Cmo se hace un PRESUPUESTO ANUAL?

Conceptos bsicos para la realizacin de un presupuesto anual de empresa

Libro GRATUITO para Excel basado en un modelo original de D. Esteve

e.ditor consulting y el autor

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 El Presupuesto Anual - 1 QU ES UN PRESUPUESTO?

1 QU ES UN PRESUPUESTO de empresa?
El PRESUPUESTO es el elemento fundamental en la gestin de una empresa o proyecto que
concreta cules son los objetivos de ingresos, gastos y resultados.

El PRESUPUESTO ECONMICO:
El PRESUPUESTO al que ms comnmente nos referimos es el PRESUPUESTO ECONMICO de la empresa, es una
previsin de los rendimientos econmicos que obtendr la empresa durante ese ejercicio concreto, incluye:
1 - Los INGRESOS (sin IVA), debe definir y cuantificar los ingresos operativos que se producirn durante el
ejercicio en el momento en que se produzcan. Para un mejor anlisis y seguimiento posterior, es habitual separar
los ingresos en funcin de su origen.
2- Los GASTOS (sin IVA), refleja los gastos operativos que, previsiblemente se producirn durante el ao en el
momento en que se producirn. Para poder efectuar un anlisis correcto y un mejor seguimiento es bueno
segregar dichos gastos en funcin de su importancia y repercusin para la empresa.
3- El RESULTADO o beneficio, naturalmente, al final del presupuesto debe reflejarse la diferencia entre los
ingresos y los gastos, es decir: lo que ganaremos, el resultado econmico del ejercicio.

Es fundamental para definir y alcanzar los objetivos de nuestra empresa:

Hacerlo nos "obliga" a reflexionar sobre nuestra situacin actual, posibilidades de futuro y a buscar soluciones que
mejoren los rendimientos de nuestro negocio. Seguirlo (control presupuestario) nos permite saber donde nos
encontramos en todo momento y tomar las decisiones ms acertadas para alcanzar los objetivos.
... pero tiene una limitacin importante:
No refleja los cobros, los pagos ni la LIQUIDEZ (el dinero disponible) de la empresa.

El PRESUPUESTO DE TESORERA :
Es bsico para completar la visin de nuestro negocio. Hacerlo nos dar una informacin crucial sobre la liquidez
(dinero real) de que dispondremos si alcanzamos los objetivos del presupuesto econmico y nos "obligar" a
tomar decisiones respecto a las polticas de cobro/pago y a buscar alternativas que mejoren la financiacin y la
solvencia de la empresa.
El presupuesto de tesorera incluye:
1 - Todos los COBROS, todos los importes a cobrar IVA incluido, (sean del tipo que sean) en el momento donde
se prev ingresarlos. Es normal prever un cierto volumen de impagados o fallidos.
2 - Todos los PAGOS, todos los importes a pagar IVA incluido, (sean del tipo que sean) en el momento donde se
prev abonarlos.
3 - El SALDO neto final (cobros menos pagos) de cada perodo y acumulado.

2 BENEFICIO NO ES IGUAL A LIQUIDEZ (DINERO) PUNTO

CLAVE
Un punto clave a tener siempre en cuenta :
Obtener beneficios econmicos no es igual a tener liquidez, podemos "ganar dinero"
(obtener beneficios econmicos) y no "tener dinero" disponible.
Por ejemplo: En Enero facturo 100 pero cobro a 60 das (Marzo) y, en el mismo mes, tengo gastos por valor de 50 y los pago
en el mismo mes. Resultado: En Enero econmicamente habr ganado 50 (100-50) pero hasta Marzo tendr problemas de
tesorera.

