FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE

SISTEMAS Y COMPUTACIN

DIAGNSTICO DE LA PLANTA CONCENTRADORA DE LA EMPRESA

MINERA DOE RUN PERU S.R.L. - COBRIZA
MEDIANTE EL MTODO VIPLAN

DOCENTE:

Ing. Jowel Cabrera Padilla

INTEGRANTES:

Apellidos y Nombres INF EXP PRES PREG NF

Miguel Angel Zrate Aguilar
Ramiro De la Cruz Monge
Juan David Telada Morn

HUANCAYO PERU

2015
 NDICE

INTRODUCCIN ....................................................................................................................................... 1
CAPITULO I ............................................................................................................................................... 2
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO........................................................................................................ 2

1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN ............................................................................ 2

1.2 ANTEPROYECTO .................................................................................................................... 3
1.2.1. Titulo .................................................................................................................................. 3
1.2.2. Situacin Problemtica ................................................................................................. 3
1.2.3. Objetivos........................................................................................................................... 4

1.2.4. Justificacin..................................................................................................................... 4
1.2.5. Metodologa...................................................................................................................... 5
1.2.6. Cronograma de actividades......................................................................................... 7
CAPITULO II .............................................................................................................................................. 8
MARCO TERICO.................................................................................................................................... 8
2.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................... 8

2.2. BASES TERICAS ................................................................................................................ 10

2.2.1. El Modelo de sistema viable ...................................................................................... 10
2.2.2. Modelo ciberntico del sistema viable.................................................................... 11
2.2.3. Diagnstico organizacional ....................................................................................... 12
CAPITULO III ........................................................................................................................................... 13

DESARROLLO DEL TRABAJO, APLICANDO LA METODOLOGA VIPLAN............................ 13

3.1. ESTABLECER LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN.............................................. 13
3.1.1. Determinacin de los interesados de la organizacin (Stakeholders)........... 13
3.1.2. Nombramiento del sistema ........................................................................................ 14
3.2. CONSTRUCCIN DE MODELOS ESTRUCTURALES................................................... 19
3.2.1. Modelo tecnolgico...................................................................................................... 20

3.2.2. Modelo Cliente-Proveedor.......................................................................................... 23

3.3. MODELAR NIVELES ESTRUCTURALES......................................................................... 24
3.4. ANLISIS DE DISCRECIN ................................................................................................ 26
3.4.1. Tabla de recursin/discrecin................................................................................... 26
3.4.2. Anlisis de las funciones reguladoras centralizadas ......................................... 27
3.4.3. Anlisis de las funciones reguladoras descentralizadas .................................. 29
 3.4.4. Anlisis de capacidad de las tareas primarias para realizar las funciones
reguladoras ..................................................................................................................................... 29
3.5. DIAGNSTICO Y DISEO DE ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN ................ 32
3.5.1. Anlisis de los mecanismos de cohesin de las funciones reguladoras
descentralizadas ............................................................................................................................ 32
3.5.2. Tabla de mapeo de las funciones reguladoras sobre los componentes de la
funcin de cohesin ..................................................................................................................... 34
3.5.3. Funcin de poltica dentro de la organizacin ..................................................... 37

DIAGNSTICO........................................................................................................................................ 39
CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 41
RECOMENDACIONES........................................................................................................................... 42
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 43
 1

INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene como objetivo realizar el diagnstico a la Planta

Concentradora de la empresa minera DOE RUN PERU S.R.L.- Cobriza, mediante
el Mtodo VIPLAN, mediante este mtodo vamos a poder estudiar los sistemas
organizacionales. Este es un mtodo heurstico, til en la toma de decisiones para
mejorar la eficacia de la organizacin. VIPLAN significa Planificacin de Viabilidad.
Se inicia al abordar interrogantes como: Qu hace la organizacin?, Quines
son los interesados? y Cmo podemos diferenciar sta organizacin de los
dems?, estas interrogantes apuntan a la discusin sobre la identidad de la
organizacin como un problema relacionado con su descripcin.
En el Captulo I: Se presenta la descripcin de la organizacin y el anteproyecto
que a su vez est constituido por la situacin problemtica, los objetivos, la
justificacin, la metodologa VIPLAN y el cronograma de trabajo.

En el Captulo II: Se abordarn los antecedentes que vienen hacer investigaciones

realizadas anteriormente que guardan alguna relacin con el presente trabajo, y las
bases tericas.

En el Captulo III: Exponemos el desarrollo del presente trabajo, aplicando la

metodologa VIPLAN.

Al final se llega al diagnstico final y a las conclusiones donde se llega a identificar

los problemas que se presentan dentro del proceso de produccin de concentrado
de cobre y se plantea tambin recomendaciones para poder realizar mejoras en la
Empresa y pueda llegar a ser viable para as poder adaptarse a los continuos
cambios que se presentan a lo largo del tiempo.
 2

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

La empresa transnacional extranjera DOE RUN PERU S.R.L. (DRP),

dedicada a las actividades minero-metalrgicas tiene 02 unidades de
produccin en el Per, una de ellas es la Unidad de La Oroya y la otra
Cobriza.

La Planta Concentradora constituye una de las reas principales de la Unidad

Cobriza.

La Mina Cobriza con su Planta Concentradora se encuentran situados a 2,300

m.s.n.m. y localizadas en el Distrito de San Pedro de Coris, Provincia de
Churcampa del Departamento de Huancavelica. La topografa regional y local
es agreste y de empinados valles angostos en forma de V. Es accesible a
travs de una carretera afirmada de aproximadamente 250 Km. desde
Huancayo. Desde la ciudad de Lima se debe recorrer alrededor de 505 Km.
Los principales accesos son a travs de las carreteras Huancayo-Cobriza y
Ayacucho-Cobriza.

Vista panormica de la Planta Concentradora Cobriza

 3

1.2 ANTEPROYECTO

1.2.1. Titulo

Diagnstico de la Planta Concentradora de la Empresa Minera DOE

RUN PERU S.R.L. Cobriza, mediante el Mtodo VIPLAN

1.2.2. Situacin Problemtica

El siguiente diagnstico se realizar a la Planta Concentradora de DRP

- Cobriza que realiza la produccin de concentrado de cobre, la misma
que est conformado por 03 secciones:
1. Operaciones Planta Concentradora, esta a su vez est
conformado por las sub-secciones de: Chancado, Molienda,
Flotacin, Eliminacin de Agua y Disposicin de Relaves.
2. Mantenimiento Mecnico de la Concentradora
3. Mantenimiento Elctrico y Electrnico de la Concentradora

La fuerza laboral en la Planta Concentradora es 120 trabajadores

(entre obreros, empleados y profesionales).

