Untitled Document

Succesul unei afaceri poate fi influentat in mod dramatic de factorii externi care contureaza piata: regulile jocului
(legislatie), dimensiunea si capacitatea de absorbtie a pietei si competitorii directi. Desi acestia constituie cadrul
"obiectiv" in care o companie isi desfasoara activitatea, iar schimbarea lor nu poate fi intotdeauna influentata de
organizatie, principiul motor al oricarei afaceri este initiativa. Aceasta presupune intentii "profitabile", care insa nu
garanteaza, prin ele insele, succesul. Un management inspirat are intotdeauna cuvantul hotarator intr-o intreprindere.

Organizatiile pot opta pentru diferite strategii de management, in functie de specificul fiecareia (domeniu de activitate,
caracteristicile produsului/serviciului oferit, ideea care sta la baza afacerii etc.). Pe piata exista patru astfel de
strategii bine profilate: managementul proiectelor, managementul proceselor, managementul pe baza de valori si cel
axat pe obiective. Cu toate ca o companie poate adopta un mod preeminent prin care sa isi gestioneze afacerea,
acesta nu le exclude neaparat pe celelalte. Din contra, exista cazuri in care doua tipuri de management se pot
completa reciproc: chiar daca o organizatie dezvolta proiecte independente, acestea sunt sustinute de anumite
procese indispensabile, cum ar fi procesul de selectie si recrutare.
Managementul de proiect are in vedere buna desfasurare a unei activitati non-repetitive, temporare, al carei scop
este crearea unui produs sau serviciu. Pentru a avea un proiect fezabil, un manager trebuie sa poata defini cu
claritate elementele acestuia:
- data de inceput si data finalizarii;
- obiectivele acestuia;
- resursele umane si materiale necesare si/sau disponibile;
- activitatile pe care se bazeaza (si care vor fi eventual dezvoltate in procese).
Pentru managerul de proiect, provocarea consta in finalizarea proiectului, tinand cont de "triunghiul constrangerilor":
timpul, costurile si sfera acestuia. Cele trei laturi se afla intr-o permanenta competitie: extinderea sferei implica
cresterea consturilor si a timpului necesar atingerii scopurilor. De multe ori, proiectul se sprijina pe procese, fie ca
sunt inca in faza incipienta sau deja dezvoltate. In acest caz, un manager eficient nu va pierde din vedere procesele,
chiar daca gestioneaza un proiect.
Managementul de proces pune accent pe proces, ca element definitoriu al afacerii. Un proces este o activitate
repetitiva, care poate fi impartita in etape clar definite, care se succed logic in functie de produsul final. Procesul sau
procesele care structureaza activitatea unei companii sunt premisele pe baza carora se iau celelalte decizii, cum ar fi
cele de recrutare si selectie si alocarea de resurse sau timp.
Deoarece o companie urmareste in mod natural eficienta si profitul, sunt putine organizatii care gestioneaza
activitatea pe baza unui set de valori imuabil. Desi fiecare organizatie are sau tinde sa isi defineasca o cultura interna
bazata pe anumite valori, deciziile nu sunt luate exclusiv pe baza acestora (exceptie facand, poate, ONG-
urile). Managementul pe baza de valori nu vizeaza neaparat respectarea cu strictete a unor standarde predefinite,
ci presupune de multe ori crearea unor valori care sa integreze intr-o viziune comuna asteptarile clientilor, caracterul
limitat al resurselor si domeniul specific de activitate al afacerii.
Managementul de obiective este cel mai intalnit in industria de software si in cea a serviciilor de consultanta. Acest
tip de management vizeaza indeplinirea unor obiective concrete, clar definite si limitate in timp. Cu toate ca si o firma
de dimensiuni mari poate urmari la un moment dat astfel de obiective, acestea sunt de obicei integrate intr-un
management al proiectelor sau proceselor.
In urmatoarele saptamani, Echipa HR va analiza aceste strategii de management, concentrandu-se, intr-o prima
faza, asupra beneficiilor si dezavantajelor pe care le aduce fiecare dintre aceste abordari, precum si a domeniilor in
care acestea isi gasesc cea mai extinsa aplicabilitate. Ulterior, vom incerca sa precizam in ce momente sau etape se
pot intalni cele patru moduri de gestionare a afacerii si cum pot fi acestea integrate intr-un concept unitar, astfel
 Marea varietate a conceptiilor factorilor decizionali, a cercetarilor n management, se
reflecta n proliferarea unei diversitati de strategii manageriale.

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:

a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

- Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra

capitalului social, care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra
formularii strategiei.

- Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie

mare, dar nu deplina. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a
Actionarilor.

b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:

- Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin

complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea,
adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de
prognozare, de diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a
managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativa a firmei.

- Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin
complexitate redusa, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n programe si
planuri pe domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de catre conducerea
superioara.

In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentra 959j91j re si diversificare a

serviciilor, se stabileste o strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite
verigi ale firmei.

c) Dupa scopurile urmarite deosebim:

- Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si

cantitative similare celor realizate n perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza recuperarea
unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificarea superioara
a atuurilor nregistrate n perioada trecuta. De regula, aceasta strategie se adopta dupa o perioada
de declin a firmei.
 - Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara ntarire a capacitatii
competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecuta.
Aceasta strategie vizeaza o usoara ntarire a laturii calitative a activitatii firmei.

- Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si

cantitative superioare celor realizate n perioada trecuta, prin ntarirea capacitatii competitive a
firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante n toate
domeniile de activitate ale firmei.

-.

d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor

deosebim:

- Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe
pietele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea
serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-
inovativ.

- Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe
pietele actuale n comparatie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea
conditiilor pe anumite piete.

- Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restrnsa a

serviciilor, dar cu performante tehnice, economice si sociale superioare. Acest tip de strategie
impune modernizarea permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodata,
aceasta strategie se poate baza si pe o integrare n aval si amonte.

Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii

serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care
formeaza obiectul specializarii este folosit ca materie prima.

- Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de

servicii .

Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot

combina cele doua tipuri de diversificari.

e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim:

- Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva n

ramurile n care cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Aceasta strategie se bazeaza pe un
control riguros al costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea acestora.

- Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj

competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate
pentru a fi satisfacute de un serviciu standard. Un serviciu diferentiat asigura mai multe avantaje
consumatorilor. Prin aceste strategii de diferentiere firma asigura o calitate mai buna pentru
serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferentierea serviciului, un pret mai mare si
o loialitate a cumparatorilor fata de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv
pentru firma.

- Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai
restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine. Firma
poate obtine un avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului respectiv de
consumatori, si daca segmentul este suficient de mare si profitabil.

- Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai
buna dect a competitorilor. n aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un
profit superior.

- Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea

tehnologiei de vrf, ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor si,
implicit, un avantaj competitiv firmei.

Continutul managementului strategic

Studiul si elaborarea teoriei strategiei manageriale dateaza din perioada anilor '60 ai
secolului XX, cnd s-au cautat explicatii cu privire la rezultatele diferite obtinute, dupa aceeasi
perioada de functionare, de firme cu un start si potential asemanator din punct de vedere tehnic si
economic. Concluzia confirma faptul ca rezultatele au fost conditionate de modul n care fiecare
firma n parte si-a pregatit si si-a pus n practica politica de viitor: firmele care au avut un
program au obtinut rezultate bune pentru ca si-au impus obiective clare, au gasit procedurile
avantajoase, materializnd sistemic si etapizat politica respectiva.

ntreprinderea reprezinta o organizatie de tip special, creata pentru a realiza profit si care si
desfasoara activitatile ntr-un mediu extern ce contine numerosi factori de risc. Factorii de risc,
pe baza lucrarilor stiintifice, a cercetarilor si a practicii manageriale pot fi identificati,
cuantificati, atenuati sau chiar anulati. Toate actiunile sistemice, sistematice si rationale prin care
se determina politicile de viitor ale firmei tin cont de modificarile din mediul intern si extern al
ntreprinderii, date primordiale pe baza carora se cladeste teoria si algoritmul managementului
strategic, componenta fundamentala a stiintei conducerii.

Managementul strategic reprezinta un ansamblu de actiuni specifice conducerii de vrf a

ntreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investigheaza, evalueaza si elaboreaza caile
ce asigura materializarea acestora, definind cadrul de implementare si dezvoltare, resursele si
mijloacele necesare, nominaliznd responsabilii actiunilor si criteriile de apreciere a eficientei si
eficacitatii demersurilor realizate. n perioada de nceput a managementului strategic, specialistii
de la Harward Bussines School au formulat trei teorii fundamentale care si mentin actualitatea,
reprezentnd repere importante si pentru curentele moderne:

1. Strategia reprezinta un ansamblul de obiective, politici si planuri de actiune concepute si

implementate pentru a ndeplini corespunzator scopurile propuse.
2. Strategia ca forma si continut, difera n functie de sectorul industrial si de tipul de
ntreprindere.
3. Strategia integreaza doua demersuri importante si egale ale conducerii: fundamentarea
strategiei si punerea ei n practica.
Formularea strategiei impune directorului general (fig. 1.1) o conduita specifica, care
presupune luarea n considerare a unor factori esentiali de care depind rezultatele finale ale
demersului strategic:
 1. Oportunitatile si constrngerile manifestate de mediul extern.
2. Fortele si slabiciunile ntreprinderii.
3. Valorile personale ce caracterizeaza principalii responsabili implicati n
managementul strategic, n special top managerii.

4. Asteptarile consumatorilor, cu privire la comportamentul organizatiei si produsele

sale.

Fig. 1.1. Factorii esentiali n formularea strategiei, dupa HBS [18]

Desconsiderarea totala sau partiala a factorilor nominalizati de HBS poate explica, n buna
parte, rezultatele negative sau anomaliile din functionarea unor ntreprinderi. Strategiile "prefabricate",
conform teoriei contingentatii [25] trebuie considerate corespunzatoare doar pna la un anumit
rationament; ele necesita adaptari si corectii, uneori majore, n functie de conditiile interne si externe
specifice, dar si de capacitatea manageriala a conducatorilor.

Exista analisti ai managementului strategic, de exemplu R.A. Thietart [37], care considera ca
strategia conduce la decizii ce reprezinta combinatii (fig. 1.2) ntre probleme economice, politice si
operationale. Problemele economice sunt cele care tin de rationalitatea traditionala, cele politice tin de
jocul si strategiile actorilor, iar problemele operationale sunt definite de structurile si procedurile
formale.

Fig. 1.2. Structura managementului strategic, dupa R. A. Thietart [37]

Managementul strategic si managementul operational

Chandler Alfred [20] a evidentiat legaturile puternice dintre strategia ntreprinderii si structura
organizationala, mentionnd ca pentru fundamentarea strategiei sunt utilizate date, informatii,
cunostinte, idei si rezultate ale unor activitati cotidiene, care apoi sunt sistematizate, interpretate si
transferate n programe de perspectiva. Strategia reprezinta prima componenta a managementului
industrial, elementul cheie n asigurarea continuitatii si dezvoltarii firmei; cealalta componenta
manageriala o reprezinta organizarea, cea care dispune n spatiu si timp, dupa un regulament bine
conceput, elementele de baza ale sistemului productiv: materia prima, echipamentele si personalul
operativ. Cele doua sunt componente interdependente, prima integreaza ntreprinderea n mediu ca un
sistem deschis, cealalta asociaza mediul intern al ntreprinderii cu un sistem cibernetic, autoreglabil,
complex (fig. 1.3) al carui randament trebuie sa fie supraunitar, asigurndu-se astfel rentabilitatea
economica.

Fig. 1.3. Dezvoltarile manageriale n teoria anilor '60 - '70.

 Din istoricul stiintei conducerii [25] putem concluziona ca n perioada anilor '60 - '70 se recunosc,
n principal, doua directii de dezvoltare: una de management strategic (MS) si alta de management
operational (MO) (fig. 1.4), ambele avnd ca scop, n planuri temporale diferite, de a identifica solutiile
si de a implementa deciziile n cazul problemelor manageriale.

n timp ce prin demersurile strategice se proiecteaza si creaza unitatea productiva, prin cele
operationale se integreaza, exploateaza si eficientizeaza potentialul existent. Domeniul comun ale
celor doua categorii manageriale: integrarea potentialului n mediul economic; att strategia ct si
operationalul, n planuri temporale diferite, armonizeaza rezultatele ntreprinderii cu asteptarile
mediului. [22]

Fig. 1.4. Categoriile prioritare ale

activitatilor manageriale [22]
Tabel 1.1. Caracteristicile definitorii ale deciziilor manageriale

Caracteristica Decizia Decizia

operationala strategica
Managementul se
constituie astfel ca un
proces continuu de decizii,
1. Impact Limitat Global unele unice, dificile si
riscante, altele foarte
frecvente, de rutina,
diferentele dintre decizia
2. Durata de pregatire si strategica si decizia
Redusa Mare operationala (tab. 1.1) fiind
implementare
majore: continut, metoda
de lucru, competente,
durata de implementare,
mediul afectat, etc. [22]
3. Reversibilitate Mare Redusa

Limitata
4. Dimensiunea de integrare a
elementelor Multipla
Diferentele
remarcate ntre
5. Mediul afectat Limitat Larg caracteristicile deciziilor
operationale si strategice
nu impun stabilirea unei
scari de valori si de
6. Obiective Clare Intuite
prioritati ntre ele; fiecare
decizie se formuleaza
prin un demers sistemic,
7. Repetitivitate Mare Nula creativ, realizat cu
inteligenta si consum
considerabil de energie,
Adaptata iar evidentierea
8. Structurarea procesului de decizie Algoritmic
situatiei continutului si a structurii
lor este realizata doar
pentru o buna cunoastere
9. Nivel ierarhic decizional Baza / Mediu Vrf a demersurilor specifice
si pentru cultivarea
calitatilor umane care sa
Exploatarea Creare de sustina si sa satisfaca ct
10. Natura deciziei
potentialului potential mai eficient actiunile
respective.

Convergenta, Divergenta,
11. Competente solicitate
rigoare creativitate
 Cultura organizationala, fundament al managementului strategic

Cultura organizationala [24] cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme,

simboluri si rituri care-si transmit si imprima mesajul asupra comportamentului angajatilor, cu
implicatii directe asupra eficientei, eficacitatii si imaginii ntreprinderii.