El presupuesto econmico prev los resultados econmicos (beneficios o prdidas):

La finalidad del presupuesto econmico es prever los resultados del ejercicio y la rentabilidad econmica del
negocio, por esta razn:
- No incluye todos los ingresos-cobros ni todos los gastos-pagos:
Slo se reflejan los ingresos y los gastos "operativos" (no aportaciones de socios, prstamos, IVA, etc.).
Se incluyen las amortizaciones (depreciaciones) de los activos, no los importes pagados.
- Se aplica el "criterio de devengo": Los ingresos y los gastos se reflejan en el momento en que se producirn.
(no cuando se pagan o se cobran).
Por ejemplo: En Enero facturo 100 y lo cobro a 60 das (Marzo), en este presupuesto pongo 100 en Enero.

El presupuesto de tesorera prev la liquidez (dinero disponible en cada momento):

La finalidad del presupuesto de tesorera es visualizar los fondos disponibles en cada perodo del ejercicio, por esta razn:
- Incluye todos los cobros y todos los pagos por el importe total (IVA incluido).
- Se aplica el "criterio de caja": Los ingresos y los gastos se reflejan en el momento en que se cobrarn o pagarn. Por
ejemplo: En Enero facturo 100 y lo cobro a 60 das (Marzo), en este presupuesto pongo 100 en Marzo.

Ms informacin:
 El Presupuesto Anual - 2 EL PRESUPUESTO ECON

2 puntos clave
1 Prever correctamente las VENTAS
A- Hacer una previsin razonada, no "a voleo".
B- Ni pesimismo ni optimismo: realismo.
C- Nunca: decidir las ventas en funcin de los gastos.

2 GASTOS: los justos

"La previsin al alza que siempre se cumple es la de g
A- Gastos histricos: ser realista en la previsin pero
intentar reducirlos (tienden a crecer).
B- Nuevos gastos e incrementos: nunca sin una razn
que tenga un reflejo cuantificado en los ingresos.
C- Recordar: es ms fcil suprimir un gasto que
incrementar las ventas para compensarlo.

1 EL PRESUPUESTO ECONMICO
1- OBJETIVO:
La finalidad de este presupuesto es prever los rendimientos econmicos (beneficios o prdidas) qu
durante ese ejercicio en concreto mediante la correcta previsin de los ingresos netos y los gastos.

2- LOS DATOS QUE DEBEN INCLUIRSE:

El presupuesto deber incluir:
(+) Todos los ingresos sin IVA previstos para el ejercicio producto de las ventas y las operaciones de
(ver legislacin). No se incluirn los importes correspondientes al IVA, prstamos, aportaciones de socios
(-) Todos los gastos sin IVA previstos en el ejercicio y directamente relacionados con la actividad ope
empresa. No son gastos las amortizaciones de prstamos (principal) s los intereses, los pagos por invers
inmovilizado u otros amortizables s las amortizaciones, etc. (ver legislacin).
(-) Las amortizaciones (depreciaciones) de los activos (bienes y licencias) propiedad de la empresa
(=) Los resultados (beneficios) previstos antes y despus de impuestos (impuesto de sociedades).
Importante: Todos los importes se incluirn siguiendo el criterio de devengo: se refleja en el mom
producir.

3- CMO ES? FORMATOS DE PRESUPUESTO:

El PRESUPUESTO tiene una finalidad operativa, es una herramienta bsica para la gestin cotidiana, po
estructura y datos deben reflejar lo que resulta esencial para la empresa, su finalidad es operativa, no so
previsiones, no es historia son objetivos, es el "mapa del camino" que deseamos seguir, no contabilidad,
estructura debe incluir todos aquellos datos (cuentas) que son operativamente relevantes para nuestra e
necesariamente el modelo estricto de cuentas "oficial" de nuestro pas.
Por todo ello, no existe un nico formato de presupuesto aunque si hay unos modelos bsicos seguidos
mayoritariamente (ver hoja siguiente) y de los que hay mltiples variantes.
2
2 LA PREVISIN DE VENTAS
CLAVE
La previsin de ventas es el punto clave del presupuesto, es el ms incierto y difcil... y, quizs por eso,
es al que menos tiempo y esfuerzo se dedica.

