GESTO DE PESSOAS

UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA

GESTO DE PESSOAS

O inteiro teor desta apostila est sujeito proteo de direitos autorais.

Copyright 2016 Loja do Concurseiro. Todos os direitos reservados. O contedo
desta apostila no pode ser copiado de forma diferente da referncia individual
comercial com todos os direitos autorais ou outras notas de propriedade retidas, e
depois, no pode ser reproduzido ou de outra forma distribudo. Exceto quando
expressamente autorizado, voc no deve de outra forma copiar, mostrar, baixar,
distribuir, modificar, reproduzir, republicar ou retransmitir qualquer informao,
texto e/ou documentos contidos nesta apostila ou qualquer parte desta em
qualquer meio eletrnico ou em disco rgido, ou criar qualquer trabalho derivado
com base nessas imagens, texto ou documentos, sem o consentimento expresso
por escrito da Loja do Concurseiro.

Nenhum contedo aqui mencionado deve ser interpretado como a concesso

de licena ou direito de qualquer patente, direito autoral ou marca comercial da
Loja do Concurseiro.

2
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
GESTO DE PESSOAS
PROGRAMA:
5. Gesto de Pessoas: 5.1 Conceito de Gesto
Estratgica de Pessoas. 5.2 Gesto por Competncias.
5.4 Recrutamento e seleo de pessoas. 5.5 Gesto da
Capacitao: diagnstico das necessidades de
capacitao, planejamento, execuo e avaliao. 5.6
Gesto de Desempenho. 5.10 Clima organizacional e
gesto de conflitos.
CONCEITO DE GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS.
Gesto de pessoas uma nova designao, que surgiu
em substituio designao anterior administrao no pode trabalhar dentro das suas fronteiras, de
de recursos humanos. A Gesto de Pessoas busca
garantir a produtividade em nveis mais elevados, por
meio do alinhamento entre objetivos individuais e
organizacionais.
Gesto de pessoas um conjunto de polticas, prticas,
padres atitudinais, aes e instrumentos empregados
por uma empresa para influenciar o comportamento
humano e direcion-lo para a produtividade.
O desenvolvimento das aes da rea de gesto de
pessoas deve estar vinculado ao planejamento
estratgico da organizao e deve ter como
pressuposto que a fora de trabalho altamente
habilidosa e altamente motivada fonte de vantagem
competitiva.
A rea de gesto de pessoas deve ser estratgica, deve
atuar de acordo com as estratgias, diretrizes e
necessidades da organizao e cada uma de suas
atividades deve estar integrada verticalmente, de modo
a se alinhar aos imperativos da estratgia adotada pela
empresa.
A gesto de pessoas e sua relao com os outros
sistemas de organizao.
A ideia de organizar a organizao em sistemas decorre
da abordagem sistmica. Podemos entender que cada
empresa composta por sistemas que se
interpenetram, como o sistema de gesto de pessoas, o
sistema de produo, o sistema contbil-financeiro e o
sistema de planejamento e gesto. Os produtos de um
sistema influenciam os processos dos outros sistemas.
Dessa forma, tais sistemas devem ser gerenciados de
maneira integrada e no como se fossem funes
estanques dentro da empresa.
Nesse sentido, todas as aes de gesto de pessoas
devem levar em conta a configurao dos outros
sistemas organizacionais. Por exemplo, digamos que a
rea de gesto de pessoas pretende formatar um
programa de desenvolvimento para os gerentes da
organizao. Para construir tal programa, deve-se levar
em conta o planejamento estratgico organizacional, os
limites oramentrios e as caractersticas dos processos
produtivos daquela organizao, entre outros fatores.
importante entender que a rea de gesto de pessoas
maneira isolada. A interao com as outras reas da
organizao fundamental para o sucesso das aes de
gesto de pessoas.
Dessa forma, para que a rea de gesto de pessoas
represente realmente um diferencial competitivo para
o negcio, necessrio que esteja fortemente
integrada a todas as outras unidades da organizao.
Afinal de contas, a gesto de pessoas no auto-
suficiente, no garante por si s o produto ou servio
que ser melhor aceito pelo mercado ou pela
sociedade.
Alm disso, a unidade de gesto de pessoas no tem
como administrar diretamente todas as pessoas da
organizao. Assim, dentro de cada rea da
organizao, temos gerentes de linha, que so os
chefes. Cada gerente, na linha de produo,
responsvel por administrar o pessoal de sua prpria
rea. Isso inclui cuidar de metas imediatas, cuidar da
produo, realizar a gesto de desempenho de cada
funcionrio etc. como se o gerente de linha aplicasse
diretamente os mtodos de gesto de pessoas a seus
subordinados imediatos. Por outro lado, existe o rgo
de gesto de pessoas, que seria o staff (assessoria), que
cria as polticas e procedimentos gerais de gesto de
pessoas, presta assessoria, aconselha e presta servios
em reas como remunerao, contratao e carreira.
3
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Funes, atribuies bsicas, objetivos e polticas da - Processos de Desenvolver Pessoas So os processos

Gesto de pessoas utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
A rea de gesto de pessoas uma das reas
treinamento e desenvolvimento das pessoas,
fundamentais de qualquer organizao. Toda empresa
programas de mudanas e desenvolvimento de
precisa se organizar de alguma maneira, seja de forma
carreiras e programas de comunicaes.
rudimentar, seja seguindo as prticas mais modernas,
para gerenciar a vida funcional de seus colaboradores. - Processos de Manter Pessoas So os processos
utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas
As funes exercidas na rea de gesto de pessoas
satisfatrias para as atividade e tarefas das pessoas.
envolvem processos que vo desde a atrao de
Incluem administrao da cultura, clima, higiene,
pessoas para a empresa at o seu desligamento.
segurana e qualidade de vida e manuteno de
Para Maximiano, a rea de gesto de pessoas tem como relaes sindicais.
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que
- Processos de Monitorar Pessoas So os processos
a organizao necessita.
utilizados para acompanhar e controlar as atividades
Em uma viso mais moderna podemos dizer que o das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de
grande objetivo da rea alinhar as prticas de gesto dados e sistemas de informaes gerenciais.
de pessoas s estratgias organizacionais, buscando
conciliar os interesses individuais e organizacionais.
Polticas de gesto de pessoas
Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia
Apesar do papel fundamental da rea de gesto de
e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas
pessoas, temos que ter em mente que se trata de uma
so regras estabelecidas para governar funes e
rea-meio, uma rea de apoio para que a misso da
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo
organizao possa se consolidar. Ou seja, uma rea
com os objetivos desejados. Constituem orientao
que, por meio da atrao, desenvolvimento e
administrativa para impedir que empregados
manuteno de bons funcionrios, deve dar suporte ao
desempenhem funes indesejveis ou ponham em
alcance dos objetivos organizacionais. risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas
so guias para a ao. Servem para prover respostas s
questes ou aos problemas que podem ocorrer com
Destacam-se seis processos da Gesto de Pessoas que o
certa freqncia, fazendo com que os subordinados
administrador gerencia, assumindo a funo de
procurem, desnecessariamente, seus supervisores para
transmitir aos empregados ou colaboradores os valores
esclarecimento ou soluo de cada caso.
da empresa e, assim, contribuir para melhorar a
produtividade e os resultados no trabalho:
- Processos de Agregar Pessoas So os processos As polticas de gesto de pessoas referem-se s
utilizados para incluir novos funcionrios na empresa. maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com
a proviso ou suprimento de pessoas na organizao. seus membros e, por intermdio deles, atingir os
Define quem ir trabalhar na empresa atravs do objetivos organizacionais, permitindo condies para o
recrutamento e seleo de Pessoas. alcance de objetivos individuais.
- Processos de Aplicar Pessoas - So os processos
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, anlise e descrio de cargos,
orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
- Processos de Recompensar Pessoas So os
processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remunerao e benefcios e
sricos sociais.

4
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

No que concerne aos desafios da gesto de pessoas, PERSPECTIVA HISTRICA DOS PRINCIPAIS MODELOS
Chiavenato (2009, p. 127) analisa as peculiaridades DE GESTO DE PESSOAS:
bsicas desta atividade e que a distingue da gesto dos
Historicamente e para fins didticos, Fischer atrela os
demais recursos organizacionais. Os PRINCIPAIS
modelos de gesto de pessoas a QUATRO GRANDES
DESAFIOS, segundo esse autor, so registrados no
CORRENTES:
quadro a seguir:
A Gesto de Pessoas lida com meios - As
pessoas nas organizaes so meios para a - do departamento de pessoal (Administrao Clssica)
consecuo dos objetivos organizacionais. Gerir - (1900-1930)
meios por vezes mais desafiador que gerir (v os empregados como um fator de produo e
fins, em especial pela falta de clareza no que diz custos),
respeito relevncia desta atividade.
A varivel bsica na Gesto de Pessoas
complexa - A Gesto de Pessoas lida com - da gesto do comportamento humano (Relaes
recursos vivos, extremamente complexos e humanas) - (1930-1960)
diversificados, sendo desenvolvidos (binmios envolvimento-motivao, fidelidade-
internamente ou importados do ambiente, com estabilidade e assistncia-submisso)
competncias e interesses mutveis ao longo do
tempo.
As pessoas esto dispersas por toda a - da gesto estratgica (1960-1990)
organizao - Nas organizaes, os indivduos (as prticas de Recursos Humanos orientadas pela
no se restringem rea de Gesto de Pessoas, estratgia organizacional)
mas encontram-se nas diversas unidades
administrativas e sob a autoridade de diversos
gestores. Nessa realidade, cada gestor de linha - da gesto articulada por competncias (1990-
o responsvel imediato pela administrao de atualmente)
seus subordinados: nesta concepo, a rea de
(gesto de pessoas como vantagem competitiva)
Gesto de Pessoas age como uma funo de
staff (assessoria) a esses gestores, que detm
uma responsabilidade de linha para com seus
subordinados.
AS CINCO FASES EVOLUTIVAS DA GESTO DE PESSOAL
Os padres de desempenho das pessoas so
diferenciados - Tendo em vista que as pessoas Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da
esto dispersas pelas diversas reas na Faculdade de Administrao da Pontifcia Universidade
organizao, os padres de desempenho Catlica de So Paulo, baseada em bibliografia
esperados variam de acordo com os cargos e principalmente acadmica e utilizada na construo de
com as competncias a eles inerentes, bem sua dissertao de mestrado, mostra que possvel
como com o nvel hierrquico correspondente. destacar cinco fases na evoluo do perfil profissional
de Recursos Humanos (RH) e suas respectivas pocas,
Os processos de avaliao de desempenho so conforme se segue:
imprecisos - H dificuldade da rea de Gesto
de Pessoas em obter um feedback confivel
sobre a qualidade de seu trabalho, em termos Contbil Antes de 1930
de seleo, recrutamento e desenvolvimento de
competncias. A avaliao de desempenho Legal 1930 a 1950
conduzida nas diversas unidades Tecnicista 1950 a 1965
administrativas um processo subjetivo de
viso ainda nebulosa. Administrativa 1965 a 1985
Estratgica 1985 a atual

5
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Segundo Tose, as fases possuam as seguintes
caractersticas:
a) A fase contbil, pioneira da gesto de pessoal,
tambm chamada de pr-histrica por alguns autores,
caracterizava-se pela preocupao existente com os
custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a
mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas
provenientes dessa conta deveriam ser registradas
contabilmente.
b) A fase legal registrou o aparecimento da funo de
chefe de pessoal, profissional cuja preocupao estava
centrada no acompanhamento e na manuteno das
recm-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose
aponta uma caracterstica interessante dessa fase: o
poder at ento unicamente centrado na figura dos
feitores (chefes de produo) sobre os empregados
passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio
exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas
pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se
com essa mudana transferir a nfase em
procedimentos burocrticos e puramente operacionais
para as responsabilidades de ordem mais humansticas,
voltadas para os indivduos e suas relaes (com os
sindicatos, a sociedade etc.).
e) A fase estratgica foi demarcada operacionalmente,
segundo Albuquerque (1988), pela introduo dos
primeiros programas de planejamento estratgico
atrelados ao planejamento estratgico central das
organizaes. Foi, assim, nessa fase que se registraram
as primeiras preocupaes de longo prazo, por parte do
board das empresas, com os seus trabalhadores.
Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de
GRH, que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em
nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como
diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.

EXERCCIOS
c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o
modelo americano de gesto de pessoal e alavancou a CONCEITO DE GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
funo de RH ao status orgnico de gerncia. Foi nessa
oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek
implementou a indstria automobilstica no nosso pas,
momento em que os empresrios tiveram que aceitar 01. (FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio -
em seus organogramas a figura do GRI (Gerente de rea Administrativa) Gesto estratgica de pessoas
Relaes Industriais). Obviamente algumas
modificaes tiveram de ser realizadas, devido s a) a definio da arquitetura organizacional
caractersticas locais do gerenciamento e da cultura compatibilizada com os pontos fortes da organizao e
organizacional ainda em fase embrionria; contudo, h oportunidades de mercado.
que se ressaltar que isso representou, para a b) a formulao de polticas de gesto de pessoas
organizao e para os trabalhadores, um grande avano alinhadas cultura e ao clima da organizao.
na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi
c) o alinhamento do conjunto de conhecimentos,
nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar
habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso,
servios como os de treinamento, recrutamento e
objetivos estratgicos, estratgias e planos da
seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no
trabalho, benefcios e outros. organizao.
d) a definio das funes crticas que as pessoas
passam a desempenhar num cenrio estratgico.
d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose)
criou um marco histrico nas relaes entre capital e e) o processo de educao gerencial e desenvolvimento
do componente crtico-criativo.
trabalho, na medida em que bero de uma verdadeira
revoluo que, movida pelas bases trabalhadoras,
implementou o movimento sindical denominado novo
sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudana
significativa na denominao e na responsabilidade do
at aqui gerente de relaes industriais: o cargo passou

6
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

02. (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio - a) legal.

Psicologia) Atualmente, a gesto de pessoas
considerada estratgica por
a) possibilitar a identificao de lacunas de
aprendizagem individual diretamente relacionadas s
recentes demandas do trabalho nas organizaes.
b) valorizar a relao contbil entre custo de mo de
obra e produtividade.
c) privilegiar o desenvolvimento de equipes em
detrimento do de competncias individuais.
d) representar, nas organizaes complexas, o mais
eficiente mecanismo de controle de pessoal.
e) apresentar vinculao ou alinhamento com objetivos
organizacionais de curto, mdio e longo prazo.
03. (FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea
Administrativa) A gesto estratgica de pessoas surge
como concepo empresarial a partir
a) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH,
tendo, entre seus conceitos, o de terceirizao e o de
superao de questes trabalhistas.
b) dos anos 1970, decorrente da crise do petrleo e de
outros fenmenos, e tem entre seus conceitos o de
capital intelectual.
c) deste sculo, motivada pela globalizao e amparada
pelo desenvolvimento de TI, e tem entre seus conceitos
a centralizao ttica.
d) da dcada de 1980, decorrente de alteraes nos
cenrios econmicos e sociais, e tem entre seus
conceitos o de capital humano.
e) da dcada de 1970, motivada pela vontade de grupos
de profissionais de RH em coloc-lo em nvel
estratgico, e tem, entre seus conceitos, o de
liberalidade.
04. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico
Administrativo) A evoluo da rea de Administrao
de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo
que a ltima delas iniciou-se em 1985 e permanece
at hoje. justamente nesta fase que se registraram
as primeiras preocupaes de longo prazo das
organizaes com seus trabalhadores. Trata-se da
fase
b) social.
c) tecnicista.
d) estratgica.
e) administrativa.
05. (CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea
Administrativa) A administrao de recursos humanos
(ARH) tradicional e a gesto estratgica de pessoas
(GEP) diferem entre si principalmente no tocante
ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas
operacionais dos processos de recursos humanos,
distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja
atuao maior na ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos
humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na
GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos
processos estratgicos das organizaes, caracterstica
da GEP.
06. (FCC - 2013 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista
Judicirio - rea Administrativa) O modelo de gesto
de pessoas, em contraposio ao modelo de
desenvolvimento de recursos humanos, prope a
a) terceirizao dos processos rotineiros de gesto
informatizada da folha de pessoal.
b) transformao das equipes de RH em consultoras
internas da gesto descentralizada de pessoas.
c) reduo dos nveis hierrquicos nas empresas para
tornar o processo de desenvolvimento de RH menos
complexo.
d) delegao da responsabilidade pela gesto dos
recursos humanos para as chefias imediatas.
e) transferncia da gesto estratgica de pessoas para
os nveis superiores de direo.

7
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

07. (CESPE - 2013 - MPU - Tcnico Administrativo)
Julgue os prximos itens, que versam sobre
processo de gesto de pessoas.
As grandes correntes tericas sobre gesto de
pessoas podem ser agrupadas em quatro categorias
principais: modelo articulado de gesto de pessoas
como departamento pessoal, como gesto do
comportamento humano, como gesto estratgica e
como gesto por competncia e vantagem
competitiva.
Certo - Errado
c) No mbito da gesto estratgica de pessoas, as
competncias individuais e coletivas desempenham
papel secundrio ante as estratgias organizacionais de
ajustamento ao ambiente.
d) A viso baseada em recursos, assim como a teoria da
dependncia de recursos, embasa-se na premissa de
que a vantagem competitiva de uma organizao
depende de recursos valiosos.
e) A gesto estratgica de pessoas caracterizada pela
implementao universal de estratgias organizacionais
de ajustamento ao ambiente.

08. (FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea 10. (CESPE - 2014 - SUFRAMA - Administrador) Com
Administrao) Uma gesto estratgica na rea de relao gesto de pessoas, funo do rgo de
recursos humanos recursos humanos e s teorias da administrao
ligadas a esses aspectos, julgue os itens seguintes.
a) concentra sua energia na organizao de cursos
voltados para uma qualificao profissional cada vez A gesto de pessoas tem como funo estratgica
mais especializada do quadro funcional. alinhar objetivos organizacionais e individuais por
meio de polticas e prticas de administrao de
b) investe na descoberta de novas fontes de
recursos humanos.
recrutamento para trazer profissionais mais qualificados
para a organizao. Certo - Errado
c) foca sua atuao no diagnstico do perfil salarial dos
cargos gerenciais da sua organizao.
d) desenvolve competncias nos profissionais para que
(Cespe / Serpro 2008) A respeito das expectativas atuais
estes se comprometam cada vez mais com os objetivos
relativas atuao estratgica da rea de gesto de
da organizao.
pessoas, julgue os itens subseqentes.
e) amplia constantemente suas competncias, visando
incorporar novas reas de atuao dentro da
organizao. 11. A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas
e aes, visando aquisio das competncias
necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.
09. (CESPE - 2013 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista
Certo - Errado
Judicirio - rea Administrativa) A gesto estratgica
de pessoas constitui uma resposta s crticas de que
as reas de administrao de recursos humanos so 12. Cada atividade da rea de gesto de pessoas deve
desarticuladas dos objetivos organizacionais, reativas estar integrada verticalmente, de modo a se alinhar aos
e concentradas em rotinas e operaes imperativos da estratgia adotada pela empresa.
administrativas. A respeito desse tema, assinale a
opo correta. Certo - Errado

a) A gesto estratgica de pessoas pressupe que os

interesses dos funcionrios nem sempre coincidem com
os dos empregadores, cabendo unidade administrar
eventuais conflitos entre as partes.
b) Os modelos de gesto estratgica de pessoas
caracterizam a estratgia como um processo deliberado
com vistas maximizao dos resultados
organizacionais por meio dos recursos humanos.

8
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

(Cespe SEBRAE 2008) Ao constituir uma rea de gesto
de pessoas em uma organizao, o empresrio deve
observar algumas premissas que podem dar base para a
ao eficaz da rea. Acerca das estratgias de gesto de
pessoas, julgue os itens a seguir.
(Cespe / CETURB-GV 2009) No que concerne s
expectativas atuais relativas atuao estratgica da
rea de gesto de pessoas e aos subsistemas de gesto
de pessoas, julgue os prximos itens.

17. Cada atividade da rea de gesto de pessoas deve

13. O desenvolvimento das aes da rea de gesto de
pessoas deve estar vinculado ao planejamento
estratgico da organizao.
Certo - Errado
estar integrada horizontalmente, de modo a se alinhar
aos imperativos da estratgia adotada pela empresa.
Certo - Errado

18. Na moderna gesto de pessoas, pressupe-se que a

fora de trabalho altamente habilidosa e altamente
motivada fonte de vantagem competitiva.
14. (Cespe / TJ-AP 2003) As polticas de gesto de
pessoas dependem da cultura que permeia a Certo - Errado
organizao e buscam adaptar as necessidades
individuais s demandas organizacionais.
Certo - Errado

(Cespe / MSPS 2008) As mudanas sociopolticas e

socioeconmicas que se operam no cenrio
internacional e nacional provocam alteraes nas
polticas internas das organizaes. Para sobreviverem,
as organizaes tendem a espelhar o tempo e o lugar no
qual esto instaladas. Conseqentemente, constata-se GABARITO
mudanas nas prticas da administrao de recursos
humanos, em razo da chamada era do conhecimento EXERCCIOS
em que destacado o lado humano no discurso CONCEITO DE GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
empresarial. A partir dessa perspectiva, julgue os itens
subseqentes.
01. C 06. B 11. C 16. C

15. Gesto de pessoas uma nova designao dada s 02. E 07. C 12. C 17. E
aes relacionadas ao gerenciamento das competncias 03. D 08. D 13. C 18. C
dos trabalhadores nas organizaes, como uma forma
de garantir a produtividade em nveis cada vez mais 04. D 09. B 14. C
elevados. 05. E 10. C 15. C
Certo - Errado

16. Gesto de pessoas um conjunto de polticas,

prticas, padres atitudinais, aes e instrumentos
empregados por uma empresa para influenciar o
comportamento humano e direcion-lo para a
produtividade.
Certo - Errado

