La paradoja de la autenticidad

Cynthia una gerente del negocio de la salud, reciente mente fue

ascendida en su cargo, implicando mayores responsabilidades y
negocios a cargo. Al dirigirse a sus colaboradores perdi credibilidad al
demostrar inocentemente que estaba asustada en el nuevo cargo
solicitando la ayuda de todos.
George un gerente malasio, trabajando en una compaa donde las
decisiones por consenso eran mejor valoradas que otra cosa, siente que
puede comportarse completamente falso cuando despus de que la
empresa fue comprada por una firma holandesa, su nuevo Jefe lo
induzca a imponer con ms rudeza sus ideas.
Al avanzar en la carrera, salir fuera de la zona de confort se convierte en
punto crucial. Cuando no se est seguro de las capacidades y de no
poder hacerlo, retrocedemos a un estilo ms natural. Los momentos que
ms retan a la esencia de s mismo son los que ms nos ensean acerca
de liderar efectivamente. La nica manera de ser mejores lderes sin
tropezar, es hacer las cosas de una manera autentica que la
personalidad y la esencia del yo impide hacer.
Adherirse a un verdadero yo y buscar transparencia puede convertirse
en algo un poco arriesgado. Es por eso que los lderes luchan con la
autenticidad debido a los cambios que sufre constante mente su trabajo.
Los intercambios culturales en los negocios retan a la personalidad
debido a que frente a una expectativa de lo que se espera, nos vemos
inmersos en una eleccin entre lo que se debe hacer y lo que es
autntico.
Hay situaciones en las que se pone a prueba la autenticidad. Llegar a un
nuevo cargo, por ejemplo, obliga a generar una primera impresin que
indique la idoneidad para el puesto en el que se est empezando.
Muchas veces como camaleones, se disfraza la vulnerabilidad interna a
punta de fanfarronera creando una mscara que oculta la incapacidad.
El problema llega cuando la gente los tilda o los percibe como falsos. El
problema con los autnticos es que suelen quedarse en su zona de
confort impidiendo cumplir con los nuevos requisitos y sin poder
evolucionar su estilo con la llegada de nuevos retos. Otro problema ms
grande es encontrar un balance entre autoridad y accesibilidad. La
autoridad viene con el conocimiento, experiencia y experiencia del
manejo de equipo y accesibilidad con el reconocimiento de los aportes y
el trabajo comn que genera la empata. Esto puede generar una crisis
para los que no logran un equilibrio y por lo general tienden a
comportarse de una forma u otra.
El liderazgo implica un cambio general en especial por la forma en la
que se deben vender su imagen e ideas para ganar la aceptacin de los
jefes. Muchos lderes con buenas ideas y mritos propios no saben hacer
el trabajo de venderse. La creacin de redes personales juega un papel
fundamental y es solo a travs de las dems personas que el
reconocimiento del trabajo sale a flote. Promocionar nuestras
capacidades y habilidades frente a personas influyentes, es la clave,
pero a veces es difcil y patinamos cuando queremos hacerlo sin
sentirnos autnticos. Al adquirir experiencia, la seguridad en el valor de
las ideas que se aportan se vuelve cada vez ms notable.
Algunos lderes se ven afectados por primera vez con reacciones
negativas cuando experimentan un cambio de rol. Al ser los retos ms
grandes se intensifican las crticas y las inconformidades. Dado que
muchas de las criticas van directo al estilo y no al conjunto de
habilidades y capacidades del lder, muchos tienden a perder la
identidad.

Margaret Thatcher quien era realmente rgida y convincente con sus

ideas, cre un estilo que le funcion por mucho tiempo debido a la
severidad de su retrica. Debido al mismo estilo fue despedida despus
por su gabinete.
Sumergirse en las ideas propias puede crear pensamientos obsoletos
frente a los nuevos retos. Al mantener la mente abierta, probar con
nuevas formas de hacer las cosas y experimentar las exigencias de los
proyectos, se logra una adopcin y una adaptacin frente a la constante
evolucin empresarial. Cuando se experimenta y se adquiere un punto
de vista ms ldico, se logra identificar las claves para afrontar los
nuevos proyectos.
Hay 3 formas de iniciar con este cambio: Aprender de diversos modelos,
la autenticidad se basa en el aprendizaje y el estilo propio es
influenciado por algunos modelos adquiridos de otros durante la
construccin de la experiencia. Ser un camalen y probar distintos
estilos que puedan tomarse prestados del comportamiento de otros
lderes, funciona cuando se logran detectar las actitudes y formas de
trabajo que convencen y generan valor para los jefes. Esas formas de
trabajo luego se convierten en parte del estilo propio. Establecer las
metas para el aprendizaje y no para el rendimiento nos muestra la visin
de los lderes que queremos ser. Temerle al cambio y las cosas que
pueden chocar con nuestro estilo puede impedir esa etapa de
aprendizaje y crecimiento. Los objetivos de aprendizaje impulsan la
generacin de atributos valiosos. A veces el pasado influye en las
decisiones y oportunidades que s ele puedan presentar al lder. La
familia puede plantear un obstculo ya sea por la situacin en la que se
encuentra o por las opiniones generadas frente a una posibilidad de
crecer o ascender.
La identidad del liderazgo debe crecer y mejorar con las experiencias
vividas sin quedarse atrapado en el pasado. La mejor forma de forjarse
como lderes es haciendo ms y ms cosas que nos hagan sentir
incmodos pero que nos ensean a travs de la experiencia. Esto no
implica que la personalidad se ve afectada o que requiera un cambio
total. Los pequeos cambios en la forma de pensar, comunicarse y
percibir las cosas hacen grandes diferencias.