Modulo Curso Desarrollo Personal PC

Curso de Desarrollo Personal y habilidades Sociales
PROGRAMA DE COMPLEMENTACIN UNIVERSITARIA

BACHILLERATO
CURSO:
Desarrollo Personal y
Habilidades Sociales
REGIONES: JUNIN - HUANCAVELICA HUANUCO - PASCO
1
AUTORES:
PS. SONIA BAHAMONDE QUINTEROS
PS. ANTONIO MASGO SOTO
Pr. ROSA CORNEJO PAICO
Pr. PILLY YENIFER HERNDEZ CCERES
Pr. MARIBEL MERCEDEZ CRDOVA CARRILLO
Pr. ROSA LIZETTE LARA PARDO
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INDICE
PRESENTACIN ................................................................................................ 05
UNIDAD I:
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONALIZACION DEL LDER
PEDAGGICO COMO EJES DEL PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL
AL 2021
MODULO I:
Identidad y Responsabilidad profesional del Lder Pedaggico .................... 06
1.1 Desarrollo Personal y profesionalidad del Lder directivo desde el PEN al 2021
1.2 Competencias personales y profesionales traducidos a habilidades sociales que
del lder educativo.
1.3. Desempeos eficientes del directivo que cuenta con habilidades interpersonales
MODULO II:
Liderazgo educativo y la centralidad del ser humano en la educacin ..... 18
2.1. La Centralidad del ser humano en la educacin.
2.2. Liderazgo transformacional en el lder educativo.
2.3. Gestin del conocimiento: Cmo generar aprendizaje desde las emociones?
UNIDAD II:
HABILIDADES INTERPERSONALES ESPERADAS EN EL LDER EDUCATIVO
MDULO III:
Importancia de la Inteligencia emocional en el lder educativo...................... 26
3.1 Autoconocimiento y autovaloracin.
3.2 Asertividad y empata.
3.3 Educacin Emocional.
MDULO IV:
Bsqueda del bien comn: corresponsabilidad para el clima institucional
saludable ............................................................................................................ 37
4.1 Escucha activa y efectiva, dilogo, consenso y negociacin
4.2 Respeto por la diversidad de opiniones y culturas.
4.3 Resolucin de conflictos.
3
MODULO V:
Motivacin y autorrealizacin personal y profesional ................................... 44
5.1. Coaching educativo
5.2. Empoderamiento de la comunidad educativa
5.3. Cmo establecer metas para la Autorrealizacin personal y profesional del
educador.
MODULO VI:
El lder educativo como promotor principal de actividades preventivas
promocionales de educacin emocional en la comunidad educativa .......... 51
6.1 Empoderamiento de los docentes en su rol intrnseco de formadores de personas
(manejo de temas preventivo promocionales)
6.2 Escuela para padres: Inclusin y participacin activa en la comunidad Educativa
6.3 Formacin de lderes escolares: Cmo Educar las emociones?
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 65
ANEXOS:
Ficha de Trabajo Personal - Modulo I .................................................................. 67
Ficha de Trabajo Personal - Modulo II ................................................................. 86
Ficha de Trabajo Personal - Modulo III ................................................................ 93
Ficha de Trabajo Personal - Modulo IV ................................................................ 98
Ficha de Trabajo Personal - Modulo V ................................................................. 112
Ficha de Trabajo Personal - Modulo VI ................................................................ 118
Ficha de Trabajo Grupal - Modulo I...................................................................... 126

Ficha de Trabajo Grupal - Modulo II..................................................................... 135
Ficha de Trabajo Grupal - Modulo III.................................................................... 140
Ficha de Trabajo Grupal - Modulo IV ................................................................... 144
Ficha de Trabajo Grupal - Modulo V .................................................................... 152
Ficha de Trabajo Grupal - Modulo VI ................................................................... 154
4
PRESENTACIN
El encuentro con quien ha penetrado ms seria y hondamente en estas ineludibles interrogantes y, de

alguna forma, conoce la respuesta el maestro es la nica posibilidad, al alcance de todos, sea cual
sea su punto de partida, y es la esencia de la responsabilidad educativa.
Ofrecer este encuentro, crear las condiciones para su acontecimiento y permanencia es la gran apuesta
de toda verdadera educacin y la primera apremiante tarea de nuestra Facultad.
Estimados participantes, la Universidad Catlica Sedes Sapientiae, en su

preocupacin de contribuir en la mejora de la calidad educativa de nuestro pas, les
da la bienvenida al Programa de Complementacin Universitaria, el cual se
desarrollar a travs de la modalidad semi-presencial a travs de las tutoras virtuales
y de mdulos en los que se desarrollan temas relacionados al Desarrollo personal y
las habilidades interpersonales.
En el contexto en que nos venimos desarrollando y en el marco de la escuela que

queremos, las demandas y los mbitos de influencia del directivo son claves para la
mejora de los aprendizajes despus de la accin docente, el funcionamiento de la
escuela, por lo que podemos afirmar que el rol del directivo en la mejora de la calidad
de la escuela es fundamental.
El curso Desarrollo personal y habilidades interpersonales tiene como objetivo

fortalecer el liderazgo educativo y la centralidad del ser humano en la educacin y sus
componentes con el propsito de generar un mayor empoderamiento hacia los
miembros de la comunidad educativa, en donde cada uno pueda contribuir con la
bsqueda del bien comn.
Estructuralmente el curso se desarrollar en unidades las mismas que se dividen en

mdulos con temas relacionados a: la poltica educativa, el liderazgo educativo
centrado en el ser humano, el manejo de las habilidades interpersonales en relacin al
clima institucional, la resolucin de conflictos como un paso a la autorrealizacin
profesional del educador, adems de ser el principal agente de empoderamiento de su
comunidad educativa a partir de la profesionalizacin de sus docentes para el manejo
de temas preventivo promocionales a fin de formar lderes escolares a travs de la
educcin emocional.
Respecto a la tutora virtual, los participantes desarrollarn fichas de trabajo

personales a partir de las cuales sern asesorados y acompaados por sus tutores
virtuales, las mismas que sern subidas en la plataforma virtual de la universidad de
acuerdo a los mdulos desarrollados en las sesiones presenciales. As mismo tendrn
foros virtuales en los que su participacin ha de evidenciar una toma postura y juicio
crtico respecto de los temas planteados.
5
UNIDAD I: DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONALIZACION DEL

LDER PEDAGGICO COMO EJES DEL PROYECTO EDUCATIVO
NACIONAL AL 2021
MODULO I:
IDENTIDAD Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL DEL LIDER PEDAGGICO
Ser Maestro hoy en da, involucra una serie de posturas que van ms all de
cualquier contexto social, cultural ya sea en el mbito local y global, ya que ello
implica dar una respuesta asertiva a los diferentes retos que plantea nuestra sociedad.
El estar insertos en un mundo globalizado, nos llama a asumir el reto de aprender a
convivir con los cambios que van aconteciendo, es por ello que estamos llamados a
reconocer que somos agentes de cambio en la sociedad, ello implica decir que
nuestra profesin docente debe abandonar posturas que nos encasillan en prcticas y
personalidades a las que podramos llamar obsoletas.
En relacin con lo anterior (Esteve, 2006), plantea que: Los problemas de la

educacin en nuestras sociedades globalizadas aparecen con caracteres comunes,
siguiendo grandes tendencias sociales, que van apareciendo con las mismas pautas
en los distintos pases conforme stos van alcanzando los mismos escalones en el
proceso de desarrollo de sus sistemas sociales. (Esteve, J. 2006, p. 19)
Es indudable que estos cambios del que nos habla el autor generan acontecimientos
que son necesarios afrontarlos con objetivos claros, buscando dar solucin a la
realidad docente en el que vivimos. Para disminuir las incidencias que avanzan
vertiginosamente, el Consejo Nacional de Educacin elabor el Proyecto Educativo
Nacional al 2021 (2006), el cual busca mejorar la educacin y para ello plantea una
serie de estrategias y objetivos, de manera que se puedan obtener resultados
favorables el que redundar en el desarrollo de nuestro pas.
1.1. DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONALIDAD DEL LDER

EDUCATIVO DESDE EL PEN AL 2021
Documento del Consejo Nacional de Educacin propone seis objetivos:
1. Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos y todas.

2. Estudiantes e instituciones que logran aprendizajes pertinentes.
3. Maestras y maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia.
4. Una gestin descentralizada, democrtica que logra resultados y es financiada con
equidad.
6
5. Educacin superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la

competitividad nacional.
6. Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad.
Para nuestro estudio haremos referencia al tercer objetivo en el que se habla de

lograr que los maestros estn preparados y que ejerzan la docencia con
profesionalidad; para ello presenta la mejora de los sistemas de formacin continua
de los profesionales de la educacin, genera estndares claros sobre la buena
docencia y desarrollo profesional, la formacin docente en servicio el cual debe estar
articulada a la formacin docente inicial. Desde esta perspectiva del PEN, se han
implementado planes y programas de formacin continua para los docentes y
directivos, fortaleciendo de esta manera el desarrollo personal y profesional,
asumiendo una postura crtica y reflexiva de su prctica a fin de tomar decisiones.
En relacin a lo mencionado Domnguez (2005), afirma que:El profesional reflexivo

es un profesional autnomo que hace de su prctica cotidiana su propio proceso de
desarrollo. Se conoce y sabe qu hacer para propiciarlo. Lo que no sabe, sabe dnde
encontrarlo. Es decir, es el profesional capaz de solicitar selectivamente una ayuda
especfica. Sin lugar a dudas, estos docente son los que hacen falta hoy en las
instituciones educativas. Es decir, no los expertos en el sentido de la racionalidad
tcnica, con muchos conocimientos y muchos cursos, sino personas capaces de
intervenir acertadamente.
En este contexto, la formacin de los docentes (estrategias, tcnicas, dinmicas, estilo

de aprendizaje de los alumnos, evaluacin y contenidos particulares pertinentes a la
asignatura) ser positiva siempre que el docente integre estos conocimientos y ample
su capacidad para comprender, es decir, la posibilidad de aumentar las perspectivas
en la consideracin de un problema. Para ello, un componente importante es la
flexibilidad, porque permite mayores posibilidades de representar metforas (p.8).
Por su parte Freire (2006) nos dice que: Ensear exige, por sobre todo, rigor
metdico y capacidad de reflexin crtica. Si educar es un proceso (), la cuestin
central y crucial es la formacin docente y la reflexin sobre la prctica educativa, pues
sin ella la teora puede convertirse en palabrera y la prctica en activismo (p. 24).
La visin del maestro en la educacin exige un alto compromiso con la calidad que
brinda a sus estudiantes y consigo mismo, la firme conviccin de seguir apostando por
una formacin continua, es decir orientar los esfuerzos a la construccin de una
sociedad ms justa y ms humana, con valores.
La (UNAM, 2013), en su publicacin acerca del rol del maestro en el siglo XXI seala
tres aspectos bsicos que todo docente debe tener:
Modelo de aprendiz, de nuevas estrategias, tcnicas, nuevos enfoques y

destrezas reales en un mundo globalizado, competitivo y especializado
caractersticas propias de la era del conocimiento.
Lder, que orienta, da sentido y fortalece el esfuerzo de sus alumnos,
conducindolos a una sociedad con mayor libertad, con muchas
7
alternativas pero tambin cargada de incertidumbre, que requiere

flexibilidad de pensamiento.
Indagador e investigador, que ensee a pensar, descubrir, formular, a
buscar.
En otras palabras, un maestro de la vida, que coloque en el centro de su vocacin los

valores humanos, solo as esta tendr sentido y podr recobrar el lugar social que le
corresponde a lado de los motores de transformacin social. Por esta razn el
docente directivo debe ser consciente de las nuevas habilidades que implica su rol
docente, sin perder de vista que la tarea principal del docente, el de educar a sus
estudiantes y su gestin debe estar centrada en los desafos que conlleva la prctica
docente para lograr la calidad del servicio educativo de la escuela.
MARCO DE BUEN DESEMPEO DOCENTE
Documento elaborado desde el ao 2009, a travs de un equipo de trabajo

Interinstitucional, creado por iniciativa del Consejo Nacional de Educacin (CNE). Este
documento comprende 4 dominios, 9 Competencias y 40 desempeos que ponen de
manifiesto las cualidades personales y profesionales en el que todo Docente
Directivo debe desarrollar en las sucesivas etapas de la carrera profesional, como
parte de su Formacin Permanente, siendo protagonista de su desarrollo personal y
profesional.
Figura 1. DOMINIO IV: Desarrollo de la Profesionalidad
DOMINIO IV: DESARROLLO DE LA

PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD DOCENTE.
Competencia 8 Competencia 9
Reflexin sistemtica sobre Ejerce su profesin desde
su prctica pedaggica. una tica de respeto de los
Derechos.
Desempeo 36, 37,38

Reflexiona en la prctica pedaggica Desempeo 39 y 40
y Participa desarrollo profesional Acta con tica profesional y
generando Polticas Educativas respeta los Derechos Humanos
Fuente:
Marco del Buen Desempeo Docente
Tal como se observa en la figura 1, el DOMINIO IV, del MBDD abarca el Desarrollo
De La Profesionalidad y la Identidad Docente. El mismo que desarrolla las
competencias 8 y 9. La Competencia 8, Reflexiona sobre la prctica pedagogica,
8
construye su identidad y resposabilidad profesional, desarrolla los 36 desempeos en

el que se busca que el docente reflexione en comunidad, sobre su practica pedaggica
e institucional, asi como el aprendizaje de todos sus estudiantes. Por su parte el
desempeo 37, busca que el docente participe en experiencias significativas de
desarrollo en concordancia con las necesidades de los estudiantes y las de la escuela.
Adems el desempeo 38, busca que el docente participe en la generacion de
politicas educativas de nivel local, regional y nacional, asi como expresar opinin
critica sobre las politicas y el el trabajo trabajo profesional que realiza.
La Competencia 9, Ejerce su profesin desde una tica de respeto de los derechos

fundamentales de las personas, demostrando honestidad, justicia, responsabilidad y
compromiso con su funcin social. En esta competencia encontramos al desempeo
39 Acta de acuerdo con los principios de la tica profesional docente y resuelve
dilemas prcticos y normativos de la vida escolar con base en ellos. El desempeo
40, Acta y toma decisiones respetando los derechos humanos y el principio del bien
superior del nio y el adolescente. Este Dominio conjuntamente con las 2
competencias (8 y 9) y sus 5 desempeados (36, 37, 38, 39 y 40), comprende el
proceso y las prcticas que caracterizan la formacin profesional del docente. Orienta
la reflexin sistemtica sobre la prctica pedaggica, la participacin en actividades de
desarrollo profesional y el ejercicio de la profesin con tica respetando los Derechos
fundamentales de la personas.
La propuesta del MBDD, debe orientar a cada docente a mejorar su desarrollo

profesional; slo seremos buenos docentes en la medida que podamos satisfacer las
necesidades de nuestros estudiantes y podamos afrontar los desafos de la sociedad.
El Docente auxiliado de la herramienta del MBDD, esta orientado a alcanzar un

ptimo desarrollo personal y profesional, para ello se debe partir de la identidad
profesional. Al respecto (Villant, 2007), nos dice que: La construccin de la identidad
profesional que se inicia en la formacin inicial del docente y se prolonga durante todo
su ejercicio profesional. Esa identidad no surge automticamente como resultado de
un ttulo profesional, por el contrario, es preciso construirla. (Villant, 2007, p. 3)
Por su parte Fernndez (2007) afirma que: En la base de todo crecimiento como
profesional est el desarrollo y la maduracin de la persona. En cada etapa del
desarrollo nos enfrentamos con conflictos y retos de tipo emocional, social, cognitivo,
moral. El desarrollo profesional del docente exige su desarrollo humano. El docente
puede dominar la planificacin didctica, manejar el proceso evaluativo, conocer a la
perfeccin las tareas didcticas participativas, poseer todos los conocimientos propios
de su especialidad, etc. Pero si es una persona inmadura, con una personalidad
conflictiva y defensiva, incapaz de trabajar en equipo y de comunicarse
adecuadamente con sus alumnos, su crecimiento profesional se ver afectado
constantemente por el fracaso y la frustracin. (p. 3).
Por su parte Rodriguez (1999), nos dice que: El desarrollo profesional de los docentes
constituye un proceso de autodeterminacin basada en el dilogo colegiado, a medida
que se implanta un tipo de comprensin compartida por los protagonistas, tanto acerca
de las tareas profesionales como de los medios necesarios para llevarlas a cabo.
9
(Rodrguez, 1999, p. 178). Para Duke, y R.J. Stiggins (1997) definen el desarrollo
personal y profesional docente como el proceso mediante el cual el profesorado que
ya es mnimamente competente, alcanza mayores niveles de competencia profesional
y ampla su comprensin hacia s, sus funciones, los contextos y hacia su carrera
profesional. Ms all de los niveles de idoneidad el desarrollo profesional atiende a
niveles de excelencia profesional. Este desarrollo de excelencia y calidad dentro de la
prctica educativa es el que todo docente debe aspirar.
Es as que el desarrollo personal y profesional influye en el desempeo de labor
pedaggica, por ello el Marco del Buen Desempeo Docente proporciona los caminos
para poder alcanzar el desarrollo personal y profesional. Por lo tanto el docente debe
abandonar la zona de comodidad y seguir desarrollndose, solo una actitud positiva y
perseverante marcara las bases del crecimiento como personas y profesionales, de
manera que repercuta en los distintos mbitos de nuestra vida.
1.3 COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES TRADUCIDOS EN

HABILIDADES SOCIALES DEL LDER EDUCATIVO.
Los lderes destacados encuentran la forma de

potenciar la autoestima de su personal. Si las personas
creen en s mismas, es increble lo que pueden lograr".
Sam Walton
Cuando hablamos de las competencias personales nos referimos al conjunto de

conocimientos, destrezas y actitudes que posee una persona para desarrollar con
normalidad las diferentes tareas a las que tiene que enfrentarse. A lo largo de nuestra
vida hemos ido adquiriendo conocimientos ya sea por la experiencia o porque hemos
pasado un proceso de formacin de la carrera profesional para ejercer aquello que nos
apasiona y en la medida que las hemos ido desarrollando se han convertido en
competencias.
En el contexto actual, podramos decir que las Competencias, son: "comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una
determinada situacin" (Leboyer, 2000, p. 35). El Marco del Buen Desempeo
Docente, seala las 9 Competencias que todo docente debe desarrollar, asimismo,
las define como caractersticas o atributos personales: conocimientos, habilidades y
aptitudes (En adelante, el CHA), que todo docente- directivo debe poseer.
Al respecto el Proyecto Tunning Ameria Latina 2004 2007 (Beneitone, y otros,

2007), despus de un estudio en Latinoamrica, presenta un listado con las
competencias que debe tener todo docente en su carrera profesional, ellas son:
Competencias especficas del docente

Domina los saberes de las disciplina de su especialidad
Desarrolla el pensamiento lgico, crtico y creativo
Competencias Reflexiona sobre su prctica para mejorar su quehacer educativo
importantes Domina la teora y metodologa curricular para orientar acciones
educativas.
Disea y operacionaliza estrategias de enseanza- aprendizaje
segn contextos.
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Crea y evala ambientes favorables para el aprendizaje segn

contextos
Domina los saberes de la disciplina de rea de conocimiento de
su especialidad
Domina la teora y metodologa curricular para orientar acciones
educativas.
Competencias Selecciona, elabora y utiliza materiales didcticos pertinentes al
de mayor contexto.
realizacin Logra resultados de aprendizaje en diferentes saberes y niveles
Asume y gestiona con responsabilidad su desarrollo personal y
profesional en forma permanente.
Disea y operacionaliza estrategias de enseanza segn
contextos.
Segn el mismo autor, (Beneitone, y otros, 2007), las competencias a las que hace
referencia el informe estn relacionadas con el aspecto de desarrollo personal
intelectual, valorativo, profesional, disciplinar y didctico, las mismas que son
necesarias en el docente como lder educativo.
Las habilidades sociales, son un conjunto de capacidades que van a permitir el

desarrollo de acciones y conductas para un mejor desenvolvimiento, estas habilidades
sociales se van aprendiendo a lo largo del crecimiento y desarrollo personal, el mismo
que har que tengamos una mejor comunicacin con los dems.
Llanos (2006), define las habilidades sociales, como aquellas que hacen referencia al
conjunto de comportamientos interpersonales complejos que se emplean en la relacin
con los dems y que son requeridos para poder realizar una tarea competente de tipo
interpersonal, estas son conductas o comportamientos adquiridos y aprendidos.
En cuanto al liderazgo educativo, Mndez (2009), nos dice que: La educacin es

una de las bases para el buen desarrollo de un pas. Las personas constantemente
estamos educando y aprendiendo, por ello es de vital importancia que desde los
primeros aos se motive a que en los centros escolares se eduque desde un
liderazgo educativo.
Fuente:
Jess Alberto Paiba Samam - Consultor REDEM Per
11
En el mismo sentido Bolman (2004), afirma que: El liderazgo es manifiestamente un

factor clave y fundamental en la creacin, desarrollo y mantenimiento de las
comunidades de aprendizaje profesional. (p. 141). Por su partes, Vsquez Toledo
(2004), enfatiza en la necesidad de: Definir el perfil del lder dentro de la organizacin
educativa es necesario y esencial porque se esbozan las competencias propias al
cargo, las cuales permiten desempear con xito las funciones y tareas del mismo.
Adems de permitir disear planes formativos que den respuesta a las necesidades de
la direccin y/o coordinacin (p.3). Asimismo, la autora propone el perfil del lder
educativo dentro de la organizacin educativa y los divide en 4 grupos:
EL PERFIL DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN EDUCATIVA

Crear un clima organizacional satisfactorio
Potenciar relaciones positivas entre los miembros
Potenciar la participacin
Aunar y armonizar intereses colectivos
Tomar decisiones
FUNCIONES
Resolver conflictos
Guiar momentos de crisis
Motivar a los compaeros con los que trabaja.
Facilitar el trabajo en equipo
Cultivar los valores solidarios y democrticos.
Comunicativas
Resolucin de conflictos
Toma de decisiones
Hbil socialmente
HABILIDADES Escucha - Tolerancia y respeto
Negociacin
Organizativos
Preocupacin e inters por el grupo
Capacidad de motivar
Motivador
tico
Carismtico
Colaborador
Innovador
CARACTERISTICAS
Democrtico
Persuasivo
Global
Educativo
Creativo
Confundir autoridad con autoritarismo
Falta de participacin o democracia
Dficit formativo.
Falta de compromiso e implicacin
Dficit de habilidades comunicativas.
LIMITACIONES
Falta de coherencia
Desmotivacin
Falta de empata
Ausencia de apoyos internos y externos al centro
Autonoma mermada
Figura N 5 El perfil del lder en la organizacin educativa