Tres recomendaciones para realizar la mejor previsin:

1 Hacerla lo ms cientfica posible: Destinar el tiempo necesario a realizar una previsin de ventas
ms cientfica y razonada posible. Nunca improvisar ni hacerlo "a voleo".
2 Inteligencia. Generar tres escenarios posibles de venta (nunca hay una nica posibilidad):
(1) Previsin Optimista (2) Previsin Realista (3) Previsin Pesimista.
Usar la previsin optimista para definir los objetivos de venta y los incentivos.
Reflejar en el presupuesto econmica la previsin realista.
Usar la previsin pesimista para decidir los gastos (de forma que se cubran en el peor escenario).
3 Objetividad: Nunca definir el presupuesto de ventas en funcin de los gastos, siempre es ms fcil
gasto que incrementar las ventas para compensarlo... sobretodo en tiempos de crisis.

Dos puntos clave a tener en cuenta:

Los ingresos por ventas dependen de dos factores bsicos que debemos combinar y sobre los que, cas
podemos influir:
1 Nmero de ventas (o unidades que venderemos): El primer factor a considerar es el volumen de
unidades que est directamente relacionado con el nmero de clientes que mantendremos y-o obtendre
nuestra accin comercial. Es recomendable elaborar la previsin de ventas comenzando por este punto: c
ventas o pedidos, ventas en unidades, etc.
2 Precio unitario: El segundo factor a considerar y muy importante es la poltica de precios del ejerc
Hay que recordar que el precio que debe determinarse para una correcta previsin de ventas, no es el "p
sino el ingreso neto que se obtendr en cada venta, por esta razn es muy importante establecer u
precios, promociones y descuentos que - al final - nos proporcione el nivel de ingresos y margen bruto de

3
3 LA PREVISIN DE GASTOS: PU
CLAVE
Cmo prever los gastos?
Tenemos que distinguir tres grandes situaciones:
1- Gastos fijados e ineludibles.
Nos referimos a gastos ya establecidos e invariables (alquileres, rentings, cnones, royalties, tasas, s
etc.),
simplemente debemos reflejarlos tal y como los conocemos, con las variaciones que pueda haber.
2- Gastos histricos que pueden variar o negociarse.
Son el resto de gastos que ya existen en la empresa pero que pueden variar con el nuevo presupues
(gastos de personal, compras, suministros, asesoras, i+d, etc.).
Lo recomendable es:
- Tomar como referencia el coste histrico y efectuar slo las variaciones obligadas.
- Preguntarse en cada caso si dicho coste es realmente necesario y productivo.
- No aceptar incrementos que no estn claramente justificados con nuevos ingresos o con proyect
y-o largo
plazo convenientemente presupuestados.
- Si es preciso crecer, hacerlo en lo posible con costes variables.
3- Nuevos gastos.
Lo recomendable es no aceptar costes que no estn claramente justificados con nuevos ingresos o c
proyectos a medio
y-o largo plazo convenientemente presupuestados.
Esto es especialmente vlido para los "pequeos costes" que (sumados) acaban siendo responsables
incrementos de
coste de muchas empresas.

Recuerda:
- Las previsiones de coste siempre se cumplen salvo si son a la baja.
LA PREVISIN DE GASTOS: PU
CLAVE
Cmo prever los gastos?
Tenemos que distinguir tres grandes situaciones:
1- Gastos fijados e ineludibles.
Nos referimos a gastos ya establecidos e invariables (alquileres, rentings, cnones, royalties, tasas, s
etc.),
simplemente debemos reflejarlos tal y como los conocemos, con las variaciones que pueda haber.
2- Gastos histricos que pueden variar o negociarse.
Son el resto de gastos que ya existen en la empresa pero que pueden variar con el nuevo presupues
(gastos de personal, compras, suministros, asesoras, i+d, etc.).
Lo recomendable es:
- Tomar como referencia el coste histrico y efectuar slo las variaciones obligadas.
- Preguntarse en cada caso si dicho coste es realmente necesario y productivo.
- No aceptar incrementos que no estn claramente justificados con nuevos ingresos o con proyect
y-o largo
plazo convenientemente presupuestados.
- Si es preciso crecer, hacerlo en lo posible con costes variables.
3- Nuevos gastos.
Lo recomendable es no aceptar costes que no estn claramente justificados con nuevos ingresos o c
proyectos a medio
y-o largo plazo convenientemente presupuestados.
Esto es especialmente vlido para los "pequeos costes" que (sumados) acaban siendo responsables
incrementos de
coste de muchas empresas.

