PLANO DE COMUNICAO EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS: DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE

COMUNICAO PARA UMA EMPRESA DA REA
AERONUTICA

FERNANDES, Agnys Jony Gomes

SANTOS, Guilherme Arruda

RESUMO

Este artigo trata-se de um estudo fundamentado na reviso da literatura e

aplicao do mtodo em uma empresa da rea aeronutica. visto na
literatura que a comunicao em si um dos principais problemas para o
gerenciamento de projetos. Sendo assim, para a realizao de projetos
complexos, necessrio construir um plano de gerenciamento de projetos para
que o projeto ocorra sem erros em seu desenvolvimento. Dessa forma, neste
artigo foram estudadas trs metodologias de gerenciamento das
comunicaes, com o intuito de formar uma metodologia individual para o
gerenciamento das comunicaes em um projeto da rea aeronutica. So
elas: o modelo V.I.D.A da Fundao Vanzolini; BioPonto da ND Sistemas; e, o
modelo apresentado por Carvalho e Rabechini Jr (2011). Os trs modelos
apresentaram suas particularidades, porm, extraindo informaes dos trs, foi
possvel desenvolver um plano simples e de grande potencial para implantao
neste projeto. No foi possvel extrair resultados sobre este plano, no
momento, pois o mesmo ainda estava em fase de implantao. No entanto,
todos os envolvidos no projeto esto a par desta metodologia, e esto
satisfeitos com o que foi apresentado. Este trabalho est estruturado de acordo
com os seguintes tpicos, na sequncia: Introduo, Processo de
gerenciamento das comunicaes, Consideraes Finais e Referncias
Bibliogrficas.

Palavras-chave: Gesto de Projetos. Gerenciamento das Comunicaes.

Projeto Aeronutico.

1 INTRODUO

A passagem e troca de informaes esto entre os principais objetivos

da comunicao dentro das organizaes (MELO, s/d). Porm, as empresas
tem visto suas comunicaes sendo distorcidas constantemente, muitas vezes
de forma voraz, prejudicando sua eficincia e, em casos extremos, sua
eficcia. Por isso, no raro escutar dos executivos: meu maior problema a
comunicao (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011).
 Em pesquisa realizada pelo PMI em 2007 e 2008, reafirmado que a
comunicao um dos principais problemas que ocorrem com mais frequncia
na gesto de projetos. Ainda mais, essa realidade vem sendo estudada, e
apontada, em outras pesquisas do prprio PMI (MOLENA, 2009). A Tabela 1
apresenta os resultados pesquisados pelo PMI.

Problemas 2008 (posio) 2007 (posio)

No cumprimento de prazos 62% (1) 66% (1)
Mudanas constantes de escopo 59% (2) 62% (3)
Comunicao 58% (3) 64% (2)
Escopo no definido
adequadamente 53% (4) 60% (4)

Tabela 1. Problemas que ocorrem com mais frequncia na Gesto de Projetos. Fonte:
adaptado de MOLENA (2009).

O no cumprimento de prazos foi o principal problema constatado,

conforme Tabela 1. As mudanas constantes de escopo aparecem em 3 e 2
lugares, em 2007 e 2008, respectivamente. O problema com a comunicao na
gesto de projetos aparece em 3 lugar em 2008, porm aparecia em 2 lugar
em 2007. Um fato a ser constatado nesta tabela que a distncia entre os
problemas pequena, mesmo no entrando na anlise de como a m
comunicao interfere nos prazos e no escopo (MOLENA, 2009).
A rea de comunicao sempre ocupou um lugar de destaque na
literatura sobre gerenciamento de projetos. Vrios autores argumentam que a
rea de comunicao est fortemente associada ao sucesso ou fracasso de
projetos (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011).
O gerenciamento da comunicao compreende os processos como a
gerao, coleta, armazenamento, recuperao e distribuio das informaes
geradas pelos projetos. Estes processos fornecem as ligaes crticas entre
pessoas e informaes e que so necessrias para uma comunicao eficaz
(RUCKERT et al., 2011). Um modelo bsico de comunicao consiste de duas
partes bem definidas como o emissor e o receptor. Mdia o meio tecnolgico
e inclui o modo de comunicao, enquanto rudo inclui qualquer interferncia
ou barreiras que possam comprometer a transmisso da mensagem (PMI,
2013). Assim, uma mensagem s repassada com sucesso (efetiva), entre o
emissor e o receptor, se ela no tiver bloqueios ou interferncias durante seu
envio, os quais podem ocorrer dentro do processo de comunicao.