12
Por otro lado Mndez (2005), afirma que: El liderazgo educativo se caracteriza
principalmente por una estimulacin y no por una estipulacin. Es decir, el liderazgo
educativo te ensea y estimula a aprender pero no te presenta qu y cmo debes
hacerlo. De ah el nombre de liderazgo educativo y pedaggico.
Siguiendo el lineamiento de la autora, el docente est llamado a ir desarrollando estas

habilidades sociales lo cual redundar de manera favorable en el trabajo que realiza,
ya sea dentro o fuera del aula de manera que pueda ser un excelente lder. Esto es lo
que nos propone el MBDD, si tomamos conciencia del desarrollo de cada dominio,
competencia y desempeo, podremos perfilar mejor nuestro ser lder. Los docentes no
slo forman sino que tambin son lderes de personas, es por ello la gran
responsabilidad que tenemos, ya que nuestros estudiantes sern los futuros
ciudadanos que enfrentarn los retos de la sociedad futura y slo lo lograremos
comprometindonos con nuestra vocacin y misin de maestros, esto es velar por el
desarrollo de nuestras competencias personales y profesionales.
Si la evaluacin de nuestra labor se hiciera en funcin al Marco del Buen desempeo

Docente, concluimos que para lograr los indicadores nos falta mucho camino por
recorrer, por ello es importante hacer un anlisis que nos permita identificar los puntos
a mejorar y ponernos como reto elevar los niveles de nuestro desempeo docente y
directivo. El xito en este camino depender de nuestro compromiso y constancia para
llegar a ser cada vez mejores docentes, ello redundar en favor de nuestros
estudiantes y de la comunidad educativa en general.
1.3 DESEMPEOS EFICIENTES DEL DIRECTIVO QUE CUENTA CON

HABILIDADES INTERPERSONALES.
La tarea de un lder es llevar a su gente de donde est

hasta donde no haya llegado jams.
Henry Kissinger.
Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, aprender

ms, hacer ms y ser mejores, eres un lder.
Jack Welch
Por mucho tiempo el directivo ha sido aquella persona encargada de la administracin

y mantenimiento del sistema educativo, hoy en da el director est considerado
adems como aquella persona responsable del desarrollo personal de los que laboran
en la escuela as como de los estudiantes. Ello les obliga a desarrollar un liderazgo
dinmico.
Desde esta perspectiva, el directivo debe contar con habilidades interpersonales con
las que pueda afrontar situaciones y resolverlas satisfactoriamente. A la palabra
13
habilidad el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola la describe como

capacidad y disposicin para algo y enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maa.
Al respecto Gil (1999), nos dice que: La funcin directiva y el liderazgo se asientan en
estrategias como planificar, coordinar, dirigir y controlar, y para todos esos procesos,
es imprescindible el dominio de habilidades interpersonales de comunicacin,
instruccin, supervisin, delegacin, evaluacin del rendimiento, motivacin, solucin
de conflictos y negociacin, habilidades asertivas, en definitiva, habilidades para
afrontar situaciones difciles y en ocasiones lmite.
El Marco del Buen Desempeo Directivo, es un referente para la evaluacin y

formacin de directivos. Por ello se considera como una herramienta estratgica de la
reforma de la institucin educativa que se enmarca dentro de las polticas de
desarrollo docente priorizadas por el sector educacin. Desde esta perspectiva es
necesario adems tomar en cuenta la necesidad de establecer una relacin unvoca
entre el MBBD y el liderazgo. Al respecto, Ivancevich (2009), nos dice: Entender lo
que es liderazgo y el estilo de liderazgo de un gerente educativo, es un paso
importante en la solucin de problemas de las instituciones educativas. Hasta ahora no
existe una definicin universal de ste, dada la complejidad del tema. Por su parte,
Robbins (2008) define el liderazgo como: Un proceso de influencia en el que algunos
individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta
comn o compartida.
El MBDDir, nos dice de la transformacin de gestin que han venido desarrollando los
directivos, siendo ste un factor de influencia en los logros de aprendizaje despus de
la accin docente. La accin que desarrollan los directivos es indirecta, puesto que es
el docente el que ejerce una accin directa, sin embargo los mbitos de influencia del
directivo son claves para la mejora de los aprendizajes, en la calidad de la prctica
docente, las condiciones de trabajo y el funcionamiento de la escuela. Por lo que
podemos afirmar que el rol del directivo en la mejora de la calidad de la escuela es
trascendental. Uno de los resultados de reforma de la institucin educativa en este
mbito, se refiere a la necesidad de contar con directivos seleccionados, formados y
organizados. As, el Marco de Buen Desempeo del Directivo se convierte en una
herramienta estratgica de implementacin de una poltica integral del desarrollo
directivo.
El MBDDir, est estructurados de la siguiente manera
Figura N 6 El Marco del Buen Desempeo Docente, una mirada a la Gestin Escolar
Fuente:
Marco del Buen Desempeo Directivo
14
Por su parte lvarez (2010), nos dice que: Durante mucho tiempo, el modelo de
direccin escolar predominante centr el papel del director en tareas administrativas y
burocrticas. () Sin embargo, los cambios sociales que se han venido produciendo
en el mundo demandan una reforma de la educacin y del papel que desempean sus
actores principales. As, la direccin escolar ha tenido que transformarse y adaptarse a
estos cambios y a las nuevas exigencias.
Por ello el MBDDir, rompe el esquema administrativo hacia un enfoque de liderazgo de

la gestin escolar.
El liderazgo del director incide en el

mejoramiento escolar, ello implica
comprometerse y promover:
La motivacin de los maestros.
El desarrollo de las habilidades y
capacidades docentes.
El mejoramiento de las
condiciones de trabajo en las
cuales realizan sus labores.
Los directivos que cuentan con habilidades personales demuestran desempeos

eficientes ya que gracias a estas habilidades manejan eficientemente su vida y la
relacin con otros, por ello estas habilidades implican un buen manejo de las
relaciones sociales y de la comunicacin, es decir las relaciones intra e inter
personales de modo que sean personas estables, que hayan logrado un equilibrio en
su vida.
A. Preparacin de la enseanza B. Enseanza

PROICIA UNpara el aprendizaje
CLIMA DO
1. CONOCE 3. PROPICIA UN AMBIENTE

2. PLANIFICA ADECUADO.
4. CONDUCE
A B 5. EVALUA
5. PARTICIPA
C D 8. REFLEXIONA
6. ESTABLECE 9. EJERCE SU PROFECIN
RELACIONES
C. Participacin en gestin D. Desarrollo de la Profesionalizacin
Fuente
15
Reflexin, Identidad y Responsabilidad profesional respecto del rol educativo.
"El maestro mediocre cuenta, el maestro corriente explica, el maestro bueno

demuestra, el maestro excelente inspira.
William A.
Ward
DESDE NUESTRA PROPIA EXPERIENCIA
Qu nos plantea el PEN?
Qu conozco del Proyecto Pas 2021?
Enumera desempeos eficientes que debe tener el directivo que cuenta con
habilidades interpersonales,
16
Ahora, para reflexionar podemos contestar:
1. Cmo influye el liderazgo en la gestin de los directivos?
2. Cules son los aportes y sugerencias que nos plantea el Marco del Buen
Desempeo Directivo?
3. Qu cambios corresponden a los gobiernos y cules a los docentes?
17
MODULO II:
LIDERAZGO EDUCATIVO Y LA CENTRALIDAD DEL SER HUMANO EN LA
EDUCACIN
En el contexto en que nos venimos desarrollando y en el marco de la escuela

que queremos, las demandas y los mbitos de influencia del directivo son claves
para la mejora de los aprendizajes despus de la accin docente, en la calidad de la
prctica docente, las condiciones de trabajo y el funcionamiento de la escuela, por lo
que podemos afirmar que el rol del directivo en la mejora de la calidad de la escuela es
potente. A continuacin, pondremos a la luz el tema del liderazgo educativo y la
centralidad del ser humano en la educacin y sus componentes con el objetivo de
generar un mayor empoderamiento hacia los miembros de la comunidad educativa, en
donde cada uno pueda contribuir con la bsqueda del bien comn.
Lamentablemente, la prctica de la docencia ha estado sujeta a un modelo de escuela

que propicia un pensamiento dogmtico, propio de una cultura de violencia, cuya nica
exigencia a sus educandos es la obediencia. En la actualidad, la sociedad pide a los
educadores preparar a las nuevas generaciones para afrontar los desafos de una
sociedad futura an en construccin. Es por ello que el Proyecto Educativo Nacional
resalta la gran importancia de generar espacios de aprendizaje de valores
democrticos, de respeto y convivencia cultural, de relacin crtica y creativa con el
saber y la ciencia, de promocin del emprendimiento y de una ciudadana basada en
derechos. El Marco Curricular ha definido provisionalmente ocho aprendizajes
fundamentales:
a. Acceden a la lengua escrita desde una perspectiva comunicativa e intercultural,

demostrando competencias en la lectura, escritura y la expresin oral en
castellano y en su lengua materna siempre que sea posible.
b. Hacen uso de desafos cientficos y matemticos para afrontar desafos
diversos, en contextos reales o plausibles y desde su propia perspectiva
intercultural.
c. Utilizan, innovan, generan conocimiento y producen tecnologa en diferentes
contextos para enfrentar desafos.
d. Actan demostrando seguridad y cuidado de s mismo, valorando su identidad
personal, social y cultural, en distintos escenarios y circunstancias.
e. Desarrollan diversos lenguajes artsticos, demostrando capacidad de
apreciacin, creacin y expresin en cada uno de ellos.
f. Se relacionan armnicamente con la naturaleza y promueven el manejo
sostenible de los recursos.
g. Actan con emprendimiento, haciendo uso de diversos conocimientos y manejo
de tecnologas que le permiten insertarse al mundo productivo.
h. Actan en la vida social con plena conciencia de derechos y deberes, y con
plena responsabilidad del bien comn.
De este modo, se exige que tanto el director como el consejo escolar promuevan el
aprendizaje de los estudiantes dentro de un ambiente inclusivo (escuela - comunidad)
18
y reflexivo. La docencia se distingue en particular por tres dimensiones integradas

entre s: pedaggica, cultural y poltica.
2.1. LA CENTRALIDAD DEL SER HUMANO EN LA EDUCACIN
La educacin en el futuro deber centrarse en la condicin humana, logrando que el

educando reconozca su humanidad y la diversidad en todo lo que los rodea. Por ello
es importante tomar en cuenta:
I. Definicin, valor y sentido de la educacin hoy. La educacin tiene el

propsito formar sus tres pilares fundamentales que son: la Antropologa, la
Teleologa y la Pedagoga. En primer lugar, la antropologa est centrada en el
total conocimiento de las potencialidades del educando. En segundo lugar, la
teleologa traza una metodologa en la que se evalan las competencias que se
desea fomentar en el alumnado. Finalmente, la Pedagoga es la ciencia que
nos ayuda a buscar los medios ms adecuados para alcanzar una educacin
integral de calidad. En cuanto al rol del docente, se debera cuestionar qu tipo
de persona quiere formar.
II. Tomar la educacin en nuestras manos. Para entender nuestra condicin

humana, primero se debera cuestionar nuestra existencia en el mundo. Los
maestros se encuentran ante el desafo de trabajar en equipo con el objetivo de
facilitar el aprendizaje a sus alumnos.
III. La persona humana ante todo: humanizar la educacin. Ser autnticamente

humanos es la nica alternativa para comprometernos con el otro y respetarlo
profundamente dentro de una sociedad incierta y sin rumbo. Es decir, el ideal
solidario de construir comunidad queda siempre como meta de nuestro
proyecto humanizar. Para ello, los educadores deberan ser los primeros en
esclarecer los verdaderos valores en sus vidas, tener confianza en el hombre,
cultivar la alegra ante el mundo y mostrar un compromiso por la
transformacin social como opcin moral bsica.
IV. Poner los fundamentos de una pedagoga humanizadora. Cada ser

humano es nico, irrepetible e importante, con absoluta dignidad, en ese
sentido, las Humanidades juegan un papel fundamental en la propuesta
formativa de una Educacin Humanista. El gran secreto de la psicologa del
aprendizaje radica en conocer los conocimientos previos que posee el alumno
para, a continuacin, adaptarse a su nivel de comprensin y maduracin. Aqu,
el aprendiz conecta todo lo aprendido con la vida, abriendo su mente a
conceptos generalizadores y globales. Esta innovacin evita que el aprendizaje
se convierta en un acto repetitivo o de memorizacin. Cabe resaltar que uno de
los nuevos rasgos del educador debe estar marcado por la creencia de las
potencialidades de cada persona, mostrando una visin positiva y optimista de
la educacin mediada.
19
V. Necesitamos actualizar los mtodos de enseanza. Debera existir un

proyecto educativo consensuado que otorgue al educando una continuidad en
su aprendizaje. Por ejemplo, la primera gran reforma educativa espaola
propona que se fomente un enfoque cognitivo y social, inspirado en una serie
de programas que se centraban en las propuestas conocidas del momento
para ensear a aprender y a pensar. Lamentablemente, esta propuesta no se
lleg a concretar. Si bien no hay un mtodo, se han planteado una serie de
teoras y principios que, al estructurarse, lograran formular una Pedagoga
mucho ms potenciadora.
VI. Propuesta de una Pedagoga con rostro humano. Los alumnos de hoy
necesitan imperiosamente profesores con calidad humana. Es por ello que
resulta fundamental el hecho de volver a lo ms nuclear de la educacin: los
fundamentos antropolgicos. Conocer sus necesidades, intereses y sueos
nos hace capaces de suplir las enormes carencias en la familia, la violencia de
la sociedad y las propias frustraciones que los adolescentes enfrentan. Se
plantea seriamente el papel de la escuela en una sociedad que necesita
valores humanos, ante todo.
Asumir una pedagoga generosa, activa e innovadora se da mediante la Teora

de la Modificabilidad Cognitiva Estructural. Esta nos invita a creer que toda
persona es capaz de cambiar su estructura cognitiva, su nivel de
funcionamiento mental, emocional, intelectual y comportamental a cualquier
edad, cualquiera que sea el problema y su gravedad. Este rechazo del
determinismo condicionante nos permite pensar en la resiliencia y en la
experiencia de aprendizaje mediado (EAM), liberadores de los ms grandes
traumas sufridos en la vida.
En el aprendizaje metacognitivo o autorregulado, el docente posee una

atencin especial. Los tres bloques que se proponen son: tarea, sujeto y
mtodo. Conjugar estos tres elementos marca un logro en los procesos de
atencin, en este viaje interior que es la educacin.
2.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN EL LDER EDUCATIVO
Educar en el presente supone una serie de retos. Desde el punto de vista de

Giussani, el ms grande de ellos radica, ante todo, en prestar una especial atencin a
los jvenes. Para hablar de un mtodo educativo propiamente humano, primero se
debe entender que el ncleo central de todo hombre es su corazn. En l, se
encuentra nuestra identidad ms profunda, en donde brota todo anhelo, deseo y
exigencia. En ese sentido, existen tres pilares fundamentales sobre los cuales se
asienta la educacin:
a. Para educar se necesita proponer adecuadamente el pasado
La tradicin surge como un orientador que nos indica el camino para

enfrentarnos a la vida. Es un mecanismo de orden impuesto a los jvenes desde su
formacin ms temprana.
20
b. Autoridad
La experiencia de la autoridad se inicia cuando nos encontramos con personas

llenas de conciencia de la realidad. La autoridad se introduce a travs de la vivencia,
ella puede remitirnos a una persona que nos causa admiracin, respeto, que tiene un
atractivo inevitable o a una institucin que, de manera anloga, nos permite crecer.
Aqu entra a caber el papel de liderazgo en el rol del docente y del directivo, no
solo con coeficiente intelectual, sino tambin con una inteligencia emocional
desarrollada. En efecto, segn Daniel Goleman, los lderes ms efectivos poseen una
inteligencia emocional bastante alta, puesto que estos son capaces de superar los
objetivos trazados dentro de una organizacin. La inteligencia emocional es algo que
se puede aprender a lo largo de la vida. Para mejorar la inteligencia emocional, las
organizaciones deben revisar sus programas de entrenamiento para ayudar a las
personas a romper con viejos hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos.
Esto requiere un planteamiento personalizado, es importante subrayar que no se
puede desarrollar la inteligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo
comprometido. No sirve asistir a un breve seminario y tampoco vale comprar un
manual de instrucciones. Aprender a tener empata (interiorizarlo como una respuesta
natural a las personas) es mucho ms difcil que convertirse en un experto del anlisis
regresivo. Es necesario tener entusiasmo y persistencia.
Los cinco componentes de la inteligencia emocional son la autoconciencia, la

autorregulacin, la motivacin, la empata y las habilidades sociales.
La autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional. Significa

tener una profunda comprensin de las emociones, fortalezas, debilidades,
necesidades y motivaciones propias. Se deja ver como capacidad para evaluarse de
manera realista. Las personas que lo poseen son sinceras consigo mismas y con los
dems, son muy planificadas con su tiempo y podrn trabajar eficientemente pese a
las adversidades que se le presenten en el camino. Ellos admiten su fracaso, y a
menudo relatan sus ancdotas con una sonrisa. Al mismo tiempo, su grado de
autoconciencia evit que se adentrase en los territorios en los que era consciente de
sus debilidades.
La autorregulacin, es como una constante conversacin interior, es el componente

de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros
sentimientos. Es la capacidad de decir que no a los deseos impulsivos. Las personas
inmersas en tal conversacin tienen malos estados de nimo e impulsos emocionales
como todos los dems, pero hallan formas de controlarlos e incluso canalizarlos de
manera til. Los lderes que dominan sus sentimientos e impulsos son capaces de
crear un clima de confianza y de justicia. En ambientes as, la productividad es mucho
ms alta. Del mismo modo, se refuerza la integridad. Muy raramente las personas
intentan abusar del poder con fines egostas.
La motivacin tiene como palabra clave el logro. Es la pasin por trabajar por razones
que van ms all del dinero o el estatus. A las personas con potencial para el liderazgo
21
les motiva un profundo deseo interno de lograr el xito por el simple hecho de lograrlo.
Es por ello que existe la tendencia a luchar por los objetivos con energa y
persistencia. Es natural que las personas con tendencia a mejorar tambin demandan
un mtodo para controlar el progreso, el propio y el de la organizacin a la que
pertenecen.
La empata, capacidad que permite tener en consideracin los sentimientos de las

personas y responder a ellos adecuadamente, junto con otros factores, en el proceso
de toma de decisiones inteligentes. Hoy, la empata es un ingrediente del liderazgo
particularmente importante por al menos tres razones: el creciente uso de trabajo en
equipo, rpido ritmo de la globalizacin y la necesidad cada vez mayor de retener al
talento. El lder de un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de
vista de todas las personas sentadas en la mesa. Es ah donde entran en accin el
coaching y el mentoring. Los mejores mentores e instructores se introducen en la
mente de las personas a las que ayudan. Intuyen cmo ofrecer un feedback efectivo.
Saben cundo forzar un mayor rendimiento y cundo hay que contenerse. Su manera
de motivar a sus protegidos es una demostracin de empata aplicada.
Las habilidades sociales son simpata con un propsito: dirigir a las personas en la
direccin deseada. Dichas personas tienen una red de contactos establecida para
cuando llega el momento de la accin. La gente parece saber por intuicin que los
lderes necesitan manejar las relaciones eficazmente. Ningn lder es una isla, ya que,
al fin y al cabo, la misin del lder es lograr que el trabajo se haga a travs de otras
personas, y las habilidades sociales lo hacen posible.
c .Educacin crtica
El joven, al darse razn de las cosas, compara lo que la tradicin ha puesto

sobre sus hombros con los deseos de su corazn. Es la exigencia de verdadero, de lo
bello y de lo bueno. Una educacin autntica necesita personas que sean capaces de
emitir un juicio sobre la realidad. Aqu entra en juego nuestra libertad. Si no contamos
con una capacidad crtica somos propensos a ser moldeados en funcin de los ms
poderosos, corriendo el riesgo de perder nuestra identidad. La alienacin es
justamente eso.
Un autntico dilogo es la consecuencia natural de todo este mtodo educativo. Una

semilla aislada no crecer jams. El otro es necesario para que mi existencia se
desarrolle, para que lo que yo soy adquiera dinamismo y vida.
2.3 GESTIN DEL CONOCIMIENTO: CMO SE GENERA EL APRENDIZAJE

DESDE LAS EMOCIONES
Existe un inters a nivel internacional sin precedentes en la pregunta sobre

cmo los lderes educativos influyen en los resultados de los aprendizajes. En un
estudio realizado, se demostr que el efecto del liderazgo transformativo sobre los
resultados del aprendizaje es dbil. Si bien tiene moderado efecto en las actitudes y
percepciones de los profesores sobre el clima de la escuela y de la organizacin, estos
22
efectos no tienen mayor impacto en los estudiantes. Los estudios sealan que el
impacto del liderazgo pedaggico es al menos tres veces ms grande que el liderazgo
transformativo. Existen cinco dimensiones del liderazgo que tienen un impacto
particular en los resultados de aprendizaje:
Establecimiento de metas y expectativas

Incluye el monitoreo de metas de aprendizaje, y el involucramiento de los otros en el
proceso con el fin de que exista un consenso. En efecto, la importancia de las
relaciones en esta dimensin del liderazgo surgen del hecho de que los lderes que
dan importancia a la comunicacin de metas y expectativas e informando a la
comunidad de los logros acadmicos dan origen a escuelas de alto rendimiento.
Uso estratgico de los recursos

Incluye una adecuada seleccin de maestros, los recursos y materiales alineados a los
propsitos pedaggicos. Existen evidencias de que este tipo de liderazgo tiene un
efecto moderado e indirecto en los resultados y son ms importantes cuando la
escuela tiene limitaciones en los recursos que posee.
Planeamiento, coordinacin y evaluacin de la enseanza y del currculo

Incluye cuatro tipos de prcticas especficas:
Involucrar al personal en reflexiones sobre la enseanza, incluyendo su
impacto en los estudiantes.
Trabajar con los profesores para coordinar y revisar el currculo; por ejemplo,
desarrollando la progresin de objetivos de enseanza y redactarlos de forma
articulada para todos los grados.
Proveer retroalimentacin basadas en observaciones de clases que reportan
informacin til para mejorar la enseanza.
Monitorear sistemticamente el progreso de los estudiantes para la mejora de
los resultados.
Promover y participar el aprendizaje y desarrollo de los maestros

Incluye un liderazgo en el que los profesores adquieren un aprendizaje continuo, a
nivel formal (reuniones del personal y programas de desarrollo profesional) e informal
(reflexiones sobre problemas especficos en la enseanza). En ese sentido, los
profesores tienen la capacidad de ser lderes y aprendices a la vez, lo cual les provee
un enriquecimiento ms grande a nivel personal y profesional.
En escuelas con altos logros y grandes progresos, los profesores reportan que sus
lderes (usualmente los directores) son ms activos en su participacin en el
aprendizaje y desarrollo de los profesores en comparacin con escuelas de bajo
rendimiento. Asimismo, un lder efectivo es visto por los profesores como fuente de
consejos a nivel pedaggico, lo cual sugiere que son ms accesibles y tienen ms
conocimientos sobre temas pedaggicos que un director con bajo desempeo.
Asegurar un ambiente seguro y de soporte