Recuerda:
- Las previsiones de coste siempre se cumplen salvo si son a la baja.
- Aunque muchas veces no se crea, es ms fcil suprimir un gasto que vender ms para compensarlo, so
tiempos de crisis.
- No hay gasto pequeo: La suma de "pequeos gastos" acaba comindose el beneficio.
- El nico gasto bueno es el que genera beneficios medibles, cuantificables y, por tanto, presupuestables
- La empresa que no tiene beneficios tiene prdidas, no hay trmino medio.
- El nico beneficio que existe es tangible y se llama dinero en caja.
 EL PRESUPUESTO ECONMICO

CO

endimientos econmicos (beneficios o prdidas) que se obtendrn

ecta previsin de los ingresos netos y los gastos.

el ejercicio producto de las ventas y las operaciones de la empresa

spondientes al IVA, prstamos, aportaciones de socios y similares.
cicio y directamente relacionados con la actividad operativa de la
tamos (principal) s los intereses, los pagos por inversiones en
ones, etc. (ver legislacin).
s activos (bienes y licencias) propiedad de la empresa.
s y despus de impuestos (impuesto de sociedades).
endo el criterio de devengo: se refleja en el momento en que se

s una herramienta bsica para la gestin cotidiana, por tanto, su

ncial para la empresa, su finalidad es operativa, no son "hechos", son
pa del camino" que deseamos seguir, no contabilidad, por tanto su
as) que son operativamente relevantes para nuestra empresa y no
ial" de nuestro pas.
upuesto aunque si hay unos modelos bsicos seguidos
hay mltiples variantes.
 PUNTO

upuesto, es el ms incierto y difcil... y, quizs por eso, muchas veces

or previsin:
el tiempo necesario a realizar una previsin de ventas de la forma
r ni hacerlo "a voleo".
de venta (nunca hay una nica posibilidad):
Previsin Pesimista.
vos de venta y los incentivos.
n realista.
s (de forma que se cubran en el peor escenario).
ventas en funcin de los gastos, siempre es ms fcil reducir un
o... sobretodo en tiempos de crisis.

es bsicos que debemos combinar y sobre los que, casi siempre,

mos): El primer factor a considerar es el volumen de ventas en

el nmero de clientes que mantendremos y-o obtendremos mediante
r la previsin de ventas comenzando por este punto: clientes,

ar y muy importante es la poltica de precios del ejercicio.

rse para una correcta previsin de ventas, no es el "precio-tarifa"
venta, por esta razn es muy importante establecer una poltica de
os proporcione el nivel de ingresos y margen bruto deseado.

PUNTO

ables (alquileres, rentings, cnones, royalties, tasas, seguros,

s conocemos, con las variaciones que pueda haber.

gociarse.
presa pero que pueden variar con el nuevo presupuesto
soras, i+d, etc.).

efectuar slo las variaciones obligadas.

realmente necesario y productivo.
mente justificados con nuevos ingresos o con proyectos a medio

on costes variables.

estn claramente justificados con nuevos ingresos o con

dos.
os costes" que (sumados) acaban siendo responsables de los

o si son a la baja.
 PUNTO

ables (alquileres, rentings, cnones, royalties, tasas, seguros,

s conocemos, con las variaciones que pueda haber.

