UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DISEO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

MAG. ING. VCTOR MANUEL THOMPSON SCHREIBER

2017
 INTRODUCCIN

La organizacin como fase del proceso

administrativo, define y orienta el trabajo en
el interior de la empresa, por lo que su
principal objetivo es ayudar a que las metas de
la empresa tengan significado y sean
importantes para todos sus miembros,
contribuyendo a incrementar la eficiencia
organizacional.
En ese contexto, Chiavenato nos dice
respecto al Diseo Organizacional: Es un
proceso planificado de modificaciones culturales
y estructurales, que visualiza la
institucionalizacin de una serie de tecnologas
sociales, de tal manera que la organizacin
quede habilitada para diagnosticar, planificar e
implementar esas modificaciones con asistencia
de un consultor.
Estas coyunturas, adaptaciones e incluso
aspectos sociales son aspectos de la
globalizacin que influyen en organizar el
trabajo y por ende en disear una organizacin,
los cuales constituyen
Eso s, requiere de una
previa planeacin y
Su importancia de organizar radica
en su papel como promotor
de la eficiencia administrativa y
efectividad organizacional
Es un esfuerzo educacional muy complejo,
destinado a cambiar las actitudes, valores,
los comportamientos y la estructura de la
organizacin, de modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologas, problemas y
desafos que surgen constantemente
Las Dimensiones del
Diseo Organizacional.
RECORDEMOS: DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Las dimensiones del diseo organizacional constituyen otros pero para nada menos
importantes factores determinantes para la configuracin de la estructura organizacional,
ya que influyen directamente en el diseo, rediseo, funcionamiento y efectividad de la misma,
lo cual le permitir mantenerse vigente en el mercado o sea ser competitiva, evaluar su mejora o
reestructuracin y en casos extremos ser testigos del declive de la organizacin conllevando a
decidir la paralizacin parcial o total de sus operaciones, o sea la quiebra o ruina empresarial a la
que no se quiere llegar.
NO HAY UNA FORMA PTIMA DE ORGANIZAR TODO TIPO DE EMPRESAS

TECNOLOGA ESTRATEGIA

DIMENSIONES
DEL
TAMAO DISEO ENTORNO
ORGANIZACIONAL

EDAD PODER

LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

SON FACTORES QUE DETERMINAN SU ESTRUCTURA
 LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
SON FACTORES QUE DETERMINAN SU ESTRUCTURA

TECNOLOGA ESTRATEGIA

DIMENSIONES
DEL
TAMAO DISEO ENTORNO
ORGANIZACIONAL

EDAD PODER

LA ESTRATEGIA
Estrategias de crecimiento

Cultura organiz. establecida

Juegos polticos (de poder)
Estrategia competitiva

ESTRATEGIA ESTRUCTURA
ESTRATEGIA

La Estrategia consiste en elaborar un plan integrado que permita lograr las metas y
objetivos de la organizacin, con base al anlisis, desarrollo y propuesta de un
conjunto de tareas y habilidades gerenciales que permita relacionar las ventajas de la
empresa con los retos del ambiente en aras de su posicionamiento, rentabilidad y
competitividad en el mercado.

Los objetivos son los fines y las estrategias son los medios, en tal sentido las
estrategias son una herramienta gerencial directiva para lograr objetivos.

En el caso del diseo organizacional debemos tener clara la diferencia entre

estrategia y tctica, ya que las decisiones del diseo pueden partir o experimentarse
de un rea funcional o departamento y de ah expandirse hacia toda la organizacin.

ESTRATEGIA TACTICA
Involucra a toda la organizacin como Se refiere a cada departamento o
una totalidad unidad de la organizacin.
Es un medio para alcanzar objetivos Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales departamentales
Est orientada a largo plazo Est orientada para el mediano y corto
plazo
PLANEACIN ESTRATGICA

Planeacin Estratgica significa adoptar una

perspectiva a largo plazo y que se ve reflejado en
la visin de la empresa, partiendo de otros
aspectos clave como la misin o razn de ser de la
empresa, objetivos y metas, normas, polticas y
valores organizacionales.

1. Anlisis del Ambiente (externo e interno)

2. Diagnstico Organizacional
EL PROCESO DE
PLANEACION 3. Decisin (eleccin) y Formulacin de la Estrategia
ESTRATEGICA 4. Implantacin de la Estrategia
5. Evaluacin de la Estrategia

Planeacin Estratgica aplicada al diseo

organizacional permite establecer el marco de
referencia para decidir la estrategia a seguir para
el diseo de la estructura organizacional que
responda a los requerimientos, necesidades,
polticas y entorno global de la empresa.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es un indicador de

resultado que parte del anlisis de otros indicadores como la
Eficiencia, Eficacia y la Productividad, entre otros que
permitan a la empresa ser competitiva, rentable y
mantenerse vigente en el mercado afrontando con xito las
variantes del entorno.

Alcanzar la efectividad no es cosa sencilla, debido a que

diferentes personas desean cosas diferentes de la
organizacin entrando en situaciones como motivacin,
frustracin o incluso conflicto.
Por otro lado, muchas compaas estn utilizando la
tecnologa para mejorar la eficiencia y la eficacia, as
como tambin empleando de manera ptima sus recursos
para alcanzar sus metas, o sea incrementar la productividad.

Por ejemplo, la evaluacin de mltiples grupos permite

medir la efectividad organizacional, en especial con
respecto a la mejora de su desempeo producto de su
adaptacin a la empresa, porque satisfacer a muchos
trabajadores puede ser desafiante, en particular a medida
que las prioridades y metas cambian.
EFICIENCIA

Eficiencia: capacidad de reducir al mnimo los recursos

utilizados para alcanzar las metas y objetivos de la
compaa.

Significa Hacer las cosas bien,

y cuantitativamente se expresa como:

Efi = Recurso Estndar o Planificado (que debe utilizarse) x 100

Recursos Realmente utilizados

La Eficiencia Tcnica mide la produccin respecto a la

utilizacin del menor nmero de recursos.