Optimizar el tiempo de aprendizaje y promover un ambiente ordenado y de soporte
dentro y fuera del aula. Los hallazgos de esta dimensin sugieren que el liderazgo de
23
escuelas de alto rendimiento se distingue por su nfasis y su xito en establecer un

ambiente seguro y de soporte a travs de expectativas claras y cdigos de disciplina.
En conclusin, el liderazgo pedaggico, descrito a travs de las cinco dimensiones

expuestas, tienen un impacto en los estudiantes debido a que se enfoca en la calidad
de la enseanza y del aprendizaje. Todas estas dimensiones estn presentes en las
escuelas que presentan un alto desempeo.
Ahora bien en los ltimos aos, las neurociencias vienen revelando los increbles
misterios del cerebro y su funcionamiento, aportan al campo pedaggico
conocimientos fundamentales acerca de las bases neurales del aprendizaje, de la
memoria, de las emociones y de muchas otras funciones cerebrales que son, da a
da, estimuladas y fortalecidas en el aula. Es as, que se hace necesario que todo
agente educativo conozca y entienda cmo aprende el cerebro, cmo procesa la
informacin, cmo controla las emociones, los sentimientos, los estados conductuales,
o cmo es frgil frente a determinados estmulos, llega a ser un requisito indispensable
para la innovacin pedaggica y la transformacin de los sistemas educativos.
Es importante entonces que el docente se preocupe por ampliar sus conocimientos

acerca de la Neuroeducacin y cmo dichas investigaciones neurocientficas pueden
convertirse en herramientas valiossimas en la prctica pedaggica. En este sentido,
cuando hablamos de gestionar los conocimientos y el aprendizaje desde las
emociones, podemos proponer un espritu investigador acerca de las neurociencias,
pues lo que vienen revelando son aquellos increbles misterios del cerebro y su
funcionamiento que son un gran aporte al campo pedaggico; conocimientos
fundamentales acerca de las bases neurales del aprendizaje, de la memoria, de las
emociones y de muchas otras funciones cerebrales que da a da pueden ser mejor
estimuladas y fortalecidas en el aula. Por tanto, si el agente educativo conoce y
entiende cmo aprende el cerebro, cmo procesa la informacin, cmo controla las
emociones, los sentimientos, los estados conductuales, o cmo es frgil frente a
determinados estmulos se podra tambin caminar hacia la innovacin pedaggica y
la transformacin de los sistemas educativos.
Cada vez ms las investigaciones Neurocientficas evidencian cmo el cerebro

aprende a travs de patrones: los detecta, los aprende y encuentra un sentido para
utilizarlos siempre cuando vea la necesidad. Adems, para procesar informacin y
emitir respuestas, el cerebro utiliza mecanismos conscientes y no conscientes. Estos
factores nos hacen reflexionar acerca de lo importante que es la actitud del maestro
frente a las propuestas de aprendizaje y frente a los alumnos. El ejemplo juega un rol
fundamental en el aprendizaje por patrones y de forma no consciente y a travs de las
emociones.
Desde esta perspectiva, a travs de ste mdulo queremos invitarlos a investigar

sobre cmo las emociones matizan el funcionamiento del cerebro: los estmulos
emocionales interactan con las habilidades cognitivas. Ms an en estos tiempos en
la que existe mayor accesibilidad a la informacin y por la propia experiencia se sabe
que los estados de nimo, los sentimientos y las emociones pueden afectar la
capacidad de razonamiento, la toma de decisiones, la memoria, la actitud y la
24
disposicin para el aprender, pero a la vez como el alto nivel de stress provoca un
impacto negativo en el aprendizaje, cambian al cerebro y afectan las habilidades
cognitivas, perceptivas, emocionales y sociales. Finalmente, podemos decir que un
educador emocionalmente inteligente y un clima favorable en el aula son factores
esenciales para el aprendizaje.
Por qu ser importante tomar en cuenta la centralidad del ser humano en la

educacin?
Qu beneficios que traera en tu escuela?
25
UNIDAD 2: COMPETENCIAS PERSONALES DEL LDER EDUCATIVO
MDULO 3:
HABILIDADES INTERPERSONALES ESPERADAS EN EL LDER
EDUCATIVO
Las habilidades interpersonales son aquellas que nos permiten establecer

vnculos y relaciones estables y efectivas con las personas. Su desarrollo implica la
capacidad de reconocer nuestras emociones y las de los dems, as como la
posibilidad de saber regularlas en las relaciones con los otros. En este sentido, las
habilidades interpersonales se constituyen en un campo importante en la formacin de
los directores y subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de gestionar los
recursos humanos presentes en sus instituciones educativas y promover su
crecimiento personal y profesional, as como propiciar la construccin de climas
institucionales ms acogedores y afectivos con las personas.
Las habilidades interpersonales son un conjunto de capacidades que las

personas desarrollamos o no durante nuestra vida e integran nuestra personalidad y
nuestras emociones. Dichas capacidades son parte de las habilidades
socioemocionales que incluye tambin aquellas referidas a la dimensin intrapersonal
(conmigo mismo). Ambas se desarrollan conjuntamente y en un dilogo o tensin
permanente. Por lo tanto, conocerlas, aprender sobre ellas y mejorarlas, siempre
supone estar dispuesto a mirarse a uno mismo en primer lugar; luego, cambiar o
mejorar aquello que nos parezca que puede favorecernos en lo personal y en nuestro
desempeo como directivos de las IIEE.
Es por ello que, ayudar a este delicado proceso de formacin como Lideres
Educativos, crear las condiciones para un clima emocional favorable en la comunidad
educativa, pero, por sobre todo es primordial iniciar con un trabajo personal para
desarrollar y/o potenciar aquellas habilidades que les permitirn ejercer su rol en
mejores condiciones.
3.1. AUTOCONOCIMIENTO Y AUTOVALORACIN.
Autoconocimiento
Las personas somos seres complejos, compuestos por diversas dimensiones, como la
dimensin afectiva, cognitiva, biolgica, social, histrica, cultural, espiritual, entre otras.
Dicha complejidad est siempre en movimiento y en desarrollo. Tomar conciencia de
quines somos significa saber identificar nuestras potencialidades, debilidades,
habilidades, destrezas, valores, intereses, deseos, sueos, derechos, etc. Conocernos
es una tarea permanente de la vida, ello implica ir descubriendo nuestra complejidad.
Dicha tarea no es sencilla, ya que supone integrar aspectos diversos y algunas veces
contradictorios de cada persona; requiere conocer aspectos que pueden permanecer
ocultos. Algo fundamental en la tarea de conocernos es que necesitamos una opinin
distinta que nos reconozca en nuestra complejidad.
26
Las personas construimos nuestra identidad de manera relacional. Desde que

somos bebs, la relacin con nuestra figura de cuidado va a permitir la construccin de
modelos mentales de cmo ser nuestra relacin con los otros, as como una imagen
de cmo somos. Todo ello, en funcin de la relacin de apego que se establezca. La
presencia de otra persona, distinta a nosotros mismos, que reconoce nuestras
necesidades, que las interpreta y las satisface, que tambin nos hace sentir la falta, va
a ir construyendo en nuestra mente quines somos. La mirada de la otra persona nos
va definiendo durante nuestra vida; en ese sentido, tenemos la necesidad de
reconocimiento y, a su vez, la capacidad de reconocer a otros (Benjamin, 1996).
Para conocernos necesitamos: la presencia y mirada del otro; la mirada tolerante de

uno mismo; darnos la oportunidad; Prestar atencin y ser sensible a cada uno; tener
apertura a las opiniones de los dems; brindarse un tiempo y un espacio para
pensarse y reconocerse.
Conocerse, le permite construir el concepto de s mismo, entendido como la totalidad

de los pensamientos y sentimientos que tiene cada persona con referencia a s misma.
Dicho concepto, segn Rogers (2000), se compone de:
La imagen de ti mismo(a) o cmo te ves?
La autoestima o cunto te valoras?
El yo ideal o cmo te gustara ser?
Por ltimo, el autoconocimiento influye en el rendimiento, condiciona las expectativas y

la motivacin, y contribuye a la salud as como al equilibrio psquico. Slo podremos
cambiar aquello que conocemos, por ello el autoconocimiento es esencial para nuestra
autoestima. (Navarro, 2009)
AUTOVALORACIN
Como resultado de conocerse, es posible definir las percepciones, pensamientos,

evaluaciones, afectos, deseos, comportamientos, caractersticas, entre, otras cosas de
cada uno. Autovaloracin y autoestima, van unidos. Entindase como autoestima, a la
capacidad que tienen las personas para pensarse y evaluarse de forma positiva o
negativa. Tiene que ver con cmo te sientes contigo mismo(a) y lo que te sientes
capaz de hacer. Depende tambin de la mirada de los otros, como ya lo sealamos
antes y, de las experiencias que tengas. Esto se puede ir potenciando con el tiempo,
ya que siempre puedes valorarte ms; sin embargo, algunos estudios sealan que la
autoestima es una caracterstica estable en los adultos, que no se puede ensear
directamente, est ms vinculada al aprendizaje implcito en las experiencias a lo largo
de la vida.
As como las primeras figuras de cuidado son fundamentales en la construccin de

nuestra identidad, la escuela es uno de los entornos claves. Diversos estudios
muestran cmo los nios(as) con autoestima ms alta, por ende, valoracin alta,
tienen mejores resultados en el aprendizaje. Puedes observarlo tambin en tu trabajo
si te sientes bien contigo mismo(a).
27
Es as que la autovaloracin tiene que ver con tener una sana autoestima que es la
que permite enfrentar los problemas de manera creativa, confiar en uno mismo(a), en
sus habilidades y recursos, establecer lmites y tener relaciones interpersonales de
cuidado y respeto. Cuanto ms positiva sea la valoracin que tengamos de nosotros
mismos ms preparados estaremos para afrontar los infortunios y los conflictos con
que nos encontraremos en la maduracin como personas. Las personas que tienen un
buen concepto de ellas mismas establecen relaciones ms ricas con los dems y
pueden sentirse ms empticas y responsables ante los dems y ante la propia vida.
Segn John Boyd y Russel M, Grieger, hay cuatro factores interrelacionados y

solapados que contribuyen al desarrollo de la autoestima:
Tratamiento de otros significativos. Nuestra autoestima se construye sobre la

actitud de que otros nos valoran.
Historia de xito. Se refiere al nivel que hemos llegado de logros en relacin al nivel
del que partimos y del grado de reconocimiento social recibido por estos logros.
El desarrollo y constelacin de los valores y aspiraciones propios. El criterio por

el que determinamos si un triunfo ha sido logrado. La obtencin por parte de una
persona de una meta codiciada puede verse como un triunfo por ese individuo pero no
tener sentido para otra persona que no aspira o no valora esa meta.
Estilo de defender la autoestima. Es la manera de responder a los sucesos

negativos personales, tales como fracasar en una tarea importante, recibir valoracin
negativa de otros significativos y tener limitaciones personales. Los individuos difieren
en su habilidad para tratar satisfactoriamente las circunstancias amenazantes y en sus
estilos de respuesta. Muchos recurren a distorsionar la realidad, como una medida
defensiva y de este modo renuncian a un grado de lucidez. La primera es la nocin de
que la gente es igual a sus rasgos, en particular a sus rasgos de carcter. As, si
tienen rasgos significativamente malos, entonces se valoran como malas personas y
justificadamente tienen baja-autoestima; por el contrario, si tienen buenos rasgos se
valoran como gente buena y pueden tener legtimo derecho a una autoestima positiva.
Por su parte la autoaceptacin parte de la premisa de que los seres humanos son
demasiado multifacticos para ser clasificados o evaluados como una entidad total.
Con tal complejidad humana, y sin mtodos o herramientas para hacer una valoracin
tal de ninguna forma, la auto-aceptacin intenta renunciar al juego filosfico de
clasificar a la persona y simplemente presta atencin a los rasgos, habilidades o
realizaciones propios, tanto de forma individual como en pequeos grupos.
Dado que la autoaceptacin tiene ms solidez filosfica y es ms til psicolgicamente

que la autoestima tenemos varias proposiciones bsicas que expondremos a
continuacin (Ellis, 1976). Estas son afirmaciones objetivas y validadas acerca de la
naturaleza humana que reemplazan a la auto-evaluacin y al juicio del yo basado en
un pensamiento evaluativo.
A pesar de las casi infinitas manifestaciones individuales, la gente generalmente

tiene dos metas o propsitos principales en la vida: a) continuar vivos y b) vivir con
un grado mximo de felicidad y un grado mnimo de sufrimiento.
28
La gente tiene una continua plenitud que dura un cierto periodo de tiempo y
despus desemboca en un final.
Las personas tienen una multitud de rasgos que les hace distintos y diferentes de
los dems, hacindoles nicos. Aunque algunos de estos rasgos cambian, un buen
nmero tiene consistencia a lo largo del tiempo, dando a la persona una "identidad"
o un "yo" a todo lo suyo.
La gente tiene conocimiento de su continuidad y de sus rasgos. Puede, por tanto,

dentro de unos lmites, planear su futuro, cambiar alguno de sus rasgos; descubrir
lo que le gusta, y trabajar para alcanzar su satisfaccin.
Las personas tienen conocimiento de s mismas. Pueden elegir valorarse a s

mismas basndose en cmo consiguen sus metas; pueden elegir valorarse a s
mismas sobre la base de que simplemente se sienten mejor y elaboran un sentido
ms prctico para hacerlo as; o pueden elegir aceptarse incondicionalmente, por
la sencilla razn de que estn vivas y comprenden que auto-evaluarse es
imposible y perjudicial.
3.2. ASERTIVIDAD Y EMPATA.
Asertividad. Es una palabra que procede del latn asertum que significa poner en
claro, afirmar e implica tener la capacidad para expresar o transmitir lo que se quiere,
piensa, siente o necesita, sin incomodar, agredir o herir los sentimientos de la otra
persona. Es poder empatizar con l sin renunciar a uno mismo.
Es importante valorar tanto la propia perspectiva como la del otro, sin sentirse
amenazado por la diferencia, pero s reforzado por la conviccin de que, aunque se
comprende al otro, se defiende tambin la propia postura y se busca desde el respeto
una alternativa que beneficie a ambos o perjudique lo mnimo posible. Por ello, en este
modelo, a la asertividad le antecede la comprensin, la cual nos facilita que estemos
ms preparados para respetar al diferente y poder leer de una forma ms adecuada
las necesidades del distinto y empatizar con l, y en base a ello, poder reajustar
nuestro actuar para lograr, desde la sinceridad y el respeto, el mutuo beneficio.
Asertividad y empata se sostienen mutuamente tambin: La empata se logra cuando

combinamos a nivel intelectual la escucha activa, a nivel emocional la comprensin
y a nivel conductual la asertividad.
La empata. Es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender mejor los

sentimientos y actitudes de las personas con las que convivimos. Es hacer conexin
con el otro. Segn Eisenberg (2000), esta capacidad para ponerse en el lugar de la
otra persona parece surgir en el segundo ao de vida y aumenta con la edad.
Asimismo, plantea la importancia de la empata entendida como una respuesta
emocional que procede de la comprensin del estado o situacin de otra persona y es
similar a lo que la otra persona est sintiendo. Por lo tanto, la respuesta emptica
incluye la capacidad para comprender al otro/a y ponerse en su lugar, a partir de lo
que observa, de la informacin verbal, o de informacin accesible desde la memoria y
29
adems la reaccin afectiva de compartir su estado emocional, que puede producir

tristeza, malestar o ansiedad. La empata as entendida desempeara un papel
central en la disposicin pro-social de las personas. Cuanta ms relacin afectiva
existe, ms sensibles somos a las situaciones de los dems.
Solamente desde una disposicin emptica estaremos en disposicin de abandonar

momentneamente nuestras ocupaciones y preocupaciones, para escuchar y entender
y tratar de ayudar a aquellos que nos rodean.
Segn Golemn (1998) son tres las aportaciones de la empata a nuestro desarrollo
emocional:
1.- Mayor capacidad de asumir el punto de vista de otra persona
2.- Mayor sensibilidad hacia los sentimientos de los dems
3.- Mayor capacidad de escuchar y comprender al otro.
La sociedad est ansiosa por encontrar nuevas herramientas que nos ayuden a
comprendernos mejor, a nosotros mismos y a los dems. Es una demanda social que
todos aprendamos a salirnos de nuestro universo particular y nos preocupemos un
poco ms por los dems.
Las personas empticas suelen tener ms xito social, ya que la empata facilita las
relaciones interpersonales, la negociacin, la capacidad de persuadir y el desarrollo
del carisma.
3.3. EDUCACIN EMOCIONAL.
Sin emociones no hay memoria, y sin memoria no hay

aprendizaje. Francisco Mora
El poder personal depende de tener una relacin cmoda con

las emociones propias y ajenas. La educacin emocional
requiere que nuestras emociones sean escuchadas y que se
expresen de una manera productiva. Claude Steiner
Segn la Real Academia de la Lengua Espaola (2016), la emocin se define

como la Alteracin del nimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va
acompaada de cierta conmocin somtica.
En psicologa, las emociones son reacciones automticas acompaadas de

sensaciones frente a determinados acontecimientos. Una emocin es autntica
cuando es adecuada en calidad, intensidad y duracin frente al acontecimiento que la
produce, siendo las emociones ms estudiadas: el afecto, la alegra, la clera, la
tristeza y el miedo. Una persona emocionalmente sana es capaz de sentir y expresar
una emocin y tambin de controlarla (Linares, A., 2008) .
30
Afecto. Es una capacidad innata de atraccin cuyo objetivo principal es establecer y

mantener relaciones emocionales estables (y profundamente comprometidas). Si bien
compartimos la capacidad de sentir y expresar afecto con los animales (mamferos) y
el objetivo y finalidad son similares, es en nosotros los humanos en quienes el afecto
alcanza su mximo grado de perfeccin, permitiendo la constitucin de relaciones de
parejas estables y prolongadas y de la familia como base y ncleo de nuestra
compleja sociedad.
Alegra. Es la emocin de la satisfaccin y el goce. A travs del circuito de la
recompensa se tiene la tendencia a reiterar aquellas conductas que nos permitieron
experimentarla, por lo cual es la emocin ligada al aprendizaje y al establecimiento y
mantenimiento de relaciones sociales. Lograr disfrutar es la finalidad alcanzada por
esta emocin, siendo que la capacidad de disfrutar est ntimamente ligada a la
creacin, los logros personales, el cumplimiento de objetivos, etc.
La clera. Compartida con los mamferos, es lo que siente cualquier animal cuando ve
invadido su territorio. Vehiculizada por vas adrenrgicas y noradrenrgicas, libera al
torrente circulatorio a nivel de las suprarrenales grandes cantidades de
corticoides mientras el sistema simptico prepara al sistema cardiovascular y muscular
para la lucha. Cuando sentimos clera las hormonas que se ponen en juego en el
mecanismo fisiolgico de respuesta nos preparan para una reaccin violenta, como la
de los animales. stos se dejan llevar por el instinto y responden agresivamente. Con
el movimiento (lucha, carrera de huida, etc.) estas hormonas se gastan cumpliendo
con su objetivo biolgico: defender el territorio o delimitar un territorio nuevo. Cuando
los humanos nos sentimos invadidos o frustrados sentimos clera, la que produce en
nosotros los mismos cambios fsicos.
Tambin tenemos que tener en cuenta que la invasin que sentimos no est referida a
un territorio geogrfico, como en el caso de un animal, sino a nuestro espacio
psquico, mucho ms complejo y mucho menos concreto que el territorio de un len,
por ejemplo. Si la clera me permite fijar los lmites, stos a su vez delimitan un
espacio: todo lo que est fuera de esos lmites no soy yo (no es mo), y todo lo que
est dentro soy yo(es mo). Por ende, la clera es la emocin que nos permite
configurar, actualizar o determinar nuestra Identidad, es decir lo que yo soy y lo que
no soy.
Tristeza. Es la emocin que sentimos cuando perdemos algo/alguien que queremos.