Dessa forma, o objetivo desse trabalho apresentar um modelo de

comunicao, que seja eficiente, para ser usado no gerenciamento de projeto
em uma empresa de engenharia aeronutica. A soluo proposta foi construda
com base em modelos de comunicao apresentados nos projetos: V.I.D.A. da
Fundao Vanzolini; BioPonto da ND Sistemas; e, no modelo apresentado por
Carvalho e Rabechini Jr (2011).
Este artigo est estruturado em trs sees (com suas respectivas
subsees) e as Referncias Bibliogrficas. A primeira seo a introduo,
onde apresentada a questo das comunicaes. A segunda seo apresenta
os processos de gerenciamento das comunicaes, onde apresentado
tambm um organograma e o delineamento da pesquisa. A terceira seo
mostra as consideraes finais, com o organograma final do projeto e o projeto
de comunicao da empresa.

2 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

A comunicao pode ser definida como sendo a transmisso de

informao atravs de smbolos de entendimento comum para uma ou mais
pessoas utilizando mecanismos adequados (RUCKERT et al., 2011). A
sequncia de passos de um modelo bsico de comunicao, segundo o
PMBOK (2013), :

Codificao. Pensamentos ou ideias so convertidos

(codificados) em linguagem pelo emissor.
Transmisso da mensagem. As informaes so ento
enviadas pelo emissor usando o canal de comunicao (mdia). A
transmisso pode ser comprometida por vrios fatores (por exemplo,
distncia, tecnologia desconhecida, infraestrutura inadequada,
diferena cultural e falta de informaes prvias). Esses fatores so
coletivamente chamados de rudos.
Decodificao. A mensagem convertida pelo receptor em
pensamentos ou ideias significativas.
Confirmao. Aps receber uma mensagem, o receptor pode
sinalizar (confirmar) o seu recebimento, o que no significa
necessariamente que ele concorda ou compreende a mensagem.
Feedback/Resposta. Aps a mensagem recebida ser
codificada e entendida, o receptor codifica pensamentos e ideias em
 uma mensagem e em seguida a transmite ao emissor original
(PMBOK, 2013, p. 292).

Com os passos de um modelo de comunicao, podemos mostrar os

processos de gerenciamento das comunicaes. Segundo Carvalho e
Rabechini Jr (2011), os processos de gerenciamento das comunicaes do
projeto so:
a) Identificar as partes interessadas: identifica todas as partes
interessadas (stakeholders), pessoas ou organizaes que podem ser
afetadas pelo projeto: quem so eles e quais os nveis de interesse
no projeto.
b) Planejar as comunicaes: identifica as necessidades de
informao das partes interessadas ao longo do projeto: quais as
informaes necessrias.
c) Distribuir as informaes: disponibiliza as informaes aos
interessados.
d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas:
administra a comunicao e interao para satisfazer s suas
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrem.
e) Reportar o desempenho: coleta e dissemina informaes do
desempenho de projeto (CARVALHO E RABECHINI Jr, 2011, p.222).

Seguindo esses conceitos, possvel desenvolver um plano de

gerenciamento das comunicaes de modo efetivo.