9
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
GESTO POR COMPETNCIAS
A Gesto de Pessoas por Competncias um modelo de
Gesto de Pessoas. Trata-se, portanto, de uma forma
inovadora de a organizao se relacionar com seus
colaboradores. Nessa relao, o vnculo entre a
organizao e o indivduo passa a ser a competncia e
no o cargo.
Da parte do indivduo, a competncia aquilo que ele
ENTREGA organizao. A organizao se relaciona
com o indivduo e o recompensa em funo de tais
competncias.
Competncia um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum
objetivo da instituio.
ou ainda,
Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos,
recursos, habilidades e experincias que agreguem
valor organizao e valor social ao indivduo.
O decreto presidencial n 5.707, de 2006, que institui a
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fala
que a gesto por competncia a gesto da
capacitao orientada para o desenvolvimento do
conjunto de CONHECIMENTOS, HABILIDADES e
ATITUDES necessrias ao desempenho das funes dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituio.
Nessa definio, aparecem trs palavras que so
centrais neste estudo: CONHECIMENTOS, HABILIDADES
e ATITUDES. Esta trade, muitas vezes referida como
CHAs (as iniciais das palavras), remete a um dos
conceitos mais tradicionais de nossa disciplina:
Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de
informaes que a pessoa armazena e lana mo
quando precisa.
Habilidade saber fazer. agir com talento,
capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos.
Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos
determinado trabalho. No basta termos conhecimento
e sabermos fazer: preciso que nossos valores e
crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir.
DICA:
Conhecimentos e habilidades esto ligados questo
tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes
comportamentais.
Para que um funcionrio seja considerado competente
ele tem que alm possuir o conhecimento (saber), ele
precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude).
necessrio tambm que a organizao ou empresa
oferea as condies necessrias (condies fsicas,
suporte gerencial, salrio coerente, ambiente
motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o
poder fazer. Temos, portanto uma nova trade
necessria para a realizao das competncias: saber
fazer, querer fazer e poder fazer.
Competncias individuais
Os primeiros estudos sobre o assunto feitos por autores
americanos da denominada corrente norteamericana
do estudo de competncias, conceituaram competncia
assim:
"Competncia o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes mobilizados para um
desempenho superior no trabalho".
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus,
tais como LeBoterf, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp
explicitaram as limitaes da concepo norte
americana. Surgiu a corrente francesa ou corrente
europia. A contribuio desses autores, enriqueceu
bastante o conceito, centrando-se na necessidade de
considerarmos o contexto de trabalho.
"Competncia: um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao
indivduo".
Perceba que a competncia profissional traz valor
tanto para a organizao quanto para o indivduo.
10
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
Competncias organizacionais
As competncias podem ser ditas individuais quando se
referem a conhecimentos, habilidades e atitudes de
indivduos (pessoas). Elas podem tambm ser ditas
organizacionais quando fazem referncia a
competncias no nvel da organizao. Agora no
estamos falando de conhecimentos e comportamentos
de uma pessoa, e sim de sistemas, processos,
estratgias diferenciais e processos de mobilizao e
organizao de recursos nas organizaes.
Competncia essencial
O conceito deriva da contribuio apresentada por
Hamel e Prahalad. Para os autores, todas as
organizaes possuem competncias organizacionais.
Estas so semelhantes aos conceitos de competncias
que vimos at agora. Algumas delas, porm, destacam-
se: so o corao da empresa, as core competences,
as competncias essenciais. Elas se caracterizam por
trs fatores:
oferecem produtos e servios diferenciados aos
consumidores;
so difceis de serem imitadas pelas
empresas/organizaes concorrentes;
do acesso a nichos do mercado.
Muitas empresas constroem sua tipologia de
competncias tendo a idia de competncia essencial
como eixo estruturante.
DICA:
Temos que sempre lembrar que a competncia
essencial o diferencial da empresa, a sua vantagem
competitiva.
Estruturao de um modelo de gesto por
competncias
O surgimento dos modelos de gesto de pessoas por
competncias traz uma srie de vantagens tanto para
os indivduos como para as organizaes.
No existe uma nica forma de estruturao de um
modelo de gesto por competncias, mas as fases que
veremos agora so genricas e se repetem na maior
parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma
denominao diferente. Por isso, mais importante que
decorar as etapas entender os objetivos de cada uma
e sua integrao com os outros passos da estruturao
do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de
gesto por competncias vai seguir as seguintes fases:
sensibilizao,
definio de competncias essenciais
(organizacionais),
definio das competncias individuais,
mapeamento (ou avaliao) de competncias,
programas de desenvolvimento de competncias,
e
avaliao.
Vamos entender cada uma dessas fases.
Sensibilizao e conscientizao
A primeira fase de extrema importncia para o
sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada,
todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro
fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao
para que a mesma entenda perfeitamente o objetivo,
os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta
a patrocinar a implantao da gesto por competncias
na instituio.
imprescindvel tambm comunicar o projeto aos
funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea
de gesto de pessoas e da alta administrao na
implantao do modelo. Nesse momento " preciso
motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a
idia. Elas precisam sentir que um recurso de
desenvolvimento das pessoas e que iro participar da
construo".
Percebemos que em muitas organizaes,
especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um
desafio a ser vencido, pois a comunicao
organizacional muitas vezes realizada de maneira
amadora, sem os devidos cuidados.
Definio das competncias essenciais
(organizacionais).
Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea
de gesto de pessoas, vai definir quais so as
competncias essenciais da organizao, ou seja,
aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o
seu diferencial. Essas competncias devem estar
intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos
11
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de que se desdobram nos Planos Individuais de
definir as competncias essenciais interessante Desenvolvimento (PDIs).
realizar uma reviso ou validao desses referenciais
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos
estratgicos. De acordo com a organizao essas
de gesto por competncias assumem formas diversas
competncias podem ser chamadas simplesmente de
dos modelos tradicionais baseados unicamente em
competncias organizacionais.
aes formais de treinamento em sala de aula. Na
gesto por competncias dado um enfoque maior s
aes no-formais de desenvolvimento, como o
importante ressaltar que muitos autores denominam
treinamento on the job (no prprio posto de trabalho),
a definio das competncias (organizacionais e
auto-instruo (ou autodesenvolvimento), coaching
individuais) como mapeamento de competncias. J
(tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por
outros entendem que o mapeamento ocorre no
exemplo.
momento em que cada funcionrio avaliado nas
competncias definidas.
Definio das competncias individuais Avaliao
Nesse momento a pergunta a ser respondida a Esta a etapa que fecha um ciclo do programa de
seguinte: quais competncias tcnicas e competncias. Aps mapear e definir perfis, verificar
comportamentais nossos funcionrios devem possuir performances e montar o banco de talentos e capacitar
para sustentar as nossas competncias essenciais? Que chegado o momento de avaliar resultados. A gesto
conhecimentos, habilidade e atitudes nossos do desempenho prev a mensurao de resultados
funcionrios devem apresentar? atravs de ferramentas e metodologias especficas.
atravs da avaliao das performances individuais que o
Devemos perceber que as competncias individuais
gerente verifica a evoluo ou involuo no
sero diferentes em cada setor/funo da empresa.
desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma
Essa fase representa a definio do que a organizao nova base de informaes.
espera de cada funcionrio em termos de competncias
(tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por
meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial DICAS:
da instituio.
1- Gesto por competncias no Setor Pblico . Existem
diversas diferenas no modelo de gesto por
competncias, quando comparamos administrao
mapeamento (ou avaliao) de competncias.
pblica e iniciativa privada. Quando vamos aplicar este
- Identificao das competncias individuais. modelo gesto pblica, temos que adapt-lo, pois ela
Definidas as competncias requeridas, o momento de est sujeita a regras especiais de contratao,
identificar quais as competncias existentes atualmente movimentao e remunerao de colaboradores.
na instituio. Alguns autores chamam essa fase de
diagnstico de competncias, outros consideram que
essa etapa o mapeamento. preciso saber onde
estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias
dos empregados em relao s competncias
requeridas em cada funo.
Esse diagnstico feito de vrias maneiras: por
questionrios, por certificao de competncias, pela
avaliao de desempenho etc.

Programas de desenvolvimento de competncias

Identificadas as lacunas de competncias, preciso
planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral
essas aes so concretizadas por meio de programas
institucionais de desenvolvimento de competncias,

12
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

EXERCCIOS 06. Gesto por competncias, muito mais do que uma

forma de administrar, uma filosofia de
GESTO POR COMPETNCIAS
desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio
dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito
de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela
que atinge as suas metas e os seus objetivos traados.
(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de
mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em Certo - Errado
vigor j permite a incorporao de alguns parmetros
da gesto por competncias em instituies pblicas. A
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias,
partir dessa afirmao, julgue os prximos itens.
julgue os itens seguintes.
01. As tcnicas de implantao da gesto por
07. A identificao das competncias j existentes na
competncias no setor privado no podem ser
organizao um processo sofisticado, no se valendo
transportadas diretamente para o setor pblico, pois
para isso de instrumentos como a avaliao de
necessitam adequar-se s particularidades da gesto
desempenho.
pblica.
Certo - Errado
Certo - Errado

08. A transferncia e a consolidao de competncias

02. A gesto por competncias pressupe maior
ocorrem independentemente do relacionamento com
autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua
outras pessoas.
aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez
organizacional prpria desse setor. Certo - Errado
Certo - Errado
09. As core competences, ou competncias essenciais
da organizao, so responsveis pela atuao da
03. Na gesto por competncias os indivduos que
empresa no mercado, estimulando a construo de um
ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes
diferencial competitivo baseado nas especialidades e
iguais, independentemente de suas caractersticas e
especificidades de cada organizao.
habilidades individuais.
Certo - Errado
Certo - Errado

10. A definio das competncias essenciais da

(Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por
organizao garante que a empresa se torne mais
competncias, julgue os prximos itens.
competitiva.
04. Competncia corresponde a adquirir, usar,
Certo - Errado
mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
conhecimentos, recursos, habilidades e experincias
que agreguem valor organizao e valor social ao
indivduo.
11. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de
Certo - Errado
competncias possibilita a identificao das
competncias institucionais e individuais instaladas na
empresa, bem como a definio das competncias
05. A gesto por competncias, por ser considerada
pessoais necessrias para se concretizarem as
ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu
estratgias e metas corporativas.
em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo
sido substituda pela gesto por objetivos e processos. Certo - Errado
Certo - Errado

13
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

12. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas
organizaes pressupe o adequado mapeamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e
organizacionais.
Certo - Errado
18. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a
forma de contribuio das pessoas para as organizaes
interagirem com seu ambiente.
Certo - Errado

19. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho

13. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema ou lacunas nas competncias individuais so devidas a
gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, variveis que incluem, entre outras, falta de
partem da premissa de que a competncia ou o conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes,
desempenho individual exercem influncia na desmotivao do empregado e(ou) falta de condies
competncia ou desempenho da organizao, no ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho.
sendo influenciados pelo desempenho organizacional.
Certo - Errado
Certo - Errado

20. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado) Segundo os

14. (Cespe / ANA 2006) As competncias podem ser conceitos modernos de gesto por competncias,
definidas a partir de conhecimentos, habilidades e formao superior em administrao, domnio da lngua
atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de inglesa e conhecimento avanado em informtica
trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. caracterizam completamente as competncias
individuais de um empregado.
Certo - Errado
Certo - Errado

15. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de

competncias e habilidades individuais pode melhorar o
desempenho organizacional.
Certo - Errado

(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento EXERCCIOS

de competncias tem sido uma iniciativa presente nas GESTO POR COMPETNCIAS
organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes.
01. C 06. C 11. C 16. C
02. C 07. E 12. C 17. C
16. Um dos objetivos do mapeamento de competncias
03. E 08. E 13. E 18. C
identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja,
identificar a discrepncia entre as competncias 04. C 09. C 14. C 19. C
necessrias para concretizar a estratgia corporativa e
05. E 10. E 15. C 20. E
as competncias internas existentes na organizao.
Certo - Errado

17. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para

identificar as competncias organizacionais e humanas,
incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados
com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a
observao, os grupos focais e o questionrio
estruturado.
Certo - Errado

14
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
RECRUTAMENTO
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente
um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um
contingente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleo.
Para que ocorra um recrutamento eficaz de candidatos,
necessrio um planejamento que determine quais as
tcnicas de recrutamento mais adequadas para a vaga
disponvel. Este planejamento se baseia em pesquisas
externas (oferta de mo de obra qualificada, faixa
salarial adequada com o cargo etc.) e pesquisas internas
(perfil ideal para o candidato, disponibilidade de
recursos para o recrutamento, etc.). De posse dos
resultados desta pesquisa, possvel escolher a tcnica
mais adequada de recrutamento.
O recrutamento externo funciona com candidatos
vindos de fora, incidindo sobre candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou aplicados em outras
organizaes e pode envolver uma ou mais das
seguintes tcnicas:
Arquivos de candidatos;
Apresentao de candidatos espontaneamente ou
por funcionrios da empresa;
Cartazes, anncios, conferncias e palestras;
Agncias de recrutamento; etc.
Os fatores tempo e custo, esto presentes de maneira
decisiva na escolha do processo mais adequado.
15
O recrutamento interno ocorre quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preench-la
atravs do remanejamento de seus empregados, que
podem ser promovidos (movimentao vertical) ou
transferidos (movimentao horizontal) ou ainda
transferidos com promoo (movimentao diagonal).
O recrutamento misto ocorre quando se utiliza tanto
fontes internas, como fontes externas de recursos
humanos em face das vantagens e desvantagens dos
recrutamentos interno e externo.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
mais econmico evita despesas com anncios em
jornais ou honorrios de empresas de recrutamento;
mais rpido dependendo da possibilidade de o
empregado ser transferido ou promovido de imediato,
e evita as demoras freqentes do recrutamento
externo;
Apresenta maior ndice de validade e de segurana o
candidato j conhecido, e avaliado durante certo
perodo de tempo e colocado apreciao dos chefes
envolvidos;
uma fonte poderosa de motivao para os
empregados desde que estes vislumbrem a
possibilidade de crescimento dentro da organizao,
graas s oportunidades oferecidas queles que
apresentam condies para a sua futura promoo.
Aproveita os investimento da empresa em
treinamento pessoal que, muitas vezes, somente tem o
seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos
mais elevados e complexos.
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o
pessoal tendo em vista que as oportunidades sero
oferecidas queles que realmente demonstrarem
condies de merec-los.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Exige que os novos empregados tenham potencial
de desenvolvimento para ser promovido a alguns nveis
acima do cargo onde esto sendo admitidos e
motivao suficiente para chegar l;
Pode gerar conflito de interesse, pois, ao oferecer
oportunidades de crescimento cria uma atitude
negativa nos empregados que no demonstram
condies, ou no realizam aquelas oportunidades;
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Quando efetuado continuamente, leva os significa que a empresa deixa de fazer esses
empregados a uma progressiva limitao s polticas e investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de
diretrizes da organizao; imediato do retorno dos investimentos j efetuados
pelos outros. Tanto assim que muitas empresas
No pode ser feito em termos globais dentro da
preferem recrutar externamente, pagando salrios mais
organizao. A idia de que quando o presidente se
elevados exatamente para evitar despesas adicionais de
afasta, a organizao pode admitir uma aprendiz de
treinamento e desenvolvimento e obter resultados de
escritrio promover todo mundo j foi enterrada h
desempenho a curto prazo.
muito tempo. Para no prejudicar o patrimnio
humano, o recrutamento interno deve ser efetuado
medida que os candidatos internos tenham condies DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
de igualar-se aos candidatos externos.
geralmente mais demorado do que o
recrutamento interno. O perodo de tempo despendido
Princpio de Peter: com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas
para influenciar as fontes de recrutamento, atrao e
O Princpio de Peter, ou princpio da incompetncia de apresentao dos candidatos, recepo e triagem
Peter, ou simplesmente princpio da incompetncia, inicial, encaminhamento seleo, aos exames
aplicado na administrao, foi enunciado por Laurence mdicos, documentao, liberao do candidato do
J. Peter da seguinte forma: outro emprego e admisso, no pequeno;
"Num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende a
mais caro e exige inverses e despesas imediatas
ser promovido at ao seu nvel de incompetncia."
com anncios, jornais, honorrios de agncias de
Seu enunciado possui, assim, dois corolrios principais : recrutamento, despesas operacionais relativas a
salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento,
1. Com o tempo, cada posto tende a ser ocupado por
material de escritrio, formulrios, etc.;
um funcionrio que incompetente para realizar suas
funes. Em princpio, menos seguro do que o
2. O trabalho realizado pelos funcionrios que ainda recrutamento interno. Os candidatos externos so
no atingiram o seu nvel de incompetncia. desconhecidos, provm de origens e trajetrias
profissionais que a empresa no tem condies de
Em organizaes hierrquicas, as pessoas, conforme vo verificar e confirmar com exatido;
se mostrando competentes, tendem a ser
sucessivamente promovidas a cargos hierarquicamente Quando monopoliza as vagas e as oportunidades
superiores, at que alcancem uma posio em que dentro da empresa, pode frustar o pessoal que passa a
sejam incompetentes. O recrutamento interno, que visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu
promove as pessoas que j so colaboradoras, fortalece crescimento profissional;
as chances de que este princpio ocorra. Geralmente afeta a poltica salarial da empresa,
influenciado as faixas salariais internas, principalmente
quando a oferta e a procura de recursos humanos esto
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO em situao de desequilbrio.
Traz sangue novo e experincias novas para a
organizao. A entrada de recursos ocasiona sempre
uma importao de idias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organizao e,
quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os
assuntos so conduzidos dentro da empresa;
Renova e enriquece os recursos humanos da
organizao, principalmente quando a poltica a de
admitir a pessoa; com gabarito igual ou melhor do que
j existente na empresa;
Aproveita os investimentos em preparao e
desenvolvimento de pessoal efetuados por outras
empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no

16
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

SELEO DE PESSOAS SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO

Enquanto a tarefa do recrutamento a de atrair com Modelo de colocao: no inclui a categoria rejeio.
seletividade, atravs de vrias tcnicas de comunicao H um s candidato e uma s vaga, o candidato
os candidatos que possuam os requisitos mnimos do apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio
cargo a ser preenchido, a seleo deve escolher, entre alguma.
os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores
probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e
desempenh-lo bem, ou seja, a seleo de pessoal visa
escolha da pessoa certa para o lugar certo.
Para que a seleo seja eficiente, necessrio escolher
o mtodo mais adequado, e pode ser por exemplo
Modelo de seleo: Vrios candidatos e apenas uma
atravs de pesquisa de Perfil Comportamental.
vaga a preencher (vrios candidatos para cada vaga).
O mtodo escolhido de acordo com o perfil e o So duas alternativas: aprovao ou rejeio.
nmero de candidatos, assim como atravs das
especificaes das vagas disponveis.
Independentemente das caractersticas observadas, a
seleo se inicia como um processo de comparao,
onde os requisitos do cargo, fornecidos atravs da
descrio e anlise de cargos, so comparados com as
caractersticas do candidato.

SELEO COMO PROCESSO DE DECISO

Vrios candidatos equivalentes para ocupar um
mesmo cargo.
O rgo de seleo (staff) no impe ao rgo
requisitante os candidatos aprovados no
processo de seleo.
O rgo de seleo presta servio especializado
recomenda os candidatos mais adequados.
A seleo responsabilidade de linha (de cada
chefe) e funo de staff (prestao de servio
pelo rgo especializado).
Modelo de classificao: Vrios candidatos para cada
vaga e vrias vagas para cada candidato.
As tcnicas utilizadas para a seleo podem ser a
entrevista, provas de conhecimentos ou capacidade,
testes de personalidade ou tcnicas de simulao.
A finalidade maior do processo seletivo a de melhorar
o potencial humano da empresa, atravs da escolha
sistemtica dos melhores talentos, estimulando o
aumento da estabilidade e o rendimento das pessoas
buscando com estas aes produtividade.
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, ou
seja:
A eficincia consiste em fazer corretamente as coisas:
saber entrevistar, aplicar testes vlidos e precisos e
dotar a seleo de rapidez e agilidade; e
A eficcia consiste em alcanar resultados e atingir
objetivos: saber trazer os melhores talentos para a

17
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia EXERCCIOS

melhor com as novas aquisies de pessoal.
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
Para que haja melhoria contnua do processo de
proviso, necessrio que ele no seja estritamente
condicionado por normas, diretrizes, esquemas e
rotinas de trabalho que possam provocar sua rigidez e 01. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Os
inflexibilidade. Como todo sistema, o processo de recrutamentos externo e interno, por natureza, so
proviso vivo, adaptvel e deve ser gil e flexvel. incompatveis. Por isso, as empresas nunca realizam os
Alm disso, para que seja participativo, ele deve ser dois ao mesmo tempo.
descentralizado, isto , os gerentes de linha e suas
respectivas equipes devem ser envolvidos com o CERTO - ERRADO
processo de recrutar e selecionar pessoas.
A administrao participativa parte do pressuposto de 02. (Cespe / TRE-BA 2010) Julgue os itens abaixo, a
que todas as pessoas devem estar necessariamente respeito de recrutamento e seleo de pessoal.
envolvidas no processo decisorial e, portanto, nada
mais lgico que as prprias equipes tenham a O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas
responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros para compor sua equipe de trabalho, solicita que o
membros e colegas. candidato se cadastre, gratuitamente, utilizando os
formulrios disponibilizados no stio da empresa, na
Tendo sido finalizado o processo de recrutamento e Internet, constitui exemplo de recrutamento interno
seleo, a contratao poder ser concluda com a para organizar o banco de dados de candidatos, tendo
aprovao do rgo ou gestor solicitante. Esta como vantagens a agilidade para identificar
aprovao permite que seja dado incio o processo de profissionais e o baixo custo operacional do processo
anlise de documentos e exames mdicos admissionais. seletivo.
CERTO - ERRADO

(Cespe / Inmetro 2009) Com relao movimentao e

captao de pessoal, julgue os itens que se seguem.

03. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal

incluem a contratao de head hunters ou caadores de
talentos e a indicao de candidatos por pessoas da
organizao.
CERTO - ERRADO

04. O uso de stios da Internet especializados em

assessoria de recursos humanos dificulta os processos
de recrutamento externo de pessoas, uma vez que
disponibilizam quantidade excessiva de currculos de
profissionais de diferentes reas de atuao.
CERTO - ERRADO

05. A terceirizao dos processos de recrutamento e

seleo externos uma estratgia indesejvel, pois
diminui a eficincia desses processos.
CERTO - ERRADO

18
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

06. (Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, 10. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio -
relativos a recrutamento e seleo de pessoal. Psicologia do Trabalho) Como processo de deciso, a
seleo de pessoal comporta 3 modelos de
A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo
comportamento: colocao, seleo e classificao.
especialista em seleo de pessoas e acatada pela
Trata-se do modelo de colocao quando NO inclui a
chefia, uma vez que o especialista quem possui todas
categoria de
as informaes para diferenciar a pessoa que melhor se
adequar empresa. a) orientao.
CERTO - ERRADO b) anulao.
c) moderao.
07. (Cespe / Inca 2010) No que se refere ao d) aceitao.
recrutamento de pessoas, julgue os itens subsequentes.
e) rejeio.
O recrutamento interno consiste em procurar dentro da
empresa o candidato mais adequado a determinado
perfil previamente estabelecido. A empresa deve 11. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios -
sempre utiliz-lo antes de recorrer ao mercado de Psiclogo) Considerando que a seleo de pessoal
trabalho externo. ocorre em fases e que, aps a triagem, so aplicadas
tcnicas para identificar o candidato mais adequado ao
CERTO - ERRADO
cargo, julgue os itens a seguir.
O modelo de colocao prope-se a posicionar
08. (Cespe / Prefeitura de Natal 2004) O recrutamento e candidatos nos cargos mais adequados s suas
a seleo de pessoal representam as primeiras fases do caractersticas pessoais, a reduzir custos operacionais
processo de administrao de recursos humanos, com o processo seletivo e a alcanar maior eficincia.
essenciais para a orientao de todas as aes futuras
CERTO - ERRADO
em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca
desse tema, julgue os itens seguintes.
As fontes internas de recrutamento de pessoal
envolvem, por exemplo, agncias de emprego, escolas,
entidades de classe, arquivos de candidatos que j se
apresentaram e encaminhamentos de pessoas por
terceiros.
CERTO - ERRADO

09. (Cespe / STF 2008) Uma das desvantagens do EXERCCIOS

recrutamento interno conhecida como o princpio de
Peter: se administrado incorretamente, leva a RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
organizao a promover continuamente seus 01. E 02. E 03. C 04. E 05. E 06. E
empregados ou servidores, elevando-os at a posio
ou funo em que demonstram o mximo de sua 07. E 08. E 09. C 10. E 11. E
incompetncia.
CERTO - ERRADO

19
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

GESTO DA CAPACITAO: DIAGNSTICO DAS O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os

NECESSIDADES DE CAPACITAO, PLANEJAMENTO, cargos a serem ocupados futuramente na organizao e
EXECUO E AVALIAO. as novas habilidades e capacidades que sero
requeridas.

Mas ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D),

constituem processos de aprendizagem.
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO
A modernizao da entidade deve comear pelas
pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa
antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia
para chegar posteriormente s mquinas,
equipamentos, mtodos, processos, produtos e A educao tem um conceito mais abrangente
servios. Estas so as conseqncias da modernizao. considerando a complexidade das estruturas destas
O produto final dela. mas no a sua origem. O impulso aes. Aes educacionais mais adequadas seriam
alavancador da modernizao est nas pessoas, nas cursos de mdia e longa durao tais como, tcnicos
suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e profissionalizantes, graduao, especializao e at
inovao, na sua inteligncia e na sua competncia. mesmo programas de mestrado e doutorados. Hoje
Se encararmos as pessoas como recursos isto , caminhamos para a Educao continuada ou
recursos humanos a primeira concluso que se tira Universidade Corporativa onde o norte para o
a de que elas constituem os nicos recursos desenvolvimento das pessoas baseado em
eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa competncias da Empresa e Humanas alinhadas
pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma estratgia do negcio.
incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. E uma aptido permite
uma formidvel ampliao da competncia profissional
de cada pessoa. A aptido para o desenvolvimento pode
e deve ser incrementada para o proveito de ambas as
partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do
desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o
Desenvolvimento
treinamento um aspecto especifico do
desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um
aspecto especifico do desenvolvimento organizacional.
Treinamento

H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento

de pessoas, segundo Chiavenato (1999). Apesar dos
mtodos serem similares para afetar a aprendizagem,
sua perspectiva de tempo diferente.
O treinamento orientado para o presente, focalizando
o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato
do cargo.
O treinamento como todas as atividades voltadas
para as pessoas uma responsabilidade de linha e
uma funo de staff. Em outras palavras, o
treinamento uma responsabilidade gerencial. Para
auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode
proporcionar assistncia especializada por meio do
rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por
meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou
o rgo de treinamento pode assessorar funo de
staff - cada gestor com os meios especializados, com
recursos instrucionais, com programas preparados, com

20
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de
treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito
de treinamento est implcito na tarefa gerencial em
todos os nveis ou reas.
O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua
equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da
responsabilidade em relao ao treinamento. o
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba
treinamento adequado continuamente. O treinamento
algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida
no significa nada. O treinamento uma contnua
reduo da dissonncia e uma constante busca da
eficincia e da eficcia das pessoas. Como
conseqncia, uma constante busca da competncia
profissional. Como resultado final, o alcance da
excelncia o sucesso pessoal e organizacional.
sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode
tambm envolver a aquisio de novos hbitos e
atitudes, principalmente em relao a clientes ou
usurios.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento
conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e
conceitualizao de idias e filosofias, seja para facilitar
a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja
para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo
pessoas que possam pensar em termos globais e
amplos.

