Sunteți pe pagina 1din 35

Management industrial

5.1. Managementul activitilor de producie

5.1. 1. Asigurarea i controlul calitii produselor

n sensul larg, filozofic al cuvntului, prin calitate se nelege


ansamblul de nsuiri care difereniaz un obiect, fenomen sau proces
de celelalte obiecte, fenomene sau procese. n acest sens, numrul
de nsuiri ce desemneaz calitatea este nelimitat.
n sens tehnic, calitatea unui produs este determinat de acele
nsuiri care-i confer valoare de ntrebuinare (capacitatea acestuia
de a satisface o necesitate).
Pentru produsele chimice calitatea reprezint ansamblul de
nsuiri de natura unor proprieti fizice i chimice, de nivel sau
intensitate caracterizate cantitativ, dar i de natura ambianei ce o
creeaz, a relaiilor cu mediul nconjurtor.
Pentru mijloacele de producie, specificaiile de calitate in
seama, pe lng performanele tehnologice, de durata de serviciu
normat, precum i de cerinele de ntreinere i reparaii (cerine de
fiabilitate i mentenabilitate).
Calitatea este o noiune complex (vezi fig. 5.11.a), deoarece
este rezultatul aciunii unui mare numr de factori (materii prime,
utilaje, for de munc, documentaie etc.) i dinamic (vezi fig. 5.11.b)
deoarece evolueaz prin parcurgerea repetat a unei succesiuni de
etape cercetare, proiectare, realizare fizic etc., aa numita spiral
a calitii pe msura creterii cerinelor sociale datorit receptrii de
ctre utilizatori a cunotinelor tiinifice, a progresului tiinific i mai
ales tehnic. Aceast evoluie este deosebit de pregnant n cazul
Management industrial

produselor cu spectru restrns de ntrebuinare unde intervine uzura


moral tot mai accelerat a acestora.

Calitatea optim din punct de vedere social

Se face o apreciere de ansamblu asupra costului social, cu


evidenierea cheltuielilor la utilizator i la productor, aa cum se
prezint n figura 5.12.
Cu ct calitatea
crete cu att vor crete Cost social (global)
Cheltuieli

cheltuielile la
productor (crete Cheltuieli la
productor
costul, respectiv preul
produsului), dar vor
scdea cheltuielile la
utilizator (ocazionate de Cheltuieli la
folosirea produsului). utilizator
De exemplu:
a) o materie prim sau
un intermediar mai Nivelul de
pure sunt mai Calitatea optim calitate
scumpe, dar mai
uor de folosit; Fig. 5.12. Stabilirea nivelului optim al calitii.
b) un catalizator mai
bun este mai scump, dar prin durat mai mare de folosire sau
selectivitate mai bun conduce la costuri unitare ale produsului mai
mici;
c) un echipament bine proiectat i executat are un pre mai mare, dar
i cheltuieli pe timpul funcionrii mai sczute.

Aspecte organizatorice privind C.T.C.* n ntreprinderile


chimice

Activitatea de C.T.C. este absolut necesar ntr-o ntreprindere,


fiind impus de legislaia n vigoare. Pentru a-i putea ndeplini n
bune condiii sarcinile este necesar ca personalul angajat n acest
compartiment s aib asigurat o independen absolut referitor la
*
Control tehnic: de calitate, pn la apariia preocuprilor de managementul calitii; de
conformitate cu standardele de calitate, n prezent
Management industrial

stabilirea calitii produselor. n acest scop se recomand s se


respecte urmtoarele principii:
a) angajarea, promovarea, sancionarea, concedierea
personalului din C.T.C. se face de ctre conducerea
ntreprinderii cu avizul unei autoriti de stat competente;
b) salarizarea personalului din domeniul C.T.C. trebuie s fie
independent de realizrile ntreprinderii;
c) eful compartimentul C.T.C. trebuie s se afle n subordinea
nemijlocit a conductorului ntreprinderii (s fac parte, pe
ct posibil, din consiliul de administraie).
Ca structur organizatoric, activitatea de C.T.C. se desfoar
n compartimente (de regul laboratoare) care pot fi:
a) de C.T.C. unde se analizeaz intrrile i ieirile ntreprinderii;
pentru intrri (materii prime, materiale etc.) se ntocmesc
buletine de analiz (care constituie aprobarea de a folosi
respectivele intrri n procesul de fabricaie), iar pentru ieiri
(produse finite, lucrri, servicii) se emit certificate de calitate
(care permit comercializarea acestora);
b) de cercetare aplicativ n domeniul mbuntirii calitii (din
pcate numai ntreprinderile mari, cu putere economic i
pot permite aa ceva);
c) de control interfazic care sunt subordonate doar metodologic
(nu i ierarhic) compartimentului de C.T.C.

n afara activitilor de C.T.C. n aceste compartimente se pot


desfura i alte activiti, ca de exemplu:
elaborarea unor propuneri de standarde de stat, norme
interne;
elaborarea caietelor de sarcini (anexe la contractele de
vnzare a produselor chimice nestandardizate);
atestare profesional, cursuri de perfecionare a pregtirii
profesionale etc.