P. Morin considera cultura organizationala un subsistem al ntreprinderii, care prin

metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticata, modelata, implementata si monitorizata.
Pentru H. Laroche cultura organizationala reprezinta o alternativa pentru tehnicile de
management rationale, care nu gasesc totdeauna solutiile cele mai adecvate problemelor
complexe ale organizatiei si mediului. T. J. Peters si R. H. Watermann [30] considera ca
modelele rationale defavorizeaza valorile si implicit cultura organizationala, ntre strategia de
dezvoltare, cultura organizationala si performantele realizate de ntreprindere (fig. 1.6) existnd o
corelatie directa si evidenta.

Fig. 1.5. Relatia Strategie - Cultura Organizationala - Performanta

H. Simon considera cultura organizationala ca o frontiera a rationalitatii creata ca un

raspuns la demersurile organizatiei n scopul reducerii insuficientei capacitatii cognitive a
indivizilor, teorie care garanteaza ntreprinderii o anumita stabilitate si i permite o adaptabilitate
la modificarile din mediul intern si extern.

Cultura organizationala (fig. 1.7) este determinata de trei categorii de factori:

- factori centrali, sunt determinati de resursele umane ale organizatiei si ei sunt

reprezentati de:
profilul si personalitatea conducatorilor;
riturile si simbolurile specifice institutiei;
comunicatia
- factori manageriali care sunt generati de metodele si instrumentele de lucru
manageriale:
strategia;
structurile si procedurile;
sistemele de conducere;
- factori de mediu, generati de starea organizatiei si a mediului exterior.
O scurta prezentare a acestor factori ne releva dimensiunea si importanta lor n
managementul strategic si contributia la valoarea rezultatelor obtinute n urma demersurilor
efectuate.
 Fig. 1.6. Factorii determinanti n cultura organizatiei

A. Profilul si personalitatea conducatorului. Managerii de la orice nivel, prin

comportamentul lor, expresie a personalitatii si a pregatirii, genereaza si impun un tip si un
anumit grad de cultura. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de morala nsusite,
comportamentul etic, perceptia viitorului, rezistenta la schimbari, autoritatea si fermitatea,
spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezinta forme de expresie dar si simptome pentru
determinarea nivelului de cultura organizationala.

B. Riturile si simbolurile. Etapele angajarii, comportamentul zilnic al angajatilor,

ritualurile institutionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o
baza importanta si obligatorie n constructia si cultivarea culturii organizationale

C. Comunicatia. Sistemul prin care informatiile interne si externe sunt receptionate,

prelucrate, evaluate si valorificate, constructia retelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele
de stimulare a ideilor si a inovarii, reprezinta actiuni dar si criterii prin care se pot defini
libertatea de actiune si decizie, ordinea, participarea voluntara si colaborarea n organizatie.

D. Strategiile. Elaborarea si implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc,

pregatire, perfectionare, perseverenta. Documentele strategiei trebuie sa defineasca si
schimbarile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme si valori acceptate si
nsusite de angajati care vor asigura reusita actiunilor ce prefigureaza realizarea obiectivului.
 E. Structuri si proceduri. Filozofia de organizare, structurile functionale si documentele
de lucru specifice, competentele si nivelele de cunostinte, gradul de descentralizare, delegarea de
autoritate releva atitudinea fata de "viata cotidiana" dar si fata de nivelul de implicare n
asigurarea perenitatii ntreprinderii.

F. Metodele de conducere. Natura, marimea si continutul sistemelor de planificare,

bugetare, salarizare, control, etc., precum si tehnicile de conducere reprezinta factori generatori
de cultura care sustin existenta si dezvoltarea organizatiei.

G. Factorii de mediu. Cultura organizationala nu este determinata n totalitate nici de

mediul national sau societal si nici de mediul economic al organizatiei, iar ntreprinderile
subscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoara, fara a opera schimbari
majore n propria cultura. n atare conditii, modificarile economice, sociale, tehnice si ecologice
din mediul nconjurator trebuie luate n considerare si gasita politica cea mai propice pentru
adaptarea firmei la noile conditii.

Cu certitudine, cultura organizationala este formata din evidente mpartasite care directioneaza
comportamentul indivizilor n organizatie, cultura care se proiecteaza si se construieste printr-un
proces sistemic, orientat spre educarea si formarea continua a ntregului personal angajat, n dorinta
de a rezolva doua dintre cele mai importante probleme ale organizatiei: adaptarea la mediu si
integrarea individului.

Orice ntreprindere care functioneaza are o cultura organizationala specifica, nsa trebuie
analizat daca aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficientei si eficacitatii, parametrii
fundamentali ai managementului si ai organizatiei. Demersul are ca suport o analiza paralela ce
se realizeaza ntre strategia propusa si cultura organizationala capabila sa o sustina, rezultatele
obtinute impunnd categorii de interventii diferentiate. Daca cultura organizatiei corespunde
obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntretinere si stimulare a culturii
existente (fig. 1.8) se dovedeste a fi actiunea necesara si suficienta; daca cultura de ntreprindere
nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode si tehnici specifice se vor efectua modificari,
se vor corecta anumite elemente si repere culturale pentru corelarea cu noile cerinte; daca
ntreprinderea este noua, avem sansa sa nu gasim nimic relevant n materie de cultura
organizationala, cultura trebuie creata si dezvoltata printr-o serie de actiuni etapizate, n care se
stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile mpartasite, normele, regulile
si comportamentele indivizilor.

1.5 Cultura manageriala, suport al managementului strategic

n notiunea de cultura manageriala sunt cuprinse cunostintele tehnice, economice, sociale,

informationale precum si abilitatile de conducere care faciliteaza ntelegerea unor situatii de fapt
si creeaza premisele anticiparii dezvoltarilor ulterioare ale ntreprinderii [1].

Nivelul culturii manageriale caracterizeaza n buna parte conducatorul si i sustine actiunile

ulterioare. Pentru M. Godet [22] cultura manageriala este focalizata n trei poli de activitati (fig.1.9) si
constituie un factor determinant n managementul strategic:

Fig. 1.7. Polii culturii strategice, dupa M. Godet [22]

 Anticiparea: presupune activitati prin care se culeg si se filtreaza informatiile. Crearea unui
sistem informational capabil sa prevada viitoarele schimbari din mediu conduce la o situatie
favorabila caracterizata prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocata
analizei si identificarii solutiilor eficiente.

Actiunea: reprezinta n cultura manageriala activitatile de implementare, de punere n

practica a solutiei strategice alese, eludnd birocratia sau structurile functionale gresit construite.
Lipsa unor legaturi functionale corespunzatoare care sa evite blocajul sociologic, imobilismul
sau miopia la tendintele viitorului, pot sa ntrzie actiunea strategica sau chiar sa o anuleze.

Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune actiuni prin care persoanele implicate n
derularea strategiei sa fie informate, iar daca nu se poate obtine aprobarea si participarea
voluntara a acestora, este necesar ca sa se asigure neutralitatea lor, evitndu-se starile si situatiile
care ar conduce la mari prejudicii.

n managementul strategic toti polii culturii manageriale sunt la fel de importanti, lipsa
unuia periclitnd existenta unei reale culturii organizationale si implicit sansele de reusita n
demersul strategic.

Evolutia managementului strategic [22]

Succint vom prezenta cele mai importante etape n dezvoltarea teoriei si metodologiei de
lucru a strategiei manageriale.

A. Controlul bugetar. n anii '20 mai multe ntreprinderi americane ("Du Pont") au
introdus metodele de previzionare bugetara, la nceput pe un an de zile, stabilindu-se corelatii
ntre resursele financiare alocate si actiunile strategice propuse, nominalizndu-se totodata si
responsabilii pe fiecare actiune strategica.

B. Politica scolii Harvard. n cursul anilor '50 la Universitatea Harvard a fost dezvoltata o
noua disciplina manageriala, care initial se considera a fi o politica generala de organizatie, n
scopul maririi profitului si a valorii actiunilor prin armonizarea strategiilor directionate spre
produse si piete. n politicile dezvoltate, orizontul temporal de previziune a fost substantial
marit (ntre 2 si 10 ani) n schimb tehnicile si procedurile de lucru au ramas mecaniciste pentru
ca previziunile erau elaborate pe baza unor metode rigide, limitate, care considerau viitorul un
prezent extrapolat, prelungit si eventual determinat linear n conditii deja cunoscute. Doar dupa
anii '60 o serie de cercetatori au propus elaborarea unei politici strategice bazate pe analize
specializate, directionate spre capacitatile si resursele firmei pe de o parte, si pe comportamentul
mediului exterior pe de alta parte, lundu-se n considerare si aptitudinile, comportamentele si
valorile manageriale ale conducatorilor. Au fost elaborate o serie de modele de demers strategic,
dintre care cel mai cunoscut este modelul LCAG (fig. 1.10), dupa initialele autorilor (Learned,
Christensen, Andrews, Guth) care reprezinta si astazi un algoritm de lucru n strategia afacerilor.
Cteva precizari legate de continutul modulelor din modelul LCAG trebuie mentionate. n
primul rnd, inconsecventa n formularea obiectivelorpoate plasa ntreprinderile si actiunile
acesteia ntr-o situatie confuza si neproductiva; obiectivele noi trebuie sa se ncadreze n
finalitatile formulate de firma prin misiunile si scopurile declarate si n concordanta cu alte
strategii deja n derulare. Conducatorul, n orice moment, este un gestionar al mai multor
strategii care nu pot fi subordonate unor scopuri contradictorii, efectul de sinergie oblignd
managerii de a utiliza n comun factorii si resursele organizatiei. Formularea problemei are o
importanta deosebita pentru ntreaga desfasurare a elaborarii strategiei precum si pentru
asigurarea identificarii deciziei corecte. Etapa este initiata de catre utilizator, manager sau
conducere executiva, si reprezinta consecinta unei examinari critice a situatiei reale, a
simptomelor, formulnd clar si concis criza reala care trebuie solutionata. n ceea ce
priveste diagnosticul strategic, trebuie precizat ca nu exista o solutie unica, aplicata universal;
exista metode si tehnici de diagnostic, majoritatea elaborate pe baza experientei acumulate n
domeniu. Tentatia de a accepta prima alternativa fezabila trebuie evitata pentru ca, de cele mai
multe ori, priveaza managerul de posibilitatea gasirii celei mai bune solutii. Catalogul de solutii
trebuie complectat cu mai multe variante care conduc la rezolvarea problemei, dar n conditii
diferite cu alte nivele de performante realizate si cantitati de resurse utilizate. Alegerea
solutiei consta dintr-un proces de comparare a variantelor propuse cu ajutorul unor criterii de
evaluareprestabilite, criteriul maximizarii reprezentnd, n majoritatea cazurilor, argumentul
major al deciziei.

Implementarea solutiei, reprezinta etapa n care solutia aleasa prin decizia adoptata, este
transpusa n practica folosindu-se n acest scop toate prerogativele, abilitatile, resursele si
energiile manageriale, demonstrnd ca procesul strategic nu se ncheie odata cu demersurile
teoretice desfasurate anterior.

C. Planificarea strategica. Prin anii '70 I. Ansoff [4] a dezvoltat metoda de analiza
strategica cu noi instrumente specifice: curbele de experienta, tehnica de extrapolare prin vectori
si matrici, algoritmul demersului strategic, dnd coerenta actiunilor manageriale n prospectarea
si asigurarea viitorului organizatiei.

D. Planificarea lina sau SOFT MANAGEMENT. Se stie ca moda n conducere este

schimbatoare, si de-a lungul secolelor anumiti factori productivi, n functie de progresele
tehnologice si sociale ale momentului, au fost considerati prioritari si fundamentali n viata
organizatiei. Firma de consultanta Mc Kinsey a realizat un model al succesului asigurat de sapte
variabile independente dar care se conditioneaza reciproc si influenteaza deciziile strategice.
Modelul 7S (fig. 1.11) denumit astfel datorita variabilelor a caror denumire n engleza ncep cu
litera S, scoate n evidenta ca nu exista o ordine preferentiala sau o ierarhizare ntre acesti factori,
iar strategia adoptata implica reconsiderari la nivelul celorlalti factori de succes.

Fig. 1.8. Modelul celor 7 factori de succes ai firmei Mc

Kinsey
 E. Viziunea strategica. Anii '90 pe lnga o serie de evenimente istorice: caderea zidului
Berlinului, razboiul din Golf, desfiintarea Tratatului de la Varsovia etc., au si o serie de consecinte
de alta natura: retragerea influentei statului n economie, explozia informaticii, dezvoltarea
biotehnologiilor. n acest context organizatia nu va defini si implementa o planificare rigida, mai
curnd metodic si etapizat se va lansa ntr-o analiza a competentelor sale fundamentale, baza pe
care-si va construi propria retea de activitati.

n viziunea moderna, demersul de planificare, are un efect limitativ iar Mintzberg [27] a
nominalizat trei categorii de erori care pot denatura rezultatele asteptate n urma aplicarii unei
strategii rigide de tip Ansoff:

- eroarea de predeterminare: este foarte dificil de a previziona cu o precizie acceptabila evolutia

mediului;

- eroarea de detasare: gresit se crede ca planificarea poate fi independenta de optiunile operationale

- acestea conditioneaza strategia!

- eroarea de formalizare: n dorinta de a exprima totul cantitativ, se limiteaza intuitia si inovatia,

veritabile generatoare de progres.

STRATEGIA sI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

n conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential l au strategiile si

politicile elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii,
strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinznd cel mai
adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura n care
acestea si mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.

Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului att n

planul teoriei ct si al practicii.

4.1. NOIUNI DE BAZ

4.1.1. Conceptul de strategie manageriala, management strategic si politica
a organizatiei.
Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe
termen lung principalele modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n
vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Numerosi specialisti n studiile lor privitoare la management au definit n mod diferit

strategia ntreprinderii. Astfel, Justin Longenecker si Charles D. Prigle prezinta strategia ca o
concretizare a previziunii, statund ca are drept obiect "elaborarea unor cuprinzatoare
programe de esenta privind viitorul, continundu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura
specifica[1].

Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind "optiunile importante ale
ntreprinzatorului n confruntarea cu mediul tinnd cont de resursele de care dispune"[2]. O
definitie diferita ne ofera M. Bower -"strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele
ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate[3]. E. Learned si
colaboratorii definesc strategia ca "structura obiectivelor sau scopurilor, planurile si politicile
majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite nct sa defineasca profilul actual sau
viitor al firmei[4].

n lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu[5] prin strategie de firma se

desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalele
modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate.