O treinamento pode envolver QUATRO TIPOS DE

MUDANAS DE COMPORTAMENTO, a saber: O treinamento um processo cclico composto de
quatro etapas:
Transmisso de informaes: o tipo mais simples de
mudana de comportamento - a simples transmisso de
informaes pode aumentar o conhecimento e a 1. Levantamento das necessidades de treinamento.
habilidade das pessoas. Muitos programas de
treinamento esto preocupados com o contedo, isto , 2. Programao do treinamento para atender s
com informaes ou conhecimentos que devem ser necessidades.
transmitidos e compartilhados entre as pessoas. 3. Implementao e execuo do treinamento.
Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se
4. Avaliao dos resultados do treinamento.
referem a dados genricos sobre a empresa, seus pro-
dutos ou servios, sua estrutura organizacional, suas
polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos
etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-
se preparar as pessoas para a execuo imediata das Essas quatro etapas formam um processo cclico e
diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando recorrente. Cada uma das quatro etapas do
este simples e pouco complexo. treinamento merece algumas conceituaes
preliminares.
Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de
treinamento esto voltados para melhorar ou
desenvolver habilidades e destrezas necessrias
execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo
ocupado. Trata-se de um treinamento orientado
diretamente para a operao de equipamentos,
mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e
operaes a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes:
geralmente a mudana de atitudes negativas para
atitudes mais favorveis, conscientizao para
determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de
pessoas que lidam com o pblico) quanto aos

21
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

os prprios gerentes e supervisores tornam-se

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE
propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.
TREINAMENTO OU DIAGNSTICO DE NECESSIDADES
DE TREINAMENTO (DNT) 5. Entrevistas com supervisores e gerentes contatos
diretos com supervisores e gerentes, com referncia a
O Diagnstico de Necessidades de Treinamento (DNT)
possveis problemas solucionveis atravs do
o processo que tem como objetivo identificar as
treinamento, geralmente surgem por meio de
carncias de indivduos e grupos para a execuo de
entrevistas com os responsveis pelos vrios setores.
tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da
organizao. 6. Exame de empregados testes sobre o
conhecimento do trabalho de empregados que
executam determinadas funes ou tarefas.
Para levantar as necessidades de treinamento podem-
7. Modificao do trabalho sempre que modificaes
se utilizar os seguintes mtodos:
totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam
1. Avaliao do desempenho atravs da avaliao introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio
rotineira de desempenho possvel descobrir dos empregados nos novos mtodos e processos de
necessidades prementes de aperfeioamento. Obtemos trabalho.
assim informaes sobre desempenhos globais de
8. Entrevista de sada quando o empregado est
setores, resultando numa ateno imediata dos
rescindindo seu contrato o momento mais apropriado
responsveis pelo treinamento.
para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a
2. Observao verificar onde haja evidncia de organizao, mas tambm as razes que motivam sua
trabalho ineficiente, como manuteno excessiva de sada. possvel que vrias deficincias organizacionais,
equipamentos, atrasos em relao aos cronogramas, motivacionais e estruturais, passveis de correo,
desperdcios de materiais, nmero acentuado de venham superfcie.
problemas disciplinares, absentesmo, pouca inovao,
etc.
3. Questionrios - atravs de questionrios e listas de
verificao, pesquisam-se aspectos que coloquem em
evidncia as necessidades de treinamento.
4. Solicitao de supervisores e gerentes quando a
necessidade de treinamento atinge um nvel muito alto,

22
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

PROGRAMAO DE TREINAMENTO AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a a etapa final do processo. Serve para verificar se os
escolha e a prescrio dos meios de tratamento para sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou
sanar as necessidades e carncias indicadas ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram
percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento bem-sucedidos ou se algum deles falhou.
das necessidades de treinamento passa-se
programao do treinamento.
AVALIAO DO TREINAMENTO
Programar treinamento estabelecer previamente os
seguintes itens mostrado na Figura abaixo. A avaliao de treinamento pode ser de natureza
FORMATIVA, quando os resultados obtidos permitem a
Cada um dos itens apresentados na Figura abaixo deve
alterao do treinamento em desenvolvimento, e
ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar
SOMATIVA, quando os resultados servem apenas para a
condies de implementao do treinamento da
melhoria de futuros programas de capacitao.
maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso,
remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao
custo mais baixo.
1. O que deve ser 1. Contedo do
ensinado treinamento
NVEIS DE AVALIAO DE TREINAMENTO:
2. Quem deve aprender 2. Treinando ou
aprendizes
3. Como se deve 3. Mtodos e Existe uma classificao (modelo de Hamblin), proposta
ensinar recursos por Donald Kirkpatrick, que estabelece quatro nveis de
institucionais avaliao de treinamento.
4. Quem deve ensinar 4. Treinador ou
instrutor
Vejamos:
5. Onde deve ser 5. Local de 1. REAO grau de percepo do treinando em relao
ensinado treinamento
ao contedo do treinamento, metodologia adotada,
6. Quando deve ser 6. poca ou atuao do instrutor, carga horria, material
ensinado periodicidade instrucional, aplicabilidade, etc.

IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO 2. APRENDIZAGEM: verifica se ocorreram diferenas

Constitui o terceiro passo do processo cclico do
treinamento e significa a execuo da programao do
treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam
sinais de necessidade de treinamento.
Freqentemente, a execuo do treinamento cabe ao
gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de
necessidade de treinamento. A assessoria de RH pode,
em funo do levantamento das necessidades, planejar
ou projetar uma programao de treinamento para que
sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos
gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por
meios externos.
entre o que os treinandos sabiam antes e depois da
ao (conhecimentos e habilidades), verifica se os
objetivos instrucionais foram alcanados.
3. COMPORTAMENTO: que leva em conta o
desempenho dos indivduos (no cargo) antes e depois
do treinamento, ou se houve transferncia desse
treinamento para o trabalho efetivamente realizado
4. RESULTADOS: so as consequncias do treinamento,
como o aumento na produo, reduo do custo de
produo, aumento de vendas, etc.

23
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
OUTRA ABORDAGEM (COM 5 NVEIS):
Nveis de Avaliao de Treinamento
1- Reao: nvel mais imediato, busca avaliar as
opinies e satisfaes dos participantes acerca do
treinamento;
2- Aprendizagem: verifica a diferena nos repertrios,
conhecimentos e capacidades dos participantes antes e
depois dos treinamentos;
3- Comportamento: (transferncia ou impacto):
realizada algum tempo aps o final do treinamento,
verifica se houve mudana de comportamento
(desempenho) dos indivduos aps o treinamento
(desempenho no cargo), ou se houve transferncia para
o trabalho efetivamente realizado;
4- Organizao (mudana organizacional): verifica se
houve alteraes em processos de trabalho, estrutura
organizacional ou outras mudanas na organizao,
decorrentes do treinamento.
5- Valor final: ltimo nvel da avaliao, verifica a
contribuio do treinamento para os objetivos mais
importantes da organizao. Normalmente este nvel da
avaliao tem um vis econmico, ou de lucro, o que
geralmente implica em comparar custos do treinamento
com os seus benefcios.
EXERCCIOS
GESTO DA CAPACITAO
01. (FCC - 2006 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio -
rea Administrativa) Uma poltica adequada de
recursos humanos no setor pblico deve combinar
programas de treinamento com programas de
desenvolvimento. Programas de treinamento
a) visam capacitar o servidor para realizar novas
atividades; programas de desenvolvimento tm como
objetivo desenvolver o potencial do servidor nas
atividades atuais.
b) procuram melhorar as habilidades individuais;
programas de desenvolvimento tm como objetivo
potencializar o trabalho em grupo.
c) focam o aperfeioamento do desempenho do
servidor nas atividades atuais; programas de
desenvolvimento focalizam habilidades necessrias
para as atividades de trabalho futuras.
d) incentivam o uso do planejamento estratgico;
programas de desenvolvimento visam capacitar para o
planejamento situacional.
e) corrigem deficincias no desenho organizacional;
programas de desenvolvimento atualizam os mtodos
de gesto da informao.
02. (CESGRANRIO - 2012 - EPE - Analista de Gesto
Corporativa - Recursos Humanos) Uma determinada
empresa pretende por em prtica aes que
proporcionem oportunidades para o
desenvolvimento e crescimento de seus
profissionais, por meio de experincias no
necessariamente relacionadas ao cargo atual.
Tendo em vista as diferenas conceituais nos estudos
sobre treinamento e desenvolvimento, considera-se
que essa iniciativa est vinculada ao conceito de
a) desenvolvimento gerencial
b) desenvolvimento organizacional
c) desenvolvimento pessoal
d) educao
e) treinamento
03. (CEPERJ - 2011 - SEDUC-RJ - Professor -
Administrao) O conceito processo de desenvolver
qualidades nos recursos humanos para habilit-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais refere-se a:
a) motivao
b) treinamento
c) desenvolvimento de pessoas
d) desenvolvimento organizacional
e) aprendizagem
24
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
04. (Cespe / FCPTN 2006) Diferentemente do
treinamento, o desenvolvimento um processo de
curto prazo que busca melhorar o desempenho do
funcionrio no cargo que ele ocupa
Certo - Errado
05. (IADES - 2013 - CAU-BR - Analista de Gesto de
Pessoas) correto afirmar que o treinamento e o
desenvolvimento so
a) voltados para a execuo de tarefas. Direcionam-se,
tambm, para o crescimento da pessoa em nvel de
conhecimento, de habilidade e de atitude.
b) considerados como processo de aprendizagem. O
desenvolvimento voltado ao crescimento da pessoa
em nvel de conhecimento, de habilidade e de atitude e
o treinamento voltado ao condicionamento da pessoa
para a execuo de tarefas.
c) considerados como processo de aprendizagem. O
treinamento voltado, tambm, ao crescimento da
pessoa em nvel de conhecimento, de habilidade e de
atitude e o desenvolvimento voltado ao
condicionamento da pessoa para a execuo de tarefas.
d) considerados como processo de aprendizagem.
Direcionam-se, tambm, para o crescimento da pessoa
em nvel de conhecimento, de habilidade e de atitude.
e) voltados para a execuo de tarefas e so
considerados como processo de aprendizagem.
06. (Cespe / TST 2003) O treinamento um dos
principais instrumentos da administrao de recursos
humanos envolve algumas etapas fundamentais, tais
como: levantamento de necessidades de treinamento,
programao de treinamento, implementao e
avaliao dos resultados.
Certo - Errado
25
07. (FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - Psicologia)
A empresa define a finalidade do treinamento a
partir do diagnstico das suas necessidades. Depois,
o analista de Treinamento e Desenvolvimento define
o treinamento em si, que composto de quatro
etapas:
a) elaborao, divulgao, implantao e
implementao.
b) elaborao, divulgao, convocao e anlise dos
resultados.
c) programao, organizao, implantao e avaliao.
d) preparao, divulgao, convocao e
retroalimentao.
e) preparao, divulgao, aplicao e implementao.
08. (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judicirio - Psicologia)
A programao de um treinamento deve levar em
considerao: quem; como; em que; onde e quando
treinar. No processo de treinamento, a deciso
quanto estratgia a ser adotada deve ser
trabalhada na etapa de
a) aplicao do treinamento.
b) levantamento de necessidades de treinamento.
c) diagnstico de treinamento.
d) avaliao do treinamento.
e) desenho do programa de treinamento.
09. (VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos
Humanos) Sobre treinamento e desenvolvimento de
pessoas, assinale a alternativa correta.
a) Os contedos de um treinamento independem dos
objetivos definidos pelo levantamento de necessidades.
b) Treinamento e desenvolvimento so processos
orientados para o desempenho imediato no cargo.
c) Um programa de desenvolvimento envolve uma
sucesso de cursos ofertados ao sujeito e no
contempla aes de aconselhamento.
d) Diferenas culturais afetam o resultado de um
treinamento em diferentes bases da mesma empresa.
e) O treinamento e o desenvolvimento de pessoas so
processos idnticos e esto presentes em todas as
organizaes.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
10. (CESGRANRIO - 2011 - Petrobras - Tcnico de
Administrao e Controle Jnior) Considere as 4 etapas
no processo de treinamento que visam a: aumentar o
conhecimento das pessoas; melhorar as habilidades
e destrezas; desenvolver os comportamentos;
desenvolver ideias e pensamento.
Essas etapas so classificadas, respectivamente, em:
a) desenvolvimento de habilidades; transmisso de
informaes; desenvolvimento de atitudes;
desenvolvimento de conceitos
b) desenvolvimento de conceitos; desenvolvimento de
habilidades; transmisso de informaes;
desenvolvimento de atitudes
c) desenvolvimento de atitudes; desenvolvimento de
conceitos; desenvolvimento de habilidades; transmisso
de informaes
d) transmisso de informaes; desenvolvimento de
habilidades; desenvolvimento de atitudes;
desenvolvimento de conceitos
e) transmisso de informaes; desenvolvimento de
atitudes; desenvolvimento de conceitos;
desenvolvimento de habilidades
11. (FJG - RIO - 2014 - Cmara Municipal do Rio de
Janeiro - Analista Legislativo - Administrao) O
treinamento um processo utilizado para mudar o
comportamento dos empregados, visando aos
objetivos organizacionais. Quando se deseja uma
mudana no empregado buscando elevar seu nvel
de abstrao para desenvolver novas ideias e para
favorecer o pensamento mais amplo e global, utiliza-
se o seguinte tipo de treinamento:
a) transmisso de informaes
b) desenvolvimento de habilidades
c) desenvolvimento de conceitos
d) desenvolvimento de atitudes
12. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico -
Administrao) Para Chiavenato (2008), o processo de
treinamento se d em quatro etapas: transmisso de
informaes; desenvolvimento de habilidades;
desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de
conceitos. Qual dos objetivos abaixo se refere
estritamente etapa de transmisso de
informaes?
a) Habilitar para execuo e operao de tarefas,
manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas.
b) Promover a mudana de atitudes negativas para
atitudes favorveis de conscientizao e sensibilidade
com os clientes internos e externos.
c) Fornecer informaes sobre a organizao, seus
clientes, produtos e servios, polticas e diretrizes,
regras e regulamentos.
d) Desenvolver ideias e conceitos para estimular as
pessoas a pensarem em termos globais para agir nos
locais.
e) Desenvolver conceitos que conduzam as pessoas a
raciocinarem de forma sistmica a fim de habilit-las
execuo de tarefas complexas.
13. (FJG - RIO - 2011 -Prefeitura de Rio de Janeiro - RJ -
Administrador) Considere-se que uma empresa deseja
treinar seus servidores para a execuo e operao
de tarefas, manejos de equipamentos e operao
com mquinas e ferramentas. O tipo de treinamento
a ser utilizado, nesse caso, o desenvolvimento de:
a) conceitos
b) atitudes
c) ideias
d) habilidades
14. (FDC - 2014 - IF-SE - Administrador) O tipo de
mudana obtida atravs do treinamento aplicado nas
organizaes e que tem por objetivo desenvolver ou
modificar comportamentos, buscando a
conscientizao e sensibilidade no trato com as
pessoas e com os clientes internos e externos,
conhecida como:
a) transmisso de informaes
b) desenvolvimento de atitudes
c) desenvolvimento de conceitos
d) aprimoramento de habilidades
26
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

15. (FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - Psicologia)
Os programas de treinamento devem ser avaliados em
quatro nveis:
a) assimilao, percepo, repetio e aplicao.
b) compreenso, percepo, atitude e aplicao.
c) aplicao, percepo, repetio e atitude.
d) compreenso, percepo, aplicao e repetio.
e) reao, aprendizagem, comportamento e resultados
16. (FCC TRF 2 2007) De acordo com o modelo de
Hamblin de nveis de avaliao no treinamento, quando
o treinando, aps participar de um processo de
treinamento que gostou e demonstra ter aprendido,
embora continue a executar a tarefa sob sua
responsabilidade pelo mesmo mtodo utilizado antes
do treinamento, retrata o nvel de avaliao de
a) avaliao de resultados finais.
b) aprendizado.
c) avaliao de valores.
d) reao.
e) comportamento
(Cespe / HCGV 2004) Uma vez elaborado o programa de
capacitao, inclusive escolhidas adequadamente as
estratgias de ensino, para os colaboradores lotados na
gerncia de atendimento, o prximo passo a ser dado
pelo gestor e sua equipe concerne avaliao dos
efeitos dos treinamentos em questo. Julgue os itens
seguintes, quanto avaliao de programas de
treinamento.
19. Avaliaes de reao ou satisfao devem ser
aplicadas, no mnimo, dois meses aps a realizao dos
programas de treinamento.
Certo - Errado
20. Avaliaes de valor final visam estimar a relao
custo-benefcio de um determinado conjunto de
programas de treinamento
Certo - Errado
21. A avaliao de treinamento pode ser de natureza
somativa, quando os resultados obtidos permitem a
alterao do treinamento em desenvolvimento, e
formativa, quando os resultados servem apenas para a
melhoria de futuros programas de capacitao.

(Cespe / Antaq 2009) As organizaes cada vez mais Certo - Errado

acreditam e apostam no potencial e no
desenvolvimento dos seus profissionais, o que se traduz
em mais investimentos em formao e capacitao de
pessoal. Com relao a treinamento, desenvolvimento,
educao e aprendizagem nas organizaes, julgue os
itens seguintes.
GABARITO
EXERCCIOS
17. A avaliao de desempenho do trabalhador no
cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o GESTO DA CAPACITAO
grau de satisfao inicial do treinando com o
01. C 06. C 11. C 16. E 21. E
treinamento e com as condies do treinamento.
02. C 07. C 12. C 17. E
Certo - Errado
03. B 08. E 13. D 18. E
04. E 09. D 14. B 19. E
18. O fato dos alunos terem assimilado o contedo do
curso e a qualidade do relacionamento entre professor 05. B 10. D 15. E 20. C
e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da
aprendizagem.
Certo - Errado

27
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
GESTO DE DESEMPENHO
Avaliao do Desempenho
A avaliao do desempenho a apreciao sistemtica
do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu
potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao
um processo para estipular ou julgar o valor,
excelncia, as qualidades de alguma pessoa. (Idalberto
Chiavenato).
Podemos, assim, considerar a avaliao do desempenho
como um processo dinmico, pois os funcionrios so
avaliados constantemente, formal ou informalmente.
A avaliao do desempenho uma responsabilidade
gerencial que procura monitorar trabalho da equipe e
de cada membro e os resultados alcanados para
compar-los com os resultados esperados. Preocupa-se
com a eficincia e com a eficcia, com qualidade e com
a produtividade.
Escolhida a equipe de trabalho, treinada e desenvolvida,
desenhadas as tarefas a realizar, o gestor deve lider-la
e motiv-la no sentido de alcanar determinados
objetivos.
A avaliao do desempenho no simplesmente a
responsabilidade que se segue, mas a responsabilidade
que vem desde a formao inicial da equipe, desde a
seleo dos participantes, desde o seu treinamento e
vem seguindo o comportamento do conjunto ao longo
do tempo. Nesse sentido, a avaliao do desempenho
uma responsabilidade gerencial constante, contnua e
abrangente, que deve acompanhar todos os passos da
equipe e de cada pessoa que a integra.
Na realidade, a avaliao do desempenho deve envolver
cada pessoa da equipe, a prpria equipe, o gestor e sua
unidade organizacional. Estamos fazendo um bom
trabalho? Poderamos faz-lo melhor? Que providncias
tomar para alcanar a excelncia de cada um, da
equipe, do gestor, da unidade de negcios ou da
organizao como um todo? Neste captulo nos
dedicaremos avaliao da equipe de trabalho.
Objetivos:
Melhorar o resultado dos R.H.s da organizao;
Adequar o indivduo ao cargo;
Formao;
Promoes;
Incentivo salarial ao bom desempenho;
Melhorar as relaes humanas entre superiores e
colaboradores;
Auto-aperfeioamento do colaborador;
Feedback de informao ao prprio indivduo
avaliado.
Existem dois tipos de avaliadores:
O avaliador externo tem a vantagem de no estar
envolvido com a organizao e os seus membros, dessa
maneira, pressupe-se que realize uma anlise objetiva
do desempenho dos funcionrios. Por outro lado, no
pertencendo ao quadro funcional da organizao
poder ter a sua analise prejudicada ou levar muito
tempo para concretizar o seu trabalho.
O avaliador interno, por sua vez, tem como principal
vantagem conhecer muito bem a organizao (os seus
problemas, as suas necessidades, as dificuldades, os
seus potenciais, etc.) podendo realizar uma anlise
criteriosa e minuciosa. No entanto, essa tambm a
sua principal desvantagem, pois est envolvido e
comprometido coma instituio e os seus membros.
Podendo dessa maneira, ser influenciado e realizar uma
analise subjetiva do desempenho dos funcionrios.
Para ser um bom avaliador, independentemente de ser
interno ou externo, o indivduo deve ter um
conhecimento terico e prtico profundos do sistema
adaptado, para poder obter os dados e informaes
necessrias avaliao.
Retroao e avaliao conjunta
Retroao a informao de feedback sobre o
desempenho de cada pessoa ou do grupo. O executivo
deve retroalimentar seu pessoal com relao ao seu
desempenho no sentido de gui-los nas aes presentes
e futuras. No se trata de uma simples informao de
mo nica, mas uma troca de informaes visando a
uma avaliao conjunta dos resultados, das
dificuldades, das restries, das interdependncias e dos
acidentes de percurso etc.
A retroao pode ser positiva ou negativa, dirigida a
pessoas ou a grupos, mas deve sempre ser compatvel
com a participao ativa das pessoas no processo. Isto
, deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade
de uma contnua auto-avaliao do seu desempenho.
28
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Quanto maior e constante a retroao, maior a

oportunidade e condio para a pessoa desenvolver
uma efetiva auto-avaliao do seu prprio
desempenho.

MTODOS E TCNICAS DE AVALIAO

So solues que as empresas arranjaram para avaliar

os seus colaboradores. Estes mtodos variam de uma
organizao para outra, porque cada sistema de
avaliao atende a objetivos especficos e a
determinadas caractersticas do pessoal envolvido, e
cada empresa tem de optar pelo mtodo que mais lhe
convm. Vantagens
1. Facilidade de planejamento e de construo do
instrumento de avaliao.

MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE 2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de

DESEMPENHO utilizao.

Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os
seus subordinados, estando avaliao sujeita a
correes posteriores para que os resultados finais
sejam compatveis com a poltica de promoes. A
seguir estaremos apresentando alguns dos mtodos
tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.
3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao
envolvidos.
4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios
funcionrios.
5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.

MTODO DA ESCALA GRFICA: o mtodo de
Avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e
simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para
evitar interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia
o desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza
um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em
sentido horizontal representam os fatores de avaliao
de desempenho; enquanto as colunas em sentido
vertical, representam os graus de variao daqueles
fatores. Os fatores so previamente selecionados para
definir em cada empregado as qualidades que se
pretende avaliar.
Desvantagens
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do
desempenho.
2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o
avaliado recebe bom em um fator, provavelmente
receber bom em todos os demais fatores. quando o
avaliador induzido a generalizar a avaliao do
funcionrio.
3. Peca pela categorizao e homogeneizao das
caractersticas individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como
um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho passado.