Los problemas que se han podido captar son los siguientes:

La Planta Concentradora Cobriza viene siendo afectada por la

crisis econmica que viene atravesando la Empresa Minera DOE
RUN PERU S.R.L.
Falta renovar los equipos principales (chancadoras primarias,
secundarias y terciarias, molinos de bolas, celdas de flotacin, filtro
tambor) de la Planta Concentradora, no hay rendimiento ptimo, la
mayora de ellos presentan deterioros por la antigedad.
Falta de seguimiento y control de las gestiones de la compra de
repuestos y servicios para labores de Mantenimiento Mecnico, los
repuestos llegan a destiempo.
El proceso de chancado genera mucha polucin, afectando a la
salud de los trabajadores y a las comunidades aledaas, por lo que
se viene presentando reclamos de los trabajadores y quejas de esta
poblacin respectivamente, por el tema de la contaminacin
polucin en el ambiente.
 4

Alto costo en el tratamiento de relaves debido a que no se cuenta

con espacios suficientes para disponer los relaves.
El mineral recepcionado del rea de Mina actualmente no cumple
los objetivos, es de baja ley y presenta sustancias indeseables,
afectando los resultados metalrgicos.
Falta capacitacin al personal en los temas de procesamiento de
procesamiento de minerales de las reas de: Chancado, Molienda,
Flotacin, Eliminacin de agua y tcnicas en disposicin de relaves.

1.2.3. Objetivos

1.2.3.1. Objetivo General

Realizar el diagnstico de la Planta Concentradora de la

Empresa Minera DOE RUN PERU S.R.L. Cobriza, mediante
el Mtodo VIPLAN.

1.2.3.2. Objetivos Especficos

Determinar la identidad de la organizacin y realizar el

nombramiento de cada uno de sus interesados.
Graficar los modelos estructurales para descomponer la
transformacin en tareas ms pequeas.
Hacer la modelizacin de los niveles estructurales.
Formular compromisos acerca de la distribucin de
discrecin y autonoma.
Realizar la modelizacin y estudio de los mecanismos de
regulacin.

1.2.4. Justificacin

En este diagnstico se har uso de las herramientas tecnolgicas de

manera que sea til para la organizacin, en el sentido que podamos
dar solucin a la problemtica planteada para la Planta Concentradora
de DRP Cobriza. Esta rea se ver beneficiada con la
implementacin de estrategias viables para mejorar su produccin y los
servicios que brinda a terceros.
 5

1.2.5. Metodologa

La metodologa que usaremos para el desarrollo del presente proyecto

ser el mtodo VIPLAN porque es una herramienta para examinar la
estructura de una organizacin con referencia a las implicaciones
estratgicas para diagnosticar y disear estructuras organizativas
estratgicas de sus propsitos adscritos.

El propsito del mtodo VIPLAN consiste en:

MODO I. Haremos un diagnstico real del estado de la organizacin

(descripcin).

MODO II. De acuerdo al diagnstico se realizar un diseo

(prescriptivo) aplicando estrategias y conocimientos.

1.2.5.1. Etapas del mtodo VIPLAN:

Establecer la Identidad de la Organizacin.- Clarifica la

razn de ser de la organizacin desde un punto de vista
particular, as como su transformacin primaria, es decir,
sus productos o servicios.

Construir Modelos Estructurales.- Ofrece criterios

estructurales para descomponer la transformacin primaria
de la organizacin en tareas ms pequeas. Estos criterios
estructurales dependen de la tecnologa y estrategia de la
organizacin.

Modelar Niveles Estructurales.- Identifica las tareas que

la gestin quiere convertir en actividades autnomas en
diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades
primarias de la organizacin. Estas tareas definen el
desdoblamiento de la complejidad de la organizacin

Modelar la distribucin de discrecin.- Asigna recursos y

discrecin a las actividades primarias, vale decir, define la
capacidad funcional de las actividades primarias.
 6

Modelar la estructura de la Organizacin.- Hace un

mapeo de la asignacin de recursos sobre el MSV y ayuda
a identificar problemas estructurales.
 7

1.2.6. Cronograma de actividades

Noviembre 2015 Diciembre 2015

ACTIVIDAD Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
01 02 03 04 05 06 07 08
Formulacin de la identidad de la
organizacin
Modelamiento de las actividades
estructurales

PRIMER AVANCE
Desdoblamiento de la complejidad.
Modelamiento de los niveles
estructurales.
Modelamiento de la distribucin de
discrecin
Modelamiento de la estructura
organizacional.

INFORME FINAL
 8

CAPITULO II

MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES

Cuando se realiza una investigacin es necesario complementarla tericamente

analizando y exponiendo los enfoques, es decir las bases y antecedentes
generales que se consideran vlidos para la correcta evaluacin del problema.
Durante la revisin efectuada se encontraron algunas investigaciones relacionadas
con el tema que permitieron llevar a cabo la elaboracin de la presente
investigacin.
En el artculo Mejoramiento de gestin universitaria basado en el modelo de
sistema viable. Caso de estudio: Universidad Libre de Mara Ramrez Snchez,
Vctor Hugo Medina Garca, David de la Fuente Garca, hallada en la revista de
Ingeniera, ISSN-e 0121-750X, Vol. 14, N. 2 ,2009 de la Universidad Distrital
Francisco Jos de Caldas de Colombia, el problema que se abarca en la
universidad es la centralizacin dado a su estructura organizacional jerrquica
en la que se desarrolla, donde conlleva a un desorden de flujo de informacin en
la organizacin. As para enfrentar el problema, propone mejoramiento y
rediseo organizacional con base en las necesidades especficas de cambio
organizacional, auto-organizacin, auto-regulacin y administracin eficiente de
la entidad basado en el modelo de sistema viable que pretende estudiar, disear
y ofrecer mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la
gestin de la institucin en estudio, entendindola como un sistema complejo y
dinmico en sus tres niveles que son: gestin, operacin y entorno.
Como resultado se obtuvieron la asimilacin de los conceptos tericos que
constituyen los principios de la Ciberntica Organizacional y el Modelo de
Sistema Viable, generando nuevas formas de pensamiento y actitud mental en la
institucin con base en soluciones compartidas del rediseo organizacional, al
aprendizaje generativo ms que adaptativo, lo cual permitir a mediano plazo,
en la medida que se ejecute la metodologa de viabilidad, eficiencia y
 9

mejoramiento de gestin universitaria, para que su estructura organizacional sea

ms eficiente. En nuestra investigacin nos servir reestructuracin
organizacional con mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia para el
mejoramiento de la gestin de la organizacin en estudio, as poder desarrollar
con claridad los sistemas que comprende la investigacin, a travs de un modelo
que nos presenta el artculo.

El SENATI un sistema viable

El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI, es una
organizacin de cobertura nacional con una sede central en la Capital del Per,
Lima, y catorce sedes de Direcciones Zonales, cuarenta y cinco sedes
descentralizadas en toda la Repblica del Per, y en esta conformado, siguiendo
a Beer, por cinco sistemas: El Sistema de Valores, el Sistema de Planeamientos,
el Sistema Administrativo, el Sistema de Normas, Procedimientos y Estndares
de Gestin y el Sistema Operativo[3]

El Sistema 5, est formado por las Polticas del Consejo Nacional del SENATI,
que incluye la Axiologa, los Principios y Fines del SENATI, y los valores de los
directivos, los Planes de Desarrollo del Pas.

