Sunteți pe pagina 1din 10

Tema 8.

COMUNICAREA MANAGERIAL
1. Procesul comunicrii manageriale
2. Comunicarea n cadrul organizaiei
3. Formele de comunicare
4. mbuntirea comunicrii manageriale

1. Procesul comunicrii manageriale

Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui receptor de
informaii. Procesul comunicrii ncepe cu transmiterea mesajului de ctre emitent. Mesajul poate fi un
ordin, o idee sau un gnd. Aceste categorii de mesaje trebuie transmise prin mijloace accesibile celui care
recepioneaz. Mesajele pot fi transmise n mod direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi
rapoartele scrise, telefonul, echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele
i dezavantajele sale. Comunicarea este reuit atunci cnd mesajul recepionat este neles exact cum a
fost conceput de cel care l-a trimis.
Calitatea comunicrii. Pentru verificarea calitii recepionrii mesajului, acesta trebuie
retransmis celui care l-a emis, pentru ca acesta din urm s-i dea seama dac mesajul a fost recepionat
aa cum a fost gndit.
Factori defavorizani ai calitii comunicrii. Aceste cauze sunt legate de modul cum sunt transmise
mesajele i felul n care ele sunt recepionate. n continuare sunt prezentai principalii factori care influeneaz
calitatea comunicrii.
Comunicarea nu este planificat. n multe situaii, calitatea comunicrii este legat de realizarea ei
ntmpltoare. Oamenii ncep s vorbeasc sau s scrie fr s pregteasc sau s aleag informaia.
Planificnd totui elementele principale, se poate mbunti calitatea comunicrii, mrind astfel ansele
realizrii obiectivului propus.
Ambiguitatea de sens a cuvintelor. Utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze este, de asemenea, un
factor care defavorizeaz procesul comunicrii.
Existena presupunerilor. Presupunerile necomunicate referitor la coninutul mesajului sunt i ele
adesea un factor de depreciere a calitii comunicrii.
Lips de atenie n urmrirea mesajului. Oamenilor le place mai mult s vorbeasc dect s-i
asculte pe alii. Aceasta este o form de manifestare a personalitii prin care individul i etaleaz
cunotinele sau modul de a gndi
Teama, nencrederea i frica. ntr-un mediu dominat de aceste stri psihice, orice mesaj
comunicat are toate ansele de a fi privit cu nencredere.
Deprecierea calitii informaiei prin trecerea ei de la o persoan la alta.
Comunicarea impersonal.etc
2. Comunicarea n cadrul organizaiei
Exist trei aspecte fundamentale ale comunicrii n cadrul organizaiei: viteza de realizare a acesteia,
sensul i consistena mesajului care trebuie comunicat.
Viteza de transmitere a mesajului i d posibilitate managerului s ia decizii rapide ntr-o problem de
producie. Recepionarea rapid a unui mesaj i d posibilitate executantului s acioneze n timpul optim
pentru ndeplinirea unui obiectiv.
Din punct de vedere al sensului comunicrii, pot fi evideniate trei direcii diferite: de sus n jos, de
jos n sus i comunicarea ncruciat.
Comunicarea de sus n jos. n mod tradiional, comunicarea se efectueaz de sus n jos. Dei,
realitatea a dovedit c aceasta nu este singura form de comunicare. Comunicarea de sus n jos se
efectueaz de la nivelul managerilor din vrful piramidei organizatorice spre nivelurile de jos ale acesteia.
Ea se realizeaz pe cale oral, incluznd instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice, zvonuri.
Comunicarea de jos n sus. Dup cum arat i titlul, acest gen de comunicare pornete de la nivelul
executanilor spre vrful piramidei, oprindu-se apoi la nivelul cruia i se adreseaz.
Comunicarea ncruciat. Aceast form de comunicare se realizeaz ntre persoane care se gsesc la
acelai nivel organizatoric, pe orizontal i pe diagonal, cu persoane de la diferite niveluri
organizatorice. Aceast forma de comunicare realizeaz o transmitere mai rapid a mesajului, ntruct
informaia parcurge drumul direct de la emitent la receptor