2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

Lidar com as expectativas dos stakeholders fundamental para o

sucesso dos projetos, at porque sucesso pode significar coisas diferentes
para diferentes stakeholders. Para se ter uma boa eficincia na comunicao
do projeto, deve-se identificar e envolver as partes interessadas na gesto da
comunicao do projeto. Isto ajuda a lidar com diferentes expectativas e mitig-
las. Entretanto, por vezes o gerente pode defrontar-se com incompatibilidades
entre os stakeholders, que podem ser de vrias naturezas, como objetivos
conflitantes, luta de poder por grupos divergentes at a falta de confiana, o
que pode levar ao fracasso do projeto (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011).
Alguns estudos afirmam que um ambiente de confiana essencial para
a comunicao. Quando no h confiana, as pessoas se concentram mais em
suas suposies e temores, o que gera um rudo nas comunicaes. Em
contraste, quando h confiana, as pessoas pedem ajuda, falam abertamente e
honestamente, assumem riscos, aceitam novos desafios e realizam suas
atividades com menos ansiedade e estresse. (CARVALHO e RABECHINI Jr,
2011 apud FOX, 2001; LARKEY, 1996).
Para criar um ambiente de confiana, Carvalho e Rabechini Jr (2011)
apud Fox (2001) salientam a importncia das cinco atividades para um
entendimento comum de ideias, aes e resultados, quais sejam: os
pensamentos e sentimentos de partilha; assuno de compromissos que se
pode cumprir; admitir erros; requerer e aceitar feedbacks, reconhecer e testar
suposies. O uso sistemtico dessas tcnicas na organizao encoraja sua
difuso entre os colaboradores.
fundamental identificar os principais grupos de stakeholders do
projeto, mapear sua influncia e gerenciar suas expectativas ao longo de todo
ciclo de vida dos projetos (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011).
A definio de stakeholders clssica qualquer grupo ou indivduo que
possa afetar ou ser afetado pelo cumprimento dos objetivos do projeto. Nessa
perspectiva, as dimenses poder e interesse podem refletir diferentes
estratgias de gesto dos stakeholders, conforme mostra a Fig. 1.

Alto

Mantenha Mantenha
satisfeito prximo
Poder

Mantenha
Monitore
informado

Baixo
Baixo Alto
Nvel de interesse
Figura 1. Grfico representando o poder x influncia dos stakeholders. Fonte: adaptado
de CARVALHO e RABECHINI Jr (2011).

Para cada um dos quatro quadrantes resultantes, podem-se seguir

estratgias de gesto distintas. Por exemplo, o grupo de stakeholders que for
classificado com poder alto e interesse alto no projeto deve ser mantido
prximo, pois ele pode afetar decisivamente o projeto (CARVALHO e
RABECHINI Jr, 2011).

2.2 PLANEJAR AS COMUNICAES

A primeira abordagem do gerenciamento das comunicaes em projetos

se inicia pela identificao das informaes que os interessados precisam ao
longo do projeto (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011).
Para elaborao do planejamento das comunicaes em projetos
preciso que o gerente de projetos e sua equipe saibam claramente quais so
os requisitos da informao do projeto, bem como as tecnologias disponveis.
Com base nesses requisitos ser preciso, considerando a anlise das
necessidades dos interessados, elaborar um plano de comunicaes visando
enviar a informao certa, para a pessoa certa, na hora certa, segundo as
consideraes de custo/benefcios possveis (CARVALHO e RABECHINI Jr,
2011).
O processo de identificao das necessidades em informao no projeto
se confunde com os elementos do prprio gerenciamento de projetos
(CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011). Em termos de planejamento, as
informaes necessrias aos interessados podem ser produzidas atravs de:
a) cronogramas fsicos;
b) dados sobre os caminhos crticos;
c) cronogramas financeiros;
d) qualificao, quantificao dos riscos e suas possveis respostas;
e) estrutura analtica do projeto;
f) outras formas.

A elaborao de um plano de comunicao ir, assim, encerrar o

processo de planejamento das comunicaes em projetos (CARVALHO E
RABECHINI Jr, 2011, p. 237).

2.3 DISTRIBUIR AS INFORMAES E REPORTAR O DESEMPENHO

A gesto das comunicaes em projetos tem, nos processos de

execuo e controle, talvez sua maior utilidade. Atravs de relatos de
desempenho do projeto possvel o gerente e sua equipe tomarem decises
que mostrem corretamente o andamento do projeto (CARVALHO e
RABECHINI Jr, 2011).
O objetivo dos relatrios de desempenho de projetos apresentar um
diagnstico de sua situao atual, avaliar esse estado, desenvolver cenrios de
trmino e propor aes no sentido de atingir os objetivos (CARVALHO e
RABECHINI Jr, 2011).
Um dos objetivos do gerente de projetos manter os indicadores de
desempenho em nveis adequados e esperados para o projeto. Nesse sentido,
o desempenho dos projetos tem sido medido por duas formas essenciais: uma
quantitativa e outra qualitativa. Ambas devem ser expressas no relato do
projeto (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011).
H vrias abordagens em relao confeco de relatrios de
desempenho de projetos, mas, em geral, eles devem ser sucintos, contendo
apenas informaes de controle de projetos; as tabelas, memrias de clculo
devem estar em outro documento ou mesmo em anexo, conforme o estilo
gerencial (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011). De toda forma, um relatrio de
desempenho de projetos deve conter os seguintes grupos de informaes:

a) Anlise da curva S: essa informao revela os desvios de

prazo, escopo e custo do projeto. O grfico contendo a curva S deve
ser mostrado, acrescido das curvas de gastos efetivos e do valor do
trabalho, correspondentes data atual do projeto.
b) Anlise dos desvios: os ndices que representam os desvios de
cronograma (SPI) e custos (CPI) do projeto devem ser apresentados
e plotados num grfico que mostrem sua integrao.
c) Projeo dos custos finais: os aumentos de custos do projeto
devem ser evidenciados; para tal, o gerente de projetos dever
analisar as relaes entre o oramento total (BAC) e o ndice de
desempenho de custos (CPI).
d) Maiores problemas: os elementos identificados anteriormente
daro ao gerente de projetos subsdios para identificar onde se
encontram os problemas mais relevantes do projeto. A evidncia
desses problemas deve ser relatada com maior objetividade possvel.
e) Solues: o gerente de projetos dever finalmente apontar
solues para os problemas encontrados, indicar seus benefcios,
mas, tambm, os impactos causados por essas aes (CARVALHO E
RABECHINI Jr, 2011, p. 241).

Os trs itens iniciais de um relatrio de desempenho de projetos so

mais quantitativos, uma vez que apresentam informaes numricas,
representando valores de custos, prazos, estimativa de trmino, entre outros,
que podem ser extrados da anlise do valor agregado ou da anlise
multidimensional de desempenho do projeto. J os itens seguintes dizem
respeito anlise qualitativa, pois os elementos apresentados referem-se a
previses descritivas, aes, encaminhamento de decises etc. (CARVALHO e
RABECHINI Jr, 2011).
Um relatrio de desempenho de projetos pode ter vrias configuraes,
dependendo do tipo de controle que as organizaes querem exercer nos
projetos. A Tab. 2 mostra um exemplo de Relatrio de Desempenho para o
caso dos personagens Eduardo e Mnica, onde a gesto dos stakeholders,
embora simplificada, tambm seria objeto de anlise.

Nome Projeto Gerente Patrocinador Perodo

Casa Eduardo e Mnica Eduardo Mnica 10-3-06 a 17-3-
06

Servio realizado (o que foi feito)

Marcao da casa, bem como alicerces e baldrame.

Servio atual (o que est sendo feito)

Neste momento, iniciou-se o levantamento das colunas do pavimento
inferior.

Servio pendente (o que no foi feito)

Esperava-se ter-se iniciado o levantamento das paredes. Isso no ocorreu,
pois as colunas no ficaram prontas, uma vez que choveu a semana toda

Impacto na obra
O impacto ser pequeno, pois em uma semana a quantidade de servio
pouca. No entanto, o segundo pedido de tijolos deve chegar na prxima
segunda-feira e no h lugar para descarregar o caminho. Nessas
condies, ser necessrio avisar a empresa de material de construo da
postergao da entrega. Certamente ela no vai gostar, pois vai interferir
em toda a sua agenda.

Aprovaes
Patrocinador Gerente Modelo Engenharia,
Mnica Eduardo Arquitetura e Construo S/C
Ltda.

Tabela 2. Relatrio de Desempenho para o Projeto Casa Eduardo e Mnica. Fonte:

adaptado de CARVALHO e RABECHINI Jr (2011).

2.4 ORGANOGRAMA EMPRESARIAL

 Uma forma organizada de representar uma estrutura de uma empresa
atravs de um Organograma Empresarial, como o prprio nome sugere. Por
isso, quase nunca falta esse modelo nas pequenas, mdias e grandes
empresas, pois atravs dela que a representao pode ser feita de uma
maneira muito melhor, mais resumida e mais limpa para que as pessoas
possam entender com facilidade a estrutura gerencial da empresa (site
Organograma, 2015).
A Figura 2 mostra o exemplo de um Organograma Empresarial simples
(ALVES et al., 2009).