El Sistema 4, del SENATI, lo conforma el Consejo Nacional, la Direccin

Nacional, la Secretaria del Consejo Nacional, el Representante de la Direccin
para el Sistema de Gestin Integrada SIG y el Comit Nacional de Gestin.

El Sistema 3, lo conforman las siete gerencias centrales del SENATI: Gerencia

de Recursos Humanos, Gerencia Acadmica, Gerencia Tcnica, Gerencia de
Finanzas, Gerencia de Logstica y Administracin, Gerencia de Desarrollo y
Gerencia Legal.

El Sistema 2, est formado Auditora Interna y las Normas del Sistema de

Gestin Integrada SIG, formado por Gestin de Calidad, Gestin Ambiental y
Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional

El Sistema 1, Lo forman las catorce Zonales del SENATI, cuyas sedes estn en
las principales ciudades del Per. La Zonal Lima - Callao, es la sede que atiende
a la capital del Per y la Provincia Constitucional del Callao, las otras trece
zonales son: Piura Tumbes, Lambayeque Cajamarca Norte, La Libertad,
 10

Cajamarca Sur Amazonas, San Martn, Loreto, Ancash, Ucayali Hunuco,

Junn Pasco Huancavelica, Ica Ayacucho, Cusco Apurmac Madre de
Dios, Arequipa Puno, y Moquegua Tacna.

La Organizacin Nacional del Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial SENATI, la podemos definir como el nivel de Recursin X, y cada
Zonal como un nivel de Recursin Y, y la Zonal tiene una estructura similar a la
Organizacin Nacional.

Una Zonal tiene un Sistema 5 formado por la Poltica Nacional, la cultura

organizacional de la sede, los valores de los directivos zonales; un Sistema 4
formado por el Consejo Zonal, la Direccin Zonal, el Comit de Gestin Zonal y
las Comisiones Consultivas de Empleadores; un Sistema 3, formado por la
Direccin Zonal y Oficina de Administracin; Un Sistema 2, formado por las
normas del Sistema de Gestin Integrado - SIG y el Sistema Informtico de
Gestin SINFO; y uno o varios Sistemas 1, que estn formados por los
Centros de Formacin Profesional y los Proyectos Especiales de Informtica e
idiomas, llamados Programa Nacional de Informtica - PNI y Centro de Idiomas.

Una Zonal puede tener uno o ms Centros de Formacin Profesional, y se

puede considerar como un nivel de Recursin Z, y est formado por el Jefe del
Centro de Formacin Profesional, el Comit de Gestin y el Equipo de
Formadores o Instructores que estn encargados de la formacin profesional de
los estudiantes, del mantenimiento del equipamiento para la formacin
profesional y de la gestin de los recursos para la formacin profesional.

2.2. BASES TERICAS

2.2.1. El Modelo de sistema viable

El Modelo de Sistema Viable, es un instrumento conceptual bsico de la

Ciberntica Organizacional, que permite determinar los mecanismos de
estabilidad y adaptabilidad de toda la organizacin, entendida sta como un
sistema complejo, capaz de cambiar y administrar su propia identidad.
El modelo del sistema viable distingue cinco subsistemas, cada uno de los
cuales desempea un rol sistmico y no pueden ser aislados unos de otros ya
que forman un todo en interaccin.
 11

Sistema 1:
Funcin de implementacin para el diseo de esta funcin, se consideran
las unidades funcionales encargadas de ejecutar las tareas y desarrollar las
actividades organizacionales bsicas, a partir del ambiente interno y
externo se construye la grfica del MSV partiendo desde la
implementacin.
Sistema 2:
Funcin de coordinacin: Los mecanismos que se definen para coordinar
las unidades estratgicas se enmarcan dentro de este sistema dos, se
identifican las actividades comunes entre las unidades y subunidades, la
interaccin diversa entre ellas, la generacin de informacin y hasta la
coordinacin de tareas.
Sistema 3:
Funcin de control: Esta funcin no se encarga slo de filtrar operaciones o
transacciones internas sino adems, controlarlas.
Sistema 4:
Funcin de inteligencia: Este sistema tambin es llamado funcin de
planeacin, su principal tarea es exigir que los cambios externos sean
reconocidos y considerados para un verdadero diagnstico.
Sistema 5:
Funcin de poltica: El sistema cinco acta como un evaluador de conflictos
organizacionales, no necesita considerar en detalle aspectos de esas
funciones, pero s, monitorear y lograr la mejor solucin para los problemas
que enfrenta. Este sistema tiene como responsabilidad la eliminacin de los
posibles desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia
y control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la
organizacin y a su estabilidad interna, respectivamente.

2.2.2. Modelo ciberntico del sistema viable

Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue

diseado por el profesor ingls Stafford Beer, este modelo posee las
siguientes ventajas:

- No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio.

 12

- Es una herramienta de complejidad.

- Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin
Involucra la realizacin de identidad organizacional.
- Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos
(adaptacin)

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las

organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en
medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos.

2.2.3. Diagnstico organizacional

El objetivo principal del diagnstico organizacional, es conocer la situacin

actual de una empresa.
Para la elaboracin de un diagnstico existen instrumentos que se utilizan
para recolectar informacin: cuestionarios, entrevistas, observacin, entre
otras, que permiten conocer una realidad y diagnosticarla, para luego
intervenirla, a travs de una propuesta de trabajo. Ahora bien, el anlisis
de la situacin estudiada utiliza principalmente la estadstica descriptiva,
que permite examinar de manera ms efectiva la informacin recopilada.
Entonces, el diagnstico organizacional trata de un proceso en que un
determinado observador explicar las experiencias que tiene de una
organizacin y de su operar.
 13

CAPITULO III
DESARROLLO DEL TRABAJO, APLICANDO LA METODOLOGA
VIPLAN

3.1. ESTABLECER LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN

La declaracin de la identidad de la Planta Concentradora - Cobriza define su

transformacin y los diversos participantes. Reflexionan sobre las relaciones que
existen entre los participantes. La Planta Concentradora est articulada por los
interesados (sus "stakeholders"). Con el propsito de lograr acuerdos importantes
para que puedan alinear sus propsitos y a coordinar sus acciones y cules van
ser sus acuerdos acerca de las actividades primarias de la Planta Concentradora.

3.1.1. Determinacin de los interesados de la organizacin (Stakeholders)

PLANTA CONCENTRADORA COBRIZA

Personal de la misma empresa DRP y Empresas Contratistas como

EMPLEADOS son: Operadores, operarios, tcnicos, ingenieros, transportistas de
concentrado de cobre.