Putem conchide ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele societatii
comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate, de catre managerul
firmei.

Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca masura a eficientei procesului
de conversiune a resurselor societatii comerciale (oameni, fonduri, echipamente). Elementele
componente ale obiectivului sunt urmatoarele: a) atributul, ales ca masura a eficientei, ca
masura a recuperarii resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de masurare a atributului, n
concret rata medie a recuperarii investitiilor; c) scopul, adica valoarea particulara de pe scara pe
care societatea comerciala ncearca sa o atinga, sau altfel spus, optimizarea recuperarii inves-
titiilor.

Gndirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe termen

lung al societatii comerciale si mijloacele de pus n opera n vederea atingerii lor, precum si
alocatiile de resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopurile si
obiectivele societatii comerciale. De retinut ca, n timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ,
de pilda, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltarii personalului n vederea cresterii
eficacitatii ntregii activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest
continut poate fi exprimat prin preocuparea pentru extinderea pietei cu 5%, sau de a obtine o
crestere cu 8% a profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gndirea strategica manageriala se
aplica la planurile si programele de dezvoltare interna a societatii comerciale n functie de
fortele externe care-i afecteaza reusita pe termen lung.

Descoperirea unei idei legate de cresterea volumului de activitate, de portiunea de piata

cstigata, de profitul net sau de continuitatea unei actiuni eficace constituie un act creator. n
acest proces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategica sau cu necesitatea de a
asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunitati. Aceste procese presupun timp
si costuri considerabile, iar managerul nainte de a le aloca are obligatia sa se convinga de
eficienta ideii sau actiunii preconizate.

Strategia unei societati comerciale vizeaza n principal: a) sfera de produse si de piete n

care este angajata societatea comerciala, ceea ce i ofera managerului avantajul de a se
concentra asupra unor domenii complet conturate att pe planul aprovizionarii ct si al
desfacerii produselor firmei; b) vectorul de crestere, care indica directia n care se dezvolta
societatea comerciala, orientarea concreta a schimbarii strategice; c) avantajul competitiv, pus
n evidenta de catre proprietatile specifice ale pietelor si produselor care vor asigura societatii
comerciale o pozitie competitiva solida; d) sinergia, care concretizeaza si masoara capacitatea
societatii comerciale de a face eficiente intrarile de produse pe piete, ndeosebi n domenii noi
de crestere[6].

Trasaturile sale definitorii sunt:

au n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,

specificate sub forma de misiune si obiective;

vizeaza perioade viitoare;

sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau;

se rezuma la elemente esentiale;

este rezultat al negocierii;

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat n

formularea si implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei. Modelul
managementului strategic este redat n figura 4.1.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul
activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreuna cu volumul si structura resurselor
disponibile, actiunile majore de ntreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de
finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali
 Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

(dupa J. Pierce si R. Robinson)

4.1.2. Componentele si determinantii strategiei

Schendel si Hofer, n binecunoscuta lor lucrare "Strategy Formulation and Analitical

Concepts", delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu

mediul;

desfasurarea resurselor are n vedere nivelul si structura resurselor organizatiei,

precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor;

avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, n raport cu

concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii

deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
 4.1.3. Tipologia strategiilor

Numeroase sunt strategiile care se elaboreaza si implementeaza n firmele moderne.

Acestea au fost sintetizate de catre profesorul O. Nicolescu si colaboratorii sai n felul redat mai
jos.

Tabelul 4.1.

Criteriile de clasificare si tipurile de strategii si politici

Nr Criteriu Principalele caracteristici

. Tipuri de
de
crt clasificar strategii si
. politici
e

0 1 2 3

1 Sfera de - Se
cuprin- refera nemijlocit la ansamblul activi-
- Globale
dere tatilor firmei si implicare de resurse
apreciabile.

- Se concretizeaza n planuri sau

programe viznd firma n ansamblul
sau.

- Se adopta la nivelul managementului

participativ (adunarea actionarilor),
consiliul de administratie, comitetul de
directie.
- Partiale
- Se refera la unele activitati ale
ntreprinderii.

- Se caracterizeaza prin concentrarea

cu prioritate asupra celor mai bune sau
mai deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate.
2 Gradul - Se concretizeaza de obicei n
de parti- programe sau planuri pe domenii.
cipare a
firmei la - Se aproba fie la nivelul
elaborare managementului partici-
pativ, fie de catre conducerea superi-
oara executiva a firmei (directorul
general sau directorii adjuncti).

-Se elaboreaza de conducerea

ntreprinderii mpreuna
- Integrate cu managerii suprasistemelor din
care fac parte.

- Situeaza pe primul plan corelarea

activitatilor ntreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care face parte.

- Este specifica ntreprinderilor de stat,

mai ales din economiile de tip comunist,

supracentralizate.
3 Dinamica - Se elaboreaza independent de
princi- managementul superior al firmei.
4 palelor
obiective - Pe primul plan se situeaza
ncorpora maximizarea
profiturilor unitatii sau supravietuirea
te
acesteia.

Tipul
- Este specifica ntreprinderii
obiectivel privatizate.
or si
natura - Stabileste obiective la nivelul celor
aborda- realizate cu ctiva ani n urma,
rilor superioare obiectivelor din perioada
precedenta.
-
Independent
- Se axeaza pe eliminarea
e
deficientelor nregistrate n trecutul
apropiat.
-
Redresare - Stabileste obiective
cantitative identice
- sau apropiate celor din perioada pr
Consolidar ecedenta.
e
- Se axeaza asupra perfectionarii
- laturilor
Dezvoltare calitative ale activitatilor ntreprinderi
i.
-
Inovational - Stabileste obiective sensibil superioare
cantitativ si calitativ celor din perioada
e
precedenta.

- Se bazeaza pe o solida situatie

economica,
dublata de un apreciabil potential
tehnic si comercial.

- Se axeaza pe promovarea rapida a

progresului stiintifico-tehnic sub forma
de produse
noi si modernizate, tehnologii perfe
ctionate, noi sisteme de organizare etc.

- Se bazeaza pe un ridicat potential de

cercetare-dezvoltare si pe productie.
 -
Situeaza pe primul plan patrunderea
pe
noi piete si mbunatatirea pozitiei de
tinute pe pietele actuale.

- Se bazeaza pe un ridicat potential

comercial, de productie si financiar

- Se axeaza pe restrngerea gamei de

produse fabricate

- Ofensive
- Se bazeaza pe existenta unor produse
deosebit de competitive si pe un
- puternic sector de conceptie tehnica.
Specializar
e - Se axeaza asupra largirii gamei de
produse fabricate.
- Diversific
are - Se bazeaza pe existenta unui numar
mare de cadre bine pregatite din
domenii diferite si pe un potential
organizatoric apreciabil.
-
Organizatori - Se axeaza asupra perfectionarii
organizarii ntreprinderii, considerata ca
ce
prghie principala a cresterii
competitivitatii.
-
Informationa
- Se bazeaza pe un potential
le
organizatoric ridicat, bine cunoscut si
utilizat de conducerea firmei.

- Se axeaza asupra reproiectarii

sistemului informational al firmei n
conditiile apelarii masive la tehnica
moderna de calcul.

- Se bazeaza pe investirea de sume

apreciabile n sisteme automatizate si
mecanizate de calcul, pe constituirea
unui
5 Natura puternic colectiv predominant
viziunii, informatic.
obiectivel
or si - Se bazeaza predominant pe studierea
mijloacel si luarea n considerare a cerintelor
pietei.
or
ncorpora
- Obiectivele si principalele mijloace de
te
realizare

preconizate sunt de natura economica

si stabilite pe baza de criterii eco-
nomice.

- Obiectivul si criteriul fundamental

implicat este profitul.

- Economice

-
- Utilizata n cadrul firmelor private.
Administrati
v-economice
- Un rol major n stabilirea lor l au
factorii decizionali guvernamentali
externi firmei, care impun anumite
obiective, optiuni strategice etc. sau
restrictii privitoare la acestea.

- Cerintele pietei nu au un rol

determinant n stabilire

a continutului acestora.

- O parte din obiectivele si criteriile de

evaluare implicate nu
sunt de natura economica.

- Utilizate numai n firmele de stat, de

regula cele din tarile cu economie
comunista.

4.1.4. Elaborarea strategiei manageriale

n etapa de tranzitie la economia de piata, n jurul societatii comerciale evolueaza totul:

tehnica, produsele, pietele, concurentii. n acest context progresul societatii comerciale implica
transformarea si adaptarea unitatii la noile conditii. Managerul este chemat sa formuleze o
strategie, adica sa determine scopurile si mijloacele care vor permite realizarea optima a
acestei adaptari. Constient de responsabilitatea sa managerul este dator sa clarifice linia sa de
actiune posibila n raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale si toate orientate spre
dezvoltarea firmei. Elementele metodologice de elaborare si implementare a strategiei de
dezvoltare a firmei sunt redate n figura 4.2.

Indiferent de marimea sa societatea comerciala trebuie sa fie n masura sa-si conceapa o

strategie proprie[7]. Pentru a formula stra-
tegia, managerul trebuie sa stabileasca un model n care sa clarifice cele patru componente
ale strategiei manageriale: a) oportunitatea pietei; b) competentele si resursele
societatii comerciale; c) valorile si aspiratiile personale ale cadrelor superioare; d) valorile morale,
rolul social si responsabilitatea sociala a societatii comerciale. Alegerea finala obliga pe
manager sa concilieze implicatiile diverse, adesea contradictorii ale celor patru componente. La
toate acestea mai trebuie sa adaugam componenta inovationala si factorul motor - oamenii.

ntreaga problematica enuntata anterior este grupata de catre manager n doua faze. O
prima faza se refera la determinantele pozitiei globale ale societatii comerciale, cu accent pe
definirea domeniului de activitate actual si viitor al unitatii respective, n aceasta faza managerul
este chemat sa defineasca, deci, indicatorii de performanta ai societatii comerciale, adica
obiectivele acesteia, precum si caracteristicile dorite ale produselor si pietelor.

Fig. 4.2. Principalele elemente metodologice de elaborare si implementare a strategiei de

dezvoltare a firmei (dupa Nicolescu, O., si colab, 1992)

Cea de a doua faza are n vedere realizarea strategiei manageriale. n aceasta faza modelul de
planificare strategica conceput de catre manager (formularea misiunii economice, determinarea
strategiei competitive, programul de actiune) ia contururi dinamice determinate
sau influentate de oportunitatile individuale. De aici nevoia ca managerul sa analizeze n
permanenta mediul nconjurator: a)ntinderea si diversitatea pietelor actuale si potentiale; b)
produsele fabricate si cele ce urmeaza a fi create; c) pozitia societatii comerciale raportata la
concurentii prezenti si viitori. n acelasi timp, managerul va tine seama si de nivelul prezent si
viitor al resurselor financiare, tehnice si umane, de capacitatea si performantele masinilor, de
posibilitatile de autofinantare sau de credite, de potentialul factorului uman, de prestigiul
societatii comerciale, de restrictiile n vigoare etc.

4.1.5. Strategia manageriala si inovatia

n strategia manageriala este implicata inovatia, ca variabila care sta la baza orientarii si
pregatirii sistematice a viitorului societatii comerciale. Asa cum subliniaza Philippe de Woot[8],
pentru elaborarea unei strategii nu este suficienta analiza comportamentului ntreprinderii n
situatia data de nzestrarea tehnica si ele organizare ci, dimpotriva, trebuie evidentiati factorii
care modifica aceasta situatie si care n mod constant transforma tehnicile si organizarea.
Specifica strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijina pe urmatoarele elemente: a)
orientarea societatii comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare si dezvoltare; b)
adaptarea rapida a societatii comerciale n ntregime sau a unora din sectiile sau atelierele sale,
la progres, prin inovarea si dinamica produselor; c) asigurarea flexibilitatii organizarii si calitatii
conducerii; d) perfectionarea factorului uman, a capacitatii lui de actiune n procesul inovational.
Pe aceasta cale managerul combina resursele n mod optim. De fapt, crearea, orientarea si
combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizeaza strategia manageriala
orientata spre inovatie.

Principalele elemente care caracterizeaza strategia de diversificare a produselor au

fost sintetizate de C. Bijou[9] n patru etape ale deciziei (strategia orientarii, strategia de
atac, programul de actiune si bugetul) si patru criterii calitativ-orientative (sistemul de legaturi,
cercetarea si evaluarea actiunilor posibile, precizia dorita si confirmarea sau alegerea). n acest
proces managerul opereaza cu numerosi termeni si notiuni, dintre care retinem ca fiind mai
importanti, urmatorii: interval strategic, proiect strategic, planul de actiune spre succes,
cercetarea oportunitatii, marketingul de lansare, vectorii utilizabili (licenta, achizitie, inovatie),
conditii de reusita n sectiuni, operatii de condus dupa cercetare, segmente de nvins, plan de
actiune tactic, semnal de lansare etc.