La Eficiencia Econmica mide la produccin respecto al

menor costo de recursos.
EFICACIA

Eficacia: capacidad para determinar los

objetivos y metas apropiados.

Significa Hacer las cosas correctas o

Hacer las cosas que se deben hacer.

y cuantitativamente se expresa como:

Efa = Meta lograda x 100

Meta planeada
PRODUCTIVIDAD

Productividad: compara unidades de producto (resultados) con unidades de

insumos (econmicos, materiales y humanos).

= Produccin = Unidades Producidas

Recursos Recursos Utilizados

Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos respecto a la

cantidad de recursos utilizados

El significado de la productividad en relacin a los procesos de produccin o

manufactura se entiende como la capacidad de la empresa para usar y aprovechar
de forma racional y ptima los recursos de los cuales dispone ( humanos,
financieros, tecnolgicos, cientficos, etc.), que intervienen en la generacin de B/S,
en aras de satisfacer las necesidades de sus integrantes y los requerimientos de
sus clientes, proveedores y entorno en general de la empresa.

La productividad requiere de misin (objetivos) y estrategia (planes de accin)

para su aplicacin en los procesos de manufactura, contribuyendo a la solucin de
problemas mediante el diseo e implantacin de mtodos de trabajo (Ingeniera
Industrial).
MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

Productividad= Nmero de unidades producidas

Recursos empleados

El nmero de unidades producidas o produccin a

secas es el resultado obtenido por una empresa, rea
de trabajo, proceso o persona, como producto del
trabajo realizado y en el que se ha usado: materiales,
mquinas, espacios, energa, etc., pero
fundamentalmente personas. El resultado por ende se
mide en cantidad de bienes o servicios producidos.

Las Variables de la Productividad constituyen los

recursos propiamente dichos, es decir mano de obra,
capital, tiempo, maquinaria, materiales, insumos y
otros derivados.

Por ejemplo, si se producen 1000 unidades y se

emplean 250 horas de trabajo, la productividad ser 4
unidades por hora de trabajo.
PRODUCTIVIDAD PARCIAL O MONOFACTORIAL

La Productividad parcial o monofactorial compara las unidades producidas

respecto a la utilizacin de un tipo de recurso especfico.

Productividad de Mano de Obra

(MO) = Produccin real / Cantidad de Horas-Hombre

Productividad de Materiales
(MAT) = Produccin real / Cantidad de Materiales Utilizados (kg.TM)

Productividad de Maquinaria
(MAQ) = Produccin real / Cantidad de Horas-Mquinas Utilizados

Variacin o mejora de la productividad.- Se puede dar entre periodo a periodo

(ao a ao, mes a mes, etc.) o proceso actual vs. proceso mejorado, es decir:

= ( f i ) x 100 ; donde: i = Productividad inicial

i f = Productividad final
= Variacin de Productividad
PRODUCTIVIDAD GLOBAL O MULTIFACTORIAL

Salida (unidades producidas o ingresos)

Trabajo+ materia prima + energa + capital +varios

La Productividad global o
multifactorial compara las unidades
producidas respecto a la utilizacin de la
totalidad de los recursos empleados
para ello.

La homologacin de las entradas y

salidas para efectos de clculo de la
productividad ser en unidades
monetarias, porque no se van a poder
sumar materiales con mano de obra e
insumos porque estn en unidades
distintas.
EJERCICIO INTEGRAL

Se va producir 10 millares de zapatos en un da, en una mediana empresa algo

automatizada, siendo la cantidad de horas-hombre previstas a utilizar 9500. Al
terminar la jornada laboral se han obtenido 9 millares de zapatos utilizando
11000 horas-hombre.
Se pide calcular: Eficiencia, Eficacia y Productividad.
SOLUCIN:

Considerando que el recurso de referencia para la medicin de la eficiencia es la

mano de obra expresada en horas-hombre, tenemos:
Efi = Recurso Estndar o Planificado x 100 = 9500 x 100 = 86,36%
Recursos Realmente utilizados 11000

Si las metas dadas constituyen la produccin de la mediana empresa, entonces:

Efa = Meta lograda x 100 = 9 x 100 = 90%
Meta planeada 10

Teniendo en consideracin la situacin real del proceso y el recurso mano de obra

para el anlisis:
(MO) = Produccin real / Cantidad de Horas-Hombre = 9 000 000 = 818,18
11000

Por tanto, la productividad de la empresa es de 818 zapatos por hora

EJERCICIOS PROPUESTOS
Ejercicio 1
La empresa XYZ elabora cestas de madera para exportar. 5
empleados invierten 50 horas al da para hacer 150 cestas. Cul
es su productividad?
Los dueos han pensado en distribuir el trabajo para que las
operaciones del taller sea ms fluida. Si estn en lo cierto y pueden
llevar a cabo el entrenamiento necesario, creen poder incrementar
la produccin a 450 cestas diarias Cul sera la nueva
productividad?. Ha mejorado la productividad? Sustente su
respuesta.

Ejercicio 2
Un pequeo empresario es capaz de producir 24 tortas por cada
caja de manzanas. A la fecha compra 10 cajas por da y cada caja
necesita 3 horas de trabajo para ser procesada. El gerente piensa
que contratando un intermediario que gestione las compras de
manzanas para obtener manzanas de mayor calidad al mismo
precio. En este caso puede incrementar su produccin a 27 tortas
por caja. Las horas de trabajo se incrementaran en ocho por da (el
horario de trabajo del nuevo trabajador).
Cual ser el impacto de la productividad si se contrata al
intermediario? (comparar la productividad actual con la propuesta
del gerente)
 LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
SON FACTORES QUE DETERMINAN SU ESTRUCTURA
TECNOLOGA ESTRATEGIA
DIMENSIONES
DEL
TAMAO DISEO ENTORNO
ORGANIZACIONAL
EDAD PODER

EL ENTORNO

ENTORNO GENERAL

RECURSOS Y
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA NEGOCIO

ESTRATEGIA FUNCIONAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL

CAPACIDADES
SECTOR INDUSTRIAL o
ENTORNO ESPECFICO
17

EL ENTORNO O AMBIENTE

El Entorno o Ambiente organizacional es todo aquello que envuelve externamente una

organizacin o sistema organizacional que por ser un sistema abierto, mantiene transacciones
e intercambios con su ambiente.
El ambiente general est dividido en Macro Ambiente y Micro Ambiente, por ello todo
cuanto ocurra externamente en el ambiente tendr influencia interna sobre lo que ocurre en la
organizacin.

