A700
Bourrage (aux discutters) bris disques A502

( la guillotine) hauteur nonconforme A602
^ pte pas belle A700
Figure 3-2: Arbre de dcision, classement des causes d'arrts
Ces changements ont t apports avec la collaboration des employs de production, de

maintenance, du contrle qualit et de toutes les strates de la hirarchie. La diffusion a t
ralise en passant par les directeurs de production qui ont ensuite form les personnes en
charge de la saisie des arrts. Du matriel didacticiel a t dvelopp pour permettre de
former rapidement et efficacement les employs. Un suivi auprs des oprateurs a ensuite
t effectu pour s'assurer du bon fonctionnement du systme et de la bonne
comprhension des oprateurs.
39
3.5 Temps d'arrts et causes pour 2005

Le dpartement d'amlioration continue a interrog la banque de donnes de S AP
concernant les temps d'arrts rpertoris, c'est--dire ceux ayant caus l'arrt complet de la
ligne de production. Le tableau3-3 et le graphique qui l'accompagne prsentent ces donnes
pour la ligne granola non-enrobe. On y retrouve les types d'arrts classs en ordre
dcroissant selon le nombre d'heures d'arrts dans chaque catgorie ainsi que le
pourcentage relatif au total des heures d'arrt de l'anne 2005.
Il est noter que les causes prsentes dans ce tableau ont t regroupes selon des classes
plus vastes que celles disponibles pour les entres d'information. ce titre, les troubles
mcaniques comprennent : les troubles mcaniques, les troubles mcaniques des
emballeuses, troubles mcaniques cartonneuses, et ainsi de suite.
# Description de la cause Heure (%)

1 Changement de sorte 46:45:03 19 D Mauvaise D Bourrage Passer en
I Procd Planification 7% cours
2 Nettoyage 42:48:52 17 6% 1% 5%
I Arrt
3 Trouble mcanique 34:03:00 14 volontaire
Ajustemen ts
4 Ajustements 26:38:05 11 9%
11%
D Changement
5 Arrt volontaire 22:27:50 9 de sorte
D Trouble
19%
6 Bourrage 16:55:59 7 lectrique
5%
7 Procd 13:58:00 6 D Nettoyage
17%
8 Problme de matires 13:18:54 5 I Trouble
mcanique Problme de
9 Passer en cours 12:29:33 5 14% matires
10 Trouble lectrique 12:27:00 5 5%
11 Mauvaise Planification 3:07:00 1

12 N'a plus de matires 2:44:00 1
TOTAL 247:43:16 100
Tableau 3-3: Causes et temps d'arrt en 2005 pour la ligne granola non-enrobe
40
De ce tableau, il est possible de dgager qu'au cours de l'anne 2005:
Les 4 causes principales reprsentent 33% des causes et gnrent 61% des temps
d'arrt;
Il y a eu au total 247h43min d'arrt soit 165 000 caisses qui n'ont pas t produites
(si on considre en moyenne une vitesse de ligne de 800 barres/minute, 6
barres/bote et 12 botes/caisse);
Le nombre d'heures d'arrt reprsente 6,25% du temps allou la production

(considrant 233 jours de production dans l'anne et le fait que la ligne produise
gnralement pendant 17 h/jour).
Arrts pour troubles mcaniques et ajustements

Des quatre principales causes d'arrt prsentes plus tt, les arrts pour trouble mcaniques
et pour ajustements sont ceux sur lesquels nous nous sommes penchs en premier.
Contrairement aux changements de sortes et aux nettoyages, ces deux causes sont
entirement constitues d'arrts qui ne devraient pas avoir lieux. Les figures 3-3 et 3-4
montrent les temps d'arrts pour ces deux catgories sur la ligne de barres granola non-
enrobes.
Une partie de ce qui est considr comme des ajustements mcaniques est d des rglages
plus ou moins efficaces lors des changements de sorte qui sont effectus la nuit. Au matin,
une fois que la production est commence, les opratrices effectuent souvent des
rajustements. Cela peut prendre en moyenne une heure avant que tout fonctionne
normalement et peut ncessiter l'assistance de mcaniciens.
Les temps d'arrts pour ajustements levs en dbut d'anne 2004 sont en grande partie
expliqus par l'installation de nouveaux quipements sur la ligne de production. Il en va de
mme pour le mois d'aot de la mme anne o la troisime branche a t ajoute.
41
14:00:00
' 120O00
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annes 2004,2005 et dbut 2006
Figure 3-3: Heures d'arrt pour troubles mcaniques depuis janvier 2004 sur la ligne granola non-enrobe
14:00:00
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annes 2004, 2005 et dbut 2006
Figure 3-4 : Heures d'arrt pour ajustements mcaniques depuis janvier 2004 sur la ligne granola non-enrobe
Il est maintenant connu que l'une des causes de pertes importante sur la ligne de production
de barres granolas non enrobes est due aux ajustements. Par contre, les donnes
disponibles sont imprcises et incompltes. Dans le but d'obtenir plus d'information quand
cette cause de perte, un formulaire complter par les oprateurs a t dvelopp partir
de nos connaissances du systme, tout en tenant compte des recommandations de la
littrature sur les donnes recueillir dans le cadre de telles analyses. De plus, la
collaboration des chefs d'quipe et des oprateurs a permis l'adaptation des formulaires la
ralit de l'entreprise et ainsi une meilleure utilisation de ceux-ci.
42
Ajustements
Nom: 1 quipement concern: | Format:
Dale: Symptmes
Temps et heures
Intervenants
1
L
Impact production
Ce q u i a t fait
Equipement
| O arrt O aucun |
Liqne
O arrt O aucun
OPEC
O ralentissement [ O Setup/Salubrit O Bris
Type Problme O Mcanique O Matire premire O tlectnque O Paramtre/Programme
Figure 3-5 : Formulaire d'ajustements
Pour effectuer la mise en place du formulaire, un document exposant les objectifs et des
indications pour faciliter l'usage des formulaires a t remis aux oprateurs de chaque poste
de travail.
Ce formulaire pour objectif principal de reprer les quipements les plus difficiles
ajuster et les ajustements qui sont effectus de manire empirique, de constater o sont les
problmes sur la ligne de production court terme, et, ventuellement, de permettre de
proposer des solutions pour simplifier les rglages et faciliter les dparts de production
aprs un changement d'outillage.
Le formulaire a permis de constater que les quipements qui requirent le plus de

rajustements en cours de production sont les formeuses et fermeuses de botes
(cartonneuses). La solution prconise pour diminuer les pertes dues aux ajustements a t
d'crire des procdures standard pour les ajustements. En effet, il a t possible de constater
que chaque oprateur procde de manire diffrente, ce qui ouvre la porte aux erreurs
d'opration. Il s'est avr que l'outil ainsi dvelopp permis de faciliter grandement les
transferts d'information lors des changements de quart de travail. En effet, l'information
tant not tout au long du quart de travail peut servir de rfrence au cours du quart suivant
lorsqu'une anomalie refait surface et que ce ne sont pas les mmes oprateurs qui doivent la
traiter. Par contre, pour ce qui est des lancements de production en dbut de journe,
l'information recueillie ne semble pas reprsentative de ce qui se passe rellement en
43
production. Ceci s'explique par le fait que les oprateurs sont occups rsoudre plusieurs
lgers drangements de production en mme temps et n'ont pas le temps de consigner les
dtails. Aprs coup, ils oublient ou encore cela leur semble d'importance trop minime pour
tre signal.
Formalisation et standardisation des procdures d'ajustements