gociarse.
presa pero que pueden variar con el nuevo presupuesto
soras, i+d, etc.).

efectuar slo las variaciones obligadas.

realmente necesario y productivo.
mente justificados con nuevos ingresos o con proyectos a medio

on costes variables.

estn claramente justificados con nuevos ingresos o con

dos.
os costes" que (sumados) acaban siendo responsables de los

o si son a la baja.
primir un gasto que vender ms para compensarlo, sobretodo en

stos" acaba comindose el beneficio.

medibles, cuantificables y, por tanto, presupuestables.
s, no hay trmino medio.
a dinero en caja.
 El Presupuesto Anual - 3
DATOS FUNDAMENTALES en un PRESUPUESTO ECONMICO
1 Ingresos
Venta bruta
(-) menos ventas
Otros ingresos
Ingresos netos
2 Gastos
Consumo
Coste del material vendido
Coste de los productos vendidos
Cost of goods
Personal
Gastos generales
Tributos
Insolvencias Provisin para fallidos (incobrables)
Amortizaciones
Depreciaciones
Gastos financieros
ingresos financieros - intereses y
otros gastos financieros
3 Resultado
Resultado (B.A.I.)
Facturacin prevista por ventas
(-) abonos, devoluciones, etc.
Resto de ingresos
Total ingresos netos
Material consumido para la venta
Pueden ser (entre otros)
Sueldos y salarios
Comisiones sobre ventas
Incentivos, primas y bonus
Seguridad Social cargo empresa
Otros gastos sociales
Indemnizaciones
Pueden ser (entre otros)
Publicidad y promocin
Gastos en I+D
Arrendamientos y cnones
Reparaciones y conservacin
Servicios de profesionales ind.
Transportes
Seguros
Servicios bancarios y similares
Suministros
Viajes, dietas y kilometrajes
Gastos representacin
Material oficina
Otros servicios
Tributos, tasas e impuestos loc.
Depreciaciones del inmovilizado
Intereses y gastos financieros
Beneficio antes de impuestos
DATOS FUNDAMENTALES
ingresos
Es bueno separar los ingresos por ventas del re
ingresos, eso permite analizar y seguir mejor el pr
Si la empresa tiene mltiples lneas de ingresos
recomendable elaborar un presupuesto de ventas
consumo (slo si vendes productos)
El presupuesto debe reflejar el coste de los produc
vendern (no las compras).
Por ejemplo: Compro por valor de 100 pero slo v
consumo es 75 (no los 100 que he comprado).
gastos de personal
- Remuneraciones de todo tipo: salarios, comision
- Seguridad social a cargo de la empresa (no la pa
correspondiente al trabajador)
No se incluyen los importes correspondientes a la
(que no son un coste).
gastos generales o gastos ope
Bajo el captulo comnmente denominado "gas
en el PGC "servicios exteriores" se suelen incluir e
gastos de la explotacin.
Ten siempre presente que puedes (y debes) dise
forma que queden bien reflejados los costes ms
tu empresa.
As, por ejemplo, para una empresa comercial p
interesante segregar el epgrafe "publicidad y pro
diversos conceptos (publicidad, RR.PP., acciones p
etc.).
amortizacin del inmovilizado
Como se ha comentado anteriormente en el pres
incluirse las amortizaciones (depreciaciones) del
inmovilizado (bienes y licencias) propiedad de la
La forma ms habitual de clculo es lineal (valor
nmero aos amortizacin = amortizacin anual)
financieros
En general, es aconsejable presentar los ingresos
los gastos financieros por separado.
Los gastos financieros en su mayor parte son inte
financiacin y dan una idea clara del endeudamie
empresa.
resultado
Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de
 resultado
Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de
Puede ser beneficio (es de esperar) o prdida,
(-) impuestos impuesto de sociedades (tambin se denomina: Beneficio Bruto, B.A.I. y o
Resultado neto Beneficio o prdida (neto) De este primer resultado debe deducirse el impu
sociedades que normalmente es un % sobre el BA
beneficio neto o resultado despus de impuestos
Recuerda:
- Criterio de devengo: ingreso y gasto se pone en el momento en que se compromete no cuando se c
- Datos sin I.V.A.: Tanto los ingresos como los gastos deben ponerse sin IVA.
El I.V.A. no tiene repercusin econmica, la empresa es un mero "intermediario": lo cobra por un lado y lo
Pero s tiene repercusin financiera (en el dinero que tienes en caja) puesto que recaudas unos fondos qu
- No se incluyen aqu todos los "ingresos"(cobros) y "gastos" (pagos) slo aquellos que son
actividad ordinaria del negocio.
Los ingresos de los socios y por prstamos no se incluyen. Tampoco hay que poner los importes pagados
activos (se reflejan sus amortizaciones), ni los pagos del principal de los prstamos (s los intereses como g
etc.
Revisa las normas vigentes en tu pas.
- No se incluyen las retenciones a los empleados, slo pones lo que son gastos a cargo de la em
Las retenciones a cuenta de impuestos o a cuenta de pagos a la seguridad social por parte de los trabajad
repercusin econmica para la empresa... aunque s financiera y por eso (entre otras cosas) es necesario ha
presupuesto de tesorera.
- No se incluyen las compras de productos o material para la venta sino el consumo.
Consumo es el valor del material (o productos terminados o semiterminados) que efectivamente has vend
contable se calcula mediante el inventario y las compras (+ stock al inicio + compras - stock al final = cons
caso y dado que se trata de una previsin el sistema ms fcil es aplicar un coeficiente a las ventas (% mar
material vs. ventas).