Entristecernos es la manera de elaborar el duelo. Si logramos despedirnos, elaborar el
duelo, lo que lograremos es que nuestra energa psquica se despegue de la persona
o la situacin, quedando en condiciones de aplicarla a otra cosa/persona. Nuestros
esfuerzos naturales se dirigen a lo nuevo; lo viejo, lo anterior, queda como un
recuerdo, pero ya no asume el centro de nuestra atencin afectiva, es decir, hemos
cambiado.
Miedo. Es lo que sentimos cuando el entorno (o la fantasa) se nos presenta o lo

consideramos como algo peligroso. Es la emocin que siente un venado cuando
olfatea la proximidad de un puma. Y como en el caso de la clera, es la propia
emocin la que desencadena las reacciones hormonales que preparan al animal para
31
huir o enfrentarse con el peligro. En el caso del venado, el miedo es el que le permite
emprender la carrera para intentar alejarse del peligro. Si lo logra, vivir; si no, morir.
En nuestro caso no siempre el riesgo significa hacer equilibrios entre la vida o la
muerte. Pero si no lo es concretamente, s lo es simblicamente. Cuando asumimos
un riesgo existe la posibilidad de morir (de que muera el deseo o la ilusin que
depositamos en ello, de que muera la alegra o el disfrute, etc.) Pero si omos a
nuestro miedo, si le prestamos atencin sin descalificarlo, tomaremos las medidas
suficientes y necesarias para no fracasar: es decir, alcanzaremos la finalidad de la
emocin: el xito.
Las emociones pueden variar en intensidad y duracin, pero adems la educacin

modifica las emociones tambin cualitativamente: cuando una emocin es prohibida o
ignorada en un marco familiar, sta es sustituida por otra que s es aceptada o al
menos reconocida. A esta nueva emocin surgida como consecuencia de la no
aceptacin de la autntica o natural es a la que llamamos emocin sustitutiva y que se
define como "emocin sustitutiva, inadecuada, fomentada por los padres o sustitutos
de la infancia, que reemplaza a la emocin autntica, ignorada o prohibida por estos".
Por ejemplo: Luis de 5 aos est jugando y pasndolo muy bien, salta, re, pero su
mam tiene generalmente un estado de nimo deprimido que todo ruido le molesta.
Regaa a Luis diciendo que con tanto alboroto le produce dolor de cabeza. El nio se
calla y se retira con sentimientos de culpa. Con unas cuantas veces que se repita este
episodio Luis aprender a renunciar a sus deseos, a reprimir su alegra y a
reemplazarla por culpa. De mayor puede ocurrirle que cada vez que tiene motivos de
alegra se sienta culpable.
Para Steiner (2003) Cuando somos emocionalmente educados, somos capaces de

hacer que nuestras emociones trabajen para nosotros y para quienes nos rodeen en
vez de contra nosotros. Aprendemos a manejar situaciones emocionales difciles que a
menudo llevaran a peleas, enfados, mentiras o respuestas hirientes; en su lugar
aprendemos a disfrutar de emociones como el amor, la esperanza y la alegra. Por
desgracia, estamos en riesgo constante de sufrir traumas emocionales, la mayora
derivados de simples dificultades cotidianas, y en otras ocasiones por decepciones y
traiciones. Al no desfogarnos de todo este dolor emocional, todo esto hace que nos
agarrotemos emocionalmente para protegernos. Cuando nos escondemos dentro de
este caparazn protector perdemos contacto con nuestros sentimientos y nos
incapacitamos para entenderlos y controlarlos. Ansiamos tener experiencias
emocionales y las buscamos de muchas maneras. La formacin en educacin
emocional es un mtodo directo y efectivo para restablecer el contacto con nuestros
sentimientos y su poder, especialmente con el poder del amor.
Despertar nuestra parte emocional slo necesita un poquito de prctica. Para entrar
en contacto podemos ayudarnos con:
Ejercicio fsico. La movilizacin ayuda a desbloquear tensiones, y ests, a las

emociones asociadas.
32
Escribir cartas que no enviaremos. El hecho de saber que nadie podr leerlas nos
invita a expresarnos sin ningn tipo de recato, con lo cual evitamos reprimir cualquier
sentimiento que podramos considerar inadecuado mostrar.
Darle voz a lo que estamos pensando y sintiendo, escuchando el tono en que lo

hacemos. Sera una variante de la carta, con el aadido de que nos damos cuenta del
grado de agresividad, irona, desprecioque el tono de voz indica y del que de otro
modo no seramos conscientes pudiendo daar al otro si se lo dijsemos. Muchas
veces no es lo que decimos, sino el cmo lo hacemos, lo que hiere.
-Poner atencin a lo que hacemos y lo que sentimos al hacerlo. Cundo uno no es del
todo consciente de lo que siente hasta que la emocin lo supera, es conveniente poner
toda la atencin al estado corporal. La insatisfaccin y la incomodidad son los primeros
detonantes de que algo no funciona correctamente en nuestra relacin con el entorno.
Para vivir una vida plena hemos de integrar las emociones a nuestra vida, cuidar de
ellas, percibir nuestros sentimientos y confiar en nosotros mismos.
Mientras que los planes controladores en algunos pases reconocen la existencia del
estrs generalizado de los profesores y sus efectos sobre la calidad de la enseanza
y el aprendizaje, no hay indicios de que traten de mirar ms all de la crisis para
ocuparse del repertorio emocional subyacente que necesitan los maestros para
mantener a diario y durante toda su carrera docente una enseanza entusiasta y de
alta calidad. Las normas externas, las culturas de escuelas y departamentos tambin
pueden producir efectos positivos y negativos sobre su estado emocional y por tanto,
en su forma de actuar en clase.
Como la enseanza es un trabajo intenso que exige unas cantidades enormes de

energa fsica, intelectual y emocional (PriceWaterhousecooper, 2001; Jakson, 1968),
para mantener la pasin, es vital que las emociones positivas superen a las
negativas. Lazarus, Kanner y Folkman (1980) sealan que las emociones positivas
tienen tres funciones; dar un respiro a travs del humor; sostener ayudando a los
individuos a sentirse eficaces y valorados; ser restauradoras ayudando a los
individuos a sentirse conectados y queridos.
En el mbito educativo, los docentes empean su yo personal y profesional en su

puesto de trabajo al mantenimiento de la consciencia de las tensiones; el controlar las
emociones forma parte de la salvaguarda y la alegra de la enseanza. Lo importante
es entender que la clave no est slo en fomentar la expresin adecuada de las
emociones en el aula, sino en ensear con emocin. Por eso, un profesor excelente
es capaz de convertir cualquier concepto, incluso de apariencia sosa, en algo siempre
interesante, slo se puede aprender aquello que se ama (Francisco Mora, 2016)
Segn Mora (2016), doctor en Neurociencias, la emocin es el epicentro de toda

enseanza, es el vehculo que transporta las palabras y su significado. Sin emocin no
hay significado, y sin significado no se puede aprender nada (y por significado se
entiende placer o dolor, recompensa o castigo). Es esa emocin que, si se maneja
adecuadamente, hace despertar la curiosidad y la atencin, y, con ello el
33
entendimiento apropiado de esas palabras. Y eso vale tanto para las humanidades
como para las ciencias y matemticas incluidas. El cerebro emocional est situado
estratgicamente entre las reas de procesamiento de toda informacin sensorial
(cuando vemos una rosa) (reas sensoriales de la corteza cerebral) y el
procesamiento de esa informacin hasta sus ms altos niveles abstractos (cuando
elaboramos cognitivamente la idea de rosa o manzana ms all de la forma, el color,
la textura o el olor que tienen) (reas de asociacin de la corteza cerebral).
Todo esto quiere decir que toda informacin sensorial es procesada por el cerebro
emocional antes de su elaboracin por el cerebro cognitivo. Cuando se contempla una
rosa, o cogemos una manzana, o desciframos una formulacin matemtica, todos los
elementos que maneja nuestro cerebro para realizar sus operaciones, esos elementos
que llamamos abstractos, ideas, o conceptos, ya se encuentran baados de emocin,
de bueno o de malo, de significado en definitiva aun cuando sea de forma
inconsciente. En esencia somos seres emocionales.
34
En el mundo hay dos clases de personas que parecen destinadas a ser

poderosas: los psicpatas, que no sienten nada y los mpatas, que estn
en contacto profundo con los sentimientos de los dems. Claude Steiner.
Cules son las habilidades interpersonales que encuentras que

necesitan mejorarse en tu comunidad educativa (padres de familia,
estudiantes, docentes y Director(a)?
Padres de familia:
..
Docentes:
..
Estudiantes:
..
Director(a)
..
Cules son las habilidades interpersonales que encuentras que estn bien
desarrolladas en tu comunidad educativa (padres de familia, estudiantes, docentes y
Director(a)?
Padres de familia:
..
Docentes:
..
Estudiantes:
..
Director(a)
..
35
Pon un ejemplo de una emocin generada en tu comunidad educativa ante cualquier

situacin que haya pasado:
Alegra:
Afecto:
Miedo:
Tristeza:
Clera:
36
MODULO 4:
BSQUEDA DEL BIEN COMN: CORRESPONSABILIDAD PARA EL CLIMA
INSTITUCIONAL SALUDABLE
En el contexto en que nos venimos desarrollando y en el marco de la escuela que

queremos, despus de la accin docente, los mbitos de influencia del directivo son
claves para la mejora de los aprendizajes, en la calidad de la prctica docente, las
condiciones de trabajo y el funcionamiento de la escuela, por lo que podemos afirmar
que el rol del directivo en la mejora de la calidad de la escuela es potente.
El fomentar un clima institucional saludable y la bsqueda del bien comn en nuestras

escuelas es uno de los retos que debemos mirar y atender con principal atencin,
pues redefine la funcin de los directores convirtindolos en lderes de cambio.
Estudios internacionales sealan el alto impacto y la influencia que ejerce el director y
el liderazgo transformacional de ste en la mejora de las relaciones interpersonales en
la escuela.
Bueno, el reto est, ahora nuestra meta es el logro de estos desafos, para ello
debemos asumir acciones reales que coadyuven a este fin: el de cambiar la escuela
tradicional a una escuela transformadora con un liderazgo distribuido en todos los
miembros de la comunidad educativa donde cada uno lo ejerza en la bsqueda del
bien comn.
La construccin de un Marco de Buen Desempeo es principalmente un ejercicio de

reflexin sobre el sentido de nuestra profesin y su funcin en la sociedad, la cultura y
el desarrollo con equidad, se trata de un ejercicio muy significativo, por ser la
enseanza y el quehacer de los docentes y directivos un asunto pblico de gran
importancia para el bien comn. Podramos decir que siendo la docencia una labor
social dedicada a buscar el bien de los dems, es necesario dejar de lado nuestros
intereses personales y buscar desde nuestro quehacer docente la mejora de nuestra
sociedad.
La esencia del liderazgo que est emergiendo en nuestros das es la de un lder

trasformador que busca el inters comn ms que el propio. Actualmente muchas
empresas americanas han integrado el Liderazgo transformador de Roberte K.
Greenleaf, que propone que el verdadero objetivo de un lder es ser un servidor de la
sociedad, de su comunidad y sobre todo de sus empleados. (David Fischman, 2005. p.
93)
Esta esencia de liderazgo que est emergiendo en nuestros das nos hace ver que el
hombre est volviendo a sus races como ser humano, orientndose hacia el servicio,
la caridad y el amor. En varios estudios realizados podemos comprobar que la
importancia de un liderazgo servidor que pasa por encima de uno mismo y que se
proyecta hacia un propsito comn, contribuye a lograr la influencia idealizada en sus
seguidores.
Pero, que implica pensar en los dems antes que en uno mismo? Implica dejar de
lado nuestro poder, ego y status. En esta sociedad competitiva donde el que controla
la informacin tiene el poder o donde el que manda es el que ejerce el poder es muy
37
complicado desarraigarnos de estas taras, pero estamos en el camino y nuestra

vocacin de servicio nos lleva a reflexionar sobre ello y lo que estamos haciendo,
veremos que sin ellas podemos ser ms efectivos y que nos sentiremos mejor con
nosotros mismos.
4.1 LA ESCUCHA ACTIVA Y EFECTIVA: DILOGO, CONSENSO Y NEGOCIACIN
Celso A. Antnez (2016) en su libro Las Inteligencias Mltiples como estimularlas y

desarrollarlas, sostiene que una persona que llegue a desarrollar su inteligencia
interpersonal y ms tarde se transforme en un lder, en el campo en el que se
desarrolle podr ser capaz de utilizar esta capacidad de comprender a las personas
para llevarlas a realizar acciones que engrandezcan sus vidas y las relaciones
comunitarias.
Las Inteligencias Mltiples y su implicancia en la educacin es un tema que todos

tenemos en mente, sabemos lo importante que es desarrollarlas ms aun las que por
las demandas educativas tradicionales veamos poco estimuladas como: la inteligencia
interpersonal, intrapersonal, emocional, espiritual, y como resultado de esto estamos
rodeados actualmente de grandes problemticas sociales: delincuencia, terrorismo,
corrupcin, pandillaje, narcotrfico, drogadiccin, todo ello son muestra de que hemos
descuidado el desarrollo de la empata, la tolerancia, la reciprocidad, el respeto, el
autocontrol, la autoestima, entre otras habilidades sociales que nuestra sociedad tiene
disminuidas.
Empecemos mirndonos a travs de un espejo, cunto de esto hemos desarrollado

nosotros como directivos y docentes?, considero que si estamos en esta labor
tenemos muchas cualidades y habilidades, es un reto el que stas se pongan de
manifiesto, que sean nuestros actos los que proyecten y generemos la influencia
idealizada.
Las relaciones humanas en el aula y en todos los espacios de la escuela se basan en

la aceptacin mutua, la cooperacin, el respeto de las diferencias culturales,
lingsticas y fsicas, as como en la valoracin incondicional de la identidad cultural y
los derechos de todos y todas. sta es una prctica que se est dando en todas
nuestras escuelas pero es necesario lderes transformadores que mantengan esta luz
encendida para que generemos un verdadero cambio educativo.
Revisando el Marco del Buen Desempeo del Directivo podemos encontrar:
Los estudios internacionales sobre eficacia escolar, sealan que el liderazgo

pedaggico del director es una de las variables que influye en la eficacia de la
escuela (Sammons, Hillman, y Mortimore, 1998; Scheerens, 1992). Para estos, y
otros autores como Sergiovanni (1995), el liderazgo transformacional ejercido
por los directores es uno de los denominadores comunes de las escuelas
eficaces; y sealan qu, si bien el liderazgo transformacional tiene un efecto
positivo en el clima escolar, el liderazgo pedaggico o instruccional influye
mucho ms en el desempeo escolar (Robinson, Lloyd y Rowe, 2008).
(Ministerio de Educacin p.15).
38
Son entonces los directivos quienes ejercen mayor influencia en el clima institucional
as como en el desempeo escolar de nuestras instituciones educativas.
En el Marco del Buen Desempeo del Directivo observamos que es uno de los
desempeos del directivo: Generar un clima escolar basado en el respeto a la
diversidad, colaboracin y comunicacin permanente, afrontando y resolviendo las
barreras existentes (p.39)
A travs de establecer relaciones interpersonales positivas: demostrando y

propiciando el buen trato en sus relaciones interpersonales y en las interacciones que
se dan en la institucin educativa; mostrando respeto, solidaridad y empata en su
interaccin con otras personas; tomando en cuenta las necesidades e individualidades
de las personas en atencin a la diversidad; evitando cualquier tipo de discriminacin;
propiciando espacios de integracin del personal de la institucin educativa que
fomenten un clima laboral favorable al dilogo, al trabajo en equipo y a un desempeo
eficiente; transmitiendo a la comunidad educativa sus altas expectativas en
estudiantes, docentes, y equipo administrativo y generando compromiso en la
bsqueda de un rendimiento eficiente en el logro de aprendizajes. (Ministerio de
Educacin p.39)
Mencionbamos anteriormente la importancia de las buenas relaciones

interpersonales especialmente en las escuelas, tarea difcil, s, pues en un lugar donde
interactuamos personas de diferente edad, genero, formacin, ideologas, creencias
etc., no es tarea sencilla lograr que todos nos relacionemos de manera respetuosa,
emptica, solidaria y pensemos en el bien comn como un inters de todos, de donde
debemos partir entonces, Cmo propiciar buenas relaciones interpersonales? Segn
Daniel Goleman (p.4) la inteligencia emocional es una condicin irremplazable en el
lder.
Cmo desarrollamos la inteligencia emocional? La autoconciencia es una de las

condiciones bsicas de la inteligencia emocional, esto significa tener un alto grado de
comprensin de las emociones, fortalezas, necesidades, y motivaciones propias, las
personas con estas condiciones son honestas consigo mismas y con los dems, por
eso mismo son conscientes de lo que hacen y dicen y cuanto esto significa para los
que lo rodean.
LA ESCUCHA ACTIVA Y EFECTIVA
La empata, es ponerse en el lugar del otro, es entonces una persona que sabe
escuchar, que maneja los diversos lenguajes, como el lenguaje no verbal, utilizando
su lenguaje corporal para hacerse entender y acoger las opiniones de los dems
considerando gestos, posturas tonos de voz, etc., la que va propiciar estos espacios
de escucha activa, donde todos se sientan atendidos en sus intereses y necesidades;
y as mismo escuchan a los dems, con una escucha reflexiva, menos contestataria
donde el respeto por las opiniones diferentes sea permanente y efectivo donde el
inters por el logro de los objetivos sea el fin comn.
El logro de las metas en una institucin educativa es tarea de todos, es el lder quien a
travs de estos espacios de escucha activa, va identificando las diferentes habilidades
de los docentes, los empodera e involucra en la bsqueda del bien comn, David
39
Fischman (p, 92) seala que la principal labor del lder es la de lograr que todos los
que estn a su alrededor asuman el liderazgo, un lder hace crecer al resto.
DIALOGO CONSENSO Y NEGOCIACIN
El liderar un equipo no es tarea fcil como dice Daniel Goleman (p, 9) son calderos
en ebullicin
El generar un espacio de dilogo abierto, respetuoso y eficaz empieza cuando las

personas se respetan y se aprecian, la tolerancia y asertividad son habilidades que
debemos manejar, el expresar nuestras opiniones e intereses de manera correcta, en
el momento correcto har que los dems lo escuchen y lo consideren, as mismo el
escuchar con atencin y apertura las ideas e intereses de los dems buscando el
punto de encuentro en comn har posible llegar al consenso de ideas.
El lder pedaggico debe ser capaz de percibir los inters y necesidades de todas las
personas sentadas en la mesa, es a veces necesario darse el tiempo de negociar,
palabra poco usada en el mbito educativo esto es, conocer, a cada uno de los
miembros, sus intereses y necesidades personales, sus demandas y frustraciones en
su labor, para luego llegar a consensos de equipo donde todos se sientan atendidos,
escuchados y puedan hacer sugerencias constructivas en favor del bien comn.
4.2.- RESPETO POR LA DIVERSIDAD DE OPINIONES Y CULTURAS.
Para Mara Rosa Pellicer (p, 699), la sociedad actual nos confronta con nuevos retos,
nuestras relaciones interpersonales, nuestras calles, nuestros lugares de trabajo y
tambin nuestras aulas presentan una imagen cada vez ms plural desde la
perspectiva cultural. Una sociedad culturalmente diversa somete a profundos cambios
el comportamiento interpersonal y tambin las estrategias de enseanza y de
aprendizaje, brindando al mismo tiempo la oportunidad de poner en marcha formas de
comportamiento y de trabajo educativo totalmente diferentes. El desarrollo de una
consciencia de las diferencias culturales y de una sensibilidad apta para valorar lo
diferente es algo que afecta a todos los individuos de una sociedad, no slo a aquellos
recin incorporados a la misma.
Nosotros los maestros y maestras, sabemos que las diferencias son oportunidades y
fortalezas. En una institucin donde existen diferencias hay ms oportunidades de
aprendizaje, en un espacio como la escuela donde interactuamos personas con
diferentes culturas, razas y etnias es imprescindible la prctica del respeto sincero, el
que acepta y acoge con consideracin, el que integra y no excluye.
Solo en espacios donde se genera este tipo de vnculos existen relaciones

interpersonales armoniosas con personas que se identifican con el inters comn pues
sienten que son parte del equipo, donde se les escucha, valoran sus opiniones, tienen
en cuenta sus aportes e intervienen directamente en el logro de las metas y lo ms
importante realizan su labor con la satisfaccin de estar en un lugar donde se sienten
acogidos y respetados.
40
4.3.- RESOLUCION DE CONFLICTOS
La ira ofusca la mente, pero hace

transparente el corazn
Niccolo Tommaseo
Para nadie es un secreto que la salud mental de nuestra poblacin esta desatendida,
que a diario nos enfrentamos a situaciones de crisis donde la violencia, agresin y
conflicto ocupan pginas de diarios y medios de comunicacin, de esto no estamos
exceptos las instituciones educativas, todos en algn momento nos hemos enfrentado
o visto envueltos en algn incidente conflictivo, muchas veces por las malas relaciones
que existen dentro de ellas, tampoco olvidaremos cmo estos incidentes conflictivos
nos sometieron a momentos altamente estresantes, con sensaciones de hostilidad,
miedo, rencor, indefensin y otros sentimientos que generan las agresiones.
Un centro educativo es un organismo vivo, dotado de movimiento, acciones, relaciones

y desarrollo humano, esto en s mismo supone conflicto. El conflicto es parte del
proceso de crecimiento de cualquier grupo social, lo importante es ser capaz de
atender estos conflictos en busca del bien comn.
Enfrentarnos a la comprensin del origen de los comportamientos violentos e

inadecuados de las personas con quienes convivimos a diario en nuestras
instituciones educativas y proponer estrategias para solucionarlos es una tarea difcil,
aunque sabemos que es importante atenderlo con la capacidad de crear climas
favorecedores del encuentro con el otro y la negociacin, ms aun cuando hablamos
de calidad educativa y clima institucional saludable.
Qu hacemos frente a un conflicto?
Mirando la dinmica de nuestras instituciones educativas, podemos determinar las

situaciones de conflicto ms frecuentes en cuanto a relaciones interpersonales de
docentes y directivos se refiere:
Grupos enfrentados
Falta de consenso sobre estilos de enseanza y normas de convivencia.
Inconsistencia en su actuacin entre los alumnos.
Dificultades de trabajo en equipo
Falta de respeto de la vala personal de otros docentes, falta de apoyo entre
compaeros de trabajo.
Falta de compromiso con el equipo directivo o con el proyecto educativos del
centro.
Profesores que se sienten victimizados por el equipo directivo o por otros
compaeros con poder dentro de la escuela.
Fernndez (2005), en su libro Escuela sin violencia, resolucin de conflictos (p.79)

comenta, En las ltimas dcadas la atencin para resolver los problemas de
41
relaciones dentro del marco educativo est poniendo nfasis en la enseanza de

habilidades sociales, estrategias para resolver conflictos, autocontrol y auto imagen.
Conseguir un ambiente favorable equilibrado para la convivencia va ntimamente

ligado a unas formas de hacer especficas dentro y fuera de las instituciones, el
construir una filosofa que guie las relaciones interpersonales en las instituciones
educativas en un marco de respeto, tolerancia y armona es labor de todos y cada
uno de los actores educativos, no es tarea exclusiva del docente o del director, es un
producto, que resulta de acciones y valores compartidos por todos, sustentados con
nuestra practica e inmersos en el da a da.
Una de las acciones bsicas que debemos asumir frente a los problemas que se
suscitan en nuestra institucin es la de tener en cuenta las situaciones de conflicto
ms recurrentes y analizarlas, as estaremos preparados para prevenir situaciones que
generan tensin, poniendo los medios necesarios para evitarlos. Para ello es
necesario seguir una ruta de accin:
1. El definir el problema o la situacin de conflicto de manera clara y concreta.

2. Buscar alternativas al problema con intervencin de los implicados.
3. Analizar las alternativas y evaluarlas.
4. Decidir cul es la que ms conviene para la resolucin del problema.
5. Poner en prctica la elegida e iniciar el proceso.
El establecer acuerdos de convivencia en las instituciones educativas es una prctica

que debemos sostenerla en todos los espacios, con acuerdos que sean del resultado
de consensos, donde todos nos sintamos involucrados y responsables de su ejercicio.
El propiciar espacios de convivencia intencionada, asambleas, reuniones, actividades

de integracin fuera y dentro de la institucin, permite la mayor posibilidad de
encuentro entre las personas ms que la de compaeros de trabajo, esto favorece en
las relaciones interpersonales permitindonos conocer al ser humano en otros
mbitos.
La atencin individualizada, el buscar situaciones de encuentro personal entre el

directivo y el docente para conversar de sus intereses, necesidades, frustraciones en
un dialogo de respeto, empata y contencin poniendo en prctica la escucha activa
que d como resultado la negociacin y la resolucin de conflictos.
Podemos cerrar este mdulo afirmando.El clima institucional lo creamos todos.
42
Obtienes los mejores esfuerzos de las personas, no prendiendo

fuego debajo sino haciendo fuego con ellas
Bob Nelson
Cules son las actitudes personales que generan mayor conflicto en tu institucin
educativa? Por qu?
Qu habilidades sociales crees que son las ms practicadas por tu equipo directivo?
Por qu?
Pon un ejemplo de una situacin que genere conflictos en tu institucin educativa y

desarrolla la ruta de accin para generar alternativas de solucin
1. Definir el problema o la situacin de conflicto de manera clara y concreta.

..
2. Buscar alternativas al problema con intervencin de los implicados.
..
..
3. Analizar las alternativas y evaluarlas.
..
..
4. Decidir cul es la que ms conviene para la resolucin del problema.
..
..
43
MODULO V:
MOTIVACIN Y AUTORREALIZACIN PERSONAL Y PROFESIONAL
5.1 COACHING EDUCATIVO
QU ES EL COACHING?
Es una Poderosa herramienta que permite orientar a la persona hacia el xito

facilitando la consecucin de sus objetivos, metas o retos.
No hay coaching sin cambio.
Coaching es una disciplina experiencial, vivencial, que nos permite hacer una
introspeccin para saber Quin soy? y Qu quiero ser?. Para lo cual trabaja con
Cmo soy? que se traduce en un cmulo de creencias para llegar al Cmo quiero
ser?, abriendo una serie de posibilidades.
Tambin es una forma de acompaamiento que tiene por objetivo el aprendizaje,

desarrollo y crecimiento de individuos de forma personalizada. Proporciona un espacio
donde poder observar, pensar y profundizar en los retos de las personas para generar
un aprendizaje, un cambio que le permita alcanzarlos.
COACHING Y DOCENCIA
Las ventajas del coaching en la docencia son:
1. Favorece el proceso de aprender.