Les nouveaux employs sont forms par compagnonnage, c'est--dire qu'ils sont jumels
un oprateur expriment qui leur explique les tches accomplir et les manires de
procder au fur et mesure que les situations se prsentent. Ainsi, la plupart des
informations transmises sont vhicules de bouche oreille, de faon informelle. Une
quantit incroyable d'information se perd dans le processus et les oprateurs ne sont pas
outills convenablement pour faire face aux situations quotidiennes. Des erreurs seront
donc commises sur le compte de l'inexprience et des pertes seront subies par l'entreprise.
Dans le but de diminuer les pertes encourues ce niveau, une opration de formalisation
des processus d'ajustements a donc t mise en branle. Pour chaque poste de travail, des
procdures ont t rdiges dans un souci de clart et de synthse. Les instructions ont t
mises la disposition de tous dans l'intranet. Ainsi, si un oprateur dsir consulter une
procdure, il accde son poste de travail et slectionne, sur le schma complet de la ligne
de production, l'quipement concern. Le tout est prsent de faon visuellement attrayante
avec des photos facilitant la comprhension.
La rdaction de ces procdures passe par une comprhension complte du procd par le
rdacteur. Plusieurs heures d'observations et d'entrevues avec les oprateurs expriments
auront t ncessaires. Finalement, un dpoussirage des crits disponibles dans
l'entreprise aura permis de complter l'information.
Puisqu'il n'existait que trs peu de documents crits et de procdures standards, chaque
employ avait dvelopp ses petits trucs ncessitant des modifications de paramtres des
quipements (vitesses de courroies, largeurs de guides, etc.). Cette formalisation des
procdures permis de standardiser la paramtrisation des quipements, rduisant ainsi les
temps consacrs aux ajustements.
44
3.6 Moyens palliatifs aux arrts de production et indicateurs de

performance
La production normale suit un chemin continu depuis la fabrication de la pte en passant
par l'emballage puis la mise en palette. Cependant, il arrive que les produits en cours de
production soient accumuls momentanment avant d'avoir termin le processus, c'est
alors que l'on parle de moyens palliatifs la production. Il s'agit des accumulateurs de
barres et de botes ainsi que des convoyeurs auxiliaires (identifis chutes sur la figure 3-
1).
S'il y a un arrt de quelques minutes sur une branche de la ligne de production,

l'accumulateur de barres emmagasinera les produits jusqu' ce que la ligne fonctionne
nouveau normalement, vitant ainsi l'arrt en amont de l'accumulateur jusqu' ce que ce
dernier soit plein. Puisque seuls les arrts gnraux sont rpertoris et non les arrts de
chacune des branches, cet arrt mineur, absorb par l'accumulateur, ne sera pas consign,
entranant une perte d'information utile.
Les convoyeurs auxiliaires, quant eux, permettent de retirer de la ligne de production les
barres mises en sachets juste aprs les emballeuses. Ils sont gnralement activs lorsque
l'accumulateur de barres est plein ou sur le point de l'tre, ce qui entranerait un arrt de la
production. Les barres ensaches sont stockes dans des bacs de produits en cours (PEC).
Plus tard, ils seront mis en bote, en caisse puis en palette, soit par un procd
compltement manuel, soit en les rincorporant la main sur la ligne de production.
En plus des pertes d'informations, l'utilisation de ces mthodes palliatives peut entraner
des pertes de qualit associes la dtrioration, par l'air et l'humidit, des barres
accumules non emballes au niveau de l'accumulateur de barres. La chute des barres
ensaches dans les convoyeurs auxiliaires, quant elle, peut abmer les barres ou les
dformer.
3.6.1 Acquisition de donnes automatique

Puisque certains problmes de production sont camoufls par l'utilisation des moyens
palliatifs, le TRG n'en tient pas compte. Pour pallier au manque d'information que cela
45
entrane, nous avons mis en place un systme informatis de collecte de donnes qui
complte bien le systme manuel dj existant. Il recueille les donnes disponibles partir
des automates de diffrents quipements et en les prsentant sous forme de graphiques.
Stock tampon
IPEC Quantit produite
oooooooooooooooooooooooo
^ T J ; O C N ^ O C N ^ O ^ ^ O N ^ O < N ^ O < N ^ O C N * 0
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Figure 3-6: Donnes sur les moyens palliatifs
La partie gauche de la figure 3-6 montre les quantits produites au niveau de l'emballage ainsi
que les quantits de produits qui sont sorties de la ligne de production en PEC juste aprs
l'tape d'emballage. Il est possible de constater la proportion de production totale qui est sortie
en PEC en vrifiant l'cart entre la barre pleine (PEC) et la courbe (quantit produite) pour une
mme heure. Dans ce graphique, par exemple, la majorit de la production a t place en PEC
entre 9h20 et 9h40. De la mme faon, les arrts et ralentissements de la machine sont constats
par une diminution de la quantit produite, par exemple, 12h50. Le graphique de droite
permet de constater l'utilisation de l'accumulateur de barres au cours d'un quart de travail. Les
deux graphiques utiliss simultanment en plus du TRG permettent d'avoir un aperu trs
dtaill du droulement de la production. Chaque cart la production aura un impact, soit sur
la quantit de PEC produite, soit sur la quantit de produit dans le stock tampon ou encore sur
les temps d'arrt de la production.
Avec les diffrents moyens palliatifs disponibles, il est possible de constater que pour un mme
problme de production, plusieurs options sont envisageables. En effet, si une panne est subie
sur un quipement situ aprs l'emballage du produit, il est possible, soit de rduire
temporairement la vitesse de la production, soit de dvier les produits non emballs vers
l'accumulateur de barres ou encore de ramasser la production sous forme de PEC. Ces options
sont rapportes dans la figure 3-7.
46
Diffrentes options possibles lorsqu'il y a des problmes sur la ligne de production :
Baisse de vitesse : dpend du temps prvu avant de rgler le problme, s'il s'avre
long, la baisse de vitesse sera envisage pour maintenir une production partielle
plutt qu'aucune production. Lors du rglage de la vitesse la baisse, des dfauts de
qualit peuvent tre induis.
Accumulateur de barres : engendre une perte de qualit si les barres y restent trop
longtemps. Lorsqu'il est plein, il faut tout de mme arrter la production. Il est donc
utile seulement pour les anomalies mineures.
PEC : engendre une perte de qualit car ncessite beaucoup de manutention. Ils
doivent tre retraits la main donc ncessitent plus de main d'oeuvre. Leur
traitement ncessite un travail physique rptitif et la manutention des caisses lourdes
accrot les risques de blessures.
Arrt de la ligne : utilis en dernier recours ou lorsque le problme se situe au dbut

de ligne de production (arrive des matires premire, mlange et compaction,
dcoupe).
llllllIlllllllltlllllllllllllIlIllIllllllllIllllIlllillB11111111111111tll41lltittll111lli11IlllllllllllllllllllliItlllllllllllllllIlttlllllllI,lllllllllltlilt
Figure 3-7 : Options possibles lors de problmes de production
Les graphiques permettent donc aussi de constater les dcisions qui ont t prises tout au long
d'un quart de travail, d'valuer si ces dcisions ont t les meilleures en terme d'efficacit et
d'assurer l'amlioration du processus de prise de dcision pour l'avenir.
47
3.7 Qualit et conformit des produits