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 DATOS FUNDAMENTALES
S en un PRESUPUESTO ECONMICO

ingresos
Es bueno separar los ingresos por ventas del resto de
ingresos, eso permite analizar y seguir mejor el presupuesto.
Si la empresa tiene mltiples lneas de ingresos o productos es
recomendable elaborar un presupuesto de ventas por separado.

consumo (slo si vendes productos)

El presupuesto debe reflejar el coste de los productos que se
vendern (no las compras).
Por ejemplo: Compro por valor de 100 pero slo vendo 75, el
consumo es 75 (no los 100 que he comprado).

gastos de personal
- Remuneraciones de todo tipo: salarios, comisiones, etc.
- Seguridad social a cargo de la empresa (no la parte
correspondiente al trabajador)
No se incluyen los importes correspondientes a las retenciones
(que no son un coste).

gastos generales o gastos operativos

Bajo el captulo comnmente denominado "gastos generales" y
en el PGC "servicios exteriores" se suelen incluir el resto de los
gastos de la explotacin.
Ten siempre presente que puedes (y debes) diseccionarlo de
forma que queden bien reflejados los costes ms relevantes para
tu empresa.
As, por ejemplo, para una empresa comercial puede ser
interesante segregar el epgrafe "publicidad y promocin" por los
diversos conceptos (publicidad, RR.PP., acciones promocionales,
etc.).

amortizacin del inmovilizado

Como se ha comentado anteriormente en el presupuesto deben
incluirse las amortizaciones (depreciaciones) del activo
inmovilizado (bienes y licencias) propiedad de la empresa.
La forma ms habitual de clculo es lineal (valor del activo
nmero aos amortizacin = amortizacin anual)

financieros
En general, es aconsejable presentar los ingresos y-o (al menos)
los gastos financieros por separado.
Los gastos financieros en su mayor parte son intereses fruto de la
financiacin y dan una idea clara del endeudamiento de la
empresa.