Diretor Presidente

Cludio Cabral

Gerente Administrativo Gerente Financeiro Gerente de Projeto

Jamerson Amorim Vildson Borba Aurione Alves

Figura 2. Organograma Empresarial simples da empresa ND Sistemas. Fonte:

adaptado de ALVES et al. (2009).

Os itens Gerente Administrativo, Gerente Financeiro e Gerente de

Projeto, no organograma da Figura 2, ficam subordinados ao Diretor
Presidente. Sendo assim, sempre que tiver um quadro abaixo com ligao de
um quadro acima, o quadro de baixo fica sendo o subordinado, neste caso.

2.5 MTODO

Para realizao deste trabalho foram utilizadas trs metodologias, as

quais as informaes foram cruzadas, para delinear um plano de
gerenciamento das comunicaes. Tais metodologias foram usadas para
abordar o problema de forma quantitativa e expressar as necessidades de
comunicao em um projeto da rea aeronutica (Autoria Prpria, 2016).

2.6 DELINEAMENTO DA PESQUISA

 Para alcanar os objetivos deste trabalho, foram utilizadas trs
metodologias para realizar um plano de comunicao em projetos, que sirva
para um projeto da rea aeronutica, que seja simples e eficiente, no mbito da
comunicao em projetos.
As metodologias usadas esto, resumidamente, descritas abaixo:
1. Plano de Gerenciamento das Comunicaes no Projeto V.I.D.A.: o
plano de comunicaes apresentado nesse projeto descreve, os
processos de gerenciamento das comunicaes, eventos de
comunicao, cronograma dos eventos de comunicao, atas de
reunio, ambiente de distribuio da informao, logotipos e materiais
visuais, alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes,
administrao do plano de gerenciamento das comunicaes e outros
assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do
projeto no previstos neste plano.
2. Plano de Gerenciamento das Comunicaes no Projeto
BioPonto: este plano de comunicao bastante semelhante com o
do Projeto V.I.D.A.. Ele est dividido em: descrio dos processos de
gerenciamento das comunicaes, eventos de comunicao,
cronograma dos eventos de comunicao, atas de reunio, ambiente
tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao
(EPM), alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes,
administrao do plano de gerenciamento das comunicaes e outros
assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do
projeto no previstos neste plano.
3. Plano de Comunicao apresentado em CARVALHO e
RABECHINI Jr (2011): este plano apresentado na forma de
documento apresentando, as informaes que cada interessado
dever receber, o meio pela qual a informao ser distribuda, a
frequncia na qual cada interessado precisa da informao em
questo e o controle para envio e recebimento. Ser tambm
necessrio apresentar um cronograma de reunies, onde deve conter,
datas da reunies, locais, tipo da reunio, lista dos convocados,
pauta, durao, responsabilidades, envio de documentao adequada
e quaisquer outras informaes.
2.7 DESCRIO DA EMPRESA

A empresa, a qual foi usada para ser aplicado o plano de gerenciamento

das comunicaes neste artigo, de pequeno porte da rea aeronutica, com
sede na cidade de Campina Grande PB. Foi criada com o objetivo de
produzir aeronaves de pequeno porte de 2 e 4 lugares, para atender ao
mercado brasileiro com aeronaves seguras e de alta performance.

3 CONSIDERAES FINAIS

O organograma das partes do projeto segue como na Figura 3. Tal

organograma foi dividido dessa forma para facilitar as ordens de entrega do
projeto em questo, como tambm, facilitar a comunicao e respeitar prazos.

Grupo de Requisitos
S. Ribeiro Filho

Design e Modelagem
SENAI

Aquisio de
Componentes
I. Sousa

Confeco de Frmas
S. Ribeiro Filho
Gerente de Projetos

W. Porto Confeco do Prottipo

S. Ribeiro Filho

Medio da Fuselagem
em Laser Scanner
SENAI

Ensaio de Trao e
Flexo
SENAI

Manual de
Padronizao
N. Heiner

Figura 3. Organograma das entregas do projeto aeronutico.