4.1.6. Strategia manageriala si logistica

Logistica este definita de catre W. H. Newman[10] ca arta de a dispune de resursele

necesare n timpul si locul dorit. Prin resurse se ntelege un ansamblu de elemente care
cuprinde att personalul competent si capabil necesar ct si materialele, echipamentul, loca-
lurile si fondurile. Raportul dintre resurse si analiza logistica este dat de faptul ca resursele
disponibile reprezinta un factor care poate limita realizarea unui plan, n timp ce analiza logistica
poate arata daca un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabileste un raport si ntre
logistica si strategie, concretizat de faptul ca logistica se ocupa de elemente cuantificabile,
respectiv timpi, cantitati, spatii etc. n timp ce strategia studiaza raporturi ntre persoane, fiind
mai subtila si mai sensibila dect logistica.

n acelasi timp, autorul sus-mentionat sistematizeaza analiza logistica n urmatoarele

faze: 1) dirijarea activitatilor necesare ndeplinirii programului de faze sau parti, ceea ce l obliga
pe manager sa gndeasca la actiunile ce vor fi necesare pna la cele mai mici
detalii; 2) evidentierea raporturilor dintre parti, faza n care raporturile de autoritate sunt
deosebit de importante; 3) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapa, stadiu n
care planificarea se exprima prin termeni de materii prime, personal, produse finite etc.; 4)
cunoasterea momentului n care fiecare resursa este disponibila; 5) estimarea timpului necesar
realizarii obiectivelor fiecarei etape; 6) fixarea datelor precise pentru nceperea si terminarea
fiecarei etape. Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului
critic. Indiferent de instrumentarul cu care actioneaza, managerul este dator sa investigheze
n termeni completi problema cresterii societatii sale comerciale, adoptnd un comportament
ntreprinzator.
 4.1.7. Strategia dezvoltarii societatii comerciale

n literatura de specialitate putem ntlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul de

strategie de dezvoltare a societatii comerciale. n majoritatea lor, acest concept este definit
ca ansamblul proceselor deci-zionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unitatii si
ale factorilor (resurse, actiuni si altele) de care depinde atingerea acestor obiective ntr-o
anumita perioada[11]. Alti autori[12] identifica strategia de dezvoltare a societatii comerciale cu
conducerea strategica, ncercnd pe aceasta cale sa o diferentieze pe aceasta din urma de
conducerea operativa. Suntem de acord cu acei autori[13], care trateaza strategia de dezvoltare
a societatii comerciale ca pe un concept complex, ce prefigureaza att efortul decizional al
conducerii unitatii privind formularea si fixarea obiectivelor de baza pe termen lung, ct si
directiile, mijloacele, resursele si metodele de implementare a acestora.

n functie de situatiile concrete, de variabilele specifice, strategia

de dezvoltare se manifesta n societatea comerciala printr-o varietate de tipuri. Astfel, dupa
prioritatea obiectivelor, exista strategii economice, tehnice si tehnologice, de conducere, de
dezvoltare umana, comerciale. Daca avem n vedere dinamica obiectivelor, regasim strategii de
mentinere, strategii de crestere. Acestea din urma pot fi, la rndul lor, strategii de crestere
bazate pe acumulare si strategii de crestere bazate pe inovare. Un alt criteriu de clasificare
poate fi receptivitatea la schimbare, n functie de care strategiile pot fi de consolidare,
imitative, inovationale. Daca avem n vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot
clasifica n strategii de piata, de produs, de organizare, informationale. Natura abordarii
obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit caruia strategiile se mpart n
strategii ofensive, defensive si interstitiare. si, n
sfrsit, dupa sfera de cuprindere, putem avea strategii globale si strategii partiale.

Strategia de dezvoltare a societatii comerciale are urmatoarele elemente: obiectivele,

metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale, resursele
necesare.

Obiectivele strategiei de dezvoltare a societatii comerciale cuprind sarcini efective,

concrete care urmeaza sa se realizeze de catre societatea comerciala n cadrul unui orizont de
timp, corespunzator strategiei. n scopul conturarii obiectivelor strategice managerul determina
la nceput, cu ajutorul diagnozei, situatia existenta a societatii comerciale n momentul elaborarii
strategiei de dezvoltare. Apoi, prospecteaza dezvoltarea evenimentelor, utiliznd prognoza
necesitatilor si prognoza posibilitatilor pentru a determina ct mai real posibil cele doua
coordonate ale unitatii.

n continuare, folosind metodele matematicii moderne si a tehnicilor de calcul si pe baza

informatiilor obtinute prin diagnoza si prognoza, managerul trece la modelarea aproximativa a
conditiilor viitoare n care va functiona societatea comerciala. Pentru alegerea n continuare a
modelului de referinta se trece n continuare la calculul eficientei.

Metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale sunt, de

asemenea, elemente ale strategiei dezvoltarii. Ele vizeaza n mod concret directiile pe oare
trebuie sa le urmeze societatea comerciala pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate
acestui scop ne apar urmatoarele: specializarea productiei, inovarea tehnologica, cucerirea de
noi piete de desfacere, cresterea dimensiunilor societatii comerciale, diversificarea productiei
sau a prestarilor de servicii, perfectionarea profesionala a cadrelor de conducere si a restului
salariatilor etc.
 si, n sfrsit, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societatii comerciale, apar
ca baza esentiala pe care se cladeste strategia si prin care se asigura conditiile de realizare ale
acesteia.

La elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul trebuie sa ia n

considerare principalii factori de influenta, sa concretizeze modul n care fiecare factor
conditioneaza si actioneaza asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai importanti
factori de influenta care stau la baza elaborarii strategiei de dezvoltare a societatii comerciale
am retinut: a) revolutia stiintifica si tehnica contemporana si care cere ca n procesul de dez-
voltare sa se prevada introducerea noului n societatea comerciala, urmarindu-se modul si
directiile de evolutie ale cercetarii stiintifice nationale si internationale; b) situatia resurselor
energetice, de materii prime si materiale, potrivit careia la elaborarea strategiei de dezvoltare a
societatii comerciale managerul are obligativitatea sa urmareasca resursele existente n
economia nationala, ct si pe cele posibile de adus din import, n functie de conditiile de
vnzare pe piata mondiala a propriilor produse; c) situatia resurselor de forta de munca,
respectiv existenta, sub aspect numeric si calitativ, precum si preocuparile viitoare pentru
determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectare, ncadrare si pregatire
profesionala a acestuia; d) piata si evolutia acesteia, a carei cunoastere necesita studierea
temeinica a cererii si a ofertei, cunoasterea si supravegherea permanenta a lor pentru ca pe
aceasta cale managerul sa poata adopta decizii corecte cu privire la productia societatii sale
comerciale; e) ciclul de viata al produselor, n vederea rennoirii produselor si schimbarii de
atitudine a consumatorilor; f) politica partenerilor interni si externi. Factorii de influenta
enuntati anterior actioneaza n strnsa interdependenta si influentare reciproca. Ca atare,
managerul trebuie sa aiba n vedere posibilitatea multiplicarii actiunii unora dintre ei ca urmare a
interrelatiei cu altii, dintre care o parte pot apare chiar conjunctural. Numai lund n
considerare toti factorii de influenta si interdependentele dintre ei, managerul va putea adopta o
strategie realista si eficace de dezvoltare a societatii comerciale.

4.1.8. Rolul strategiilor n firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop n sine, ci constituie o modalitate

manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

Formularea de strategii si centrarea ntregului management asupra lor favorizeaza, de

regula, luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ

ndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin
racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce nsotesc inerent
orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida n facilitarea crearii si
dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.

La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor,

cresterea perfor-mantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net
superioara.

4.2. CONCEPTE CHEIE

previziune;

stakeholderi;

plan;
 planificare;

strategie;

inovatie;

politica;

management strategic;

alianta strategica;

4.3. REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII DE CALCUL

Fig. 4.3. Modelul managementului strategic

 Fig. 4.4. Mecanismul strategic

4.4. NTREBRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1. Definiti strategia firmei si aratati trasaturile sale.

2. Ce este politica firmei si prin ce se deosebeste aceasta de strategie?

3. Ce este managementul strategic?

4. Care sunt etapele de elaborare a strategiei firmei si prin ce se caracterizeaza acestea?

5. Care sunt determinantii endogeni si exogeni ai strategiei firmei?

6. Cum se asigura implementarea strategiei?

7. Ce sunt stakeholderii si cum pot ei influenta dezvoltarea unei firme?

 4.5. APLICAII
(TESTE GRIL, PROBLEME, STUDII DE CAZ)
4.5.1. Teste grila

1. Strategia si politica agentului economic reprezinta o concretizare esentiala a:

a) previziunii

b) organizarii

c) coordonarii

d) antrenarii

e) evaluarii si controlului

2. Spre deosebire de strategia manageriala, politica manageriala a agentului economic

reprezinta:

a) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai redus

b) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai redus

c) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai pronuntat

d) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai pronuntat

e) nu are un caracter obligatoriu

3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifica:

a) numai firmelor mari

b) numai firmelor mici

c) tuturor firmelor

d) numai firmelor care au un numar de 100 de angajati

e) numai firmelor cu peste 500 de angajati

4. Strategia manageriala a agentilor economici cuprinde mai multe aspecte:

a) sfera de produse si de piete

b) vectorul de crestere

c) avantajul competitiv

d) cresterea cifrei de afaceri

e) sinergia
Care din aceste aspecte nu sunt vizate de strategie ?

a) a, d

b) c, e

c) a, f

d) e, f

e) b, e

5. Este o caracteristica tipica strategiei manageriale ofensive:

a) largirea gamei de produse

b) patrunderea pe noi piete si consolidarea pe pietele existente

c) perfectionarea organizarii interne

d) perfectionarea si promovarea elitelor

e)restructurarea si modernizarea

6. Nu este o caracteristica principala a strategiei manageriale organizatorice:

a) perfectionarea organizarii interne

b) potentialul comercial si financiar ridicat

c) orientarea profesionala

d) potentialul organizatoric ridicat

e) selectia profesionala

7. Nu sunt caracteristici principale ale strategiei mana-geriale informationale:

a) prioritata este reproiectarea sistemului informational si utilizarea unui sistem informatic

modern

b) prioritara este largirea gamei de produse si servicii informatice

c) prioritara este obtinerea unor produse si servicii informatice foarte competitive

d) se bazeaza pe sisteme automatizate si constituirea unui colectiv preponderent

informatic

Raspuns:

a) a, d

b) b,c
 c) a, c

d) a,b

e) b,d

8. ntre politica si strategia manageriala exista urmatoarea relatie:

a) ca de la parte la ntreg

b) ca de la ntreg la parte

c) au un continut identic

d) nu exista nici o relatie

Raspunsuri:

1 - a, 2 - d; 3 - c; 4 - e; 5 - b; 6 - b; 7 - a; 8 - a; Raspunsuri comentate la testele grila:

1-a

Prin definitie, strategia cuprinde ansamblul obiectivelor majore pe termen lung,

principalele modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obtinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei;

4.4.2. Studiu de caz

Motorola, cu sediul n Schaumburg, produce semiconductori, microprocesoare si

echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Multe companii de
acest tip au trecut prin perioade grele ncercnd sa se transforme pentru a face fata competitiei
intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de azi. Nu si Motorola: firma a nvatat
cum sa cupleze cercetarea ndrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca
rezultat, Motorola este leader pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiourilor interactive.
Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si si declara public stradaniile
pentru calitatea "6 sigma", numai 3,4 defecte la un milion de piese produse.

Un aspect extrem de neobisnuit al succesului Motorola este ca acesta a fost atins printr-o
cultura care ncurajeaza conflictul. Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt
obisnuite n firma. Inginerii sunt ncurajati sa-si contrazica superiorii si colegii, facnd si rapoarte
"ale optiunii minoritare" atunci cnd considera ca au idei bune dar nu si sprijin. Membrii
organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de
dizidenta s-a petrecut cnd, cu ocazia unui eveniment social menit sa omagieze colectivul
departamentului de fabricatie a radiourilor, seful acestuia s-a ridicat si a luat n derdere
calitatea produselor sale.

Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii.

Observatorii crediteaza "cultul conflictului" de la Motorala cu identificarea erorilor,

sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gndirii de grup si buna informare a managerilor.

Motorola se bazeaza, pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia

si schimbarea.
 Comentariu

Ca si puterea si politica, conflictul este o circumstanta naturala n organizatii, desi nu ia

ntotdeauna acesta forma extrema si deschisa. Dupa cum se ilustreaza si n studiul de caz,
conflictul poate aduce beneficii, dar poate aduce si probleme cum ar fi stresul angajatilor.

4.6. TEXTE DE ANALIZAT

1. "Organizatiile consacra un efort considerabil dezvoltarii si implementarii strategiilor

pentru a face fata incertitudinii mediului si dependentelor de resurse. Strategia poate fi definita
ca fiind procesul prin care conducerea cauta sa faca fata constrngerilor si oportunitatilor care
apar n mediul organizatiei" (G. Johns - Comportamentul organizational, Ed. Economica)

2. Actuala orientare manageriala trateaza organizatia "ca fiind compusa si responsabila

"stakeholderilor"" (Strategii manageriale de firma - O. Niculescu)

4.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Concepeti cadrul general al unei metodologii de abordare strategica a stakeholderilor

2. Functie de obiectul de activitate al firmei, strategiile pot fi: strategii de piata,

investitionale, de dezvoltare a personalului, de informatizare a firmei, de calitate, de
perfectionare a tehnologiilor, de "joint venture", de export. Careia dintre aceste strategii trebuie
sa i se acorde atentia maxima. Motivati-va punctul de vedere.

3. Elaborati un ghid de elaborare si implementare a strategiei de ansamblu a unei firme.

BIBLIOGRAFIE

Ansoff, H. I., Corporate strategy,

Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970.

Ansoff, H. I., Strategic management, The MacMillan Press

Ltd., London and Basingstoke, 1980.

Asnar, G., La
creativite dans l'entreprise, Edition d'Organisation, 1971.

Ciolan, I. I., Strategii n investitii, Ed.,

Academiei, Bucuresti, 1978.

Draganescu, M., Informatica si societatea, Ed., Politica,

Bucuresti, 1987.

Nicolescu, O., I. Verboncu Management, Ed. Economica,

1997
 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Ed.
Economica, 1997.

Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux

Libris, Brasov, 1998

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, 1993.

Petrescu, I., Metodica predarii managementului, Ed. Lux

Libris, Brasov, 2000.

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii

totale, Ed. Lux Libris, Brasov 1998, p.30-54.

Petrescu. I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris,

1998.

Russu, C, Cadrul organizational al ntreprinderii, Ed.

stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1983.

Schon, D., Technology and change, Deel Publishing Co.,

New York, 1967.

Stan, I., Management - test 1000, Ed. Tipocart Brasovia,

Brasov, 1998.

Tapo, L., Creativitatea, Ed. stiintifica si Enciclope-

dica, Bucuresti, 1980.

Twiss, B. C, Inovarea tehnologica - creativitate,

conducere, organizare, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1979.

Woot, Ph., De, Strategie et management, Dunod

economie, Paris, 1970.

Zamfir,
C, Strategii ale dezvoltarii sociale, Ed. Politica, Bucuresti, 1
977.
[1] J. Longeneckner, Pringle, Ch., Management, Charles E. Merrill Publis. hing Company, A. Bell & Howell
Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, 1981, p. 6

[2] De Woot, Ph., Strategie de Management, Dunot conomie, Paris, 1970, p. 40

[3] Boewr, M., Diriger c'est vouloir, PParis, 1968, p. 89

[4] Learned, E., Andreus, K., Guth, W., Bussines Policy, Richard P. Irwin Homewood, Illinois, Georgetown,
1969, p. 7.