El mineral en bruto lo provee la misma Empresa DRP.

Proveedores externos para el tratamiento de minerales y
PROVEEDORES mantenimiento de equipos, entre ellos tenemos de: Reactivos,
bolas de acero, mallas metlicas, fajas transportadoras, aceites,
lubricantes, combustibles, repuestos, etc.

CLIENTES Empresas transnacionales peruanas y extranjeras

LOS DUEOS Gerente de Mina y el Superintendente de la Planta Concentradora.

Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de

INTERVINIENTES Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud,
Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos,
telefona, etc.
 14

3.1.2. Nombramiento del sistema

En la planificacin estratgica se plantean un conjunto de preguntas

similares a los que se plantea para formular el nombramiento del sistema;
sin embargo, el nfasis del mtodo VIPLAN est en establecer lo que la
organizacin hace y no lo que dice que quiere hacer. La visin
generalmente se toma como la direccin a largo plazo que la organizacin
quiere seguir, y mientras que su misin declara el deseo de que
(normalmente) los gerentes corporativos quieren lograr.

En base a este enunciado nos basamos en la siguiente estructura para

construir el nombramiento del sistema:

El sistema organizacional hace X por medio de Y con el propsito Z.

X representa los productos que la organizacin est produciendo, Y

representa la tecnologa que la organizacin utiliza para producir sus
productos; y Z es el propsito atribuido a la organizacin que est haciendo
desde un punto de vista particular.

TASCOI

Para poder comprender la identidad de la organizacin. Lo hacemos a

travs del TASCOI (herramienta metodolgica para poder recordar los
elementos bsicos de una declaracin de identidad). Que destacamos a los
participantes ms importantes de manera que sus relaciones puedan ser
examinadas.

De todo lo expuesto formulamos:

a. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del EMPLEADO:

La Planta Concentradora realiza operaciones de produccin de
concentrado de cobre con resultados metalrgicos dentro de los
estndares establecidos mediante la operacin de equipos mviles y
estacionarios, y labores de mantenimiento mecnico, elctrico y
electrnico con personal de la misma empresa DRP y Empresas
Contratistas con el objetivo de percibir un sueldo por los trabajos que se
realizan.
 15

TASCOI
T Transforman el mineral en concentrado de cobre.
Personal de la misma empresa DRP y Empresas Contratistas
A como son: Operadores, operarios, tcnicos, ingenieros,
transportistas de concentrado de cobre.
El mineral en bruto lo provee la misma empresa DRP a travs del
rea de extraccin de mineral.
Y haciendo uso de los proveedores externos para el tratamiento
S de minerales y mantenimiento de equipos, entre ellos tenemos
de: Reactivos, bolas de acero, mallas metlicas, fajas
transportadoras, aceites, lubricantes, combustibles, repuestos,
etc.
C Transnacionales peruanas y extranjeras.
El Gerente de Mina, el Superintendente de Planta
O
Concentradora.
Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de
Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud,
I
Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos,
telefona, etc.

Evidencia de la entrevista:

b. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del

PROVEEDOR:
La Planta Concentradora es provedo de mineral en bruto por la misma
empresa DRP, y en cuanto a los materiales, repuestos, insumos,
aceites, lubricantes y combustible es por parte de proveedores externos;
 16

los cuales son usados en los diferentes equipos y procesos para

mantener abastecido la Planta, con el objetivo de obtener ganancias y
pagar a sus empleados tanto de DRP y terceros (Empresas contratistas
y empresas proveedoras).
TASCOI
Transformar el mineral en concentrado de cobre con el uso de
T insumos necesarios para el tratamiento de minerales y los
materiales y repuestos para el mantenimiento de los equipos.
Superintendente de Planta Concentradora y empresas
A
proveedoras externas.
Provee mineral, la misma empresa DRP.
S Provee materiales, repuestos, insumos, aceites, lubricantes y
combustible; empresas proveedoras externas.
C Planta Concentradora
El Superintendente de Planta Concentradora.
O

Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de

Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud,
I
Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos,
telefona, etc.

Evidencia de entrevista:
 17

c. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del CLIENTE:

El concentrado de cobre producido por la Planta Concentradora es
comprado por las transnacionales peruanas y extranjeras mediante el
rea de ventas para obtener ganancias de las ventas realizadas.

TASCOI
T Satisface su necesidad
A Gerencia General y personal del rea de ventas.
S Planta Concentradora
C Planta de fundicin de cobre, refineras.
O Gerente de Mina y el Superintendente de Planta Concentradora.
Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de
Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud,
I
Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos,
telefona, etc.

d. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del DUEO:

La Planta Concentradora gestiona las operaciones de concentrado de
cobre mediante planes de trabajo en coordinacin entre la Gerencia
Mina con la Superintendencia de Planta Concentradora con el objetivo
de lograr las metas de produccin trazadas.

TASCOI
T Transforman el mineral en concentrado de cobre.
El Gerente de Mina, Superintendente de la Planta
A
Concentradora, empleados de la Planta Concentradora.
El mineral en bruto lo provee la misma empresa DRP.
Proveedores externos para el tratamiento de minerales y
S mantenimiento de equipos, entre ellos tenemos de: Reactivos,
bolas de acero, mallas metlicas, fajas transportadoras, aceites,
lubricantes, combustibles, repuestos, etc.
C Las empresas transnacionales peruanas y extranjeras.
O Gerente de Mina, el Superintendente de Planta Concentradora.
 18

Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de

I Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud,
EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos, telefona, etc.

Evidencia de entrevista:

El nombramiento del sistema alineado es:

ORGANIZACIN:

La Planta Concentradora de la Empresa Minera DOE RUN PERU

S.R.L. Cobriza se encarga de producir concentrado de cobre
mediante la utilizacin de equipos mviles y estacionarios, empleo
de materiales e insumos por personal calificado en procesamiento
de minerales y mantenimiento de equipos para el procesamiento de
minerales que intervienen en la fase de produccin de cobre con la
finalidad de obtener el concentrado de cobre con altos estndares
de calidad requeridos por las transnacionales peruanas y
extranjeras, asimismo conseguir ganancias y utilidades.

TASCOI
Obtener concentrado de cobre con resultados metalrgicos
T
dentro de los estndares establecidos.
Personal de planilla de la empresa DRP y Empresas
Contratistas como son:
A Profesionales, especialistas, operadores, operarios tcnicos de
mantenimiento de la Planta (mecnicos, electricistas,
electrnicos), profesionales.
 19

La materia principal: El mineral lo provee la misma empresa.

Los principales proveedores son los fabricantes de bolas de
acero para los molinos, los fabricantes de reactivos para el
proceso de flotacin y tratamiento de relaves. Los fabricantes
S de repuestos y piezas de los equipos de la Planta
Concentradora, los proveedores de combustible (petrleo,
gasolina), los proveedores de lubricantes, los proveedores de
equipos y materiales de seguridad, los proveedores de energa
elctrica.
Las empresas que compran el concentrado final de
C
transnacionales peruanos y transnacionales extranjeros.