Las variables del Macro Ambiente: Legales y polticas, sociales y culturales, econmicas y
tecnolgicas pueden afectar de manera similar directa o indirecta al ambiente interno de las
organizaciones.
Las variables del Micro Ambiente: Clientes, proveedores, competidores, accionistas,
trabajadores, sindicatos, organizaciones de proteccin al medio ambiente, instituciones
financieras, afectarn directamente sobre el ambiente interno.
 DIMENSIONES Y TIPOS DE ENTORNO ORGANIZATIVOS

Cantidad y variedad de factores

COMPLEJIDAD
Entornos simples o complejos
DEL ENTORNO
DIMENSIONES

Previsibilidad de los cambios

VOLATILIDAD
Entornos estables o dinmicos

Diversidad de clientes, productos y/o zonas

DIVERSIDAD
Entornos no diversificados o diversificados

Capacidad de supervivencia de empresa

HOSTILIDAD
Entorno favorable u hostil

CUATRO ENTORNOS ORGANIZATIVOS

DE ENTORNO

ESTABLE DINMICO
Descentralizada Descentralizada
TIPOS

COMPLEJO Burocrtica Orgnica

Normalizacin de habilidades Adaptacin mutua

Centralizada Centralizada
SIMPLE Burocrtica Orgnica
Normalizacin de procesos Supervisin directa
INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA

ESTRUCTURA
DIRECCIN GENERAL

MARKETING CORPORATIVO RR.HH.

MAYOR ESTRUCTURA COMPRAS FINANZAS CORPORATIVAS

DINAMICIDAD ORGNICA ASUNTOS JURDICOS

ADMINISTRACIN Y SISTEMAS

MAYOR
DIVISIN ALIMENTACIN
DIVISIN CUIDADO DE DIVISIN
HOGAR DE HELADO
DIVERSIFICACIN
FINANZAS

MARKETING

ZONA B

DIVISIONAL
MAYOR
COMPLEJIDAD

ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA Un entorno no diversificado suele conducir a una
estructura funcional

CENTRALIZACIN PROVISIONAL
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DIRECCIN
GENERAL

EXTREMA ENTORNOS
HOSTILIDAD DIFERENCIADOS
PRODUCCIN COMERCIAL FINANZAS RR.HH.

DIFERENTES
Un entorno favorable no implica necesariamente
una estructura descentralizada
CASO APLICATIVO

Representar grficamente todos los elementos

del entorno organizacional que rodeen a un
proceso productivo (el que han venido trabajando),
destacando y justificando cul o cules? son los
ms importantes o crticos para su desempeo y
efectividad.

Dinmica Entornos Desconocidos: Resolver el

test adjunto por espacio de 10 minutos y
seguidamente discutiremos al respecto,
respondiendo a la pregunta Toda persona o
empresa enfrenta a entornos desconocidos?
Cules son estos entornos? Y Cmo adaptarme
a ellos?
 LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
SON FACTORES QUE DETERMINAN SU ESTRUCTURA

ESTRATEGIA
TECNOLOGA
DIMENSIONES
DEL
TAMAO DISEO ENTORNO
ORGANIZACIONAL

EDAD PODER

LA TECNOLOGA
TECNOLOGA ESTRUCTURA

TECNOLOGA
Equipos productivos e informticos
Materias primas
Mano de obra Bienes y servicios
Informacin

Conocimientos organizativos (know-how)

FACTORES PRODUCTIVOS

Los agentes econmicos (familias,

empresas y estado) son aquellos que toman
las decisiones econmicas: qu producir,
cmo y en qu cantidad; cmo se distribuir
la produccin; qu se va a comprar, etc. para
satisfacer necesidades.

Los factores de produccin son todos

aquellos que resultan necesarios para
producir un bien o servicio, son: naturaleza
(tierra), capital (humano, econmico y
tecnolgico) y trabajo.

Tierra
El desarrollo tecnolgico permite que con
el mismo trabajo y capital aumente la
produccin. Capital
Trabajo
Investigacin Humano

I+D+i Desarrollo

Tecnologa Capital
Innovacin
LA TECNOLOGA Y LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Desde el punto de vista empresarial, la tecnologa puede definirse como el conjunto

de procesos, procedimientos, equipos y herramientas utilizados para producir bienes y
servicios.

Clasificacin de los Procesos de Manufactura en

funcin a la tecnologa:

La produccin manual, en la que el hombre

proporciona tanto la fuerza como el manejo de las
herramientas.

La produccin mecanizada, en la que la

mquina proporciona la fuerza, pero es el hombre
el que maneja los tiles y herramientas.