2. Permite que el alumno elabore ideas propias.
3. Facilita sostener un discurso.
4. Genera personas libres y responsables.
5. Potencia competencias.
6. Incrementa rendimiento.
Al conectar personas con la dimensin emocional, se abre la esperanza a que todo

cambio sea posible, para que como profesores hagan crecer nuevas generaciones
desarrolladas intelectual y emocionalmente
CAMBIO Y APRENDIZAJE
Coaching es una forma de aprender sobre ti mismo

Es una forma de aprendizaje que supone un espacio para entenderte a ti mismo,
para entender tu entorno y responder mejor frente a los retos y asumir los cambios
44
FILOSOFA SUBYACENTE
As es que no soy sabio en modo alguno, ni he logrado ningn descubrimiento que

haya sido engendrado por mi propia alma. Sin embargo, los que tienen trato conmigo,
aunque parecen algunos muy ignorantes al principio en cuanto avanza nuestra
relacin, Todos hacen admirables progresos, si el Dios se los concede , como a ellos
mismos y cualquier otra persona puede ver.. Y es evidente que no aprenden nunca
nada de m, pues son ellos mismos y por s mismo que los descubren y engendran
muchos bellos pensamientos
Dilogos de Platn Ed Gredos, Madrid 1988 Libro V 150 d pag 190
MTODO SOCRTICO
Scrates ( (470-399 AC) pensamiento Socrtico

Pilar de los fundamentos del Coaching
En los Dilogos de Platn ( 427-347 AC ) a sus discpulos
Mtodo Socrtico: Tcnica para adquirir conocimientos por medio de la palabra,
plasmado en las obas de Platn, escritas en forma de dilogos dnde aparece
Scrates como protagonista haciendo reflexionar, a travs de preguntas
inteligentes para que estos adquieran conocimientos por s mismos y puedan llegar
a la verdad de las cosas.
Forma Dialctica:
A travs del dialogo se van cuestionando conceptos hasta ese momento considerados
como vlidos, para llegar a diferenciar realmente cuales son aquellos que lo son,
Cuales no lo son.
Fases del Mtodo Socrtico:
Irona
Mayutica
Fases del Mtodo Socrtico:
45
Irona. A travs de la cual Scrates lograba que su interlocutor reconociese su

ignorancia y a partir de ese momento estuviera preparado para adquirir un
conocimiento, para llegar a la verdad universal.
Mayutica. Fase donde comienza realmente la bsqueda de la verdad, a travs de la

dialctica. Consiste en un progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas.
Cuanto ms correcta la definicin, ms cerca se encontrar la verdad universal.
El Mtodo Socrtico establecido hace ms de 20 Siglos es la base de la

metodologa del coaching.
Este arte de la mayutica o el arte de la partera son los cimientos del coaching:
Madre de Scrates era partera y Scrates as como su madre ayudaba a encontrar
respuestas a sus discpulos.
Idea bsica de un buen coaching:
El conocimiento no est en el coach sino en sus coachee ( clientes)

Esto nos diferencia de la consultora, asesoramiento, la psicologa.
El Coach cree firmemente que las respuestas estn en sus clientes.
HISTORIA Y ORIGEN DEL COACHING
Lecturas
Cul es la Historia del Coaching?
www.n-accion.es/docs/pdf/articulos/historia-del-coaching.pdf
Buscar la verdad, Por JR Aylln
http://arvo.net/relativismo/1-buscar-la-verdad/gmx-niv847-con12377.htm
5.2 EMPODERAMIENTO DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA
Reflexionemos sobre las siguientes preguntas:
Qu es el Empoderamiento?
Qu se yo sobre el Empoderamiento de la Comunidad Educativa?
Cmo me puede servir esto?
En qu punto se pueden unir el Empoderamiento y mi labor como docente?
El empoderamiento (empowerment) [1] es un proceso de autodeterminacin cultural

por el que las personas y los grupos buscan dotarse de recursos que les permitan
participar, en trminos de igualdad con las personas que detentan el poder, en todas
aquellas decisiones que afectan a sus vidas y a los contextos en los que aquellas se
desenvuelven.
Las personas no dan lo mejor de s mismas cuando estn sujetas a controles y a

reglamentaciones. Lo que sucede en muchas escuelas en la actualidad.
46
Las personas actuamos y funcionamos mejor cuando conocemos el qu, el porqu, el

cmo y el para qu de las acciones en las que se nos solicita participar o de aquellas
que hemos de realizar. Estas son razones ms que suficientes para trabajar con las
personas y las comunidades en procesos de intervencin que persigan ayudarlas a
dotarse de poder o, lo que es lo mismo, a empoderarse.
El objetivo. No es empoderar a las personas y a las comunidades; lo que se busca es

que sean ellas mismas, a travs de la toma de conciencia sobre su propia situacin y
posibilidades, la concientizacin de la que hablaba Freire, las que emprendan
acciones que les empoderen. Por eso los docentes desarrollan tareas de
acompaamiento y facilitacin.
Factores indispensables
La democracia - contexto
La participacin - metodologa
La concientizacin - contenido
Aportes del Empoderamiento
Incorpora el proceso metodolgico por el que se actualiza: es necesario dotarse de

poder para participar en y del poder.
La nocin de empoderamiento resulta de la capacidad de las personas para elegir

entre diversas opciones a travs de la participacin directa en los procesos de
toma de decisiones o influyendo sobre quienes tienen el poder de decidir.
[1] El concepto ingls empowerment ha sido traducido al castellano como fortalecimiento o potenciacin.
Aplica aqu la problemtica de la intraducibilidad de algunos trminos. Consciente de utilizar anglicismos,
prefiero los trminos empoderar y empoderamiento ya que, en una relacin de poder, lo que se necesita
es poder y la potencia.
5.3. CMO ESTABLECER METAS PARA AUTORREALIZACIN PERSONAL Y

PROFESIONAL DEL EDUCADOR.
Compartamos nuestras ideas y puntos de vista sobre las siguientes preguntas:
Qu es la Autorrealizacin Personal?
Qu s yo sobre la Autorrealizacin Profesional?
Me servir alcanzar la Autorrealizacin en mi vida?
En qu punto se pueden unir la Autorrealizacin Personal y Profesional del
Docente?
47
Establecer metas
Es importante en la vida tener sueos, ellos nos permites

estar motivados para lograrlos. Si a nuestros sueos les
ponemos fecha de caducidad, estos de convierten en
METAS
Autorrealizacin Personal
Cmo debemos iniciar
Explorando y sanando por dentro: Miedos, vacos, limitaciones.

Sanando la personalidad.
Sanando las relaciones interpersonales.
Cuidando nuestros pensamientos y palabras porque tienen el poder de crear.
Sanando nuestro pasado.
Incorporando el amor incondicional.
Lectura:
LA HISTORIA DE UN PAJARO
Un pjaro que viva resignado en un rbol podrido en medio del pantano, se haba
acostumbrado a estar ah, coma gusanos del fango y se hallaba siempre sucio por el
pestilente lodo.
Sus alas estaban inutilizadas por el peso de la mugre, hasta que cierto da un gran
ventarrn destruy su guarida; el rbol podrido fue tragado por el lodo y l se dio
cuenta de que iba a morir.
En un deseo repentino de salvarse, comenz a aletear con fuerza para emprender el

vuelo, le cost mucho trabajo porque haba olvidado como volar, pero enfrent el dolor
del entumecimiento hasta que logr levantarse y cruzar el ancho cielo, llegando
finalmente a un bosque frtil y hermoso.
DINMICA
Responden de manera individual a la siguiente pregunta: Cmo relaciono la historia

del pjaro con mi Autorrealizacin Personal?
Para encaminarnos hacia nuestra Autorrealizacin Personal necesitamos conocernos,

saber lo que est sobrando en nuestra personalidad para cambiar:
Los traumas
Temores
Creencias o antivalores
48
Potenciar
Habilidades Interpersonales
Virtudes
Valores que constituyen todo nuestro potencial.
Es importante recordar. Que desde el mismo momento que fuiste creado y te

conectaste con la VIDA eres Digno por naturaleza y desde ese momento te debes
amor, respeto y desde all nace el amor y respeto por los dems.
Autorrealizacin Profesional del Educador
Tiene que ver con tres conceptos claves:
La Satisfaccin y el Crecimiento personal. Cuando realizas lo que te gusta

hacer y disfrutas durante las horas de trabajo. Percepcin que la Educacin es un
trabajo valioso y til que ayuda a los dems permitindole al docente la
comunicacin de una tradicin, dentro de una experiencia presente, para liberar a
los jvenes y situarles en condiciones ptimas para valorar crticamente todos los
estudiantes desde la realidad.
El Tiempo para la familia, amigos, hobbies, descanso, seguir aprendiendo.

El Dinero como recompensa al trabajo realizado.
Son tres los factores que constituyen la propuesta educativa del autor: la comunicacin
de una tradicin, dentro de una experiencia presente, para liberar a los jvenes y
situarles en condiciones ptimas para valorar crticamente todos los aspectos de la
realidad
49
Mantn positivos tus pensamientos porque tus pensamientos se convierten en

palabras.
Mantn tus palabras positivas porque tus palabras se convierten en tus actos.
Mantn tus actos positivos porque tus actos se convierten en hbitos .
Mantn tus hbitos positivos porque tus hbitos se convierten en valores.
Mantn tus valores positivos porque tus valores se convierten en tu destino.
Gandhi.
Qu s sobre Coaching?
Cmo me puede servir el Coaching en mi trabajo con estudiantes?
Cmo puedo unir la docencia con el Coaching?
50
MODULO 06:
EL LDER EDUCATIVO COMO PROMOTOR PRINCIPAL DE
ACTIVIDADES PREVENTIVAS PROMOCIONALES DE EDUCACIN
EMOCIONAL DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA
Nuestra joven generacin se encuentra en la situacin que no le permite en ninguna parte, en

absoluto, encontrar indicacin alguna con respecto, al sentido supremo de la vida
Nada positivo, es decir, nada en que creer, nada que respetar, nada que adorar, por lo que
esforzarse, y todo esto es tan necesario, tan imprescindible para la juventud que ansa solo esto
y lo ha ansiado siempre en todo siglo y en todo lugar.
F. Dostoievski
6.1 EMPODERAMIENTO DE LOS DOCENTES EN SU ROL INTRNSECO DE

FORMADORES
Hoy resulta necesario e imperioso preparar a los docentes en las directrices referidas
a la labor educativa y a una metodologa que como alternativa sustente de manera
fiable la labor preventiva de los docentes ante las manifestaciones de una falta de
educacin emocional, como la violencia y los tipos de maltratos que se suscitan en el
contexto escolar, que impactan en la formacin de nios, adolescentes y jvenes.
La Institucin educativa no solo recepciona, sino que tambin reproduce las

situaciones que se producen en el cotidiano de vida, prevenir problemas derivados por
una falta de educacin emocional forma parte de los esfuerzos que se realizan como
parte de una concepcin pedaggica profundamente humanista que en su esencia
tiene como finalidad la formacin de cdigos ticos favorecedores de la no violencia.
La necesaria organizacin de la vida en la Institucin educativa, el papel del grupo y

del trabajo grupal en la prevencin y el protagonismo de los estudiantes desde un
liderazgo distribuido que favorezcan la autoeducacin, la autorregulacin y la
autodireccin del sujeto para asumir el razonamiento y el dilogo en la solucin de los
conflictos, resulta de obligada atencin de quienes tienen la responsabilidad de la
formacin de nios adolescentes y jvenes.
Es necesario desarrollar la idea de que para lograr una formacin donde se involucre,
el padre de familia, y toda la comunidad, deben hacer ms que pronunciar nuevos
discursos o repeticin de contenidos se requiere que produzca personas con
capacidad de discernimiento sobre los problemas sociales y sobre alternativas de
solucin, con empata hacia los dems como personas y como sociedad, dispuestas
actuar de forma coherente con sus ideas y a reflexionar ticamente sobre sus
acciones. Los estudiantes necesitan poder explorar no solo el mundo fsico que los
rodea, sino el mundo social en que se encuentran; necesitan entender como sus
51
acciones afectan a otros y como las acciones de los otros los afectan a ellos, ya que
en diversas ocasiones el ambiente generado en las aulas produce diferentes actitudes
en los estudiantes. Es all el lugar donde las personas enfrentan diferentes
circunstancias, a veces aplastando a los otros para sobrevivir en el mundo donde, la
competencia es el factor determinante. Competencia de todo orden, intelectual, social,
fsica, de poder, de ambiciones, de envidias y de amores.
En este lugar se viven emociones, encuentros, reconocimientos de conocimientos, de

aceptacin y de rechazo. Tambin muchos encuentran su propio espacio para
construir su mundo social, adems de las esperanzas y los afectos y las oportunidades
y los fracasos importantes de la vida. Por esto no es raro encontrar estudiantes con
actitudes de agresividad, pues sienten que este no es el lugar propicio para
desarrollarse como personas.
Es importante tener en cuenta qu valores se forman en la vida familiar, en la escuela

y en el entorno en el cual nos encontramos: La familia es la cuna de todos los valores
positivos y negativos y se puede considerar el centro donde se refugian todas las
tradiciones, es precisamente en la familia donde el nio se pone en contacto con los
primeros valores y estos dejan una profunda huella. La escuela ofrece un tiempo, un
espacio y un mbito adecuado para el desarrollo de los valores La formacin de
valores que se imparte en la escuela no puede ser solo terico sino terico - prctico,
los estudiantes formaran sus actitudes y conducta, teniendo en cuenta sus vivencias y
experiencias cotidianas (lvarez de Sayas, 1999, p 120)
Desarrollar los valores personales sociales y trascendentes que los capacite para
obrar en forma consciente.
En el Proceso Docente Educativo para la formacin y desarrollo de valores es

necesario cumplir una serie de requisitos tales como:
Propiciar conductas positivas

Entender las conductas negativas
Escuchar antes de criticar (escucha activa)
Evitar los prejuicios
Ser un referente de comportamiento
Crear un clima cooperativo de trabajo
Explicar .los valores a alcanzar
Resaltar los valores patrios
Aprender a auto evaluarse
Formar convicciones
En este punto la poltica Educativa desde el 2012 UNIDAD GERENCIAL DE

PREVENCION Y DESARROLLO DE CAPACIDADES PNCVFS - MINDES se
encuentra trabajando temas preventivos promocionales desde el aspecto de salud
emocional, psicologa, claro ahora lo trataremos desde las instituciones educativas,
ellas estn referidos a:
Sexo y sexualidad
52
Estereotipos de gnero
Roles de gnero
Igualdad de gnero
Equidad de gnero
Violencia contra la mujer
Violencia familiar
LA IGUALDAD EQUIDAD Y VIOLENCIA DE GNERO
Este apartado pretende aportar al profesorado, los conocimientos bsicos sobre el

fenmeno de la violencia contra las mujeres en el marco de las relaciones conyugales
o de pareja, para poder realizar junto al alumnado, las actividades que se proponen
El artculo 1 de la "Declaracin sobre la Eliminacin de la Violencia contra la Mujer" de

las Naciones Unidas (1979), considera que la violencia contra las mujeres es: "Todo
acto de violencia basado en la pertenencia al sexo femenino que tenga o pueda tener
como resultado un dao o sufrimiento fsico, sexual o psicolgico para las mujeres,
inclusive las amenazas de tales actos, la coaccin o la privacin arbitraria de libertad,
tanto si se produce en la vida pblica o privada".
La violencia contra las mujeres es una expresin de la relacin de desigualdad entre

hombres y mujeres. Es una violencia basada en la afirmacin de la superioridad de un
sexo sobre el otro, de los hombres sobre las mujeres. Afecta a toda la organizacin de
la sociedad y, por tanto, estos actos violentos deben ser analizados dentro del
contexto social. El proceso de socializacin a travs del cual las personas asumen
reglas y normas de comportamiento se produce, fundamentalmente, en dos mbitos:
la familia y la escuela. En este proceso intervienen, adems, las instituciones polticas,
religiosas y administrativas, as como el medio laboral. Con todos estos mecanismos,
la sociedad presiona para que las personas piensen y acten de forma diferente segn
sean mujeres u hombres (socializacin de gnero). Es decir, se espera que cada uno y
cada una ejerzan el rol sexual asignado de manera "adecuada". No hacerlo, supone
romper, enfrentarse, cambiar las normas fuertemente tejidas a lo largo de la historia,
por lo que los costes emocionales (culpa, miedo, inestabilidad, etc.) son muy altos y es
importante el apoyo grupal para no sentirse solas/os.
La violencia est incorporada culturalmente en la identidad masculina. Desde

pequeos los nios aprenden a responder agresivamente y se entrenan en aspectos
activos tales como ganar, luchar, competir, apoderarse, imponer, conquistar, atacar,
vencer, etc., mientras que las nias aprenden a ceder, pactar, cooperar, entregar,
obedecer, cuidar, aspectos que no llevan al xito ni al poder y que son considerados
socialmente inferiores a los masculinos. La violencia, tanto la fsica como la
psicolgica, es un modelo de respuesta muy extendido a los problemas
interpersonales y sociales, como fruto de unos rasgos culturales que predominan en la
forma de vida y de pensamiento de las personas y grupos sociales, y que genera unas
consecuencias negativas y destructivas para las personas.
53
Rasgos ms destacados que sustentan una respuesta violenta:

Imagen distorsionada de la realidad.
Autoestima basada en la superioridad.
Diagnstico individualista de la realidad.
Falta de reciprocidad de derechos y deberes.
Irresponsabilidad individual.
Insuficiente comprensin de los puntos de vista ajenos.
Escaso inters por la mejora de las relaciones.
PREVENCIN DE LA VIOLENCIA EN LAS AULAS
Las respuestas individuales a la violencia como ocultar, sufrir o evadirse, no han tenido
resultado, por eso es necesario impulsar medidas alternativas colectivas que tienen
ms capacidad de transformar esta situacin.
Para reducir la violencia sera necesario cambiar las normas y valores que la toleran y
fomentan, as como todo aquello que refuerza actitudes sexistas, es decir la
superioridad de un sexo sobre otro.
Una manera de conseguir estos cambios sera mediante la educacin en igualdad de

los nios y las nias. Co-educar, tanto en igualdad de derechos como de
oportunidades, supone que las actitudes y valores tradicionalmente considerados
como masculinos o femeninos pueden ser aceptados y asumidos por personas de
cualquier sexo y que tanto en la escuela como en la familia se tengan en cuenta los
derechos y las necesidades de las nias.
Durante la infancia conviene que tanto las nias como los nios ensayen distintos
roles y situaciones, y que expresen sentimientos como llorar, rer, mostrar cario, ser
dulces, rebelarse, as como ensearles las habilidades domsticas necesarias para la
autonoma y el desarrollo personal.
En la adolescencia, adems de reforzar los aspectos sealados en la infancia, sera

importante incidir en una orientacin profesional no sexista, y en una educacin
afectivo-sexual integral que les ayude a vivir la propia sexualidad y las relaciones
amorosas de una forma placentera e igualitaria. Las personas adultas se pueden
reeducar.
Cuestionar la educacin que se ha recibido es una forma de comenzar el proceso de

cambio. Tanto los grupos de mujeres como los de hombres son un espacio de
reflexin y anlisis para lograrlo. Nadie est fuera de estas situaciones. Todos y todas
debemos contribuir a erradicar este tipo de violencia.
Cuando se vive en pareja tambin hay que valorar y defender el derecho a una
relacin de igualdad, as como compartir decisiones y responsabilidades ya que es
otro medio ms para conseguir una vida sin violencia. Repartir entre hombres y
mujeres el trabajo domstico y el cuidado de las personas de la familia podra servir
54
para lograr unas relaciones interpersonales ms placenteras e incluso, una nueva

concepcin del mundo.
Los medios de comunicacin deben ofrecer modelos positivos y evitar imgenes

violentas, ya que, hoy da, se nos presentan continuamente personajes que consiguen
sus objetivos utilizando la fuerza y opresin. Se ensean formas cada vez ms
sofisticadas de agredir que utilizan la violencia para resolver las dificultades de la vida.
Es significativo el tratamiento que estos medios dan sobre las noticias de agresiones
contra las mujeres (morboso, sensacionalista, sin anlisis) reforzando mitos que
perpetan la violencia contra ellas.
Adems del cambio de estas imgenes violentas y su tratamiento, ha de producirse

una transformacin en la imagen que ofrecen los medios de comunicacin de las
mujeres y, en especial, la publicidad. Este medio, presenta a las mujeres a travs de
tpicos tradicionales o estereotipados basados en la juventud, xito, belleza, que se
convierten en modelos a imitar.
Es importante que se transmita una visin real del papel que las mujeres desempean
en la actualidad. Sensibilizar y formar a todas aquellas personas profesionales (polica,
personal sanitario, pedaggico, asistentes sociales, letrados y letradas...) que atienden
o tengan relacin con mujeres vctimas de malos tratos, es necesario para detectar
estos casos y actuar de forma que se sientan comprendidas y ayudadas.
6.2 ESCUELA PARA PADRES: INCLUSIN Y PARTICIPACIN ACTIVA EN LA

COMUNIDAD EDUCATIVA
Para Eisner (2002), la escuela que necesitamos considera que la idea de educacin
pblica no slo significa la educacin del pblico dentro de la escuela, sino tambin
su educacin fuera de ella. El cuerpo docente de la escuela no podr ir ms lejos ni
ms rpido de lo que permita la comunidad. Nuestra tarea es, en parte, alimentar la
conversacin para crear una visin colectiva de la educacin.
A travs de los tiempos, los padres han educado a los hijos siguiendo pautas
semejantes a las que percibieron en sus propios padres. Sin embargo, esto ya no es
as en nuestros das; fundamentalmente porque desde el ltimo tercio del siglo pasado
la sociedad se ha visto sometida a cambios vertiginosos. La familia, y la propia
institucin escolar, no han sido ajenas a estos vaivenes sociales. La televisin, la
publicidad, las nuevas tecnologas, la desestructuracin familiar, la evolucin del
mercado laboral, etc.; entre otros muchos factores inciden drsticamente en la labor
educativa que se intenta llevar a cabo en la familia y en la escuela.
Por otra parte, las ciencias de la educacin tambin han evolucionado y nos pueden
proporcionar a los padres instrumentos muy valiosos a la hora de afrontar la educacin
de los hijos. El amor que los padres profesamos a los hijos es el mejor punto de
partida, pero slo esto no es suficiente para alcanzar el objetivo: la felicidad de
nuestros hijos y, gracias a ella, la nuestra.
55
La escuela de padres, inmersa en el mbito escolar, puede ser un excelente

instrumento para propiciar a los padres y madres la informacin y la formacin
necesarias. En este sentido, las escuelas de padres deben ser:
Un lugar de encuentro para intercambiar experiencias y reflexionar

Un medio para depurar estilos y pautas de crianza inadecuados en los padres de
familia (autoeducacin)
Una herramienta para mejorar la calidad educativa en la familia
Requieren una asistencia sistemtica y una programacin
Con frecuencia suele darse la denominacin de escuela de padres a actividades que

no lo son exactamente. Estas actividades pueden ser igualmente interesantes y
enriquecedoras, al mismo tiempo que complementarias, pero no conviene confundirlas
con una escuela de padres.
Quiz convenga ser conscientes de que una Escuela de Padres no es:
Un ciclo de conferencias.
Un consultorio psicolgico o familiar.
Un lugar al que slo se asiste para escuchar.
Una actividad desvinculada de la comunidad educativa.
Un espectculo al que se asiste para ser entretenido por una estrella de la
erudicin.
Para que una Escuela de Padres sea considerada como tal, entre otros aspectos,
requiere:
La implicacin activa de toda la comunidad educativa.