Responsables de la organizacin: El Gerente de Mina y el

O
Superintendente de Planta Concentradora.
Los que actan indirectamente en la organizacin. Bancos:
Son los que proporcionan financiamiento para la compra de
insumos o a veces de maquinarias, Ministerio de Energa y
I
Minas, Ministerio del Ambiente, Sunat: pagos de impuestos.
Municipalidad: Es la encargada de otorgar la licencia
respectiva para su funcionamiento. etc.

3.2. CONSTRUCCIN DE MODELOS ESTRUCTURALES

La transformacin que se reconoce en la declaracin de identidad se usa como un

primer paso para elaborar una hiptesis de las actividades primarias de la
organizacin.

Las actividades primarias: Chancado, Molienda, Flotacin, Eliminacin de Agua,

Disposicin de Relaves y Manipuleo y carguo de Concentrado de Cobre.

Las actividades reguladoras: Son las funciones que estn supervisando y

apoyando en la produccin de concentrado de cobre, como son:

Si estn aplicando correctamente los procedimientos y estndares de trabajo

en el procesamiento de minerales y labores de mantenimiento mecnico,
elctrico y electrnico.
 20

Si el personal cumple sus horas de trabajo.

Si estn usando adecuadamente los insumos qumicos en el procesamiento de
minerales en las etapas de Flotacin y Disposicin de relaves.

3.2.1. Modelo tecnolgico

En este modelo se desarrolla las posibles partes, teniendo en cuenta las

diferentes tecnologas, para producir la transformacin en concentrado de
cobre.

La Planta Concentradora de Pampa de Coris Cobriza est diseada para

tratar 9,100 TMS/da.

Las etapas que comprende la Planta Concentradora son:

Chancado
Molienda
Flotacin
Eliminacin de agua
Disposicin de relaves
Manipuleo y carguo de concentrado.

El mineral procedente de la mina es descargado en la chancadora primaria

giratoria, (marca NORBERG HEAVY DUTY 42"X70", de 400 HP) donde se
obtiene un producto de 5" a 6", en las chancadoras secundaria y terciaria
(marca SYMONS de 7Ft y SHORT HEAD) es reducido a 3/8", y luego
alimentado a los molinos (marca MARCY 14 Ft x 18 Ft), el over flow de la
molienda secundaria es alimentada al circuito de flotacin con una
densidad de 1,350 g/lt. y una granulometra de 70 % -200 mallas; donde se
dispone de 84 celdas (marca WEMCO, 66 de 500 Ft3 en los circuitos de
rougher y scavenger y 18 de 300 Ft3 en el circuito de limpiadoras).

El concentrado obtenido es de 23.50 % Cu con una recuperacin de 94 %

de Cu y 58 % de Plata, lo cual es evacuado al espesador, el under es
llevado a los filtros (marca DOOR OLIVER de 12 Ft x 24 Ft), donde se
obtiene el keke final con una humedad de 11.5 %.
Del segundo producto, relave, el 30% es enviado a la mina como relleno y
el 70 % restante (porcin fina) es espesado mediante un espesador de
 21

cono profundo (Deep Cone) hasta tener un 75 % de slidos y luego

depositado en forma definitiva en presas impermeabilizadas con drenajes
mltiples hasta tener una humedad promedio de 12 %.

Este producto final (Concentrado de cobre) es enviado al Callao por medio

de camiones metaleros para su venta a transnacionales peruanas y
extranjeras.
 22

MODELO TECNOLGICO
 23

3.2.2. Modelo Cliente-Proveedor

MODELO CLIENTE - PROVEEDOR

 24

3.3. MODELAR NIVELES ESTRUCTURALES

El desdoblamiento de la complejidad es un diagrama que permite visualizar las

diferentes actividades primarias o misionales y funciones reguladoras, y sus
varios niveles o actividades, anidadas a otros subniveles y este a su vez puede
tener otra sub actividades (en cascada), de la organizacin que desarrolla una
Entidad en su da a da para lograr su propsito. Este estudio es impulsado por
los modelos tecnolgicos, estructurales y geogrficos. La construccin de este
diagrama permite vincular la estrategia a la estructura de la organizacin. Una
actividad primaria y una sub-actividad primaria anidada no son de jerarqua
administrativa sino que es una relacin de inclusin de la constitucin de
sistemas autnomos, todas estas sub-actividades primarias son unidades
autnomas de una organizacin que constituye y se evala.

Es muy posible que una funcin reguladora con el tiempo se transforme en una
actividad primaria (dinmica).

La diferencia entre actividades primarias y las funciones reguladoras pueden ser

sutiles dependiendo del tipo de organizacin.

Para realizar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres

conceptos muy importantes:

Actividades primarias de una organizacin, son las responsables de la

produccin de productos y servicios que ofrece la organizacin.
Actividades secundarias o funciones reguladoras, son las que contribuyen a
que las actividades primarias efectivicen su operacin.

El principio ciberntico de recursividad, este principio nos muestra que cada

subsistema tiene implementadas las mismas funciones bsicas del sistema
que lo contiene.

En base a la ejecucin de estas tres actividades se realiza el diagrama de

desdoblamiento de complejidad.
 25

EL DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
 26

3.4. ANLISIS DE DISCRECIN

3.4.1. Tabla de recursin/discrecin

Para elaborar la tabla de recursin/discrecin tenemos que haber

realizado los 03 primeros temas que se lista a continuacin:

1. Identificacin de la Identidad.
2. Modelos estructurales.
3. Desdoblamiento de la complejidad.
4. Tabla de recursin/funciones.

La tabla se utiliza para hacer un cruce entre las actividades primarias y

las funciones reguladoras, las actividades primarias son las unidades
organizativas que producen los productos o servicios de la
organizacin. Las actividades primarias se escriben en la primera
columna de la tabla de recursin de acuerdo al desdoblamiento de la
complejidad, las funciones de regulacion se escriben en la primera fila
de la tabla, son las que deciden, gestionan y reconfiguran los recursos
para lograr polticas de la organzacin, las funciones de regulacion las
identificamos a traves de las entrevistas de acuerdo a las actvidades
de la organizacin para tal caso tambien utilizamos mapas de todo el
proceso e inclusive de su organigrama. La centralizacion se debe de
hacer de acuerdo a las necesidades de la organizacin, una
centralizacion inadecuada genera varios problemas como cuellos de
botellas y burocracia, la centralizacion exesiva es tambin
responsabilidad de las personas que toman decisiones dentro de la
organizacin y aumenta la posibilidad de tomar malas desiciones.