La produccin automatizada, de la que la

robotizada constituye un caso particular, es
aquella en la que las mquinas proporcionan la
fuerza y, adems, controlan otras mquinas y
herramientas, de forma que el hombre se limita a
programar y supervisar al aparato mecnico.
 CLASIFICACIN INDUSTRIAL DE
LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
-SEGN SU NATURALEZA-

PROCESOS DE CONVERSIN PROCESOS DE FABRICACIN

(convertir hierro en lminas (fabricar autopartes con
de acero) lminas de hierro )

SEGN SU NATURALEZA

PROCESOS DE
PROCESOS DE ENSAMBLE
SIMULACIN O PRUEBA
(ensamblar autopartes a los
(realizar pruebas de ensamble,
automviles)
resistencia o durabilidad)
 CLASIFICACIN INDUSTRIAL DE
LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
-SEGN TIPO DE PRODUCTO-

SEGN EL
PROCESOS QUMICOS TIPO DE PRODUCTO PROCESOS MECNICOS
BIENES

PROCESOS DE PROCESOS DE
CONSTRUCCIN MONTAJE
 CLASIFICACIN INDUSTRIAL DE
LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
-SEGN TIPO DE PRODUCTO-

PROCESOS
PROCESOS DE SALUD
TRANSPORTE

SEGN EL
TIPO DE PRODUCTO
SERVICIOS

PROCESOS DE TRMITE PROCESOS DE

ADMINISTRATIVOS CAPACITACIN
 CLASIFICACIN INDUSTRIAL DE
LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
-SEGN DESTINO DE PRODUCTO-
PROCESOS POR PEDIDO O PROCESOS PARA EL MERCADO
ENCARGO La empresa no espera al encargo de
La empresa espera a que le soliciten un un cliente, produce para los
pedido para elaborar el bien o servicio. consumidores en general.

SEGN EL
DESTINO DEL
PRODUCTO
 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
SEGN SU FLUJO PRODUCTIVO

INDIVIDUALIZADA SERIE MASA O LOTE

Aquella en la que cada unidad de Aquella donde todas las unidades

producto responde a unas
caractersticas especficas.
Bajo volumen--un producto o unas
cuantas unidades del mismo.
Ejemplo: Anillos de compromiso,
terno o vestido para bodas.
son iguales y cuyo diseo bsico es
relativamente estable en el tiempo y
su destino es un gran mercado.
Bajo Volumen-Mltiples productos
Ejemplo: Fabricacin de
INTERMITENTE componentes iguales para ensamble
o elaboracin de panes para el da.

Es una variante del proceso por lotes, pero

se fabrican distintos lotes o de tramos
discontinuos.
Ejemplo: Fabricacin de muebles de
madera comunes y otro lote reducido de
muebles a medida.
POR PROYECTO Bajo Volumen-Estandarizacin casi nula
CONTINUA

Implica un producto de caractersticas Aquella que se mantiene sin

complejas, casi exclusivo o nico, que interrupcin donde cada producto es
por lo general da origen a un estudio de procesado por un mtodo idntico o
factibilidad. cuasi idntico.
Ejemplo: construccin de un barco, Alto volumenAlta estandarizacin
avin o nave espacial. Ejemplo: Refinacin de minerales.
LA TECNOLOGA Y EL DISEO DE LA ESTRUCTURA
La tecnologa influye en el diseo de la estructura organizacional simplemente por
su evolucin constante y cada vez en mayor medida, respondiendo a tendencias
globales como la automatizacin y ahora la innovacin tecnolgica y las tecnologas de
la informacin que afectan la configuracin de sus procesos productivos.
NCLEO DE OPERACIONES CUALIFICADO

SOFISTICACIN DEL SISTEMA TCNICO

SISTEMAS TCNICOS Divisin de tareas no muy definida
NO RUTINARIOS Bajos niveles de formalizacin
(sistemas poco reguladores)
Estrechos mbitos de control
produccin por encargo
ESTRUCTURAS ORGNICAS Personal con habilidades especficas
SE BUROCRATIZA EL NCLEO OPERACIONES
Uso de dispositivos de enlace
SISTEMAS TCNICOS Divisin de tareas clara y definida
RUTINARIOS Altos niveles de formalizacin
(sistemas reguladores)
Amplios mbitos de control
produccin en serie
ESTRUCTURAS BUROCRTICAS Personal poco cualificado
SE
Uso de planificacin
VUELVE ORGNICA y control
LA PARTE DIRECTIVA
SISTEMAS TCNICOS Puestos profesionales (tcnicos)
AUTOMATIZADOS
Estrechos mbitos de control
produccin continua
Uso de dispositivos de enlace
ESTRUCTURAS ORGNICAS
Se elimina la separacin lnea-staff
CASO DE ESTUDIO: TECNOLOGA Y ENTORNO ORGANIZACIONAL
PRODUCCIN INDUSTRIAL VS PRODUCCIN ARTESANAL

Realizar un anlisis comparativo de los procesos Escarnear Lana Hilar Lana

artesanal e industrial, tomando como referencia y
punto de partida el proceso produccin de tejido
peinado de lana mostrado y analizado la clase
anterior.

El anlisis lo realizar en principio a partir del Escarnear Lana Hilar Lana

entendimiento y descripcin de los procesos (lo que
conllevar a investigar el proceso con su grupo de
trabajo).

Usted justificar tcnicamente, en funcin al anlisis

realizado, la reduccin o incremento de operaciones
de su proceso propio de las variantes tecnolgicas y
del entorno organizacional. Productos Finales

Finalmente, totalizar los resultados de su anlisis

determinando cuntas operaciones se han reducido
producto de las variantes tecnolgicas y del entorno
en el que est inmerso su proceso.
JUSTIFICACIN DEL CASO

Completar el cuadro, primero ordenando secuencialmente todas las operaciones de tu proceso,

seguidamente mostrars las grficas o fotos cada operacin, luego identificars operaciones
artesanales comunes que se van a juntar cuando evolucionen a operacin industrial para
finalmente sustentar tcnicamente el porqu de ello, ya sea por causas tecnolgicas o del entorno.
No olvides totalizar las operaciones artesanales e industriales para luego concluir indicando las
operaciones que se han reducido en el proceso producto de esas causas)

OPERACIONES ARTESANAL INDUSTRIAL OPERACIONES SUSTENTO: POR QU COMUNES?

ARTESANALES (GRFICO) (GRFICO) INDUSTRIALES (ENTORNO O TECNOLOGA O AMBOS)

Produccin: se produca por pedido o

encargo ahora ya es en masa o lote de la
ESCARMEAR mano con una produccin en serie o
LANA continua.
Tecnologa: se empleaban husos de hilar
HILAR LANA y herramientas rudimentarias o bsicas;
industrialmente se emplean equipos de
hilandera donde tambin se escarnea.
Entorno: artesanalmente se trabaja al aire
HILAR
libre o ambientes cerrados en un pequeo
LANA
taller o incluso en casa e industrialmente
ya en una planta o taller industrial.