29
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

MTODO DA ESCOLHA FORADA: Consiste em avaliar o MTODO DE PESQUISA DE CAMPO: feito pelo chefe,
desempenho dos indivduos por intermdio de frases com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao
descritivas de determinadas alternativas de tipos de de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador respectivos subordinados. Embora a Avaliao seja
deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas responsabilidade de cada chefe, h uma nfase na
alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do funo de staff em assessorar da maneira mais
empregado avaliado. As frases podem variar, porem completa.
basicamente existem duas formas de composio: 1- os
blocos so formados por duas frases de significado
positivo e de duas de significado negativo. O supervisor
ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase
que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado. 2- Os blocos so formados
apenas por quatro frases com significado positivo. O
supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe
as frases que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.

Vantagens
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e
Vantagens funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do
1. Evita o efeito de generalizao (hallo efect) na desempenho.
avaliao. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como
2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a programas de treinamento, orientao,
subjetividade. aconselhamento, etc.).

3. No requer treinamento dos avaliadores para sua 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de
aplicao. resultados.
4. Proporciona profundidade na avaliao do
desempenho.
Desvantagens
5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e
1. Complexidade no planejamento e na construo do especialista de staff.
instrumento.
2. No proporciona uma viso global dos resultados da
avaliao. Desvantagens:

3. No provoca retroao de dados, nem permite 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de
comparaes. especialista.

4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 2. Processo de avaliao lento e demorado.

5. Nenhuma participao ativa do avaliado 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao

como nas providncias.

30
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

MTODOS DOS INCIDENTES CRTICOS: Baseia-se no MTODO DE COMPARAO AOS PARES: consiste em
fato de que no comportamento humano, existem certas comparar dois a dois empregados de cada vez, e se
caractersticas extremas, capazes de levar a resultados anota na coluna da direita, aquele que considerado
positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o melhor, quanto ao desempenho.
supervisor imediato observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho COMPARAO ENDERSON KEILA LUCIANO ALTMAN
DOS
dos seus subordinados. Focaliza tanto as excees
EMPREGADOS
positivas como as negativas no desempenho das QUANTO A
pessoas. PRODUTIVIDADE:
ENDERSON E X
KEILA
POSITIVO /
DATA INCIDENTE CRTICO ENDERSON E X
NEGATIVO
ALTMAN
No foi corts com um cliente ao
LUCIANO E X
telefone, quando este reclamava ALTMAN
de um produto com defeito. O
8/jan. NEGATIVO ENDERSON E X
cliente telefonou para o lder,
efetuando reclamao do LUCIANO
atendimento. KEILA E LUCIANO X
Resolveu um problema complexo KEILA E ALTMAN X
de defeito do produto "Z",
PONTUAO 2 3 1 0
18/FEV elevando a margem de segurana
POSITIVO
. em sua utilizao de 95 para
100%, o que mereceu elogios dos
clientes e da imprensa Vantagens:

... -simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de

apreciao de mrito;
- simplicidade de notao e de tratamento dos
Vantagens resultados;
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e
excepcionalmente ruim.
Desvantagens:
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As
excees positivas devem ser realadas e melhor - o efeito de halo;
aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser - influncia dos comportamentos mais recentes dos
eliminadas ou corrigidas. avaliados nos avaliadores;
3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. - um processo pouco eficiente, que se torna muito
difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de
pessoas avaliadas.
Desvantagens
4. No se preocupa com aspectos normais do
desempenho.
5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do
desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.

31
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

MTODO DE DISTRIBUIO FORADA: Este mtodo MTODO DE FRASES DESCRITIVAS: um mtodo que
requer que o avaliador inclua os avaliados em no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O
diferentes classes. Normalmente, obrigatrio pr uma avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o
percentagem determinada em cada uma das classes. desempenho do subordinado (sinal + ou s) e
aquelas que realmente demonstram o oposto de seu
mtodo de distribuio forada: muito usado junto
desempenho (sinal - ou n). diferente do mtodo
com o mtodo de escala grfica, considera que o
da Escolha e distribuio forada no sentido da no
desempenho das pessoas segue uma distribuio
obrigatoriedade na escolha das frases.
normal, devendo haver na empresa pessoas com
desempenho variando do timo ao fraco.
Estatisticamente, atravs da mdia e do desvio padro
das avaliaes, o desempenho das pessoas
classificado.

Neste mtodo, seguindo uma espcie de curva normal,

um pequeno nmero de funcionrios de uma equipe
tem, necessariamente, de ser avaliado com
desempenho "pssimo" ou "muito ruim" (ex. 10%). uma
outra parte da equipe com desempenho "sofrvel" ou
"ruim" (ex. 20%), uma maior parte com desempenho
"regular" ou "mdio" (ex. 40%), uma parte menor com
desempenho "bom" ou "satisfatrio" (ex. 20%) e apenas
uma reduzida parte com desempenho "timo" ou
"excelente" (ex. 10%). A classificao do nmero de
MTODO DA AUTO-AVALIAO: o mtodo por meio
funcionrios em cada faixa obrigatria, como mostra a
do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma
Figura a seguir:
sincera anlise de suas prprias caractersticas de
desempenho. Pode utilizar sistemticas variveis,
inclusive formulrios baseados nos esquemas
apresentados nos diversos mtodos de avaliao do
desempenho j descritos.
O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente
a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de
sinceridade que podem ocorrer.

MTODO DE AVALIAO POR RESULTADOS: liga-se aos

Vantagens:
- a simplicidade de notao e de tratamento dos
resultados;
- uma mais justa avaliao dado a escala ser menos
discriminativa do que as anteriores derivado do
reduzido nmero de classes.
Desvantagens:
- caso todos os colaboradores sejam muito
equivalentes, os que se classificam nos dois escales
mais desfavorveis sero vtimas de uma discriminao
que pode no corresponder realidade.
programas de Administrao por Objetivos. Este
mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre
os resultados fixados (ou separados) para cada
funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As
concluses a respeito dos resultados permitem a
identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio,
bem como as providncias necessrias para o prximo
perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu
funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e
dos pontos de vista do supervisor a respeito da
avaliao do desempenho.

32
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
AVALIAO POR OBJETIVOS: Neste mtodo de
avaliao o gestor e o colaborador negociem os
objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os
objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar
alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente
o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o
nvel de desempenho, podendo ser renegociados os
objetivos. O colaborador precisa estar motivado para
apresentar planos, propor correes e sugerir novas
idias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu
agrado (ou desagrado) perante os resultados
alcanados e propor tambm correes. A avaliao vai
assim tomando forma atravs da anlise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve
estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O
gestor nunca deve ter em conta aspectos que no
estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido
ao colaborador apresentar a sua auto-avaliao e
discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a
avaliao dos seus colaboradores, tanto um como o
outro, tm conscincia dos resultados que foram
alcanados e se foram satisfeitos, ou no, os objetivos.
Desta forma, o colaborador sabe de antemo o que se
espera dele, e sabe se a avaliao que lhe foi atribuda
justa ou no, pois j recebeu previamente o feedback
do seu gestor. Por outro lado, no poder pr em causa
a avaliao dos colegas, pois os objetivos so
negociados individualmente.
A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos
salariais, tambm pode estar includa neste processo,
podendo os colaboradores e o gestor negociar
mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo
e qualquer passo da Avaliao de Desempenho
fundamental que as informaes sejam corretas e reais,
para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre
os empregados.
MTODOS MISTOS: muito comum organizaes que
se caracterizam pela complexidade de seus cargos,
recorrerem a uma mistura de mtodos na composio
do modelo de Avaliao de Desempenho.
Como se pode ver existem diversos mtodos de
Avaliao de Desempenho, tanto nos aspectos
relacionados com a prpria avaliao e com as
prioridades envolvidas, quanto na sua mecnica de
funcionamento, pois h uma tendncia de cada
organizao ajustar os mtodos s suas peculiaridades e
necessidades.
Observa-se que o leque de desvantagens grande e
pode comprometer os efeitos que se pretende com a
avaliao de desempenho.
PONTOS CRTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS
TRADICIONAIS
Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua
precria objetividade, provocando efeitos negativos. A
subjetividade do processo pode ser atribuda a vrias
causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da
organizao e inflexibilidade do mtodo.
Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das
causas freqentes da subjetividade da avaliao. Pode
existir um erro constante, em que o avaliador tende a
avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo,
ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual
forma. Pode dar-se um erro de vis, em que uma
caracterstica do colaborador, por ser avaliada
demasiado alta, influncia a apreciao global. O
julgamento no meditado por parte do avaliador,
provocado por pressa, averso discriminao, ou
outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente
avaliados. E pode ocorrer o erro de prestgio, em que o
avaliador tende a dar importncia a determinadas
caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros
estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode tambm
ocorrer ambigidade na avaliao provocada por falta
de informao ou informao errnea sobre os
colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente
para observar o comportamento dos colaboradores,
fato que pode provocar uma desigualdade injusta de
avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode
no ser adequado, os parmetros especificados podem
no estar de acordo com o que se espera do
trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador
sem noo do que se espera dele.
A poltica da organizao tambm condiciona o efeito
da avaliao, em muitas organizaes a avaliao de
desempenho apenas um mero ritual, sendo
considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao
de desempenho serve para definir a remunerao, e em
33
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio
aos colaboradores melhor avaliados.
A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a
questo da periodicidade da avaliao de desempenho.
Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a
tendncia de avaliar o desempenho como uma
caracterstica inerente ao avaliado, e no a considerar
apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a
uniformidade das avaliaes individuais, referida acima,
que se prolonga ao longo do tempo.
Os mtodos at agora apresentados, considerados
tradicionais, possuem uma caracterstica comum que
olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas
que o funcionrio desempenha, desconsiderando as
competncias pessoais. Tendncias atuais apontam
para a necessidade de mudanas nos parmetros das
avaliaes, onde o mais importante a ser considerado
entendermos que a apreciao de um fato sempre
sofre influencia dos valores e crena de quem julga.
Indicam-se os principais erros no processo de avaliao
de desempenho:
ERROS NA AVALIAO DE DESEMPENHO
Ao realizar avaliaes o avaliador pode
inconscientemente cometer erros de julgamento.
Vejamos os principais:
Efeito de Halo (Horn) ou erro de generalizao.
Consiste no fato de o avaliador estender uma avaliao
positiva, conhecida como efeito de Halo, ou negativa,
conhecida como efeito de Horn, de uma determinada
pessoa. Este erro aparece em todos os itens da
avaliao, quando o avaliador segue um mesmo
raciocnio durante toda a avaliao, seja o de avaliar de
forma positiva ou negativa.
Assim, este erro acontece, muitas vezes, devido a no
separao dos itens a serem avaliados, fazendo com
que todos eles sejam analisados de forma igual, sem
uma anlise individual adequada. Na cabea do
avaliador que comete este erro, se o funcionrio
avaliado bom em determinada tarefa, ele,
automaticamente ser bom em todas as outras. Ou o
contrrio.
34
Erro de Tendncia Central
Este erro o famoso meio termo da avaliao de
desempenho. Nele, o avaliador opta por no atribuir
notas muito altas, nem muito baixas, para seus
avaliados. Seja por medo, insegurana ou mesmo
preguia de avaliar corretamente os seus
colaboradores, o avaliador atribui notas medianas,
como 5 ou 6, por exemplo, a fim de no prejudicar as
pessoas ou, ainda, ter que justificar notas muito altas
no futuro.
Desta forma, ele mantm uma tendncia a oferecer
notas centrais para seus avaliados, fugindo do 1 ou 10
das avaliaes mais extremas.
Efeito de recenticidade (Falta de memria)
Aqui, o avaliador usa apenas sua memria recente para
atribuir notas aos seus avaliados. Assim, ele usa apenas
os acontecimentos mais recentes, sejam eles bons ou
ruins, para dizer como est sendo o desempenho dos
avaliados.
Este tipo de erro muito prejudicial para aqueles
funcionrios que tiveram algum tipo de problema de
relacionamento ou desempenho nos ltimos meses.
Porm, benfico para aqueles funcionrios que
sempre possuem um bom comportamento dentro da
empresa. Fato este que pode forar alguns
comportamentos falsos em pocas prximas s
avaliaes de desempenho.
Erros de tolerncia ou Erro constante (Complacncia /
Rigor excessivo)
um tipo de erro de avaliao em que o avaliador
avalia o desempenho de um nmero
desproporcionalmente grande de avaliados como bom
(tolerncia positiva) ou ruim (tolerncia negativa) em
comparao com seu verdadeiro nvel de desempenho.
Avaliadores severos fazem avaliaes que so
inferiores ao verdadeiro nvel de habilidade (se esta
puder ser determinada); esta chamada de tolerncia
de severidade, negativa ou rigor. O avaliador brando
faz avaliaes superiores aos nveis verdadeiros; esta
chamada de tolerncia positiva ou complacncia ou
lenincia. Esses erros costumam ocorrer porque o
avaliador aplica padres pessoais derivados de sua
prpria personalidade ou experincia.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Erro de primeira impresso MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DE

DESEMPENHO
Um erro muito comum utilizar a primeira impresso
que o funcionrio deixa para avaliar o seu desempenho
no decorrer do ano. O avaliador no utiliza os feitos
AVALIAO 360: neste mtodo o avaliado recebe
atuais da pessoas para medir seu desempenho,
feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele
utilizando apenas as primeiras impresses que teve de
tem relao, tambm chamados de stakeholders, como
seu comportamento quando do incio de suas atividades
pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
na empresa.
outros.
Mas como bem sabemos, as pessoas mudam e evoluem
A avaliao do desempenho feita de modo circular
em seu desempenho nas empresas, por isso, seria
por todos os elementos que mantm alguma interao
injustia no levar em conta suas realizaes dos
com o avaliado. Participam da avaliao o chefe, os
ltimos meses e anos na hora de avali-lo.
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em
torno do avaliado, em uma abrangncia de 360
Erro de semelhana (auto-identificao)
(Idalberto Chiavenato).
Em alguns casos, os avaliadores tendem a avaliar de
forma mais positiva aqueles colaboradores que se
parecem com eles, que possuem os mesmos interesses, ou ainda, "o mtodo de avaliao de desempenho
a mesma formao profissional, os mesmos gostos mais adequado para assegurar o ajustamento de
pessoais etc. Ele pode perceber e ressaltar qualidades funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente
ou defeitos que encontra em si mesmo. Por exemplo: interno e externo organizao" (Fundao Carlos
um avaliador que muito metdico pode avaliar Chagas).
visando encontrar essa caracterstica no examinado, o
que influencia fortemente a avaliao.

Erro de fadiga / rotina

Em empresas com muitos funcionrios, onde o volume
de avaliaes elevado, normal que os avaliadores
cheguem ao final do dia muito cansados. E aps
realizarem inmeras avaliaes, os critrios de anlise
dos colaboradores j comea a ser esquecido, dando
lugar ao cansao e fadiga.
Por isso, importante que as avaliaes no sejam
feitas uma em seguida da outra, de forma contnua, a
fim de evitar o cansao e os erros de avaliao por
causa da fadiga.

Avaliao congelada Objetivos da avaliao 360

a inclinao de perpetuar um conceito sobre uma
pessoa. Se um colaborador teve um mau desempenho
no passado, ele continuar tendo este mesmo
desempenho.
Otimizar a produtividade e orientar o desempenho
dos colaboradores;
Diagnosticar pontos onde necessrio melhorar e
proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional;
Permitir a adaptabilidade s mudanas;
Ajudar a implementao de sistemas de remunerao
e promoes.

35
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Vantagens da avaliao 360 categorizando-as em trs blocos, que so:

Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de
Como o indivduo vai recebendo o feedback de quem
conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
o avalia pode ponderar o seu comportamento e
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e
adequ-lo para melhor alcanar os objetivos propostos;
ferramentas especficas para determinada rea de
uma avaliao objetiva e flexvel porque se adapta a trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que
qualquer tipo de organizao; as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz.
Atitudes e valores pessoais).
uma metodologia em que toda a gente pode dar a
sua opinio;
imparcial porque so muitas as pessoas, de
diferentes posies, a avaliar uma s pessoa;
O seu carter contnuo, j que este tipo de avaliao
faz-se todos os anos.
EXERCCIOS
GESTO DE DESEMPENHO
Desvantagens da avaliao 360
uma metodologia bastante trabalhosa porque se
tem de fazer o tratamento de muitas opinies;
As pessoas tendem a responder superficialmente, no (Cespe / Inmetro 2009) Com relao movimentao e
especificando concretamente como se desenrola o captao de pessoal, julgue os itens que se seguem.
desempenho do colaborador. Isto faz com que os
resultados sejam comprometidos.
01. A utilizao de escalas grficas indicada para o
rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do
efeito halo durante o processo de avaliao.

AVALIAO POR COMPETNCIAS: trata-se da Certo - Errado

identificao de competncias conceituais
(conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e
interpessoais (atitudes) necessrias para que 02. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha
forada tem como vantagem no requerer treinamento
determinado desempenho seja obtido.
dos avaliadores para sua aplicao.
A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou
Certo - Errado
pode aprender a identificar suas prprias
competncias, necessidades, pontos fortes, pontos
fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de
03. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo
determinar o que melhor para si. O papel dos
possui custo operacional elevado e tem processo lento
superiores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o
com pouca participao do avaliado.
funcionrio a relacionar seu desempenho s
necessidades e realidade da organizao. Certo - Errado
No modelo de Gesto por Competncia a avaliao
apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a 04. O mtodo de avaliao de desempenho de uma
clarear para si mesmo e para a organizao, quais as carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao
competncias que possui e quais devero buscar mxima a um percentual limitado de servidores
desenvolver ou incrementar. Esse processo dever denominado mtodo de distribuio forada.
sempre estar alinhado as competncias essenciais da
prpria organizao. Certo - Errado
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir
colher dados relativos s competncias necessrias para
o bom desempenho das atividades e perfil do
funcionrio quanto a estas competncias,

36
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

05. (Cespe / Prefsade 2003) A avaliao de
desempenho deve incluir a auto-avaliao e a avaliao
do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos
do empregado, apenas as avaliaes dos seus
superiores devem ser consideradas.
Certo - Errado
11. (Cespe MDS 2006) Quando os avaliadores
classificam os avaliados fornecendo especial
considerao s qualidades que eles, avaliadores,
percebem em si mesmos, esto cometendo o erro de
efeito de halo.
Certo - Errado

06. (Cespe TJDFT 2007) A avaliao de desempenho
em 360 aquela realizada de modo circular pelos
colegas do mesmo nvel hierrquico do avaliado.
Certo - Errado
07. (Cespe Inmetro 2007) A avaliao de desempenho
360 uma forma de mensurao circular, que deve
incluir o maior nmero possvel de pessoas que
interagem de alguma forma com o avaliado.
Certo - Errado
08. (Cespe Banese 2002) O mtodo do incidente
crtico avalia o comportamento dos empregados em
situaes extraordinrias, no se aplicando a situaes
rotineiras.
Certo - Errado
09. (Cespe / Inca 2010) A avaliao de desempenho
importante ferramenta do subsistema e aplicao de
pessoas, no mbito da administrao de recursos
humanos. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes.
A avaliao 360 graus caracterizada pelo
compartilhamento de feedback das pessoas
diretamente afetadas pelos resultados com quem
executou o trabalho.
Certo - Errado
10. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH
Snior 2006) Quando, por falta de preparo adequado
ou temor, o avaliador de desempenho
propositadamente evita atribuir notas muito altas e
notas muito baixas aos seus avaliados, negligenciando
em relao ao valor real do desempenho dos avaliados,
ele est incorrendo no seguinte tipo de erro:
a) complacncia.
b) rigor.
12. (Cespe TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o
trabalho do seu subordinado, considera que seu
desempenho mediano em vrios comportamentos,
mesmo que este demonstre bons resultados em vrios
trabalhos realizados, comete o erro de avaliao
denominado avaliao congelada.
Certo - Errado
13. Quando, em uma avaliao de desempenho, o
avaliador avalia favoravelmente um candidato em um
fator e ento generaliza essa avaliao para outros
fatores, ele est cometendo o erro de tendncia
central.
Certo - Errado
14. Um supervisor que relutante em avaliar o
desempenho de seus funcionrios de uma forma
favorvel, e que tende a avali-los como muito ruim em
todas as dimenses de desempenho no trabalho, est
cometendo o erro de lenincia.
Certo - Errado
15. Efeito ou erro de halo a tendncia de formar um
conceito de uma pessoa apenas pelas suas
caractersticas mais marcantes.
Certo - Errado
16. Erro de lenincia a tendncia do avaliador em
atribuir uma nota mdia, nem muito baixa, nem muito
alta, ao desempenho do candidato.
Certo - Errado
GABARITO
EXERCCIOS SOBRE GESTO DE DESEMPENHO
01. E 06. E 11. E 16. E
02. C 07. C 12. E

c) tendncia central. 03. C 08. C 13. E

d) complacncia e rigor. 04. C 09. C 14. E

e) preconceito pessoal. 05. E 10. C 15. C

37
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
CLIMA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima Organizacional est ligado, diretamente,
maneira como o colaborador percebe a organizao,
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes,
como ele interpreta todos esses pontos e como reage,
positiva ou negativamente, a essa interpretao.
Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que percebida ou experimentada pelos participantes
da organizao e que influencia o comportamento
destes.
ou
O clima organizacional uma percepo resumida da
atmosfera e do ambiente da organizao, e tem
implicaes na satisfao com o trabalho e a
organizao, no desempenho, nos padres de interao
em grupos e nos comportamentos de afastamento
(absentesmo, rotatividade).
DICA:
Ao contrrio do que muitos pensam, o clima
organizacional, em geral, no prioritariamente
definido por fatores mais bvios como salrio e
condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores
interferem no clima, tais quais: desafios,
reconhecimento, realizao, equidade, estilo de
liderana, oportunidades de carreira (crescimento
profissional), participao em programas de
treinamento, bolsas de estudo, ambiente de
aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura,
recompensas. O clima organizacional fator
intimamente relacionado ao nvel de motivao dos
membros da organizao.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (P.C.O)
A Pesquisa de Clima Organizacional uma valiosa
ferramenta da gesto estratgica que gera uma base de
dados para a tomada de decises.
Atravs da PCO, identificamos o grau de satisfao e
motivao dos colaboradores. O resultado da pesquisa
permite a realizao de aes que contribuam para o
crescimento e desenvolvimento das pessoas e
principalmente para a mxima produtividade e
qualidade da empresa.
38
Na PCO, cada colaborador tem a oportunidade de se
manifestar sobre diversos assuntos:
O que realmente pensa da organizao;
Como est a motivao, os relacionamentos e o
esprito de equipe;
Se conhece a misso, os valores, objetivos e
metas;
Se todos esto trabalhando em funo de um
objetivo comum;
Se os gestores delegam bem;
Como esto as polticas de Gesto de Pessoas;
Se a empresa um bom local para se trabalhar,
etc.
IMPORTANTE!
A Pesquisa de Clima Organizacional no pode
ser encarada como um instrumento de
fiscalizao, medida de desempenho ou
meritocracia de qualquer natureza. Para estes
fins existem ferramentas especficas e bastante
eficazes.
O papel do pesquisador e sua postura devem
ser neutros do princpio ao fim do processo.
Benefcios esperados da Pesquisa de Clima
Organizacional:
Aumenta a produtividade;
Diminui a rotatividade;
Cria um ambiente de trabalho seguro;
Eleva o ndice de motivao dos colaboradores;
Tem-se uma valiosa ferramenta para a tomada
de aes que traro resultados satisfatrios
para a empresa.
Etapas de Realizao da Pesquisa de Clima
Organizacional:
Coleta da pesquisa, atravs de questionrio
e/ou entrevistas (O questionrio deve ser
annimo, de modo a incentivar a sinceridade de
todos);
Tabulao dos dados coletados;
Interpretao e anlise estatstica dos dados
coletados;
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Elaborao do relatrio final; A cultura organizacional possui trs nveis:

Identificao dos pontos fortes e fracos;
Plano de ao para a melhoria do clima
organizacional.
FEEDBACK SOBRE A PCO
Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da
cultura. aquilo que podemos notar facilmente a partir
do que as pessoas falam e como se comportam.
Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio,
smbolos, histrias, heris e cerimnias anuais das
empresas, por exemplo.

