UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA: MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL

CONSTANA
MASTERAT: CONTABILITATE, EXPERTIZ I AUDIT

DISCIPLINA: AUDITUL RESURSELOR UMANE

1. Managementul resurselor umane. Coninut, funcii, evoluie istoric. Etape i

modele
Managementul resurselor umane este un factor de cretere a
competitivitii firmei i a economiei naionale n ansamblu, un factor important de
progres economic i social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea
intereselor indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a
raiunilor economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara
comunitii i societii.
n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii
tiinifice, managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa
capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate
(pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei
creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor
prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de conservare a
Planetei i a vieii n general.

1.1. Locul i rolul managementului resurselor umane n firm

ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc

este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-
dezvoltare, de producie i financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de
ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de
comand, de coordonare i de control1.
Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de
celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul
su. Explicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane constituie
asocierea a dou resurse: managerul i managementul pe de o parte i resursa de
munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai
nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau asociere de resurse nu
se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane.
rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (S.U.A. .a.)
situeaz managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor
umane n rndul celor mai importani factori de cretere economic. i n ara noastr
se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a
managementului.
Pe acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura
de specialitate de pretutindeni evidenieaz importana i rolul decisiv al
managementului resurselor umane2.
Referindu-se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat
de asigurarea competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, Rensis
Likert subliniaz expres c Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este
realizat totul ntr-o organizaie3.
Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i
importana economic i social-politic n msura n care vom prezenta n prealabil
esena resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.
Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. Spre
deosebire de alte fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii,
dei triesc i ei sub imperiul nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin
faptul c gndesc i neleg c bucuria de a tri i de a se reproduce, implic munca,

1
Rdceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti,
2001, p. 29.
2
Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureti, 2003, p. 360.
3
Rensis Likert, citat dup Radu Emilian, op. cit., p. 359.
participarea alturi de semenii lor, la producerea i reproducerea bunurilor necesare
vieii.
Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea
faptului c sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii
economice.
n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor
acesteia, economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs
distinct i nu una oarecare n rndul tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de
faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva
inovrii continue a produciei.
Resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului lor
cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura
lor calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea
reproduciei (de altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile
nelimitate ale creaiei de care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii.
Resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia
moderne, recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a
mrfurilor. Aceasta nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate,
remunerate, evaluate, promovate i protejate mpotriva unor riscuri att la scar
social i comunitar, ct i, bineneles, n firm.
Resursele de munc au particularitatea de a valorifica superior toate
celelalte resurse naturale: pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul acumulat
etc.
Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a
nelege importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea
economic, totui ele sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex
a resurselor de munc, pe de o parte i reliefarea importanei managementului
resurselor de munc, pe de alt parte. Pentru aceasta este necesar s subliniem i alte
caracteristici importante ale resurselor de munc, dintre care reinem:
Resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub
aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de
educaie i creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc
sub form de medie; ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte
de vedere, nu numai fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv,
sentimental etc. Pornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate
modela i obine comportamentele de care firma are nevoie;
Indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament
difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie s
triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina;
Omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n comportament
(pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi);
Resursele umane sunt predispuse la performane economice, la competiie
ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n
toat complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i
alte motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar
participativ dac motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i
poate restrnge contribuia, cooperarea sau participarea la minimum, i poate
manifesta n variate forme greva sau chiar conflictul.
Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de
excepie, primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte,
disfuncii i incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor
umane, ct i ale celorlali factori de producie. Atingerea obiectivelor firmei este
posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane n firm dac i numai dac
managementul n general i prestaia managerului resurselor umane se dovedesc n
practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att tiin ct i art.

1.1.1. Coninutul managementului resurselor umane

Cu toate c managementul resurselor umane s-a afirmat nc de pe vremea

lui Taylor ca un factor tot mai puternic de producie, o definire unanim acceptat a
acestuia a ntrziat s fie realizat. Literatura de specialitate conine numeroase
definiii pariale, care pun accent pe anumite laturi i domenii. n faa unei astfel de
diversiti de definiii existente, prof. univ. dr. Aurel Manolescu le examineaz i
conchide, credem corect, c acestea nu intr n contradicie ci sunt mai de grab
complementare4.
i managementul general, n structura cruia s-a nscut i funcioneaz
astzi managementul resurselor umane, cunoate o varietate de termeni i de definiii,
n funcie de unghiul din care este examinat. De pild, dup College Dictionary5
termenul de management care i trage originea din verbul to manage(= a conduce)
reine nu mai puin de 15 sensuri, dintre care menionm:
a. act sau manier de conducere, direcie i control;
b. capacitate de a conduce, abilitate de conductor;
c. persoane sau persoan care conduc afacerile unei instituii;
d. conductori, administratori, adic persoane care au sarcina de a
controla i manipula resursele, cheltuielile n strnse corelaii cu obiectivele urmrite.
Studiul mai recent al prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu merge ceva mai
departe i formuleaz o serie de critici specialitilor din domeniul resurselor umane
care preiau din managementul general i o serie de componente i elemente teoretico-
metodologice fr a le particulariza suficient la specificul resurselor umane. n
acelai timp, autorul citat, cunoscut prin contribuiile sale teoretico-metodologice i
practice n materia de ansamblu a managementului propune dou definiii ale
managementului resurselor umane; prima privit ca disciplin tiinific i a doua ca
domeniu al practicii.
Definiia care privete managementul resurselor umane ca disciplin
tiinific raportat de autor la resursele umane interne ale firmei, este definit prin
studiul proceselor i relaiilor manageriale care se refer nemijlocit la resursele
umane ale firmei, cu descoperirea legitilor specifice care le guverneaz i cu
conceperea de metode, tehnici, proceduri, regului, etc., n vederea dimensionrii,
previzionrii, asigurrii, utilizrii, motivrii i dezvoltrii eficace a resurselor umane,
subordonat amplificrii competitivitii firmei6

4
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Ediia a patra,
Bucureti, 2003, p. 39.
5
The Random House College Dictionary, Random House Inc., U.S.A., 1972, p. 81.
6
Ovidiu Nicolescu (coordinator), Managerii i managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 56.
 Cea de-a doua definiie a aceluiai autor, care privete managementul
resurselor umane ca domeniu practic, lrgete sfera resurselor umane, cuprinznd,
alturi de resursele umane din firm i resurse umane din afara firmei (stakeholderii)7.
Aceast analiz este prea sofisticat pentru noi i nu ncercm vreo
clarificare anume.
Singurul lucru pe care l observm este c, dincolo de terminologia
diferit, mai sintetic i, respectiv, mai concret cele dou definiii se deosebesc pn
la urm n legtur cu cele dou categorii de resurse umane (interne i externe).
Desigur, pentru firm este util ca alturi de resursele umane interne s fie
avute i resurse individuale din afara firmei care s sprijine interesele firmei
(furnizori, clieni, bnci, instituii de asigurri, instituii publice centrale i locale,
inclusiv reprezentani ai poliiei i justiiei, ns ne este team c n felul artat se
alimenteaz corupia i se promoveaz modelul american de inteligen (mecanism)
economic, dup care ce este bine pentru firm este bine i pentru societate, ceea ce
nu se confirm n practic de multe ori8.
Abandonnd aceste modeste rezerve formulate, n cele ce urmeaz dorim
doar ca, pe baza eforturilor de investigare fcute ntr-o mare i valoroas bibliografie,
s ne concentrm la nevoile tezei noastre de evideniere a coninutului
managementului resurselor umane.
Pornind de la toate aceste coordonate generale i innd seama de
specificitatea resurselor umane, am putea reine c managementul resurselor umane
este o activitate uman de organizare i conducere ntemeiat tiinific pe principii,
norme i valori culturale, pe metode, tehnici i instrumente practice de previziune, de
recrutare i de alocare a resurselor de munc, de modelare i dezvoltare cantitativ i
calitativ a acestora n condiii de motivare, de securitate, de igien i de protecie, n
concordan cu aspiraiile i interesele angajailor i cu obiectivele firmei de
raionalitate i eficien, de maxim competitivitate.

7
Vezi op. cit. p. 61.
8
Gheorghe Rboac, Pledoarie ctre un model romnesc de inteligen economic,
Revista Agora, nr. 1/2000. n acest studiu, pe lng modelul american se prezint i
alte dou modele (japonez i german), care pot fi considerate mult mai coerente. De
aceea i innd seama de neajunsurile modelului american fostul Preedinte al SUA,
Bill Clinton, a dispus o serie de amendamente pentru adecvarea modelului american
la realiti.
 Ca orice definiie cu grad nalt de abstractizare i generalitate, ncercarea
noastr de definire a managementului resurselor de munc reclam o serie de
precizri:
a. Managementul resurselor umane aa cum remarc prof. univ. dr. Radu
Emilian nu poate fi identificat cu conceptul mult mai vechi denumit activitatea de
personal9. n primul rnd, activitatea de personal este o latur a managementului
resurselor umane. n al doilea rnd, dac activitatea de personal const mai mult din
reguli, proceduri, control i privete resursele umane mai mult n termeni de cost,
managementul resurselor umane este o activitate ncoronat cu autoritate, cu
capacitate de creaie i de inovare, de prognoz i de optimizare a resurselor umane,
care abordeaz resursele de munc n termeni de investiii i sporesc substanial
calitatea produciei i productivitatea muncii;
b. Managementul resurselor umane este un concept complex; exercitarea
acestei activiti presupune cunotine inter i multidisciplinare, n special din
domeniile tehnicii i tehnologiei indispensabile procesului de alocare a resurselor
umane, de msurare a solicitrilor i performanelor; cunotine de sociologie i de
psihologie indispensabile modelrii i valorizrii unor resurse vii, oamenii, care
gndesc, au sentimente, aspiraii i care condiioneaz buna utilizare a altor resurse
economice i desigur a rezultatelor, realizarea obiectivelor urmrite;
c. Caracterul complex al managementului resurselor umane rezult n
primul rnd din componenta sa principal microeconomic. n definitiv,
managementul resurselor umane se realizeaz de regul n firme, n instituii,
indiferent de natura lor. Importana i complexitatea resursei umane determin ca
managementul resurselor umane s aib i o component macroeconomic, reflectnd
sistemul de norme generale de educaie i formare a resurselor umane, de sntate i
igien i, desigur, de combatere i de protecie n raport cu o serie de riscuri sociale ce
nu pot fi ntotdeauna prevenite (concedii de boal, indemnizarea omajului, sprijinirea
educaiei i formrii unor copii i persoane defavorizate etc.);
d. Managementul resurselor umane se realizeaz n baza unui ansamblu de
principii, metode, tehnici i instrumente de investigare i cunoatere. Acestea
reprezint nucleul dur al cunotinelor tiinifice care stau la baza managementului
resurselor de munc i al managementului n ansamblu;
9
Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureti, 2003, p. 360-361.
 e. Managementul resurselor umane se cere realizat i n corelaie cu un
sistem de valori culturale ale firmei, ale comunitii teritoriale, naionale i
internaionale. Varietatea acestor valori culturale difereniaz n mod necesar modelul
practic de management al resurselor de munc i condiioneaz succesul, capacitatea
de realizare a obiectivelor urmrite, oricare ar fi acestea;
f. Managementul resurselor umane este determinat nu numai de tiina ci
i de arta managerului, de personalitatea i capacitatea acestuia de a aplica
cunotinele tiinifice, de a percepe i aplica informaiile din mediul intern i extern
la condiiile unor oameni reali, diferii i al unor obiective mereu noi, schimbate,
cerute de competiia economic tot mai acerb.
g. Managementul resurselor umane nu a avut complexitatea, utilitatea i
importana de astzi. El a nregistrat un progres uria, necunoscut de niciuna din
celelalte componente ale managementului general. Factorii care au determinat aceast
evoluie continu s lucreze i astzi, cu siguran mai intens ca oricnd,
prefigurnd perspective noi de cretere a complexitii i importanei managementului
resurselor umane. Aceti factori, care sunt numitorul comun i al modelelor de
management al resurselor umane, vor fi abordai n partea final a acestui capitol.
n baza abordrilor teoretice i metodologice de mai sus, se poate spune
c:
- managementul resurselor umane a devenit o component tot mai
important a managementului organizaiei;
- managementul resurselor umane, fr a fi autonom n plan funcional,
este un domeniu central al managementului firmei, instituiei, n genere al
organizaiei;
- managementul resurselor umane, prin funcii, costuri i venituri, are un
impact major, crescnd, asupra funcionalitii i performanelor organizaiei.

1.1.2. Principiile managementului resurselor umane

Complexitatea managementului resurselor umane i capacitatea acestuia

de a fi o resurs creatoare, tiinific, rezult n mod hotrtor din principiile care stau
la temelia lui. Dintre aceste principii reinem n continuare atenia asupra celor mai
relevante i mai semnificative:
 - principiul previzionrii, al formrii i asigurrii resurselor umane n
raport cu cerinele revoluiei tiinifice i tehnice i cu nevoile concrete ale firmelor;
- principiul formrii continue a resurselor umane n scopul economisirii
resurselor financiare pe de o parte i al integrrii rapide n munc a resurselor umane;
- principiul recrutrii, orientrii i seleciei n raport cu nevoile asigurrii
concordanei cantitative i calitative dintre resursele de munc i locurile de munc
disponibile;
- principiul evalurii personalului, al consumului de energie fizic i
nervoas, rezultat din evaluarea posturilor de munc i a performanelor;
- principiul motivrii angajailor, al stabilirii i diferenierii remuneraiilor
n raport cu greutatea i intensitatea muncii i cu performanele cantitative i
calitative; promovarea n funcie i construirea de cariere profesionale;
- principiul proteciei muncii n faa riscurilor de mbolnvire i accidente
de munc i al proteciei sociale n faa riscurilor sociale care nu pot fi prentmpinate;
- principiul eficienei economice maxime al utilizrii tuturor resurselor n
condiiile asigurrii securitii muncii i ale proteciei sntii, al evidenierii
ctigurilor i al productivitii pe locuri de munc, persoane sau echipe de lucru;
- principiul informrii, comunicrii, al negocierii personale i prin
reprezentani (sindicate, consilii etc.)
- principiul integrrii, al cooperrii i al participrii crescute a angajailor
la luarea deciziilor i la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.

1.1.3. Principalele sfere ale activitii managementului

resurselor umane

Managementul resurselor umane, aa cum rezult din modul de definire i

din principiile ce stau la baza exercitrii lui n practic, este un subsistem al
managementului general. Acest subsistem al managementului resurselor de munc
poate i trebuie structurat, n baza definiiei i a principiilor de mai sus, n mai multe
componente.
 Literatura de specialitate reliefeaz o larg diversitate de structuri, mai
sintetice sau mai detaliate n funcie de un larg complex de factori i cerine ntre care
un rol important are talia firmei (mare, mijlocie, mic)10.
Ghidndu-ne dup definiie i dup principiile care stau la baza
managementului resurselor umane, am optat i n aceast privin pentru o structur
de complexitate medie, care poate fi extins sau dimpotriv restrns, dup nevoile i
particularitile firmei.
Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt
urmtoarele:
1. Organizarea i proiectarea posturilor de munc
- proiectul de organizare i de perfecionare a acesteia;
- proiectarea posturilor;
- analiza posturilor.
2. Asigurarea personalului
- previzionarea necesarului de personal;
- planificarea resurselor umane (numr i structuri);
- recrutarea i selecia personalului;
- evaluarea calitilor i aezarea personalului pe posturi.
3. Dezvoltarea (perfecionarea) personalului
- pregtirea profesional:
- reconversia profesional;
- educaia i formarea n spiritul altor exigene (fidelitate,
confidenialitate, colaborare, ntrajutorare, succesul firmei etc.);
- promovarea n funcii;
- formarea carierelor.
4. Evaluarea performanelor
- performanele angajailor;
- potenialul i cheltuielile pe posturi de munc,
- evidenierea limitelor actuale ale locurilor de munc i ale
personalului
- studii i cercetri tiinifice.