[5] Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Diactica si pedagogica, 1992, p.80

[6] Ansoff, I., Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970,

[7] Doyan, A., La strategie de l'entreprise. n: L'usine nouvelle, supl. oct. 1970, p. 168-183.

[8] De Woot, Ph., Pouir une doctrine de lntreprise, Paris, Ed. Seuil, 1968

[9] Bijou, C., La responsabit du developpement dans Ies entreprises, n: Homes et techniques, nr.
315, ian. 1971, p. 16-19.

[10] Newman, W. H., L'art de la gestion, Paris, Dunod, 1969, p.225

[11] Nicolescu, O., (coord), Management industrial, Bucuresti, 1990, Academia de Studii
Economice, pp. 330-343. Corneliu Russu, Cadrul organizational al ntreprinderii, Ed. stiintifica si
Enciclopedica, 1983.

[12] George, A. Steiner, John, B. Miner. Management Policy and Strategy, Millan Publishing Co. Inc., New
York, 1977, p. 7.

[13]Cornescu, V., serb, Management., Strategia dezvoltarii ntreprinderii. 1989,, Ed. politica; Bucuresti,
pp. 44-82.

MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI

Obiectivele urmarite:
 Cunoasterea notiunii de management strategic;

Intelegerea notiunii de strategie;

Cunoasterea componentelor unei strategii;

Cunoasterea tipologiei strategiilor;

Cunoasterea principalelor deficiente care apar in procesul de elaborare si

implementare a strategiilor in firmele romanesti;

Cunoasterea si intelegerea procesului de elaborare si implementare a

strategiilor.

Continut:

Conceptul de management strategic si strategia firmei;

Componentele strategiei;

Tipologia strategiilor;

Deficiente strategice in firmele din Romania;

Elaborarea si implementarea planului strategic general;

Beneficiile generate de implementarea managementului

strategic.

Concepte si notiuni cheie

Intrebari de evaluare a cunostintelor

Conceptul de management strategic si strategia firmei

In contextul actual in care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de mediu

asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori,
este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie de
adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca managementul
unitatilor socio-economice sa previzioneze cat mai exact schimbarile respective si sa traseze
o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj
comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.
In literatura de specialitate exista numeroase definiri ale managementului strategic,
unele mai laborioase, altele mai concise.
 J.L. Thompson considera ca managementul strategic este procesul prin care o
organizatie isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare al lor;
decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o
anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii
acestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru a modifica aceste actiuni daca este
necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut.
F.R. David, in lucrarea intitulata Strategic Management, defineste managementul
strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileste directia de urmat pe
termen lung si performantele organizatiei, realizand o formulare atenta, o implementare
corecta si o evaluare permanenta a strategiei.
C. Bratianu, in lucrarea Management Strategic, considera ca managementul
strategic este acela care se fundamenteaza pe un model de gandire strategic, care are la
baza inteligenta si gandire creatoare. In viziunea domniei sale, gandirea inteligenta este
dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta
anterioara a companiei. Gandirea creatoare ia in considerare elementele imprevizibile sau
complet noi cu care se confrunta compania in 929e45j mediul extern concurential si
genereaza solitii inovatoare, cu un spectru larg de contributii originale.
Consideram ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea: managementul
strategic reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea societatii, cu
implicarea directa a tuturor salariatilor fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si
evalueaza planul strategic al firmei.

Planul strategic reprezinta documentul de formalizare a unei strategii, care in plus

aprofundeaza procesul de implementare si evaluare a acesteia.

In concluzie, putem spune ca managementul strategic este acela in care conducerea

firmei se realizeaza pe baza unor strategii. Practica a demonstrat ca o organizatie nu poate
desfasura activitati cu profitabilitate ridicata pe termen lung, daca nu are o strategie bine
fundamentata, adaptata la conditiile specifice ei.

Avand in vedere faptul ca am definit managementul strategic pe baza strategiei, se

impune clarificarea conceptului respectiv. In literatura de specialitate au existat numeroase
abordari ale acestuia. Astfel:

H. I. Ansoff considera ca strategia este modelul cel mai avansat de

planificare strategica;
 Justin Longenecker si Charles D. Pringle sustin ca strategia presupune
elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul firmei,
continuandu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica;

Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaza strategia din perspectiva

functiunii comerciale si considera ca aceasta trebuie sa urmareasca
obtinerea unui avantaj concurential;

Philippe de Wood considera ca strategia reprezinta optiunile importante ale

intreprinzatorului in confruntarea cu mediul, tinand cont de resursele de care
dispune;

M. Bower spune ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate

resursele intreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor
fixate;

Michaiel Porter abordeaza strategia din perspectiva crearii si intretinerii

avantajului competitiv.

Consideram ca strategia stabileste misiunea firmei si obiectivele strategice pe

termen lung, luand in considerare resursele existente si cele care pot fi atrase si
utilizate in viitor, precum si principalele modalitati de realizare a obiectivelor si de
obtinere a avantajului competitiv care sa-i permita o pozitionare cat mai buna pe
piata.

Din aceasta definitie rezulta ca strategia reprezinta viziunea conducerii si

proprietarilor cu privire la evolutia pe termen lung a firmei, luand in considerare resursele
disponibile si evolutia preconizata a mediului ambiant.

Din cele prezentate se poate concluziona ca strategia si managementul strategic

sunt elemente esentiale ale managementului stiintific modern. O firma fara o strategie poate
fi comparata cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozitiile aprinse. Oricat de
experimentat ar fi conducatorul acesta nu poate inainta cu aceeasi viteza cu care se
deplaseaza un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exista riscul sa se rataceasca si
sa nu mai ajunga la destinatia dorita. In cazul intreprinderii, farurile sunt reprezentate de
strategia adoptata, care pune in lumina traseul pe care trebuie sa-l parcurga in viitor pentru
a atinge destinatia propusa, respectiv obiectivele strategice.

Din pacate, destul de multe societati din Romania sunt conduse cu farurile stinse,
fara a avea o strategie sau chiar daca au, de cele mai multe ori strategiile respective nu
sunt riguros fundamentate, nu tin seama de conditiile specifice organizatiilor sau nu sunt
aplicate corespunzator.

Componentele strategiei
 Pentru realizarea unei strategii coerente si functionale, consideram ca este indicat
sa se ia in considerare urmatoarele elemente:

a) misiunea firmei;

b) obiectivele strategice;

c) optiunile strategice;

d) resursele;

e) termenele;

f) sinergia;

g) avantajul competitiv sau competenta distinctiva.

a) Misiunea reprezinta viziunea conducerii si a proprietarilor cu privire la scopul,

domeniul de activitate si piata tinta a firmei astfel incat sa-i creeze o identitate unica si sa o
pozitioneze in peisajul economic national si/sau international.

De exemplu o firma romaneasca care se ocupa cu asamblarea si

comercializarea calculatoarelor personale si-ar putea propune urmatoarea
misiune:

Scopul societatii este sa se impuna pe piata de calculatoare din Romania prin

realizarea unor produse accesibile ca pret, cu o calitate buna, astfel incat sa
contribuie la cresterea gradului de informatizare a gospodariilor si a firmelor.

Prin misiunea stabilita, firma si-a identificat scopul sau, a precizat domeniul de
activitate (producerea de calculatoare) si piata tinta gospodariile si firmele din
Romania, cu venituri medii si mici, datorita pretului accesibil, permitandu-i astfel
sa evite concurenta directa cu firmele puternice, care si-au creat un nume, o
marca cunoscuta, dar care, in general, practica preturi mai ridicate.

O serie de specialisti din scoala nord americana de management considera ca

misiunea nu reprezinta o componenta a strategiei ci viziunea conducerii societatii asupra
viitorului acesteia, pe baza careia se fundamenteaza strategia. Pornind de la aceasta
viziune se pot identifica mai multe strategii posibile si se alege cea mai eficienta. Mai mult,
in procesul de elaborare a planului strategic se considera ca un prim pas formularea viziunii
(a misiunii si scopului) firmei de catre conducerea de nivel superior (consiliul de
administratie). Pornind de la aceasta viziune se trece la fundamentarea strategiei prin
analizarea mediului intern si extern, formularea obiectivelor etc. Consideram ca analiza
mediului ambiant si a situatiei societatii trebuie sa preceada procesul de elaborare a viziunii
asupra starii firmei in viitor, astfel incat sa se stabileasca o misiune realista si eficienta. Spre
exemplu, in urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia ca o schimbare a
domeniului de activitate sau a pietei tinta va aduce beneficii substantiale societatii. Ca
urmare viziune formulata de consiliul de administratie in prealabil poate fi gresita datorita
fundamentarii ei pe baza unor informatii eronate.

Pornind de la aceste idei am considerat ca includerea misiunii in cadrul strategiei

ofera o continuitate si coerenta crescuta procesului strategic.

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat in mod cuantificabil, nivelele de

performanta pe care firma urmeaza sa le atinga pe perioada de derulare a strategiei.

In principal firmele isi stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate si o serie
de obiective sociale referitoare la reducerea poluarii, realizarea unor obiective de interes
social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).

Pentru a fi functionale, obiectivele trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:

Sa fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor si a resurselor necesare,

urmarirea si evaluarea gradului de indeplinire a obiectivelor nu se pot realiza
daca acestea nu sunt masurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi
dublarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani;

Sa fie realizabile presupune luarea in considerare a potentialului si

resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie
evaluate si influentele factorilor de mediu asupra firmei si modul in care
acestia afecteaza indeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa
drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani, daca
stiu clar ca se poate realiza o crestere maxima de 200% cu resursele de care
dispune societatea in prezent si pe care le poate atrage pe parcursul
perioadei de derulare a strategiei;

Sa fie stimulatoare presupune stabilirea lor astfel incat sa mobilizeze

personalul firmei pentru obtinerea unor performante superioare. In multe
situatii conducerea societatilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini
nefavorabile in fata actionariatului datorita nerealizarii obiectivelor strategice
subevalueaza capacitatea firmei. In felul acesta obiectivele stabilite sunt usor
de realizat, dar se realizeaza o valorificare redusa a potentialului firmei;
 Sa fie delimitate in timp are in vedere precizarea perioadei de timp in care
se urmareste realizarea lor;

Sa fie exprimate clar si concis are in vedere formularea corespunzatoare

astfel incat sa poata fi intelese usor.

c) Optiunile strategice reprezinta modalitatile prin care managementul firmei

considera ca pot fi indeplinite obiectivele strategice.

In functie de resursele materiale si umane disponibile, de conditiile oferite de mediul

extern se pot identifica mai multe modalitati de realizare a obiectivelor (privatizarea,
restructurarea activitatii, specializarea in productie, diversificarea, patrunderea pe noi piete,
realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi,
reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societatii, in
urma unor studii si analize le alege pe acelea pe care le considera cele mai eficiente.

d) Resursele se refera la forta de munca, capitalul financiar, utilajele si tehnologiile,

informatiile si mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru
realizarea obiectivelor strategice.

Alegerea strategiei si stabilirea componentelor sale se realizeaza in urma unor

analize laborioase prin care se determina resursele disponibile ale societatii si/sau cele care
pot fi atrase. Insa, odata stabilite obiectivele si modalitatile de realizare a acestora trebuie
specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importanta, cu
toate ca este dificil de facut o estimare exacta a lor avand in vedere perioada de timp mare
pentru care se face estimarea.

e) Termenele specifica perioada de incepere si terminare a strategiei precum si

datele intermediare de declansare si finalizare a diferitelor optiuni strategice, care contribuie
la realizarea obiectivelor firmei.

Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la o firma la alta. Cel mai
des sunt intalnite perioade de 3-5 ani, dar exista firme la care strategiile se intind pe durate
mult mai lungi, ajungand la 10-20 de ani. Cu cat perioadele sunt mai lungi, cu atat gradul de
detaliere al strategiilor si precizia acestora este mai redusa.

Avand in vedere faptul ca dinamica mediului ambient se accentueaza continuu si ca

interdependenta dintre firma si mediu este tot mai pronuntata, consideram ca este dificil de
realizat o strategie eficienta pe termene foarte lungi.
 f) Sinergia presupune corelarea si coordonarea corespunzatoare a elementelor
strategice, proceselor si subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel incat sa se
maximizeze rezultatele obtinute.

Multi specialisti si practicieni scapa din vedere acest aspect, ceea ce duce la
pierderea unui potential important al firmei. Alti specialisti considera ca sinergia nu este o
componenta a strategiei si un obiectiv urmarit in procesul de aplicare a ei. Avand in vedere
importanta acesteia si faptul ca realizarea ei trebuie urmarita inca din faza de fundamentare
a strategiei, consideram ca este utila includerea ei printre elementele componente ale
strategiei.

Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse in evidenta la societatile
care realizeaza integrarea pe verticala sau pe orizontala. Odata realizata integrarea, printr-o
coordonare eficienta se pot obtine rezultate mult superioare in comparatie cu suma
rezultatelor obtinute initial de firmele neintegrate.

g) Avantajul competitiv sau competenta distinctiva presupune surclasarea

concurentei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienti, astfel incat produsele firmei
sa fie preferate in competitia cu cele ale firmelor concurente.

Prin obtinerea avantajului competitiv, firma isi asigura un loc bine determinat in
piata, creandu-si o clientela fidela si o identitate unica. Astfel intreprinderea ajunge sa fie
recunoscuta prin intermediul avantajului sau competitiv: cel mai scazut pret al produselor,
cea mai buna calitate, cele mai bune servicii post vanzare (livrare prompta si eventual
gratuita, instalare gratuita, service rapid), cele mai bune conditii de plata, cea mai mare
flexibilitate comerciala (adaptarea vanzarilor in functie de specificul clientului) si cea mai
rapida adaptare a productiei la cerintele pietei (adaptarea produselor si serviciilor la nevoile
si preferintele cumparatorilor).

Pentru a putea fi exploatat de catre firma, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil.
De aceea intreprinderea trebuie sa identifice si sa intretina sursele generatoare de avantaj
competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificarii, experientei
si implicarii in realizarile firmei; cea mai buna tehnologie; cea mai mare capacitate de
inovare; cele mai scazute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor,
pretul acestora, conditii de plata etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele si
capacitatea de inovare, asigura pastrarea avantajului competitiv pe perioade indelungate
deoarece sunt greu de imitat sau de creat de catre o firma concurenta.