Em funo das vrias expectativas que uma PCO gera, o
colaborador precisa ter conhecimento do resultado final
(feedback) j que no pano de fundo do clima interno
esto:
Fluxo de Comunicao;
Relacionamentos interpessoais;
Valores claros e utilizados por todos em aes
dirias;
Reconhecimento (ser reconhecido pelo seu
trabalho) e expectativas.
Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura.
So os valores relevantes que se tornam importantes
para as pessoas e que definem as razes pelas quais
elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros.
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais
ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So
as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e
pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e
nem sequer faladas.
DICAS:

ATENO! Muitas questes de concursos pblicos 1- O clima organizacional fortemente influenciado

sobre o tem CLIMA ORGANIZACIONAL cobram o assunto pela cultura, e possui um horizonte temporal menor, ou
CULTURA ORGANIZACIONAL, ento vamos fazer uma seja, muda mais rpido e com mais facilidade.
abordagem simplificada deste item: 2- A cultura um termo descritivo e no avaliativo. No
dada pela percepo (avaliao) de cada indivduo. Ela
se materializa nos artefatos materiais, nas crenas, na
CULTURA ORGANIZACIONAL histria e nos costumes da organizao.
A cultura organizacional o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de
significados compartilhados por todos os membros e
que distingue uma organizao das demais.
A essncia da cultura de uma empresa
expressa pela maneira como ela faz seus
negcios, a maneira como ela trata seus clientes
e funcionrios, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou
escritrios e o grau de lealdade expresso por
seus funcionrios com relao empresa.

A cultura organizacional representa as percepes dos

dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a
mentalidade que predomina na organizao.

39
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
EXERCCIOS - 01
CLIMA ORGANIZACIONAL
01. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista
Judicirio - rea Administrativa) O conjunto de
percepes, opinies e sentimentos que se
expressam no comportamento de um grupo ou uma
organizao, em um determinado momento ou
situao, denominado
a) liderana situacional.
b) padro valorativo.
c) cultura organizacional
d) clima organizacional.
e) cultura corporativa.
02. (CESPE/ANA 2006) Clima organizacional est ligado,
diretamente, maneira como o colaborador percebe a
organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos
e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e
como reage, positiva ou negativamente, a essa
interpretao.
Certo - Errado
03. (CESPE / Sebrae 2008) A preservao de um clima
organizacional favorvel aos objetivos de uma empresa
tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com
respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem.
O clima organizacional causado por fatores referentes
aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da
organizao.
Certo - Errado
04. (CESPE - 2009 - TRT - 17 Regio (ES) - Analista
Judicirio - Psicologia)
Clima um fenmeno perceptual duradouro,
construdo com base na experincia, multi-dimensional
e compartilhado pelos membros de uma unidade da
organizao, cuja funo principal orientar e regular
os comportamentos individuais de acordo com os
padres determinados por ela.
Jacob A. Laros e Katia E. Puente-Palacios. Validao
cruzada de uma escala de clima organizacional. In:
Internet: .
Tendo como referncia a definio de clima
apresentada acima, extrada de uma pesquisa publicada
no Brasil em 2004, julgue os itens que se seguem.
O clima organizacional o mesmo em toda a
organizao.
Certo - Errado
05. (CESPE - 2013 - SERPRO - Tcnico - Suporte
Administrativo) Com relao ao desenvolvimento
organizacional, julgue os itens subsequentes.
A cultura e o clima organizacional so fatores
irrelevantes no desenvolvimento organizacional.
Certo - Errado
06. (TJ-SC - 2011 - Analista Administrativo) Sobre o
clima organizacional INCORRETO afirmar que
a) Clima organizacional a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que percebida ou
experimentada pelos membros da organizao.
b) O clima organizacional refere-se s propriedades
motivacionais do ambiente organizacional.
c) Clima organizacional o ambiente interno existente
entre os membros de uma organizao.
d) No existe nenhuma relao entre o clima
organizacional e o grau de motivao dos membros de
uma organizao.
e) Nenhuma afirmativa est correta.
40
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
07. (CONSULPLAN - 2014 - CBTU-METROREC - Analista
de Gesto - Pedagogo)
O(A) _______________ organizacional influencia a
motivao, o desempenho humano e a satisfao no
trabalho, criando certos tipos de expectativas cujas
consequncias se seguem em decorrncia de
diferentes aes. O(A) _______________
organizacional favorvel quando proporciona
satisfao das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevao do moral interno.
desfavorvel quando proporciona frustrao
daquelas necessidades. O(A) _______________ o
modelo dos pressupostos bsicos que determinado
grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido
no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao
interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem
considerados vlidos, so ensinados aos demais
membros como a maneira correta para se perceber,
se pensar e sentir-se em relao queles problemas.
Assinale a alternativa que completa correta e
sequencialmente a afirmao anterior.
a) clima / clima / cultura
b) clima / cultura / cultura
c) cultura / clima / cultura
d) cultura / cultura / clima
08. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo -
Comunicao Social) Conjunto de representaes,
valores, regras de conduta, mitos, valores
mentalidades e tipos de comportamento e de
solues de problemas que aprendemos em uma
organizao com os que nos cercam. Esta uma
definio relativa (a)
a) inteligncia organizacional
b) clima organizacional
c) cultura organizacional
d) ritos organizacionais
e) normas organizacionais
09. (CETRO - 2013 - ANVISA - Analista Administrativo)
Sobre a pesquisa de clima organizacional, correto
afirmar que
a) ela analisa o ambiente da empresa e as condies do
grau de satisfao ou insatisfao dos funcionrios e
das demais pessoas que com eles interagem.
b) entre as principais contribuies da pesquisa de
clima organizacional, pode-se destacar que ela favorece
diretamente a compreenso do comportamento do
consumidor diante dos produtos e servios
disponibilizados pela empresa.
c) o objetivo da pesquisa de clima mostrar aos
funcionrios o que eles devem fazer para melhorar seu
desempenho.
d) ela busca demonstrar, baseada nos dados obtidos,
que s se pode afirmar que o clima organizacional
favorvel quando no possui conflitos apontados na
pesquisa.
e) uma contribuio direta dela a identificao dos
recursos humanos potenciais para ocupar cargos de
maior complexidade na empresa.
10. (VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos
Humanos) O clima organizacional uma varivel
intangvel. Assinale a alternativa que mostra
procedimentos totalmente adequados para captar o
clima organizacional.
a) Entrevista com os chefes e com os empregados de
uma nica rea da organizao.
b) Debates abertos entre chefes e subordinados com o
tema de satisfao no trabalho.
c) Observao do ambiente fsico de vrias reas da
organizao.
d) Questionrios que devem ser respondidos
anonimamente pelos empregados.
e) Anlise de documentos formais da empresa.
GABARITO
EXERCCIOS - 01
CLIMA ORGANIZACIONAL
01. D 02. C 03. C 04. E 05. E
06. D 07. A 08. C 09. A 10. D
41
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
EXERCCIOS - 02
CLIMA ORGANIZACIONAL
01. (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos participantes da
organizao e que influencia o comportamento
destes so caractersticas de
a) eficcia gerencial.
b) liderana situacional.
c) cultura organizacional.
d) desenvolvimento organizacional.
e) clima organizacional.
02. (FEC - 2007 - DETRAN-RO - Agente Administrativo) O
meio interno de uma organizao e a sua atmosfera
psicolgica caracterstica esto intimamente ligados
ao moral e satisfao das necessidades humanas
dos seus integrantes. Estes elementos definem:
a) cultura organizacional;
b) ambiente de trabalho;
c) espao institucional;
d) clima organizacional;
e) espao empresarial.
03. (FGV - 2013 - TJ-AM - Analista Judicirio -
Administrao) O conjunto de hbitos, crenas,
valores e tradies, interaes e relacionamentos
sociais tpicos de cada organizao, denominado
a) Cultura Organizacional.
b) Clima Organizacional.
c) Diagnstico organizacional.
d) Mudana Organizacional.
e) Aprendizagem organizacional.
04. (ESAF - 2014 - MF - Assistente Tcnico
Administrativo) Complete as lacunas dos textos
abaixo e, ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
Entende-se como ______________ organizacional
um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de
agir, pensar e sentir expressas em termos materiais
ou no, que so partilhados por um grupo ou uma
organizao, com certa regularidade no tempo e no
espao. Compreende-se como ________________
organizacional um conjunto de percepes, opinies
e sentimentos que se expressam no comportamento
de um grupo ou uma organizao, em um
determinado momento ou situao.
____________________ um fenmeno
organizacional de carter mais profundo e de maior
permanncia que, em geral, requer mais tempo para
mudar. ____________________ organizacional
uma escolha de resposta soluo de problemas
coletivos, cuja aceitao e adoo dependem de sua
eficcia, avaliada e legitimada pelo grupo.
___________________ organizacional caracteriza-se
como um fenmeno tipicamente psicossocial e
mutvel.
a) Clima / cultura / cultura / clima / clima
b) Cultura / clima / clima / cultura / cultura.
c) Cultura / clima / clima / clima / cultura.
d) Clima / clima / cultura / cultura / clima.
e) Cultura / clima / cultura / cultura / clima.
05. (FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria -
Administrador) O clima organizacional mostra-se
positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca
de ganhos de longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial
dos funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando
comportamentos competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o
trabalho nos funcionrios.
e) produz expectativas de acomodao aos padres de
eficincia estabelecidos.
42
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

06. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Administrador) (CESPE / TCU 2008) Uma empresa tem apresentado,
Sobre o conceito de Clima Organizacional nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados,
INCORRETO afirmar que conflitos entre os membros das equipes e aumento no
nmero de atestados mdicos. Aps levantamento,
a) um indicador do grau de satisfao dos membros
verificou-se que o clima organizacional no estava
de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da
favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas
cultura ou realidade aparente da organizao.
para melhorar o quadro descrito. Na situao hipottica
b) refere-se ao ambiente interno existente entre as em apreo, a empresa deve
pessoas que convivem no meio organizacional e est
relacionado com o grau de motivao de seus
participantes. 08. buscar aes efetivas que aumentem a motivao
dos empregados, pois o clima organizacional fator
c) a qualidade ou propriedade do ambiente
intimamente relacionado ao nvel de motivao dos
organizacional que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao.
membros da organizao, cuja influncia no seu
comportamento bastante reduzida. Certo - Errado
d) considerado como o elo conceitual entre o nvel
individual e o nvel organizacional, no sentido de
09. realizar diagnstico sobre o clima organizacional e,
expressar a compatibilidade das expectativas, valores e
com base nos resultados encontrados, elaborar um
interesses individuais com as necessidades, valores e
plano de ao exeqvel de melhoria do clima
diretrizes formais.
organizacional.
e) fenmeno perceptual duradouro, construdo com
Certo - Errado
base na experincia, multidimensional e compartilhado
pelos membros de uma unidade da organizao, cuja
funo principal orientar e regular os
comportamentos individuais de acordo com os padres
determinados por ela. 10. manter em sigilo os resultados do diagnstico de
clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos
participantes da pesquisa.
Certo - Errado
07. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico
Administrativo) Sobre o conceito de Clima
Organizacional INCORRETO afirmar: 11. tomar medidas que visem melhoria do clima
organizacional, as quais devero ser fundamentadas
a) constitui-se como sntese dos sentimentos exclusivamente na experincia da equipe tcnica da
produzidos pelas organizaes sobre seus integrantes. rea de gesto de pessoas da organizao.
b) pode ser usado como ferramenta na busca de um Certo - Errado
melhor relacionamento entre a empresa e seus
funcionrios.
c) abarca sentimentos positivos, negativos e de
indiferena.
d) ndice de satisfao dos membros de uma empresa.
e) contraria o conceito de Qualidade de Vida no
Trabalho.

43
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

12. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Administrador) CULTURA ORGANIZACIONAL

Avaliar o "Clima Organizacional" das empresas
importante porque
a) identifica os funcionrios menos eficientes em seu
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
quadro.
EMPRESARIAL.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar
melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos
resultados dos negcios. CULTURA
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas,
organizacional pelo menos uma vez ao ano. artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptides
e hbitos adquiridos pelo homem como membro da
d) uma forma de saber como anda o desempenho dos
sociedade.
seus principais concorrentes.
A cultura apreendida pelo homem por meio
e) uma forma de atuar com responsabilidade
do processo de aculturao, a partir do qual
socioambiental.
aprende ou adquire os valores do grupo ou
sociedade em que est inserido. somente a
partir do conhecimento dessa sociedade que se
poder compreender o comportamento dessa
pessoa dentro dos grupos.
O processo de aculturao se encarrega de
transmitir, tanto objetiva quanto
subjetivamente, ao sujeito os valores, as
crenas, os mitos presentes na cultura de um
determinado grupo. E essa cultura internalizada
influenciar essa pessoa em suas relaes
sociais, podendo ser modificada a partir de suas
GABARITO experincias em diversos grupos, ao longo do
tempo.
EXERCCIOS - 02
CLIMA ORGANIZACIONAL
O conceito de cultura passou a ser empregado no
01. E 02. D 03. A 04. E 05. D
contexto das organizaes, advindo da o termo cultura
06. C 07. E 08. C 09. C 10. E organizacional.
11. E 12. B
Os termos cultura organizacional ou empresarial so
sinnimos. Outro termo utilizado, tambm sinnimo,
cultura corporativa.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional significa um conjunto de valores
e crenas compartilhados que influencia a efetividade
da formulao e implementao da estratgia. A
importncia da cultura organizacional para a
implementao de estratgias tal que influencia o
comportamento dos empregados e, espera-se, motiva-
os a conseguir ou ultrapassar os objetivos
organizacionais.

44
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
A cultura organizacional est relacionada ao conjunto
de valores, hbitos e crenas da organizao,
estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhadas por todos os membros da
empresa.
A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro
da organizao.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela
maneira como ela faz seus negcios, a maneira como
ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou
escritrios e o grau de lealdade expresso por seus
funcionrios com relao empresa. Representa,
tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao. Por esta razo, pode-se afirmar que ela
condiciona a administrao das pessoas.
A cultura organizacional (ou empresarial, ou
corporativa) constitui a maneira pela qual cada
organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente.
uma complexa mistura de crenas, comportamentos,
mitos, histrias etc. que juntas representam a maneira
particular de uma empresa funcionar e trabalhar.
Desta forma, para que possamos compreender e
intervir melhor em uma organizao se faz necessrio
investigar e estudar a sua cultura, principalmente os
seus aspectos histricos.
importante destacar que existe uma interferncia real
da cultura nacional (do pas), regional (da regio) e at
mesmo inter-regional (entre vrias regies) na cultura
de uma organizao, que se d nos relacionamentos,
padres de conduta, forma de administrao, enfim,
nos preceitos de cada organizao - que iremos estudar
na sequncia.
Cultura Formal e Cultura Informal
Para Edgar Schein, cultura organizacional "o conjunto
de pressupostos bsicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com
os problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados vlidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relao a esses problemas.
As instituies so formadas de grupos formais e grupos
informais, portanto coexistem em uma mesma
organizao duas culturas distintas a cultura formal e a
cultura informal. A cultura formal aquela
representada por todos os procedimentos padres em
uma organizao e a cultura informal formada atravs
da criao dos grupos informais. A soma da cultura
organizacional formal e informal a cultura
organizacional.
CRIAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Robbins (2002), a primeira etapa e fonte que
inicia o processo de criao de uma cultura so os
prprios fundadores. Os fundadores de uma empresa
tradicionalmente so responsveis pelo principal
impacto sobre a cultura inicial dessa organizao.
O autor, mostrando o papel fundamental dos
fundadores da organizao, cita trs formas de criao
da cultura no estgio inicial de desenvolvimento de
uma empresa:
1. Os fundadores s contratam e mantm funcionrios
que pensem e sintam as coisas da mesma forma que
eles.
2. Os fundadores doutrinam e socializam esses
funcionrios de acordo com sua forma de pensar e
sentir.
3. O comportamento dos fundadores age como um
modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem
com ele e, dessa forma, introjetando seus valores,
convices e premissas.
Segundo Freitas (1991), baseado em Gibb Dyer Jr.,
existem, alm do papel dos fundadores, duas outras
correntes que analisam o surgimento de uma cultura:
1. Uma cultura emerge com a interao dos membros
da organizao para resolver problemas relacionados
com a integrao interna e a adaptao ambiental.
2. Os membros individuais de uma organizao podem
tornar-se criadores da cultura, atravs de solues
para problemas individuais de identidade, controle,
necessidades individuais e aceitao, passando-as para
as geraes seguintes.
45
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

PRINCIPAIS FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Dias (2008), muitas funes da cultura
organizacional no podem ser determinadas. Porm,
muitas formas bastante estudadas so facilmente
identificadas, entre as quais se pode citar:
Estabelecer limites, onde cada integrante tem
seu papel definido, o que cria distines entre
as organizaes;
Transmitir e conferir organizao o senso de
identidade;
Facilitar o compromisso dos indivduos, atravs
de algo maior que seu prprio interesse;
Fortalecer a estabilidade do sistema
organizacional, ou seja, manter a organizao
sempre unida;
Muitos aspectos da cultura organizacional so
Controlar, influenciar e moldar a atitude e
percebidos mais facilmente, enquanto outros so
comportamento dos integrantes da
menos visveis e de difcil percepo. como se
organizao, dando sentido ao modo de fazer as
estivssemos observando um Iceberg. Sua parte
coisas;
superior perfeitamente visvel, pois se encontra acima
Inteirar o indivduo aos valores da empresa, das guas. Contudo, sua parte inferior fica oculta sob as
dando-lhe ascenso medida, que a empresa guas e totalmente fora da viso das
tambm cresce e evolui; pessoas.(Chiavenato, 2003).
Constituir tradies, gerando a memria Com este argumento foi construdo o Iceberg da cultura
histrica da organizao; organizacional no qual os aspectos formais e abertos
so representados na parte superior do Iceberg e os
Permitir a adaptao da organizao ao seu aspectos informais e ocultos so representados pela
ambiente externo. parte submersa.

46
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
EXERCCIOS SOBRE O CONCEITO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL E CULTURA EMPRESARIAL
01. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs Administrador)
Na fase final de um processo de treinamento e imerso,
um grupo de jovens trainees foi exposto a uma srie de
elementos informais relacionados aos valores e normas
de conduta da empresa. Em visitas aos diferentes
escritrios e fbricas da empresa, eles puderam
observar certos comportamentos, usos e costumes
compartilhados pelos demais colaboradores. Essa ao
possibilita ensinar aos novos integrantes a forma de
perceber, pensar e agir na empresa.
A descrio conduz concluso de que se trata de um
processo dirigido valorizao
a) de replicao de processos.
b) da vantagem competitiva.
c) da cultura organizacional.
d) do intercmbio tcnico.
e) do contrato de desenvolvimento.
02. (FCC-2011 - TRT - 4 REGIO - Analista Judicirio -
rea Administrativa) Com relao ao conceito de
cultura organizacional correto afirmar que ela
a) o resultado de um acordo entre lderes e
colaboradores que se expressa em normas formais que
todos os membros da organizao devem cumprir:
b) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e
crenas compartilhadas pelos membros de uma
organizao:
c) resulta de um longo processo de adaptao s
influncias ambientais. As mudanas na cultura da
organizao dependem de mudanas nos fatores
externos.
d) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes
e so necessariamente incorporados pelos
subordinados.
e) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e
tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e
definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma
organizao.
03. (FGV - 2013 - MPE-MS - Analista - Administrao) A
maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as
coisas de forma compartilhada por todos os membros
da organizao, direcionando as aes para a realizao
dos objetivos organizacionais, caracteriza
a) o empreendedorismo.
b) a gesto da qualidade.
c) o controle de processo.
d) a cultura organizacional.
e) o clima organizacional.
04. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) Os
critrios que definem a maneira como os integrantes de
uma organizao devem interagir entre si e com o
mundo externo so estabelecidos pela cultura:
a) social;
b) acadmica;
c) organizacional;
d) psicolgica;
e) tica.
05. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico
Administrativo)
[...] conjunto de premissas que um grupo aprendeu a
aceitar, como resultado da soluo de problemas de
adaptao ao ambiente e de integrao interna.
[...] funcionam suficientemente bem para serem
consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos
integrantes como sendo a forma correta de perceber,
pensar e sentir-se em relao a esses problemas de
adaptao externa e integrao interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudana organizacional.
47
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
06. (FCC 2013 BB escriturrio) O conhecimento
prvio da cultura organizacional, pelo interessado na
participao de Concurso Pblico, para ingresso em
instituio financeira, fator importante para
a) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais
com a sua remunerao futura.
b) acumular experincia com vistas busca de outra
colocao no mercado de trabalho.
c) preparar o movimento de formao de grupos
internos para reformulao dos princpios vigentes.
d) permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em
setor e empresa compatveis com suas aptides e
valores pessoais.
e) possibilitar a realizao imediata de suas expectativas
sobre trabalho, colegas e superiores hierrquicos.
07. (FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial) A cultura
organizacional pode ser tratada como uma varivel. De
acordo com Edgar Schein, a organizao integra
elementos formais e informais. Por elemento formal
entende-se
a) a cultura oficial da organizao.
b) subculturas dos membros da organizao.
c) vises de mundo dos membros da organizao.
d) a cultura dos parceiros externos.
e) a subcultura no oficial da organizao.
08. (FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio) O
conhecimento prvio da cultura organizacional, pelo
interessado na participao de Concurso Pblico, para
ingresso em instituio financeira, fator importante
para
a) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais
com a sua remunerao futura.
b) acumular experincia com vistas busca de outra
colocao no mercado de trabalho.
c) preparar o movimento de formao de grupos
internos para reformulao dos princpios vigentes.
d) permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em
setor e empresa compatveis com suas aptides e
valores pessoais.
e) possibilitar a realizao imediata de suas expectativas
sobre trabalho, colegas e superiores hierrquicos.
48
09. (FCC - 2011 - Infraero - Analista) Cultura
organizacional:
I. a maneira tradicional de pensar e fazer
compartilhada por todos os membros de uma
organizao.
II. refere-se a um sistema de significados
compartilhados pelos membros que distingue a
organizao das demais organizaes.
III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma
organizao que, pela capacidade de impor
determinados valores aos membros, fazem com que
esses valores passem a impregnar todas as prticas da
organizao.
IV. tem como essncia a maneira como a organizao
atua, como trata os clientes e empregados e o grau de
autonomia e liberdade que existe nos departamentos
ou escritrios.
V. tem seus valores sempre compartilhados
intensamente pela maioria dos funcionrios e, por
basear-se na tradio, toda cultura organizacional
forte.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) III e V.
10. (ESAF-Ministrio do Turismo/2014-Analista Tcnico-
Administrativo) Muitos aspectos da cultura
organizacional so percebidos mais facilmente,
enquanto outros so menos visveis e de difcil
percepo. como se estivssemos observando um
Iceberg. Sua parte superior perfeitamente visvel, pois
se encontra acima das guas. Contudo, sua parte
inferior fica oculta sob as guas e totalmente fora da
viso das pessoas.(Chiavenato, Administrao nos
Novos Tempos, 2003, p.173). Com este argumento foi
construdo o Iceberg da cultura organizacional no qual
os aspectos formais e abertos so representados na
parte superior do Iceberg e os aspectos informais e
ocultos so representados pela parte submersa. Analise
as alternativas que se seguem marcando C para Certo e
E para Errado. A seguir selecione a opo correta.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
( ) A estrutura organizacional, os objetivos e as
estratgias so aspectos formais da cultura
organizacional.
( ) Os ttulos e descrio de cargos so aspectos
formais da cultura organizacional e os valores so
aspectos informais.
( ) As percepes e atitudes das pessoas e as normas
grupais so aspectos formais da cultura
organizacional.
( ) Medidas de produtividade fsico-financeiras so
aspectos ocultos da cultura organizacional.
( ) Padres de poder, mtodos e procedimentos so
aspectos formais da cultura organizacional.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C
11. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nvel Mdio
- Conhecimentos Bsicos - Todos os Cargos) A cultura
organizacional apresenta aspectos formais e informais,
escritos e no escritos, sendo que os aspectos formais
so relativos aos aspectos visveis da organizao,
enquanto os aspectos informais se referem ao seu
aspecto invisvel.
Constitui-se aspecto invisvel da cultura organizacional:
a) descrio de cargos
b) estrutura organizacional
c) autoridade e responsabilidade definidas
d) percepo e atitudes das pessoas
e) polticas e diretrizes estratgicas
12. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea
Administrativa) O processo de socializao de novo
funcionrio uma das formas de transmisso da cultura
organizacional.
Certo - Errado
13. (CESPE - ANALISTA GESTO PESSOAS- SERPRO -
2008) A cultura de uma organizao , muitas vezes,
formada a partir dos valores de seus fundadores e das
equipes escolhidas por eles.
Certo - Errado
14. (CESPE - ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO - 2008)
Em uma empresa, a cultura fruto dos valores
compartilhados por uma parte restrita dos membros
dessa organizao.
Certo - Errado
15. (CESPE - HEMOBRS/ ADMINISTRADOR - 2008) A
cultura organizacional trata do conjunto de valores,
hbitos e condutas adotados pelos membros de uma
organizao e que necessitam estar escritos para que
sejam aceitos por todos os envolvidos.
Certo - Errado
16. (CESPE - HEMOBRS/ ADMINISTRADOR - 2008)
Percebe-se a cultura de uma organizao identificando
como os membros se vestem e se tratam mutuamente,
como os clientes e fornecedores so tratados e como se
do as relaes entre chefes e subordinados.
Certo - Errado
17. (CESPE - 2013 - MPU - Tcnico Administrativo) A
respeito das organizaes, julgue os itens que se
seguem.
Tradicionalmente, o processo de criao da cultura
organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores
contratam e mantm empregados que pensem e sintam
as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e
socializam esses empregados de acordo com sua forma
de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar
seus valores, convices e premissas.
Certo - Errado
49
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
18. (FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo -
Administrao) Um sistema de valores compartilhados
pelos membros de uma organizao que a diferencia
das demais, uma das formas de se definir cultura
organizacional. Pode-se afirmar que a cultura tem como
algumas de suas funes:
a) estabelecer regras claras e bem definidas; definir os
parmetros ticos da organizao, em conjunto com o
cdigo de tica; pode trazer instabilidade no sistema
social.
b) papel de definidora de fronteiras, distingue uma
organizao de outra; proporcionar sentido de
identidade aos membros de uma organizao; facilitar o
comprometimento com algo maior que o interesse
individual de cada um.
c) entender as regras do jogo e criar novas normas a
partir delas; indicar a cada funcionrio a forma correta
de desenvolver as suas atividades; alterar a forma de
pensar dos clientes da empresa para alinh-los aos seus
interesses.
d) com base nos interesses individuais de cada um,
gerar interesses do grupo; apropriar-se das fronteiras
organizacionais bem definidas para gerar os conceitos
da organizao; alterar o sentido de identidade dos
membros da organizao.
e) modificar a forma desordenada de pensamentos dos
membros da organizao, alinhando-os com os
interesses da organizao; ser mecanismo de controle e
punio para os trabalhadores; disseminar os valores
compartilhados com todos os stakeholders.
19. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio)
"Cultura organizacional representa as normas informais
e no escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organizao no dia-a-dia e que
direcionam suas aes para a realizao dos objetivos
organizacionais." CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.100.
Tendo por base esse conceito, constituem aspectos
visveis da cultura organizacional:
a) medidas de produtividade e procedimentos de
trabalho.
b) padres de influncia e estruturas de poder.
c) percepes e atitudes das pessoas.
d) sentimentos e normas grupais.
e) valores e expectativas.
20. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nvel
Superior - Conhecimentos Bsicos - Todos os Cargos)
Um candidato a uma vaga em uma empresa do setor
financeiro est analisando uma proposta recebida. Para
ajudar a decidir se aceitar ou no o emprego, ele est
pesquisando alguns elementos da cultura dessa
empresa.
O conhecimento da cultura da organizao para a
aceitao de um emprego importante porque permite
que o candidato
a) avalie a compatibilidade de seus valores e seus
objetivos em relao queles vigentes na empresa
b) verifique a possibilidade de receber aumentos
salariais de acordo com o plano de carreira da empresa
c) identifique a possibilidade de liderar a formao de
grupos para reivindicar melhorias para os empregados.
d) estabelea os parmetros necessrios para que sua
remunerao atenda s suas necessidades pessoais.
e) conhea a sua posio na estrutura organizacional e,
consequentemente, a facilidade para obter vantagens
21. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nvel Mdio
- Conhecimentos Bsicos - Todos os Cargos) A cultura
organizacional identificada nas atividades realizadas
na empresa e nas relaes mantidas pela organizao,
seja com parceiros externos ou internos.
A cultura organizacional refletida
a) no sistema de tradies regionais adotado na
formao inicial da empresa.
b) na maneira como a empresa estabelece o grau de
autonomia dado aos empregados.
c) nos valores pessoais dos empregados de todos os
nveis da empresa.
d) nos aspectos racionais do processo de tomada de
deciso utilizado na empresa.
e) nas estratgias organizacionais que so impostas
pelo mercado.
50
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

22. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nvel Mdio
- Conhecimentos Bsicos - Todos os Cargos) As
atividades realizadas em uma empresa diferem das
realizadas nas demais empresas em funo de diversos
aspectos, sejam esses operacionais, culturais,
mercadolgicos, dentre outros.
A cultura organizacional, que contribui ativamente para
a diferenciao entre as organizaes, criada e
preservada pelas pessoas que, juntas, formam a
organizao.
Essa abordagem tem como base que a cultura
organizacional
a) facilmente mudada
b) relativa ao mercado
c) construda socialmente
PRECEITOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL.
PRECEITOS ORGANIZACIONAIS
Preceitos organizacionais referem-se s regras de
proceder em uma empresa ou organizao.
Os preceitos da cultura organizacional podem ser
implcitos ou explcitos.
Os implcitos so aqueles que todos ns sabemos que
existem, mas no so expressos.
Os explcitos so aqueles declarados, expressos, claros
para todas as pessoas.
So exemplos de preceitos:

d) estruturada no nvel operacional Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos,

estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas
e) desvinculada da histria da organizao administrativas, estrutura hierrquica, padres de
desempenho, tecnologia (instrumentos e processos
utilizados), mquinas, equipamentos, layout,
23. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Escriturrio) distribuio e mtodos de trabalhos, carter
A cultura aprendida, transmitida e partilhada. (manifestao dos indivduos), participao,
resultante de um aprendizado por condicionamento criatividade, grupos informais, medo, tenso, apatia,
social. Ela construda ao longo do tempo. Em termos agressividade, comodismo.
empresariais, a cultura tambm expressa na maneira
como as coisas so feitas, como a empresa est
estruturada, etc. CULTURA ORGANIZACIONAL: TRS DIFERENTES NVEIS
Dessa forma, a cultura organizacional cria o(a) Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja
a) abordagem sistmica da administrao analisada sob trs camadas: artefatos; valores
compartilhados e pressuposies bsicas.
b) identidade organizacional
Artefatos
c) pblico-alvo da empresa Valores compartilhados
d) cenrio do macroambiente organizacional Pressuposies bsicas

GABARITO
EXERCCIOS SOBRE O CONCEITO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL E CULTURA EMPRESARIAL

01. C 06. B 11. D 16. C 21. B

02. B 07. A 12. C 17. C 22. C
03. D 08. D 13. C 18. B 23. B
04. C 09. B 14. E 19. A
05. B 10. A 15. E 20. A Figura: Nveis de apresentao da cultura organizacional
- Fonte: Schein (2001)

51
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
1. Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis:
Os Artefatos constituem o primeiro nvel da cultura, o
mais superficial, visvel e perceptvel. representado
pelas atitudes visveis das pessoas da organizao.
Fazendo uma ligao com a ideia dos trs pilares
(valores, padres de comportamento e crenas), que
compem o ncleo organizacional, podemos dizer que
se trata dos padres de comportamento facilmente
detectados no trabalho cotidiano das pessoas da
organizao.
Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve
e sente quando se depara com uma organizao.
Incluem os produtos, servios, misso, slogans, as
instalaes da empresa, moblia, Cerimnias de
entrega de prmios e os padres de comportamento
dos membros de uma organizao. Quando se percorre
os escritrios de uma organizao, pode-se notar como
as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que
conversam, como se comportam, o que so importantes
e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou
eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente
como a cultura da organizao. Os smbolos, as
histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so
exemplos de artefatos.
Artefatos da Cultura Organizacional
Manifestaes Manifestaes Manifestaes
fsicas comportamentais verbais
design, logo, Cerimnias, piadas,
aparncia, rituais, padres de anedotas,
vesturio, comunicao, jarges,
prdios, tradies, apelidos,
objetos recompensas e explicaes,
materiais, punies mitos, histria
layout
Um importante aspectos do nvel Artefato a facilidade
de ser observado mas a dificuldade de ser decifrado.
Pode ser aspectos altamente visveis como a Esttua Da
Liberdade, mas com significados distintos para cada
pessoa (Um americano relaciona certo valor esttua e
um rabe outro).
Exemplo: quando se percorrem os escritrios de uma
organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem,
como falam, sobre o que conversam, como se
comportam, quais coisas so importantes e relevantes
para elas. A primeira impresso, quando uma pessoa
chega organizao, produzida por esses
componentes mais visveis da cultura da organizao.
Ao mesmo tempo em que fornecem algumas indicaes
de como se comportar.
2. Nvel dos valores compartilhados:
Constituem a segunda camada, exercem funes
essenciais no quadro funcional da organizao. Tal
processo pode representar um intenso mecanismo de
motivao para as pessoas que se encontram inseridas
naquela cultura.
So os valores relevantes que se tornam importantes
para as pessoas e que definem as razes pelas quais
elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais os valores so criados originalmente
pelos fundadores da organizao.
Os valores compreendem crenas, preconceitos,
ideologia e julgamentos compartilhados. Est
relacionado razo do comportamento das pessoas,
em outras palavras, so mecanismos que conduzem e
justificam os comportamentos das pessoas. Por
exemplo, como os chefes tratam seus funcionrios e, de
uma maneira geral, como as pessoas se relacionam.
3. Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies
bsicas:
Diz respeito camada mais profunda da anlise
cultural. So as verdades implcitas: crenas
inconscientes, percepes, sentimentos e
pressuposies dominantes que o conjunto dos
membros da corporao compartilha em decorrncia
da experincia conjunta. Os pressupostos inconscientes
determinam como os membros do grupo percebem,
pensam e sentem. So respostas aprendidas que se
originaram como valores. medida que estes valores
vo sendo incorporados, so cada vez menos
questionados, saindo do nvel da conscincia.
Trata-se de um aspecto bastante subjetivo da cultura,
formado pela informalidade, construda com base nas
experincias do grupo. Essas so premissas
importantes, que tm que ser seriamente consideradas
pelos gestores de modo geral e tambm pelo gestor de
pessoas, visto que podem conduzir a bons resultados.
Este o nvel mais profundo para a compreenso da
cultura, Os pressupostos bsicos da cultura
organizacional so de difcil mudana, pois so
implcitos, arraigados e orientadores do
comportamento organizacional.
52
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
COMO TRANSMITIR A CULTURA ORGANIZACIONAL?
Os funcionrios aprendem a cultura organizacional
atravs de vrias formas, como histrias, rituais,
smbolos materiais e linguagem.
Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da
companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos
especiais, regras de conduta, corte e recolocao de
funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente
ancoram o presente no passado e explicam a
legitimao das prticas atuais.
Rituais e Cerimnias: So sequncias repetitivas de
atividades que expressam e reforam os valores
principais da organizao. Cerimnias e eventos so
rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as
normas e enfatizam o que importante para a
organizao. As cerimnias de fim de ano e as
comemoraes do aniversrio da organizao so anual que tradicionalmente realizada pela diretoria
rituais que renem e aproximam a totalidade dos
funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura
da organizao, bem como reduzir os conflitos.
Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e
mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios
constituem smbolos materiais que definem o grau de
igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de
comportamento ( como assumir riscos ou seguir a
rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo
participativo ou individualismo, atitude conservadora
ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos
materiais constituem a comunicao no verbal.
Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades
dentro das organizaes utilizam a linguagem como um
meio de identificar membros de uma cultura ou
subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro
confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva-la. As
organizaes desenvolvem termos singulares para
descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves,
fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira
como as pessoas se vestem e os documentos utilizados
constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
53
EXERCCIOS SOBRE PRECEITOS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
01. (CESPE - ANALISTA GESTO PESSOAS- SERPRO -
2010) Os trs nveis da cultura organizacional so:
artefatos observveis, valores adotados e pressupostos
bsicos.
Certo - Errado
02. (CESPE - MIN. COMUNICAES / ADMINISTRAO -
2008) Um servidor que marcou a histria do Ministrio,
sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido
pelos novos ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.
Certo - Errado
03. (CESPE - MTE / ADMINISTRAO - 2008) A reunio
para apresentar resultados e homenagear aqueles que
alcanaram ou superaram as metas propostas pela
organizao pode ser citada como exemplo de artefato
da cultura organizacional.
Certo - Errado
04. (CESPE - MIN. COMUNICAES / ADMINISTRAO -
2008) Na tradicional classificao de trs nveis da
cultura organizacional, o primeiro nvel corresponde aos
valores compartilhados, que apresentam para as
pessoas da organizao as razes pelas quais elas
desenvolvem as tarefas.
Certo - Errado
05. (CESPE - MIN. COMUNICAES / ADMINISTRAO -
2008) Na tradicional classificao de trs nveis da
cultura organizacional, as pressuposies bsicas
constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e
oculto.
Certo - Errado
06. (CESPE - ANALISTA GESTO PESSOAS- SERPRO -
2010) Os pressupostos bsicos da cultura organizacional
so de difcil mudana, pois so implcitos, arraigados e
orientadores do comportamento organizacional.
Certo - Errado
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

07. (CETRO - 2013 - ANVISA - Analista Administrativo -
rea 1) Sobre os nveis da cultura organizacional,
marque V para verdadeiro ou F para falso e, em
seguida, assinale a alternativa que apresenta a
sequncia correta.
( ) Arranjos.
( ) Valores compartilhados.
09. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador
jnior) A cultura organizacional representa a maneira
pela qual a organizao visualiza a si prpria e ao seu
ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das
organizaes, a cultura pode ser aprendida atravs de
histrias, rituais, smbolos e linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura
organizacional atravs de smbolos materiais

( ) Valores atribudos. a) dissemina as experincias do passado sobre acertos e

erros para ancorar e legitimar prticas atuais.
( ) Pressuposies bsicas.
b) desenvolve termos singulares para descrever
( ) Artefatos. equipamentos, escritrios, pessoas chave e
fornecedores.
a) V/ V/ F/ V/ F c) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.
b) F/ V/ V/ F/ V d) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o
c) V/ F/ V/ V/ F mobilirio e o local em que lder e liderados sero
instalados.
d) F/ V/ F/ V/ V
e) organiza comemoraes e rituais que renem e
e) V/ F/ V/ F/ V aproximam os funcionrios.

08. (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio -

rea Administrativa) Com relao cultura
organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo: GABARITO
EXERCCIOS SOBRE PRECEITOS DA CULTURA
I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou ORGANIZACIONAL
simblicos, da cultura da empresa.
II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas 01. C 02. C 03. C 04. E 05. C
inconscientes nas quais todos os membros acreditam.
06. C 07. D 08. D 09. D
III. Premissas bsicas so como os membros se
comportam, interagem e trabalham no cotidiano da
organizao.
IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo
ou negativo, que reforam as normas e enfatizam o que
importante para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do
controle das estruturas formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
a) I e IV.
b) II e III.
c) I, II, III e V.
d) I, II e IV.
e) III, IV e V.

54
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
CARACTERSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL.
A cultura de uma organizao o conjunto de
caractersticas que permite distingui-la de qualquer
outra.
Stephen Robbins (1999), destaca dez caractersticas
que agregadas captam a essncia da cultura
organizacional:
1. Identidade de seus membros - O grau com que os
empregados se identificam com a organizao como um
todo, e no com o seu tipo de trabalho ou especialidade
profissional;
2. nfase no grupo - O grau com que as atividades de
trabalho so organizadas em torno de grupos em vez de
indivduos;
3. Foco nas pessoas - O grau com que as decises da
administrao levam em considerao o efeito dos
resultados em pessoas da organizao;
4. Integrao das unidades (Integrao Departamental)
- O grau com que as unidades da organizao so
estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou
interdependente;
5. Controle - O grau com que regras, regulamentos e
superviso direta so usados para inspecionar e
controlar o comportamento dos empregados;
6. Tolerncia a risco - O grau com que os empregados
so incentivados a ser agressivos, inovadores e
propensos ao risco;
7. Critrios de recompensa - O grau com que
recompensas como aumentos de salrio e promoes
so distribudos por critrio de desempenho do
empregado em contraste com o tempo de casa,
favoritismo e outros fatores no-ligados ao
desempenho;
8. Tolerncia a conflitos - O grau com que os
empregados so estimulados a expressar conflitos e
crticas abertamente;
9. Orientao meios-fins (Orientao para os
resultados) - O grau com que a administrao enfatiza
resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e
processos usados para alcanar aqueles resultados;
10. Foco em sistemas abertos - O grau com que a
organizao est atenta s mudanas no ambiente
externo e atua em resposta s suas alteraes.
Tais caractersticas podem no ser uniformes em toda a
organizao ou at mesmo dentro de uma mesma
unidade de negcio. Isto quer dizer que podem existir
diversas subculturas dentro de uma mesma
organizao. Estas subculturas podem ser decorrentes
da diviso de departamentos, separao geogrfica ou
de unidade de negcio. Tais subculturas no implicam a
falta de existncia de uma cultura organizacional nica,
pois existem valores essenciais que so compartilhados
por todos os seus membros. O que pode mudar de uma
subcultura para outra so aspectos e manifestaes
culturais especficos, mas no desvinculados do todo.
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL.
A cultura organizacional, formada por seus princpios,
crenas, valores ticos e morais, composta por oito
elementos que por meio da cultura, definem como a
organizao se expressa e se comporta. So eles:
Valores: Expressam o comportamento da organizao,
consistindo na essncia da empresa. Devem ser usados
de maneira estratgica a fim de atingir os resultados. Os
valores so criados muitas vezes pelos fundadores da
organizao e podem ser exemplos de valores
organizacionais transparncia, credibilidade,
criatividade, etc.
Crenas e pressupostos: esto relacionadas com a
percepo entre a organizao e seus funcionrios,
produto, clientes. o que a empresa acredita ser
verdadeiro, o comportamento, a personalidade e o jeito
de ser da organizao. Eles se esto presentes de uma
forma implcita sem ser clara e objetiva.
Ritos, rituais e cerimnias: so as atividades
sequenciais que ocorrem dentro das organizaes com
objetivos especficos, tornando a cultura mais visvel e
reforando os principais valores da organizao.
Trabalham com o imaginrio das pessoas, motivam os
funcionrios e tambm reduzem os conflitos. Festas de
aniversariantes do ms, prmio ao melhor funcionrio
da semana, confraternizao de final de ano so alguns
exemplos desse terceiro elemento da cultura
organizacional.
55
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
Entre os diversos tipos de ritos, destacam-se:
a. Ritos de Passagem auxiliam nos processos de
mudana e/ou re-treinamento dos empregados.
Ex.: treinamentos em novos sistemas
administrativos, integrao de equipes recm-
formadas etc..
b. Ritos de Degradao identificam, punem e
isolam desvios da conduta e/ou do padro
desejados. Ex.: demisses, afastamentos
polticos etc..
c. Ritos de Reforo ou Confirmao tornam
pblicos algum resultado positivo (individual ou
de equipe) ou alguma caracterstica que seja
desejada pela organizao. Ex.: Promoes,
prmios por inovao etc..
d. Ritos de Renovao ou Reproduo buscam
remodelar as estruturas sociais vigentes. Ex.:
team building; treinamentos para o
desenvolvimento organizacional etc..
e. Ritos de Reduo de Conflitos visam
restabelecer o equilbrio nas relaes sociais.
Ex.: Facilitar uma barganha coletiva, formao
de um cdigo de conduta etc..
f. Ritos de Integrao manter as pessoas
integradas ao sistema e entre si, buscando
encorajar sentimentos comuns. Ex.: festas de
final de ano, jogos/campeonatos etc.
Estrias e mitos: so contos sobre os fatos que
ocorreram e ocorrem na organizao, podendo ser
verdadeiros ou no. Normalmente, as estrias so
caracterizadas em fatos reais e indicam como se devem
resolver os problemas e como as decises devem ser
tomadas. J os mitos, podem existir uma realidade
distorcida sem uma sustentao de algum fato ocorrido.
Heris: pessoas que fizeram parte da organizao de
uma maneira fortificada, representando coragem, fora
e/ou determinao. Um exemplo famoso de heri de
uma empresa pode ser o empresrio do grupo
Votorantin, Antnio Ermnio de Moraes.
Tabus: Tudo o que no permitido na organizao, ou
seja, os assuntos polmicos e crticos que so tratados
de forma oculta e pouco falados entre seu pblico
interno. Um exemplo bastante visto como um tabu nas
organizaes o namoro entre colegas de trabalho, que
muitas vezes proibido.
Normas: so as regras impostas pela empresa que
definem os comportamentos tidos como corretos e que
devem assim ser seguidos pelos colaboradores. Em sua
maioria, as normas so abertamente esclarecidas,
conhecidas e faladas.
Comunicao: Como ltimo elemento da cultura
organizacional, a comunicao muito importante, pois
se baseia na troca de informaes e pode ser tanto
informal, por meio de conversas, como formal, por
meio de entrevistas e reunies.
INDICADORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Maximiano (2007), as culturas podem ser
estudadas por meio de indicadores. Os indicadores,
tambm denominados atributos ou dimenses,
permitem a construo de escalas ou rguas para
analisar a cultura organizacional. De acordo com o
autor, os indicadores mais comuns so:
a) Distncia do poder: utilizada para identificar como as
pessoas percebem a autoridade e as diferenas de
status, ou ainda, como as pessoas enxergam a
autoridade e as diferenas de gesto.
- Nas culturas com elevada distncia do poder, h
grande respeito pela autoridade. Nas culturas com
pequena distncia do poder, ocorre o inverso.
b) Linguagem: caracteriza a cultura como de alto
contexto ou de baixo contexto, de acordo com a
importncia dada palavra falada ou palavra escrita;
- Alto contexto: confiana pessoal e na palavra falada.
Importncia das relaes sociais e da convivncia
humana.
- Baixo contexto: mais valor palavra escrita e
formalidade. Entendem a convivncia social como perda
de tempo.
c) Relaes humanas: versa sobre o individualismo em
oposio ao coletivismo, sobre o Ser em contraste com
o Ter, etc.;
- Individualismo em contraposio a coletivismo. mais
importante, na organizao, a responsabilidade e a
liberdade individualizadas ou colocadas sobre o grupo?
Consenso ou autoridade individual mais importante?
56
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
- Ser em contraposio a Ter. As culturas do Ser
valorizam as relaes pessoais e a afetividade; as
culturas do Ter valorizam a realizao individual e o
materialismo.
d) Atitudes em relao ao futuro: distingue a atitude
proativa (orientada para o longo prazo) da atitude
reativa (orientada para o curto prazo);
- A atitude proativa representada pelas foras que
desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e na
mobilizao dos recursos. a atitude dos
administradores que processam de maneira positiva o
feedback que vem do ambiente e de dentro da prpria
organizao. A atitude reativa representada pelas
foras que desejam e preservam a estabilidade, a
manuteno do status quo. a atitude dos
administradores que processam negativamente o
feedback que vem do ambiente externo e de dentro da
prpria organizao.
e) Universalismo em contraposio ao particularismo:
mede at que ponto as regras so inflexveis ou podem
ser mudadas para se ajustar a situaes particulares;
- Esse indicador mede at que ponto as regras so
inflexveis e permanentes ou podem ser mudadas para
ajustar-se a situaes particulares. Quando as normas
se aplicam a todos, a cultura universalista. Quando h
dois pesos e duas medidas, a cultura particularista.
f) Orientao para o ambiente: separa as culturas
organizacionais adaptativas (orientadas para fora) das
no adaptativas (orientadas para dentro);
- As culturas organizacionais adaptativas (orientadas
para fora) preocupam-se seriamente com clientes,
acionistas e empregados. Nas culturas organizacionais
no adaptativas (orientadas para dentro), a
administrao preocupa-se principalmente consigo
mesma, ou com algum produto ou tecnologia mais
familiar.
g) Propenso ao risco: permite diferenar as culturas
orientadas para certeza (com pouca tolerncia
ambiguidade) das orientadas para a incerteza (com alta
tolerncia ambiguidade);
- As culturas orientadas para a certeza (com pouca
tolerncia ambiguidade) fazem as pessoas preferirem
a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. As
culturas orientadas para a incerteza (com alta
57
tolerncia ambiguidade) fazem as pessoas preferirem
o risco.
h) Mecanicismo e organicismo: caracteriza as
organizaes como mquinas (modelo mecanicista),
adequadas a condies estveis, tarefas especializadas,
hierarquias definidas e comunicao vertical; ou
organismos vivos (modelo orgnico), apropriados a
condies instveis, contnua redefinio de tarefas,
organogramas de pouca utilidade e comunicao
dispersa de natureza informativa.
- As reparties pblicas e os militares so organizaes
que se parecem com mquinas, funcionando sempre do
mesmo modo, seguindo regras pr-estabelecidas.
Empresas familiares e centros acadmicos no seguem
regras e se parecem mais com organismos vivos. A
distino entre mquinas (modelo mecanicista) e
organismos vivos (modelo orgnico) muito utilizada
para estudar culturas. A cultura mecanicista
adequada a condies ambientais relativamente
estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A
hierarquia de controle bem definida. A
responsabilidade pela coordenao, assim como a viso
de conjunto, pertencem exclusivamente alta
administrao. A comunicao vertical enfatizada.
Organizaes desse tipo valorizam a lealdade e a
obedincia aos superiores. A cultura orgnica adapta-se
a condies instveis, a ambientes com os quais a
organizao no tem familiaridade. Ambientes assim
oferecem problemas complexos que no podem ser
resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais.
Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua
redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada,
ou todos so especialistas em tudo. A natureza
cooperativa do conhecimento enfatizada, no a
especializao. Os organogramas so de pouca
utilidade para descrever as tarefas das organizaes do
tipo orgnico. Muitas vezes, elas no tm
organogramas.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
EXERCCIOS SOBRE CARACTERSTICAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
01. (CESGRANRIO - 2010 Eletrobrs Administrador)
As organizaes tm valores, princpios, prticas,
mtodos e processos prprios que orientam o modo
atravs do qual os seus membros agem. Esses
elementos, de alguma forma, compem a cultura
organizacional. Todas as organizaes tm cultura.
A esse respeito, considere as caractersticas da cultura
organizacional e seus respectivos conceitos descritos
abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os
donos da empresa estabeleceram regras para a
integrao das reas operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa
monitora as mudanas no ambiente externo e responde
a elas atravs da renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados
so estimulados a expressar os conflitos existentes
abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades
realizadas na empresa esto organizadas em grupos e
no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
a) I e II.
b) I e III.
c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
02. (CESGRANRIO 2009 BNDES Profissional bsico
administrao) Culturas so estudadas e comparadas
a partir do uso de indicadores tambm denominados
atributos ou dimenses da cultura organizacional.
Dentre os indicadores mais comuns est o de
propenso ao risco caracterizado como
a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes
ou as que podem ser mudadas para se ajustarem a
situaes particulares.
b) avaliao do modo como as pessoas percebem a
autoridade e as diferenas de status.
c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as
pessoas a preferirem a acomodao, a rotina e as
situaes estruturadas.
d) adaptao realidade externa, considerando a
satisfao dos clientes, acionistas e empregados.
e) adequao a condies ambientais relativamente
estveis, com tarefas especializadas e precisas ou a
ambientes com os quais a organizao no tem
familiaridade.
03. (CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura
organizacional um conjunto de valores, crenas e
pressupostos que definem os modos pelos quais uma
empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas
e pressupostos se manifesta nas estruturas, sistemas,
smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da
organizao.
Relacione os tipos de cultura existentes nas
organizaes s suas caractersticas.
I- Cultura do Poder
II- Cultura dos Papis
III- Cultura das Pessoas
P - Apoia sua fora em suas funes ou especialidades
(pilares). que so fortes por si mesmas.
Q - H poucas regras e procedimentos. pouca
burocracia, sendo o controle exercido pelo centro,
atravs da seleo de indivduos-chave
R - Orientada para trabalhos especficos ou projetos,
reunindo recursos e pessoas em um nvel da
organizao para deix-las realizar o trabalho.
S - O indivduo o ponto central; a organizao existe
para servir e dar assistncia aos indivduos que nela se
encontram.
As associaes corretas so:
a) I P , II Q , III R
b) I P , II S , III R
c) I Q , II P , III S
d) I R , II Q , III S
e) I S , II Q , III P
58
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