3. Formele de comunicare
Indiferent de calea pe care o parcurg mesajele, acestea se pot transmite pe cale scris, verbal i
neverbal. Fiecare din aceste forme de comunicare are avantajele i dezavantajele sale.
Comunicarea scris. Aceast forma de comunicare creeaz posibilitatea pregtirii atente a mesajului
i asigur uniformitatea procedurilor de aciune. Dezavantajul comunicrii scrise const n faptul c
trebuie s treac mult timp pn se afl dac mesajul a fost recepionat i neles aa cum a fost gndit.
Pentru a fi ct mai efectiv, un mesaj scris trebuie s ndeplineasc anumite condiii:
s conin cuvinte scurte i obinuite; s conin exemple;
s se foloseasc ct mai puine adjective; s exprime gndurile logic i n mod
direct; s se evite cuvintele de prisos.
Comunicarea verbal. n urma unui studiu s-a ajuns la concluzia c 75% din comunicarea managerilor se
realizeaz pe cale verbal. Aceast form de comunicare se realizeaz printr-o ntlnire direct dintre doi
oameni, sau printr-un discurs pe care l ine un manager sau un lider n faa unei mulimi.
Marele avantaj al acestei forme de comunicare const n posibilitatea rapid a schimbului de informaii
care se poate realiza prin intermediul ei. Aceast form de comunicare poate avea i dezavantajul c nu
se soldeaz ntotdeauna cu economie de timp, ntruct ntlnirile nu se termin de fiecare dat cu acordul
prilor. n astfel de situaii ntlnirile genereaz costuri, dar fr rezultate.
Comunicarea nonverbal. Comunicarea de acest tip se realizeaz prin mimic sau prin micri ale
corpului, reprezentnd mesaje pariale sau adiionale care completeaz coninutul mesajelor verbale

4. mbuntirea comunicrii manageriale


Datorit importanei crescnde a comunicrii n ntreprinderile moderne, managerii trebuie s urmreasc
n permanen perfecionarea acesteia. Exist mai multe direcii de aciune n acest sens: ameliorarea
stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris), creterea abilitii n alegerea celor
mai potrivite mijloace de comunicare, luarea n considerare a particularitilor psihice ale partenerilor de
comunicare n funcie de sex, nivel cultural, deosebiri de limb etc.
Perfecionarea abilitii de a vorbi i a asculta. Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a
transmite cu competen mesaje verbale i de a ti s asculte pentru a primi informaii.
Alegerea mijlocului de a transmite mesajul. Opiunea managerului este decisiv din acest punct de
vedere, deoarece discuia de la om la om, telefonul, sistemul potal electronic sau rapoartele scrise pot fi
utilizate n diferite mprejurri cu mai mult sau mai puin succes.
Comunicarea ntre brbai i femei. Studiile de specialitate au identificat unele diferene ntre stilul de
comunicare feminin i cel brbtesc. Modul de comunicare dominant este n prezent stilul brbtesc,
ntruct acesta s-a impus n timp datorit faptului c, tradiional, funciile de conducere au fost ocupate de
brbai.
Deosebirile de limb. Deosebirile de limb reprezint i ele aspecte ale comunicrii.

n concluzie, comunicarea este procesul de transmitere a informaiei ntre persoane i grupuri de


persoane. Eficacitatea comunicrii depinde de claritatea i integritatea informaiei. Ea mai este influenat
n mare msur i de formele de comunicare utilizate.

Tema 9. MOTIVAREA
1. Coninutul i natura motivaiei
2. Teoriile conceptuale ale motivrii
1. Coninutul i natura motivaiei
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop: acesta, odat atins va determina satisfacerea unei necesiti.
Factorii motivaionali determin motivaia angajatului firmei n obinerea performanei
1. Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitu-dini, nevoi, interese, comportamente,
sistemul de valori);
2. Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc,
sistemul de control
supraveghere, comunicarea, feedbackul, timpul liber).
Motivarea pozitiv - se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din participarea la munc ca rezultat al
realizrii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompens, laud, recunoatere, stim.
Motivarea negativ - se bazeaz pe ameninarea n reducerea satisfaciilor, dac nu snt realizate
ntocmai obiectivele i sarcinile atribuite. n firmele moderne se utilizeaz motivarea pozitiv.