N N N
OPERACIONES 2 OPERACIONES 1 OPERACIONES 2-1= 1
ARTESANALES INDUSTRIALES PTIMAS
Por tanto, las operaciones artesanales de escarmenar e hilar lana evolucion a la operacin de hilar
lana que ya incluye el escarneo de la misma.
 LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
SON FACTORES QUE DETERMINAN SU ESTRUCTURA

ESTRATEGIA
TECNOLOGA
DIMENSIONES
DEL
DISEO ENTORNO
TAMAO
ORGANIZACIONAL

EDAD PODER

EL TAMAO

TAMAO Cantidad de Puestos y reas Funcionales

Proporcin descendente
TAMAO ESTRUCTURA
TAMAO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El tamao de la estructura organizacional representa el nmero o cantidad de

departamentos o reas funcionales en las organizaciones, considerando a su vez el
nmero de puestos como de personas que lo ocupan, los tramos de control y jerarquas
establecidas, y claro est las otras dimensiones del diseo organizacional que hemos venido
abordando.

El tamao de la organizacin tambin va de la mano con su crecimiento como empresa,

es decir el valor agregado que la estructura le brindar para responder a los efectos de la
globalizacin y su entorno, lo cual le permitir ser competitivo en el mercado, o sea su tamao
no se limita slo a cantidades sino tambin a su valor como empresa.
PROPORCIONALIDAD DEL TAMAO DE LA ESTRUCTURA

La relacin de proporcionalidad entre los elementos que determinan el tamao de la

organizacin nos permitir determinar un mayor o menor tamao, el cual evolucionar al
tamao ideal u ptimo que busca toda compaa para la consecucin de sus objetivos y metas,
y por ende una ptima gestin de la misma.

La relacin de proporcionalidad entre departamentos, puestos, personas y jerarquas en una

organizacin es indirecta o ms bien descendente, en efecto:
Un departamento tiene 7 personas no 7 departamentos para cada una de las 7 personas,
y a su vez
esas 7 personas puede o no que ocupen 7 cargos distintos en un rea, por ello no
puede haber un rea o departamento por cada cargo
Ms an no puede haber un departamento por cada cargo o persona, y nadie a cargo.
TAMAO Y CRECIMIENTO

Las empresas de todos los sectores se esfuerzan para afrontar las constantes
presiones globales y de mercado para su crecimiento, es decir adquirir el tamao
y los recursos necesarios para competir a escala global, invertir en nuevas
tecnologas, controlar los canales de distribucin, garantizar el acceso a los
mercados, entre otros factores.

Las empresas deben crecer para mantenerse econmicamente estables y les

permita satisfacer las demandas de sus clientes y ser competitivas en el
mercado, considerando adems que las organizaciones en crecimiento son lugares
vibrantes y emocionantes para trabajar, lo que les permite atraer y retener
empleados de calidad, lo cual significa tambin mantener la estabilidad de su
entorno.

En ese contexto y en el transcurso de los aos, las empresas han orientado su

crecimiento hacia:

MAYOR MAYOR COMPLEJIDAD MENOR MENOR COMPLEJIDAD

TAMAO DE LA ESTRUCTURA TAMAO DE LA ESTRUCTURA

TAMAO COMPETITIVIDAD DE
PTIMO LA ESTRUCTURA
MAYOR TAMAO DE LA ESTRUCTURA

MAYOR MAYOR COMPLEJIDAD DE LA ESTRUCTURA

TAMAO

1. Mayor especializacin horizontal y vertical

TAMAO 2. Mayor nmero de departamentos
TAMAO Y
Y DIVISIN DEL
ESPECIALIZACIN 3. Mayor nmero de niveles jerrquicos TRABAJO
4. Mayor nmero de personas

1. Mayor formalizacin de los puestos y por ende mayor

notoriedad de las jerarquas
TAMAO 2. Excesiva formalidad y repetitividad en las actividades, TAMAO Y
Y CONTROL
BUROCRATIZACIN coordinaciones o trmites.
3. Documentos de gestin estandarizados, pero
obsoletos y algo entendibles.

1. Mayor centralizacin en las jerarquas y poder

TAMAO 2. Mayor centralizacin en las decisiones TAMAO Y
Y
CENTRALIZACIN 3. Mayor centralizacin en las autorizaciones y trmites. ENTORNO
4. Mayor estabilidad del entorno mas no del clima laboral
MENOR TAMAO DE LA ESTRUCTURA

MENOR
MENOR COMPLEJIDAD DE LA ESTRUCTURA
TAMAO

1. Mayor Polifuncionalidad horizontal y vertical.

TAMAO 2. Menor nmero de puestos y/o de personas que los ocupan.
Y
POLIFUNCIONALIDAD 3. Abaratar la planilla de remuneraciones de la empresa. TAMAO Y
4. Menor nmero de personas en la nmina de la empresa. DIVISIN DEL
TRABAJO

1. Mayor coordinacin con las jerarquas (ms directo)

TAMAO 2. Menor burocracia en las coordinaciones o trmites.
Y
TAMAO Y
FORMALIZACIN 3. Documentos de gestin estandarizados, ms actualizados y CONTROL
entendibles.