Una programacin y evaluacin.
Compromiso de las personas que quieran asistir.
Asistencia tcnica.
Trabajo en pequeos grupos, dirigidos por un monitor.
LA IMPORTANCIA DE CONSTRUIR UNA ALIANZA FAMILIA-ESCUELA
Tanto la familia como la escuela tienen expectativas respecto al rol que cada una debe
cumplir en el proceso formativo de los nios, nias y adolescentes. Por lo general, las
familias esperan que la escuela de sus hijos e hijas cumpla a cabalidad con el
propsito de desarrollar aprendizajes. Las escuelas, por su parte, normalmente
esperan que sus familias sean un apoyo efectivo en el proceso escolar. Cumplir con
ambas expectativas requiere de un trabajo que permita ir construyendo acuerdos,
generando alianzas y definiendo en conjunto los caminos posibles para apoyar el
desarrollo integral de los y las estudiantes.
El sentido de esta alianza se basa en la conviccin de que cuando la escuela o la

familia tienen una participacin difusa o poco efectiva, son los nios, nias y
adolescentes los que se ven afectados en su proceso de desarrollo y aprendizaje. Al
mismo tiempo, las escuelas que han logrado integrar a sus familias obtienen mejores
56
resultados, tanto en lo referido al rendimiento acadmico de sus estudiantes como a

su actitud hacia el aprendizaje y su desarrollo integral (Bolvar, 2006).
En este contexto, la relacin familia-escuela va ms all de la necesidad formal de que

los apoderados/ as participen nominalmente en algunos aspectos de la vida escolar.
Ms bien se refiere a un proceso en el cual ambas instituciones, familia y escuela, van
construyendo criterios en conjunto para apoyar los procesos de los nios, nias y
adolescentes, y en ese camino van reconociendo la necesidad que ambos tienen de
contar con el otro de manera efectiva y sin desconocer la especificidad que tiene el rol
de cada uno en este proceso.
Por otra parte, una alianza efectiva familia-escuela implica reconocer que ni la escuela
ni la familia tienen a priori respuestas correctas respecto a cmo enfrentar el proceso
formativo de los y las estudiantes. Sin duda ambas tienen aproximaciones, en algunos
casos ms o menos exactas, de cules son los mtodos ms efectivos o los mnimos
que deben existir para generar condiciones propicias para el aprendizaje y el
desarrollo. No obstante, resulta necesario que ambos estamentos se mantengan
flexibles y abiertos a aprender continuamente, capaces de reemplazar antiguas
respuestas por nuevas formas de entender cmo se desarrollan y aprenden sus
estudiantes. Avanzando en conjunto, familias y escuela pueden encontrar mejores
caminos de solucin a las dificultades que enfrenten en el da a da.
6.3 FORMACIN DE LDERES ESCOLARES: CMO EDUCAR LAS

EMOCIONES?
El Liderazgo tiene como parte de su funcionalidad: guiar, influenciar, conducir hacia un

objetivo y generar confianza y apoyo. El verdadero director-lder no necesita utilizar el
poder que le brinda su puesto para ser escuchado y lograr apoyo. Es humilde y
consciente de s mismo, ya que entiende el liderazgo como el conjunto de capacidades
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro
de metas y objetivos
Y para que nuestro liderazgo sea efectivo es fundamental que el lder sea creble,
actu como modelo y tenga las habilidades necesarias para conducir al grupo (definir
el futuro, lograr compromiso, desarrollar equipos, aprovechar la diversidad, crear
sistemas y hacer realidad el cambio).
EDUCANDO LAS EMOCIONES
Y para que nuestro liderazgo parta del poder personal es necesario construir sobre lo
racional pero tambin sobre lo emocional. Segn Steiner (2003), El valor que tiene ser
un experto emocional no es evidente para todo el mundo, al menos no tanto como el
valor de ser un experto intelectual. La investigacin muestra que si se tiene un CI
(coeficiente intelectual) alto es ms probable que se obtengan buenos resultados en la
escuela y que se llegue a ser una persona productiva, exitosa y que aprende con
rapidez. No slo eso, sino que probablemente adems disfrutes de una larga vida y de
57
buena salud. Podra parecer que estos resultados dichosos dependen solamente de la
inteligencia, pero no es as. Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, demuestra
que la sabidura emocional es tan importante para el xito como lo es un CI alto. No
slo esto, demuestra adems que hace falta tener inteligencia emocional para disfrutar
de una buena vida, una vida que te permita disfrutar de las riquezas del espritu.
Para vivir bien no slo hace falta un CI alto, sino tambin un CE (coeficiente
emocional) elevado.
El objetivo de la formacin en educacin emocional, que bien podra ser una meta a
lograr en nuestra comunidad educativa, es ayudar a las personas a trabajar juntas de
manera colaboradora, libre de manipulacin y coaccin, empleando las emociones
para unir a las personas de forma emptica y elevar la calidad de vida colectiva.
Para ello, Steiner (2003) propone que la formacin en educacin emocional conste de
cinco habilidades principales, que tendramos que volcarlas primero a desarrollarlas
en nosotros mismos para luego empezar a trabajarlas en los dems:
1. Conocer los Sentimientos Propios:
Conocemos nuestros verdaderos sentimientos? Muchas personas no son capaces de

definir los sentimientos de amor, vergenza u orgullo ni de explicar por qu se
disparan estos sentimientos. Esas mismas personas no son capaces de definir la
intensidad de esas emociones, ni siquiera cuando se les pide que las evalen en una
simple escala de leve, fuerte o abrumadora. Si no puedes evaluar la intensidad de tus
propios sentimientos, no podrs explicar cunto te afectan ni a ti ni a los que te
rodean.
2. Tener un sentido sincero de la Empata: Reconoces los sentimientos de las

dems personas? Comprendes por qu los dems se sienten de esa manera?
sta es la habilidad de sentir con los dems, de sentir las emociones ajenas como si
fuesen propias. La mayora de la gente slo tiene una levsima idea de lo que los
dems estn sintiendo. Cuando desarrollamos la empata, las emociones de los
dems resuenan en nosotros. Sentimos cules son los sentimientos del otro, cun
fuertes son y qu cosas los provocan.
3. Aprender a manejar nuestras emociones: Puedes controlar tus emociones?

Conocer nuestras emociones y las de los dems no es suficiente para ser
emocionalmente culto. Necesitamos saber cundo y cmo afectan a otras personas la
expresin de las emociones o su ausencia. Necesitamos aprender cmo afirmar
nuestros sentimientos positivos, como por ejemplo la esperanza, la alegra y el amor.
Y tambin necesitamos saber cmo expresar nuestras emociones negativas, como la
clera, el temor o la tristeza, de una manera productiva, o cundo posponer su
expresin para una mejor ocasin.
4. Reparar el Dao Emocional: Sabes cmo pedir perdn y enmendar la situacin?

Dado que somos humanos, todos cometemos errores emocionales con los que
herimos a otros, pero apenas hacemos nada para remediarlos y preferimos
58
esconderlos debajo de la alfombra. Tenemos que aprender a reconocer lo que

hemos hecho mal y a repararlo. Para eso, debemos hacernos responsables, pedir
perdn y enmendar la situacin. Estas tareas no son sencillas, pero si no las llevamos
a cabo nuestros errores envenenarn permanentemente nuestras relaciones.
5. Combinar Todo: si aprendes las suficientes habilidades, podrs desarrollar una

habilidad que se llama interactividad emocional. Esto significa que puedes sintonizar
con los sentimientos de quienes te rodean y sentir sus estados emocionales para as
interactuar con ellos de manera efectiva.
59
Las habilidades emocionales son mucho ms que actitudes

positivas y control de los impulsos; pueden humanizar y
mejorar cualquier empresa ms all que cualquier otra
cosa que se haya experimentado antes.
Claude Steiner.
Qu se yo sobre el Empoderamiento de la Comunidad Educativa y cmo me

puede servir esto?
Por qu sera til implementar la educacin emocional en su comunidad

educativa? Mencione al menos 5 ideas al respecto y fundamente.
Hgase un auto evaluacin de las cinco habilidades principales para la

formacin en educacin emocional de Steiner y describa Cules necesita
reforzar? Por qu?
60
virtual
TUTORIALES INDIVIDUALES
FICHAS DE TRABAJO PERSONAL
FICHA N 01
Elabora un artculo sobre la importancia de asumir el liderazgo pedaggico en tu

que hacer directivo y que beneficios traera en tu escuela.
(El texto debe ser de 1 a 2 hojas y lo puedes sustentar con bibliografa a consultar)
FICHA N 02
Observa de manera reflexiva tu institucin educativa y elabora un diagnstico del

clima institucional, con propuestas de accin, reales donde se evidencie la
atencin y acompaamiento.
(Podras usar la matriz de diagnstico de tu institucin educativa)
FICHA N 03
Lee con atencin y responde:
Cules son las habilidades interpersonales que encuentras que estn

adecuadamente desarrolladas en tu comunidad educativa: padres de
familia, estudiantes, docentes y directivos?
Cules son las habilidades interpersonales que encuentras que necesitan
mejorarse en tu comunidad educativa: padres de familia, estudiantes,
docentes y directivos?
Cules son las actitudes personales que generan mayor conflicto en tu
institucin educativa? Por qu?
Menciona situaciones que sucedieron en tu comunidad educativa y
generaron una emocin en particular(alegra, afecto, tristeza, miedo, clera)
61
FICHA N 04
Cuntanos la ltima situacin de conflicto ocurrida en tu institucin educativa

y las acciones de intervencin que asumiste frente al problema.
Luego de haber revisado el mdulo IV cuntanos, qu acciones has puesto

en prctica en tu institucin educativa para hacer ms efectiva la resolucin
de conflictos? y por qu?
FICHA N 05
Para iniciar el trabajo comenzremos reflexionando sobre las siguientes preguntas:
Qu es el Coaching?
Qu s yo sobre el Coaching?
Cmo me puede servir el Coaching?
En qu punto se pueden unir el Coaching y la Docencia?
FICHA N 06
Qu se yo sobre el Empoderamiento de la Comunidad Educativa y cmo me

puede servir esto?
Por qu sera til implementar la educacin emocional en su comunidad
educativa? Mencione al menos 5 ideas al respecto y fundamente.
Hgase un auto evaluacin de las cinco habilidades principales para la
formacin en educacin emocional de Steiner y describa Cules necesita
reforzar? Por qu? Fundamente
62
virtual
FOROS:
FICHAS PARA TRABAJO GRUPAL
Fichas para trabajo grupal en los foros
FICHA N 1
Elabora una presentacin donde nos comentes sobre tu labor directiva tus
logros, fortalezas, debilidades, anhelos y metas en la institucin educativa
donde laboras actualmente.
Comenta de manera reflexiva sobre algunos de los casos de tus colegas en

el que puedas aportar desde tu experiencia. (pueden ser 2 o 3).
FICHA N 2
Responde a las preguntas :
Proponnos 3 habilidades interpersonales, que crees deben practicar los

agentes educativos para promover un clima laboral adecuado en nuestras
instituciones educativas y por qu?
Qu actitudes son las que ms valoras de tus colegas en la institucin

educativa donde laboras y por qu?
Qu actitudes negativas crees que son las ms nocivas para un clima

laboral saludable en las instituciones educativas?
Realiza al menos 1 comentario sobre 2 de las respuestas de tus colegas.
63
FICHA N3
Qu es la Autorrealizacin Personal?
Me servir alcanzar la Autorrealizacin en mi vida? En qu punto se pueden

unir la Autorrealizacin Personal y Profesional del Docente?
Cmo puedo implementar la educacin emocional en mi comunidad educativa?
A travs de un documento Compartido en Word DRIVE todos los participantes en

conjunto elaboran un texto de 5 prrafos a partir de las Ideas fuerza, saberes previos
y experiencias sobre el Mdulo 5 MOTIVACIN Y AUTORREALIZACIN
PERSONAL y PROFESIONAL
64
BIBLIOGRAFA
Antunes, C. (2005) Inteligencias Mltiples: Como estimularlas y desarrollarlas

Editorial Narcea Alfaomega.
Bolvar, A. (2006). Familia y escuela, dos mundos llamados a trabajar juntos.

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Paids Ibrica.
Linares, A. En http://www.xing.com/communities/posts/analisis-transaccional-
basico-5-emociones-1006878820 del Foro Psicologa Prctica, artculo del 29
de julio del 2008.
Marco de Buen Desempeo Docente- MED
Marco de buen desempeo Directivo- MED
Mora, F. Revisado en http://www.educaciontrespuntocero.com/opinion/solo-se-

puede-aprender-aquello-que-se-ama-por-francisco-mora/27088.html. Revista
virtual Educacin3.0, artculo del 15 de Junio del 2015.
Navarro, S. (2009). Autoconocimiento y Autoestima. Temas para la Educacin,

Vol. 5, pg. 3.
Pellicer, M. (2004) La diversidad cultural en el aula: Un reto y una oportunidad.
Steiner, C. (2003). Educacin emocional. Espaa: Jeder.
65
ANEXOS
66
Ficha de Trabajo N 01
MODULO I TRABAJO INDIVIDUAL
Para Pensar
LA RANA SORDA
Un grupo de ranas viajaba por el bosque, cuando de

repente dos de ellas cayeron en un pozo profundo. Las
dems se reunieron alrededor del agujero y, cuando
vieron lo hondo que era, le dijeron a las cadas que, para
efectos prcticos deban darse por muertas. Sin embargo,
ellas seguan tratando de salir del hoyo con todas sus
fuerzas. Las otras les decan que esos esfuerzos seran
intiles.
Finalmente, una de las ranas atendi a lo que las dems

decan, se dio vencida y muri. La otra continu saltando
con tanto esfuerzo como le era posible. La multitud le
gritaba que era intil pero la rana segua saltando, cada
vez con ms fuerza, hasta que finalmente sali del hoyo.
Las otras le preguntaron: No escuchabas lo que te
decamos? La ranita les explic que era sorda, y crea
que las dems la estaban animando desde el borde a
esforzarse ms y ms para salir del hueco.
Responde las siguientes preguntas:
Por qu la ranita muri?
Por qu solo una rana pudo salir del hoyo?
A cul de los 2 casos se parece tu prctica docente?
67
En el punto 1.1 de la separata se hace referencia a la influencia del mundo globalizado en nuestra
prctica docente, por ello el reto docente nos lleva ha llevado a aprender a convivir con los
cambios que van aconteciendo. Frente a esta realidad:
Cules son los problemas de la educacin en nuestra sociedad globalizada?
Cules son las propuestas que el Proyecto Educativo Nacional (PEN- 2021) ofrece?
Cul ha sido tu respuesta frente a estos cambios?
Qu acciones concretas plantearas, para aprovechar estos cambios en tu prctica

docente?
.
.

.
.
.
.
.
.
68
La propuesta del MBDD, orienta a cada En la base de todo crecimiento como

docente a mejorar su desarrollo profesional est el desarrollo y la maduracin
profesional, pero para ello debe haber de la persona. En cada etapa del desarrollo nos
logrado su madurez personal. Fernndez enfrentamos con conflictos y retos de tipo
(2007), nos dice que: emocional, social, cognitivo, moral. El
desarrollo profesional del docente exige pues el
desarrollo humano de dicho docente. El docente
puede dominar la planificacin didctica,
manejar el proceso evaluativo, conocer a la
perfeccin las tareas didcticas participativas,
poseer todos los conocimientos propios de su
especialidad, etc. Pero si es una persona
inmadura, con una personalidad conflictiva y
defensiva, incapaz de trabajar en equipo y de
comunicarse adecuadamente con sus alumnos,
su crecimiento profesional se ver afectado
Y Profesional
constantemente por el fracaso y la frustracin.
Cul es tu opinin frente a esta realidad que nos plantea el autor?

De qu manera el desarrollo personal influye en el profesional? Explica

Qu solucin daras si en tu Institucin educativa existe este problema?
.
.

.
.
.
.
69
La identidad profesional del que nos habla el MBDD, se prolonga durante toda la
vida. Por su parte Villant (2007), nos dice que:
La construccin de la identidad profesional que se inicia en la formacin
inicial del docente y se prolonga durante todo su ejercicio profesional. Esa
identidad no surge automticamente como resultado de un ttulo profesional,
por el contrario, es preciso construirla. (pag. 3)
Teniendo presente el Dominio IV del MBDD: que tiene por ttulo el Desarrollo de la
profesionalidad y la identidad docente. Podemos observar que este dominio tiene dos
competencias, la primera es la Competencia 8, el cual desarrolla los desempeos 36,37 y
38. Asimismo, este dominio comprende tambin la competencia 9, que a su vez desarrolla
los desempeos 39 y 40. Despus de haber ledo y analizado este dominio, elabora un
organizador visual, el cual contenga todos los puntos mencionados en este dominio:
70
DOCENTE REFLEXIVO
Para Pensar
LA CARRETA VACIA
Cierta maana, mi padre me invit a dar un paseo por el bosque y yo acept con
placer. Se detuvo en una curva y despus de un pequeo silencio me pregunt:
Adems del cantar de los pjaros, escuchas algo?
Aguc mis odos y algunos segundos despus le respond:
Estoy escuchando el ruido de una carreta.
Eso es dijo mi padre. Es una carreta vaca.
Cmo sabes que est vaca, si an no la vemos? le pregunt.
Y l respondi:
Es muy fcil saber que una carreta est vaca, por causa del ruido. Cuanto
menos cargada est una carreta, mayor es el ruido que hace.
Me convert en adulto y an hoy, cuando veo a una persona hablando
demasiado, o una persona inoportuna, que interrumpe la conversacin de todo el
mundo, tengo la impresin de or la voz de m padre diciendo: Cuanto mas
vacia est una carreta, mayor es el ruido que hace.
Con quin compara de la carreta vaca y la carreta llena?
Con frecuencia encontramos a nuestro alrededor, carretas vacas?
Crees que en la institucin donde trabajas existen carretas vacias?
71
En el mdulo I, se enfatiza sobre la reflexin que debe ejercer todo docente en su prctica
pedaggica. Para lograr reflexionar sobre todo lo que nos acontece, es necesario que se profundice
y ejercite la visin crtica de la prctica docente - directiva, a fin de rectificar o tomar decisiones
que nos puedan ayudar a optimizar el desarrollo personal y profesional.
Crees que la reflexin es parte del rol docente? Explica

Ensear exige, por sobre todo, rigor metdico y capacidad de reflexin crtica?

La falta de reflexin es un problema es un problema en nuestro entorno laboral ?

Qu opinas de esta frase: El profesional reflexivo es un profesional autnomo

que hace de su prctica cotidiana su propio proceso de desarrollo

.
.
72
Para Nagle (2009). A menudo los profesores no son formados para

responder reflexiva y crticamente a los problemas que encuentran ni para
examinar los contextos sociales y multiculturales en los que se desempean
y que la afectan directamente.
La Competencia 8 del MBDD se refiere hala acerca de la reflexion sobre su
prctica y experiencia institucional; as como el desarrollo de procesos de
aprendizaje continuo de modo individual y colectivo para construir y
afirmar su identidad y responsabilidad profesional.
Qu opinas de la afirmacin del autor Nagle?
Cul es tu reflexin de la competencia 8 que nos habla acerca dela reflexin sobre su
prctica y experiencia institucional y reflexin sobre su prctica y experiencia institucional;
as como el desarrollo de procesos de aprendizaje continuo de modo individual y colectivo
para construir y afirmar su identidad y responsabilidad profesional?
Qu propones para para mejorar la prctica reflexiva en tu labor como docente?
.
.

.
.
.
.
73
Narra brevemente un hecho del cual hayas puesto en prctica, esta competencia reflexiva en tu
labor cmo docente:
Cul es tu compromiso frente a

esta competencia
74
COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES
Enfoque
LA META
Nadie alcanza la meta con un solo intento, ni perfecciona la vida con una sola
rectificacin, ni alcanza altura con un solo vuelo. Nadie camina la vida sin haber
pisado en falso muchas veces.
Nadie recoge cosecha sin probar muchos sabores, enterrar muchas semillas y
abonar mucha tierra. Nadie mira la vida sin acobardarse en muchas ocasiones, ni
se mete en el barco sin temerle a la tempestad, ni llega a puerto sin remar muchas
veces.
Nadie siente el amor sin probar sus lgrimas, ni recoge rosas sin sentir sus
espinas. Nadie hace obras sin martillar sobre su edificio, ni cultiva amistad sin
renunciar a s mismo. Nadie llega a la otra orilla sin haber hecho puentes para
pasar. Nadie deja el alma lustrosa sin el pulimento diario de la vida.
. puede juzgar sin conocer primero su propia debilidad. Nadie consigue su
Nadie
ideal sin haber pensado muchas veces que persegua un imposible. Nadie conoce
la oportunidad hasta que esta pasa por su lado y la deja ir. Nadie encuentra el
pozo del placer hasta caminar por la sed del desierto.
Pero nadie deja de llegar, cuando se tienen la claridad de un don, el crecimiento
de la voluntad, la abundancia de la vida, el poder para realizarse y el impulso de
s mismo. Nadie deja de arder con fuego dentro sin antes saber lo que es el calor
de la amistad. Nadie deja de llegar cuando de verdad se lo propone.
Si sacas todo lo que tienes y confas en ti, esfurzate, porque lo vas a lograr!
Responde las interrogantes:
Cul es el mensaje que nos ofrece la lectura?

.
.

.
Cmo es que se ve reflejada este texto en tu vida docente?
. ..
75
Cuando hablamos de las competencias personales nos referimos al conjunto de conocimientos,

destrezas y actitudes que posee una persona para desarrollar con normalidad las diferentes tareas
a las que tiene que enfrentarse. A lo largo de nuestra vida hemos ido adquiriendo conocimientos
ya sea por la experiencia o porque hemos estudiado la carrera para ejercer aquello que nos
Es necesario que toda persona sea consciente de sus competencias personales como base para
fortalecer las competencias profesionales?
...
...........................................
...............................
...................
Cules son tus competencias personales y profesionales y como las fortaleces?

.
apasiona.
En el contexto actual, podramos decir que las Competencias, son: "comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada
situacin" (Leboyer, 2000, p. 35).
El MBDD, desarrolla 4 dominios, 9 competencias y 40 desempeos. A continuacin te
presentamos un cuadro el cual debers completar, teniendo a la mano el MBDD con tus
propias palabras:
COMPETENCIA ACCIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
76
Cules son tus principales Competencias personales y profesionales ?