2. Teoriile conceptuale ale motivrii


Teoriile conceptuale ale motivrii se bazeaz pe identificarea necesitilor care impun oamenii s
acioneze ntr-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajailor i a determina
cum i n ce proporii trebuie utilizate recompensele interne i externe n scopuri motivaionale.
Din teoriile conceptuale ale motivrii fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelan.
3. Teoria ERG a lui Alderfer.
4. Teoria X i Y a lui McGregor.
5. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
6. Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom.
7. Teoria echitii a lui S.Adams.

Tema 10. CONTROLUL MANAGERIAL


1. Definirea i importana controlului
2. Tipuri de control managerial
3. Structura procesului de control managerial
4. Metode de control managerial
Controlul managerial este un proces care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor
efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performan.
Legtura dintre funcia de planificare i cea de control este foarte strns. De altfel, controlul poate fi
considerat o etap a procesului de planificare. Datorit importanei acestei etape, specialitii evideniaz
totui controlul ca o funcie distinct a managementului.
Ideea de baz a tuturor controalelor manageriale este asigurarea managerilor cu informaii privind
desfurarea evenimentelor din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate n
mai multe scopuri:
pentru actualizarea planurilor
pentru prevenirea crizelor
pentru evaluarea randamentului salariailor;
pentru normarea produciei.
pentru protejarea patrimoniului ntreprinderii

2. Tipuri de control managerial


Controlul preventiv sau controlul antefactum const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a
performanelor intrrilor de resurse fizice, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor
aciuni asupra intrrilor de resurse care s asigure prevenirea performanelor negative n celelalte
componente ale sistemului.
Controlul corectiv sau controlul postfactum const n msurarea performanelor efective ale procesului de
transformare i ale ieirilor de resurse fizice din sistem.
Controlul comportamentului const n supravegherea direct, personal a subordonailor
Controlul intrrilor i ieirilor se bazeaz pe msurarea efectiv a intrrilor i ieirilor de resurse fizice,
n i din diverse activiti, i compararea ulterioar cu standardele.
3. Structura procesului de control managerial
n desfurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai importante: stabilirea
standardelor de performan; msurarea performanelor efective; compararea performanelor msurate cu
standardele i identificarea abaterilor; stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor.
I. Stabilirea standardelor de performan. Un standard este o valoare utilizat ca element de referin
pentru compararea altor valori.
AI. Msurarea performanelor efective. Standardele de
performan clare stabilite pe baza unor obiective bine
fundamentate prin planificare i comunicate celor care trebuie s le ndeplineasc, msurarea
performanelor efective nu ar trebui s constituie o problem deosebit pentru majoritatea subunitilor
din ntreprindere.

III Compararea performanelor efective cu standardele i determinarea abaterilor. Este cea mai simpl
etap a procesului de control, operaiunile fiind preluate n bun parte de procesorul de informaii.
IV. Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Aceasta este cea mai important etap
a procesului de control.
4. Metode de control managerial
Observarea direct este o metod simpl de control, folosit de ctre manageri pentru a avea o
imagine asupra a ceea ce se ntmpl n unitatea pe care o conduc.
Rapoartele scrise. Un instrument de control utilizat foarte frecvent n ntreprinderi este raportul
scris.
Auditurile financiare i manageriale. Auditurile financiare sunt investigaii complexe ale
tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit interval de timp
Bugetele sunt probabil cele mai rspndite instrumente de control managerial.
Graficul Gantt este cea mai simpl i mai cunoscut metod grafic de planificare i control a
activitilor unui program sau proiect. ntr-un astfel de grafic, activitile programului sunt
reprezentate pe o scar a timpului folosind elemente figurative diferite pentru duratele planificate
i cele efectiv realizate.
Tema 11. SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL
MANAGEMENTULUI
1. Sisteme manageriale de gestiune a ntreprinderii
2. Metode specifice de management
3. Caracteristica tehnicilor manageriale