TAMAO 1. Mayor delegacin del trabajo y la autoridad

TAMAO Y
Y 2. Mayor flexibilidad y participacin en la toma de decisiones
DESCENTRALIZACIN ENTORNO
3. Menor estabilidad, pero mayor dinamismo del entorno.
TAMAO PTIMO DE LA ESTRUCTURA
RECORDEMOS: NO EXISTE TAMAO IDEAL

TAMAO COMPETITIVIDAD DE LA ESTRUCTURA

PTIMO
1. Los estudios de Fuerza Laboral permiten determinar tamao
ptimo de la estructura en funcin a la cantidad de personas
necesarias para un puesto dentro de un rea determinada
TAMAO mediante la aplicacin de tcnicas del estudio del trabajo (estudio
Y
ESTUDIOS DE FUERZA de mtodos y tiempos, etc.)
LABORAL 2. Sus aportes no se limitan a determinar el tamao ptimo de la
estructura sino tambin a la optimizacin de procesos, TAMAO Y
DIVISIN DEL
enriquecimiento de puestos y de las capacidades de las personas TRABAJO
que lo ocupan.
1. Tendencia a la optimizacin de procesos por ende reas y
puestos.
TAMAO 2. Coordinacin va herramientas del internet y networking, as como TAMAO
Y Y
TECNOLOGA otros medios de comunicacin de ltima generacin. ADAPATABILIDAD
3. Necesidad de abaratar la estructura por inversiones en tecnologa
que agregan valor a los procesos de la empresa.

1. Mayor valor de la estructura en funcin a la capacidad instalada y

redes de comunicacin de la empresa por la evolucin constante
TAMAO y acelerada de la tecnologa, TICs, etc.
Y TAMAO Y
EVOLUCIN 2. Mejor toma de decisiones de los directivos en la eleccin de la CRECIMIENTO
estructura y su tamao, en funcin a intereses de la empresa, su
entorno y adaptabilidad al mismo.
CASO APLICATIVO TAMAO DE LA NMINA
ANALIZA EXHAUSTIVAMENTE TU PROCESO Y RESPONDE:
POR QU NECESITO TANTO NMERO DE PERSONAS QUE OCUPEN TANTOS PUESTOS
EN LAS DIFERENTES REAS FUNCIONALES DE UNA ORGANIZACIN?
DENOMINACIN DEL SUSTENTO DEL
OPERACIONES INDUSTRIAL NMERO DE
PUESTO QUE TAMAO DE LA NMINA
INDUSTRIALES (GRFICO) PERSONAS
OCUPAN (CON BASE A SU PROCESO)

LIMPIAR LANA OPERARIO DE

LIMPIEZA

MAQUINISTA DE
HILAR LANA HILADO

MAQUINISTA DE
TEIR LANA TEIDO

MAQUINISTA DE
TEJER LANA TEJEDURA

REALIZAR SUPERVISOR DE
ACABADOS CONTROL CALIDAD

N
N PERSONAS N PUESTOS
OPERACIONES
CASO APLICATIVO TAMAO DE LA ESTRUCTURA
ANALIZA EXHAUSTIVAMENTE TU PROCESO Y RESPONDE:
POR QU OPERACIONES INDUSTRIALES REPRESENTAN REAS FUNCIONALES Y
CONSTITUYEN DEPARTAMENTOS?
SUSTENTO DEL
OPERACIONES INDUSTRIAL
REAS FUNCIONALES DEPARTAMENTOS TAMAO DE LA ESTRUCTURA
INDUSTRIALES (GRFICO)
(CON BASE A SU PROCESO)

LIMPIAR LANA LIMPIEZA

HILAR LANA HILANDERA

PRODUCCIN

TEIR LANA TEIDO

TEJER LANA TEJEDURA

REALIZAR CONTROL DE
ACABADOS CALIDAD

N N N
OPERACIONES REAS O SECCIONES DEPARTAMENTOS
 LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
SON FACTORES QUE DETERMINAN SU ESTRUCTURA

ESTRATEGIA
TECNOLOGA
DIMENSIONES
DEL
DISEO ENTORNO
TAMAO
ORGANIZACIONAL

EDAD PODER

LA EDAD ORGANIZATIVA
CRECER

SUBSITIR
HACIA UNA PTIMA GESTIN
MAYOR MAYOR
PARA
EDAD MADUREZ MORIR

REINVENTARSE
EDAD O CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

El ciclo de vida o edad organizacional, sugiere que las organizaciones nacen,

crecen, y con el tiempo mueren.

Hoy en da para las empresas, con nfasis en las de tecnologa, los ciclos de
vida son cada vez ms cortos, es decir para mantener la competitividad, las
empresas tienen que avanzar con xito y ms rpido a travs de las etapas del ciclo
de vida organizacional.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
CONFIGURACIN DE LA ESTRUCTURA
N Etapa Descripcin

Naturaleza: Organizacin informal y no burocrtica, el control se basa en la

supervisin personal del propietario y la creatividad causa el crecimiento.
Etapa Crisis: Necesidad de liderazgo. Como la organizacin comienza a crecer,
1 el mayor nmero de empleados causa problemas,
Emprendedora
Solucin: los empresarios deben ajustar la estructura para adaptarse al
crecimiento continuo o simplemente ser ms estrictos.

Naturaleza: La provisin de una direccin clara causa el crecimiento.