Asigurarea unui personal cu experienta, pregatire profesionala si mai ales atasat

valorilor si scopurilor firmei, necesita ani multi de formare si modelare a acestuia, de creare
a unei culturi organizationale adecvate. De asemenea renumele se castiga pe parcursul
unei perioade indelungate de timp, prin pastrarea constanta a unui avantaj competitiv. De
exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure si fiabile
din lume. Cu toate ca in prezent sunt si alte marci care au obtinut punctaje la fel de bune
sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totusi este greu ca acestea sa ia locul
autoturismelor Mercedes in preferintele clientilor. Trebuie ca performanta lor sa se repete pe
parcursul mai multor ani si producatorul german sa-si reduca calitatea produselor.

Capacitatea inovativa este tot o calitate care tine de resursele umane si necesita o
perioada indelungata pentru crearea si dezvoltarea ei. In plus, de cele mai multe ori este
nevoie de laboratoare si centre de cercetare dotate cu aparatura si tehnologii moderne,
care necesita investitii importante. Toate acestea duc la pastrarea avantajului competitiv o
perioada indelungata, odata castigat de o firma.

Tipologia strategiilor

In literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor.

Vom prezenta in continuare cateva dintre acestea:

1) Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

a) comune;

b) de afaceri;

c) functionale.

a) Strategia comuna este specifica acelor organizatii care dispun de unitati

economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea
stabileste obiectivele majore ale organizatiei, domeniile economice in care
organizatia isi va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor intre aceste
domenii. Este evident ca strategia comuna influenteaza in mod hotarator
strategiile unitatilor componente ale organizatiei. Aceasta se caracterizeaza prin
complexitate ridicata, integrand toate strategiile de afaceri specifice firmei.

b) Strategia de afaceri este specifica unitatilor componente ale organizatiei care

deruleaza afaceri in domenii diferite de activitate. Desi unitatile respective pot
avea o anumita independenta fata de organizatie, strategiile lor sunt strans
corelate cu strategia comuna si pe cat posibil corelate intre ele pentru obtinerea
unei sinergii. De asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin
intermediul strategiei comune. Pe de alta parte strategiile de afaceri influenteaza
strategia comuna furnizand informatii pertinente cu privire la resursele necesare
pentru realizarea obiectivelor in domeniile lor de activitate, termene de atingere a
acestor obiective, modalitati de obtinere a competentei distinctive in domeniile
specifice si implicit cai de crestere a sinergiei organizatiei.
 c) Strategiile functionale sunt cele corespunzatoare functiunilor din cadrul fiecarei
unitati economice a organizatiei. Se pot identifica strategii functionale de
cercetare-dezvoltare de productie, comerciale, financiar-contabile si de personal.
Strategiile functionale sunt influentate de strategiile de afaceri si de strategia
comuna si la randul lor le influenteaza pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor
functionale sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de alta parte o
serie de informatii necesare elaborarii strategiilor de afaceri, cu privire la resurse,
termene, competenta distinctiva sunt preluate din strategiile functionale.

2) Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica:

a) strategii integrate;

b) strategii independente.

a) Strategiile integrate se elaboreaza de managerii intreprinderii impreuna cu

reprezentantii supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de
afaceri si functionale. Se urmareste corelarea activitatilor firmei cu cele ale
organizatiei privita in ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din
cadrul organizatiei.

b) Strategiile independente se elaboreaza independent de catre managementul

superior al firmei. Este specific strategiilor comune.

3) Dupa dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:

a) de dezvoltare;

b) de consolidare;

c) de redresare.

a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vedere

calitativ si cantitativ celor din perioada precedenta. Au in vedere potentialul de
dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilitatii unor
resurse suficiente care sa sustina aceasta dezvoltare.

b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada

precedenta. Au in vedere consolidarea pozitiei castigate pe piata prin cresterea
calitatii si permanentizarea actualilor clienti. Se pot intalni in situatiile in care se
preconizeaza o depreciere a conditiilor oferite de mediul extern. De aceea firma
stopeaza investitiile riscante in dezvoltare si prefera sa se pregateasca pentru
perioadele mai dificile care urmeaza.
 c) Strategii de redresare stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai multi
ani in urma, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmaresc
stoparea declinului firmei si incadrarea pe un trend ascendent.

4) Dupa natura obiectivelor si optiunilor strategice se pot identifica:

a) strategii de privatizare;

b) strategii de restructurare;

c) strategii de specializare;

d) strategii de diversificare;

e) strategii informationale;

f) strategii de joint-venture etc.

a) Strategiile de privatizare urmaresc eficientizarea activitatii prin trecerea

patrimoniului din proprietatea statului in proprietatea privata. Se cunoaste faptul
ca, in general, intreprinderile de stat inregistreaza performante economice mai
reduse decat cele private, datorita gestionarii ineficiente a resurselor, organizarii
necorespunzatoare sau prevalarii unor obiective sociale (cum ar fi mentinerea
locurilor de munca) in detrimentul celor economice. De aceea, in cele mai multe
tari se prefera privatizarea intreprinderilor si cresterea concurentei. Este una din
strategiile alese de statul roman in prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al
F.P.S-ului, actualul A.V.A.S este de finalizare cat mai urgenta a privatizarii
intreprinderilor din economia romaneasca.

b) Strategiile de restructurare urmaresc schimbarea totala sau partiala a

domeniului de activitate si/sau redimensionarea si reorganizarea firmei in vederea
cresterii eficientei. Cea mai mare parte a firmelor Romanesti, dupa 1989 aveau
nevoie urgenta de restructurare, fie ca aceasta se realiza inainte sau dupa
privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din
considerente sociale, dar consecintele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat
blocajul financiar la nivelul intregii economii, multe firme au ajuns in stare de
faliment, generand disponibilizari in masa, s-au realizat subventii masive din
partea statului pentru acoperirea unor gauri negre ale economiei in loc ca banii
respectivi sa fie utilizati pentru investitii, pentru crearea unor locuri de munca
eficiente, care sa creeze valoare adaugata. Si firmele private au nevoie din cand
in cand de restructurari, datorita aparitiei unor disfunctionalitati interne sau datorita
schimbarilor produse in mediul ambiant.
 c) Strategiile de specializare au in vedere restrangerea gamei de produse
fabricate si axarea pe acele produse pentru care detine un avantaj competitiv. Prin
aceasta strategie se urmareste cresterea eficientei firmei prin sporirea
productivitatii si reducerea cheltuielilor. Se dezvolta indeosebi in sectoarele
caracterizate de o concurenta puternica.

d) Strategiile de diversificare urmaresc largirea gamei de produse si/sau servicii

comercializate. Se bazeaza pe forta financiara a societatii, disponibilitatea unor
resurse financiare importante, rezerva de capacitate de productie si existenta unor
specialisti cu cunostinte solide in domenii diferite de activitate.

e) Strategiile informationale se axeaza pe reproiectarea sistemului informational

al firmei, informatizarea societatii, automatizarea procesului de productie astfel
incat sa creasca productivitatea si flexibilitatea firmei.

f) Strategiile de joint-venture urmaresc asocierea cu un partener strain, care sa

vina cu know-how, resurse financiare, piete de desfacere etc.

5) Dupa modul in care se urmareste realizarea avantajului competitiv, strategiile

pot fi:

a) de eficienta;

b) de calitate;

c) de inovare;

d) strategii comerciale.

a) Strategiile de eficienta - urmaresc organizarea mai buna a fluxurilor de productie

si a proceselor tehnologice astfel incat sa se reduca pierderile, sa creasca
productivitatea pentru obtinerea unor costuri unitare de productie cat mai mici. Se
are in vedere obtinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pret pe piata.

b) Strategiile de calitate - dupa cum le spune si numele, pun accentul pe calitatea

produselor realizate. Se urmareste obtinerea avantajului competitiv dat de cea mai
buna calitate de pe piata.

c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse si tehnologii,

care sa le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scazute
costuri, cea mai mare flexibilitate.
 a) Strategiile comerciale au in vedere gasirea celor mai buni furnizori,
identificarea pietelor de desfacere, stabilirea nevoilor si preferintelor consumatorilor,
promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vanzare etc. Se urmareste
obtinerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerintele
si preferintele pietei), cele mai bune servicii post-vanzare, cea mai mare flexibilitate.

Deficiente strategice in firmele din Romania

In procesul de elaborare si implementare a strategiilor in intreprinderile romanesti se

pot distinge o serie de deficiente datorate pe de o parte factorilor de mediu si pe de alta
parte echipei de elaborare si implementare a strategiilor.

Dintre deficientele datorate factorilor de mediu putem aminti:

O insuficienta fundamentare a strategiilor datorita lipsei unor politici si strategii

nationale si pe ramuri de activitate care sa puna in evidenta directiile de dezvoltare
ale tarii si ramurilor economice, tendintele si termenele de integrare europeana si
regionala, parghiile utilizate de guvern pentru stimularea dezvoltarii unor sectoare, a
intreprinderilor mici si mijlocii, pentru cresterea nivelului de trai etc. In anul 2000 s-a
realizat pentru prima data dupa 1989 o strategie nationala care contureaza cateva
directii de dezvoltare a tarii.

O alta deficienta a strategiilor este gradul mare de risc si incertitudine in atingerea

obiectivelor strategice si/sau respectarea termenelor stabilite, datorita turbulentei
mediului. Am putea spune ca un astfel de mediu este specific tarilor in tranzitie.
Totusi, Romania este de departe lider in acest domeniu datorita instabilitatii
legislative din ultimii zece ani, care a dat peste cap si cele mai bune strategii,
elaborate de manageri experimentati. In discutiile avute cu directori ai unor societati
straine acestia s-au plans ca este aproape imposibil sa realizeze o strategie in
Romania deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustata si modificata. Este
adevarat ca in conditiile managementului modern strategiile trebuie sa fie flexibile si
sa se adapteze la modificarile factorilor de mediu. Totusi, in Romania aceste
modificari sunt foarte frecvente si nu se manifesta la nivelul unor factori cu o
dinamica crescuta intr-o economie normala cum ar fi concurenta, factorii tehnici si
tehnologici ci la nivelul legislatiei, care in mod normal ar trebui sa aiba o stabilitate
relativ ridicata. Chiar si autoritatile recunosc faptul ca unul dintre motivele principale
de care se plang investitorii straini este instabilitatea legislativa si nu lipsa facilitatilor.

Dintre deficientele datorate echipelor de elaborare si implementare a strategiilor

putem evidentia:

1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firma. O serie de societati

indeosebi din categoria celor mici si mijlocii, elaboreaza strategii pe perioade
 cuprinse intre 1-2 ani, ori, de regula, strategiile jaloneaza evolutia viitoare a societatii
pe o perioada mai lunga de timp, circa 3-5 ani. In literatura de specialitate exista
doua abordari ale notiunii de politica de firma. O parte dintre specialisti considera ca
politica stabileste viziunea de ansamblu asupra firmei si inglobeaza strategia.
Operationalizarea strategiei se realizeaza prin intermediul tacticilor. Alti specialisti
considera ca politicile sunt instrumente de operationalizare a strategiei, fiind similare
cu notiunea de tactica din prima abordare prezentata. De aceea, pentru precizarea
clara a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit
sintagma politica sau tactica.

2. Fundamentarea necorespunzatoare a strategiilor datorata:

nerealizarii unor studii de diagnosticare care sa evidentieze cauzal starea

actuala a organizatiilor;

lipsei unor analize si evaluari a strategiilor anterioare;

nerealizarii unor abordari corelative a organizatiei cu mediul in care isi

desfasoara activitatea;

elaborarii strategiilor fara sa se realizeze sau sa se identifice o serie de

prognoze economice, politice, tehnice si tehnologice, demografice etc.

lipsei unei corelari a strategiei organizatiei cu strategiile si politicile nationale

si la nivel de ramura.

3. Aparitia unor divergente intre obiectivele, scopurile si misiunea organizatiei. In

general prin obiectivele propuse se urmareste realizarea scopurilor precizate de
misiunea firmei.

4. Formularea unor obiective care nu respecta o serie de trasaturi caracteristice

esentiale. Pentru a putea fi indeplinite si realizarea lor sa aiba un efect bun asupra
societatii, obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele trasaturi:

sa fie realiste, adica sa poata fi indeplinite tinand cont de posibilitatile

actuale si viitoare ale societatii;

sa fie mobilizatoare, adica sa implice obtinerea unor rezultate superioare;

sa fie comprehensibile in sensul formularii si prezentarii lor astfel incat sa fie

bine intelese de catre toate persoanele implicate;

sa fie delimitate in timp prin precizarea perioadei de timp in care se

urmareste realizarea lor;
 sa fie stimulatoare adica sa ia in considerare interesele si asteptarile tuturor
persoanelor implicate.

5. Realizarea unor abordari statice a strategiilor, neluandu-se in considerare faptul ca,

datorita schimbarilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategiile sa
fie adaptate permanent.

6. Lipsa realizarii unor corelari intre strategia comuna, strategiile de afaceri si

strategiile functionale la organizatiile complexe, care cuprind mai multe unitati cu
obiecte de activitate diferite. Intre cele trei tipuri de strategii exista o legatura
organica, care impune ca elaborarea si implementarea lor sa se faca concomitent
imbracand forma unui plan strategic general. Putem vorbi de o elaborare separata a
unei strategii de afaceri sau a unei strategii functionale, atunci cand, datorita unor
modificari fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat substantial un anumit
domeniu de activitate sau o anumita functiune si este necesara elaborarea unei noi
strategii. Acestea insa trebuie sa se integreze in strategiile de nivel superior.
Modificarea strategiilor functionale sau de afaceri este posibil sa genereze un val de
schimbari la nivelul strategiilor superioare.

7. O alta deficienta majora datorata echipei de elaborare si implementare a strategiei

se manifesta prin aplicarea necorespunzatoare a acestor strategii. Trebuie subliniat
faptul ca o strategie se implementeaza prin intermediul politicilor si programelor care
aprofundeaza si detaliaza strategiile pana la nivel de individ (loc de munca), pe
durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai in acest mod
strategia poate fi inteleasa si aplicata de executanti. Daca i se spune unui muncitor
ca obiectivul societatii este sa dubleze cifra de afaceri in urmatorii trei ani, nu o sa
stie niciodata ce are de facut si cum trebuie sa contribuie la realizarea acelui
obiectiv. Insa, daca i se traseaza ca obiectiv individual sa prelucreze 50 de piese pe
schimb atunci el va sti ce are de facut.