1. Sisteme manageriale de gestiune a ntreprinderii


Sistemul de management este un ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale i
organizatorice prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea funciilor procesului de management n vederea
sporirii profitabilitii economice.
Cele mai recunoscute i aplicate n practic sunt urmtoarele sisteme manageriale [9]:
managementul prin obiective;
managementul prin proiecte;
managementul prin produse;
managementul prin bugete;
managementul prin excepii;
managementul participativ;
sistemul de management 20 de chei.
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceptului st
urmtoarea premis: eficacitatea unei ntreprinderi depinde de alinierea obiectivelor componentelor ntreprinderii la obiectivele
ei generale, i invers.
Managementul prin proiecte este sistemul de management care ncearc s adapteze managementul la ritmul
progresului tehnic i tiinific contemporan.
Managementul pe produs este sistemul de management care are ca sarcin nnoirea produselor sub impactul
accelerrii dezvoltrii tehnice i intensificarea concurenei de pia.
Managementul prin bugete este sistemul de management ce asigur planificarea, controlul i evaluarea activitilor
ntreprin-derii i a principalelor componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.
Managementul prin excepii este sistemul de management bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care
reflect abaterile de la limitele de toleran stabilite.
Managementul participativ const n executarea proceselor manageriale prin implicarea unui numr sporit de
manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, printre care organismele participative ocup o poziie central

2. Metode specifice de management


Metodele manageriale reprezint ansamblul de principii, tehnici, procedee i instrumente care exprim modul n care
se execut funciile de management.
Cele mai cunoscute metode sunt urmtoarele:
diagnosticarea, analiza SWOT;
pragul de rentabilitate;
lanul valoric;
diagrama cauzefect (scheletul de pete);
benchmarkingul;
analiza Pareto (20:80).
Metoda diagnosticrii. Analizele-diagnostic ale ntreprinderii se efectueaz pentru identificarea punctelor tari i slabe,
modalitilor de redresare a situaiei existente, creterii performanelor etc.
Analiza SWOT (Strengths, Weakncsscs, Opportunitics, Threats) presupune analiza prilor tari i slabe ce in de
mediul intern al companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt caracteristice mediului extern al companiei.
Benchmarkingul este o tehnic de analiz ce permite identificarea celor mai nalte standarde de excelen a
produselor, serviciilor sau a proceselor i compararea lor cu altele, care, de regul, sunt numite cele mai bune practici.
3. Caracteristica tehnicilor manageriale
Tehnicile manageriale reprezint ansamblul de procedee, reguli i instrumente prin care se realizeaz activitile de
management. Printre cele mai importante tehnici de stimulare a creativitii sunt:
metoda edinei;
metoda delegrii;
metoda tabloului de bord;
metoda ABC
edina. edina const n reunirea mai multor persoane pentru un interval de timp, n vederea soluionrii, n comun,
a unor probleme cu caracter decizional, informaional, de analiz i cercetare.
Delegarea. Aceast metod const n atribuirea temporar, de ctre un conductor, a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare
Tabelul de bord. Este un ansamblu de informaii curente prezentate sinoptic, stabilit n prealabil, referitor la
principalele rezultate ale activitii considerate i la factorii principali care coordoneaz derularea ei.
Metoda ABC. Aceasta metoda presupune mprirea fenomenelor, proceselor economice n trei grupe pe baza a dou
criterii reprezentative, astfel nct managerii sa poat acorda prioriti i atenii diferite rezolvrii problemelor, n funcie de
influena pe care acestea o pot exercita, prin aciunea lor, asupra activitii i performanelor de ansamblu ale ntreprinderii.
Tema 12. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Definirea managementului resurselor umane (MRU), activitile MRU, categoriile de


personal
2. Recrutarea i selecia personalului
3. Evaluarea performanelor personalului