10
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Ediia a patra,
Bucureti, 2003, p. 39-45; Ovidiu Nicolescu, Managerii i managementul resurselor
umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 57-58.
 5. Recompensele angajailor
- sisteme de plat;
- plata pentru calificare;
- plata pentru condiiile de munc;
- plata pentru intensitatea muncii;
- plata pentru rezultatele cantitative i calitative;
- recompense pentru fidelitate, participare etc.;
- alte avantaje pentru angajai.
6. Relaiile angajai - angajator
- legislaia (drepturi, oportuniti i obligaii egale);
- regulament de organizare i funcionare;
- participarea-implicarea;
- asocierea n sindicate;
- informarea-consilierea personalului
- comunicarea i negocierea.
7. Avantajele i bunstarea angajailor
- sisteme de pensii;
- sisteme de asigurri;
- pli pentru timpul nelucrat ( concedii etc.)
- faciliti cultural-sportive i faciliti de transport i igien;
- faciliti de transport i igien la intrare i ieire din schimb.
8. Securitatea i sntatea angajailor
- umanizarea muncii;
- msurarea consumului de energie fizic i intelectual;
- aplicarea ergonomiei la posturile de munc;
- msuri de protecie i de securitate a muncii.
9. Administrarea-gestiunea angajailor
- angajarea personalului;
- programe de lucru (flexibile);
- gestionarea costurilor pe locuri de munc;
- disciplina i controlul;
- sisteme informaionale.
 Aa cum am menionat, aceste domenii pot fi restrnse sau extinse pe
principiul armonicii, dup cum i coninutul fiecrui domeniu poate fi extins i
concretizat.
1.2. Evoluia managementului resurselor umane. Etape i modele

n abordrile precedente a fost pus n eviden latura static a

managementului resurselor de munc; definiia, principiile, atribuiile etc. pot s
degaje doar ceea ce este, la un moment dat, managementul resurselor de munc11.
Evoluia managementului resurselor de munc este de mare nsemntate
ntruct numai pe aceast baz se poate explica procesualitatea devenirii, a naterii i
maturizrii i evoluiei viitoare a acestuia.
n definitiv, reliefarea etapelor parcurse, a coninutului fiecreia este
singura abordare care explic creterea importanei managementului resurselor de
munc, a locului i rolului acestuia n cadrul managementului de ansamblu, n firm,
ct i la scar societal, naional i internaional.

1.2.1. Etape ale managementului resurselor umane.

Cauze i factori

Prima etap a genezei managementului resurselor umane se identific n

literatura economic de specialitate ca fiind centrat pe funcia de organizare a firmei
(alturi de cele privind previziunea, coordonarea, antrenarea-motivarea i controlul).
Managementul resurselor umane era o funcie secundar n cadrul firmei
pentru c i munca n ansamblul ei ocupa un loc accesoriu. eful de personal
ndeplinea mai mult atribuii de ordin administrativ, juridice i disciplinare legate de
angajai.
Atribuiile n materie de munc i personal urmau s se extind i
scientizeze n legtur cu Opera svrit de inginerul F.W. Taylor (1856-1915).
Separnd sarcinile de concepie de acelea de execuie i introducnd
principiul realizrii lor prin cele mai eficiente metode i instrumente (the one best
way), Taylor a realizat Organizarea tiinific a muncii (Scientific management of
labor) publicat pentru prima dat n 1880; n limba francez se publica abia n 1911.
11
Ceea ce urmeaz a fi managementul resurselor de munc (perspectivele acestuia)
vom vedea abia ntr-un capitol viitor (capitolul 3).
 Contribuind decisiv la realizarea managementului tiinific al muncii,
Taylor punea capt etapei precedente a managementului pretiinific, dominant pn
la 1880, dar i deschidea perspectivele evoluiei viitoare a managementului resurselor
umane, mai nti ntr-o etap a colii relaiilor umane (1930-1950) i apoi ntr-o alt
etap, mult superioar, a managementului resurselor umane aa cum l-am conturat
mai sus, n analiza noastr static, la zi, n actualitate.
Limitele acestei etape de nceput a formrii, a ceea ce numim astzi
managementul resurselor umane erau fundamentale; omul parial era considerat
ndreptit la o motivaie material, pur fiziologic i deci avea doar dreptul la un
salariu stabilit de raportul cerere-ofert; contractul de munc mbrca doar o form
individual, negociat ntre patron i angajat. Din aceste considerente etapa de debut a
managementului tiinific s-a consumat n condiiile unor vii conflicte. Aceste
limite urmau s fac obiectul extinderii i perfecionrii managementului resurselor
umane n etapele viitoare.
Etapa a doua de dezvoltare a managementului resurselor umane poart
amprenta recunoaterii unui rol mai mare al muncii; locul efului de personal este luat
de Directorul de personal; funcia de personal se mbogete n special prin
umanizarea muncii. n acest sens o contribuie major a jucat coala relaiilor umane
(S.U.A. ntre 1927-1932). Efortul depus aici a jucat un rol covritor n integrarea n
managementul resurselor de munc a aspectelor sociologice i psihologice ale muncii,
a factorilor ambientali (temperatur, umiditate, lumin, colorit, zgomot). n
managementul resurselor umane ctig mult teren concepia c omul muncete
nsoit nu doar de o motivaie biologic, ci de una mult mai larg, profund uman
(aspiraii, recunoatere a personalitii, socio-educaia, mediul de lucru, nivelul de
cultur i de via social n firm, de salariu i de alte drepturi).
S-a neles nevoia ca managementul resurselor de munc s promoveze
perfecionarea metodelor i tehnicilor de lucru ale managerilor, iar stilul de lucru s
devin unul mai antrenant-participativ (de consultare, de cretere a autonomiei
grupurilor de lucru, nevoia de sugestii din partea angajailor i de premiere n acest
sens, rolul efului ierarhic de constrngere cedeaz rolului preponderent al acestuia de
antrenare) n special n legtur cu nevoile firmelor de dezvoltare a inovrii, de
cretere a productivitii muncii i de ridicare a calitii produciei pe care a nceput s
se axeze tot mai mult competiia economic.
 Ctigurile manageriale din sfera muncii ale acestei etape au diminuat
mult din neajunsurile primei etape (apatia, ostilitatea i grevele i-au redus frecvena
i intensitatea). Aceast etap de succes, denumit etapa managementului relaiilor
umane are ns un caracter intermediar, de trambulin sau de trecere pentru alte noi
obiective, de nlare a managementului resurselor de munc.
A treia etap, de management veritabil al resurselor de munc ncepe de
asemenea sub auspiciile a ceea ce nu fusese asimilat i soluionat n etapa precedent.
Este etapa contractualizrii raporturilor manager-angajai. Deoarece evoluia
tehnologic (mecanizarea, automatizarea) accentuase i mai mult excedentul de for
de munc n firm, respectiv rigiditile care mpiedicau ajustarea efectivelor la
nevoile reale, foarte schimbtoare. Pentru contracarare s-au promovat forme de munc
parial i contracte pe perioad determinat. Efortul managerial ncepe s se axeze pe
nevoia productivitii, a calitii i inovrii pe de o parte i cerina utilizrii pe scar
larg a motivrii-participrii angajailor, inclusiv pentru stimularea mobilitii muncii.
Se extinde considerabil negocierea colectiv n relaia manager-angajai n legtur cu
orice schimbare a produciei care are influen asupra resurselor umane; mediul
muncii (social, politic i juridic) se integreaz total n sfera managementului
resurselor de munc; din aceste cauze aciunea individual i de grup trece naintea
oricrei obligaii. Se realizeaz descentralizarea i micorarea treptelor ierarhice
pentru aducerea managerului ct mai aproape, fa n fa cu angajaii. Sfera larg a
motivaiei aduce cu sine n managementul resurselor umane cerina pregtirii unei
varieti de politici care s poat satisface motivaiile tuturor categoriilor de angajai.
Revoluia managementului resurselor de munc din aceast a treia etap
are la baz o explicaie cu totul special. Pn la jumtatea secolului al XX-lea (anii
50), munca, resursele umane nu cptaser recunoaterea integral a capacitii lor
productive. Numrul forei de munc era considerat o potenialitate productiv
limitat, iar latura calitativ, pregtirea forei de munc era ignorat sau omis. Din
aceast cauz teoria economic nu putea explica integral sporul de producie. Rezidiul
care rmnea-expresia progresului tehnic-era considerat o msur a ignoranei
noastre, iar cel mai adesea era repartizat proporional cu contribuiile celor doi
factori cunoscui L (munca) i C (capitalul).
ntr-o epoc de intens progres tehnic aceast situaie nu putea fi
continuat, astfel c studiile empirice au sugerat explicarea rezidiului, izolarea
factorilor lui determinani i cuantificarea contribuiei calitii forei de munc
(nivelul de educaie i sntate) la creterea produciei.
Este meritul unor savani economiti care au creat i pus n circulaie
conceptul special de capital uman12 care avea s confere resurselor de munc nu doar
atributul de surs de costuri, ct mai ales, n primul rnd, acela de investiie uman, de
resurs economic.
n baza acestui concept de capital uman care ridic fora de munc,
pregtirea acesteia la statutul de resurs strategic, statului i-a revenit funcia de
pregtire i formare, de perfecionare a sistemului de educaie i nvmnt n folosul
evident, att personal ct i al activitii economice i sociale.
Pe de alt parte, n raport cu aceeai importan strategic a resurselor
umane, firmelor, respectiv managementului acestora, le-a revenit misiunea accenturii
integrrii resurselor umane, folosirea totalitii metodelor i tehnicilor de armonizare a
intereselor angajailor cu obiectivele firmei n vedera valorificrii energiei creatoare a
acestora, motivarea personalului sub toate aspectele pentru ca acetia s resimt din
plin c aparin firmelor, reducerea la minim a tensiunilor i conflictelor. n acest sens,
avea s se dezvolte conducerea prin obiective, sistemele de acionariat i de
cointeresare material, cercurile de calitate, formarea profesional i sistemele de
promovare i de carier, identificarea culturii ntreprinderii etc.
Aceast evoluie, de-a dreptul spectaculoas a capitalului uman i a
managementului resurselor umane va continua s se intensifice i s se complexeze
ntr-o alt nou etap, aceea pe care o deschide societatea cunoaterii n care abia am
intrat.

12
Capitalul uman este definit drept stocul de cunotine profesionale, de deprinderi i
abiliti, precum i starea de sntate care asigur persoanei capacitatea de creaie i
implicit de obinere a unor venituri superioare. A se vedea n acest sens:
1. Edward F. Denison, The sources of Economic Growth in the United States and
Alternatives Before Us, New York: Committee for Economic Development, 1962;
2. Theodore W. Schultz, Investment in Human Capital, American Economic Review,
vol. 51, 1961,
3. Garry S. Becker, Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire
special la educaie, 1973;
4.Hans-Joachim Bodenhfer, The mobility of labor and the Theory of human capital,
The Journal of Human Resources, vol. II, nr. 4, 1967.
 1.2.2. Modele ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane n ntreaga lui existen, de la creare i

pn astzi, s-a cristalizat, exprimat i afirmat sub form de modele.
Aa se explic de ce astzi literatura de specialitate din domeniul
managementului resurselor de munc abund pur i simplu n modele.
Regsim astfel modele cu grad diferit de abstractizare i generalizare; de
la modelul de tip iconic (imitativ), adic modelul fidel sau cel mai apropiat de
realitate, cum este modelul firmei X, dar gsim i modele de firm cu grade mai mici
sau mai mari de abstractizare i generalizare n coninutul crora se rein doar nsuiri
eseniale, comune unui numr mai mic sau mai mare de firme (Xi = 1...n).
n cele ce urmeaz, noi ne vom referi la acest al doilea tip de model de
firm, cu gradul cel mai mare de generalizare. De aici rezult c acest model este
expresia unei etape de evoluie a managementului resurselor umane. Pe cale de
consecin, putem spune c exist tot attea modele de management al resurselor
umane, cte etape eseniale s-au succedat n evoluia acestuia. S le examinm sumar
n cele ce urmeaz, att individual, ct i comparativ.
Pentru nceput vom examina succesiv trei modele care acoper practic
ntreaga plaj de evoluie a managementului resurselor umane, de la marele Taylor
pn n epoca noastr.
Modelul tradiional, prin toate caracteristicile reinute, rezult cu claritate
din etapa nti de evoluie a managementului resurselor de munc. Opera taylorist
recunoate c munca este neplcut, fr coninut, dar aceasta nu are prea mare
nsemntate dac angajatul ctig n compensaie. Se nelege de aici c oamenii
tolereaz orice munc dac este pltit corespunztor. n fine, diviziunea i separarea
muncilor de concepie de cele de execuie i fragmentarea acestora nu implic
creativitate i angajaii nici nu pot s fie nici creativi i nici lsai s-i controleze
singuri munca, rezultatele. De aici rezult c sarcina managerului n acest model este
s fragmenteze sarcinile pentru a putea fi nvate uor i realizate lesnicios, dup care
managerul trebuie, n consecin, s supravegheze i s controleze subordonaii. i n
fine, se credea c dac sarcinile de munc sunt simple iar oamenii sunt controlai,
rezultatele muncii pot fi de calitate i chiar superioare standardelor.
Din explicaiile date primei etape de evoluie a managementului resurselor
umane i din nevoia imperioas a trecerii la a doua etap i deci la perfecionarea
managementului, rezult c perceptele teoretice nu s-au prea confirmat n multe
cazuri.
Modelul relaiilor umane include predicii care sunt negri ale celor pe
care se ntemeiaz modelul precedent, tradiional.
Modelul relaiilor umane realizeaz umanizarea acestora, recunoate c pe
lng bani (i nevoi fiziologice) oamenii au i alte motivaii cum sunt acelea de a fi
utili i importani, s fie recunoscui ca individualiti i s aib apartenen la grup
etc.
n consecin, managerul las loc subordonailor s-i realizeze o
autoconducere i autocontrol pentru activitile de rutin, consult i ia n considerare
sugestiile angajailor, artnd c acetia sunt importani i utili firmei.
De asemenea, din cele artate, n condiiile accesului la informaie, rezult
c angajaii pot participa eficient la dezbaterea problemelor i la formularea deciziilor,
mbuntindu-se starea lor de spirit (moralul), fr a mai ine prea mult seama de
poziia ierarhic ce i separ, devenind cooperani i mai eficieni, iar obiectivele
firmei pot fi realizate cu mult mai mult succes.
Modelul resurselor umane este cldit pe eliminarea separrii tayloriste
ntre munca fizic i munca de concepie; munca nu mai apare neplcut, angajaii
devin dispui la efort suplimentar, dincolo de obligaiile zilnice.
Sarcina de cpetenie a managerului este aici s ncurajeze participarea
tuturor resurselor umane disponibile, deoarece toi vor lucra dup posibiliti, iar dac
este nevoie, sunt nclinai pe de-a ntregul s nvee. Se nelege de aici c aceste
premise vor mbunti calitatea, productivitatea; angajaii vor fi mai inovatori, astfel
c firma va fi mai eficient, mai prosper, mai capabil s fac fa competiiei
economice.
Modelele examinate, privite n succesiunea lor, pot fi apreciate ca fiind
mecanisme manageriale tot mai perfecionate de alocare i utilizare a resurselor
umane.
Nu poate nimeni s nege aceast apreciere, pentru c fiecare etap i, deci,
fiecare model a eliminat obstacolele, frnele i cauzele conflictuale pe de o parte i a
asigurat permanent calea creterii performanelor economice, contribuia
managementului resurselor umane la progresul general, economic i social al
umanitii.
 Etapele evoluiei managementului resurselor umane i a formele lor
simplificate, modelele13 explic creterea i progresul spectaculos al managementului
resurselor umane, ilustrate de trecerea de la managementul autoritar, la managementul
inovativ, creator i, desigur de contribuia de mare pre, crescnd a managementului
resurselor umane la creterea firmei, la progresul economic i social al omenirii n
epoca noastr contemporan.