 O passo seguinte foi estruturar o gerenciamento das comunicaes do
projeto. Para isso, como dito, anteriormente, o plano de gerenciamento das
comunicaes levou em conta trs metodologias. Assim, esse projeto foi
ordenado da seguinte forma:

1. Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes:

- O gerenciamento das comunicaes ser realizado atravs dos
seguintes meios:
Correio eletrnico do Gerente de Projetos, para inform-lo
sobre a conduo do trabalho, prazos, entraves etc;
Documentos impressos;
Atas de reunio;

- Todas as reunies de projeto sero realizadas as sextas-feiras. Tais

reunies acontecero de acordo com o perodo em que as entregas esto
ocorrendo;

- Os documentos gerados devero ser encaminhados rea de

Comunicaes (equipe do Gerente de Projetos), para controle interno;

2. Eventos de comunicao:
- O projeto ter os seguintes eventos de comunicao:
Reunio de Kick Off
a) Objetivo Iniciar formalmente o projeto, apresentando
informaes quanto ao seu objetivo, prazos, custos,
escopo e primeiros dados levantados;
b) Metodologia Designar as reas de operao e
responsabilidades, determinando prazos iniciais;
c) Responsvel W. Porto, Gerente de Projetos;
d) Envolvidos Toda a equipe;
e) Data e horrio XX/XX/2016;
f) Durao 1 hora;

Reunies quinzenais
 a) Objetivo Trazer equipe as realizaes de cada rea,
resoluo de problemas e planejamento dos prximos
passos;
b) Metodologia Cada entrega ter 15 minutos para
apresentar suas consideraes acerca do projeto,
demonstrando suas realizaes quinzenais. Aps a
avaliao do material apresentado, sero definidos as
eventuais correes e sero planejados os prximos
passos;
c) Responsvel W. Porto, Gerente de Projetos;
d) Envolvidos Toda a equipe;
e) Data e horrio sextas-feiras, 15:30h;
f) Durao 30 minutos;

E-mail
a) Objetivo Utilizar o correio eletrnico como aliado na
distribuio de informaes do projeto;
b) Metodologia O e-mail pode ser utilizado das seguintes
maneiras:
i. Controle de verses Os documentos gerados e
atualizados devero ser encaminhados por e-mail
rea de Comunicaes para controle de
verses;
ii. Assuntos de pouca relevncia Testes,
discusses tcnicas e pedidos ou solicitaes de
qualquer espcie.
c) Responsvel W. Porto, Gerente de Projetos;
d) Envolvidos Toda a equipe de projetos;
e) Data e horrio 24h por dia;
f) Durao At a finalizao do projeto.

3. Atas de reunio
 - Todos os eventos do projeto, com exceo do Kick Off meeting e
do Project Close-out, devero apresentar ata de reunio com, no
mnimo, os seguintes dados:
Reunio;
Pauta;
Interessados/Responsabilidades;
Data, local e controle.

4. Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes

- Os custos relativos a gerencia das comunicaes sero
considerados, para fins de projeto, como despesas do projeto. Pois,
haver gastos com o Gerente de Projetos, como tambm a equipe de
Gerncia das Comunicaes.

5. Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes

- Responsvel pelo plano:
A. J. G. Fernandes, membro do time do projeto, ser
responsvel direto pelo plano de gerenciamento de
comunicao.
- Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das
comunicaes:
O plano de gerenciamento das comunicaes neste projeto
ser reavaliado quinzenalmente para rever se as datas das
reunies esto sendo de relevncia.

3.1 CONCLUSES

Foi visto na literatura que o planejamento das comunicaes ,

consideravelmente, uma das principais ferramentas utilizadas antes do incio
de um projeto. Foi visto tambm, que a Comunicao apresentada com um
dos principais problemas na Gesto de Projetos. Sendo assim, o planejamento
das comunicaes pertinente, sendo importante e til na gesto de qualquer
projeto. O planejamento das comunicaes pode afetar no que diz respeito ao
sucesso ou fracasso do projeto.
 Atravs dessa pesquisa foi possvel estabelecer um plano de
gerenciamento das comunicaes em um projeto da rea aeronutica, baseado
em outros planos apresentados na literatura. Foi possvel identificar as
entregas do projeto em questo, como tambm estruturar como seriam
efetuadas as comunicaes durante a realizao do projeto. Durante este
projeto, no foi possvel qualificar como foi importante o plano de
gerenciamento das comunicaes, pois o projeto ainda se encontra em fase
inicial.

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