1. Definirea MRU, activitile MRU, categoriile de personal


Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i
pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale.
Resursa uman este singura resurs din cadrul unei firme care are capacitatea de a-i mri
valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse ale firmei, care se uzeaz
dac nu fizic, atunci moral.
Managementul resurselor umane (MRU) include ansamblul de activiti referitoare la
asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ n parte i
a comunitii n general.
Activitile MRU

Asigurarea cu Meninerea Dezvoltarea


personal personalului personalului
1. Analiza postului 1. Retribuia muncii 1. Perfecionarea
2. Planificarea 2. Sntatea i 2. Evaluarea
personalului securitatea performanelor
3. Recrutarea 3. Integrarea 3. Promovarea
4. Selectarea 4. Relaiile de munc

Categoriile de personal:
Muncitori.
Personal operativ. Este caracteristic domeniilor de transpor-turi, telecomunicaii i comer: ofieri de
bord, piloi (de navigaie fluvial, maritim, aerian), factori potali, telefoniti etc.
Personal cu funcii de execuie:

personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru:


personal cu studii superioare (ingineri, economiti, chimiti etc.);
personal cu funcii de ntreinere, paz i asigurare anti-incendiar.

Personal cu funcii de conducere:


ersonal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale de producie, cercetare,
proiectare etc.: efi de birouri sau servicii, efi de secii, efi de laborator etc.;
personal cu funcii n conducerea firmei: director general, dir. adjunct, dir. economic,
inginer-ef etc. [11].
2. Recrutarea i selecia personalului
Recrutarea const n atragerea candidailor care au calificarea respectiv.
Recrutarea are drept scop:
identificarea surselor de for de munc disponibil;
determinarea indivizilor s-i depun candidatura pentru posturile vacante.
Referitor la sursele de recrutare, este necesar s identificm dou mari categorii:
Sursele interne. Acestea se refera la faptul ca lucrtorii actuali pot fi mutai sau promovai.

Sursele externe
3. Evaluarea performanelor personalului (EP)
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i
rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel:

Productivitatea muncii EP Salariu


Tema 13. ADMINISTRAREA SALARIZRII LA NIVEL DE NTREPRINDERE
1. Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de salarizare
2. Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua tarifar unic
3. Formele i variantele sistemului tarifar
4. Structura fondului de salarii
5. Sistemul de adaosuri i premii la salariu

1. Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de salarizare


Salariul reprezint orice recompens sau ctig evaluat n bani, pltit salariailor de ctre
angajator sau de organul mputernicit de acesta, n temeiul contractului individual de munc, pentru
munca executat sau care urmeaz a fi executat
Evoluia salariului individual are loc, n special, n baza vechimii de munc a angajatului n cadrul
ntreprinderii sau a vechimii n profesie
Evoluia salariului la nivel naional este utilizat cu scopul de a menine un echilibru ntre salarii i
preuri.
Salariul este privit sub dou aspecte: nominal i real.
Salariul nominal reprezint suma de bani pe care angajatul o primete n schimbul muncii
prestate, depinznd de preul forei de munc, evoluia situaiei economice, politica de salarizare.
Salariul real reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care angajaii le pot procura cu salariul
nominal (salariul nominal/indicele preurilor de consum).
Principii in sitemul de salarizare:
1.Salariul egal pentru munca egal.
2.Salarizarea n funcie de piaa muncii.
3. Salarizarea n funcie de calitatea muncii.
4. Salarizarea n funcie de nivelul de calificare profesional.
5. Caracterul confidenial al salariului.
2. Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua tarifar unic

Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un ansamblu de normative cu ajutorul crora


se nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de salarizare n funcie de
nivelul de calificare, condiiile de munc, intensitatea lucrrilor executate.
Sistemul tarifar care include urmtoarele elemente:
ndrumarul tarifar de calificare
reeaua tarifar
salariile tarifare
coeficienii tarifari
salariul funciei
Reeaua tarifar unic
Reeaua tarifar unic este sistemul de remunerare a muncii personalului de conducere, de
execuie i se utilizeaz n sfera bugetar.
5. Sistemul de adaosuri i premii la salariu
Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l
atrage i menine la locul unei munci ce se desfoar n condiii nefavorabile sau pentru prestarea
muncii n situaii speciale:
retribuirea muncii suplimentare
n zilele de odihn i cele de srbtoare se pltete dublu;
retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00
Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea unor performane deosebite

pentru stimularea creterii productivitii muncii

pentru stimularea mbuntirii calitii produciei


pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale
sporirea vnzrilor la export.
3. Formele i variantele sistemului tarifar
Formele sistemului tarifar:
acord retribuirea muncii dup cantitatea de producie
fabricat sau servicii prestate.
regie retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat.
mixt mbin elemente din acord i regie