Una descentralizacion puede ser funcional si responde a las

necesidades de la organizacin y contribuye al desarrollo de la
organizacin, pero una mala decisin de descentralizacion puede
producir graves problemas y ocasionar costos en exeso y prdida de
tiempo, todas stas decisiones tienen que estar coordinadas.
 27

TABLA DE RECURSIN / DISCRESIN

Administracin Planta

Elctrico/Electrnico
Almacn (cancha de
Control de calidad
Funciones de regulacin

Mantenimiento

Mantenimiento

concentrado)
Presupuesto
Metalurgia

Mecnico
Actividades Primarias

PLANTA CONCENTRADORA
Chancado
Chancado Primario
Chancado Secundario
Chancado Terciario
Molienda
Molienda Primaria
Molienda Secundaria
Flotacin
Preparacin de Reactivos
Scavenger
Rougher
Cleaner
Disposicin de Relaves
Clasificacin de Relaves
Transporte de Relave Grueso a Mina
Transporte de Relave Fino a Relaveras
Eliminacin de Agua
Espesamiento
Filtrado
Tendido
Manipuleo y carguo de concentrado
Tendido del concentrado
Despacho del concentrado
Transporte de concentrado

3.4.2. Anlisis de las funciones reguladoras centralizadas

Funcin Reguladora: Administracin Planta

En la oficina de Administracin Planta se efecta labores

administrativas en general para todas las reas de la Planta
Concentradora y no se requiere descentralizar.
 28

Funcin Reguladora: Presupuesto

En cuanto al presupuesto operativo se ha determinado una cierta

cantidad a cada proceso productivo de la Planta Concentradora,
tomando en cuenta el presupuesto ejecutado el ao anterior. No
habiendo encontrado ninguna dificultad, ya que se ha cumplido con
los gastos presupuestados. No se requiere descentralizar.

Funcin Reguladora: Mantenimiento Mecnico.

Las labores de Mantenimiento Mecnico se vienen efectuando con

deficiencias debido a que actualmente no se cumplen con los
trabajos asignados por falta de planeamiento y seguimiento de
gestin de compra de repuestos, por lo que se requiere incrementar
una oficina con un personal para efectuar labores de Planeamiento
de Mantenimiento Mecnico. Se recomienda descentralizar esta
rea en una nueva funcin reguladora (Planeamiento de
Mantenimiento).

Funcin Reguladora: Mantenimiento Elctrico/Electrnico.

En Mantenimiento Elctrico/Electrnico se realiz el anlisis en la

reas de chancado, molienda, flotacin, eliminacin de agua y
disposicin de relaves, no encontramos problema alguno porque el
mantenimiento si se realiza a tiempo y a diferencia del mecnico los
repuestos son fciles de obtener tratndose principalmente de
motores que se pueden cambiar en un tiempo corto y puede seguir la
produccin con una demora mnima. Por lo tanto no se requiere
descentralizar.

Funcin Reguladora: Almacn (cancha de concentrado)

Respecto al tendido del concentrado de cobre en la cancha de

concentrado (local encapsulado), se realiza en horas de la maana y
para la tarde que es el carguo, la humedad ha disminuido
realizndose de esta manera el carguo ptimo con baja humedad, no
encontrado problemas que perjudiquen a esta funcin y por lo tanto
no se requiere descentralizar.
 29

3.4.3. Anlisis de las funciones reguladoras descentralizadas

Funcin Reguladora: Mantenimiento Mecnico.

Las labores de Mantenimiento Mecnico se vienen efectuando con

deficiencias debido a que actualmente no se cumplen con los
trabajos asignados por falta de planeamiento y seguimiento de
gestin de compra de repuestos, por lo que se requiere incrementar
una oficina con un personal para efectuar labores de Planeamiento
de Mantenimiento Mecnico. Se recomienda descentralizar esta
rea en una nueva funcin reguladora (Planeamiento de
Mantenimiento).

Para descentralizarlo aplicaremos los 05 criterios de la

distribucin de discreciones:

Funcin Reguladora: Mantenimiento Mecnico

Criterios de
Descripcin
Descentralizacin
S existe factor crtico, porque sin el mantenimiento
adecuado y a tiempo de las maquinarias no se
1.Factor crtico de xito
contar con equipos disponibles por lo que habr
una baja de produccin.
2.Caractersticas
Si hay semejanza, porque en todos los procesos
particulares
productivos se realiza mantenimiento mecnico.
(Semejanza)

Si hay demanda, porque cada maquinaria siempre

3.Demanda
requiere de mantenimiento mecnico.

Si hay presupuesto, porque ya ha sido definido para

4.Presupuesto
procesos productivos.

5.Recursos necesarios Es distribuible, se puede realizar con personal de

es distribuible empresas contratistas.

3.4.4. Anlisis de capacidad de las tareas primarias para realizar las

funciones reguladoras
Funcin Reguladora: Metalurgia
Actividad Primaria: Flotacin/Preparacin de reactivos
Criterios de
Descripcin
Descentralizacin
S existe factor crtico, porque es indispensable la
1.Factor crtico de xito
preparacin de reactivos para el proceso de
 30

flotacin de minerales.
2.Caractersticas
Si hay semejanza, porque el proceso de flotacin se
particulares
realiza con el empleo de los reactivos.
(Semejanza)
Si hay demanda, porque se requiere contar con
3.Demanda personal entrenado y calificado para efectuar esta
labor.
4.Presupuesto Si hay presupuesto, para esta funcin importante.

Si es distribuible, porque las labores lo puede

5.Recursos necesarios es
realizar otro personal con un perfil adecuado por
distribuible
ejemplo.

Funcin Reguladora: Control de Calidad

Actividad Primaria: Chancado
Criterios de
Descripcin
Descentralizacin
S existe factor crtico, es indispensable porque sin
este no se tendra un mejor desempeo en las
1. Factor crtico de xito
actividades de chancado primario, secundario y
terciario.
Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora
2. Caractersticas
est relacionada directamente con sus diversas
particulares
actividades productivas para la ejecucin de la
(Semejanza)
produccin.
Si hay demanda, porque un mejor control de la
3. Demanda
calidad se tendr una eficiente produccin.

Si se presupuestan para la mejora en la

4. Presupuesto implementacin de instrumental y equipos de
monitoreo en el rea de Chancado.
Si es distribuible, porque se designa estas labores
5. Recursos necesarios es
tambin al personal tcnico relacionada a la
distribuible
actividad.