Comme dmontr prcdemment, il est ncessaire de passer par plusieurs tapes pour
obtenir un produit fini. Chacune de ces tapes possde des caractristiques prcises quant
la spcification d'un produit de qualit. Les caractristiques qui doivent tre respectes sont
prsentes dans le tableau 3-4.
Bonne pte Bonne barre
- Respect de la recette et des variations permises -> Format selon les standards tablis par le client
(quantit des ingrdients, temps de brassage) - Texture
-> Densit - Apparence
-y G ot
- Couleur et aspect : conformit juge par
l'exprience de l'oprateur
-> paisseur
Bon emballage Bonne bote
-> Papier : conforme la sorte produite - Sorte de bote : conforme la sorte produite
-> Scellage : -+ Colle : le rabat est entirement coll et le cordon
pas de trous dans les bouts de colle ne dpasse pas la languette dtachable
le sachet est coll droit - Forme : rabats bien droits et tous colls, bote
non abme
rsiste au test sous vide (pour 10 12 barres,
faire le vide, vrifier que tous les sachets se -+ Poids : contient le poids minimum selon les
gonflent puis vrifier que les emballages standards
sont toujours bien scells -> Code exacte et lisible
-> Code exacte et lisible
Bonne caisse Bonne palette

-> Bien assemble : les caisses sont droites et en
- Forme : rabats bien droits et tous colls, caisse bon nombre
non abme
-> Emballage : la pellicule plastique est prsente et
-* Bien remplie : bon nombre de botes applique sur toute la surface
-> Code imprim sur deux cts de la caisse -* tiquette : colle au bon endroit et correspondant
au produit
Tableau 3-4 : dfinition d'un bon produit
3.7.1 Variabilit du poids des barres tendres

L'une des problmatiques rencontre lors de la production de barres granola est la
variabilit du poids des produits. Les botes de produits affichant un surplus de poids sont
vendues aux clients et les botes trop lgres sont rejetes en cours de production et
48
ncessitent un traitement manuel supplmentaire. Il s'agit de retirer les barres des botes et
de produire des barres plus lourdes puis de remballer manuellement en combinant les
barres lourdes et les barres lgres pour obtenir le poids requis.
Pour contrer les pertes relies aux surplus de poids et sensibiliser les oprateurs ce sujet,
des objectifs ont t dfinis pour diffrentes familles de produits en fonction de la difficult
matriser avec justesse le poids des barres. Il y a 10 familles relies aux surplus de poids.
Chacune d'elles possde un objectif prcis fix par l'entreprise quant la quantit
maximale acceptable de poids supplmentaire donn au client.
Lorsque les botes de barres granola sont en dessous du poids minimal elles sont rejetes
la pese des botes avant leur fermeture. Il y a alors deux possibilits de traitement manuel
de la bote rejete selon le format produit.
Lors de production de botes de 24 ou 32 barres, 1 2 barres sont ajoutes la bote

pour compenser le poids. Cependant, ces barres sont ajoutes aprs les balances et le
poids final de la bote n'est donc pas connu.
Lorsqu'il s'agit de botes de 5, 6, 8 ou 10 barres, cela demande plus de manipulations.
Premirement, les barres trop lgres sont accumules dans des bacs de produits en
cours et les botes sont mises de ct pour servir au remballage. Les oprateurs
procdent au remballage tout au long de la journe, travers leurs autres tches.
Cependant, lorsque la quantit des barres qui ne font pas le poids est trs importante, ils
modifient un paramtre de dcoupage des barres afin de produire des barres plus
lourdes pour combiner avec les barres plus lgres et ainsi produire des botes qui
auront le poids requis. Le remballage est alors effectu par de la main d'oeuvre
supplmentaire qui est demande en renfort sur la ligne de production. Une fois les
botes pleines de barres, elles sont rinsres sur la ligne de production l'tape du
pesage, juste avant la balance.
Les rejets comestibles sont recycls dans les ptes qui suivent et sont nots en termes de
quantit de bacs rejets pendant la production d'un type de pte et par quart de travail. Ces
rejets sont compils dans un document Excel produit chaque semaine par l'oprateur
responsable. Les rejets sont parfois accompagns d'une courte explication si la quantit est
49
plus leve que la normale et que la cause est connue. La figure 3-8 ci-dessous permet de
constater la quantit moyenne de bacs de rejets par jour pour une partie de l'anne 2006.
Les quantits rejetes la guillotine (dcoupe des barres) incluent les retailles, rejets qui
font normalement partie du procd de fabrication. Les rejets qui sont produits aux
emballeuses (sig 5, 6 et 7) sont, quant eux, le fruit d'anomalies et de dfauts de
fabrication. Il est noter qu'un bac de rejet correspond en moyenne 11 kg de pte.
Aot
100.3
Juillet 1 o r '49.9
Juin
1 1 ^3
o Mai 1^33
63 1
E .4
Avril
S
Mars b_________Bl 1 2 2 | D I.U
Fvrier ^ H B J 13.1
Janvier
fSBm^ V 2 A i 1 i i
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

]sig 5 sig 6 __sig7 guillo total Nombre de bacs de rejet
Figure 3-8: Quantits moyenne de rejets par jour, selon le mois, pour 2006
Les rebuts de sachets, de botes et de caisses sont nots par chacun des oprateurs au
courant de la journe. Ils apparaissent dans SAP premirement sous forme montaire puis
en quantit d'units lorsque l'on clique dessus pour obtenir le rapport dtaill.
Les rejets non comestibles sont comptabiliss en kilogrammes lorsque les conteneurs de
chaque zone sont achemins au conteneur principal. Des rapports sur la quantit de rejets
jets en kilos sont reus de faon hebdomadaire mais ils ne sont pas analyss.
50
3.7.2 Contrle de la qualit

Les contrles de qualit effectus par l'entreprise sont gnralement exigs par les clients
(les exigences dpendent des produits et des clients). Lorsque le client le demande,
l'entreprise se doit de garantir qu'elle a ralis les contrles demands.
Certains contrles ont t resserrs en raison d'incidents antrieurs. Par contre, leur utilit
n'a pas ncessairement t rvalue par la suite. Le test de got effectu la dcoupe de la
pte plutt qu'au ptrin en est un exemple. La pte a en effet parcouru un bon bout de
production avant d'tre teste, s'il s'avre que le got soit non conforme, les pertes de
production et de produits sont bien plus importantes que si elle tait teste en dbut de
production.
Le tableau 3-5 prsente l'ensemble des tests de qualit effectus en cours de production.
Si
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Pte
Pte (aprs Poids (chantillons) Manuel 4 30 min
compaction) paisseur Manuel 4 1h
Dcoupage
Quantit de brisures Manuel 4 1h

Barre
Quantit de guimauves de surface Manuel 4 1h
Poids (barre) Manuel 5x10br 20 min
Barre Longueur Manuel 5 20 min
paisseur (barre large seulement) Manuel 5 20 min
4h,chang.
Pte Got Manuel -
de sorte
51
Poids : Ajustement de la longueur des en continu,

Balance guillotine Auto. -
prochaines barres coupes 1 range/10
Dtecteur de mtal Vrification 'dtecteur en fonction' Visuel - 20 min
Laboratoire
Dtecteur de mtal Test dtection Manuel 3 4h
Balances de tables Vrification et calibration Manuel - 1mois
Balances Loma Vrification et calibration Manuel .mois
Emballage
Poids de la bote: rejet si poids trop

Bote Auto. - en continu
bas
Bote Inscrire poids de la bote dans Accept Visuel 5 30 min
Lot emballage (numro sur la palette) Visuel - 30 min