04. (FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
rea Administrativa) Os componentes da cultura
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CULTURA
organizacional que so praticados com a finalidade de
ORGANIZACIONAL
perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e
tornar a cultura mais coesa denominam-se
a) Valores.
b) Ritos. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
c) Mitos.
d) Padres.
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras
e) Tabus. no-adaptativas.

05. (FCC - 2013 - TRT - 12 Regio (SC) - Analista CULTURAS ADAPTATIVAS: Caracterizam-se pela
Judicirio - rea Administrativa) sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas
para a inovao e a mudana. So organizaes
Uma interessante abordagem a respeito da Cultura
que se adaptam s constantes mudanas,
Organizacional aquela que procura compreend-la
revises e atualizaes. So caracterizadas pela
atravs dos ritos que ocorrem nas organizaes.
criatividade, inovao e mudanas.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco
CULTURAS NO ADAPTATIVAS OU
tipos de ritos organizacionais; na segunda coluna,
CONSERVADORAS: Caracterizam-se pela
esto listados cinco exemplos de ritos organizacionais.
manuteno de ideias, valores, costumes e
tradies que permanecem arraigados e que
Tipos de Ritos Exemplos de Ritos no mudam ao longo do tempo. So
organizaes conservadoras, que se mantm
1. Ritos de Passagem I. Festas de final de ano inalteradas como se nada tivesse mudado no
II. Demisso e mundo ao seu redor.
2. Ritos de
substituio de um
Engrandecimento
alto executivo
III. Admisso de um CULTURAS CULTURAS NO-
3. Ritos de Degradao
funcionrio ADAPTATIVAS ADAPTATIVAS
4. Ritos de Reduo de IV. Processo de Os Os
Conflitos negociao coletiva administradores administradores
prestam ateno a tendem a
V. Cerimnias de todos os aspectos, comportar-se
5. Ritos de Integrao premiao por especialmente os poltica e
desempenho clientes, e iniciam burocraticamente
a mudana de modo isolado.
A relao correta entre os tipos de ritos e seus quando precisam Como resultado,
exemplos apresentada, correta e respectivamente, em Normas de
servir seus eles no
comportamento legtimos modificam suas
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
interesses, estratgias
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV. mesmo que isso prontamente para
signifique assumir ajustar ou ganhar
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
riscos vantagens com a
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I. mudana em seus
ambientes de
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V. trabalho

GABARITO DOS EXERCCIOS SOBRE CARACTERSTICAS

DA CULTURA ORGANIZACIONAL
01. E 02. C 03. C 04. B 05. C

59
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Os Os
Culturas fracas:
administradores administradores So culturas que se caracterizam por ambiguidades,
cuidam cuidam inconsistncias e indefinies e so mais facilmente
profundamente principalmente de mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena
dos clientes, si mesmos, de seu
e jovem, que como est no incio, mais fcil para a
investidores e grupo imediato de
administrao comunicar os novos valores.
empregados. Eles trabalho ou de
atribuem grande algum produto, Em culturas fracas o desconhecimento dos objetivos
Valores valor as pessoas e tecnologia corporativos pode levar s atividades dispersas e
compartilhados aos processos que associado com seu divergentes.
podem criar grupo de trabalho.
mudanas teis Eles atribuem Uma cultura mais fraca fornece apenas diretrizes aos
(como liderana mais valor membros.
acima e abaixo da ordem e
hierarquia reduo de riscos
administrativa) nos processos MAIS UMA ABORDAGEM:
administrativos do
que s iniciativas.
Figura: As cultura organizacionais adaptativas e no- Tipos de cultura organizacional
adaptativas.
Fonte: Chiavenato (2010)
Na sua obra Understanding Organization, Charles
Handy (1976), tipificou quatro tipos de cultura, que
OUTRA ABORDAGEM: esto associados s formas de liderana que
comumente se encontram nas organizaes:

Culturas fortes:
Cultura do Poder,
Uma organizao dita de cultura forte se os
significados so fortemente acreditados, amplamente Cultura do Papel,
compartilhados e profundamente incrustados pela Cultura da Tarefa e
maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e
expectativas. Cultura da Pessoa.

As culturas fortes tm um impacto maior sobre o

comportamento dos membros de uma organizao e
esto relacionados com a reduo da rotatividade.
Quanto mais aceitarem os valores essenciais e quanto
maior o seu comprometimento, mais forte ser a
cultura. Essa unanimidade de propsitos gera coeso,
lealdade e comprometimento organizacional.
Uma cultura forte ter uma influencia maior sobre o
comportamento de seus membros por causa do grau de
compartilhamento e intensidade, que cria um clima
interno de alto controle comportamental. Quanto mais
forte a cultura organizacional, menos os executivos
precisam se preocupar em desenvolver regras e
regulamentos para orientar o comportamento de seus
funcionrios, essa orientao introjetada por eles a
medida que aceitam a cultura organizacional.
Os empregados de uma empresa em que a cultura
forte seguem seus valores com pouco questionamento.
Estes tipos so apenas alguns modelos que
caracterizam normalmente as organizaes, no
significando que as mesmas se enquadrem exatamente
nas formas a seguir descritas, visto que cada
organizao tem suas prprias e singulares
caractersticas e portanto sua prpria cultura. No
entanto, esta descrio til na medida em que
poderemos tentar identificar qual o tipo de cultura que
se assemelha mais organizao em questo.
Cultura do Poder
Este tipo de cultura normalmente encontrado em
pequenas empresas e depende de uma fonte central de
poder. H poucas regras e procedimentos, pouca
burocracia. O controle exercido pelo centro, atravs
da seleo de indivduos-chave. As decises so
tomadas, em grande parte, com base no resultado de
um equilbrio de influncia, e no com base em razes
processuais ou puramente lgicas. As organizaes

60
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

baseadas nesta cultura so orgulhosas e fortes, com Cultura da Tarefa

capacidade para deslocar-se rapidamente e reagem
As organizaes que tm este tipo de cultura esto
bem a ameaas ou perigos, no entanto para se
orientadas para trabalhos especficos ou projetos. Neste
deslocarem na direo certa dependem da pessoa ou
caso se procura reunir os recursos apropriados, as
pessoas que so o centro, visto que na qualidade destes
pessoas certas, no nvel certo da organizao para
indivduos est o sucesso da organizao. Nestes casos
deix-las realizar o trabalho. Embora o poder pessoal ou
o problema da sucesso a chave de seu sucesso
o advindo da posio tenham influncia, o maior peso
continuado. Nesta cultura se vislumbra claramente que
est ao lado do poder do perito. H tambm uma
o poder dos recursos com alguns elementos de poder
valorizao do trabalho em equipe que visa unificar o
pessoal so a base de poder principal. Nela tambm se
grupo para aumentar a eficincia e identificar o objetivo
pode ver que depositada muita f no indivduo e
da organizao com o indivduo. Este tipo de cultura
pouca nos comits, o julgamento feito por resultados
tem grande importncia quando a organizao precisa
e h tolerncia em relao aos meios.
de flexibilidade e sensibilidade em relao ao mercado
ou ao ambiente, isto , quando o mercado muito
competitivo , quando a vida do produto curta e
Cultura de Papis
principalmente quando necessria uma rapidez de
A cultura de papis aquela que estabelece uma reao, ou seja, a rapidez de reao, a integrao, a
relao muito prxima com o sistema de organizao sensibilidade e a criatividade so mais importantes do
burocrtica, cujo desenho esquemtico e se assemelha que o alto grau de especializao. Existe dificuldade no
a um templo grego, no qual a nfase dada aos pilares controle destas organizaes, ele mantido pela alta
que sustentam a estrutura (neste caso a organizao), gerncia atravs da distribuio de projetos, pessoas e
isto , a organizao de papis apoia sua fora em suas recursos.
funes ou especialidades (pilares), que so fortes por
si mesmos. Assim, por exemplo, qualquer
departamento pode ter renome internacional por sua Cultura da Pessoa
eficincia. O trabalho dos pilares e a interao entre os
Neste tipo de cultura o indivduo o ponto central, a
mesmos so controlados pelos procedimentos para
organizao existe para servir e dar assistncia aos
papis, procedimentos para comunicao e regras para
indivduos que se encontram nela. Neste caso os
a soluo de disputas. Com freqncia, nas
indivduos se renem para seguir suas prprias
organizaes que tm este tipo de cultura, o papel ou
tendncias e o seu prprio interesse. A hierarquia
descrio do trabalho, tm mais importncia do que o
administrativa difcil de ser mantida, assim como os
indivduo que o desempenha. No necessria uma
mecanismos de controle, a no ser por consentimento
atividade alm da dada pelo papel, o que
mtuo, visto que os indivduos podem deixar a
ocasionalmente pode ser inclusive destrutivo. Ao
organizao, mas dificilmente a organizao pode
indivduo oferecida segurana e previsibilidade,
excluir os indivduos. A influncia difusa e quando
oportunidade de adquirir percia de especialista sem
necessrio os 5 peritos exercem o poder. Cabe ressaltar
risco, recompensa para quem faz o trabalho segundo o
que embora seja difcil encontrar uma organizao com
padro determinado. O sucesso nestas organizaes se
a cultura baseada na pessoa, muito comum encontrar
d quando operam num ambiente estvel, quando
indivduos nas organizaes cuja preferncia pessoal
controlam o ambiente, quando o mercado estvel,
recai neste tipo de cultura, mas que se encontram
previsvel ou controlvel ou quando o produto tem
trabalhando numa organizao com outro tipo de
longa vida. No entanto estas organizaes ficam frgeis
cultura.
quando existem cmbios no ambiente, pois as culturas
de papis demoram em perceber as mudanas e so
muito lentas para efetuar as modificaes necessrias Alm destas quatro caracterizaes Luiz Gaj (1990), em
para sua adaptao nova situao. Nessas empresas Tornando a Administrao Estratgica Possvel,
as economias de escala so mais importantes do que a acrescenta um quinto tipo, que o da INOVAO.
flexibilidade e a especializao mais importante que a
inovao.

61
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Cultura da Inovao
As pessoas so relutantes
A organizao que tem este tipo de cultura aceita e em assumir mais
estimula a criatividade. A inovao est dirigida aos responsabilidades
negcios. A finalidade de cada negcio clara e os pessoais.
recursos so alocados de acordo com as prioridades As falhas nos esforos
estabelecidas. passados de melhoria
Pela tica desta cultura, podemos deduzir que podero contnua reforam a
tambm existir estgios de cultura que estaro ligados crena de que difcil ou facilita a vida das pessoas
aos estgios de desenvolvimento da organizao. Desta impossvel mudar o status
forma durante a evoluo da organizao possvel que quo.
a cultura se modifique lentamente at atingir as formas A cultura organizacional
atuais. torna-se rgida e participativa encoraja as
desencoraja as pessoas a
aprenderem e a mudarem
OUTRA ABORDAGEM: seus hbitos e
comportamentos.
cultura de comando e obedincia
A organizao investe em
cultura de liderana e compromisso treinamento e superviso
Segundo Chiavenato (2010), algumas organizaes j de pessoas com pouca
ultrapassaram de longe a velha cultura de comando e instruo para
obedincia e a substituram por uma nova cultura de executarem tarefas
liderana e compromisso. Em outras palavras, a rotineiras e definidas.
tradicional gerncia est cedendo lugar a uma liderana O feedback do
renovadora, democrtica e participativa. desempenho dado
somente pela cpula e
com bastante demora
As diferenas entre a cultura de obedincia e do
Tabela: As diferenas entre a cultura de obedincia e do
comprometimento seguem apresentadas na tabela comprometimento.
abaixo.
Fonte: Chiavenato (2010)
Os sistemas de
recompensas encorajam as
pessoas a assumirem mais
riscos e responsabilidades.
A eliminao da burocracia
desnecessria e de poltica
e procedimentos formais
na organizao.
A cultura democrtica e
pessoas a assumirem riscos
e responsabilidades.
O treinamento e o
desenvolvimento geram
aprendizado e a autogesto
das pessoas, a colaborao
criativa e as redes de
relacionamentos.
O feedback do
desempenho dado
circuarmente (360) por
todos parceiros envolvidos
e em todos os momentos.

Fatores que reforam a Fatores que contribuem

tradicional cultura de para uma cultura de
obedincias compromisso
nfase nos resultados do Reconhecimento de que o
negcio sem levar em fator humano produz
conta o lado humano da resultados para o negcio
empresa. da empresa.
A cpula est preocupada A cpula e as pessoas
em ter absoluto controle analisam o negcio e
sobre os resultados. produzem mudanas para
melhor-lo
O comportamento da A cpula e as pessoas
cpula contradiz a sua analisam conjuntamente as
mensagem de polticas, os padres, as
fortalecimento das descries de cargos, a
equipes e pessoas. formao de equipes e as
condies de trabalho.

62
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
DISFUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Maximiano (1998), uma das principais funes da
cultura regular as relaes entre os membros da
organizao: como devem interagir, que tratamento
deve dar-se, como devem resolver conflitos. Esses e
muitos outros comportamentos so desenvolvidos pela
convivncia do dia-a-dia e passam a fazer parte da
cultura.
A cultura organizacional pode criar disfunes, que
prejudicam a capacidade de resolver os problemas de
convivncia interna e adaptao externa. Disfunes na
cultura organizacional so desvios no comportamento
coletivo, que fazem o papel de degeneraes sociais. As
disfunes, assim como a prpria cultura, no so
percebidas pelos membros do prprio grupo ou
organizao.
So exemplos de disfunes da cultura:
Dificuldade de entender e processar mudanas
ambientais.
Resistncia generalizada necessidade de mudana
interna.
Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de
vista alheios.
Tendncia a subestimar outros grupos,
especialmente concorrentes e clientes.
Uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional,
como disfarce para a falta de solidez intelectual,
prejudicando a comunicao com outros grupos.
Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da
prpria organizao do que no desempenho da
misso ou no atendimento dos clientes.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
VANTAGENS:
A cultura organizacional apresenta um papel relevante
no desempenho das empresas bem-sucedidas, pois so
elas que moldam as atitudes, reforam as crenas e
direcionam o comportamento das pessoas, motivando-
as a alcanar o sucesso organizacional. Por meio da
cultura consegue-se compreender melhor as
63
organizaes e, acima de tudo, trabalhar para e com as
organizaes de maneira eficiente, pois capaz de
condicionar a administrao das pessoas que compem
a organizao.
A cultura ajuda na resoluo de problemas internos,
diminui conflitos e diferenas, faz o controle da gesto,
e desenvolve uma imagem positiva da organizao na
mente de quem a conhece.
VANTAGENS (RESUMINDO):
Uma cultura forte tende a evitar o surgimento
de problemas internos, reduzindo o nvel de
conflitos;
Uma cultura forte desenvolve uma imagem
clara sobre a organizao;
Uma cultura forte proporciona um senso de
identidade aos membros de uma organizao.
A cultura demarca claramente as diferenas
entre diferentes organizaes.
Uma cultura forte possibilita melhor controle
pela gesto;
Uma cultura adaptativa permite uma melhor
adaptao da organizao ao meio;
Uma cultura forte favorece o
comprometimento dos colaboradores com a
organizao.
DESVANTAGENS:
A principal desvantagem que as questes culturais
influenciam, esto relacionadas resistncia s
mudanas, tanto dificuldade de entender e estar
aberto para as mudanas ambientais gerais, como
resistncia necessidade de mudanas internas.
DESVANTAGENS (RESUMINDO):
Uma cultura forte pode dificultar os processos
de mudana e adaptao da organizao,
fazendo com que as pessoas no aceitem bem
os processos de mudana;
Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da
diversidade na organizao.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

EXERCCIOS SOBRE VANTAGENS E DESVANTAGENS DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
01. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nvel
Superior - Conhecimentos Bsicos - Todos os Cargos)
Uma empresa do setor financeiro est passando por
uma reestruturao para se adaptar ao novo ambiente
macro- econmico que, nos ltimos anos, tem
apresentado maior concorrncia e mais dinamismo.
Um dos diretores, que participava das discusses sobre
essa reestruturao, argumentou que a mudana
necessria seria complexa porque, segundo ele, como a
cultura da empresa estava errada, seria necessrio
contratar um consultor para realizar as mudanas
culturais identificadas como fundamentais para a
atuao da empresa nesse novo ambiente.
02. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nvel Mdio
- Conhecimentos Bsicos - Todos os Cargos) Cada
empresa constri a cultura de acordo com os elementos
que considera importantes para o seu negcio, com
seus valores e suas crenas.
Algumas empresas tm uma cultura bem
sedimentada, com valores compartilhados por todos,
no havendo grandes divergncias em relao aos
seus principais elementos.
Uma empresa que apresenta tais caractersticas tem
uma cultura
a) adaptativa
b) conservadora
c) forte
d) fraca
e) psicossocial

Diante desses argumentos, constata-se que a

proposio do diretor est
03. (CESPE - 2014 - ANATEL - Analista Administrativo -
a) correta, porque uma empresa que tem uma cultura Administrao) No sentido antropolgico do termo,
organizacional errada somente poder consert-la uma cultura composta por prticas, smbolos, hbitos
mediante a ajuda de profissionais externos, que sabero e comportamentos. Diante disso, julgue o seguinte
identificar quais os pontos que precisam ser item, referente a cultura organizacional.
modificados.
Empresas que possuem culturas organizacionais fortes
b) correta, porque a cultura um elemento da empresa costumam ter baixos ndices de rotatividade, uma vez
que constitudo por valores externos que, para serem que elas so catalisadoras de mudanas e criam
modificados, precisam do apoio de profissionais ambientes propcios diversidade. Diante disso,
independentes dos processos organizacionais. conclui-se que fuses e aquisies so facilitadas
c) correta, porque culturas erradas no permitem que a quando envolvem empresas de cultura forte, pois, em
organizao se torne competitiva, e somente geral, seus integrantes se mostram abertos a smbolos,
consultores externos so capazes de identificar as prticas e rituais novos.
mudanas necessrias. Certo - Errado
d) incorreta, porque no existe cultura certa ou errada,
uma vez que a cultura formada pelos integrantes da
empresa, atravs de seus aspectos formais e informais
que facilitam ou impedem que os seus objetivos e as
suas estratgias sejam atingidos
e) incorreta, porque culturas erradas somente podem
ser corrigidas pelos diretores ou pelos proprietrios da
empresa, que determinam as relaes de mercado
existentes no ambiente externo, sua estrutura de poder
e hierarquia.