Elaborarea si implementarea planului strategic general

In cele ce urmeaza vom lua in considerare o firma mare care are mai multe sucursale si filiale, cu
locatii si domenii de activitate diferite. Datorita complexitatii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei si
eventual raspandirii geografice a unitatilor componente, trebuie acordata o atentie sporita procesului de
elaborare si implementare a planului strategic astfel incat sa se realizeze o corelare a obiectivelor si
actiunilor intreprinse. In felul acesta se asigura functionalitatea strategiei, realizarea sinergiei intre
elementele componente si cresterea eficientei de ansamblu a organizatiei.
Elaborarea si implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare avand
mai multe faze. Etapele sunt:

I. Fundamentarea planului strategic;

II. Elaborarea planului strategic;

 III. Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic

Inainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri si

functionale trebuie sa se adune cat mai multe informatii cu privire la evolutia viitoare a
factorilor exogeni la starea actuala a organizatiei si componentelor sale, precum si la modul
in care organizatia a reusit sa-si indeplineasca obiectivele stabilite in strategiile anterioare.
Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:

1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;

2. Analiza si evaluarea strategiilor anterioare.

Prin parcurgerea acestor doua faze, se determina starea actuala a organizatiei.

3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliata a procesului de analiza a

mediului extern al firmei este realizata in capitolul III. Acum prezentam doar
cateva dintre elementele care trebuie avute in vedere:

a. Analiza strategiilor si politicilor nationale si la nivel de ramura;

b. Identificarea si analizarea prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale,

financiare, manageriale etc. privind mediul in care opereaza firma;

c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;

d. Realizarea de studii ecologice si de impact asupra mediului;

e. Analizarea strategiilor si politicilor UE cu privire la domeniile vizate de

organizatie;

f. Analizarea tendintelor existente pe plan mondial in ramura respectiva.

II. Elaborarea planului strategic

Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:

1. Formularea misiunii organizatiei, a misiunilor unitatilor componente si a

functiunilor acestora astfel incat sa formeze un sistem de misiuni interdependente
care sa se sustina reciproc si sa vizeze realizarea misiunii organizatiei ca rezultat
al sinergiei.
 2. Precizarea obiectivelor strategice, formandu-se de asemenea un sistem de
obiective strans corelate, pornind de la cel organizational catre cele derivate de
gradul I, care sa urmareasca realizarea misiunilor propuse in prima faza.

3. Stabilirea directiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar
obligatoriu trebuie sa se sustina reciproc si sa urmareasca atingerea sistemului
de obiective stabilit anterior.

4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos in sus, adica de la nivel

functiunilor catre organizatie, cu o eventuala supraveghere de la nivelul
organizatiei pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare.

5. Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor. De asemenea

este indicat ca aceasta faza sa aiba o traiectorie ascendenta.

6. Realizarea sinergiei poate fi privita ca un rezultat al imbinarii corespunzatoare a

celorlalte componente strategice pe diferite niveluri.

7. Stabilirea avantajului competitiv (competentei distinctive). Trebuie sa se

realizeze pe baza misiunilor si obiectivelor stabilite anterior si sa fie sustinut de
celelalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la
diferite niveluri se afla in stransa corelatie si trebuie sa duca la obtinerea
avantajului competitiv la nivel de organizatie.

8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri si a celor operationale prin

imbinarea elementelor componente specifice.

III. Implementarea planului strategic

Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:

1. Elaborarea politicilor si programelor care sa traseze obiectivele individuale si

sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui loc de munca.

Asa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin

intermediul politicilor si programelor care aprofundeaza si detaliaza elementele componente
ale strategiilor pana la nivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau
chiar pe un termen mai scurt.

2. Pregatirea implementarii politicilor si programelor, si, implicit a strategiilor.

Aceasta faza presupune:

trasarea si explicarea fiecarui titular de post a obiectivelor individuale,

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor. Astfel, se urmareste asigurarea
 unei intelegeri adecvate de catre fiecare lucrator a ceea ce au de facut si de
asemenea se urmareste inlaturarea eventualelor opozitii vizavi de schimbarile
propuse;

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, finan-ciare si

informationale necesare.

3. Remodelarea integrala sau partiala a subsistemelor din cadrul firmei.

4. Operarea schimbarilor strategice preconizate:

tehnice se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;

economice concretizate in modificarea retelelor de distributie, conlucrarea

cu noi furnizori etc.;

umane noi angajati sau eventual disponibilizari, reprofilari, scolarizari etc.;

5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor si strategiilor si motivarea

corespunzatoare a personalului.

6. Conceperea si aplicarea unor modificari a programelor, politicilor si strategiilor.

Beneficiile generate de implementarea

managementului strategic

Rezultatele superioare obtinute de catre firmele care isi desfasoara activitatea pe

baza managementului strategic au evidentiat importanta elaborarii si implementarii
corespunzatoare a planurilor strategice. In prezent economia mondiala se afla intr-o
continua schimbare. Datorita procesului de globalizare, favorizat si de dezvoltarea
telecomunicatiilor, a Internetului si comertului electronic, firmele se confrunta cu o
concurenta tot mai sporita. Viteza de propagare a informatiilor, de schimbare a tehnologiilor,
de perfectionare a produselor devine din ce in ce mai mare. Toate acestea afecteaza, intr-o
proportie mai mare sau mai mica viitorul oricarei firme, indiferent de marime, obiect de
activitate sau zona geografica in care se afla. De aceea, pentru a nu fi prinsi nepregatiti de
aceste schimbari si totodata pentru a valorifica de timpuriu oportunitatile oferite de mediul
ambiant, tot mai multe firme abordeaza un management strategic, acordand o atentie
sporita procesului de fundamentare, elaborare si implementare a planurilor strategice.

Printre beneficiile generate de implementarea managementului strategic putem

remarca:

se realizeaza o definire clara a scopului organizatiei;

 se stabilesc obiective realiste si mobilizatoare care au la baza oportunitatile
oferite de mediul ambiant, respectiv resursele disponibile si care pot fi atrase
de societate;

se realizeaza derivarea obiectivelor fundamentale pana la nivel de individ.

Astfel fiecare angajat din firma stie cu precizie ce se asteapta de la el.
Totodata se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate si se
poate aplica un sistem motivational coerent;

se identifica cu claritate actiunile ce trebuie intreprinse de fiecare veriga

organizatorica a firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse;

se realizeaza o delimitare precisa a perioadelor de finalizare a diferitelor

actiuni, permitand mentinerea unui ritm alert de munca, cu o eficienta sporita
si realizarea unui control facil pe baza de grafice de realizari;

se creeaza o cultura organizationala bazata pe valori solide precum:

eficienta, corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare,
adaptare etc.;

se realizeaza o implicare crescuta a intregului personal in procesul de

stabilire si realizare a obiectivelor;

se realizeaza o responsabilizare crescuta a personalului vizavi de

performantele inregistrate in activitatile desfasurata;

se realizeaza o valorificare eficienta a resurselor firmei;

creste frecventa utilizarii managementului participativ in procesul decizional;

permite reproiectarea si eficientizarea sistemelor: organizatoric,

informational, decizional si metodologic din cadrul firmelor etc.

Concepte si notiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele

strategice, optiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competenta distinctiva,
strategie integrata, strategie independenta, strategie comuna, strategie de afaceri,
strategie functionala, plan strategic.
 Lichiditatea generala definire, mod de calcul, interpretare,
factori de influenta ( I stocurile)

Definire:

Lichiditatea generala este indicatorul care masoara capacitatea firmei, la un moment dat, de a-si
acoperi datoriile pe termen scurt prin valorificarea tuturor activelor curente ale firmei.

Formula de calcul:

Lichiditatea generala = Active curente / Datorii curente

Active curente = stocuri + creante + disponibilitati banesti

Datorii curente = datorii pe termen scurt catre furnizori, salariati, banci si datorii fiscale

Valori minime:

Lichiditatea generala trebuie sa aiba valoarea minima de 1,5 dar in functie de domeniul de activitate al
firmei si de conjunctura mediului de afaceri aceasta valoare poate fi reconsiderata.

Factori de influenta ai lichiditatii generale a firmei:

Lichiditatea generala a firmei se calculeaza lunar si este influentata de toate elementele care intra in
componenta activelor si datoriilor curente, care la randul lor sunt influentate de o serie de factori
cantitativi si calitativi.

(I) STOCURILE

reprezinta contravaloarea marfurilor, materiilor prime, produselor finite si a altor materiale

consumabile si valorificabile pe parcursul unui an, in conditii de functionare eficienta a firmei;
variaza lunar in functie de variatia vanzarile si a achizitiilor lunare ale firmei.

Cum pot sa influenteze stocurile lichiditatea generala a firmei?

Pentru ca stocurile sa devina lichide si sa se transforme in disponibilitati banesti, trebuie sa parcurga

urmatoarele etape: vanzari creante incasari.
 Durata si rezultatele acestui proces depind de o serie de factori cantitativi si calitativi, cum ar fi:

compatibilitatea dintre stocurile existente si cererea de consum de pe piata;

gradul de uzura fizica si morala a bunurilor din stoc;
modul de valorificare a bunurilor din stoc: retea desfacere, clienti.

Ca urmare, stocurile trebuie reevaluate periodic in functie de cele mentionate anterior astfel incat sa
se poata aprecia si riscul de valorificare a acestora pentru acoperirea partiala a datoriilor firmei pe
termen scurt.

EXEMPLIFICARE

La sfarsitul lunii septembrie sunt inregistrate urmatoarele valori contabile:

Stocuri = 3.500 lei

Creante = 2.800 lei

Disp. Banesti = 500 lei

Datorii curente = 4.000 lei

LG = (3.500 + 2.800 + 500) / 4.000 = 1,7 (>1,5 / ok)

Insa dupa o analiza de detaliu si evaluare atenta a stocurilor s-a facut o ajustare a acestora, in sensul
evaluarii gradului de valorificare pe termen scurt in proportie de doar 70%, respectiv stocurile
valorificabile = 2.450 lei.

LG cu ajustare stocuri = (2.450 + 2.800 + 500) / 4.000 = 1,4 (<1,5 / monitorizare)

1. Indicatorul lichiditatii curente = Active curente / Datorii curente

= (Imobilizari corporale + Active circulante) /

Datorii curente
 = (239 122 mii lei + 7 165 867 mii lei) / 4 173 478 mii
lei

= 7 458 979 mii lei / 4 173 478 mii lei

= 1,7872

Indicatorul capitalului circulant ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele
curente, iar valoarea recomandata este in jurul valorii de 2.

2. Indicatorul lichiditatii imediate = (Active curente - Stocuri) / Datorii curente

= (Imobilizari corporale + Active circulante -

Stocuri)
/

Datorii curente

= (239 122 mii lei + 7 165 867 mii lei - 28 211 mii lei) /

4 173 478 mii lei

= 7 430 768 mii lei / 4 173 478 mii lei

= 1,7804

Indicatori de risc

1. Indicatorul gradului de indatorare = (Capital imprumutat / Capital propriu) * 100

=0
2. Indicatorul privind acoperirea dobanzilor = Profit inaintea platii dobanzii si a
impozitului pe
profit / Cheltuieli cu dobanda
=0

Acest indicator se masoara in numar de ori si cu cat este mai mic cu atat pozitia persoanei
juridice este mai riscanta.

Indicatori de activitate (de gestiune)

1. Viteza de intrare sau iesire a fluxurilor de numerar = 2,3

 2. Capacitatea de control a capitalului circulant si a activitatii de baza = 3,6

3. Viteza de rotatie a stocurilor = Costul vanzarilor / Stocul mediu = 4,2

Aceasta rata stabileste viteza de rotatie a socurilor, adica numarul de cicluri in medie, in
cursul unei perioade, tinand cont de ritmul operatiilor de aprovizionare.

4. Viteza de rotatie a debitelor clienti = (Sold mediu clienti / Cifra de afac 939e46j eri) * 365

= (18 086 247 mii lei / 5 251 183 mii lei) * 365
= 3,4

Viteza de rotatie a debitelor clienti calculeaza eficacitatea persoanei juridice in colectarea

creantelor sale.

5. Viteza de rotatie a creditelor furnizori = (Sold mediu furnizori / Achizitii bunuri fara

servicii) * 365
= (17 658 372 mii lei / 5 251 183 mii lei) * 365

= 3,3

6. Viteza de rotatie a activelor imobilizate = Cifra de afaceri / Active imobilizate

= 5 251 183 mii lei / 293 428 mii lei

= 18

7. Viteza de rotatie a activelor totale = Cifra de afaceri / Total active

= 5 251 183 mii lei / 7 459 295 mii lei

= 0,7

Indicatori de profitabilitate

1. Rentabilitatea capitalului angajat = Profit inaintea platii dobanzii si a impozitului

pe
profit / Capitalul
angajat
=0
2. Marja bruta din vanzari = (Profit brut din vanzari / Cifra de afac 939e46j eri) * 100
=0

O valoare mica a marjei brute din vanzari indica faptul ca societatea nu este capabila sa
obtina pretul de vanzare optim.

Fondul de rulment

Notiunea de fond de rulment a dat loc la multiple formulari. Totusi, doua din aceste
formulari prezinta un interes particular si apar drept concepte fundamentale ale gestiunii si
analizei financiare. Este vorba de notiunea de fond de rulment net sau permanent, pe de o parte si
de notiunea de fond de rulment propriu, pe de alta parte.

1. Fondul de rulment net sau permanent (FRN)

Pentru a permite formularea si calcularea FRN, bilantul trebuie sa fie organizat in parti
mari, regrupand elementele de activ si de pasiv pe baza criteriului duratei activelor si pasivelor.
In acest scop s-a convenit sa se repartizeze activele in active imobilizate, lichide peste mai mult
de un an si active circulante, susceptibile de a fi transformate in bani, in conditii normale, in mai
putin de un an. Cu privire la elementele de pasiv, ele sunt impartite in capitaluri permanente si
datorii pe termen scurt. Capitalurile permanente regrupeaza capitalurile proprii, datoriile si alte
resurse care sunt exigibile peste mai mult de un an si prezinta un caracter de stabilitate in timp
pentru intreprindere. Datoriile pe termen scurt corespund resurselor instabile, pentru ca sunt
exigibile in mai putin de un an si impun, deci, o rambursare sau o reinnoire a lor la scadenta,
punandu-se la incercare solvabilitatea intreprinderii.