Emballage
Identification (conforme la prod.) Visuel - 30 min
Bote Bote conforme et bien scelle Manuel 3-5 30 min
Bote Code jour -bote Visuel 3-5 30 min
Bote Lot bote de carton (no sur palette) Visuel - 30 min
Emballage Scellage barre: Test de la cloche Manuel 10 30 min
Emballage Code jour -barre Visuel 3-5 30 min
Mise en caisse
Identification Visuel 3-5 1h
Caisse Code de jour Visuel 3-5 1h
Code barre Visuel 3-5 1h
Tableau 3-5 : ensemble des contrles de qualit effectus
Il peut arriver que des caisses de produits soient bloques, c'est--dire qu'elles ne
rpondent pas un critre de qualit et doivent tre mises de ct et traites avant d'tre
ventuellement achemines au client. Il y a plusieurs causes ncessitant de bloquer des
caisses.
52
Par exemple, il est possible que des barres granola soient mal scelles par l'une des
emballeuses. Dans ce cas toutes les caisses depuis le dernier contrle de qualit effectu
cette station d'emballage sont mises de ct. Chaque caisse et chaque bote contenant des
barres emballes cette station sont ouvertes pour s'assurer qu'aucune barre non conforme
ne soit expdie au client.
Une autre raison pour bloquer des caisses est un risque de corps tranger dans une barre ou
encore la constatation que le dtecteur de mtal ne fonctionnait pas correctement. Dans ce
dernier cas toutes les caisses produites depuis le dernier test du dtecteur de mtal sont
retires et passes individuellement au dtecteur.
Finalement, il peut y avoir des caisses bloques pour des problmes de mauvais codes ou
de codes illisibles sur les caisses, botes ou sachets; dus au mauvais fonctionnement du
codeur ou une erreur humaine.
53
4 Maintenance de F unit de production
Il n'est pas ais dans le secteur alimentaire de pratiquer des travaux de maintenance. Les
travaux ne peuvent pas tre effectus en tout temps car il faut viter les actions pouvant
entraner la contamination des produits lors de leur fabrication. La nature du produit induit
galement un stress lors des pannes car il est prissable et sa qualit est altre aprs in-
certain dlai. Ne satisfaisant plus les normes requises pour la clientle, il doit tre jet.
Ainsi, lors de la comptabilisation des pertes, il faut ajouter au temps ncessaire pour la
rparation, le temps ncessaire pour redmarrer et acheminer le produit conforme. Ceci
augmente considrablement les cots associs une panne.
Une quipe de maintenance compose de techniciens et de planificateurs assurent le

maintien et la remise en tat des diffrents quipements de l'unit de production. Il y a une
quipe par site mais elle est affecte plusieurs lignes de production. La figure4-l illustre
le fonctionnement de l'quipe de maintenance et les outils leur disposition pour effectuer
les interventions. La reprsentation des tches correspond la rpartition du temps des
mcaniciens pour chacun des secteurs de la maintenance. Cette reprsentation est base sur
la perception des mcaniciens et des planificateurs, ce ne sont pas des donnes observes
sur le terrain.
Le prsent chapitre prsente la faon dont fonctionne le dpartement de maintenance pour

traiter les diffrents types d'intervention. Sont tout d'abord prsents les interventions de
maintenance correctives urgentes, non urgentes et prventives. Par la suite est prsent le
fonctionnement du magasin de pices de rechange et, finalement, la salubrit.
54
Equipe de maintenance Moyens
Directeur maintenance
Assistantdirecteur
r \ Pices:
Jour Magasin Tches:
Chef d'quipe
Armoires
Mcaniciens
/

"N Outils:
f
Soir Chef d'quipe Coffre Correctif Correctif
Mcaniciens Atelier
urgent ^
L _J Tlphone portable
f
\ Ordinateur de poche
Nuit Mcanicien
>. J
Rfrences:
__ Communications, Exprience
Email Ordi de poche
Historique SAP
^^r Verbal Liste travaux Catalogues
en cours Historique email
Planificateur maintenance
Figure 4-1 : Ressources, moyens et tches de la maintenance
4.1 Maintenance corrective urgente

Lorsqu'un oprateur ne parvient pas faire un ajustement ou qu'une machine ne produit
pas correctement, il fait appel un mcanicien. Lorsque l'intervention est majeure, tel qu'il
y a arrt de la production ou une pice changer immdiatement, le mcanicien en fait
mention dans un rapport qu'il rdige quotidiennement. S'il s'agit d'un ajustement mineur,
il ne sera pas inscrit dans le courriel et si l'intervention ne ncessite pas une attention
immdiate, elle sera ajoute la liste des travaux effectuer de la maintenance corrective et
sera ralise plus tard.
Le rapport de chaque mcanicien numre les points importants de la journe et les notes
55
l'attention des autres mcaniciens. Il est envoy sous forme de courriel tous les autres
mcaniciens, au planificateur de la maintenance, au directeur d'usine, au responsable de la
salubrit ainsi qu'au responsable de l'amlioration continue.
L'intervention est entre manuellement par le planificateur dans l'historique des

rparations, lorsqu'elle est juge pertinente, par la cration d'un ordre de travail qui est
aussitt cltur, le travail tant dj effectu. La figure 4-2 illustre ce processus.
Maintenance corrective urgente (calls)
Mcanicien Planificatrice maintenance

Oprateur appel (cre un ordre) et le clture aussitt, l'action
(intervention) E-mail
tant ralise (constitue l'historique SAP)
Figure 4-2 : Maintenance corrective urgente
4.2 Maintenance corrective (liste de travaux effectuer)

La liste des travaux effectuer est une liste des interventions qui sont raliser court
terme mais qui ne causent pas d'arrts et sont donc moins urgents que la section
prcdente. Ces travaux proviennent de tous : d'un oprateur, d'un mcanicien, d'une
inspection de maintenance prventive qui a fait ressortir un problme ou encore d'une
requte d'un dpartement ou d'un comit. Les requtes sont davantage transmises aux
mcaniciens qu'au planificateur.
Les travaux sont lists dans un formulaire Excel, puis imprims et transmis l'assistant
directeur maintenance. La liste est mise jour hebdomadairement par le planificateur. Il
assigne les bons de travail pour chaque item inscrit la main par les mcaniciens et il retire
de la liste, tout en les clturant dans le systme informatique, les travaux effectus et
cochs par les mcaniciens.
56
Maintenance corrective (liste de jobs)
Assistant directeur maintenance

Constatation Planif. Maint. :
Ou assistant
d'un problme E-mail oi Mise jour directeur
crit la main sur la 'Liste de Job' prcdente
(Tous) verbal hebdomadaire liste/ maintenance
Ou
crit dans le calepin personnel du mcanicien de jobs
Planificatrice maintenance
,ocher la liste de jobs et/ou Mcanicien Chef
clture l'ordre dans SAP- Affectation
inscrire dans E-mail (intervention) d'quipe
historique
Figure 4-3 : Maintenance corrective non-urgente
4.3 Maintenance prventive

La maintenance prventive est ralise selon un calendrier labor dans SAP. La frquence
des actions effectuer a t dtermine par l'exprience des mcaniciens, les
recommandations du fabricant lors de l'installation et la documentation fournie avec
l'quipement.
Le progiciel soumet les dates auxquelles les inspections et les interventions doivent tre
effectues. Il ne lance toutefois pas directement les ordres de travail, ce lancement se fait
manuellement. Lorsqu'une date est suggre par SAP, le planificateur a le choix de lancer
ou non l'ordre de travail reli cette maintenance. Ce choix est ralis, avec l'aide de
l'assistant directeur, en fonction la disponibilit des mcaniciens et de la ligne de
production.
Lorsque l'ordre est lanc, le travail est affect par le chef d'quipe un mcanicien qui
confirme l'excution sur son ordinateur de poche et ajoute une note s'il y a lieu de modifier
la dsignation du travail effectuer (par exemple si une chane est maintenant installe en
place d'une courroie) ou s'il constate un point supplmentaire de maintenance ajouter
l'avenir ou une rparation. Dans ce dernier cas, la rparation raliser sera ajoute la liste
de travaux effectuer si elle n'est pas urgente ou sera excute sur-le-champ s'il le faut,
57
aprs assignation par l'assistant directeur maintenance. La fermeture des ordres, les
modifications au plan de maintenance dans SAP et la liste des travaux sont effectues par le
planificateur. Ce processus est illustr dans la figure 4-4.
Maintenance Prventive
Planification par planificatrice maintenance
Vrification hebdomadaire du Avec assistant