Perspectivele managementului resurselor umane n societatea cunoaterii

Trecerea la societatea cunoaterii genereaz o nou, puternic i fr

precedent oportunitate de cretere a managementului resurselor umane.
Noul strat sau er a managementului resurselor umane n societatea
cunoaterii este o continuare, pe un plan superior, a etapelor i modelelor parcurse n
ntreaga istorie, de la crearea sa pn n prezent, dar i o negare cel puin a unora, cum
este principiul separrii i diviziunii muncii care au fost aezate la nceput la temelia
managementului tiinific al muncii i, n zilele noastre, adaptarea mpletirii muncii de
concepie cu munca de execuie.

1.3.1. Caracteristici definitorii ale societii cunoaterii

nelegerea sensului profund, acela de er sau strat pe care i-l

dobndete managementul resurselor umane rezult cu pregnan din examinarea
caracteristicilor ntreprinderii n societatea cunoaterii comparativ cu caracteristicile
ntreprinderii specifice societii cunoaterii.
Cunotinele au stat i n epocile precedente la baza progresului economic
i social. Numai c, n societatea industrial, dup revoluia managerial (aplicarea
cunotinelor n sfera organizrii), dup revoluia productivitii (aplicarea
cunotinelor n perfecionarea muncii), dup revoluia industrial (aplicarea
cunotinelor la uneltele de munc), au urmat perioade ndelungate de stabilitate.

13
Fiecare model de etap poate fi cobort n generalitate, respectiv concretizat la
nivelul firmei prin considerarea mai multor factori cum sunt de pild: tehnologia
firmei, obiectivele firmei, cultura firmei i, desigur, personalitatea managerului
(cunotinele i stilul, arta acestuia)
 n societatea cunoaterii, aplicarea de cunotine la tot ceea ce se produce
genereaz schimbare dup schimbare. Schimbarea devine o regul, o permanen, ca
i micarea n fizic, n timp ce repaosul este doar intervalul scurt dintre dou cicluri
de perfecionri ale produselor i serviciilor i de nvare.
Cunotinele sunt resursa principal n societatea cunoaterii. Celelalte
resurse tradiionale (pmntul, munca i capitalul) devin secundare pentru c n
fiecare produs i serviciu se ncorporeaz tot mai multe cunotine, adic tot mai
mult valoare adugat i tot mai puine consumuri de resurse naturale i de munc
fizic, de capital etc.
Societatea cunoaterii nu numai c accelereaz progresul economic i
social, dar asigur concomitent i economisirea resurselor naturale, dar i conservarea
tot mai bun a vieii pe planeta Pmnt.

1.3.2. Lucrtorul cunoaterii elita capitalului uman n societatea

cunoaterii

Societatea cunoaterii aduce pe prim plan lucrtorul cunoaterii,

component decisiv a capitalului uman.
Pregtirea apariiei lucrtorului cunoaterii a fcut-o elaborarea i
fundamentarea conceptului de capital uman.
Sfera capitalului uman este larg: stocul de cunotine generat de
investiiile n nvmnt, n pregtirea tiinific i n starea de sntate a populaiei.
Lucrtorul cunoaterii reprezint numai o parte a capitalului uman i
anume acela care desfoar o munc de concepie, de creaie. El este un specialist
care tie s fac ceva, adic mai mult dect pur i simplu de a ti. n consecin,
lucrtorul cunoaterii depete sfera cunoaterii de sine pe care o are intelectualul.
Mai mult, lucrtorul cunoaterii nu se oprete niciodat din creaie, ci continu s
perfecioneze, s inoveze, s nvee i s creeze ceva pe mai departe.
Cealalt parte a capitalului uman, chiar dac este vorba de intelectuali, o
reprezint populaia care presteaz munci repetitive, de rutin, att n producia de
bunuri ct i de servicii.
Lucrtorii cunoaterii sunt o fractur a capitalului uman, adic o fractur
n nsi latura calitativ a resurselor de munc. Fracturi ale resurselor de munc au
existat pe tot parcursul revoluiei manufacturiere; de-a lungul societii industriale,
cum ar fi ntre munca necalificat i cea calificat, ntre munca fizic i munca
intelectual, ns nici una dintre acestea nu poate egala prin importan, prin proporii
i, mai ales, prin consecine fractura pe care o cunoate capitalul uman, ntre lucrtorii
cunoaterii i lucrtorii de rutin.
Lucrtorul de rutin rmne dependent de main, este supus limitelor
acesteia, o anex; n condiiile societii cunoaterii, maina se subordoneaz
lucrtorului cunoaterii, devenind o anex a acestuia, o premis a aplicrii
cunotinelor i nimic mai mult. Dac n societile precedente omul se strduia s
ating i s valorifice posibilitile mainii, n societatea cunoaterii maina trebuie s
concure la atingerea productivitii i eficienei lucrtorului cunoaterii.
Naterea lucrtorului cunoaterii genereaz procese i tendine
revoluionare fr precedent n evoluia managementului n general i al
managementului resurselor de munc n special.

1.3.3. Procese i tendine n managementul firmei

(microeconomic)
Modificrile structurale fr egal ale resurselor de munc dominate de
apariia lucrtorului cunoaterii genereaz evoluii spectaculoase n aproape toate
componentele managementului resurselor de munc, marcnd puternic nsi
desfurarea managementului firmei n ansamblul su.
Deplasrile se realizeaz de la managementul activitilor de rutin
necalificate, specializate, individualizate i spiritul strict autoritar, derivat din
organizarea ierarhic i coordonarea vertical .a., ctre managementul ntreprinderii
bazat pe informaie i cunoatere, pe iniiativ i creaie, pe promovarea inovaiei n
rndul angajailor, organizarea bazat pe proiecte, organizarea de tip reea,
coordonarea pe orizontal i desfurarea muncii prin stabilirea de obiective i echipe.
Pe baza celor dou tabele prezentate, rezult c firma ntemeiat pe
cunoatere se caracterizeaz pe resursa cunotine; pe proponderena proceselor
intelectual-intensive, hotrtoare pentru eficiena economic; o nou gestionare a
lucrtorilor cunoaterii prin roluri, solicitri i responsabiliti individuale i colective;
se promoveaz consensul i alte valori culturale asociate creativitii, competenei,
nvrii i comunicrii.
Societatea cunoaterii genereaz renunarea la structuri piramidale rigide
cu numeroase limite de eficien, n favoarea unor structuri ne-ierarhice, de regul de
tip reea, ntemeiate pe informaie i cunoatere, pe activitatea creatoare a lucrtorului
cunoaterii. n mod analitic, avantajele substituirii structurilor ierarhice cu cele de tip
reea pot fi evideniate pe baza comparaiei dintre principalele modele
organizaionale.
Nr. Caracteristici Organizarea Organizarea Organizarea
crt. ierarhic analitic centrat pe
memorie (M)
1. Tipul dominant de Vertical, deci Orizontal, adic Colaborare
relaie subordonare ntre omologi multilateral
organizaional
2. Modul dominant de Directiv Tranzacional Comunicat de
coordonare intern practic
profesional
3. Efectul stimulilor Reacii impuse Reacii ad-hoc Auto-organizare
provenii din mediu de la vrful ale actorilor sistemic bazat
ierarhic pe nvare
4. Gradul de autonomie Redus la aciuni Ridicat cu nivel Ridicat cu efect
a actorilor de nivel tactic entropic pentru de
organizaionali operaional sistem auto-dezvoltare
5. Comportamentul Reactiv Oportunist Practic
tipic
al actorilor
organizaionali
6. Sinergia sistemului Bazat pe reguli Bazat pe Bazat pe
organizaional formale, interese scopuri
siguran n conjunctural comune;
funcionare, rigid convergente; siguran
limitat siguran n n funcionare
funci-onare ridicat
minim
(Sursa: Le Moigne J.L., La modelisation des systemes complexes, Dunod,
Paris, 1990, p. 94)

ntr-o ntreprindere virtual (centrat pe memorie) este proprie organizarea

de tip reea. n cadrul acesteia, o unitate central cu rol important n determinarea unei
viziuni strategice, n furnizarea infrastructurii organizatorice i administrative va fi
utilizat n comun de parteneri n vederea asigurrii unitii misiunii i obiectivelor.
De notat c, fiecare unitate poate fi vzut, la rndul ei, ca un centru al propriei reele
care are propriul lan de valori14.
Forma de organizare tip reea, proprie ntreprinderii virtuale presupune o
serie de cerine, ca de pild: o conducere vizionar, o uurin n comunicare i liberul

14
Dumitriu F., Sistemul informaional contabil n ntreprinderea modern, Editura
Junimea, Iai, 2001, p. 63.
acces la informaii, simul consensului i al arbitrajului n abordarea problemelor i n
luarea deciziilor, enunarea precis a valorilor i principiilor de funcionare i
evaluare, acceptarea conceptului de funcionare flexibil, contiina independenei etc.
n consecin, tendinele actuale de structurare organizatoric a
ntreprinderii virtuale pot fi rezumate astfel15:
-reducerea numrului de nivele ierarhice;
-organizarea formal se suprapune pe organizarea informal;
-atenuarea diferenelor dintre funciile de conducere i funciile de execuie;
-creterea rolului factorului motivaional, n care sens se pune un accent mare pe
armonizarea intereselor individuale cu interesele organizaiei;
-tehnologia informaiei d posibilitatea unui flux al comunicaiilor nengrdit i
orientat n toate direciile,
-centrarea activitilor pe obiective i mai puin pe funciuni;
-diminuarea caracterului specializat al pregtirii profesionale, n formarea pregtirii
generale, multidisciplinare de natur s sporeasc mobilitatea indivizilor i a
organizaiei;
-ncurajarea muncii n echip, capabil de a realiza, singur i integral, sarcini
complexe.
Managementul resurselor de munc se complexeaz enorm. Astfel, pe
piaa muncii societatea cunoaterii creeaz o puternic competiie pentru apropierea
celei mai importante resurse lucrtorul cunoaterii; acetia sunt oamenii cei mai
calificai i mai adecvai societii cunoaterii, mai capabili s ndeplineasc toate
prerogativele de la nvare pn la aplicare, lrgirea gamei de produse i inovarea ca
proces de nnoire, de eficientizare a gamei de produse i servicii. Firmele i pun n
vnzare calitatea de membru al familiei lucrtorilor cunoaterii, aa cum i pun n
vnzare produsele i serviciile. Ele i desfoar pe front larg activitile de atragere
de noi lucrtori, de a-i stabiliza, de a le recunoate meritele i eforturile, de rspltire a
rezultatelor, de a fi permanent n serviciul acestei categorii de personal, n vederea
satisfacerii nevoilor.
n consecin, managerii resurselor de munc trebuie s tie s atrag, s
rein, s rsplteasc i motiveze lucrtorii cunoaterii, astfel nct ei s se poat
concentra exclusiv asupra muncii lor de creaie, de nalt eficien i responsabilitate.

15
Gabriela Vleanu, op. cit., p. 70.
 ntruct nici piaa i nici statul nu pot s converteasc cunotinele n
producie, managerilor le revine misiunea de a preveni sterilitatea acestora i de a
suda aciunea lucrtorilor cunoaterii ntr-o cunotin unificat prin formarea
echipelor de lucru i conectarea acestora cu obiectivele sau cu proiectele firmelor. n
cadrul echipei de lucrtori ai cunoaterii dispar ierarhiile; toi sunt colegi, sunt egali,
sunt asociai i nici unul nu se poate plasa deasupra celuilalt, poziia fiecruia n
echip poate fi determinat numai de contribuia i competena afirmate n procesul
realizrii sarcinii comune de munc, de producie i de nvare permanent.
Complexitatea managerial n firm crete pentru c, n timp ce lucrtorii
cunoaterii au un regim cu totul special, lucrtorii tradiionali, cu munc de rutin,
reprezint piaa muncii tradiionale, specific industrializrii, obligat s se adapteze
frecvent schimbrilor, s fie extrem de mobil, cu contracte de munc cu perioade
determinate sau chiar temporare i cu sisteme de remuneraie specifice.

1.3.4. Accente noi i n managementul macroeconomic al resurselor de

munc

Societatea cunoaterii genereaz noi schimbri eseniale n politica

naional de pregtire a forei de munc. Universitile devin instituiile cele mai
importante n generarea i ntreinerea societii cunoaterii. Coninutul procesului de
nvare practicat n universiti se schimb ns, pentru c societatea cunoaterii nu
poate fi realizat cu absolveni care tiu de toate, acetia sunt considerai astzi doar
buni oaspei la masa de prnz; lucrtorul cunoaterii, asemenea lui Robinson Crusoe
pe o insul pustie, trebuie s tie s fac performane, s aplice cunotinele nvate.
Timp de 2000 de ani nvarea avea ca scop dezvoltarea de sine, ca
rezultat intern pentru individ, capabil s tie doar ce s spun i cum s spun mai
bine. Astzi, n societatea cunoaterii, pentru ca omul s tie s fac ceva, pe lng o
pregtire general, trebuie s aib o pregtire specializat, care s se nchege ntr-o
metodologie de a ti s fac, s schimbe, s amelioreze ceva, s inoveze. Altfel zis,
analistul conceptual (echivalentul termenului de lucrtor al cunoaterii) trebuie s tie
s identifice o problem, s aleag mijloacele i instrumentele de rezolvare a acestei
probleme, i n fine, s o rezolve. Numai o astfel de mpletire a unui minim de
cunotine generale cu solide cunotine de specialitate, specializate, pot asigura un
cost redus al procesului de nvare, deplina i rapida recuperare a investiiei n
pregtire, concomitent cu utilitatea practic, imediat a lucrtorului cunoaterii, dar i
cu mobilitatea profesional a acestuia atunci cnd viaa practic o impune.
Societatea cunoaterii genereaz i mari provocri sociale care ating piaa
muncii i societatea n ansamblu. Odat cu colapsul ideologiei marxiste i al
sistemului socialist, are loc abandonarea principiului salvrii sociale prin societate,
fiind nlocuit cu principiul salvrii individuale. Instituia sindical i pierde nu numai
efectivele odat cu ntreprinderea mic i mijlocie, dar i menirea din moment ce
individul se cere s-i hotrasc singur soarta. Statul, la rndul su, care avea funcie
de salvare social a ntregii populaii trece mai mult de partea agenilor economici n
btlia acestora pentru competiie i ctigarea de piee. Aa se explic i tendina
existent la noi de redefinire a Codului muncii, cu sprijinul statului. Pe de alt parte,
funcia social a statului urmeaz s se descentralizeze i restructureze, aezndu-se
pe dou componente majore:
-o component caritabil, n legtur cu acei membrii ai societii care nu
se pot salva individual, din cauze cum sunt: existena unor handicapuri, care nu au
surse de venituri sau care sunt victime ale mediului natural i social;
-o a doua component are un caracter comunitar. Unele prerogative
ndeplinite centralizat de ctre stat sunt plasate la scar comunitar n vederea
protejrii populaiei vrstnice, care sporete i ridic probleme tot mai complexe, ca i
n domeniul sntii, n legtur cu o sofisticare continu a serviciilor medico-
sanitare n urma promovrii noilor cunotine tiinifice i tehnice.
Rolul statului crete ns, n schimb, n legtur cu nevoile promovrii
societii cunoaterii n urmtoarele domenii:
-asigurarea pregtirii forei de munc, n general, i a lucrtorilor
cunoaterii, n special;
-asigurarea cheltuielilor sporite de educaie i instrucie;
-situarea educaiei la locul cuvenit n dezvoltarea de ansamblu a societii
cunoaterii,
- orientarea educaiei nu pentru a servi doar ca factor de producie, ci i
pentru a-l face pe om capabil s consume, s utilizeze produsele societii cunoaterii.
 2. Managerii componenta determinant a resurselor umane ale organizaiei

n etapa de tranziie la economia de pia activitatea managerului reprezint un

proces integral cu o ascenden permanent pe multiple planuri. n consecin i
activitatea managerului trebuie s-i modifice coninutul, metodele i mijloacele.
Aceast activitate are particulariti distincte, care pot fi nsuite, formate, urmrite i
analizate.