Funcin Reguladora: Control de Calidad

Actividad Primaria: Flotacin
Criterios de
Descripcin
Descentralizacin
S existe factor crtico, es indispensable porque sin
1. Factor crtico de xito este no se tendra un mejor desempeo en las
actividades de Flotacin.
Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora
2. Caractersticas
est relacionada directamente con sus diversas
particulares
actividades productivas para la ejecucin de la
(Semejanza)
produccin.
Si hay demanda, porque un mejor control de la
3. Demanda calidad de la flotacin de minerales se tendr una
eficiente produccin.
Si se presupuestan para la mejora en la
4. Presupuesto implementacin de instrumental y equipos de
monitoreo en el rea de Flotacin.
 31

Si es distribuible, porque se designa estas labores

5. Recursos necesarios
tambin al personal tcnico relacionado a esta
es distribuible
actividad.

Funcin Reguladora: Control de Calidad

Actividad Primaria: Disposicin de Relaves
Criterios de
Descripcin
Descentralizacin
S existe factor crtico, es indispensable porque sin
1. Factor crtico de xito este no se tendra un mejor desempeo en las
actividades de Disposicin de Relaves.
Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora
2. Caractersticas
est relacionada directamente con sus diversas
particulares
actividades productivas para la ejecucin de la
(Semejanza)
produccin.
Si hay demanda, porque hay un mejor control en la
3. Demanda disposicin de relaves, al igual que los dems
procesos productivos.
Si se presupuestan para la mejora en la
4. Presupuesto implementacin de transporte, construccin y
mantenimiento de relaveras.
Si es distribuible, porque se designa estas labores
5. Recursos necesarios
tambin al personal tcnico relacionado a esta
es distribuible
actividad.

Funcin Reguladora: Control de Calidad

Actividad Primaria: Eliminacin de Agua/ Filtrado
Criterios de
Descripcin
Descentralizacin
S existe factor crtico, es indispensable porque sin
1. Factor crtico de xito este no se tendra un mejor desempeo en las
actividades de Filtrado de Concentrado.
Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora
2. Caractersticas
est relacionada directamente con sus diversas
particulares
actividades productivas para la ejecucin de la
(Semejanza)
produccin.
Si hay demanda, porque es el control del producto
3. Demanda
final (Concentrado de cobre).

Si se presupuestan para la mejora y operacin del

4. Presupuesto
filtro tambor Dorr Oliver.

Si es distribuible, porque se designa estas labores

5. Recursos necesarios
tambin al personal tcnico relacionado a esta
es distribuible
actividad.

Funcin Reguladora: Almacn (Cancha de concentrado)

Actividad Primaria: Manipuleo y Carguo de Concentrado/ Tendido de
Concentrado
Criterios de
Descripcin
Descentralizacin
 32

S existe factor crtico, porque sin las canchas de

1. Factor crtico de xito concentrado no se lograr el secado ptimo para su
venta y transporte.
2. Caractersticas Si hay semejanza, porque el almacn es adecuado
particulares as como las otras que cuenta la Planta
(Semejanza) Concentradora.
Si hay demanda, porque el concentrado de cobre es
3. Demanda un producto procesado para ser transportado y
destinado para la venta.
Si hay presupuesto, porque en el almacn se
deposita todo el concentrado de cobre para su
4. Presupuesto
respectivo carguo y transporte para ser vendido el
concentrado de cobre.
Si es distribuible porque se puede delegar este a
5. Recursos necesarios
otros trabajadores de otras reas, cumpliendo el
es distribuible
perfil adecuado.

3.5. DIAGNSTICO Y DISEO DE ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

3.5.1. Anlisis de los mecanismos de cohesin de las funciones

reguladoras descentralizadas.

Funcin reguladora descentralizada: Metalurgia

ANLISIS DE LOS MECANISMOS DE COHESIN

 33

DISEO DE LOS MECANISMOS DE COHESIN

Funcin reguladora descentralizada: Control de Calidad

ANLISIS DE LOS MECANISMOS DE COHESIN

 34

DISEO DE LOS MECANISMOS DE COHESIN

3.5.2. Tabla de mapeo de las funciones reguladoras sobre los

componentes de la funcin de cohesin
Administracion Planta

Elctrico/Electrnico
Almacn (cancha de
Control de calidad

Funciones de regulacin
Mantenimiento

Mantenimiento

concentrado)
Presupuesto
Metalurgia

Mecnico

Componentes de la funcin
de cohesin

Monitoreo
Normas centralizadas
Negociacin de recursos
Coordinacin

Razones por las que se consideran que una determinada

funcin cumple alguna funcin de cohesin:

Monitoreo
Administracin En la funcin de Administracin Planta se tiene un
Planta monitoreo eventualmente por parte interna de la
 35

Empresa y de manera externa por el Ministerio de

Energa y Minas, mediante visitas inopinadas.
Control de La funcin Control de Calidad es monitoreada por
Calidad parte del Jefe de Planta de manera continua.
Presupuesto El presupuesto designado para los diferentes
procesos productivos de la Planta Concentradora es
monitoreado por el rea de control de costos de la
Empresa, de manera mensual.
Almacn El Almacn es monitoreado por el supervisor de
(Cancha de guardia y por el Superintendente de la Planta
Concentrado) Concentradora.
Normas Centralizadas
Administracin La funcin reguladora Administracin Planta se basa
Planta en normas, reglamentos y procedimientos y
estndares de trabajo para controlar y hacer cumplir
la buena funcin de las labores a realizar.
Metalurgia La funcin metalurgia se basa de informes tcnicos,
normas, procedimientos y estndares de trabajo.
Control de Existen normas y estndares del control de calidad ya
Calidad establecidas los cuales controlan la produccin.
Negociacin de Recursos
Metalurgia Se les ha asignado los recursos humanos y
materiales necesarios.
Presupuesto Se tiene presupuesto designado para cada proceso
productivo dentro de Planta Concentradora.
Coordinacin
Administracin En la funcin reguladora Administracin Planta se
Planta tiene coordinaciones acertadas con los diversos
procesos productivos.
Metalurgia Existe constante coordinacin con la
Superintendencia de Planta Concentradora y con la
supervisin de los diferentes procesos productivos.
Mantenimiento En cuanto a la funcin reguladora de Mantenimiento
Mecnico, Mecnico se tiene coordinaciones directas con los
Elctrico y supervisores de operaciones de la Planta
Electrnico Concentradora bajo el liderazgo del Superintendente
de la Planta Concentradora, para llevar a cabo los
diferentes trabajos de mantenimiento de toda la
 36

Planta en su conjunto.
Almacn En cuanto al Almacn de Concentrado, existe
(Cancha de coordinacin contante del stock de concentrado en el
concentrado) Almacn entre la Supervisin de Planta y la
Superintendencia de Planta.

Mapeo de las funciones Reguladoras que desempean la funcin de

Inteligencia.

Administracion Planta

Elctrico/Electrnico
Almacn (cancha de
Control de calidad
Funciones de regulacin

Mantenimiento

Mantenimiento

concentrado)
Presupuesto
Metalurgia

Mecnico
Componentes de la funcin
de cohesin

Inteligencia

Inteligencia
Administracin En la funcin reguladora de Administracin Planta la
Planta inteligencia se encarga de hacer las gestiones
administrativas, as como tambin de hacer cumplir
las normas internas de trabajo y la capacitacin
adecuada de los trabajadores, para el cambio de
imagen de la Planta Concentradora.