Impressions Lancement dans SAPN
calendrier SAP (plan de maintenance) directeur maintenance:
de la liste du plan d'entretien
Gestion des priorits
Intervention
SAP fait l'ouverture de l'ordre de travail
IS
Lancement de l'ordre de 1_ Mcanicien
Chef (vrification et
c
travail par planificatrice Palm\ Affectation
d'quipe intervention)
maintenance
Suivi de l'intervention
Palm: N
Lorsque confirmation Clture dans SAP historique
Planificatrice >
confirmation
maintenance Si la note est une:
et notes /
Si notes'
Mention: Correction au plan de maintenance prventive
Tche +/- urgente: Ajout la liste de jobs
(gestion des priorits avec assistant
directeur maintenance si besoin)
Tche urgente: assignation immdiate par assistant directeur
v:
maintenance
Figure 4-4: Maintenance prventive
Un fichier Excel a t produit par le planificateur de maintenance, exposant toutes les

oprations de maintenance prventive existantes dans le systme informatique, leur
frquence et le temps requis pour chaque opration. Les temps n'tant pas rpertoris dans
le systme informatique, ils proviennent des archives papier qui taient autrefois utilises et
de l'exprience des mcaniciens. Ces temps ne sont pas rviss tant donn que le temps
d'intervention des mcaniciens n'est pas not chacune des oprations.
Dans ce fichier, les entretiens sur la ligne tudie ont t regroups et totalisent 1 190
58
heures/an sur les 4 881 heures associes l'usine entire. Ainsi 25% du temps de
maintenance prventive est accord la ligne, le 75% restant tant raliser sur les autres
lignes de production, l'entrept, les AGV et les quipements connexes (compresseur air,
refroidisseur, bouilloire, etc.).
Calendrier prventif
Le calendrier de maintenance prventive est consign dans SAP. La frquence des
interventions a t dtermine par les recommandations des fabricants et la documentation
fournie lors de l'installation des quipements mais, principalement, par l'exprience et le
jugement des techniciens de maintenance. Cependant, les temps ncessaires aux
interventions ne sont pas indiqus dans SAP. Les seules informations connues ont t
compiles partir des archives papiers qui taient autrefois utilises. tant donn que le
temps d'intervention des mcaniciens n'est pas actuellement not, ces temps n'ont pas t
rviss depuis plusieurs annes. De plus, le logiciel SAP, tel qu'utilis par l'entreprise, ne
permet pas de visualiser globalement tous les entretiens effectuer prochainement, ce qui
rend la planification difficile.
Dans le but d'avoir un outil visuel permettant une vue d'ensemble sur tous les entretiens
prventifs raliser sur une priode d'un an, de pouvoir cibler rapidement la maintenance
opportuniste ralisable lors d'un arrt non planifi, de rendre l'information disponible pour
tous, de chiffrer les besoins en main d'oeuvre ncessaire et d'uniformiser les besoins
mensuel, le calendrier de maintenance prventive t rvis. La pertinence des frquences
et des entretiens raliss a t rvise en tenant compte de l'exprience acquise dans
l'entreprise. Tous les entretiens ont t analyss et la rvision a mene la fusion, au retrait
ou au changement de frquence de plusieurs plans de maintenance.
Ordinateurs de poche
Les demandes de travaux sont achemines par divers canaux l'excutant. Ainsi, les
demandes de type projet/amlioration, elles sont transmises aux gestionnaires de
maintenance de manire informelle par l'ensemble des employs. Elles sont consignes
dans le progiciel SAP puis sont affectes verbalement un excutant. Lorsque la tche est
59
termine, l'excutant le confirme verbalement au directeur de maintenance puis

l'intervention est saisie dans l'historique selon l'quipement, l'excutant et la date.
En ce qui concerne les demandes correctives, lorsqu'un quipement fonctionne mal,

l'oprateur appelle le mcanicien de son choix directement sur le tlphone portable de ce
dernier. Pour faire suite l'intervention, les mcaniciens ont l'habitude de faire parvenir un
courriel sommaire l'ensemble de l'quipe de maintenance pour aviser de ce qui a t fait
pendant le quart de travail. Les informations sont ensuite saisies dans l'historique des
interventions de SAP. Il est noter que les dures des activits de maintenance, autant
prventives que correctives, ne sont pas des donnes disponibles dans l'entreprise. Il n'est
donc pas possible de considrer ces temps dans le processus de gestion.
Le manque de centralisation des demandes ainsi que l'absence d'estims de dures rendent
impossible la planification des travaux. Deux actions ont t entreprises pour y remdier.
Tout d'abord, il est important de connatre les activits ralises par les mcaniciens et les
temps ncessaires aux interventions. Depuis quelques annes, l'entreprise a dot tous les
mcaniciens d'un ordinateur de poche. Cela permettait seulement de confirmer les tches
de maintenance prventive effectue, la maintenance corrective n'tait pas incluse.
Afin de permettre l'utilisation de cet outil pour saisir les activits correctives, il a fallu
dbuter par la standardisation de la nomenclature des quipements. En effet, il existait dans
SAP plusieurs synonymes pour un mme type quipement. Il n'y a maintenant qu'une seule
appellation, ce qui facilite la recherche et vite les risques de confusion. Ensuite, les
quipements ont t tiquets avec leur nom et numro. Enfin, l'analyse de l'historique des
interventions dmontrant que ce sont souvent les mmes actions qui sont ralises sur les
quipements, une liste code de ces actions a t dveloppe. Cette liste prtablie permet
de rduire considrablement le temps de saisie ncessaire. Ainsi, le mcanicien saisi le
numro de l'quipement sur lequel il intervient puis la liste de tches en relation avec cet
quipement apparat. Il peut ensuite slectionner l'action qui a t effectue. Si l'action
n'apparat pas dans la liste de tches, il lui est possible de l'crire. Si l'action revient
frquemment, elle pourra tre ajoute la liste de tches standardises.
60
Dans l'interface dveloppe pour la saisie, le temps qui a t ncessaire pour complter
l'intervention est galement demand et l'action ne peut tre confirme sans cette donne.
L'tape suivante consistait dvelopper une interface lie avec SAP dans laquelle les
gestionnaires peuvent gnrer des rapports des actions correctives et grer les demandes de
travaux. Le personnel est incit faire parvenir leurs requtes seulement sous forme de
courriel aux gestionnaires. Ces courriels sont complts par le gestionnaire qui y ajoute les
informations ncessaires l'accomplissement du travail. Il l'assigne ensuite un technicien
la date dsire d'intervention. L'interface permet le glisser-coller (drag and drop) pour
dplacer les tches dans les botes des techniciens assigns, ce qui rduit considrablement
le temps de traitement des tches. Il est aussi possible de retraiter les assignations qui n'ont
pas pu tre ralises dans la journe. Cette centralisation permet la vue d'ensemble des
demandes et facilite la priorisation des travaux.
4.4 Magasin de pices de rechange

Cette section prsente le systme de gestion des pices de rechange et le processus de
traitement depuis leur arrive jusqu' leur sortie du magasin.
Systme de gestion d'inventaire