2.1. Caracterologia managerului

Managerul este plasat ntr-un sistem de atribuii i rspunderi cu numeroase

moduri de contact, cu o bogat i diversificat problematic. Ca atare, managerul nu
poate fi unilateral. El trebuie s cunoasc bazele generale ale managementului i cu
aplicaia acestuia n ramura n care activeaz, problemele teoretice i practice ale
profesiunilor exercitate de ctre salariaii si, noiuni de psihologia, sociologia, logica,
ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective. De asemenea, este nevoit s
stpneasc i cunotine de jurisdicia muncii i a proteciei sociale, de igiena i
protecia muncii i multe altele.
Fizionomia managerului trebuie s constituie subiect de cercetare pentru
numeroi specialiti, n scopul de a contura clar i complet coninutul caracterologiei
acestuia.
Caracterologia managerului-caliti, nsuiri, aptitudini, atitudini, cunotine-
ne apare ca o preocupare deosebit de important. Din acest punct de vedere trebuie
reinute solicitrile crora este chemat s le fac fa managerul, cunotinele i
aptitudinile, responsabilitile, eforturile, condiiile de lucru i altele.
n scopul realizrii obiectivelor muncii sale, managerul trebuie s posede o
temeinic pregtire managerial, tiinific, o ridicat capacitate organizatoric. Deci,
este vorba de o sum de caliti, aptitudini i atitudini, care se obin prin efort i se
conserv i mai greu n condiiile mutaiilor multiple i complexe care caracterizeaz
viaa managerial n prezent.
Caracterologia managerului cuprinde, aadar, calitile, nsuirile, aptitudinile,
atitudinile i cunotinele, care nsumate determin capacitatea i profilul
managerului. n acest cadru un loc important revine cunotinelor, rezultate dintr-o
pregtire organizat i bine dirijat. Caracterologia managerului servete drept criteriu
n selecionarea i aprecierea pe baze tiinifice, formarea, perfecionarea i aprecierea
judicioas a stilului de lucru i de comportare a acestuia.

2.2.Calitile unui manager eficient

Calitile unui manager se pot mpri n mai multe grupe, avnd drept criteriu,
pe de o parte, calitile subiective, respectiv cunotine manageriale, deprinderi,
caracter, iar pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii n activitatea
managerial, cunotine i capacitatea de a lucra cu factorul uman etc.
Printre trsturile managerului putem meniona i inteligena, energia,
perspicacitatea, capacitatea de a lua hotrri, spiritul de iniiativ. Un loc important
revine i altor trsturi: stabiltatea emoional, intuiia, supleea intelectual, pasiunea
pentru lucrul cu salariaii, receptivitatea fa de progresul tehnic i social, sinceritatea,
bunvoina, integritatea, spiritul de dreptate. Sunt situaii cnd managerul este nevoit
s fac dovada i altor trsturi: tolerana, dorina de a asculta, rapiditatea n aprecieri
i n decoperirea prilor bune ale angajailor, capacitatea de a comuncica eficace cu
factorii de decizie ai societii comerciale sau cu liderul sindical.
Printre calitile managerului trebuie s se regseasc spiritul de disciplin,
devotamentul fa de activitatea i obiectivele societii, spiritul de rspundere,
repectul fa de salariai, efortul de perfecionare n teoria i practica managerial.
Dintre acestea un loc important revine urmtoarele caliti: capacitatea
intelectual, eficacitatea n managementul societii comerciale, elanul i capacitatea
de exprimare.
Prin capacitatea intelectual se nelege puterea de a depista necesitatea unei
mbuntiri, elaborarea unui plan de aciune, a fixa i adapta cu uurin ideile altora.
Factorii determinani ai capacitii intelectuale sunt: inteligena, discernmntul
spiritul inovator i vederile largi.
Prezena inteligenei ntre nsuirile managerului este necesar i evident.
Inteligena nseamn posibilitatea de a descifra situaiile complexe, a le ptrunde
sensul, adic realizarea superioar a nelegerii. Un manager inteligent descoper uor
sensul fenomenelor manageriale, a evenimentelor din viaa societii comerciale,
determin esenialul i relaiile logice dintre ele i gsete cu uurin soluii pentru
rezolvarea situaiilor.
 Inteligena exprim latura creatoare a gndirii managerului. Ea reprezint, n
acelai timp, capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod contient, la
noile cerine ale muncii manageriale.
O alt necesar trstur necesar managerului este gndirea. Ea se sprijin, de
regul, pe logic, care poate ajuta pe manager s gseasc metode de lucru adecvate
pentru obinerea de cunotine sau de informaii sigure. Gndirea se manifest ca
activitate de cunoatere a realitii societii comerciale n forma unor operaii
personale, dintre care cele mai importante sunt analiza i sinteza.
Prin analiz nelegem capacitatea managerului de a descompune un anumit
obiect sau fenomen perceput nemijlocit, de a desprinde i de a identifica elementele
lui componente i de a delimita nsuirile eseniale de cele neeseniale. Prin aceasta
managerul ptrunde n profunzimea obiectelor i fenomenelor realitii manageriale,
stabilete raporturi logice, contureaz asemnri i deosebiri, apelnd la comparaii i
abstractizri.
Trecnd la etapa urmtoare, respectiv la sintez, managerul este dator s
realizeze mbinarea, reintegrarea ntr-un tablou general al elementelor rezultate din
operaia prealabil de analiz saudate obiective. n acest cadru, managerul nu se
rezum doar la o operaiune de adiiune, ci el se raporteaz, subordoneaz, integreaz
un obiect fa de altele, un caz particular fa de unul general, apelnd la operaii
auxiliare de genul clasificrii sau generalizrii.
Pentru a fi eficiente, analiza i sinteza trebuie s se mbine una cu alta,
operaie din care rezult cunoaterea de ctre manager a situaiei noi, att n detalii ct
i n aspectele generale.
Capacitatea intelectual a managerului este determinat i de ali factori.
Discernmntul este acea calitate de a ntrebuina inteligena ntr-un anumit fel i n
anumite mprejurri. Spiritul inovator nsemn ideea, plus realizarea ei. Ideea simpl
este creativitatea, iar nnoirea apare atunci cnd ideea este tradus n fapte. Vederile
largi se pot evidenia n contactul persoanl.
Alt capacitate esenial a managerului este eficacitatea n munca de
conducere, care se refer la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a respecta i de
a fi respectat i deprinderea de a lua decizii i de a organiza transpunerea lor n fapt.
Managerul trebuie s posede i caliti voliionale: iniiativa, intuiia,
fermitatea, perseverena, independena de sine, stabilitatea scopurilor, stpnirea de
sine, autocontrolul.
 n acelai timp, managerul trebuie trebuie s se caracterizeze prin stabilitate
emoional, sinceritate, seriozitate, ncrederea n sine, energia, capacitatea de aciune
i comportament ireproabil.
Calitile intelectuale pe care le reclam activitatea managerului trebuie
armonios mbinate cu calitile morale ca: modestie, cinste, generozitate, spirit de
lucru n echip. n formarea managerului factorii eseniali sunt urmtorii: nsuirile,
comportamentul i stilul de munc.
n legtur cu cele de mai sus este de dorit ca fiecare manager s-i analizeze
calitile i s le compare cu cerinele pe care le-am expus anterior.

2.3.nsuirile ce se cer unui manager

Pe lng calitile prezentate anterior, managerul trebuie s aib i anumite

nsuiri. Ele sunt ntr-o strns legtur cu noiunea de creativitate, imaginaie,
temperament i caracter.
Managerul care dorete s fie eficieni n conducerea societii trebuie s aib
anumite nsuiri eseniale care s-i dea posibilitatea de a obine succese, de a atinge
rezultatele preconizate.
nsuirile comune managerilor se pot clasifica n general (imaginaia, puterea
de prevedere, flexibilitatea, autorespectul i autoncrederea, sperana, expunerea clar
a ideilor i altele) i nsuirile de colaborare (tactul, bunstarea, amabilitatea,
atitudinea prieteneasc i multe altele).
Aceste nsuiri se pot dobndi i prin practic, spre exemplu: cunoaterea
mentalitii salariailor cu care vine n contact i intuirea punctului de vedere al
acestora; obiectivitatea n relaiile cu colaboratorii i cu salariaii; capacitatea de a
menine echilibrul emoional; priceperea de a influena pe salariai, adic talentul de a
vorbi i de a asculta; arta de a lucra cu partenerii de afaceri.
Managerul trebuie s dispun i de anumite nsuiri de ordin psihic, pentru a
putea s rspund cu pricepere i competen la solicitrile crescnde ca volum i
intensitate pe care le are n fa. Acestea pot s contribuie la valorificarea
cunotinelor managerilor i la amplificarea potenelor climatului organizaiei. Dintre
aceste nsuiri psihice reinem: pasiunea i receptivitatea fa de nou, originalitatea n
gndire i perspicacitatea, stabilitatea emoional i reacia rapid, dorina personal
de autodepire, omenia. Managerul trebuie s fie generos i modest, dinamic i
participativ.
nsuirile managerului sunt condiionate de temeperamentul acestuia.
Temperamentul reprezint acea caracteristic dinamic a organismului,
comportamentului i vieii psihice, explicat prin amestecul celor patru umori socotite
ca fundamentale (snge, fiere neagr, fiere galben, sput) din care una ar domina, de
unde i denumirile ce s-au pstrat de coleric, sangvinic, flegmatic i melancolic.
Colericul dispune de o for de aciune neobinuit, impresionant, uneori de
un entuziasm nelimitat. El acioneaz bine numai sub impulsul unor scopuri de mare
nsemntate. Are mare vocaie pentru aciune. Poate apare i ca un perturbator, prin
inegalitatea acional, prin epuizare, prin activitatea sa n asalt.
Sangvinicul are o adaptabilitate rapid. Poate da natere la discuii n relaiile
cu salariaii i mai cu seam privind latura moral. Rezolvrile dei rapide pot fi n
numeroase cazuri superficiale. Posed bun dispoziie i adaptabiltate prompt. Poate
s se echilibreze, nu se avnt n mod riscant. tie s renune atunci cnd este nevoie.
Leag prietenii uor, dar la fel de uor renun la ele. Nu este ambiios, dar nici nu
este pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este neobinuit de calm, nu abandoneaz atunci cnd acioneaz.
Este meticulos i perseverent pn la obinerea rezultatului propus. Poate ajunge la
performane remarcabile. Cumptat, cu simul msurii, realist i practic.
Melancolicul se caracterizeaz prin rbdare, sim i analiz detaliat,
continciozitate, autoexigent. Se integreaz greu n contextul social, nu suport
raporturile mai dure. Are mare sensibilitate. Este puin rezistent din punct de vdere
nervos, fiind predispus la stri melancolice, mai ales pe timpul situaiilor conflictuale.
Determinarea temperamentului este dificil. Ea se poate realiza prin observaie
direct i se precizeaz prin probe experimentale de laborator. El se mai poate
diagnostica i prin analiza biografic special. Cunoaterea temperamentului este
necesar, ntruct de el depind rezultatele i direcia atitudinilor i aciunilor, modul n
care acestea sunt realizate.
Tipul de temperament se exprim n conduita i activitatea psihic a
managerului, n atenia, vorbirea, sfera vieii sale emoionale.
Cea mai nalt formaie a persoanlitii managerului o reprezint caracterul.
Acesta este o modalitate de autoreglaj la nivelul problemelor mari ale vieii sociale, a
raporturilor cu salariaii. n caracter se manifest esena social a managerului i se
obiectiveaz valoarea lui moral. Caracterul este sistemul de atitudini fa de oameni,
fa de via, de propria persoan, de munc.
Raportul temperament-caracter este important. Spre deosebire de
temperament, caracterul nu apare de la natere, ci se contureaz treptat pe parcursul
vieii, la elaborarea lui participnd voina, emoia i intelectul, care se interfereaz n
definirea acelor nsuiri ce se exprim n conduit.
Caracterul se poate restructura. Unele caliti care au fost valoroase cndva,
pot trece n contrariile lor. Totodat, caracterul presupune o anumit stabilitate.

2.4. Aptitudinile i atitudinile managerului

Pentru a putea s presteze o activitate de conducere eficient, managerul

trebuie a, alturi de anumite nsuiri, s posede i unele aptitudini. Complex de
nsuiri psihice ale managerului, aptitudinile fac ca el s aib succes n activitatea sa.
A avea o aptitudine nseamn a putea efectua o aciune, a pune n practic anumite
cunotine, a le valorifica. Ca aptitudini necesare pentru manager putem cita:
aptitudinea de a observa, de a seleciona informaiile utile, de a fixa prioritile, de a
comunica cu salariaii, aptitudinea pentru raionamentul logic, pentru analiza
fenomenelor manageriale, capacitatea de a gndi economic i social, aptitudinea de a
descoperi esena fenomenelor n spatele formei de manifestare, capacitatea de a
participa la elaborarea deciziilor. Alte aptitudini eseniale pentru manager ne apar
adaptabilitatea, simul esenialului, simul organizatoric, aptitudinea de a conduce.
Determinarea aptitudinilor managerului se poate face prin experien i
metode tehnice, demonstrnd posibilitile acestuia de a ajunge la succese n munca
managerial.
Managerii se deosebesc ntre ei n mare msur, dup cum se orienteaz
selectiv, preferenial ctre una sau alta din laturile realitii manageriale. Aceste
poziii selective fa de diversele laturi ale realitii, considerate onstant ca nite
trsturi ale oamenilor, se numesc atitudini. Atitudinea sintetizeaz n ea o serie de
nsuiri psihice, exprimndu-se cu necesitate i n conduita managerului.
Ceea ce l caracterizeaz pe manager este faptul c, fiind contient, ntreine
raporturi selective, prefereniale cu realitatea managerial. Uzual, se nelege prin
atitudine o reacie, un gest, o anumit poziie fa de ceva. n felul acesta, atitudinea
apare mai mult ca un aspect al comportamentului. Din punctul de vedere al
psihologiei, prin atitudine se nelege o modalitate relativ constant de raportare a
individului sau grupului fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa de propria
persoan. n ceea ce ne intereseaz, atitudinea trebuie considerat ca important
pentru investigarea caracterologiei managerului, ea determinnd comportamentul n
procesul managerial i fiind un element component al caracterului. Ca atitudine, un
bun manager nu trebuie s se complice, crendu-i probleme care nu sunt de
competena sa. n legtur cu aceasta recomandm ca atunci cnd un managr se afl
ntr-o situaie complicat s caute simplificarea ct mai mult posibil, reducnd-o la
esena ei.
n activitatea sa managerul are un moment greu, inevitabil i obligatoriu, acela
de a transmite salariailor concepia sa i de a obine concretizarea ei. n acest proces
pot apare i eecuri, dar un manager cunoscut prin competena i energia lui impune
respect i ataament fa de aciunile pe care le coordoneaz.
Managerul are datoria de a cunoate viaa salariailor, pentru a putea s
sesizeze factorii care influeneaz desfurarea activitii manageriale i s ia msuri
competente. De asemenea, el este dator s cunoasc bine condiiile concrete ale
ntregii activiti a organizaiei i s nu se lase anternat de amnunte. Managerul
trebuie s evite de a face promisiuni pe care tie c nu le poate rezolva.
Managerul trebuie s tie s cear i s asculte sfaturi. Acestea vor fi nsuite
i aplicate cu fermitate.
Orice manager poate svri i greeli. Un manager este acela care atunci cnd
greete i d seama de acest lucru i caut s nlture greeala ct mai repede cu
putin. Aceast atitudine nu scade prestigiul, ci i ntrete autoritatea.