Notiunea de FRN poate fi definita prin doua formulari echivalente, exprimand, fie o
abordare a partii de sus a bilantului, fie o abordare a partii de jos a bilantului.

FRN = Capitaluri permanente - Active imobilizate

= (Capitaluri proprii + Datorii pe termen lung) - Active imobilizate

= (3 285 817 mii lei + 0 mii lei) - 293 248 mii lei

= 2 992 389 mii lei

Aceasta formulare pune accentul pe comparatia intre capitalurile permanente si activele

imobilizate. Din aceasta perspectiva, FRN corespunde excedentului capitalurilor permanente
asupra activelor imobilizate.

Capitaluri permanente > Active imobilizate atunci FRN > 0

Daca FRN
e pozitiv, capitalurile permanente permit sa finanteze integral activele imobilizate si o parte din a
ctivele circulante.

FRN = Active circulante - Datorii pe termen scurt

= 7 165 867 mii lei - 4 173 478 mii lei

= 2 992 389 mii lei

Aceasta a doua expresie a FRN, chiar daca este echivalenta cu prima, atrage atentia
asupra comparatiei intre partile de jos ale bilantului. Din aceasta perspectiva, FRN corespunde
excedentului activelor circulante (acelea care sunt mai lichide, adica transformabile in bani in
mai putin de un an) asupra datoriilor pe termen scurt (acelea care sunt cele mai exigibile, adica
acelea care trebuie sa fie rambursate in mai putin de un an).

Active circulante > Datorii pe termen scurt atunci FRN > 0

 Aceasta situatie semnifica faptul ca activele circulante permit sa se spere incasari banesti
pe termen scurt care vor permite, nu numairambursarea inegrala a datoriilor exigibile pe termen s
curt, dar si sa se obtina lichiditati excedentare. Aceasta situatie apare ca
o situatie favorabila in ceeace priveste solvabilitatea, pentru ca ea sugereaza ca intreprinderea be
neficiaza de perspective favorabile in ceea ce priveste capacitatea de rambursare.

Pentru calcularea FRN, utilizarea formulei care pune in evidenta partea de sus a bilantulu
i (capitaluri permanente si active imobilizate) sauutilizarea formulei care pune in evidenta partea
de jos a bilantilui (active circulante si datorii pe termen scurt) nu prezinta importanta, ele fiindec
hivalente.

2. Fondul de rulment propriu (FRP)

Fondul de rulment propriu prezinta o utilitate mai limitata decat fondul de rulment net. Se
calculeaza cand se doreste sa se aprecieze autonomia financiara a unei intreprinderi pe care o
dovedeste in finantarea investitiilor in imobilizari. Se poate defini prin formula urmatoare:

FRP = Capitaluri proprii - Active imobilizate

= 3 285 817 mii lei - 293 248 mii lei

= 2 992 389 mii lei

Un fond de rulment propriu pozitiv semnifica faptul ca imobilizarile sunt integral

finantate din resurse proprii, deci exista autonomie.

3. Fondul de rulment imprumutat (FRI)

Aceasta marime se calculeaza ca diferenta intre fondul de rulment net sau permanent si
fondul de rulment propriu. Fondul de rulment imprumutat exprima marimea resurselor
imprumutate pe termen lung, destinate sa finanteze activele pe termen scurt (circulante).

FRI = FRN - FRP

= 2 992 389 mii lei - 2 992 389 mii lei

= 0 mii lei

Nevoia de fond de rulment

Operatiile de expolatare antreneaza formarea nevoii de finantare care conduce la

constituirea mijloacelor de finantare. Confruntarea globala a acestor nevoi si a acestor mijloace
de finantare face sa se degaje o nevoie de finantare indusa de ciclul de exploatare sau nevoie de
fond de rulment.
 Nevoile de finantare determinate de ciclul de exploatare, sau utilizarile ciclice, corespund
avansarilor de fonduri pe care intreprinderea este constransa sa le afecteze pentru constituirea
stocurilor sale si pentru a acorda termene de plata partenerilor sai comerciali, carora le-a livrat
produse finite, le-a executat lucrari sau le-a prestat servicii. In legatura cu stocurile,
intreprinderea trebuie sa achizitioneze marfuri pentru a le pune la dispozitia clientilor sai;
intreprinderea efectueaza astfel o avansare de fonduri, deci este confruntata cu o nevoie de
finantare a stocurilor. De asemenea, acordand termene de plata diferitilor sai parteneri
comerciali, intreprinderea acumuleaza creante. Acestea constituie un venit viitor cert, dar
momentan ele reprezinta o inghetare a lichiditatilor care vor veni in casieria intreprinderii doar
peste mai multe saptamani sau luni. Aceasta acumulare de creante suscita, de asemenea,
lichiditati si, deci, o nevoie de finantare pentru intreprindere.

In schimb, activitatea intreprinderii produce mijloace de finantare legate de ciclul de

exploatare, numite resurse ciclice, de fiecare data cand intreprinderea obtine de la furnizorii sai
termene de plata. Aceste termene constituie angajamente pentru intreprindere, dar ele permit
intreprinderii sa beneficieze de aportul partenerilor sai fara a face plati imediate si apar ca surse
de fonduri sau ca mijloace de finantare. Sunt, de asemenea, resurse ciclice datoriile fata de stat,
fata de salariati si fata de actionari.

NFR = Utilizari ciclice - Resurse ciclice

= Stocuri + Creante - Datorii pe termen scurt

= 28 211 + 6 865 335 - 4 173 478

= 2 720 068 mii lei

Aceasta NFR este determinata prin luarea in calcul a elementelor pe termen scurt ale
activului si pasivului. Desi, fiecare dintre aceste elemente ramane in intreprindere o perioada
scurta de timp, ele se reinnoiesc permanent. Astfel, un lot de marfuri care intra in stocul de
marfuri al intreprinderii, poate fi considerat ca o utilizare pe termen scurt, dar stocul, in
ansamblul sau, face obiectul unei reinnoiri permanente. In consecinta, reinnoirea utilizarilor si a
resurselor ciclice confera NFR caracterul unei nevoi de finantare permanenta, durabila, chiar
daca fiecare dintre componentele sale apare la prima vedere ca un element pe termen scurt al
bilantului.

Trezoreria

In timp ce componentele NFR sunt legate de activitatea curenta si, in special, de

activitatea de exploatare, cele ale trezoreriei sunt legate de operatiuni financiare pe termen scurt
realizate de intreprindere.

Pe de o parte, intreprinderea se vede constransa sa caute mijloace de finantare pe termen

scurt pe care le solicita bancilor si altor parteneri financiari. Este vorba de resurse pe termen
scurt prezentand caracter financiar, sau mai simplu spus, resurse de trezorerie. Spre deosebire de
resursele ciclice obtinute spontan in cadrul activitatii economice curente, resursele de trezorerie
se obtin de la parteneri financiari specifici. Pe de alta parte, cand intreprinderea are excedente
monetare, pentru o perioada mai mica sau mai mare de timp, ea are posibilitatea sa efectueze
plasamente financiare diverse, reprezentand astfel utilizari ale trezoreriei, mai mult sau
mai putin diversificate. In timp ce resursele utilizate pentru imobilizari sau pentru activele
circulante sunt larg influentate de activitatea curenta si de exigente tehnice sau economice, aceste
plasamente corespund utilizarilor de natura strict financiara.

Confruntarea intre utilizarile trezoreriei si resursele de trezorerie permite sa se

caracterizeze situatia trezoreriei sau trezoreria neta:

T = Utilizari de trezorerie - Resurse de trezorerie

= FRN - NFR

= 2 992 389 mii lei - 2 720 068 mii lei

= 272 321 mii lei

T > 0 atunci Utilizari de trezorerie > Resurse de trezorerie

O trezorerie pozitiva semnifica faptul ca intreprinderea constituie plasamente financiare

fata de partenerii financiari pentru o suma care o depaseste pe cea a resurelor pe termen scurt
obtinute de la partenerii financiari. In acest caz, situatia exprima o trezorerie indestulatoare,
pentru ca intreprinderea dispune de lichiditati abundente care sa-i permita sa ramburseze
datoriile financiare pe termen scurt. Se poate vorbi de o reala autonomie financiara pe termen
scurt.

Rate referitoare la structura activului bilantier

Seria ratelor de structura referitoare la activ completeaza informatiile furnizate de bilant.

Ratele din aceasta serie raporteaza valoarea diferitelor posturi din activ la cea a totalului
activului bilantului. Cu toata simplitatea lor, partu din aceste rate au largi semnificatii.

R1 = Imobilizari corporale / Activ total

= 293 122 mii lei / 7 459 295 mii lei

= 0, 0392

Aceasta reflecta marimea imobilizarilor sub forma capitalului fix in

cadrul patrimonilui intreprinderii. Este, deci, dependenta de caracteristicile tehnice ale activitatii
exercitate de intreprindere.

R2 = Imobilizari financiare / Activ total

=0

Aceasta rata exprima marimea imobilizarilor financiare in

cadrul partimoniului intreprinderii. Se pune in evidenta importanta legaturilor financiare pe care
intreprinderea le intretine, mai ales in intreprinderi in care ea detine participatii.

R3 = Stocuri / Activ total

 = 28 211 mii lei / 7459295 mii lei

= 0,0037

Aceasta rata exprima marimea stocurilor in totalul activelor intreprinderii, aceasta fiind in
functie de natura activitatii. Durata operatiilor de aprovizionare si desfacere si durata perioadei
de productie sunt elementele principale care determina marimea acestei rate.

R4 = Clienti / Activ total

= 6 865 335 mii lei / 7 459 295 mii lei

= 0,9203

Aceasta rata reflecta practicile intreprinderii in legatura cu termenele de plata acordate

clientilor si este influentata de obisnuintele locale sau din sectorul de activitate al intreprinderii.
Ea este, de asemenea, determinata de natura clientilor, rata fiind, in general, mica pentru
intreprinderi avand drept clientela particulari si mai ridicata in cazul in care clientela este
constituita de intreprinderi si institutii.

Ratele referitoare la structura pasivului bilant ier

Ratele referitoare la structura pasivului reflecta compozitia resurselor intreprinderii. In

acest sens, ele exprima politica de finantare, aceasta constand in combinarea diverselor resurse
accesibile intreprinderii in cele mai bune conditii de cost si durata.

Doua caractertistici ale politicii de finantare retin mai mult atentia. Pe de o parte, este
importanta stabilirea resurselor si calcularea unor rate care pun in evidenta structura la termen a
pasivului. Pe de alta parte, este important sa se aprecieze autonomia financiara a intreprinderii si,
deci, repartitia intre resursele proprii si datoriile intreprinderii.

Principalele rate referitoare la pasivul bilantului sunt:

R5 = Capitaluri permanente / Pasiv total

= (Capitaluri proprii + Datorii pe termen lung) / Pasiv total

= (3 285 817 mii lei + 0 mii lei) / 7 459 295 mii lei

= 0,4404

Aceasta rata exprima ponderea capitalurilor cu durata mai mare de un an in ansamblul

resurselor. Este un indicator global relativ la stabilirea finantarii.

R6 = Capitaluri proprii / Pasiv total

= 3 285 817 mii lei / 7 459 295 mii lei

= 0,4404

Aceasta rata exprima ponderea capitalurilor proprii in ansamblul resurselor. Este un

indicator relativ la autonomia financiara a intreprinderii, apreciind ansamblul finantarii sale.
 R7 = Capitaluri proprii / Capitaluri permanente

= 3 285 817 mii lei / 3 285 817 mii lei

=1

Aceasta rata exprima autonomia financiara la termen a intreprinderii, adica partea

fondurilor proprii in ansamblul resurselor cu durata mai mare de un an.

R8 = Datorii pe termen mediu si lung / Capitaluri proprii

=0

Aceasta rata furnizeaza informatii despre autonomia financiara a intreprinderii la termen.

Este frecvent denumita rata structurii finantarii sau rata structurii de finantare a intreprinderii.

Rate de sinteza

Ratele de sinteza se calculeaza, de asemenea, pornind de la elemente ale bilantului,

comparand diferite componente ale activului cu diferite componente ale pasivului.

R9 = Capitaluri permanente / Active imobilizate

= (Capitaluri proprii + Datorii pe termen lung) / Active imobilizate

= (3 285 817 mii lei + 0 mii lei) / 293 428 mii lei

= 3 285 817 mii lei / 293 428 mii lei

= 11, 1980

Aceasta rata exprima conditiile finantarii imobilizarilor. Daca e superioara sau egala cu
unitatea, inseamna ca totalul imobilizarilor se finanteaza din resurse stabile. Aceasta rata
furnizeaza, in termeni relativi, o informatie apropiata de cea furnizata de notiunea de FRN, in
valoare absoluta.

R10 = Capitaluri proprii / Active imobilizate

= 3 285 817 mii lei / 293 428 mii lei

= 11, 1980

Aceasta rata exprima finantarea proprie a imobilizarilor, autonomia de care da dovada

intreprinderea in finantarea investitiilor sale.

R11 = Active circulante / Datorii pe termen scurt

 = 7 165 867 / 4 173 478

= 1,7170

Aceasta rata a lichiditatii globale exprima capacitatea de rambursare globala pe termen

scurt a datoriilor intreprinderii. In fapt, se compara ansamblul lichiditatilor potentiale cu
ansamblul exigibilitatilor potentiale.

R12 = (Creante + Disponibilitati) / Datorii pe termen scurt

= (6865335 mii lei + 272321 mii lei) / 4 173 478 mii lei

= 7137656 mii lei / 4 173 478 mii lei

= 1,7102

Aceasta rata a lichiditatii restranse exprima, de asemenea, capacitatea intreprinderii de

rambursare a datoriilor pe termen scurt, comparand elementele cele mai lichide ale activelor
circulante cu datoriilor pe termen scurt.

R13 = Disponibilitati / Datorii pe termen scurt

= 272321 mii lei / 4 173 478 mii lei

= 0,0652

Aceasta rata a lichiditatii imediate exprima capacitatea de rambursare instantanee, tinand

cont de incasarile intreprinderii. Aceasta rata furnizeaza informatii mai putin
edificatoare, avand in vedere variabilitatea incasarilor intreprinderii de la o perioada la alta.