.

.

.
.
.
.
.
.

Cul es tu compromiso?
.
De acuerdo con lo especificado en la separata has una propuesta de cmo debe ser el lder
Educativo

77

Para Recordar
A estas competencias tradicionales es necesario aadirle otras competencias asociadas a las

nuevas tecnologas. Las 6 primeras competencias (en rojo en la imagen) no son nuevas
pero su importancia se ve incrementada notablemente para el docente moderno. Las de
color azul son las nuevas tecnologas (en azul en la imagen). Con ellas los educadores
pasan a convertirse en docentes modernos.
78
MAESTRO LIDER DEL XXI

#1 Comprometido: Es fundamental que el docente est comprometido con su trabajo y con la
educacin de los jvenes. La responsabilidad que recae en las manos de un profesor es enorme,
por lo que ste debe ser consciente de ello y amar su profesin.
#2 Preparado: La formacin acadmica es otra de las competencias tradicionales que se le
exigen a un docente. Este requisito va en aumento en una sociedad cada vez ms preparada y
competente. Cuanto mejor est preparado est el docente, mejor.
#3 Organizado: Una buena organizacin y planificacin del curso por anticipado son factores
clave para el xito del mismo. Es muy importante que el docente organice adecuadamente el
temario a impartir y el tiempo para poder cubrirlo en su integridad.
#4 Tolerante: En una sociedad cada vez ms diversa y multicultural, es necesario que el docente
no tenga prejuicios y que trate por igual a todos los estudiantes sin mostrar favoritismos.
#5 Abierto a Preguntas: El debate y la colaboracin en clase son esenciales para estimular a los
alumnos y para poner en prctica nuevas tcnicas de enseanza como, por ejemplo, el
aprendizaje basado en problemas o el aula invertida. El docente debe estar abierto a responder
preguntas de sus alumnos y mostrarse colaborativo.
#6 Contador de Historias: Una de las mejores formas de ensear y trasmitir ideas es a travs de
las historias. Los mejores profesores usan este mtodo en sus clases desde hace siglos. Debido a
su efectividad, esta tcnica es usada hoy en da no solo por los profesores, sino tambin por
muchos otros profesionales, como los especialistas de Marketing en sus campaas.
#7 Innovador: El docente moderno debe estar dispuesto a innovar y probar cosas nuevas; tanto
tcnicas de enseanza como apps educativas, herramientas TIC y dispositivos electrnicos. El
docente moderno debe ser un early adopter (consumidor temprano).
#8 Entusiasta de las Nuevas Tecnologas: El docente moderno no slo debe ser innovador sino
tambin un amante de las nuevas tecnologas. Ya sean iPads, proyectores o pizarras digitales,
debe anticiparse a sus alumnos y estar a la bsqueda constante de nuevas TICs que implementar
en sus clases.
#9 Social: Una de las competencias del docente tradicional era estar abierto a las preguntas. El
docente tradicional debe acentuar esta competencia y llevar la conversacin a las redes sociales
para explorar posibilidades fuera de la propia clase. Te aconsejamos nuestro artculo Twitter en
el Aula: Ideas para profesores para explorar este punto en profundidad.
#10 Friki: En el buen sentido de la palabra. Internet es la mayor fuente de conocimiento que el
ser humano ha conocido, por lo que un docente moderno debe ser una persona curiosa. Alguien
que est siempre investigando y buscando datos e informacin novedosa que pueda usar para
retar a sus alumnos.
79
HABILIDADES SOCIALES QUE DEBE CONTAR UN

LDER EDUCATIVO.
Para Pensar
METAS ALTAS
Un maestro quera ensearles una leccin a sus alumnos, y para
ello les dio la oportunidad de escoger entre sus exmenes: uno de
cincuenta preguntas, uno de cuarenta y uno de treinta. A los que
escogieron el de treinta les puso una C, sin importar que
hubieran contestado correctamente todas las preguntas. A los que
escogieron el de cuarenta les puso un B, aun cuando ms de la
mitad de las respuestas estuvieran mal. Y los que escogieron el
de cincuenta les puso una A, aunque se hubieran equivocado en
casi todas.
Como los estudiantes no entendan nada, el maestro les explic:
Queridos alumnos: permtanme decirles que yo no estaba
examinando sus conocimientos, sino su voluntad de apuntar a lo
ms alto.
Ests de acuerdo con la estrategia que aplico el maestro?
Crees que el maestro fue hbil para actuar?
80
Llanos (2006), define las habilidades sociales, como aquellas que hacen referencia al
conjunto de comportamientos interpersonales complejos que se emplean en la relacin
con los dems y que son requeridos para poder realizar una tarea competente de tipo
interpersonal. Son conductas o comportamientos adquiridos y aprendidos. Podramos
decir que lder educativo es la persona que posee, caractersticas de quienes dirigen y
orientan a otros mediante sus habilidades, as como sus conocimientos para lograr su
participacin voluntaria en el logro de los objetivos.
Cul es la relacin de las habilidades sociales y el liderazgo?
Cmo podramos definir al lder educativo?
De acuerdo con el cuadro que se indica en el texto del perfil de lder en la organizacin
educativa, el cual se divide en 4 grupos: Funciones, habilidades, caractersticas y limitaciones.
Completa el recuadro coloca las acciones que debe realizar un lder Pedaggico
ACCIONES DEL LIDER PEDAGOGICO

FUNCIONES

HABILIDADES

CARACTERISTICAS

LIMITACIONES

81
DESEMPEO EFICIENTE DEL DIRECTOR
Para Pensar
EL LORO LIDER
En una ocasin, un individuo curioso entr a una tienda de
mascotas en un moderno centro comercial. Dentro de la tienda,
llam su atencin el departamento de aves exticas y pregunt por
los precios de algunas: loros, cacatas, etc., por lo que llam a un
empleado e inici el siguiente dilogo:
Perdone usted dijo el curioso al empleado, me puede dar el
precio de este perico, por favor?
- Ese perico cuesta diez mil dlares contest el empleado.
Es muy caro! Qu sabe hacer? Tiene una licenciatura.
- Y el que est ms arriba? sa es una cacata australiana y
vale 25 mil dlares. Pero... qu sabe hacer? Es bilinge,
tiene maestra y est certificada.
- Qu caro!; Y el que est ms arriba... aquel que est
escondido y parece un lorito australiano? se vale cien mil
dlares. No puede ser! Qu sabe hacer?
No puede ser! Qu sabe hacer? - No tenemos informes ni
papeles, pero los otros dos le dicen jefe.
Qu entendiste de la lectura?
Cules son las cualidades de un verdadero lder?
Qu tipo de lderes haz encontrado en tu practica docente ?
82
Por mucho tiempo el directivo es aquella persona encargada de la administracin y

mantenimiento del sistema educativo, hoy en da el director est considerado adems
como aquella persona responsable del desarrollo personal, de los que laboran en la
escuela as como de los estudiantes, ello les obliga a desarrollar un liderazgo dinmico.
A continuacin elabora un cuadro comparativo del director tradicional y del director hoy
DIRECTOR CON HABILIDADES

DIRECTOR TRADICIONAL
INTERPERSONALES
La funcin directiva y el liderazgo se asientan en estrategias como planificar,

coordinar, dirigir y controlar, y para todos esos procesos, es imprescindible el dominio
de habilidades interpersonales de comunicacin, instruccin, supervisin, delegacin,
evaluacin del rendimiento, motivacin, solucin de conflictos y negociacin,
habilidades asertivas, en definitiva, habilidades para afrontar situaciones difciles y en
ocasiones lmite.
Cules son las habilidades personales que debe tener todo Director?. Seala su
importancia
.
.

.
.
.
.
.
.
.

.
.
. 83

.
.
Uno de los resultados de reforma de la institucin educativa en

este mbito, se refiere a la necesidad de contar con directivos
seleccionados, formados y organizados. As, el Marco de Buen
Desempeo del Directivo se convierte en una herramienta
estratgica de implementacin de una poltica integral del
desarrollo directivo y define los dominios, competencias y desempeos.
Despus de haber ledo el MBDDir, Cuales son as exigencias del Director con este
nuevo enfoque de Liderazgo Educativo?

El MBDDir, nos habla de las de los ocho compromisos de la gestin escolar y de los
desempeos que deben desarrollar los Directores, lo cual apunta a ver al director como un
lder, ya que ejerce influencia sobre el grupo siendo este alguien ejerce influencia en su
equipo. Por ello despus haber ledo el MBDDir, elabora un organizador el cual plasme
olas ideas principales
84
.
.
.
.
.
Cul es tu compromiso? .

.
Para Recordar :
Un lder pedaggico es alguien capaz de conducir a su equipo haca objetivos y metas

que permitan mejorar los aprendizajes de los estudiantes. Un lder es alguien que
proporciona direccin y ejerce influencia en su equipo.
El liderazgo del director incide en el mejoramiento escolar, ello implica

comprometerse y promover:
La motivacin de los maestros.
El desarrollo de las habilidades y capacidades docentes.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo en las cuales realizan sus

labores.
85
MODULO II TRABAJO INDIVIDUAL
Elabora un artculo sobre la importancia de la centralidad del ser humano en la

educacin y los beneficios que traera en tu escuela.

..

..

..

..

86
..
..
..
..
..
..
87
2. De lo descrito en el tem N 01, realiza un esquema que resuma lo que has puntualizado
Cules son los beneficios que resaltaras? Escribelos.
(Escribe el beneficio principal)
88
Ficha de Trabajo grupal N 02
LIDERAZGO EDUCATIVO Y LA CENTRALIDAD DEL

SER HUMANO EN LA EDUCACIN
Responde lo siguiente:
Menciona 3 casos concretos en donde las emociones juegan un papel

importante en los aprendizajes. (El texto debe ser de 1 a 2 hojas y lo puedes
sustentar con bibliografa a consultar)
CASO 1

..

..

..

..

89

..
CASO 2
..
..
..
..
..
90
CASO 3
..
..
..
..
..
91
PARA RECORDAR
92
MODULO III TRABAJO INDIVIDUAL
Identifique qu habilidades intra e interpersonales son clave para ejercer su liderazgo

pedaggico.
93
Crea un caso del cual evidencie las habilidades interpersonales que deben fortalecerse para
mejorar el liderazgo pedaggico del director.
...

.
.

.
.

94
95
HH
Qu estrategias y recursos necesita para fortalecer habilidades intra e interpersonales con su

comunidad educativa
ESTRATEGIAS
RECURSOS
. .
. .
... ...
. .
. .
... ...
. .
. .
... ...
. .
. .
... ...
. .
. .
... ...
. .
. .
... ...
. .
. .
... ...
. .
. .
96
... ...
PARA RECORDAR
Fuente: ICEI (2014)
97
MODULO IV TRABAJO INDIVIDUAL
BSQUEDA DEL BIEN COMN: CORRESPONSABILIDAD

PARA EL CLIMA INSTITUCIONAL SALUDABLE
Responde lo siguiente
Elabora un artculo sobre la importancia de asumir el liderazgo pedaggico en tu que

hacer directivo y que beneficios traera en tu escuela.

..

..

..

..
98

..
..
..
..
..
..
99
PARA RECORDAR
100
Observa de manera reflexiva tu institucin educativa y elabora un diagnstico del clima

institucional, con propuestas de accin, reales donde se evidencie la atencin y
acompaamiento.
(Podras usar la matriz de diagnstico de tu institucin educativa)

..

..

..

..

..
101
..
..
..
..
..
102
ANEXO
DIAGNOSTICO DE LA I.E
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS DEBILIDADES
103
Lee con atencin y responde:
1. Cmo son las relaciones interpersonales en tu institucin educativa?

Descrbelo brevemente.
..
..
104
..
2. Qu habilidades sociales crees que son las ms practicadas por tu equipo

directivo? Por qu?
..

..

..

..

..
..

105
..

3. Cules son las actitudes personales que generan mayor conflicto en tu

institucin educativa? Por qu?

..
.. ..

..
..

.. ..

106

..
Cuntanos la ltima situacin de conflicto ocurrida en tu institucin educativa y las

acciones de intervencin que asumiste frente al problema.

..

..

..

..
107
..
..
..
..
..
108
PARA RECORDAR
109
Luego de haber revisado el mdulo IV cuntanos, que acciones has puesto

en prctica en tu institucin educativa para hacer ms efectiva la resolucin
de conflictos y por qu?

..

..

..

..
110
..
..
..
..
..
111
MODULO V TRABAJO INDIVIDUAL
MOTIVACIN Y AUTORREALIZACIN PERSONAL Y

PROFESIONAL
Para iniciar el trabajo comenzremos reflexionando sobre las siguientes preguntas:
Qu se yo sobre el
..
112
CMO ME PUEDE SERVIR EL
..
En qu punto se pueden unir el Coaching y la Docencia?

..
113

PROFESIONAL
Qu es el Empoderamiento?
Qu se yo sobre el Empoderamiento de la Comunidad Educativa?

..

114
Cmo me puede servir esto?

..
En qu punto se pueden unir el Empoderamiento y mi labor como docente?
..
115

PROFESIONAL
Que es la Autorrealizacin?
Qu se yo sobre la Autorrealizacin Profesional?

..

116
De qu me servir alcanzar la Autorrealizacin en mi vida?

..
En qu punto se pueden unir la Autorrealizacin Personal y Profesional del

Docente?

..
117
MODULO VI TRABAJO INDIVIDUAL

PREVENTIVAS PROMOCIONALES DE EDUCACIN EMOCIONAL
DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA EL LDER EDUCATIVO COMO
PROMOTOR PRINCIPAL DE ACTIVIDADES
Para Pensar
LA PARBOLA DEL AMOR
Conseguir moldearte!, le deca el hacha a un pedazo de

hierro mientras descargaba toda su fuerza sobre l. Pero
cada golpe que le daba, era ella la que iba hacindose
muescas en el filo, que pronto qued totalmente inservible.
"Ya me encargar yo de este trabajo ", asegur el serrucho
mientras hincaba sus dientes en el trozo de metal, con el
mismo resultado que la anterior herramienta.
Burlndose de sus anteriores compaeros, que haban
fracasado en el intento, el martillo les dijo: " Apartaos de en
medio, esto es un trabajo serio para gente preparada como yo". Pero slo hicieron falta unos
golpes para que el mango saliera volando.
En medio de semejante desconcierto, apareci una pequea llama y les interrumpi: " Me
dejan intentarlo a m ?". Las tres herramientas se la miraron con incredulidad y soltaron una
gran carcajada, pero ella no se dej impresionar y cubri con su cuerpecito el trozo de hierro. Lo
abraz y lo abraz hasta lograr moldearlo. Del mismo modo, hay corazones duros capaces de
resistir hachazos de ira, dientes de rabia y golpes de rechazo, pero por ms "acorazada" que est
una persona, no podr resistir la fuerza y el calor del amor, que todo lo puede.
Por qu las otras herramientas no pudieron moldear el hierro?

Por qu la pequea llama logro moldear el hierro?

Crees que existe la necesidad de educar la dimensin emocional del

ser humano? Porque

118
Analizando mi realidad en mi entorno educativo
El mundo de hoy obliga en forma inevitable a desarrollar un

proceso educativo que procure el desarrollo integral de los
recursos humanos. El desarrollo intelectual deber compartir su
importancia, en el proceso educativo, con otros aspectos de la
persona como son el cuidado de su salud fsica y mental, su
desarrollo emocional y el desarrollo de sus valores. Todo esto se
enfrenta con el fin de que la persona -y la organizacin como
sistema formado por personas- pueda sobrevivir y crecer en un
mundo cada vez ms complejo y competitivo.
La misin educativa debe reflejar el Inters por el desarrollo
emocional de los estudiantes, no basta solo un contenido terico sino que debemos prepararnos
para desarrollar actividades y cultura organizacional que promueva el crecimiento emocional de
nuestros estudiantes, docentes y de toda la comunidad educativa.
Crees la disposicin emocional del estudiante determina su habilidad para aprender?
Qu actividades propones para desarrollar las habilidades de madurez emocional en los

estudiantes?
119
DIRIGIR CON INTELIGENCIA EMOCIONAL: EL DIRECTOR COMO LDER
Fuente: Dharma Consulting
La imagen nos muestra la diferencia del rol de un Director Lder y Gestor. Segn tu criterio,
Cules seran los roles que debe tener el Director como lder y gestor de emociones en la
Institucin Educativa?
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
...
...
..
120

....
Analizo la realidad
os directores emocionalmente inteligentes saben gestionar sus emociones perturbadoras
L para poder mantener la atencin y seguir pensando con claridad an en medio de una
situacin crtica. La ansiedad reduce la capacidad para comprender y responder; cuando
el miedo o una tensin excesiva atenaza a un director, le impide tomar decisiones y esto
puede hacer que todo el centro se tambalee.
Las competencias de la I.E. no son cualidades innatas sino habilidades aprendidas, cada una de
las cuales aporta una herramienta bsica para potenciar la resonancia y en consecuencia la
eficacia de los lderes. Los lderes ms eficaces poseen al menos unas seis o siete de estas
herramientas, o al menos una competencia de cada uno de los cuatro dominios fundamentales de
la I.E.
Segn tu experiencia de trabajo
Comenta brevemente una experiencia en la I.E donde laboraste:

...
..
..
..
.
...
..
..
..
.
...
....
..
Segn tu criterio que actitudes debe tener un Director Lder, como principal gestor emocional en
..
su .
I.E
...
..
..
..
...
121
Para recordar
COMPETENCIAS PARA DIRIGIR CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
COMPETENCIAS EMOCIONALES
1. Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades.

2. Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos servicios anticipndose a la
demanda social.
3. Perseverancia y resistencia al desnimo ante los obstculos.
4. Inters por realizar un trabajo de calidad.
5. Esfuerzo, dedicacin y sacrificio para alcanzar los objetivos propuestos.
6. Bsqueda de la eficiencia.
7. Autoconfianza para enfrentarse a los retos y asertividad en las relaciones con
los dems.
8. Capacidad de persuasin y utilizacin de estrategias de influencia.
9. Reconocimiento de la importancia de las relaciones interpersonales.
10. Seguimiento y supervisin estrecha del trabajo para garantizar que las cosas
se hagan correctamente.
COMPETENCIAS COGNITIVAS
11. Capacidad de resolucin de problemas e innovacin, de generar nuevas ideas
y aportar soluciones novedosas.
12. Anlisis de alternativas, anticipacin a los obstculos y planificacin
sistemtica de acciones.
122
CARACTERSTICAS Y COMPETENCIAS DE LOS DIRECTORES LDERES

EMOCIONALMENTE INTELIGENTES
Me analizo:
Soy capaz de sentir y expresar los sentimientos de forma adecuada?

Comprendo bien mis estados emocionales?

123

Soy capaz de regular los estados emocionales correctamente? Qu hago frente a ello?

Qu actitudes debo potenciar para poder promover actividades emocionales en mi I.E?

124
Para recordar
EDUCAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES:
David Goleman
Es la capacidad para
reconocer sentimientos
en s mismos y en otros
siendo hbil para
gerenciarlos al trabajar
con otros.
Las competencias de un Director

de la I.E. no son cualidades
innatas sino habilidades
aprendidas, cada una de las
cuales aporta una herramienta
bsica para potenciar la
resonancia y en consecuencia la
eficacia de los lderes. Los
lderes ms eficaces poseen al
menos una competencia de los
dominios fundamentales de la
Inteligencia Emocional.
El lder emocionalmente
inteligente genera un clima de
entusiasmo y flexibilidad en el que las
personas se sienten estimuladas para ser
ms creativos y dar lo mejor de s
mismos. Esto no significa que las tareas
principales del lder sean generar
excitacin, optimismo, pasin por el
trabajo, sino alentar un clima de
cooperacin y confianza que solo es
posible mediante la inteligencia
emocional.
125
MODULO I TRABAJO GRUPAL
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
Para Pensar
Leemos el texto
LA SEMILLA QUE NO QUERIA CRECER
Hace bastante tiempo, no lo recuerdo muy bien, pas

un sembrador por esta tierra ma y fue dejando caer sus
semillas.
Con cario les hablaba y deca una cosa a cada una:
- S un rbol para que se posen en ti las aves del cielo.
- Da buen trigo para que pueda el molinero hacerte
harina y ser luego un hermoso pan familiar.
- Crece bien, para girar luego con el sol.
Y aquel sembrador sala todos los das a ver crecer el campo y vea satisfecho como
cada planta echaba sus tallos y sus hojas. Sin embargo entre todas aquellas plantas,
notaba la falta de una semilla que no haba salido todava a la luz. Todos los das la
esperaba ver aparecer con gran ansia.
All dentro de la tierra se oa el rumor de la semilla:
- S que es hora de crecer, de salir a la tierra y echar races con firmeza, pero si salgo y
no llueve suficientemente me morir de sed, y si hace mucho fro me congelar, o si por
el contrario hace demasiado sol, me abrasar. Puede que alguien me pise y me aplaste...
Yo quisiera ver el azul del da, ser un rbol fuerte y dormir a la luz de las estrellas, pero
si salgo y las cosas van mal, todo se acabar.
Aquella semilla nunca se atreva a crecer hasta que un da, en medio de sus dudas y
miedos, record lo que le dijo el sembrador cuando la puso en la tierra:
126
- "Crece porque te necesitamos, por tu lado pasarn muchas gentes y se sentarn aqu
para descansar. Las aves harn nidos en tus ramas y.. "Cuando record todo esto
comprendi que alguien le esperaba y no poda permanecer ms tiempo all, bajo el
suelo.
Se puso a crecer y cuando sali a la luz, encontr la sonrisa del sembrador, y luego, vio
un camino que pasaba por all mismo, y dese con todas sus fuerzas crecer ms.
Vinieron las nieves y los vientos del invierno, pero luchaba con todas sus fuerzas con el
fin de no ser arrastrada por el viento ni tronchada por el peso de la nieve. Y cuando la
ventisca casi la tapaba, luchaba por sobresalir encima de ella.
Y si la riada de lluvia llegaba hasta su tronco, aquel arbolito se agarraba fuerte a sus
races de manera uqe no haba forma de arrancarle del suelo.
Y siempre, todas las tardes encontraba la mirada del sembrador que se fijaba en l y
sonrea. As creci un ao y otro, viendo como la gente se acercaba por el camino y al
llegar a su lado, paraba, miraban el horizonte y continuaban adelante. Un da descubri
entre sus ramas una ardilla que jugueteaba saltando y que hizo un nido en el hueco de su
rama.
Creci y creci. La gente vea sobresalir el rbol por encima de todos desde muy lejos.
Le llamaban: "EL RBOL DEL CAMINO", aunque haba muchos otros. Pero ninguna
era tan alto y fuerte.
Otro da descubri como un guila haca un nido entre sus ramas ms altas, porque
desde all se poda casi tocar el cielo y ver bien las estrellas. Y, como todas las tardes la
visita del sembrador que le miraba sonriente y esperaba algo ms de l.
Cada vez era ms firme, robusto y recto, y su corteza arrugada por los rigores del
invierno, segua all para testimonio de todos los que le vean y le llamaban: "EL VIEJO
RBOL DEL CAMINO".
Un da descubri, cuando llegaba ya el inverno, cmo el sembrador tena fro. Y aquel

rbol esgaj de s una rama para que el sembrador hiciera lea y se calentara da tras
da. Cuando el sembrador le visitaba le daba lo mejor de s mismo, y por su tronco
corran lgrimas de resina. Pero un da aquel sembrador no fue a visitar el rbol.
Comprendi que haba llegado la hora. Aquella noche hubo una gran tormenta. Un rayo
127
recorri aquel rbol de arriba abajo y no qued ms que el tronco, el que la gente llama :
"EL TRONCO DEL VIEJO RBOL"
Para reflexionar en grupo
Qu dudas y qu miedos te estn impidiendo crecer como persona y profesional?
Dnde tienes tu lucha para no dejarte llevar por el ambiente?
Para crecer todos necesitamos una sonrisa amiga que nos visite todas las tardes, quin
es para ti esa sonrisa amiga?
Qu ardillas y qu guilas anidan en tus ramas? Para quin eres t cobijo, apoyo y
seguridad?
Las dos ltimas lneas de la parbola, qu te sugieren?
128
Qu podemos hacer para sacar nuestras cualidades?
Frente al problema de la globalizacin, cuales son los retos que debe asumir el
docente hoy en da:

Haz un breve comentario acerca de lo ledo en el MBDD, luego comparte en grupo,

acerca de las propuestas y mejoras y plsmalas en un papelote y comparte en grupo
129
COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES
Asamblea en la carpintera
Cuentan que en la carpintera hubo una vez una

extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para
arreglar sus diferencias.
El martillo ejerci la presidencia, pero la
asamblea le notific que tena que renunciar. La causa?
Haca demasiado ruido!. Y adems, se pasaba el
tiempo golpeando.
El martillo acept su culpa, pero pidi que
tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que haba que
darle muchas vueltas para que sirviera de algo.
Ante el ataque, el tornillo acept tambin, pero a
su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era
muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems.
Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera
expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los
dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto.
En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo.
Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo.
Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un fino
mueble.
Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la
asamblea reanud la deliberacin.
Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo:
- Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el
carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. As que no
pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en la utilidad de nuestros
puntos buenos.
La asamblea encontr entonces que el martillo

era fuerte, el tornillo una y daba fuerza, la lija era
especial para afinar y limar asperezas y observaron que
el metro era preciso y exacto.
Se sintieron entonces un equipo capaz de
producir muebles de calidad.
Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de
trabajar juntos.
130
El carpintero sabe aprovechar todas las cualidades de las herramientas?
.....
.....
.....
Para trabajar en equipo es necesario tener en cuenta las cualidades de todos sus
miembros.?
.....
.....
.....
.....
Las herramientas son capaces de hablar cuando el carpintero deja de usarlas?
.....
.....
.....
.....
4.A qu conclusin se lleg en la asamblea?
.....
.....
.....
.....
Qu enseanza podemos sacar de la lectura?
.....
.....
.....
131
Teniendo en cuenta que las competencias son las que vamos desarrollando a lo largo de
nuestra prctica docente.
Porque son importante las competencias personales?
.....
.....
.....
.....
Cual es la relacin con las competencias profesionales?
.....
.....
.....
El MBDD, desarrolla 4 dominios, 9 competencias y 40 desempeos. Vamos a analizar
el Dominio IV, despus de analizar en grupo, elaboren de manera grupal un esquema
que resuma este dominio.
Figura 1. DOMINIO IV: Desarrollo de la Profesionalidad
DOMINIO IV: DESARROLLO DE LA

PROFESIONALIDAD Y LA IDENTIDAD
DOCENTE.
Competencia 8 Competencia 9
Reflexin sistemtica sobre Ejerce su profesin desde
su prctica pedaggica. una tica de respeto de los
Derechos.
Desempeo 36, 37,38

Reflexiona en la prctica Desempeo 39 y 40
pedaggica y Participa desarrollo Acta con tica profesional y
profesional generando Polticas respeta los Derechos
Educativas Humanos
Fuente:
132
te invito dar una lectura a las caractersticas dl Docente Lider del Siglo XXI
MAESTRO LIDER DEL SIGLO XXI

#1 Comprometido: Es fundamental que el docente est comprometido con su trabajo y con la
educacin de los jvenes. La responsabilidad que recae en las manos de un profesor es enorme, por
lo que ste debe ser consciente de ello y amar su profesin.
#2 Preparado: La formacin acadmica es otra de las competencias tradicionales que se le exigen
a un docente. Este requisito va en aumento en una sociedad cada vez ms preparada y competente.
Cuanto mejor est preparado est el docente, mejor.
#3 Organizado: Una buena organizacin y planificacin del curso por anticipado son factores
clave para el xito del mismo. Es muy importante que el docente organice adecuadamente el
temario a impartir y el tiempo para poder cubrirlo en su integridad.
#4 Tolerante: En una sociedad cada vez ms diversa y multicultural, es necesario que el docente
no tenga prejuicios y que trate por igual a todos los estudiantes sin mostrar favoritismos.
#5 Abierto a Preguntas: El debate y la colaboracin en clase son esenciales para estimular a los
alumnos y para poner en prctica nuevas tcnicas de enseanza como, por ejemplo, el aprendizaje
basado en problemas o el aula invertida. El docente debe estar abierto a responder preguntas de sus
alumnos y mostrarse colaborativo.
#6 Contador de Historias: Una de las mejores formas de ensear y trasmitir ideas es a travs de
las historias. Los mejores profesores usan este mtodo en sus clases desde hace siglos. Debido a su
efectividad, esta tcnica es usada hoy en da no solo por los profesores, sino tambin por muchos
otros profesionales, como los especialistas de Marketing en sus campaas.
#7 Innovador: El docente moderno debe estar dispuesto a innovar y probar cosas nuevas; tanto
tcnicas de enseanza como apps educativas, herramientas TIC y dispositivos electrnicos. El
docente moderno debe ser un early adopter (consumidor temprano).
#8 Entusiasta de las Nuevas Tecnologas: El docente moderno no slo debe ser innovador sino
tambin un amante de las nuevas tecnologas. Ya sean iPads, proyectores o pizarras digitales, debe
anticiparse a sus alumnos y estar a la bsqueda constante de nuevas TICs que implementar en sus
clases.
#9 Social: Una de las competencias del docente tradicional era estar abierto a las preguntas. El
docente tradicional debe acentuar esta competencia y llevar la conversacin a las redes sociales
para explorar posibilidades fuera de la propia clase. Te aconsejamos nuestro artculo Twitter en el
Aula: Ideas para profesores para explorar este punto en profundidad.
#10 Friki: En el buen sentido de la palabra. Internet es la mayor fuente de conocimiento que el ser
humano ha conocido, por lo que un docente moderno debe ser una persona curiosa. Alguien que
est siempre investigando y buscando datos e informacin novedosa que pueda usar para retar a sus
alumnos.
133
Despus de haber ledo y analizado en grupo Qu opinas de las nuevas cualidades

tecnolgicas del Docente Lider?
CARACTERISTICAS OPINION
INNOVADOR
ENTUSIASTA
SOCIAL
FRIKI
134
MODULO II TRABAJO GRUPAL
Ficha de Trabajo Grupal N 01

Elabora un artculo sobre la importancia de fomentar la educacin

crtica en tus estudiantes dentro de tu quehacer directivo y qu
beneficios traera en tu escuela.
(El texto debe ser de 1 a 2 hojas y lo puedes sustentar con bibliografa

a consultar)
..
..
..
.. 135
..
..
..
..
..
136
Ficha de Trabajo grupal N 02

Elabora 2 ejemplos en donde pongas en prctica el liderazgo pedaggico en tu quehacer

directivo y qu beneficios traera en tu escuela.
EJEMPLO 1
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
. 137
.
EJEMPLO 2
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
138
PARA RECORDAR
139
MODULO III TRABAJO GRUPAL
Plantee 2 estrategias para promover la empata y escucha activa

en su comunidad educativa.
ESTRATEGIA 1
.
.
....

.
.
....

.
.
....

ESTRATEGIA 2
.
.
.
.
....
....

.
.....

.
.
....
.
.
.... 140
ESTRATEGIA 1
.
.
....

.
.....

.
.
....
.
.
....
ESTRATEGIA 2
.
.
....
.
.....
.
.
....
.
.
....
141
Plantee 2 estrategias de cmo puede fortalecer la comunicacin asertiva

entre los integrantes de su comunidad educativa.
ESTRATEGIA 1
.
.
....

.
.....

.
.
....
.
.
....
ESTRATEGIA 2
..
.
....

.
.
....
.
.
....
.

142
..
....
PARA RECORDAR
143
MODULO IV TRABAJO GRUPAL
describe brevemente tu labor directiva: tus logros, fortalezas, debilidades, anhelos y

metas en la institucin educativa donde laboras actualmente.

LOGROS

..

FORTALEZAS

..

..

.. 144


DEBILIDADES

..

..

ANHELOS

..

..

.. 145

..

METAS
..
..
..
..

146
Comenta de manera reflexiva sobre algunos de los casos de tus colegas en el que puedas
aportar desde tu experiencia. (pueden ser 2 o 3. Anota los casos resaltantes)
..
..
..
147
..
Plantea 3 habilidades interpersonales, que crees deben practicar los agentes educativos
para promover un clima laboral adecuado en nuestras instituciones educativas. Explica
la importancia
..
..

..
..

..

..

148
..

Qu actitudes son las que ms valoras de tus colegas en la institucin educativa donde
laboras y por qu?
..
..
..
..
149
Qu actitudes negativas crees que son las ms nocivas para un clima

laboral saludable en las instituciones educativas?
..
..
..
..

150
Realiza un comentario sobre algunas de las respuestas de tus colegas
..
..
..
151
..

MODULO V TRABAJO GRUPAL

PROFESIONAL
TRABAJO GRUPAL EN FOROS
A travs de un documento Compartido en Word DRIVE todos los participantes en

conjunto elaboran un texto de 5 prrafos a partir de las Ideas fuerza, saberes previos y
experiencias sobre el Mdulo 5 MOTIVACIN Y AUTORREALIZACIN
PERSONAL y PROFESIONAL

152

CURSO DE DESARROLLO PERSONAL Y HABILIDADES SOCIALES
153
MODULO VI TRABAJO GRUPAL
DECALOGO DEL LIDER QUE GESTIONA EMOCIONES
1. S puntual, no hagas esperar. Un buen gestor llega a la hora establecida a lo que sea: reuniones,
entrevistas... Tanto si va a un sitio como si recibe en el centro, es puntual. Y no se excusa poniendo
cara de agobio y diciendo "es que estoy hasta arriba de trabajo", como si el tiempo o la faena de los
dems no fuera tan importante. S puntual, y descubrirs todas las cosas buenas que llegan a
tiempo!
2. Llega el primero, vete el ltimo. Bueno, no hace falta que sea literalmente (sobre todo si en el
centro el horario va de las ocho de la maana a las diez de la noche), pero un buen gestor es modelo
de trabajo: los que trabajan con l -y los que estn a su cargo- saben que es fiable, que pueden
confiar en l y contar con l, porque est ah. Llega el primero, y adems disfrutars de la
tranquilidad de momentos de paz!
3. Ensciate, mjate... implcate. Un buen gestor realiza tareas que le son propias... y echa una
mano -y las dos- en cualquier tarea "impropia": cuando es necesario arrima el hombro, carga,
descarga, reparte, fotocopia... porque as demuestra que no hay trabajo pequeo, y conoce de
primera mano distintas tareas del centro, y demuestra que su implicacin es real y total, ya sea con
tejanos, camiseta, corbata o traje chaqueta. Implcate, y te sentirs formando parte del equipo.
4. Acoge y escucha, ests donde ests. Las personas a tu cargo (o que-trabajan-en-el-centro-que-

gestionas, como prefieras) en algn momento tendrn necesidad -a veces incluso urgencia- de hablar
contigo. Lo ideal es que puedas dedicarles un tiempo previsto de antemano, en la tranquilidad de tu
despacho... pero eso no siempre es posible. A veces, lo de "la puerta de mi despacho siempre estar
abierta" no es suficiente. Todo el centro es tu despacho, as que si te necesitan, s inmediato:
escucha con toda tu atencin, sin meter prisas ("slo puedo dedicarte cinco minutos") ni adelantarte
a dar soluciones ("mira, esto se arregla..."). Acoge y escucha, y gozars de la confianza de tu
equipo.
5. Cuida los detalles, conoce a las personas. A veces he disfrutado de la experiencia de que me
enseara un centro una gestora que se notaba que conoca a su gente: mientras pasebamos se
interesaba por el trabajo de uno, la salud de otro, un familiar del de ms all... situaciones personales
que trataba con discrecin pero cuyo recuerdo demostraba al receptor que haba sido escuchado con
atencin en otro momento. Un buen gestor enva notas, mensajes, recuerda aniversarios,
preferencias... y todos se contagian del deseo de cuidarse mutuamente! Ten detalles y elevars el
nivel humano de tu centro.
154
6. Evita las discusiones absurdas, afronta los conflictos. Un buen gestor inspira respeto;
un mal gestor, temor. Y muchas veces el temor lo genera un mal gestor que se "encasquilla"
en discusiones absurdas sobre pequeeces, trabas burocrticas, generalizaciones injustas y
ofensivas... Ese mal gestor obtiene la triste compensacin de acabar rodeado de aduladores,
pero contribuye a la degradacin de su centro. Un buen gestor sabe cundo hay que callar y
cundo hay que hablar directamente y en privado con alguien. Afronta los conflictos y
tendrs autntica autoridad.
7. Absorbe los errores, centrifuga las alabanzas. Los mejores gestores cuentan con un
magnfico equipo a su alrededor, personas que aprenden y crecen a su lado, y a las que el
buen gestor proporciona oportunidades de mejorar y desarrollar sus talentos. Hay que cuidar
a ese equipo, as que si ha habido errores, asmelos como lder y responsable, sin excusarte
en la falta de competencia de nadie (ya afrontars el conflicto en privado con quin sea). Y
si hay alabanzas, asegrate de que llegan a todos, y mustrate orgulloso de los logros de
cada uno. Elogia a tu equipo por sus logros, y conseguirs lo mejor de todos y cada uno
de ellos.
8. Ten perspectiva y permite que la compartan. Esto no se acepta con facilidad, pero en
todo centro debe haber una (metafrica) "atalaya", y desde all el equipo directivo puede
mirar alrededor en el espacio y el tiempo. El buen gestor no aturulla a su gente -que est en
las "trincheras"- pidindoles anlisis y planificacin, pero s permite que compartan la
perspectiva de la "atalaya" dndoles responsabilidades ajustadas a sus capacidades -y
recursos para ejercerlas-, y manteniendo siempre abierta la comunicacin. Ten perspectiva,
djate aconsejar, y podrs guiar con criterio.
9. Acepta las crticas... pero no dejes que te hundan. Puedes ser un buen gestor, el mejor
gestor, incluso el gestor perfecto... an as recibirs crticas. Algunas muy duras, y a
menudo muy injustas, ya sea porque no las esperes o no creas merecerlas. Los que dicen "en
toda crtica hay una oportunidad"... no han recibido muchas crticas en su vida.
Admitmoslo: las crticas hacen dao y no le gustan a nadie. Pero es cierto que puedes
extraer de ellas lo que te permita mejorar (tras calibrar de dnde vienen y por qu!) y
despus dejarlas atrs. Acepta las crticas con entereza -y sentido del humor- y te harn
ms maduro... y no "ms duro"!
10. Cree en el proyecto, defindelo y lucha por l. El buen Lider- gestor conoce el
proyecto del centro que gestiona, y cree en l, y en sus posibilidades, y perspectivas de
futuro. Defiende el proyecto de tu centro. S un lder gestor-radar, que tiene siempre claro
el punto de referencia final, y nunca un lder gestor-veleta, que cambia de objetivos por
ignorancia o comodidad. "Protect the Project", deja que tu fe en el proyecto te
fortalezca... y vers como no estars solo en la lucha.
Para reflexionar en grupo

155
Despus de leer el declogo del Lder que gestiona emociones, realicen un breve
comentario, de cada uno de los puntos tratados en el declogo.
Despus de haber analizado el declogo,
Elaboren un declogo, de acuerdo a la realidad que vives:
. de haber descrito las actitudes que debe tener el lder educativo. Puntualiza las
Despus
ms importantes y describe lo siguiente:
156
Escribe las ACTITUDES Escribe las ACTITUDES

POSITIVAS en nuestro labor NEGATIVAS en nuestra
Pedaggica labor Pedaggica

.. ..

.. ..

.. ..

.. ..

.. ..
Elabora un lema que resalte tu labor directiva como gestor de emociones:


Analizando mi realidad
157

.
videntemente la educacin de las emociones requiere una formacin inicial pero
E tambin una formacin permanente. Este tipo de educacin es adems importante

porque puede convertirse en una prevencin inespecfica, -prevencin de estrs, de la
depresin, de los conflictos interpersonales-, y a la vez potencia su desarrollo como
persona.
Se ha comprobado que la inteligencia emocional del profesor es una de las variables que
est presente en la creacin de un clima de aula emocionalmente saludable, donde se
gestionan de forma correcta las emociones y donde se pueden expresar sin miedo a ser juzgados
o ridiculizados.
Frente a esta realidad, cuales son los retos que debe asumir el docente hoy en da:

Que actividades propones para desarrollar actividades, que promueva el crecimiento

emocional de tus estudiantes, docentes y de toda la comunidad educativa.

Para recordar

. 158
Tome control de sus emociones de

manera consistente y
conscientemente y deliberadamente
transforme las experiencias de su
vida diaria
159
EVALUACION DEL MODULO 6
1. Cules seran los Temas preventivos y promocionales en la educacin

emocional? Mencinalos

Cul es su implicancia en la institucin Educativa? Comenta
.
160
2. El liderazgo se relaciona con:
a.- Dar rdenes para que se cumpla en bien de la comunidad
b.- Comunicar a los profesores y alumnos las polticas educativas
c.- Coordinar que medidas aplicar en casos de violencia
d.- Crear condiciones ptimas para prevenir la violencia.
3. La relacin familia - escuela cumple la funcin de:
a.- Vigilar el comportamiento de los estudiantes
b.- Controlar la asistencia de los estudiantes a la I.E.
c.- Colaborar entre si y contribuir al proceso de desarrollo de los estudiantes.
d.- Permitir actividades de confraternidad.
161
4. Segn la informacin del mdulo Qu trascendencia tiene la prctica

educativa labor preventiva - promocional?
Si hubiesen efectos positivos como logros obtenidos:

Qu cambios traeran a la comunidad Educativa? Fundamenta tu respuesta.

162

5. La inteligencia emocional, est muy vinculado con las medidas preventivas

promocionales En que se basa este argumento?

Cules seran las mejoras que traera un trabajo en conjunto?

Crees que el trabajo mancomunado, es positivo en la formacin de los
estudiantes?

163

Modulo Curso Desarrollo Personal PC

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Curso de Desarrollo Personal y habilidades Sociales

PROGRAMA DE COMPLEMENTACIN UNIVERSITARIA

REGIONES: JUNIN - HUANCAVELICA HUANUCO - PASCO

PS. SONIA BAHAMONDE QUINTEROS

PS. ANTONIO MASGO SOTO

Pr. ROSA CORNEJO PAICO

Pr. PILLY YENIFER HERNDEZ CCERES

Pr. MARIBEL MERCEDEZ CRDOVA CARRILLO

Pr. ROSA LIZETTE LARA PARDO

Ficha de Trabajo Grupal - Modulo I...................................................................... 126

El encuentro con quien ha penetrado ms seria y hondamente en estas ineludibles interrogantes y, de

Estimados participantes, la Universidad Catlica Sedes Sapientiae, en su

En el contexto en que nos venimos desarrollando y en el marco de la escuela que

El curso Desarrollo personal y habilidades interpersonales tiene como objetivo

Estructuralmente el curso se desarrollar en unidades las mismas que se dividen en

Respecto a la tutora virtual, los participantes desarrollarn fichas de trabajo

UNIDAD I: DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONALIZACION DEL

En relacin con lo anterior (Esteve, 2006), plantea que: Los problemas de la

1.1. DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONALIDAD DEL LDER

Documento del Consejo Nacional de Educacin propone seis objetivos:

1. Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos y todas.

5. Educacin superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la

Para nuestro estudio haremos referencia al tercer objetivo en el que se habla de

En relacin a lo mencionado Domnguez (2005), afirma que:El profesional reflexivo

En este contexto, la formacin de los docentes (estrategias, tcnicas, dinmicas, estilo

Modelo de aprendiz, de nuevas estrategias, tcnicas, nuevos enfoques y

alternativas pero tambin cargada de incertidumbre, que requiere

En otras palabras, un maestro de la vida, que coloque en el centro de su vocacin los

MARCO DE BUEN DESEMPEO DOCENTE

Documento elaborado desde el ao 2009, a travs de un equipo de trabajo

Figura 1. DOMINIO IV: Desarrollo de la Profesionalidad

DOMINIO IV: DESARROLLO DE LA

Desempeo 36, 37,38

construye su identidad y resposabilidad profesional, desarrolla los 36 desempeos en

La Competencia 9, Ejerce su profesin desde una tica de respeto de los derechos

La propuesta del MBDD, debe orientar a cada docente a mejorar su desarrollo

El Docente auxiliado de la herramienta del MBDD, esta orientado a alcanzar un

1.3 COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES TRADUCIDOS EN

Los lderes destacados encuentran la forma de

Cuando hablamos de las competencias personales nos referimos al conjunto de

Al respecto el Proyecto Tunning Ameria Latina 2004 2007 (Beneitone, y otros,

Competencias especficas del docente

Crea y evala ambientes favorables para el aprendizaje segn

Las habilidades sociales, son un conjunto de capacidades que van a permitir el

En cuanto al liderazgo educativo, Mndez (2009), nos dice que: La educacin es

En el mismo sentido Bolman (2004), afirma que: El liderazgo es manifiestamente un

EL PERFIL DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN EDUCATIVA

Figura N 5 El perfil del lder en la organizacin educativa

Siguiendo el lineamiento de la autora, el docente est llamado a ir desarrollando estas

Si la evaluacin de nuestra labor se hiciera en funcin al Marco del Buen desempeo

1.3 DESEMPEOS EFICIENTES DEL DIRECTIVO QUE CUENTA CON

La tarea de un lder es llevar a su gente de donde est

Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, aprender

Por mucho tiempo el directivo ha sido aquella persona encargada de la administracin

habilidad el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola la describe como

El Marco del Buen Desempeo Directivo, es un referente para la evaluacin y

Por ello el MBDDir, rompe el esquema administrativo hacia un enfoque de liderazgo de

El liderazgo del director incide en el

Los directivos que cuentan con habilidades personales demuestran desempeos

A. Preparacin de la enseanza B. Enseanza

1. CONOCE 3. PROPICIA UN AMBIENTE

C. Participacin en gestin D. Desarrollo de la Profesionalizacin

Reflexin, Identidad y Responsabilidad profesional respecto del rol educativo.