Metalurgia En la funcin reguladora Metalurgia la inteligencia se

encarga de realizar las investigaciones metalrgicas,
elaboracin, difusin y capacitacin de planes de
contingencia de materiales peligrosos, control de
materiales e insumos qumicos; en coordinacin con
la Superintendencia de la Planta Concentradora.
 37

3.5.3. Funcin de poltica dentro de la organizacin

MECANISMOS DE COHESIN

Descripcin de poltica dentro de la organizacin

Los recursos en cada una de las funciones sistmicas proceden de

la tabla de recursin funciones. Al igual que con cualquier otra
funcin sistmica, la poltica requiere de recursos propios para ser
eficaz. A menudo, estos recursos surgen de dentro de la
organizacin por defecto y no por diseo, y son los mismos que los
recursos existentes para la inteligencia y la cohesin. Un factor
importante es el grado de conciencia acerca de los propsitos y
valores de la actividad primaria. Adems, deben desarrollar la
 38

conciencia de los propsitos sistmicos de los recursos existentes.

Si alguna de estas condiciones falla, su capacidad para dirigir la
actividad primaria puede verse afectada. En el Modo I
diagnosticamos estos aspectos. En el Modo II trabajamos, a
menudo a travs de Talleres de identidad, hacia este conocimiento.

Segn la literatura, la funcin de inteligencia (Administracin Planta

y Metalurgia) planifica el futuro de la Planta Concentradora, en
estrecha relacin con la cohesin de las funciones reguladoras
(actividades de apoyo) y esta a su vez estar monitoreados y en
coordinacin para mejorar la eficacia de la Planta Concentradora.
 39

DIAGNSTICO

De acuerdo al Anlisis de Actividades Primarias obtenidas de acuerdo a la

transformacin de la organizacin, hemos obtenido las siguientes actividades
Primarias:
1. Chancado: El mineral grueso de 42 procedente de la mina es descargado
en la chancadora primaria donde se obtiene un producto de 5" a 6"; en las
chancadoras secundaria y terciaria es reducido a 3/8".
2. Molienda: Luego este mineral es alimentado a los molinos primario y
secundario, el over flow (mineral molido fino) de la molienda secundaria es
alimentada al circuito de Flotacin.
3. Flotacin: Aqu es alimentada por el circuito de Molienda con una densidad
de 1,350 g/lt y una granulometra de 70% -200 mallas; donde se dispone de
84 celdas en los mdulos de rougher y scavenger y 18 de 300 ft3 en el
mdulo de limpiadoras. El concentrado obtenido es de 23.5% Cu con una
recuperacin de 94% de Cu, lo cual es evacuado al espesador.
4. Disposicin de Relaves: Del segundo producto, relave, el 30% es enviado
a la mina como relleno y el 70% restante (porcin fina) es espesado
mediante un espesador de cono profundo (Deep Cone) hasta tener un 75%
de slidos y luego depositado en forma definitiva en presas
impermeabilizadas con drenajes mltiples hasta tener una humedad
promedio de 12%.
5. Eliminacin de Agua: El under es llevado a los filtros, donde se obtiene el
keke final con una humedad de 11.5%.
6. Manipuleo y carguo de concentrado: Este producto final (Concentrado de
cobre) es enviado al Callao por medio de camiones metaleros para su venta
a transnacionales peruanas y extranjeras.

Segn el Anlisis de Discrecin obtenemos como est estructurado la

comunicacin de las tareas primarias, de esto decimos que:
 40

1. Las tareas primarias de: Chancado, Flotacin, Disposicin de Relaves y el

sub-nivel Filtrado de la actividad primaria Eliminacin de Agua estn
relacionados con la funcin de regulacin de Control de Calidad.
2. El sub-nivel Tendido del Concentrado de la actividad primaria Manipuleo y
carguo de concentrado est relacionado con la funcin reguladora Almacn
(Cancha de Concentrado).

Segn el anlisis de los mecanismos de adaptacin y su comunicacin con la

funcin de cohesin podemos decir que en el nivel de inteligencia la Planta
Concentradora cuenta con las funciones de regulacin de Administracin
Planta y Metalurgia que desarrollan dicha funcin, por esta razn existe
comunicacin entre la funcin de cohesin y la de adaptacin o inteligencia.

De estos anlisis llegamos a la recomendacin de:

1. Para que el sistema sea viable, exista en el tiempo y superviva se debe
implementar una funcin reguladora que se podra denominar
Planeamiento de Mantenimiento para que planifique labores de
mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo, as tambin la
disponibilidad de equipos, gestin y seguimiento de la compra de repuestos
y gestin de servicios de terceros.
2. Se recomienda a la superintendencia de Planta Concentradora capacitarse
en temas de Planificacin Estratgica, Capacitacin de Gestin de
Personal.
 41

CONCLUSIONES

Se desarroll el diagnstico de la Planta Concentradora de la Empresa Minera

Doe Run Per Cobriza, mediante el mtodo VIPLAN.

Se identific a los diversos participantes (Stakeholders) que intervienen en la

produccin, as como el nombramiento del sistema con el propsito de lograr
acuerdos importantes y coordinar acciones acerca de las actividades
primarias.

Se construyeron los modelos estructurales, los cuales nos permitieron conocer

la estructura funcional de la Planta Concentradora y la organizacin de sus
actividades primarias y las reguladoras, asimismo nos permiti conocer el flujo
de comunicacin entre las reas.

Se efectu el desdoblamiento de la complejidad, el cual nos permiti visualizar

las actividades primarias y funciones reguladoras, y sus varios niveles
anidados a otros sub-niveles de la Planta Concentradora, que se desarrollan
da a da para lograr su propsito.

Se efectu el anlisis de discrecin mediante la construccin de la tabla de

recursin/ discrecin, se analizaron las funciones centralizadas, se hizo el
anlisis de capacidad de las tareas primarias para realizar las funciones
reguladoras aplicando los 05 criterios de distribucin de discreciones.

Se diagnostic y dise la estructura de la Planta Concentradora, realizando

el anlisis de cohesin de las funciones reguladoras descentralizadas, y se
explic el funcionamiento de la poltica y la relacin con la inteligencia y
cohesin.
 42

RECOMENDACIONES

Iniciar las gestiones para implementar la funcin reguladora de Planificacin

de Mantenimiento, la cual contar con una oficina y un Planificador de
Mantenimiento con el perfil adecuado.

Capacitacin al personal en temas de procesamiento de minerales de las

reas de: Chancado, Molienda, Flotacin, Eliminacin de agua y tcnicas en
disposicin de relaves

Seguir utilizando la metodologa VIPLAN para continuar la implementacin del

diagnstico integral y as garantizar la uniformidad y eficiencia en el desarrollo
del presente trabajo.
 43

BIBLIOGRAFA

Dr. Raul Espejo, Alfonso Reyes (2011), Organizational Systems Managing

Complexity with the Viable System Model.
Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Oscar Alvarado Rios.
https://sites.google.com/a/mail.upla.edu.pe/mis-cursos/home.