2.5.Comportamentul managerului

n sens larg, comportamentul reprezint o reacie total a unui organism, prin

care el rspunde la o situaie trit, n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile
sale interne i ale crui micri succesive sunt orientate ntr-o direcie semnificativ.
n sens restrns, comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie
ale organismului n interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Comportamentul
managerului eficient se poate analiza. Din punctul de vedere al managerului se
desprind, n general, dou tipuri: unul eficient, care d dispoziii i sarcini fr a
aprecia realitile i eforturile, pune pre pe obligativitatea formal a ndeplinirii
sarcinilor, pstrnd o inut formal; altul eficient, n care managerul nu apare
totdeauna ntr-o inut oficial, ci ntr-una prietenoas, apreciaz realist eforturile i
realizrile. Cele dou tipuri nu se exclud, ci se completeaz, dnd natere la o gam
larg de situaiii posibiliti de aplicare n funcie de mprejurri i de oameni. Din
mpletirea lor rezult aria muncii managerului, conturat prin ase trsturi eseniale:
feedback-ul, dozarea libertii de aciune, realitatea muncii, orientarea realizrilor,
mobilitate i personalitate.
n activitatea sa managerul este dator s in seama de principiile
fundamentale de orientare a comportamentului: inteligen, cunotine profesionale i
n domeniul managementului, capacitatea de a organiza experiena anterioar,
flexibilitatea n gndire, deprinderea de a privi ctre sine i ctre salariaii societii
sale comerciale, nelegerea pentru ceea ce se ateapt de la sine, motivarea pentru
obinerea unor rezultate scontate, participarea la contientizarea sarcinilor ce stau n
faa salariailor, a organizaiei, asigurarea unui climat organizaional care s contribuie
la realizarea unei comunicri perfecte, mprtirea experienei proprii i altor
manageri, formarea colaboratorilor, repartizarea de atribuii, planificarea i adoptarea
de decizii prin consultare i participare.
Comportamentul managerului este legat de cteva reguli practice i anume:
cunoaterea i aprecierea salariailor organizaiei pe care o conduce, crearea climatului
de disciplin, obinerea ncrederii salariailor, colaboratorilor i factorilor de decizie,
precum i liderului sindical. O regul practic de comportament este
autorecunoaterea. Pe aceast cale, managerul reuete s contribuie mai repede i
mai eficace la realizarea echilibrului uman i economic, la adoptarea deciziilor
optime, la promovarea progresului n organizaie. n activitatea managerial secretul
const n vitalitatea i dispoziia sufleteasc dttoare de rezultate pozitive, unite cu
fermitatea i integritatea managerului. Un manager obosit, surmenat, argos este un
manager slab. Pentru un manager a fi calm este o calitate, care se transmite cu
uurin colaboratorilor i salariailor, o condiie de asigurare a caracterului sistematic
al muncii i de prevenire a greelilor. Un bun manager privete cu simpatie motivrile
salariailor si. Aceasta este adevrata msur a capacitii sale de manager, cu
influen puternic asupra ntregii organizaii.
Comportamentul managerului trebuie s fie flexibil i adaptabil
comportamentelor diferite ale salariailor. Flexibilitatea i d posibilitatea managerului
s acioneze n mod eficient n mediul nconjurtor actual, att de mobil.
 n procesul de conducere a organizaiei managerul trebuie s cunoasc factorii
de care depinde comportamentul salariailor, dup ce anume i conduc ei aciunile.
Salariatul, ca fiin contient i orienteaz comportamentul, faptele i aciunile
contient, urmrind obinerea unui anumit obiectiv.

2.6.Capacitatea i competena managerului

n concepia managerial, ntre principalele nsuiri, n afar de gndire,

aciune i comportament, o condiie de baz pentru a fii manager este capacitatea. Prin
capacitate se nelege posibilitatea de a lura ntr-un anumit domeniu, de a realiza ceva,
adic pricepere, ndemnare, talent. Capacitatea managerial este apreciat nu prin
ceea ce face managerul, ci prin ceea ce realizeaz el.
Capacitatea este un complex de caliti, nsuiri, aptitudini i atitudini, centrate
n peronalitatea managerului. La aceasta se adaug autoritatea, responsabilitatea i
pregtirea, care dau competen managerului. Aceasta reclam continua perfecionare
a acestuia.
Capacitatea permite managerului s conlucreze cu colaboratorii, cu liderul
sindical. n acest proces au o mare importan stilul i metodele de lucru utilizate,
calitile personale ale managerului, exigena i principialitatea n discuiile cu
salariaii i n soluionarea problemelor.
Capacitatea poate fi mprit n capacitate de concepie, profesional,
managerial, organizatoric, uman etc.
Capacitatea uman (psihosocial) const n priceperea managerului de a lucra
eficient cu salariaii. Ea sintetizeaz cunotinele i deprinderile de a mobiliza, de a
antrena. Pe aceast cale managerul ncheag i ntrete organizaia, creeaz motivaii
stabile, realizeaz climatul favorabil de lucru.
Competena este priceperea, capacitatea cuiva de a se pronuna asupra unui
lucru pe temeiul unei cunoateri a problemei respective. Managerul care acord
atenie activitii de informare i studierii problemelor de specialitate exercit o
conducere competent a organizaiei, aceasta constituind i un procedeu pentru a
cunoate preocuprile salariailor. Competena personal este o condiie a autoritii
managerului i o component a personalitii sale, iar competena psihologic
reprezint o capacitate real n activitatea managerial.
 2.7.Autoritatea i rspunderea managerului

Autoritatea nseamn impunerea de ctre un subiect a unei influene asupra

altuia cu scopul ca acesta din urm s se conformeze i s asculte. Realizarea
autoritii presupune i realizarea unui consens din partea aceluia asupra cruia se
exercit. Cu alte cuvinte, autoritatea nseamn, n general, influena, dreptul de a da
dispoziii, de a impune cuiva ascultare n virtutea unei caliti sau a unei mputerniciri.
n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin
autoritatea cu care este investit, mijloc prin care se asigur subordonarea voinei
salariailor. Aceast putere a managerului cu autoritate st n faptul c el inspir
ncredere i respect, convingere i fermitate n justeea comportrii i activitii sale.
Ca puterea de influenare a managerului asupra salariailor, autoritatea presupune un
accent al acestuia, a crui valoare este condiionat de competena funciei i
personalitatea sa.
i n procesul managerial nu exist autoritate fr responsabilitate, fr a
rspunde de aciunile ntreprinse, aa dup cum nu exist nici responsabilitate fr
autoritatea necesar. Responsabilitatea definete statutul formal al managerului n
ierarhia organizaiei.
Managerul rspunde nu numai de munca sa, ci i de rezultatele activitii
depuse de ctre ajutoarele i salariaii si. Aceast rspundere l oblig pe manager s
aleag un asemenea comportament care s rspund nevoilor de dezvoltare ale
organizaiei. n acest cadru, autoritatea, experiena i rspunderea trebuie mprite cu
principalii colaboratori. n felul acesta, managerul obine timpul necesar pentru
perfecionarea propriei activiti i contribuie la creterea viitorilor manageri.
 3. ntreprinztorii

ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ai economiei

de pia.
Principalele activiti intreprenoriale sunt:
- identificarea oportunitilor economice
- conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial
- adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniiativei intreprenoriale
- implementarea viziunii intrprenoriale prin organizarea afacerii
- procurarea echipamentelor
- aprovizionarea cu materii prime
- realizarea marketingului aferent afacerii
- vnzarea produselor
- asigurarea forei de munc competente
- subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile
pentru care nu se dispune de competena i mijloacelor necesare.
Principalele variabile intreprenoriale:
Coninutul i formele de manifestare ale activitilor intreprenoriale sunt
determinate de mai multe variabile:
1. Variabile interne:
- mrimea firmei
- natura organizaiei
- personalitatea i pregtirea ntreprinztorului
- cultura persoanelor implicate i a organizaiei
2. Variabile externe:
- caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic
- cultura economic naional
- piaa accesat
Numeroi specialiti apreciaz c pe plan mondial se manifest n prezent
o revoluie intreprenorial, avnd ca surse:
- schimbrile tehnice
- schimbrile economice
- schimbrile sociale
- schimbrile psihologice
 - schimbrile politice
Rolurile ntreprinztorului:
- executant
- inventator
- investitor
- manager
Dimensiunile ntreprinztorului:
- dimensiunea creativ- inoveaz tehnici, comercial, financiar,
managerial, uman
- dimensiunea acional- induce schimbarea; realizeaz schimbarea
- dimensiunea psihologic- ncredere n sine, lupttor, rezistent la efort
i presiuni, ncredere n viitor
- dimensiunea financiar- risc propriile resurse; atrage resursele altora

3.1.Tipologia ntreprinztorilor

Nr. Tipurile de ntreprinztori Autorii

Crt.
1. - ntreprinztorul administrator D. Collins
- ntreprinztorul independent D.G. Moore
2. - ntreprinztorul tehnician sau meseria N.R. Smith
- ntreprinztorul oportunist sau centrat economic
3. - ntreprinztorul manager sau inovator J.C. Laufer
- ntreprinztorul proprietar, orientat spre dezvoltare
economic
- ntreprinztorul care refuz dezvoltarea, fiind axat pe
eficien imediat
- ntreprinztorul tehnician
- ntreprinztorul care muncete singur
- ntreprinztorul constructor de echipe
- ntreprinztorul care repet modelele intreprenoriale
existente
4. - ntreprinztorul care valorific economiile de scal (prin K.H. Vesper
firme mari)
- ntreprinztorul care acumuleaz capital
- ntreprinztorul contractor
- ntreprinztorul artist, care cumpr i vinde
- ntreprinztorul care construiete conglomerate
- ntreprinztorul speculant
- ntreprinztorul manipulator de valori aparente
5. - ntreprinztorul PIG, concentrat pe perpetuare, P.A. Julien
independen i cretere M. Marchesnay
 - ntreprinztorul GAP, axat pe cretere, autonomie i
perpetuare
6. - ntreprinztorul specialist Lafuente
- ntreprinztorul orientat pe risc (aventurier) V. Salas
- ntreprinztorul centrat pe familie
- ntreprinztorul managerial
7. - ntreprinztorul tehnician R.W. Harnady
- ntreprinztorul promotor
- ntreprinztorul managerial profesionist
8. - ntreprinztorul clasic J.B. Miner
- ntreprinztorul focalizat pe cretere N.R. Smith
- ntreprinztorul manager
9. - ntreprinztorul operaional J.L. Fillion
- ntreprinztorul vizionar
10. - ntreprinztorul cetean de vaz W. S. Sin
- ntreprinztorul work alchoolic
- ntreprinztorul nottor
- ntreprinztorul idealist
- ntreprinztorul axat pe tehnica de vrf
11. - ntreprinztorul performant personal J. Miner
- ntreprinztorul supervnztor (supercomerciant)
- ntreprinztorul manager
- ntreprinztorul expert, generator de idei
12. - ntreprinztorul de tip A-universal sau complet Tipologia
- ntreprinztorul de tip B-dinamic sau pionier STRATOS
- ntreprinztorul de tip O-organizatorul
- ntreprinztorul de tip R- clasic sau rutinier

4. Intraprenoriatul
Condiiile cristalizrii intraprenoriatului sunt:
- creterea rapid a numrului ntreprinderilor de dimensiuni mari i
mijlocii, mai ales n rile dezvoltate, concomitent cu complexitatea i
diversitatea activitilor lor incorporate;
- gradul relativ redus de utilizare i valorificare a resurselor multor firme
mari i mijlocii, ndeosebi de natur tehnic i uman;
- schimbarea parial a coninutului organizaiilor, reflectat n
conturarea unor semnificative dimensiuni referitoare la dezvoltarea
spiritului intreprenorial, viziunea strategic asupra evoluiei
organizaiei, flexibilitatea abordrilor operaionale, accentul pe inovare
rapid i eficace, motivarea complex a salariailor i grupurilor de
salariai, i primatul competitivitii firmelor ntr-o optic plurivalent;
 - contientizarea de ctre o proporie crescut a populaiei asupra marilor
avantaje pe care le antreneaz activitile intreprenoriale pentru
indivizi i organizaii.
Factorii care condiioneaz succesul activitilor intraprenoriale:
- existena unei compatibiliti, a unei armonizri ntre obiectivele zonei
intraprenoriale i misiunea firmei;
- suport substanial i cvasipermanent al managementului organizaiei
pentru realizarea iniiativei intraprenoriale
- sistem organizatoric al firmei alctuit din subdiviziuni bine conturate i
autonome operaional, reflectate n documente organizatorice
consistente
- existena n cadrul firmei de apreciabile resurse tehnico-materiale i
umane, folosite incomplet i/sau ineficient
- existena de persoane dornice s se implice n activiti intraprenoriale,
care posed pregtirea i calitile necesare
Intraprenorul este acel salariat din cadrul unei firme care iniiaz i
operaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de
angajai dispunnd de o autonomie intreprenorial i managerial apreciabil i fiind
recompensat n funcie de performanele obinute.
Situaii intraprenoriale i posibili intraprenori:
Nr. Tip de situaie Caracteristicile Climat Poteniali
Crt. intraprenorial structurii organizaional intraprenori
organizatorice
1. Intraprenoriat Birocratic- -controlat -ingineri
marginal ierarhizat -stabil -controlori de
-compartimentat calitate
-vnztori
2. Intraprenoriat de la Birocratic- -suportiv iniiativelor -personalul
baz supl -valorificator de care realizeaz
proiecte intrefaa cu
-permisiv clienii
3. Intraprenoriat Pe divizii -programat -analiti
planificat -specialiti
 funcionali
4. Intraprenoriat de Pe funciuni sau -toleran faa de -cercettori
exploatare diviziuni ambiguiti -specialiti n
-suportiv fa de interfaa
cercettori cercetare-pia
-ofer libertate de
aciune salariailor
5. Intraprenoriat de Pe module -parteneri asociai -responsabili
investiii specializate de module
specializate

Caracteristicile principale ale mediului intreprenorial:

- turbulena contextual
- evoluia rapid a oportunitilor de afaceri
- amplificarea incertitudinilor
Mediul intreprenorial real desemneaz ansamblul elementelor
contextuale ce influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii
sale, inducnd modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale.
Categorii de medii intreprenoriale reale:
- mediul intreprenorial defavorizant
- mediul intreprenorial permisiv
- mediul intreprenorial favorizant
Mediul intreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului
intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influen
semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale. El prezint o dubl dimensiune:
- dimensiunea cognitiv
- dimensiunea afectiv
5. Stakeholderii ntreprinderii mici i mijlocii
Stakeholderul o persoan sau un grup de persoane care au interese
importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate
influena de o manier semnificativ.
Acetia sunt:
- ntreprinztorul
 - distribuitorii i cumprtorii
- banca
- furnizorii de utilaje i materii prime
- familia ntreprinztorului
- managerii firmei
- salariaii firmei
- furnizorii de servicii de consultan, training etc
- administraia local
- organizaiile de IMM-uri, camerele de comer etc
- comunitatea local
- investitorii de risc

6. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV AL RESURSELOR UMANE

n practica firmelor romneti create odat cu trecerea la economia de

pia, predomin forme de management mult mai puin avansate fa de variatele
forme de participare observate n teoria i practica mondial.
Eficiena nalt i n cretere a managementului participativ- aa cum arat
sursele consultate16, este de mare nsemntate pentru ridicarea calitii produselor, a
productivitii muncii i, de aici, a capacitii de competiie, a performanelor
economice ale firmelor romneti n condiiile globalizrii i integrrii economiei
romneti n Comunitatea Economic European.
Alegerea managementului participativ al resurselor umane pentru
abordrile care urmeaz este, credem, binevenit i pentru c societatea cunoaterii n
care omenirea a intrat amplific i mai mult nevoia managementului participativ, dar
i o serie de restructurri de natur s-i sporeasc i mai mult utilitatea i eficiena sa
economic i social-politic.