Dans le systme informatique, les pices sont classes par ligne de production puis en
systmes et sous-systmes selon les quipements auxquels elles sont rattaches. Chaque
quipement et pice portent des numros distincts.
Dans la fiche informatique d'une pice sont inscrits : son numro, son emplacement dans le
magasin, le fabricant, la quantit en inventaire, les stocks minimums et maximums ainsi
que les lots de commande. Les pices sont rpertories par quipement et par sous-groupes
et des images ou des fichiers joints peuvent tre ajouts au dossier-pice lorsqu'il y a
risque de confusion avec une pice similaire ou pour ajouter des dtails au dossier (plan de
fabrication, prcision, etc.).
Physiquement, le magasin est divis en secteurs, les pices des quipements de mme type
tant regroups ensemble. Les sections sont clairement identifies par de grands criteaux
61
accrochs au plafond. Les tagres sont lettres et numrotes et chaque pice est
entrepose dans une petite bote tiquete avec le code barres correspondant.
Les mouvements des pices sont grs par un systme de lecteur optique. Ce systme
permet entre autre de connatre la date et l'heure des mouvements. Lors d'une sortie de
pice, le code barres correspondant la ligne de production sur laquelle elle sera installe
est aussi saisi, ce qui permet d'ajuster les dpenses par ligne de production.
Cependant, l'exploitation actuelle du systme ne permet pas de savoir si une sortie de pice
est effectue pour la maintenance prventive ou corrective. Elle ne permet pas non plus de
savoir sur quel quipement ou quelle partie de l'quipement elle a t installe. Dans le bon
de travail annuel de chaque ligne de production, en plus des pices consommes pour les
maintenances corrective et prventive, les travaux effectus par les sous-traitants sont aussi
comptabiliss.
Lors d'une sortie de pice, la quantit disponible en inventaire est indique sur le lecteur
optique, ce qui peut permettre de la rajuster immdiatement si elle n'est pas conforme
l'inventaire physique. Cette fonction est peu utilise actuellement.
La stratgie d'inventaire de l'entreprise a t change il y a environ deux ans en raison de

l'important inventaire dormant qui avait t accumul. Actuellement, il n'y a pas de pice
de rechange place en inventaire pour un quipement neuf avant qu'il ne brise. Si cela est
jug pertinent, la pice sera mise en stock aprs le bris. Cette pertinence est juge au fur et
mesure par les mcaniciens. Par ailleurs, les quantits gardes en inventaire pour une pice
dpendent de l'exprience des mcaniciens et de l'acheteur.
Il n'y a jamais eu prise d'inventaire physique. La diffrence entre l'inventaire physique et

l'inventaire informatis est constate lorsqu'une pice n'est pas dans le magasin et qu'elle
est requise. La concordance entre les deux inventaires est estime environ 80%.
D'autre part, il n'y a pas de budget assign au magasin. Sa valeur s'estimerait 1 million
de dollars. La consigne est de rduire la valeur montaire de l'inventaire sans toutefois
viser un objectif prcis.
62
Acheteur
Il n'y a pas d'optimisation des prix en gnral car l'acheteur a peu de temps pour vrifier
auprs de plusieurs fournisseurs pour trouver le meilleur prix. De plus, si une pice spciale
(non-standard) est requise, elle est souvent achete du fournisseur d'origine car l'acheteur
n'a pas de temps pour trouver l'quivalent au meilleur prix ou parce que la pice est brise,
non en inventaire et provoque l'arrt d'une ligne de production.
L'acheteur connaissant bien le systme de gestion de l'inventaire et les pices, il fait

couramment office d'intermdiaire entre le dpartement de la facturation, celui de la
maintenance et les chargs de projets. Il voit galement ce que les commis
d'approvisionnement acheminent effectivement les colis au magasin et encadre la rception
des pices.
Requtes d'achat
Des demandes d'achat sont suggres automatiquement par le systme informatique, selon
les minimums et maximums fixs dans le logiciel. Certains bons de travail de maintenance
prventive, selon l'instruction qui leur a t assigne, produisent galement de manire
automatique des rservations d'ordre . Ainsi, la rservation tiendra, ou non, compte du
nombre de cette pice prsentement en inventaire pour lancer une requte d'achat pour
celle-ci et la quantit sera rserve dans l'inventaire informatique.
L'acheteur reoit galement des requtes verbales, par crit papier ou par courriel de la part
des employs des usines et des sous-traitants. Il saisie ces requtes dans le logiciel sous
forme de demande d'achat. Les demandes forment ensuite l'historique des achats pour les
pices.
Commandes
Par la suite, l'acheteur regroupe les demandes d'achat de pices selon le fournisseur pour
constituer le bon de commande qui sera transmis.
Des commandes sont galement passes par le dpartement de maintenance et les chargs
de projets directement, sans passer par l'acheteur. Le directeur maintenance commande des
63
services en sous-traitance, par exemple pour l'entretien des panneaux lectriques, et des
pices requises rapidement, soit dans des dlais de 2 3 jours, car le temps de traitement
par l'acheteur peut tre plus long. Lorsque les pices ne sont pas requises immdiatement,
il fait une requte l'acheteur. Les chargs de projets font par eux-mmes pratiquement
toutes les commandes en consultations et pices selon leurs projets respectifs.
La figure 4-5, rsume le processus dcrit ci-haut, de la demande de travail la rception des
pices.
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Consommation des pices
Les sorties d'inventaire, prsentes la figure 4-6, se font principalement par les
mcaniciens se rendant directement sur les lieux et utilisant le lecteur optique pour assigner
la sortie de pice au bon de travail annuel de la ligne de production correspondante.
L'inventaire informatis sera principalement utilis lorsque le mcanicien ne connat pas la
localisation d'une pice dans le magasin.
Selon les rgles, seuls les mcaniciens devraient avoir accs au magasin et la sortie de
pices. Cependant, il arrive que des oprateurs et sous-traitants prennent des pices sans les
sortir de l'inventaire tant donn leur mconnaissance du systme de code barres. Ils
laissent ventuellement un message ou une tiquette pour mentionner la sortie l'acheteur.
Si l'information est mentionne, la pice pourra tre sortie sur la bonne ligne, autrement
elle sera sortie de l'inventaire sur le bon de travail pour les quipements connexes (c'est--
dire tous les systmes connexes aux lignes de production: systme de refroidissement,
compresseur, etc).
Au niveau de la maintenance prventive, certaines pices sont indiques sur les bons de
travail et sont rserves dans le systme informatique, mais elles ne sont pas rserves
physiquement dans l'inventaire. tant donn leur exprience de l'emplacement des pices
et des urgences, les mcaniciens consultent peu l'inventaire informatique, prfrant se
rendre directement l'inventaire physique. Il se peut donc qu'une pice soit consomme
malgr le fait qu'elle soit rserve pour une intervention de maintenance prventive bien
prcise. Alors, si le mcanicien effectuant une maintenance prventive se rend compte que
la pice dont il a besoin n'est pas en inventaire, il doit la faire commander et attendre
qu'elle arrive pour pouvoir continuer sa maintenance. Ceci ncessitera donc deux
interventions de la part du mcanicien plutt qu'une seule (une intervention pour inspecter
l'quipement et faire la requte d'achat de la pice, une deuxime pour terminer le
remplacement une fois la pice arrive).
66
Vrification de la Mthode:
Sorties de pices par: Sorties de l'inventaire SAP sur
disponibilit:
Inventaire physique
Bon de travail annuel de la ligne
(Inventaire informatis Lecteur optique
Mcaniciens (comprenant le prventif, correctif
occasionnellement si (Indique l'heure, date, et sous-traitants -main d'uvre et
doute sur la quantit en inventaire)
pices)
localisation)
Figure 4-6: Sortie de pices du magasin
4.5 Salubrit
La section salubrit prsente l'quipe, les procdures et les temps requis pour effectuer les
tches de nettoyage relatives la production de barres et aux changements de sortes.
Depuis quelques annes, le nettoyage des quipements de production est confi en sous-
traitance. Le travail se fait de nuit et il y a un roulement important dans le personnel. La
formation se fait par compagnonnage. Il existe tout de mme un document avec photos
expliquant ce qu'il faut nettoyer mais il n'est gure utilis et, de ce fait, pas ncessairement
jour.
Le directeur de la salubrit et le planificateur de la production se rencontrent une fois par