resultado
Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de impuestos.
resultado
Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de impuestos.
Puede ser beneficio (es de esperar) o prdida,
(tambin se denomina: Beneficio Bruto, B.A.I. y otros).
De este primer resultado debe deducirse el impuesto de
sociedades que normalmente es un % sobre el BAI y da lugar al
beneficio neto o resultado despus de impuestos.
 n el momento en que se compromete no cuando se cobra o se paga.
stos deben ponerse sin IVA.
a es un mero "intermediario": lo cobra por un lado y lo paga por otro.
e tienes en caja) puesto que recaudas unos fondos que no son tuyos.
obros) y "gastos" (pagos) slo aquellos que son producto de la

luyen. Tampoco hay que poner los importes pagados por la compra de
del principal de los prstamos (s los intereses como gastos financieros),

eados, slo pones lo que son gastos a cargo de la empresa.

e pagos a la seguridad social por parte de los trabajadores, no tienen
financiera y por eso (entre otras cosas) es necesario hacer un

o material para la venta sino el consumo.

nados o semiterminados) que efectivamente has vendido, a nivel
ras (+ stock al inicio + compras - stock al final = consumo), en este
ms fcil es aplicar un coeficiente a las ventas (% margen bruto del

n convenientemente programados y automatizados en

fica tu vida bajndote el que ms te convenga, hay
 El Presupuesto Anual - 4 ESTRUCTURA Y RATIOS
ESTRUCTURA BSICA DEL PRESUPUESTO ECONMICO

1 EL FORMATO MS SIMPLE

+ Ingresos Todos los ingresos netos

Es un formato muy comn en pequeas empresas,
- Gastos Todos los gastos agrupados tiene como ventaja su sencillez y que es fcil de
Consumo visualizar completo.
Personal
Gastos generales
El inconveniente es que no permite trabajar con los
ratios bsicos para el anlisis pero eso no es
Tributos grave si se trata de una empresa con muy pocas
Insolvencias variables de ingreso y gasto.
Amortizaciones
Gastos financieros

= Resultado B.A.I.-Impuestos = Beneficio Neto

2 EL FORMATO PARA EL ANLISIS

+ Ingresos explotacin Ingresos netos excepto financieros Este formato (y otros similares basados en el P&L)
es frecuente y el ms recomendable debido a que
- Coste de las ventas Todos los gastos produc/servicio
permite un anlisis fcil a travs de los ratios que
= Margen Bruto Gross Margin - Margen presenta.
El MARGEN BRUTO (muy importante) nos indica el
- Gastos marketing Todos los de marketing y ventas
margen que nos queda despus de cada venta.
- Gastos generales Resto gastos explotacin (operativos) El EBITDA nos ofrece un ndice del rendimiento de
las operaciones "puras", sin tener en cuenta las
= E.B.I.T.D.A. Resultado operativo sin amortizaciones
amortizaciones ni los gastos financieros.
- Amortizaciones Depreciacin del inmovilizado Mantener separados los ingresos y gastos
financieros, nos permite visualizar mejor (entre
= Resultado Explotacin Resultado operativo - E.B.I.T.A. otros) el rendimiento operativo y el impacto del
endeudamiento de la empresa.
+- Resultado Financiero Ingresos y gastos financieros

= Resultado (BAI) B.A.I. - Impuestos = Beneficio Neto

 El Presupuesto Anual - 5 El PRESUPUESTO DE TESORERIA
1 EL PRESUPUESTO de TESORERA
1- OBJETIVO:
La finalidad de este presupuesto es prever la liquidez (dinero, fondos) que generar y dispondr la empresa
durante el ejercicio.
En definitiva se trata de prever todos los movimientos de fondos (flujo de efectivo, flujo de caja, cash flow...) en los
momentos en que se producirn y analizar los saldos resultantes (que siempre deben resultar positivos).

2- LOS DATOS QUE DEBEN INCLUIRSE:

El presupuesto deber incluir:
(+) Saldo al inicio del perodo: fondos en caja y bancos a la fecha de inicio.
(+) Todos los cobros con IVA previstos para el ejercicio, todos sin excepcin, en el momento (mes) en que se prev
el cobro.
(-) Todos los pagos con IVA previstos en el ejercicio, todos sin excepcin, en el momento (mes) en que se prev el
pago.
(-) El saldo final resultante que ser la previsin de fondos sobrantes o faltantes del perodo y total.
Importante: Todos los importes se incluirn siguiendo el criterio de caja: se refleja en el momento en que se
prev el pago o el cobro.