16
n acest sens, menionm n special lucrrile unora dintre cei mai de seam
specialiti, contributori romni la cunoaterea managementului resurselor umane:
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a IV-
a, Bucureti, 2003; Ovidiu Nicolescu, Managerii i managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2004; Emilian Radu (coordonator), Managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003.
 6.1. Coninutul managementului participativ. Principalele
caracteristici ale acestuia

n management, n subsistemul su metodologic pe plan mondial a aprut

i s-a consolidat o dimensiune participativ tot mai puternic, o evoluie spectaculoas
i chiar revoluionar. n acest sens, Ovidiu Nicolescu, unul dintre contributorii
cunoscui ai managementului romnesc, subliniaz: Fr ndoial, una din tendinele
cele mai pregnante produse n management n ultimele decenii este conturarea i
amplificarea dimensiunii sale participative.
Literatura de specialitate consultat, deosebit de bogat i valoroas, nu
conine nc o definiie a managementului participativ. Totui, bogia abordrilor
existente ne permite s ne aventurm n ncercarea de a contribui la cristalizarea
acestui concept al managementului participativ. Astfel, managementul participativ ar
putea fi definit ca un ansamblu de modaliti, tehnici i prghii mai mult sau mai
puin speciale de antrenare i valorificare a capacitilor profesional-tiinifice ale
angajailor, fie individual fie n grup, alturi de manager, n abordarea i soluionarea
unor probleme sau funcii complexe, n vederea ndeplinirii obiectivelor firmei,
creterii performanelor acesteia, a capacitii ei de competiie economic17.
n literatura de specialitate, germeni ai participrii se regsesc ntr-o
acoperire terminologic aparent diferit, cum este, de pild, implicarea.
Rudimente ale implicrii-participrii le gsim i n modelul autoritar creat
de F.W. Taylor, n condiiile dominaiei formelor de motivare prin coerciie. Ce
altceva poate s fie n acest model folosirea normei de munc i mai ales gradul de
ndeplinire a acesteia. n acest sens, putem cita chiar i convingerea lui Taylor, care
considera c tehnica nu este suficient pentru creterea productivitii muncii, ci
reclam i participarea muncii i exercitarea ei n condiii ct mai bune. n modelul
Taylorist, participarea angajailor avea rezultate minime deoarece i posibilitile lor
individuale, fizice i intelectuale, separate unele de altele, erau limitate n sporirea
produciei i a productivitii muncii.
Participarea, n formele ei actuale, a aprut n cadrul modelelor
manageriale precedente, respectiv n practica managementul resurselor umane.
Precursorii acestuia, ai managementului participativ, au susinut de timpuriu nevoia
asigurrii unor munci mai interesante-atrgtoare, mai creative, un tratament mai bun
17
Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Ediia a II-a, Ed. Economic, Bucureti,
2001, p. 315.
pentru angajai, condiii mai bune de munc pentru protecia sntii angajailor lor i
pentru creterea productivitii muncii firmei, o supraveghere a muncii mai
democratic .a.
Participarea veritabil, n accepiunea contemporan a acestui termen se
detaeaz de formele ei precedente din momentul n care angajatul nu se mai rezum
exclusiv la execuia sarcinilor i procedurilor din fia (descrierea) postului, ci se
extinde i la sfera concepiei i a deciziei de fundamentare i de alegere a obiectivelor
firmei.
S analizm aceast procesualitate i s desluim principalele caracteristici
ale managementului participativ n chiar stilul de conducere. Evoluia istoric a
acestuia oglindete procesualitatea trecerii treptate de la modelul autoritar de
management la modele mai evoluate (relaii umane i resurse umane), pn la stilul
de management participativ.
Referindu-se la stilul de conducere, profesorul Eduard Rdceanu ne
rezerv un tablou al implicrii-participrii alturi de manager, i al angajailor pe care
l redm astfel n cele ce urmeaz:

Implicarea decizional a superiorului

Implicarea executanilor
Autoritar Patriarhal Informativ Sftuitor Cooperativ Participativ Democratic
Sursa: Eduard Rdceanu, Management (Generatorul succesului), Editura
Bren, Bucureti, 2001, p. 34.

Elocvena tabloului n ce privete implicarea-participarea angajailor,

alturi de manager este n afar de orice ndoial sau discuie. Ar trebui doar s
subliniem faptul c managerul superior a simit dintotdeauna nevoia promovrii la
nceput a unor forme mai simple cum este reformarea, apoi a formelor mai
aprofundate, cum ar fi acelea de consultare, de conlucrare (cooperativ), pentru ca, n
deceniile mai recente, antrenarea salariailor i a managerilor inferiori s mbrace
forme mai largi, democratice, participative. De altfel i astzi, managerul de orice
nivel, n funcie de ramur, subramur, organizaie sau n raport de problema concret
care implic o decizie, poate adopta una sau mai multe din variantele de atragere, de
consultare i de implicare-participare decizional.
 Afirmarea managementului participativ, n ntreaga sa procesualitate
teoretic i practic se observ cu mult claritate din succederea istoric a
principalelor modele manageriale.
Managementul participativ i-a fcut loc treptat, grbind sfritul
angajatului pasiv i accelernd apariia i generalizarea salariatului activ i partener.
Are loc o schimbare de comportamente i de atitudini, o trecere de la o
logic a ascultrii la o logic a responsabilitii care presupun o infinitate de
transformri ntre care, deosebit de sugestive ni se par a fi cele prezentate n tabloul de
mai jos:
Nr. Vechea logic a salariatului pasiv Logica salariatului activ,
crt. participant creator
1. Ascultare Responsabiliti
2. Sarcini stabilite Obiective stabilite n comun
3. Linite (nici o comunicare) Comunicare orizontal i vertical
4. Execuie Iniiative, propuneri n condiiile
respectrii regulilor
5. Repetiie rutinier Adoptare, progres, schimbare
rapid, creaie, inovare
6. Distane ierarhice, izolare a vecintilor Apropiere pentru a elabora
mpreun soluiile
7. Format n ucenicie Formare colar, profesionalism
8. Interese opuse Parteneriat, participare la profit .a.
9. Incitare prin team i amenzi Motivare pozitiv pentru eliberarea
i valorificarea energiilor.
Sursa: Octave Glinier, Stratgie de lentreprise et motivation des
hommes, Les edition dorganisation, Paris, 1993, p. 238

Managementul participativ continu i astzi s evolueze; el urmeaz s

genereze i alte caracteristici i perfecionri n condiiile societii cunoaterii.
Pornind de la cerinele creterii calitii i productivitii muncii,
managementul tinde s capete o sfer larg, holistic, ctre managementul calitii
totale (Total Quality Management).
 Este de ateptat ca managementul participativ s se concentreze cu
predilecie asupra lucrtorului cunoaterii-singura categorie care creaz-inoveaz i
nva. Dac pn acum managementul participativ se ntemeiaz pe participarea
tuturor angajailor, n condiiile societii cunoaterii, este posibil i chiar necesar ca
lucrtorii de rutin s fie s rmn n sfera managementului participativ, dar s li se
aplice metode de participare specifice astfel ca angajaii de rutin s poat fi mobili i
s realizeze remuneraii nalte.
Managementul participativ n societatea cunoaterii se ntemeiaz n
special pe coordonata democratic singura care asigur accesul angajailor la actul
de creaie-inovare.
Pn n prezent, managementul participativ avea o component social
generalizat, aproape unic. n condiiile societii cunoaterii, aceast component ar
putea fi structurat n direcia creterii flexibilitii firmei, al managementului
resurselor umane; ar putea urma dereglementri i diminuri ale rigiditilor pe care le
provoac legislaia muncii, sindicatele, metodele de negociere i sfera negocierilor
colective, practica utilizrii contractelor de munc pe perioade nedeterminate pentru
toi sau aproape toi angajaii etc. Protecia social, tratamentul remuneraional i
motivaional, n general, vor putea cunoate mari diferenieri n firm, n favoarea
lucrtorului cunoaterii.
Promovat n practic n special pentru nevoile de creaie-inovare, de
cretere a calitii produselor i de ridicare a productivitii muncii, managementul
participativ autentic, modern care elimin separarea dintre execuie i concepie a fost
imaginat i se realizeaz la scara unei pri crescnde a salariailor n baza a patru
coordonate eseniale:
a. nevoia de comunicare a viziunii asupra viitorului firmei, n vederea
cunoaterii i nsuirii acesteia de ctre angajai. Practica arat c nimeni nu poate
participa creator-inovator fr a cunoate viziunea firmei asupra viitorului, asupra
modului de confruntare cu mediul intern i extern;
b. mbogirea sarcinilor de serviciu i ale postului. Modelul clasic, de tip
Taylorist, se caracteriza printr-o direcie opus de aciune, prin separarea muncii de
concepie cu munca de execuie, ca i prin srcirea i parcelizarea sarcinilor de
munc;
c. promovarea pregtirii profesionale continue, care s permit angajailor
s-i ndeplineasc sarcinile de munc, de creaie-execuie sau de execuie-creaie. n
acest fel, managementul participativ i asuma nu doar rolul de valorificare eficient a
resurselor de munc, ci i de dezvoltare continu a resurselor umane, att n firm, ct
i n afara firmei, la scar naional i internaional;
d. mputernicirea angajailor cu autoritatea necesar controlului
ndeplinirii sarcinilor. n firme apar structuri noi de organizare de genul adhocraiei n
cadrul crora coordonarea se face prin diverse mecanisme de ajustare mutual,
facilitat de descentralizri structurale i de apariia unor structuri aplatizate, de genul
lean management, i al muncii n echip.

6.2. Forme ale managementului participativ

n decursul ultimului secol al mileniului doi, managementul participativ,

potrivit literaturii de specialitate de mare sintez realizat i la noi, n Romnia,
mbrac patru forme principale18:
a. participarea la locul de munc (execuie). Are ca obiective
valorificarea potenialului uman cu un grad tot mai nalt de colarizare i instrucie n
scopul utilizrii mai depline i eficiente a celorlalte resurse ale produciei, astfel ca
firma s poat reduce cheltuielile de timp i s sporeasc productivitatea muncii, s
mbuntteasc calitatea produciei, s sporeasc volumul produciei i s realizeze o
capacitate superioar de competiie economic.
Aceste obiective, aa cum se va vedea mai jos, sunt proprii i altor forme
de management participativ. Este de remarcat ns faptul c participarea la locul de
munc se realizeaz astzi, n funcie de o serie de condiii i particulariti obiective
i subiective din ramuri i firme, att pe baze mai vechi, tayloriste, prin separarea
execuiei de concepie, ct i pe baze noi, antitayloriste, prin redefinirea posturilor i
funciilor de munc, adic printr-o reunire mai mic sau mai mare a execuiei cu
concepia, a muncii fizice cu munca intelectual;
b. participarea la conducere, la actul de decizie i de coordonare. Este
o form superioar, practicat n amontele participrii la locul de munc, nainte
prezentat. Aceast form de participare se realizeaz prin identificarea i selectarea
unor angajai capabili s aduc o contribuie semnificativ la luarea deciziilor ca

18
Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Ediia a II-a, Ed. Economic, Bucureti,
2001.
reprezentani ai salariailor n comitetul de ntreprindere sau ca reprezentani sindicali.
Prin aceast form de participare s-a realizat nu numai umanizarea raporturilor firm-
angajai, dar i un fga prin care s se stimuleze i s se polarizeze energia uman
suplimentar acumulat istoric de fiina uman, prin instrucie i dorin de
performan. Aceast form de participare la decizie este ea nsi o expresie a
eliminrii separrii muncii fizice de munca intelectual, a muncii de execuie cu
munca de concepie, a refacerii unitii acestor dou componente. Dup cum eficiena
de tip taylorist a cerut separarea concepiei de execuie, astzi acelai criteriu,
eficiena reclam combinarea, mpletirea execuiei cu concepia. n fine, nu este inutil
de subliniat c prin aceast reunire ntre execuie i concepie avea s se perfecioneze
nu numai procesul de luare a deciziei, eficiena acesteia, ci i o alt funcie a
managementului, aceea de coordonare a proceselor decizionale i de producie ntre
toate compartimentele firmei, att n interior, ct i n mediul exterior al acesteia i n
primul rnd cu clienii, cu piaa;
c. participarea la mprirea rezultatelor economice i financiare ale
firmei. Este o form de participare care funcioneaz autonom fa de celelalte
prezentate sau combinat cu acestea. Formele de salarizare, rata de cretere a
salariului n raport cu realizarea normei, cu ndeplinirea ei cantitativ dar i cu
calitatea produselor i serviciilor, prima de atelier pentru cantitate-calitate, ca i
participarea la mprirea beneficiului sau a profitului au jucat i joac un rol
motivaional puternic att n condiiile organizrii i managementului de tip taylorist,
ct i astzi ale managementului participativ (de negare a operei tayloriste). Esena
acestei forme de participare n-a putut i nu poate fi nici astzi asociat cu munca
individual sau colectiv. Ea se afirm permanent i n condiiile de astzi att ale
muncii individuale ct i colective, dar i ale rezultatelor muncii, individuale sau
colective, atunci cnd acestea nu pot fi msurate la nivel de individ;
d. participarea prin asociere la capitalul social al firmei. Este o form
de participare care recunoate i consolideaz poziia angajatului cruia i se
recunoate i calitatea de proprietar, de deintor de aciuni. Este o form de asociere a
angajatului la putere, la decizie sub aspectele ei care privesc nu doar o latur sau
alta a managementului, ci ntreaga complexitate a proceselor decizionale.
Cteva remarci de ansamblu credem c sunt necesare.
 Astfel, n primul rnd, se cere subliniat c primele dou forme ale
managementului participativ vizeaz att munca de execuie reunit cu cea de
concepie.
Ultimele dou includ mai ales motivaia, fie pecuniar, fie n combinaie
cu motivaia pe care i-o confer poziia la locul de munc i deci cu poziia de putere
ctigat.
i primele dou forme includ elemetul motivaional (pecuniar i
nepecuniar) mai ales cnd munca de execuie se reunete cu munca de concepie, n
timp ce celelalte dou forme sunt predominant pecuniar motivaionale.
Toate formele de participare includ motivaia n mpletire cu formele ei
pecuniare i nepecuniare. De aici nelegem, desigur, pe de o parte rolul determinant
al motivaiei n ansamblul ei n apariia, dezvoltarea i diversificarea managementului
participativ i de aici nevoia de a-i consacra un spaiu mai larg n cele ce urmeaz.
Se cere observat c formele participative 2,3 i 4 au aprut n combinaie
cu modelul taylorist de separare a execuiei de concepie, nainte de modelul nou,
netaylorist de mpletire a concepiei cu execuia.
Reinem i faptul c dac modelul nou de reunire a execuiei cu concepia
include o parte a motivrii n nsui procesul muncii, n coninutul ei, completndu-se
cu motivaia izvort din formele 3 i 4 de participare, modelul taylorist de execuie
pur, izolat de concepie devenea i devine i astzi participativ numai n baza
combinrii cu formele de participare 2,3 i 4.
nelegem c aceste combinaii confer condiii de aplicare larg
managementului participativ n toate ramurile, sectoarele i firmele. n schimb,
modelul cel mai evoluat de combinare a execuiei cu concepia ni se prezint ca fiind
cel mai eficient, n toate sectoarele i firmele care ntrunesc condiiile de aplicare.
n fine, de observat c toate formele de management participativ concur
la modificarea i modelarea comportamentului angajailor, la promovarea armoniei i
echitii n firm, la concentrarea intereselor i aspiraiilor acestora cu organizaia, la
creterea produciei i calitii, la reducerea pierderilor de timp i raionalizarea
cheltuirii acestuia n vederea creterii productivitii muncii, la sporirea capacitii de
competiie a firmei.
 6.3. Factori explicativi ai extinderii i diversificrii
managementului participativ