Forma n acord poate avea urmtoarele variante:

Acord direct retribuirea muncii n funcie de cantitatea de produse sau servicii obinute ntr-un
interval de timp.
Acord progresiv partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea
suplimentar n funcie de gradul de ndeplinire a normelor de munc prin aplicarea coeficienilor de
majorare care pot fi difereniai.
Acord cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea
suplimentar se stabilete cu ajutorul cotei primei
Acord progresiv partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea
suplimentar n funcie de gradul de ndeplinire a normelor de munc prin aplicarea coeficienilor de
majorare care pot fi difereniai.

Acord indirect retribuirea muncii personalului din sfera de deservire ce creeaz condiii pentru
desfurarea normal a procesului de producie din activitatea de baz
Acord global retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu termen de executare fixat, care
prevede prime conform cotelor procentuale n cazul ndeplinirii lucrrilor n termen redus
.
Forma n regie

Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai veche form de salarizare.
Regia poate avea urmtoarele variante:
Regia simpl presupune retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat i salariul tarifar pe
o unitate de timp corespunztoare categoriei tarifare respective.
Regie cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform regiei simple, iar partea
suplimentar conform cotei primei, care poate fi difereniat n funcie de criteriile alese.

4. Structura fondului de salarii


La nivelul ntreprinderilor fondul de salarizare reprezint totalitatea mijloacelor bneti necesare
pentru recompensarea angajailor, proporional aportului fiecruia, cantitativ i calitativ, la atingerea
obiectivelor ntreprinderii.
n acest scop, fiecare ntreprindere trebuie s-i calculeze necesitile interne astfel:
fondul de salarizare direct mijloacele bneti necesare pentru recompensarea angajailor n
funcie de timpul efectiv lucrat i pentru salarizarea angajailor n acord, n funcie de realizrile efective;
fondul de salarizare orar n afara elementelor fondului direct de salarizare cuprinde i sporurile
pentru condiiile deosebite de munc;
fondul de salarizare zilnic include fondul orar, precum i mijloacele necesare pentru plata
ntreruperilor ce nu depesc durata schimbului;
fondul de salarizare lunar fondul zilnic plus mijloacele necesare pentru plata ntreruperilor de zile
ntregi, care sunt retribuite (de exemplu: concediul de odihn).
Tema 14. COLECTIVUL DE MUNC
1. Colectivul de munc. Caracteristicile i componena colectivului de munc
2. Echipa i grupul de munc. Deosebirile dintre grup i echip
3. Criteriile de clasificare a echipelor de munc
4. Etapele de dezvoltare a echipei i rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor
5. Diferenierea psihologic a colectivelor de munc

1. Colectivul de munc. Caracteristicile i structura colecti-vului de munc


Colectivul de munc nu este pur i simplu un grup de oameni ntmpltori, dar o formaiune n care apar o
serie de relaii specifice ntre membri.
Pentru a fi definit, colectivul de munc trebuie s corespund urmtoarelor caracteristici:
s existe un scop comun, unic pentru toi. n cazul cnd scopul este identic, este vorba despre o
uniune de oameni care au ntre ei nite relaii contractuale;
colaborarea i interaciunea reciproc a membrilor, ceea ce duce la creterea potenialului (efectul
de sinergie);
recunoaterea psihologic reciproc i identificarea personal cu grupa, existena unei culturi
exprimate prin valori comune, simbolic, norme de comportament, cerine fa de aspectul fizic i moral.