Crisis: Necesidad de la delegacin con el control. Empleados de nivel
Etapa inferior se encuentran restringidos por el fuerte control de arriba hacia
2 de abajo.
Colectividad Solucin: La organizacin tiene que encontrar mecanismos para controlar
la estructura y coordinar los departamentos sin la supervisin directa de la
parte superior.
Naturaleza: La incorporacin de los sistemas internos (normas,
procedimientos y sistemas de control) para una mejor organizacin y
Etapa control del trabajo causa el crecimiento.
3 de Crisis: La organizacin parece burocratizada, por el exceso de ella. Los
Formalizacin mandos intermedios pueden restringir la innovacin.
Solucin: simplificacin y mayor entendimiento de los sistemas internos,
no excederse en la formalizacin a todo nivel.
Naturaleza: La solucin a la crisis de la burocracia es un nuevo sentido de
colaboracin y trabajo en equipo, es decir los sistemas formales pueden
Etapa simplificarse y sustituirse por equipos de gerentes-trabajadores.
4 de Crisis: Necesidad de revitalizacin. Una necesidad de renovacin puede
Elaboracin producirse cada 10 a 20 aos.
Solucin: la organizacin debe orientar su revitalizacin de la mano con la
innovacin, lo cual conllevar a recortar los tiempos para su renovacin.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
GESTIN DE LA ESTRUCTURA
N Etapa Descripcin
Crecer siempre que sea posible, etapa donde la base de un sistema
Etapa de
organizacional formal ha permitido no slo lograr sino superar sus metas,
Desarrollo,
5 Nicho o
establecer su posicin o nicho en el mercado y con su crecimiento proporcionar
oportunidades para el progreso de los empleados y una mayor rentabilidad y
Crecimiento
eficacia.
Aplicar nuevos sistemas de gestin y configuraciones estructurales en cada
Etapa de
etapa del desarrollo de una organizacin. Interpretar las necesidades de la
6 Gestin y
organizacin en crecimiento y responder con la gestin y los sistemas internos
Competitividad
que llevar a la organizacin a travs de la siguiente etapa de desarrollo.
Etapa de La empresa ya creci, consolida un liderazgo y prestigio en el mercado, tiene
Madurez, una estructura estable y es competitiva, lo cual puede conllevar a sentirse seguro
7 Consolidacin y y despreocuparse por seguir innovando, creciendo y hacer caso omiso a los
Estancamiento factores de la globalizacin, ello a la larga puede conducir a su estancamiento.
Si la estabilidad organizacional va de la mano con su estancamiento y no con su
Etapa de Declive
constante crecimiento, para la empresa ser muy difcil detectar y peor an
y
8 Crisis
afrontar los signos de su deterioro, por ende de no tomar medidas lo antes
posible para revertir el curso, puede conllevar a una crisis aguda y su posterior
Organizacional
cierre o muerte organizacional.
Los directivos deben orientar sus decisiones ahora ya no para el crecimiento de
Etapa la empresa sino para su rescate de la crisis de la mano con el rediseo de una
9 de estructura que vaya de la mano con la innovacin tecnolgica en sus procesos y
Decisiones Clave la inversin responsable y progresiva para ello, considerando la realidad de la
misma y de su entorno en general.
Las decisiones en tiempos de crisis se orientan al cierre de la organizacin o a
Etapa de
su reestructuracin, en ese contexto si se opta por el renacer organizacional la
10 Reingeniera y
innovacin tecnolgica de hoy marcar las decisiones para una reingeniera de
Reestructuracin
sus procesos a todo nivel y empezar ese camino por su nueva configuracin.
CAUSAS DEL DECLIVE ORGANIZACIONAL
Comprender las causas y las etapas de la decadencia, es estar alerta para detectar signos de
deterioro en la organizacin y tomar medidas lo antes posible para revertir el curso.
Producto de la disminucin organizacional, que va de la mano con la disminucin absoluta y
sustancial de recursos, se consideran tres factores para el declive de las organizaciones:

N Causa Descripcin

La atrofia ocurre cuando las organizaciones crecen, se vuelven

ineficientes y excesivamente burocratizadas, a menudo despus
de un largo perodo de xito.
Atrofia de la
1 Los signos de advertencia son el exceso de personal
organizacin
administrativo y de apoyo, los engorrosos procedimientos
administrativos, la falta de comunicacin efectiva y la
coordinacin y la estructura organizativa obsoleta.
Refleja la incapacidad estratgica de una organizacin para
adecuado en su ambiente, a menudo sucede con las pequeas
2 Vulnerabilidad organizaciones que an no estn plenamente establecidos.
Por lo general se necesitan redefinir su mbito medioambiental a
entrar en nuevos sectores o mercados.
Se refiere a la reduccin de la energa y los recursos disponibles
El deterioro
para apoyar a una organizacin.
ambiental o
3 Cuando el ambiente tiene una menor capacidad de las
por parte de la
organizaciones de apoyo, la organizacin tiene que ya sea
competencia
escalar sus operaciones o cambiar a otro dominio.
Como podemos apreciar, la accin rpida en las primeras etapas evita que la organizacin se deteriore
a una crisis, cuando un cambio vuelve o torna mucho ms difcil.
ETAPAS DEL DECLIVE ORGANIZACIONAL

Hay cinco etapas en el que la disminucin organizacional puede moverla hacia su declive y
posterior muerte o en su defecto a su renacer, estas etapas son:

N Etapa Descripcin

Cambios interno y externo amenazan la supervivencia y puede

requerir que la organizacin se restrinja.
1 Fase ciega
La falta de una buena informacin es el problema y por ende la
solucin representa lo contrario.
Se da una actitud de negacin, a pesar de las seales de
Etapa de la deterioro en el desempeo.
2
inaccin La accin rpida ante los signos de deterioro de los resultados
representa la solucin.
La organizacin se enfrenta a serios problemas y no se deben
Etapa de
ignorar los indicadores de desempeo deficiente. El no ajustarse
3 accin
a la espiral de declive puede conducir al fracaso de la
defectuosa
organizacin. Actuar correctamente representa la solucin.
La organizacin no ha podido enfrentar al declive de forma
La etapa de efectiva y afronta una situacin de pnico.
4
crisis La toma de decisiones acertada para salir de la crisis y no para
morir en ella representa la solucin.
No hay ms opciones. La organizacin disoluta. Etapa
La etapa de irreversible. La organizacin sufre la prdida de mercados,
5
disolucin reputacin, su mejor personal y la reduccin del capital.
Una Efectiva reorganizacin constituye la solucin.
 LAS DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
SON FACTORES QUE DETERMINAN SU ESTRUCTURA

ESTRATEGIA
TECNOLOGA
DIMENSIONES
DEL
DISEO ENTORNO
TAMAO
ORGANIZACIONAL

EDAD PODER

EL PODER

Capacidad formal (direccin) y/o informal (liderazgo)

Influencia en las opiniones y/o en las acciones
EL PODER ORGANIZACIONAL
El poder organizacional es la capacidad de influir en las personas y los sucesos, por
ende es la base de un lder, es la manera que tienen ellos par extender su influencia en
los dems.