Managementul participativ s-a nscut ntr-un proces istoric ndelungat sub

influena unui complex de cauze, de premize, de factori i de condiii. Diversitatea
acestora, dar i a formelor de management participativ, ne oblig la clasificarea
factorilor explicativi n cteva categorii distincte:
a. Nevoia atragerii adeziunii i implicrii salariailor la realizarea
obiectivelor firmei. Adeziunea i concentrarea angajailor cu obiectivele firmei cu
sau fr separarea dintre execuie i concepie aduce substaniale contribuii
cantitative i calitative, eliminarea unor variate forme de risip i de pierderi, creterea
capacitii de inovare, de creaie i de competiie a firmei;
b. Creterea rolului i locului capitalului uman n rndul factorilor
procesului de producie. Nivelul crescut de colarizare i capacitatea nalt,
nelimitat de creaie-inovare micoreaz rolul i incidena resurselor naturale i a
capitalului asupra creterii economice, sporete considerabil calitatea i eficiena i
viabilitatea firmei. Managementul participativ, n toate formele lui, a devenit astfel o
condiie important a mobilizrii energiilor creatoare ale angajailor, a extinderii lui n
rndul tuturor celorlalte forme de management general, a concertrii creterii
economice cu sntatea i disponibilitile de resurse ale Planetei, a mpletirii
intereselor generaiilor prezente cu interesele generaiilor viitoare.
Societatea cunoaterii n care omenirea a intrat, alturi de implicarea
tuturor angajailor accentueaz rolul lucrtorului cunoaterii i deci extinderea i
diversificarea managementului participativ n toate formele acestuia;
c. Extinderea managementului participativ este puternic impulsionat
de noua tehnologie informatic. Aceasta favorizeaz trecerea de la organizarea
funcional la organizarea pe procese i pe produse (proiecte), ca i trecerea de la o
organizare ierarhic pe mai multe nivele, la o organizare tip reea.
Toate aceste procese i tendine care favorizeaz managementul
participativ n ntreaga sa ncrctur factorial la care ne-am referit i pn acum n
paragrafele precedente, determin noi i importante evoluii n sfera managementului
resurselor umane al firmei pe cel puin trei niveluri:
1. evoluii n domeniul funciei de conducere a resurselor umane:
 - noua tehnologie acioneaz puternic n direcia sporirii ponderii i
managementului participativ;
- comunicarea, privit ca funcie managerial se desfoar de sus n jos i
de jos n sus n msura n care unele trepte ierarhice se pstreaz, dar mai ales se
realizeaz prompt i eficient n plan orizontal, n cadrul organizrii de tip reea;
comunicarea capt importan deosebit n cadrul firmei. Nici o performan
managerial nu este posibil fr mutarea puterii, a cunoaterii, a informaiei i a
ctigurilor salariale spre nivelurile inferioare;
- recrutarea, selecia i promovarea personalului se realizeaz dup criterii
i cerine complexe n raport cu schimbrile n structurile de personal i cu exigenele
noi ale managementului participativ;
- motivaia se fundamenteaz i diversific multicriterial pentru fiecare
form astfel nct s satisfac att individul, grupul, ct i firma;
- stimuleaz apariia de noi forme de organizare i conducere a resurselor
umane cum sunt munca n echip (cercurile de calitate i de productivitate), munca la
distan, la domiciliu etc.; toate aceste forme urmeaz s verifice profund capacitile
profesionale i loialitatea fa de firm;
- relaia dintre patron (manager) i sindicate se restructureaz profund.
Lucrtorul cunoaterii dar i ali angajai i vor gsi satisfcute nevoile i aspiraiile
lor complexe ntr-o relaie partenerial de colaborare, conlucrare, de creaie i inovare
i nu una de confruntare, de conflict;
- reducerea distanei, mergnd pn la integrare ntre execuia i
conducerea activitilor prin promovarea muncii n echip i reducerea numrului de
niveluri ierarhice;
- se produce un proces larg de suprapunere a verigilor formale pe verigile
informale dezvoltndu-se o degajare puternic de energie creatoare;
- noua tehnologie reclam creterea gradului de fundamentare, calitatea
deciziilor, concomitent cu reducerea duratei deciziilor, ambele avantaje fiind de
importan crucial n condiiile concurenei economice tot mai ascuite dintre firme;
- eficiena managementului participativ al resurselor de munc este
superioar altor forme de management pentru c n cadrul acestuia se asociaz,
concentreaz i coordoneaz nemijlocit puterea managerial (a managerului), a
cunoaterii (know-how), a informaiei i a motivaiei;
 - toate schimbrile la care ne-am referit mai sus i altele pe care acestea le
atrag dup ele, pot conduce n mod treptat la atingerea deplin a modelului japonez de
management al calitii totale (Total Quality Management T.Q.M.).
2. mutaii n structurile resurselor umane i comportamentul participativ al
acestora:
- creterea efectivelor i a ponderii lucrtorului cunoaterii concomitent cu
reducerea ponderii lucrtorilor de rutin, productori de bunuri i servicii. Lucrtorii
cunoaterii care muncesc n echipe complexe vor propulsa evident, tot mai mult,
managementul participativ;
- lucrtorii necalificai i reduc proporiile ntruct activitile necalificate
vor fi nlocuite, eliminate;
- sarcinile de munc repetitive i productivitatea redus vor fi nlocuite cu
inovaia i lucrtorii inovativi, creatori;
- autoritatea individual n firm nu mai este dat de poziia ierarhic i de
lupta ascuns pentru aceasta, ci de ceea ce individul lucreaz, creeaz, inoveaz;
- mbogirea coninutului muncii n sfera execuiei (job enrichement), care
confer individului pe de o parte autonomie n ce privete execuia sarcinilor, iar pe
de alt parte posibilitatea de exercitare a autocontrolului, ntruct tie ct de bine a
fost executat sarcina de munc. mbogirea coninutului muncii i extinderea
managementului participativ valorific mai deplin potenialul uman iar acesta
contribuie la mai buna utilizare a tuturor celorlalte resurse materiale;
- participarea mai activ a angajailor la treburile firmei, dincolo de
sarcinile zilnice strict profesionale;
- climatul mai bun de munc din firm, posibilitatea afirmrii i nvrii
continue sporete ataametul i fidelitatea individului, dorina lui de a contibui la
nsuirea unei noi culturi, superioare, n firm.
3. mutaii n formele de organizare a muncii
Noua tehnologie conduce la redescoperirea muncii n echip. Munca n
echip este practicat i de lucrtorii cunoaterii i de ceilali lucrtori. Ea asigur:
- apropierea managementului de execuie, adic de proces;
- sporete eficiena deciziilor;
- consolideaz raionalitatea pe ntreg fluxul de producie;
- promoveaz liderii informali;
- reduce numrul de maitrii i de manageri de nivel mediu i inferior;
 - mpletete i armonizeaz maistrul cu liderul de echip, completndu-
se i eliminndu-se rivalitile dintre acetia;
- stimuleaz nvarea pe msur ce execuia proiectului produsului
avanseaz;
- preia unele sarcini de ntreinere preventiv a utilajelor;
- stimuleaz inovarea n managementul resurselor umane;
- faciliteaz i promoveaz managementul participativ;
- integreaz mai mult componente ale managementului, ca de pild:
angajarea, promovarea organizaiilor, plata muncii i controlul calitii muncii i al
produciei;
- munca n echip este cea mai productiv dup P. Drucker19. Problema
este ce fel de echip se alege pentru c, n viaa practic, sunt mai multe tipuri de
echip. Esenial nu este doar munca n echip, ci i buna alegere a tipului de echip,
aceea de care are nevoie procesul, care se potrivete cel mai bine procesului. Astfel, o
echip nepotrivit poate distruge productivitatea;
- munca n echip stimuleaz creativitatea, spiritul de cooperare,
sporete motivarea pecuniar a angajailor n vederea obinerii de rezultate tot mai
bune;
- cercurile de calitate i de productivitate sunt forme extrem de importante
ale muncii n echip. Aceste cercuri au un rol participativ exterm de important pentru
c:
- intensific sprijinul i colaborarea membrilor echipei (6-10 angajai);
- stimuleaz creterea calitii i productivitii muncii;
- reduce pierderile materiale i a reclamaiilor clienilor;
- reduce ntrzierile la serviciu;
- colaborarea membrilor echipei la luarea deciziilor;
- asigur rspunderea angajailor pentru controlul calitii produselor;
- stimuleaz ridicarea calificrii;
- contribuie la creterea posibilitilor de avansare n ierarhie;
- cercurile de calitate sunt un preludiu al realizrii managementului calitii
totale;

19
Acelai punct de vedere se gsete i n volumul coordonat de profesorul univ. dr.
Radu Emilian, Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p.
472.
 - cercurile de calitate sunt n fapt, n multe cazuri grupuri de munc parial
autonome.
d. cultura firmei, derivat din cultura naional, din setul de valori, din
obiceiuri, credine istoricete constituite genereaz dou atitudini fa de
managementul participativ, n special fa de primele dou forme ale acestuia. Pe de o
parte stimuleaz recurgerea la managementul participativ (cazul Japoniei). Pe de alt
parte, frneaz extinderea managementului participativ (cazul nord-american, al
sudului european i chiar n centrul i estul Europei .a.). n acest cadru se poate
circumscrie chiar i comportamentul vanitos al managerului de a nu mpri actul de
conducere cu nimeni i mai ales cu cei care exercit procesele de execuie.
La confluena culturii organizaiei cu ceilali factori care favorizeaz
managementul participativ rezult o diversitate de variante ale managementului
participativ, considerabil mai mare dect cele la care ne-am referit n paragraful
precedent. Altfel, literatura de specialitate n-ar scoate la iveal infinitatea de
particulariti ale managementului participativ n lumea contemporan.
Combaterea factorilor culturali care frneaz recurgerea la managementul
participativ nu este imposibil. Este nevoie, potrivit experienei manageriale
acumulate n plan mondial, de elaborarea unor strategii i politici care s promoveze
valorile, normele care acioneaz favorabil extinderii managementului participativ.
Este, deci, o aciune mai de durat, pe termen mediu sau, dup caz, pe termen lung.
Credem ns c, alturi de aceste strategii, ascuirea puternic a competiiei
economice internaionale va putea accelera procesele de nsuire de ctre firme a
valorilor culturale cele mai productive ale naiunilor i popoarelor lumii.
Aceast posibilitate depinde n mare msur i de asocierea care se face
tuturor aciunilor firmei cu motivaia. De menionat aici i faptul c i motivaia este
puternic marcat de cultura organizaiei. De aceea, aciunile viznd promovarea
managementului participativ nu trebuie s exclud i obiective menite s faciliteze
modificarea viziunii angajailor firmei asupra culturii propri, ct i asupra formelor de
motivare.
 6.4. Motivaia condiie i factor general al managementului
participativ

Motivaia ocup un loc i un rol special n managementul resurselor umane

n general i mai ales pentru promovarea i extinderea managementului participativ al
resurselor de munc.
Pe de o parte, motivaia se identific pe deplin cu dou forme ale
managementului participativ (prin cointeresarea pecuniar-premiere, participare la
beneficii sau profit i sistemul de participare acionariat, la capitalul social, la
putere). Pe de alt parte, motivaia este un factor hotrtor i pentru primele dou
forme de participare (la locul de munc, cu sau fr separarea dintre execuie i
concepie i participarea la luarea deciziilor).
Aceast poziie special a motivaiei reclam o atenie deosebit din partea
managerilor n epoca actual, dar i din partea noastr, consacrndu-i un paragraf
special, imediat dup toi ceilali factori i premize ale managementului participativ.
Necesitatea motivaiei rezult din chiar particularitile resursei umane, i
anume:
- este singura dintre resursele economice cu reacie contient;
- evoluiile i comportamentele resursei umane nu sunt ntotdeauna
previzibile;
- comportamentul unuia i aceluiai individ variaz, putnd dezvolta o
form larg de posibiliti.
Alte instrumente de modelare a comportamentului resurselor umane, n
locul sau n combinaie cu motivaia nu au fost create n tiina i practica economic.
6.4.1. Motivaia este definit ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor
(contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o aciune sau s tind spre
anumite scopuri20.
Potrivit Dicionarului Larousse, motivaia este o modificare
psihologic i fiziologic a fiinei umane care creeaz o nevoie i determin un
comportament viznd refacerea echilibrului psihologic i fiziologic prin
satisfacerea acelei nevoi.

20
Dicionar explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti,
1996, p. 656.
 n sfera mobilurilor sau motivelor umane pot s intre trebuinele sau
nevoile (primare sau secundare), indiferent c acestea sunt obiective sau capt forme
aa-zis nstrinate, subiective, convingerile adnc imprimate n personalitatea
fiecruia, idealurile i concepia despre lume, formate istoric, multigeneraional.
Toate aceste surse motivaionale mbrac forma intereselor care stau la
baza motivrii ntregii diversiti a aciunilor umane, bineneles, inclusiv participarea
i managementul participativ.
Numai dac motivaia funcioneaz, adic numai dac managerul o pune
corespunztor n micare se obine participarea necesar a angajailor, se valorific
potenialul lor creator-inovator, se dezvolt i devine nelimitat acest potenial.
6.4.2. Motivaia apare ca o variabil factorial important (x) care
modeleaz i determin comportamentul productiv-creator al angajailor (care aici
este variabil rezultativ y).
La rndul su, comportamentul productiv al angajailor se convertete din
variabil rezultativ (y) n variabil factorial (x), care determin o variabil
rezultativ (y), denumit performana economic de care firma are nevoie.
n fine, preformana economic, la rndul su, se convertete din variabila
rezultativ (y) n variabila factorial (x), care susine, adic determin din nou
motivaia n ipostaza ei superioar, rezultativ (y).
Acest circuit se poate prezenta schematic n felul urmtor:

M(X) Cp(y)
(y) (x)

Pe (y)
(X)

unde: M = motivaie,
Cp = comportament participativ,
Pe = performan economic.
 De subliniat c acest circuit, n care fiecare variabil se convertete din
cauz n efect i apoi din efect n cauz, se continu la nesfrit, fie atunci cnd iau
valori pozitive, fie atunci cnd iau valori negative.
Msura n care managerul reuete s evite valorile negative i s realizeze
combinaiile de msuri motivaionale pe care le neleg (au nevoie) angajaii, acetia
pot genera comportamentul productiv i respectiv performanele de care firma are
nevoie. n aceste condiii se poate vorbi de un optim motivaional atunci cnd
combinaiile respective asigur realizarea performanelor necesare firmei21.
n literatura de specialitate22, problematica circuitului motivrii este
abordat i ntr-o alt terminologie, alctuind trei perechi de corelaii:
- motivaie - satisfacie;
- satisfacie - implicare;
- motivaie - implicare.
n aceast abordare, care nu se deosebete n esen de cea ilustrat de noi
mai sus, avem de-a face cu corelarea succesiv a motivaiei cu o variabil
intermediar (satisfacia) i apoi a acesteia cu implicarea.
Contribuia dus n acest caz este extrem de valoroas ntruct se atrage
atenia asupra unei particulariti a noilor variabile corelate i anume c dup ce
motivaia determin satisfacia, aceasta din urm, la rndul su poate s genereze sau,
dimpotriv, s nu genereze implicarea (participarea) necesar firmei.
De aici se nelege uor c managementul motivaiei nu are nimic mecanic,
liniar, intervenind variabile socio-psihologice intermediare cum sunt satisfacia,
gradul de satisfacie. Considerarea acestei particulariti motivaionale are mare
nsemntate pentru ca managerul s poat obine ceea ce se denumete optimul
motivaional, adic acea combinaie de variabile capabile s asigure intensitatea
motivaional necesar i un nivel dorit al performaelor firmei.
6.4.3. nelegerea complexitii combinaiei de variabile motivaionale i
asigurarea comportamentului participativ al individului i al grupurilor de angajai
implic nsuirea temeinic a teoriilor motivaiei. De aceea, n cele ce urmeaz vom