Colectivul de munc are urmtoarea componen:


Lider (formal sau informal) reflect n sine colectivul su.
Activitii fac parte din liderii informalii olectivului, sunt caracterizai cu iniiativ n lucru.
Executorii srguincioi accept ideile colectivului i ndeplinesc lucrul su excelent, conform
calitilor sale profesionale.
Pasivitii sunt persoanele care ndeplinesc lucrul fr zel, adeseori lucreaz bine numai n prezena
conductorului sau a prii majore a colectivului.
Dezorganizatorii se mai numesc antilideri, persoane amorale care dezechilibreaz activitatea
colectivului.

2.Echipa i grupul de munc. Deosebirile dintre grup i echip


Grupul este definit ca fiind o colecie din trei sau mai multe persoane ce interacioneaz i sunt
interdependente, care mpreun ating aceleai obiective.

Echipa este formaiunea constituit din doi sau mai muli indivizi care au scopuri comune, ndeplinesc
diverse sarcini reciproc dependente, coordoneaz activitile comune i se identific pe sine ca parte
component a unui tot ntreg.
Grupul Echipa
Are un lider puternic Rolurile de lider sunt distribuite
Responsabilitate individual Responsabilitate individual / de
grup
Scopul grupului este identic cu Echipa are i obiective proprii
misiunea organizaional
Produsele grupului sunt
individuale Produsele echipei sunt colective
Sunt preferate discuii de grup Sunt ncurajate disputele deschise
eficiente i soluionrile de probleme
active
Evaluarea performanelor se Evaluarea este realizat n mod
realizeaz indirect direct prin msurarea
performanelor colective
Membrii grupului discut, decid
Membrii grupului discut, decid, i
deleag realizeaz n comun ceea ce au
decis

3. Criteriile de clasificare a echipelor de munc


Dup componen echipele pot fi [19]:
omogene - sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple;
eterogene - sunt efective la rezolvarea problemelor complexe i lucrului intensiv.
Dup mrime echipele pot fi:
echipe mici; (de regul 2-5 persoane).
echipe mari.
Dup caracterul relaiilor interne
Echipa vertical
Echipa orizontal
Echipa specializat
Structura echipei dup vrst
Echipelor tinere
Echipe n etate
Structura echipei dup sexe
Structura echipei dup nivelul de studii

4. Etapele de dezvoltare a echipei i rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor


Etapele de dezvoltare a echipei sunt [8]:
1. Formarea este etapa la care are loc selectarea benevol sau directiv a membrilor echipei n
corespundere cu diferite criterii i deprinderi tehnice sau funcionale
2. Panica, zpceala etapa la care se evideniaz calitile personale ale membrilor echipei.
3. Normalizarea etapa la care se reuete soluionarea conflictelor.
4. Executarea lucrului atenia principal se acord soluionrii problemelor aprute n procesul de
lucru i atingerii indicatorilor planificai.
5. Desfiinarea dup finalizarea lucrului i ndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se fac
concluzii pentru viitor.
6. Matematicianul persoan cugettoare, are gndire strategic, o viziune larg ce-i permite a
vedea i aprecia toate alternativele.
7. Juctor pentru echip persoan blnd, diplomatic i receptiv care poate asculta pe alii i
prentmpina nenelegerile,
8. Finisorul persoan contiincioas i srguincioas, caut greelile i lacunele,
9. Specialistul profesionalist ntr-un domeniu ngust.

5.Diferenierea psihologic a colectivelor de munc


Diferenierea psihologic a colectivelor este marcat de caracteristicile psihologice ale colectivului
de munc printre care menionm:
Climatul psihologic intern caracterizat prin relaiile reciproce ale lucrtorilor

Starea psihologic a colectivului caracterizat prin nivelul de satisfacie al membrilor, de rolul i statutul
lor; asupra strii psihologice influeneaz coninutul lucrului, volumul recompensei

Coeziunea unitatea psihologic a oamenilor referitor la principalele probleme ale colectivului ce se


exprim prin atracia reciproc a membrilor, dorina de a apra i pstra colectivul