3- DIFERENCIAS CON EL PRESUPUESTO ECONMICO:

Los importes se incluyen con I.V.A. (si es el caso)
Se prevn todos los cobros y pagos sin excepcin:
Se incluyen los ingresos de los socios, los prstamos, etc. Se ponen tambin los pagos completos de los prstamos, leasings, las
liquidaciones de retenciones salariales, las liquidaciones del I.V.A., etc.
Se incluyen los pagos por adquisicin de activos no las amortizaciones.
Se incluyen en el momento del vencimiento (fecha/mes en que se cobrarn o pagarn).

ESTRUCTURA BSICA DEL PRESUPUESTO DE TESORERA

2 EL FORMATO MAS SIMPLE

+ Saldo inicial Fondos disponibles al inicio

El formato ms usado es el ms simple:
+ Cobros Todos los COBROS CON IVA Cobros - pagos = saldo
Clientes por ventas A la hora de realizar una previsin de tesorera, partiendo
Socios del presupuesto econmico, las principales dificultades son:
Prstamos (a) Prever correctamente los cobros.
Ingresos financieros (b) Expresar la financiacin a travs de nuevos
prstamos, de plizas bancarias, etc.
Ingresos excepcionales
(c) Reflejar las liquidaciones de IVA y
Otros cobros retenciones.
etc.

- Pagos Todos los PAGOS CON IVA

Remuneraciones
Indemnizaciones
Publicidad y promocin
Gastos en I+D
Arrendamientos
Conservacin
Servicios de profesionales
Transportes
Seguros
Servicios bancarios
Suministros
Viajes, dietas y k.
Gastos representacin
Material oficina
Amortizacin prstamos
Leasings
I.V.A. a pagar
Seguridad social
Retenciones I.R.P.F.
etc.

= Saldo Final Fondos disponibles (o faltantes)

LOS COBROS: PUNTO

3
CLAVE
Las polticas de cobro con frecuencia son las responsables de los problemas de liquidez:
La "regla de oro" es simple: primero cobramos y despus pagamos.
Por tanto, en general, debemos tener una poltica de cobro que nunca supere nuestro propio plazo medio de pago.
Por ejemplo: si pago mis compras a 60 das, el plazo de pago que doy a mis clientes nunca ser superior a esos 60 das... y si es
posible ser muy inferior. Naturalmente conseguiremos este objetivo trabajando en dos lneas:
(a) fomentando el pago a corto plazo de los clientes y (b) negociando con los proveedores y buscando alternativas que prolonguen
nuestros plazos de pago.

Vigilar el cobro:
Siempre, pero muy especialmente en tiempos de crisis hay que estar atentos a los cobros:
1- Vigilar el crdito que damos a nuestros clientes.
Los perodos de bonanza relajan las exigencias y los controles, es fundamental mantenerse alerta, destinar tiempo a
revisar los riesgos de nuestros clientes atendiendo a las "seales" que nos lleguen (pedir aplazamientos, devoluciones,
etc.).
2- Ser cuidadosos al dar crdito a nuevos clientes.
Sobretodo en tiempos de crisis siempre aparecen "grandes oportunidades" de vender a clientes desconocidos...,
oportunidades que muchas veces son fruto de la prdida del crdito de dichos clientes con otros proveedores.
Evitar ese riesgo es bastante sencillo: obtener referencias de los nuevos clientes antes de comprometerse en
operaciones de importancia.

... todo ello con sentido comn, prudencia y sin entorpecer el trabajo de ventas, es cierto que a veces es mejor
no vender (si hay mucho riesgo de no cobrar) pero es an ms cierto que el mayor riesgo que existe es no vender lo
suficiente para poder pagar las facturas.