21
Problema optimului motivaional este abordat mai pe larg n volumul
Managementul resurselor umane, sub coordonarea prof. univ. dr. Radu Emilian,
aprut n Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 40-41.
22
Prof. univ. dr. M. Niculescu, Prof. univ. dr. V. Lefter, conf. univ. dr. A. Deaconu,
Gestiunea resurselor umane. Note de curs, Institutul Naional de Dezvoltare
Economic, Bucureti, 2001-2002.
reine doar notele caracteristice eseniale ale fiecreia din principalele teorii
motivaionale23:
a. Abraham Maslow este creatorul teoriei motivaiei umane prin nevoi
(teoria nevoilor sau teoria ierarhizrii nevoilor).
Beneficiind de teoriile mai vechi care pun accentul motivaiei pe nevoi,
Maslow are marele merit c lrgete forma nevoilor pe care le ierarhizeaz dup
criteriul urgenei cu care ele survin n viaa oricrui om. El creeaz o piramid a
nevoilor, la baza cruia aeaz:
- nevoile fiziologice (foame, sete, somn) dup care ierarhizeaz celelalte
nevoi i anume:
- nevoi de securitate (de ordine public, de protecie social);
- nevoi sociale (de apartenen la un grup);
- nevoi de stim (de reuit, de recunotin);
- nevoi de realizare (profesional).
Avem de-a face n aceast teorie nu cu o nevoie izolat ci cu un sistem al
nevoilor, un complex coerent de nevoi care pn acum n-a putut fi completat cu alte
nevoi. ns, contribuia lui Maslow const i n ierarhizarea nevoilor. Esena acestei
ierarhizri este, dup autor, una singur i anume c nevoile constrng individul s
recepteze i s asculte de nevoile lui n ordinea n care ele sunt aezate n piramid.
Exist i unii contestatari ai acestei ordini de urgen a nevoilor, ns dup
opinia noastr, orice abateri de la aceast ordine pot fi cazuri foarte particulare.
Piramida nevoilor ierarhizate de Maslow reprezint cazul, modelul general. Pe acest
model al nevoilor se cldete i apariia altor forme voalate cum ar fi: nevoi spirituale,
cultural-istorice, aspiraii profesional-tiinifice etc. Care par s nu aib legturi cu
nevoile materiale. Suntem deci nclinai s credem c orice individ normal i fr
sprijin din familie sau din afar ascult n primul rnd de nevoile fiziologice.
Preferine individuale pentru alt ordine pot exista pentru celelalte nevoi, ns aceste
cazuri nu pot eroda logica teoriei. Am mai vrea s observm i faptul c aceste
nevoi care pot face obiectul unor cazuri particulare nu sunt altceva dect factori de
consolidare i rafinare a nivelului de bunstare atins de fiecare individ. Orice alt

23
Pentru aprofundarea acestor teorii a se vedea o abordare mai larg realizat de prof.
univ. dr. Emilian Radu(coordonator), Managementul resurselor umane, Ed. ASE,
Bucureti, 2003, p. 47-59; prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii
i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 197-214.
opinie poate fragiliza folosirea motivaiei prin remuneraie, dar i pe alte ci,
micornd capacitatea de performan a firmei.
b. Frederick Herzberg (1966) a creat teoria motivaie-igien, care pune
accentul pe latura psihologic a omului. Pe baza observaiilor fcute n practic
autorul ajunge la concluzia c satisfacia-insatisfacia se afl la extermitile aceleiai
scale ntre care se afl toi oamenii. Alte observaii l-au condus la concluzia c
satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte, fiecare fiind generat
de factori speciali i anume:
- factorii motivaionali legai de munc i care genereaz satisfacia sunt:
realizrile personale, recunoaterea sau consideraia de care se bucur,
responsabilitile pe care le are, posibilitile de avansare i de dezvoltare i munca
nsi.
Se crede c prezena acestor factori este surs de satisfacie, iar absena
acestora nu genereaz neaprat insatisfacie. Dup opinia noastr, format n baza
experienei ctigat pn acum, ni se pare greu de crezut c pierderea unui concurs, a
unei avansri nu este surs de insatisfacie.
- factorii de igien i ei legai n special de munc, generatori de
insatisfacie sunt: supravegherea i controlul, relaiile interpersonale, condiiile de
munc i securitatea muncii, salariul i diferite adaosuri salariale, politicile firmei. Se
consider c prezena cestor factori de igien, de mediu organizaional poate reduce
insatisfacia i contribuie ntructva la crearea motivaiei angajailor. Dar cnd aceti
factori lipsesc, absena lor genereaz insatisfacia.
Dei subliniaz c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura
condiii confortabile de munc, Herzberg atenioneaz c starea de insatisfacie nu
exist niciodat24.
Afirmaia, lsnd modestia de o parte, ni se pare exagerat i chiar fals
dac avem n vedere c orice condiii de munc nocive pot afecta nu numai
productivitatea muncii, dar i starea de sntate, viaa individual i colectiv.
Teoria credem c ncearc s diminueze rolul motivant al salariului i al
celorlalte elemente auxiliare acestuia; modificarea n plus sau n minus a salariului
credem c are, chiar i pe termen scurt, efecte motivante sau demotivante. Pe de alt
parte nu credem c satisfacia sau insatisfacia de care se ocup teoria lui Herzberg nu
24
Emilian Radu(coordonator), Managementul resurselor umane, editura ASE,
Bucureti, 2003, p. 54
are consecine asupra comportamentului n munc, cel puin pn acestea nu sunt ct
de ct msurate.
c. Dup teoria lui McClelland, principalii factori de motivare sunt trei
nevoi:
- nevoia mplinirii personale, respectiv dorina de reuit i de autodepire
a individului,
- nevoia de putere asupra altora, respectiv de a-i conduce,
- nevoia de afiliere, adic de a stabili, menine i ntri o relaia afectiv cu
restul colectivitii.
De observat c teoria aduce pe prim plan unele nevoi umane, ale unor
indivizi, de mplinire personal, de afiliere pentru a-i asigura puterea i dominaia
asupra altora. De asemenea, putem observa c aduse n prim plan asemenea nevoi,
teoria are iz partizan, ignor vrnd-nevrnd nevoile umane cele mai autentice, cum
sunt cele examinate anterior. Credem c marea majoritate a oamenilor intr n relaii
de munc, de cooperare cu alii pentru a-i satisface nevoile primare, de venituri i
toate celelalte implicate n piramida ierarhiei lui Abraham Maslow. Asemenea
abordri care favorizeaz munca mai puin pltit pot duce managementul resurselor
umane la insuccese i eecuri ale firmelor, datorit reaciei prompte dar rafinate a
angajailor.
d. Teoriile X i Y elaborate de Douglas McGregor n lucrarea The
Human Side of Entreprise (1960) pornesc de la ipoteza c unor angajai nu le place
munca (Teoria X) i ali angajai accept s lucreze pentru organizaie dac li se
satisfac anumite obiective personale (teoria Y).
Dei muli manageri aplic teoria X, McGregor consider c teoria Y este
mai recomandabil pentru practica de zi cu zi a managerului, punct de vedere la care
subscriem i noi.
e. Elton Mayo (ntre 1927-1932) a studiat influena condiiilor de munc
asupra productivitii muncii i influena acordului progresiv asupra creterii
produciei. Elton Mayo i grupul de cercettori au conchis c anumitor factori umani
(iluminatul etc.) pot contribui la motivarea angajailor la fel de mult ca i sistemul de
plat (acordul progresiv). Dup opinia noastr acest fapt nu este ntmpltor, pentru c
iluminatul i alte condiii de munc pot fi convertite i echivalate cu sporuri bneti,
de tip salarial. Meritul teoriei ni se pare cu att mai mare cu ct Mayo i colaboratorii
au asociat n studiul lor condiiile de munc i sistemele de plat. Credem c o
motivare managerial nu trebuie s se ntemeieze doar pe una din aceste dou
componente, ci s se preocupe s creeze angajailor att condiii de munc sntoase,
ct i sisteme de plat echitabile, eficiente.
De menionat c, Elton Mayo ajunge, surprinztor, la concluzia c
remuneraia i condiiile de munc sunt mai puin importante pentru motivarea
indivizilor dect apartenena la grup i statutul pe care l are n cadrul acestuia.
f. Teoria echitii este una mai modern i const n faptul c nu
genereaz egalitarism ci, dimpotriv, o remuneraie corespunztoare cu efortul i cu
contribuia adus de fiecare individ i grup.
Desigur, msurarea contribuiei fiecruia este nc, n multe cazuri, o
problem dificil, mai ales n condiiile muncii n echip, ns promovarea participrii
i obinerea de performane impun studii att n msurarea eforturilor fizice, dar i n
msurarea eforturilor intelectual-nervoase, ca i a contribuiilor individuale i de grup,
fr de care performanele n munc nu vor fi niciodat pe msura energiilor
disponibile ale factorului uman, n general, i la nivel de individ, n special.
g. Teoria ateptrilor a lui Vroom se ntemeiaz pe credina c motivaia
i are izvorul ntr-o serie de ateptri, ca de pild:
- nivelul de expectaie-adic timpul n care individul crede c este capabil
s ndeplineasc o sarcin (munc);
- nivelul de instrumentalitate, adic, fiind capabil s ndeplineasc o
munc, individul crede c prin aceasta el va atinge (obine) dorina pe care i-a
propus-o;
- nivelul valenei n cadrul cruia individul crede c este capabil s fac
munca respectiv, c nu este altceva dect va putea obine ceea ce dorete, ns
finalitatea, important pentru el este dorina pe care i-a propus-o.
n aceast teorie avem de-a face cu o abordare individualist i nu poate s
stea la baza unui sistem mai larg de motivare. n plus, valena este un concept ciudat,
misterios, ntradevr specific unor indivizi.
Teoria ateptrilor, ca i teoriile axate pe nevoi aduc n prim plan indivizii.
h. Alte teorii-interacioniste socotesc c motivaia nu ia natere prin
axarea lor pe individ, ci prin ntlnirea dintre individul uman i mediul firmei, de
atracia sau barierele pe care individul le percepe n mediul su de munc.
Interacionitii o spun clar, motivaia nu ia parte nici n legtur cu individul, nici cu
mediul, ci din interaciunea individului cu mediul. Ne permitem s credem c
motivaia exist n nevoia individului, nainte de orice interaciune.
Trecerea n revist a principalelor teorii permite s se sublinieze unele
concluzii deosebit de utile pentru practica managerial:
- motivaia indivizilor este un fenomen extrem de complex care nu poate fi
explicat printr-o singur teorie, fie ea chiar i teoria nevoilor. Toate teoriile la un loc
sunt preioase n explicarea i folosirea motivaiei ca factor cauzal, determinant al
comportamentului dorit de manager, de firm;
-toate teoriile privite mpreun pot s ne sugereze c human behaviour i
performana ateptat sunt generate de dou grupe mari de factori:
- grupa de aptitudini, cunotine i capacitate ale individului include
dimensiunile necesare pentru ca managerul s aleag combinaiile lor pentru atingerea
obiectivelor de performan.
- grupa factorilor obiectivi- subiectivi privind nevoile, aptitudinile i
ateptrile individului de care managerul trebuie s in seama n formularea
politicilor de motivare i de asigurare a participrii salariailor la promovarea
obiectivelor performante ale firmelor.
6.4.4. Managementul motivant al firmei se ntemeiaz pe un ansamblu de
teoreme semnificative, indispensabile n activitatea oricrui manager25. Valoarea
acestora ni se pare de netgduit.
a. n faa concurenei internaionale necrutoare, ntreprinderea nu poate
da ca remuneraie mai mult dect ea ncaseaz (eficacitate);
b. Astzi, n orice decizie sau aciune de schimbare desfurat de o
manier neparticiativ cu cei interesai direct, declaneaz o reacie de respingere i
conduce la eec;
c. Dac managementul dezvolt factori subiectivi de motivare n munc i
o modeleaz pe aceasta pentru a respecta valorile i viaa personal a fiecruia, munca
dobndete o component de plcere. n aceste condiii, oamenii astzi se angajeaz
puternic n iniiative autonome care le permit s nvee i s reueasc, de unde rezult
un spor de creativitate i de productivitate;

25
Vezi Octave Glinier, Strategies de lenterprise et motivation des hommes, Les
edition dorganisation, Paris, 1993, p. 240.
 d. Convergena eficacitii cu motivarea. Managementul motivant de astzi
este acela care include aciuni de progrese descentralizate pentru care fiecare este
simultan:
- o contribuie la progresul competitiv;
- i rezultatele iniiativelor i eforturile oamenilor i grupurilor de oameni
care sunt motivai i valorificai prin reuita aciunii lor;
e. Viziunea asupra scopurilor se cere mprtit. Deplina motivare, cu
identificarea la o ntreprindere de care este mndru, poate s fie obinut de ctre
conductori care comunic o viziune clar a scopurilor generale, a pericolelor care le
nsoesc i a contribuiilor ateptate de fiecare echip, cu informaii asupra a ceea ce
urmeaz, asupra obstacolelor ntmpinate, suspansul, reuita. Aceasta asigur unitatea
de aciune care este un factor important de eficacitate i productivitate;
f. Reuita comun are i un cerc vicios. ntreprinderea care pune n oper,
prin factori nepecuniari, un management global mai motivant dect media
concurenilor si obine un ctig de eficacitate competititv care i permite s creasc
de asemenea mai rapid avantajele pecuniare ale salariailor si: de aici rezult
procesul de cretere cumulativ a eficacitii-motivaiei-remunerrii care
caracterizeaz reuitele performanelor.

6.4.5. Avantaje i limite ale managementului participativ

a. Marile avantaje ale managementului participativ au fost evideniate n

abordrile precedente. Aici nu putem ns evita o sintez a principalelor avantaje
poteniale ale managementului participativ:
- stimuleaz considerabil ridicarea calitii, a productivitii;
- favorizeaz promovarea metodelor de munc eficiente;
- creaz teren de flexibilizare a realizrii sarcinilor de lucru;
- sporete atractivitatea muncii;
- motivaia complex, crescut, favorizeaz o bun armonizare a
angajailor cu firma;
- ridic nivelul de calificare al anagajailor,
- promovarea participrii n munc creaz teren pentru o mai temeinic
fundamentare a deciziilor.
 b. Managementul participativ, ca oricare alt form are i capcane, efecte
negative care se cer i pot fi evitate printr-o chibzuin n tot procesul de gestionare a
muncii. Dintre aceste efecte potenial negative menionm posibile costuri
suplimentare legate de:
- o cretere de salarii insuficient corelat cu eficiena nalt a
managementului participativ;
- rezisten la schimbare att de important n promovarea noului,
manifestat frecvent de ctre managerii de nivel mediu i inferior;
- o durat uneori exagerat de mare a procesului de fundamentare a
deciziilor care poate conduce la ratarea unor oportuniti.
c. Evitarea acestor efecte negative implic satisfacerea a cel puin dou
cerine:
- fiecare situaie concret cere soluii manageriale specifice i nu modele
globale;
- corelarea bun a puterii decizionale a managerului, a cunoaterii (know-
how), a informaiei i, bineneles, a motivaiei (mpletirea motivaiei pecuniare cu
motivaiile nepecuniare).