64
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
04. (CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Nvel
Superior - Conhecimentos Bsicos - Todos os Cargos) A
cultura existente em uma empresa pode ser fator
agregador ou desagregador, dependendo de sua
homogeneidade e de sua aceitao pelos seus
componentes.
Para a empresa, a existncia de uma cultura forte
constitui-se em vantagem porque
a) a divergncia existente entre os valores
compartilhados facilita a adaptao s necessidades dos
ambientes interno e externo.
b) a necessidade de se estabelecerem limites rgidos
gera a criao de regras e regulamentos visando
orientao do comportamento dos empregados.
c) o comportamento dos empregados individualizado,
no havendo, portanto, influncia coletiva sobre as
atitudes adotadas na empresa por cada um de seus
membros.
d) os empregados, ao compartilharem normas, valores e
percepes comuns estabelecem com a empresa um
compromisso que se sobrepe ao interesse individual.
e) os novos funcionrios levaro mais tempo para a sua
socializao, estabelecendo, assim, maior segurana
para os antigos.
05. (CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura
organizacional um conjunto de valores, crenas e
pressupostos que definem os modos pelos quais uma
empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas
e pressupostos se manifesta nas estruturas, sistemas,
smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da
organizao.
Relacione os tipos de cultura existentes nas
organizaes s suas caractersticas.
I- Cultura do Poder
II- Cultura dos Papis
III- Cultura das Pessoas
P - Apoia sua fora em suas funes ou especialidades
(pilares), que so fortes por si mesmas.
Q - H poucas regras e procedimentos. pouca
burocracia, sendo o controle exercido pelo centro,
atravs da seleo de indivduos-chave
R - Orientada para trabalhos especficos ou projetos,
reunindo recursos e pessoas em um nvel da
organizao para deix-las realizar o trabalho.
S - O indivduo o ponto central; a organizao existe
para servir e dar assistncia aos indivduos que nela se
encontram.
As associaes corretas so:
a I P , II Q , III R
b) I P , II S , III R
c) I Q , II P , III S
d) I R , II Q , III S
e) I S , II Q , III P
06. (ESAF - 2013 - DNIT - Analista Administrativo - rea
Administrativa) Leia o trecho a seguir e marque a opo
correta.
I. A cultura organizacional pode desenvolver disfunes
que prejudicam a capacidade de resolver os problemas
de convivncia interna e adaptao externa.
II. Disfunes na cultura organizacional so desvios no
comportamento individual, que fazem o papel de
degeneraes sociais.
III. Assim como a prpria cultura, as disfunes no so
percebidas pelos membros do prprio grupo ou
organizao.
IV. Dificuldade de entender e processar mudanas
ambientais, resistncia generalizada necessidade de
mudana interna, dificuldade de aceitar outras culturas
e pontos de vista alheios e tendncia a subestimar
outros grupos, especialmente concorrentes e clientes
so exemplos de disfunes da cultura.
a) Somente a afirmativa IV est correta.
b) As afirmativas I e II esto corretas.
c) As afirmativas II e III esto corretas.
d) As afirmativas II e IV esto corretas.
e) As afirmativas I, III e IV esto corretas.
65
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
07. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco
Central - rea 4) Em todos os livros de gesto, um tema
muito abordado refere-se ao impacto da cultura
organizacional sobre o comportamento humano.
A cultura organizacional pode ser considerada como um
passivo para a organizao?
a) No, porque a cultura um ativo fundamental para a
contratao de novos funcionrios que no se paream
com a maioria dos membros da organizao.
b) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de
mudana organizacional, impondo desafios a seus
empregados.
c) Sim, quando os valores compartilhados no esto em
concordncia com aqueles que podem melhorar a
eficcia da organizao.
d) Sim, porque exerce uma presso sobre a
conformidade dos funcionrios, aumentando o seu grau
de comprometimento.
e) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento
dos funcionrios, inibindo a sua criatividade na medida
em que deixa claro como as coisas devem ser feitas.
GABARITO
EXERCCIOS SOBRE VANTAGENS E DESVANTAGENS DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
01. D 02. C 03. E 04. D 05. C
06. E 07. C
66
GESTO DE CONFLITOS
CONCEITO E CAUSAS
CONFLITO
Conceito
Nas organizaes, convivem muitas pessoas. natural
que, s vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes,
queiram disputar recursos limitados ou simplesmente
no gostem das outras pessoas. a que surgem os
conflitos. Eles podem ser causados por fatores
externos, como disputa por recursos, ou mesmo por
fatores internos, subjetivos, emocionais.
um processo que tem incio quando uma das
partes percebe que a outra o afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que a primeira
considera importante.
O conflito precisa ser percebido pelas partes
envolvidas: a existncia ou no do conflito uma
questo de percepo.
Se ningum tiver noo da existncia do conflito, h
um acordo geral de que ele no existe.
VISES SOBRE O CONCEITO DE CONFLITOS
Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o
conceito de conflito na viso tradicional, das relaes
humanas e a viso interacionista.
Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo
conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado.
O conflito era visto como uma disfuno resultante de
falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana
entre as pessoas e um fracasso dos lderes em atender
s necessidades e s aspiraes de suas equipes. A viso
tradicional era consistente com as atitudes de grupo
que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40.
Viso das relaes humanas: esta abordagem
argumenta que o conflito uma consequncia natural
e inevitvel em qualquer grupo, no sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser
uma fora positiva na determinao do desempenho do
grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria
sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da
dcada de 70.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

Viso interacionista: esta abordagem, que a mais CAUSAS DOS CONFLITOS

recente, prope no apenas que o conflito pode ser
Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas
uma fora positiva, como defende abertamente a tese
sobre recursos escassos at o conhecido choque de
de que algum conflito absolutamente necessrio
personalidades. As principais causas so as seguintes:
para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os Ambiguidade de papel: quando as expectativas so
lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante pouco claras e confusas, alm de outras incertezas,
de conflito suficiente para manter o grupo vivel, aumentando a probabilidade de fazer com que as
autocrtico e criativo. pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos
incompatveis;
Objetivos concorrentes: com o crescimento da
Atualmente os conflitos so vistos como fatores
organizao os grupos e setores se especializam cada
inevitveis e essenciais a toda e qualquer organizao.
vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada
Embora as situaes conflitantes transmitam uma
grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos
imagem de comportamento negativo, elas geram tanto
diferentes, relaciona-se com partes distintas do
consequncias positivas como negativas [...] os
ambiente, ou seja, surge a diferenciao, objetivos e
conflitos, na medida certa, melhoram o desempenho,
interesses desiguais dos demais grupos da organizao;
ao mesmo tempo em que uma quantidade muito
pequena, ou muito grande, pode diminuir o Recursos compartilhados: os recursos organizacionais
desempenho. (DUBRIN, 2006, p.177). Os gestores so limitados e escassos, e a quantidade disponvel
precisam aprender identificar onde ocorre e qual o precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da
tipo de conflito, para que assim possa gerenci-lo de empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua
modo a estimular seus efeitos construtivos e anular quantidade de recursos, outro grupo perder ou ter de
seus efeitos nocivos, se o conflito for sua essncia abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a
destrutiva o administrador dever tomar medidas percepo de objetivos e interesses diferentes e
cabveis para reduzir ou resolve-lo da maneira mais incongruentes;
eficaz possvel, evitando com isso a aparecimento do Interdependncia de atividades: as pessoas e grupos
mesmo futuramente de uma organizao precisam uns dos outros para
desenvolver suas atividades e alcanar os objetivos. Isso
ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa
Griffin et al. (2006), destaca que os administradores
e alcanar seu objetivo a no se que outro grupo realize
devem se preocupar com a falta de conflitos, que pode
a sua ou alcance o seu. Quando os grupos so
significar estagnao da organizao e acomodao dos
altamente interdependentes existem oportunidades de
funcionrios, os administradores devem promover um
que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos
grau moderado de conflitos especficos a fim de
demais, o que um potencial conflito.
estimular uma competio saudvel, novas ideias e
motivao na execuo das tarefas, pois falta de
conflitos costuma levar apatia e letargia. A falta de
conflito em uma organizao significa acomodao,
paralisao e indolncia, pois o conflito a existncia de
pontos de vistas diferentes, vises divergentes e
interesses desiguais que por razoes normais se colidem,
pois no h compatibilidade, por isso onde h conflitos
existe dinamismo de foras que se colidem.

67
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
EXERCCIOS - 01
GESTO DE CONFLITOS
01. (CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Jnior -
Gesto de Recursos Humanos) Considerando as
relaes com os empregados e os sistemas de
informaes de recursos humanos, julgue os prximos
itens.
Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos
internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais
so provocados por conflitos organizacionais.
Certo - Errado
(Cespe / BB Certificao 2009 / Adaptado) Nem
sempre as relaes estabelecidas por membros de uma
equipe de trabalho so harmnicas, podendo ocorrer
conflitos. Acerca desse tema, julgue os itens que se
seguem.
02. Para preservar a harmonia da equipe, os lderes
devem ignorar os conflitos, deixando que eles se
resolvam naturalmente no desenvolvimento das
relaes de trabalho, de forma a no desviar a ateno
das atividades a serem realizadas pela equipe.
Certo - Errado
03. Um mesmo conflito pode causar diferentes
impactos nos membros de uma equipe de trabalho,
dependendo da forma como cada membro da equipe
percebe esse conflito.
Certo - Errado
04. Alguns tipos de conflito so construtivos, pois
possibilitam o desenvolvimento de uma relao
saudvel entre os membros da equipe na persecuo de
suas metas.
Certo - Errado
05. (TJ-SC - 2011 - Analista Administrativo) As
diferenas de objetivos e interesses individuais quase
sempre produzem alguma espcie de conflito entre
as pessoas dentro das organizaes. Assinale a
alternativa correta:
68
a) Os conflitos podem trazer somente resultados
negativos para as organizaes.
b) Os conflitos podem trazer somente resultados
construtivos para as organizaes.
c) Os conflitos no contribuem em nada para as
organizaes e no existe maneira ou estilo de
administr-los.
d) Os conflitos podem trazer resultados construtivos ou
negativos para as organizaes.
e) Nenhuma afirmativa est correta.
06. (FCC - 2014 - TCE-GO - Analista de Controle Externo
- Gesto de Pessoas) Um determinado gestor de um
grupo de trabalho no gosta de conflitos no
ambiente de trabalho, por isso nunca permite que
surjam conflitos entre seus integrantes. De acordo
com autores do tema, desta forma o grupo
a) ter um desempenho mais alto do que o dos grupos
com conflito.
b) sofrer de apatia e letargia.
c) permanecer na etapa tumultuada do
desenvolvimento.
d) se reunir com pouca frequncia.
e) ter uma coeso mais baixa do que a dos grupos com
conflito.
07. (FGV - 2009 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas) Com
relao s fontes dos conflitos organizacionais,
analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito
organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito
organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma
fonte de conflito organizacional.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

08. (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo
Especializado - Gesto de Projetos) Com relao
gesto de conflitos numa organizao, considere as
afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de
outro, quase certo que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e
qualquer tipo de conflito na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc
estava errado pode debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas
impopulares, no prudente negoci-las
previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e
solues e no s personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I, II e III.
c) I e V.
d) II e IV.
e) III, IV e V.
mnimo constante de conflito, o suficiente para
manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
V. A abordagem das relaes humanas argumenta
que o conflito uma consequncia natural e
inevitvel em qualquer grupo, no sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
ser uma fora positiva na determinao do
desempenho do grupo.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
10. (CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo)
Julgue os itens a seguir, referentes a trabalho em
equipe.
De acordo com a viso interacionista, nem todos os
conflitos so prejudiciais a uma organizao,
havendo aqueles que proporcionam a consecuo
dos objetivos e o melhoramento do desempenho da
equipe.
Certo - Errado

09. (FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior

Administrador) Em relao s trs vises sobre a
gesto de conflitos nas organizaes, expressas por
ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento
Organizacional. 9a ed. So Paulo):
I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito
negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta GABARITO
de uma falha de comunicao ou falta de confiana EXERCCIOS - 01
entre as pessoas.
GESTO DE CONFLITOS
II. A viso interacionista prope que o conflito pode
ser uma fora positiva, defendendo abertamente a 01. E 02. E 03. C 04. C 05. D
tese de que algum conflito absolutamente 06. B 07. D 08. C 09. B 10. C
necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos
surgem por falta de abertura e de confiana entre as
pessoas, resultante de um fracasso dos
administradores em atender s necessidades e s
aspiraes de seus funcionrios.
IV. A principal contribuio da abordagem tradicional
encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel

69
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
GESTO DE CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS, NVEIS DE GRAVIDADE E
ABORDAGENS
CONFLITOS SUBSTANTIVOS E EMOCIONAIS
Uma classificao comum dos conflitos os divide em
substantivos e emocionais.
O conflito substantivo um desacordo fundamental
com relao aos fins ou objetivos e aos meios para
atingilos. Discordar do patro com relao a um plano
de ao a ser seguido (por exemplo, sobre a estratgia
de marketing de um produto novo) um exemplo de
conflito substantivo. Quando as pessoas trabalham
juntas diariamente mais do que natural que diferentes
pontos de vista surjam sobre diversas questes
substantivas no local de trabalho. comum as pessoas,
s vezes, discordarem em questes como metas do
grupo ou da organizao, sobre a distribuio de
recompensas, polticas e procedimentos e atribuio de
tarefas. Lidar bem com estes conflitos um desafio
dirio para a maioria dos gerentes.
O conflito emocional envolve sentimentos negativos
em relao ao outro, tais como raiva, desconfiana,
antipatia, medo, ressentimento, etc. comumente
conhecido como choque de personalidades. Os
conflitos emocionais podem drenar as energias das
pessoas e distralas de outras prioridades importantes
no trabalho. Podem surgir em vrios tipos de cenrios e
so comuns entre colegas de trabalho, assim como na
relao superiorsubordinado.
CONFLITOS FUNCIONAIS X CONFLITOS DISFUNCIONAIS
O conflito, em si, no patolgico nem destrutivo. Pode
ter consequncias funcionais e disfuncionais, a
depender da sua intensidade, estgio de evoluo,
contexto e forma como tratado.
Conflitos funcionais: So aqueles que esto servio
dos objetivos do grupo e melhoram seu desempenho. O
conflito funcional previne a estagnao decorrente do
equilbrio constante da concordncia, estimula o
interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio,
descobre os problemas e demanda sua resoluo.
Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas
pessoais, grupais e sociais. Conflito Funcionais geram
criatividade, maior entrega da equipe e cooperao.
Conflitos disfuncionais: So aqueles que atrapalham o
desempenho do grupo e criam obstculos para a
melhoria do desempenho organizacional. A energia das
pessoas e do grupo esto servio do conflito e no dos
objetivos e metas. Quando o nvel de conflito muito
baixo, gera acomodao e quando o nvel muito alto,
gera perda de tempo e esforo da equipe.
TIPOS DE CONFLITOS
Pesquisas revelam que h trs tipos de conflitos: de
tarefa, de relacionamento e de processo.
O conflito de tarefa est relacionado ao contedo do
trabalho e metas estipuladas para o trabalho;
O conflito de relacionamento se refere s relaes
interpessoais, envolve situaes complexas, movidas
por diferentes motivos e preocupaes, sobre metas
pessoais dos indivduos, o relacionamento destes com
outras pessoas e as metas de outras pessoas e;
O conflito de processo est relacionado ao fato de
como o trabalho executado.
Importante!
Estudos demonstram que os conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais
(atrapalham). Aparentemente, o atrito e as hostilidades
interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento
aumentam os choques de personalidades e reduzem a
compreenso mtua, o que impede a realizao das
tarefas organizacionais.
Por outro lado, o conflito de processo o conflito de
tarefa podem ser funcionais (benficos).
Para que o conflito de processo seja produtivo, seu
nvel tem de ser baixo.
Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa
demonstra consistentemente um efeito positivo no
desempenho do grupo por estimular a discusso de
ideais que ajudam o trabalho em equipe.
70
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

GRAVIDADE DOS CONFLITOS neutro ou um diretor da organizao). Pode ser

realizada de trs maneiras diferentes: Desativao do
Segundo Chiavenato, existem 3 nveis de gravidade do
conflito, Reunio de confrontao entre as partes e
conflito:
Colaborao.

- Conflito percebido ou latente: as partes PERCEBEM e

COMPREENDEM que o conflito existe porque sentem
que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos
outros e que existe a possibilidade de interferncia. o
chamado CONFLITO LATENTE, que as partes PERCEBEM
existir potencialmente;
- Conflito experienciado ou velado: quando o conflito
provoca sentimentos de HOSTILIDADE, RAIVA, MEDO,
DESCRDITO entre uma parte e outra. o chamado
CONFLITO VELADO, quando no manifestado
externamente de forma clara. DISSIMULADO, OCULTO
e no manifestado externamente com clareza;
- Conflito manifesto ou aberto: quando o conflito
expresso e manifestado pelo comportamento, que a
interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. o chamado CONFLITO ABERTO, que se
manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.
Abordagem mista:
a administrao do conflito tanto nos aspectos
estruturais como nos de processo e inclui intervenes
sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo.
A abordagem mista permite duas maneiras diferentes:
Adoo de regras para resoluo de conflitos e Criao
de papis integradores.
RESUMO:
Abordagem estrutural: O lder ou gerente atua na
estrutura ou nas condies causadoras do conflito, de
forma a diminuir ou eliminar a percepo de
desigualdade.
Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em
que a resoluo do conflito passa pela interveno no
prprio episdio que causou o conflito.
Abordagem mista: Inclui tanto modificaes
estruturais, das condies do conflito, como aspectos
processuais, relativos ao episdio que causou o conflito.

ABORDAGENS NA RESOLUO DE CONFLITOS

Uma qualidade importante no administrador sua
capacidade de administrar conflitos, que deve saber
desativ-lo a tempo de evitar a ecloso. Segundo
Chiavenato, o administrador tem sua disposio trs
abordagens para administrar os conflitos:

Abordagem estrutural:
O conflito surge das percepes criadas pelas condies
de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de
interdependncia. Trata-se de atuar sobre uma das trs
condies que predispem ao conflito: Reduzir a
diferenciao dos grupos, Interferir nos recursos
compartilhados ou Reduzir a interdependncia.

Abordagem de processo:
a abordagem que procura reduzir conflitos atravs da
modificao do processo, isso , de uma interveno no
episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das
partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma
terceira parte (como um consultor, um administrador

71
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

EXERCCIOS - 02 03. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Administrador) Em

alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de
TIPOS DE CONFLITOS, NVEIS DE GRAVIDADE E
coerncia e senso lgico para atingir uma sensao
ABORDAGENS
de bem-estar e harmonia umas com as outras.
Quando um conflito se manifesta sem dissimulao
entre as partes envolvidas, denomina-se conflito

01. (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judicirio - Psicologia) a) latente.

O conflito disfuncional aquele que b) percebido.
a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas c) manifestado.
e objetivos da organizao.
d) experienciado.
b) causa prejuzos imagem pblica da organizao.
e) velado.
c) dificulta a elaborao do planejamento estratgico e
a definio de uma viso comum.
d) incentiva a adoo de comportamentos de
resistncia mudana e gera o aumento de
reclamatrias trabalhistas.
04. (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos)
e) promove resultados benficos tanto para a Em relao abordagem quanto administrao de
organizao como para os indivduos, pois gera conflitos, marque o item que apresenta as trs
mudanas nos processos de trabalho. abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
02. (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judicirio - Psicologia) c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
Trs tipos de conflitos ocorrem no ambiente de
trabalho: conflito de relacionamento, conflito de d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
tarefas e conflito de processo. O conflito de processo e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e
aquele que surge interdependncia de atividades.
a) da incapacidade de perceber as intenes e
perspectivas das outras pessoas.
b) de diferenas de personalidade e objetivos pessoais.
c) em funo de diferentes contedos e objetivos de
trabalho.
GABARITO
d) como consequncia da interdependncia de papis e
funes profissionais. EXERCCIOS - 02

e) em relao responsabilidade e ao modo como o TIPOS DE CONFLITOS, NVEIS DE GRAVIDADE E

trabalho deve ser realizado. ABORDAGENS
01. A 02. E 03. C 04. B

72
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

GESTO DE CONFLITOS que uma das partes envolvidas no conflito desiste

ADMINISTRAO DE CONFLITOS
ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS
Para administrar um conflito organizacional, pode-se
empregar um dos seguintes ESTILOS:
1) Evitao (absteno, fuga, evaso, no-
enfrentamento, afastamento): consiste na fuga do
conflito. trata-se de estilo considerado no-
assertivo e no-cooperativo; evita todo e qualquer
envolvimento com o conflito, chegando a negar
sua existncia e o contato com as pessoas que
podem caus-lo. apropriado (1) quando um
assunto trivial, (2) quando no existe nenhuma
possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora
para obter maior informao se torna necessria
ou (4) quando um desentendimento pode ser
muito oneroso.
2) Acomodao (abrandamento, suavizao): trata-
se de estilo considerado no-assertivo e
cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a
apaziguar a situao, chegando a colocar as
necessidades e interesses da outra parte acima
dos seus. Reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que
errado, quando um assunto mais importante que
outros para cada lado, quando se pretende
construir crditos sociais para utilizar em outras
situaes ou quando manter a harmonia o mais
importante. O negcio ir levando.
de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os
resultados entre ambas as partes. apropriado
quando os objetivos de ambos os lados so
igualmente importantes, quando os componentes
tm igual poder e ambos os lados querem reduzir
as diferenas ou quando as pessoas precisam
chegar a alguma soluo temporria sem presso
de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
5) Colaborao (cooperao, soluo de problemas,
soluo integrada): contempla os interesses das
partes envolvidas no conflito; busca um resultado
benfico para todas as partes envolvidas. Reflete
um alto grau de assertividade e de cooperao. O
estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela
de negociao e de intercmbio. O estilo de
colaborao importante quando os interesses de
ambos os lados so importantes, quando os
pontos de vista das partes podem ser combinados
para uma soluo mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso.
O negcio resolver para que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a soluo.
H vrios estilos de administrao de conflitos. Em um
extremo, existem estilos que do nfase ao desejo de
satisfazer os prprios interesses (assertividade) e, em
outro extremo, estilos que levam em conta os
interesses da outra parte (cooperao). De um lado,
uma dimenso assertiva (tentativa de satisfazer os
prprios interesses e objetivos e, de outro, uma
dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer os
interesse de outras pessoas) (CHIAVENATO, 2004).

3) Competio (dominao, coao, comando

autoritrio, imposio): busca satisfao dos
interesses, independentemente do impacto que
isto possa causar na outra parte envolvida; tenta
convencer a outra parte de que sua concluso est
correta e a dela est equivocada; leva a outra
parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta em aes
importantes ou impopulares, durante as quais a
urgncia ou a emergncia se torna necessria ou
indispensvel. O negocio ganhar. Reflete uma
postura assertiva e no-cooperativa (Reflete a
assertividade total).
4) Compromisso (concesso, transigncia,
benevolncia, acordo): este estilo encontra-se no
padro mdio de assertividade e cooperao, em

73
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

ASSERTIVIDADE: tentativa de satisfazer aos prprios interesses

COOPERAO: levar em conta os interesses da outra parte

74
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS
EXERCCIOS - 03
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
01. (MS CONCURSOS - 2014 - UFAC - Administrador)
Dentre os estilos de gesto de conflitos, marque a
alternativa que preencha corretamente a lacuna.
O estilo de ____________ na gesto de conflitos
reflete uma moderada poro de ambas as
caractersticas de assertividade e de cooperao.
a) evitao.
b) compromisso.
c) competio.
d) acomodao.
e) arrumao.
02. (CESPE - 2013 - SEGER-ES - Analista Executivo -
Administrao) A respeito das intenes primrias de
gerenciamento de conflitos, assinale a opo correta.
a) H a inteno de evitar o conflito quando
determinada pessoa prioriza os interesses de outrem
envolvido no conflito em detrimento dos seus prprios
interesses.
b) H a inteno de colaborar com os outros quando
cada uma das partes envolvidas em um conflito est
disposta a desistir de algo.
c) Uma pessoa que deseja satisfazer seus prprios
interesses, independentemente das consequncias
sobre a outra parte em conflito, age com a inteno de
competir.
d) Em uma situao em que as partes conflitantes
pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos, adota-se a inteno de fazer concesso aos
outros.
e) A inteno de se acomodar ao conflito refere-se
situao em que se deseja fugir de um conflito ou
suprimi-lo.
75
03. (FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio -
Psicologia) Existem quatro modos distintos de
administrar conflitos: acomodao, dominao,
compromisso e soluo integrativa de problemas. Na
soluo integrativa de problemas busca-se
a) encontrar uma soluo que atenda aos interesses de
todas as partes envolvidas.
b) encobrir o conflito, diminuindo sua importncia e
aguardando que ele se resolva por si s.
c) impor uma soluo considerada a mais adequada
para resolver de forma rpida e precisa o conflito.
d) encontrar uma soluo que satisfaa parcialmente
aos envolvidos.
e) rejeitar discusses que no se baseiem em dados e
fatos mensurveis.
04. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico
Administrativo) A estratgia para a administrao dos
conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada
uma das partes litigantes, e se caracteriza pela
recusa em assumir um papel ativo nos
procedimentos de resoluo das divergncias,
denominada
a) Competio
b) Acomodao.
c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.
05. (FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio -
rea Administrativa) a tcnica de administrar
conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a
harmonia entre os contendores, inclui tratamento
superficial do problema, rejeio de sua importncia
para a organizao ou at mesmo de sua existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.
 UFRA - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZNIA
GESTO DE PESSOAS

06. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) A

tcnica de gerenciamento de conflito que tem como
caracterstica a imposio de uma soluo pela alta
gerncia a de
a) dominao.
b) concesso mtua.
c) confronto.
d) absteno.
e) abrandamento.

EXERCCIOS - 03
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
01. B 02. C 03. A 04. C 05. B 06. A

76