PODER Y AUTORIDAD
El poder es delegado por la gerencia o directivos de un nivel superior, en cambio la
autoridad se gana y la obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades,
actividades y situaciones en las que operan.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

El Lder ms que poder lo que debe de hacer es ganar autoridad e influir de manera
positiva en los miembros de su equipo siendo un instrumento de cambio y no enfocarse
nicamente en la influencia descendente sobre sus subordinados.
BASES DEL PODER
El poder puede tener su origen en distintas fuentes, la forma de obtenerlo en una
organizacin depende en gran medida del tipo de poder que se contemple.
El poder puede tener bases interpersonales, estructurales y situacionales.

BASES INTERPERSONALES

PODER LEGTIMO o AUTORIDAD: relacionado con el puesto

B
A
PODER DE EXPERIENCIA: relacionado con los conocimientos
S
B E
PODER DE REFERENCIA: relacionado con ideas o creencias del lder S

A PODER DE RECOMPENSA: relacionado con la entrega de premios S

I
PODER COERCITIVO: relacionado con el uso de castigos o amenazas T
S U
PODER DE INFORMACIN: relacionado con tenencia de informacin A
C
E BASES ESTRUCTURALES
I
O
N
S PODER DE LOS GRUPOS: LAS COALICIONES A
L
COALICIONES INTERNAS: Todos los puestos en la organizacin, es E
decir directivos, funcionarios, analistas, empleados, obreros, etc. S
COALICIONES EXTERNAS: propietarios, accionistas, sindicatos,
sociedad en general.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Proceso mediante el cual se determina una

accin como la manera de solucionar un
problema concreto.

Los gerentes toman decisiones en el presente

para acciones que se realizarn y metas que
se deben alcanzar a futuro.

Certidumbre, cuando sabemos lo que

suceder en el futuro.
Condiciones de riesgo, cuando
conocemos las probabilidades que
tiene de ocurrir como resultado posible
Incertidumbre, cuando ignoramos las
probabilidades y tal vez tambin los
resultados posibles
EL PODER Y LA ESTRATEGIA ESTRUCTURAL

La forma del poder viene dada en primer lugar por la estructura de la

organizacin y ello influye en la gestin estratgica de la misma.

Adems de las coaliciones, existen otras formas de poder estructural que se

basan en:
Los recursos,
La toma de decisiones
La informacin.

Como podemos apreciar, la estrategia y el poder van de la mano para el diseo de la

estructura, considerando:

Uso selectivo de la informacin

COMPORTAMIENTO POLITICO
Uso selectivo de los criterios de decisin
ESTRATEGIAS Uso selectivo de expertos externos
Adquisicin
DE OBTENCIN Y USO Identificacin con autoridades superiores y
DEL PODER Utilizacin de smbolos de status uso del poder
Coaliciones internas y externas
FACILITA EL XITO PERSONAL DEL LDER
Cooptacin FACILITA LA DIRECCIN DE LOS SUBORDINADOS
 GRUPOS EXTERNOS DE
INFLUENCIA
CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNOS

COMPETIDORES
PROPIETARIOS
ALTA
DIRECCIN

GRUPOS INTERNOS DE
INFLUENCIA

TECNO- LNEA STAFF DE

INSTITUCIONES
FINANCIERAS

SINDICATOS
ESTRUCTURA MEDI APOYO
A
NCLEO DE OPERACIONES

GRUPOS CON ORGANIZAC. DE MEDIOS DE

INTERESES CONSUMIDORES COMUNICACIN

FACTORES DE ACCIN INDIRECTA

EL PODER Y LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA

MAYOR CENTRALIZACIN
Y MAYOR CENTRALIZACIN
MAYOR CONTROL MAYOR FORMALIZACIN MAYORES NECESIDADES DE
DE LOS GRUPOS EXTERNOS PODER DE GRUPOS INTERNOS
CENTRALIZACIN CENTRALIZACIN
POR PRECAUCIN POR ANSIAS DE PODER

LA INNOVACIN TECNOLGICA,
MODA Y CULTURA QUE RODEA INFLUENCIA DECISIVA EN LA
A LA ORGANIZACIN ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
OTROS FACTORES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA

DESARROLLO
HUMANO

TECNOLOGA ESTRATEGIA
DIMENSIONES
DEL
TAMAO DISEO ENTORNO
ORGANIZACIONAL

EDAD PODER

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CASO APLICATIVO: DINMICA GRUPAL MUECO DE GOMA

En la prctica, hay quienes dejan librado su cuerpo y gozan con el movimiento, no deseando terminar de girar;
mientras que otros, se quedan petrificados en el centro o con las piernas temblando o balancendose como si se
dejaran sostener., en la presente dinmica te dejars caer tal como un mueco de goma y confiars en tu
equipo, identificars que tan lder eres o que tanto representas para la totalidad de tu equipo.

INDICACIONES:
Objetivo: Confiar en el otro a travs de
una adecuada comunicacin que
permita sostener ser sostenido,
estructura desestructura, etc.
Participantes: Es preferible que el
grupo no sea superior a 40 personas,
formndose grupos de 5 a 8 personas).
Materiales: una venda para los ojos y
por ende obstaculizar la visin.
Tiempo: Requiere aproximadamente
20 minutos ms la reflexin.
DESARROLLO:
Se trabaja distribuidos en subgrupos de a
6, parados en forma circular, el crculo
puede comenzar siendo pequeo, lo
importante al final es que el grupo sienta
que puede sostener a los compaeros.
Durante su desarrollo, la dinmica se
torna como divertida, hasta que toman
conciencia de las cosas que se mueven
internamente.
Cada integrante va a ir pasando al centro
con los ojos cerrados, luego se dejar
caer para que el grupo lo sostenga, tantas
veces como el facilitador lo decida.

RESULTADO: Cul es la reflexin y el aporte final que considera cada uno de ustedes tras la aplicacin
de esta dinmica? Qu competencias se han evidenciado? y Cul es tu rol en tu equipo, el que creas,
el que te encomendaron, el que te impusieron o no identificas an cul es?
GRACIAS POR TU ATENCIN!!!!