semaine. Cependant la planification change souvent aprs cette rencontre et il faut rajuster
les activits de nettoyage. Par ailleurs, il arrive qu'il y ait production pendant le quart de
nuit. Dans ce cas, les machines ne sont pas l'arrt suffisamment longtemps pour permettre
un nettoyage complet.
Le calendrier de sanitation a t tabli il y a plusieurs annes. Il y a des lavages journaliers

qui doivent tre effectus toutes les nuits, des lavages pour ce qui n'est pas en contact
direct avec la nourriture toutes les semaines, tous les mois ou encore chelonns sur
diverses priodes de temps. Il y a une cdule spcifique pour chaque ligne de production
avec une brve description des tches effectuer. Les ordres de travail sont lancs
automatiquement par le systme en fonction du calendrier tabli, contrairement au
dpartement de maintenance o les ordres sont lancs manuellement aprs vrification de la
disponibilit de la ligne et du personnel. Si les ordres ne sont pas effectus en temps ils sont
67
ferms puis conservs sur papier pour tre raliss par la suite.
Il n'y a pas de donnes clairement tablies concernant le temps requis pour le nettoyage.
Cependant, selon les oprateurs, un nettoyage sans allergne prend environ 6h tandis qu'un
nettoyage avec allergnes peut ncessiter jusqu' 8h. La diffrence de dure s'explique par
le nettoyage du rfrigrateur : il doit tre ouvert et lav en profondeur. Pour les autres
quipements, il s'agit du mme nettoyage outre le fait que les employs doivent tre plus
minutieux pour s'assurer qu'il ne reste aucun morceau du produit prcdent.
Certains quipements sur la ligne de production sont lavs sur place tandis que d'autres
sont amens la salle de lavage.
Chaque matin, avant le dpart de la production, les oprateurs effectuent une inspection
visuelle des quipements pour s'assurer qu'ils sont propres et en bon tat. S'ils dtectent
une anomalie, ils peuvent la signaler par le biais de la feuille pr-oprationnelle qu'ils
doivent complter. Cependant, plusieurs plaintes sont effectues oralement au directeur de
production et ne sont pas rpertories.
5 Conclusion
Cette tude nous a permis de saisir la ralit et la complexit de la dynamique d'une

entreprise familiale. Au-del de la dimension technique, la fonction humaine joue un rle
important dans la dcision de mettre en place la TPM.
La stratgie d'implantation de la maintenance productive totale est propre chaque milieu

d'implantation. Il ne peut y avoir de recette suivie la lettre assurant le succs de la
dmarche. Il est donc primordial de bien comprendre le contexte propre chaque
entreprise.
Dans le cas prsent, l'entreprise volue dans le domaine agroalimentaire. Les normes
respecter y sont svres, restrictives et la qualit du produit fabriqu influence non
seulement la satisfaction du client mais pourra aussi avoir des rpercutions sur la sant du
consommateur. Les interventions doivent donc tre menes en tenant compte de ces
contraintes.
La compagnie ayant fait ses dbuts en tant que petite entreprise familiale, la gestion y est,
de faon gnrale, intuitive et les processus de prise de dcision sont informels. La
croissance rapide qu'a connue l'entreprise n'a pas permis ses dirigeants d'adapter et de
formaliser son systme de gestion. C'est ainsi qu'employs et dirigeants sont occups
teindre des feux , c'est--dire parer au plus urgent, et n'ont pas le temps de prendre du
recul pour avoir une vue d'ensemble. La vision long terme ne fait pas partie des priorits
et tout doit tre gr au quotidien. Pour ces raisons, des donnes sont collectes sur les
units de production, mais sans grande conviction. Les donnes ne sont pas toujours fiables
et souvent non exploitables. C'est dans ce contexte que nous sommes entrs en jeu sur
l'unit de production pilote choisie, commenant par une analyse dtaille de l'tat des
lieux.
Le choix d'une unit pilote a t particulirement intressant. Il nous a permis de

comprendre les diffrents processus de production et de maintenance. Il nous a galement
69
permis d'tablir un lien de confiance avec les diffrents intervenants. Plusieurs actions
court terme ont permis la direction d'accueillir avec plus d'enthousiasme le processus de
mise en place de la TPM. Il a aussi fallu une mise niveau du personnel, autant de
production que de maintenance, pour leur permettre de s'impliquer dans le processus
d'analyse et de mise en place. Cette analyse dtaille a permis de mettre en lumire une
panoplie d'actions mettre en branle pour initier le projet d'amlioration et rduire les
pertes.
Maintenance
Dterminer le dispositif le mieux adapt l'entreprise pour recueillir l'information

Pour chaque intervention, par un mcanicien, les informations ncessaires sont :
o La personne qui a sollicit le service et l'intervenant

o La date et la dure de l'intervention (heure de dbut et heure de fin)
o La description du problme et de la solution (s'il y a lieu)
o Le type d'intervention (prventif, correctif, amlioratif)
o L'impact sur la production (arrt, ralentissement, aucun)
o Les pices qui ont t poses ou rpares ainsi que leur disponibilit dans le
magasin (pice garde en inventaire ou non? Rupture de stock?)
Ces informations permettront d'valuer les performances du systme l'aide d'indicateurs

quantifiables et d'estimer les besoins en ressources humaines, en matriel, en qualification
et en formation. Elles permettront par la suite d'laborer des plans d'action visant
amliorer la performance globale des installations.
La manire de collecter les donnes pour les interventions devra tre simple pour viter
d'alourdir les tches des mcaniciens et tre le plus agrable possible utiliser.
Maintenance prventive
Dvelopper un programme de maintenance prventive dans la perspective de la TPM

qui tient compte de l'tat des quipements, des ressources disponibles et des
contraintes de production
70
Magasin de pices de rechange
Revoir les paramtres de gestions la lumire des historiques de consommation et de

l'exprience.
Permet de rduire la taille de l'inventaire tout en assurant un maximum d'efficacit,

s'assurer que l'inventaire physique corresponde l'inventaire informatique et que toute
pice prsente en magasin soit inventorie. Permet aussi d'tablir une classification des
pices quant leur roulement.
Auto-maintenance
laborer et planifier l'implantation de l'auto-maintenance sur la ligne de production.
Rorganisation du temps des oprateurs pour ajouter des tches d'auto-maintenance

sans alourdir leur journe. Planification du nettoyage initial. Prparation en vue d'une
formation pour lancer le programme d'auto-maintenance.
Exploitation de la ligne de production
Rpertorier tous les arrts, dfaillances et ajustements sur la ligne de production
Permet d'avoir un aperu global du bon fonctionnement de la ligne de production,

connatre les problmes qui accaparent le temps des oprateurs sans ncessairement
causer d'arrt de la ligne. Chiffrer les pertes dues aux arrts mineurs et connatre leur
cause pour permettre de les solutionner.
crire une description de chaque motif cart (causes des arrts de la ligne), donner des
exemples de commentaires dsirs et mettre sur pied une formation destine ceux qui
doivent entrer les arrts dans le systme informatique.
Permet de s'assurer de l'uniformit, de la fiabilit et de l'exploitabilit des donnes qui

sont prises.
Explorer de nouvelles faons de faire au niveau de l'ordonnancement de la production

71
Rglages et changements de sorte
tudier l'impact de la planification sur les rglages en plus de l'impact des rglages sur
la performance de la ligne
Revoir les procdures d'ajustement et prvoir de la formation dans le but d'assurer un

fonctionnement sr de la ligne de production ds le dmarrage
o Permet l'uniformisation des techniques (que les dures de travail soient rgulires
et indpendantes du personnel).
limination des dfauts
Mettre en place une procdure de recensement de tous les rejets et d'analyse

systmatique des dfauts et de leurs causes
Effectuer une analyse dtaille des palliatifs et valuer les mthodes mises en place
valuer la stratgie la plus pertinente : faire, faire faire ou faire ensemble
o Peser les pours et les contres de la sous-traitance
o laborer des solutions pour rendre le nettoyage optimal et servir aussi les desseins
de la maintenance et de la production. Le nettoyage devrait d'une part permettre
de dtecter les dfauts ('nettoyer, c'est vrifier') et ainsi amliorer la
maintenance. D'autre part, le nettoyage devrait laisser l'quipement lav dans un
tat oprationnel, c'est--dire que les boulons sont bien serrs, que chaque chose
est sa place et prte produire.
Tableau 5-1 : plan d'action suivant l'tude de l'tat des lieux
Nous avons ensuite travaill avec la direction pour dterminer les actions qui rejoignaient
leurs priorits actuelles et pour les mettre en place. Ainsi, des dispositifs ont t ajouts
pour rpertorier les dfaillances et les ajustements qui n'taient pas consigns auparavant.
Entre autre, des formulaires ont t dvelopps et mis en place pour que les oprateurs
consignent les anomalies qui ne causent pas d'arrts de production. Un systme automatis
a permis de contrler l'utilisation des moyens palliatifs aux arrts de production comme les
72
stocks tampon et les dviations de produits. Des outils facilitant la classification des causes
d'arrts ont t dvelopps et les oprateurs ont t forms afin d'assurer des donnes
fiables et exploitables ce niveau. Ces dispositifs ont aussi permis d'avoir un aperu global
du fonctionnement de la ligne de production et de dvelopper des outils visuels de gestion
et d'aide la dcision permettant l'analyse des procds et des pertes.
La standardisation des procdures a permis d'assurer une uniformisation des faons de faire
et les documents dvelopps constituent maintenant une rfrence pour les nouveaux
employs ainsi que pour les employs expriments qui sont appels former la relve sans
ncessairement tre les meilleurs pdagogues.
Au niveau de la maintenance, l'entreprise s'est dote d'ordinateurs de poches pour faciliter

la gestion des activits de maintenance en plus de permettre la collecte d'informations
prcises sur les interventions effectues et leurs impactes sur la production. Le calendrier de
maintenance prventive a t revu et sa nouvelle prsentation permet en un coup d'oeil de
constater les prochaines actions entreprendre et les besoins en main d'uvre dans le
temps, facilitant ainsi la planification.
Finalement, toutes ces actions et amliorations entreprises dans le cadre du projet ne sont
que le dbut. Il s'agit maintenant pour les employs et les dirigeants de persvrer dans la
lutte contre les pertes et de favoriser la vision moyen et long terme plutt que la gestion
au quotidien, cette dernire ne permettant pas d'avoir la vue d'ensemble ncessaire la
culture de la TPM.
Satisfaite des dmarches entreprises dans le cadre du pilote, l'entreprise s'est prsente un
salon sur les bonnes pratiques d'affaire o nous avons remport le premier prix du public
pour notre expos du projet.
Bibliographie
[I] Ahuja, I.P.S., Khamba, J.S., An evaluation of TPM implementation initiatives in an
Indian manufacturing enterprise, Journal of Quality in Maintenance Engineering,
Vol.14 No.4,2007. pp.338-352.
[2] Ait-Kadi, D., Fiabilit des systmes, Notes de cours, Dpartement de gnie
mcanique, Universit Laval, 2007.
[3] Bufferne, J., Le guide de la TPM, Paris, ditions d'Organisation, 2006, 294p.
[4] Francastel, J.-C, Ingnierie de la maintenance : de la conception l'exploitation d'un

bien, Paris, Dunod, 2003. 494p.
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progrs, Paris, Dunod, 2005. 241 p.
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applications, Paris, Dunod, 2009.
[II] Shingo, S., Le systme SMED : une rvolution en gestion de production, Paris,
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74
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[13] Vernier, J.-P., Fonction maintenance, Techniques de l'Ingnieur, trait de Gnie

industriel, 1999.
[14] Wireman, T., Developing performance indicators for managing maintenance, New-
York, Industrial Press, 2005. 250p.

Strategie D'Implantation de La TPM Dans Une Entreprise Agroalimantaire

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VALERIE DORVAL

STRATEGIE D'IMPLANTATION DE LA TPM DANS

DEPARTEMENT DE GENIE MECANIQUE

Valrie Dorval, 2010

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En effet, la maintenance ne se limite pas seulement aux actions de contrle et aux

2.1.1 Types de maintenance

Association Franaise de Normalisation

Figure 2-1 : Les types de maintenance

Cot de remplacement prventif

Maintenance prventive systmatique

Exemples d'oprations de maintenance prventive systmatique :

Le contrle de l'tat gnral :

Les inconvnients de la maintenance prventive systmatique sont les rvisions non

Maintenance prventive conditionnelle

2.1.2 Les stratgies de maintenance

Importance de la Impact de la Implication de la

Manque produire Pourcentage de

Taux d'insatisfaction Livrabilit des pices

Figure 2-3 : Indicateurs pour situer les rsultats de la maintenance [2]

Centre de cot ou centre de profit

Inversement, un centre de profit met en perspective la performance du dpartement et sa

Le tableau 2-1 prsente quelques caractristiques permettant de diffrencier le centre de

2.2 Maintenance Productive Totale (TPM)

Maintenance : Maintenir en bon tat; rparer, nettoyer, graisser et

Productive : Assurer la maintenance tout en produisant ou en pnalisant

Totale Considrer tous les aspects et y associer tout le monde.

Figure 2-4 : Dfinition maintenance productive totale

l'ingnierie de la fiabilit... Ces thories de maintenance industrielles, assimiles et

1 ) a pour objectif la ralisation du rendement global maximum de l'quipement,

L'entreprise procdera, grce l'application de la maintenance productive avec la

La TPM se btie gnralement autour des huit piliers suivants :

1 ) Gestion autonome des quipements,

2.2.2 Sources de pertes

Pertes de rendements dues aux pannes

Pertes dues la mise en place et aux rglages

un seul mouvement et les SMED, contribue aussi la diminution de ce type de perte.

Pertes dues des arrts mineurs et la marche vide

Pertes dues aux ralentissements

Pertes dues aux dfauts de qualit et aux rparations

2.2.3 Les indicateurs de performance

Indicateur de performance (TRG)

Temps total disponible

Temps total Pertes

Figure 2-5 : Taux de rendement global

__ . ,. .,.,., Temps total-Temps d'arrt

__ , , , Quantit de pices bonnes de premier coup

Exemple de calcul du TRG

Temps ouvrable par jour: 60 min x. 8 h = 480 min

Figure 2-6 : Exemple de calcul du TRG

3 Exploitation de l'unit de production

3.1 tapes prliminaires

Du caractre dmonstratif de l'installation,