Urmrirea statistic a calitii produselor

Se pornete de la ideea c pentru productor nu este avantajos


s se constate c un produs finit este necorespunztor calitativ.
Important este s se previn apariia rebuturilor. Apare astfel
conceptul de asigurare a calitii.
Management industrial

Nivelul specificaiilor de calitate a unui produs apare ca rezultat


al influenei unui mare numr de factori, ceea ce conduce la situaia
obiectiv c dou uniti succesive de produs, obinute din aceeai
materie prim, pe acelai utilaj, nu sunt identice. Aceti factori de
influen se pot grupa n dou mari categorii:
factori cu aciune ntmpltoare care, fie nu au un mod de
aciune clar, fie nu este justificat economic nlturarea lor
_
probabilitatea de apariie, %

valoarea medie, x

abaterea standard, s

valori ale specificaiei de calitate, x


xs
x 2s

Fig.5.13. Caracteristicile distribuiei normale:


- n domeniul x s se afl cca. 2/3 dintre valorile x;
- n domeniul x 2s se afl cca 95% din valorile x.

(de exemplu: temperatura, umiditatea, presiunea ambiant,


mici variaii ale parametrilor aburului i ai energiei electrice).
Ei determin mici variaii n calitatea produselor, conducnd
la o distribuie normal a specificaiilor de calitate ilustrat n
figura 5.13. Ct timp valorile acestor specificaii se situeaz
n limitele acestei distribuii se spune c procesul se afl sub
control statistic. Aciunea acestor factori este avut n vedere
la proiectarea instalaiilor chimice sau a diferitelor
echipamente.
factori cu aciune sistematic, ce altereaz caracteristicile
distribuiei normale (valoarea medie i abaterea standard). Ei
conduc la apariia produselor necorespunztoare calitativ i,
de aceea trebuie depistai i nlturai (de exemplu:
dezactivarea catalizatorului, uzura fizic accentuat a
utilajului, manevre greite datorate calificrii
necorespunztoare etc.).
Management industrial

Prin urmare, scopul principal al activitii de asigurare a calitii


l constituie depistarea momentului n care i manifest influena
factorii cu aciune sistematic. Acest obiectiv poate fi atins prin
utilizarea fielor de urmrire statistic a calitii care se ntocmesc,
pentru fiecare produs, pe baza caracteristicilor distribuiei de calitate.
Fia cu limite de control (exemplificat n figura 5.14.a) este una
dintre cele mai des utilizate tipuri de fie de urmrire statistic a calitii
produselor. Pe fi sunt trecute valoarea medie a specificaiei de
calitate urmrite, X i dou limite de control una superioar,
amplasat la LCS = X + ks i una inferioar, amplasat la LCI = X ks
(unde s abaterea standard i k un coeficient de corelaie a abaterii,
prevzut n normative n funcie de specificaia de calitate, de numrul
de valori luate n calcul, de tipul de control etc.).
La anumite momente se fac prelevri de probe i se msoar
valoarea specificaiei de calitate. Ct timp punctele se afl ntre cele
dou limite, procesul se afl sub control statistic (este asigurat o
calitate corespunztoare). Apariia unui punct care se afl n afara
celor dou limite arat faptul c n proces au aprut factori cu aciune
sistematic i trebuie intervenit pentru identificarea i nlturarea
acestora.
Management industrial
Specificaia de calitate

Specificaia de calitate
(a) (b)

LCS LCS
x
x LAS
x
x
X X
x
x x
x LAI
LCI x x LCI
timp timp
Amplitudinea

(c)

LCS
x
x
x

x
x
timp

Fig. 5.14. Tipuri de fie de urmrire statistic a calitii.


este necesar intervenia pentru evitarea apariiei de rebuturi

Un tip asemntor, dar mult mai sensibil, este fia cu limite de


avertizare (ilustrat n figura 5.14.b), care, n plus fa de tipul anterior
de fi mai are, n interiorul cmpului determinat de limitele de control,
dou limite de avertizare superioar LAS i inferioar LAI. Dac 3
puncte consecutive sau 5 neconsecutive din 7 puncte consecutive
depesc limitele de avertizare, dar nu i limite de control, trebuie
intervenit pentru ndeprtarea factorilor cu aciune sistematic.
Evident, intervenia este necesar cnd apare un punct n afara
limitelor de control.
n fine, un alt tip de fi de urmrire statistic a calitii
produselor este fia tip W prezentat n figura 5.14.c, care se
utilizeaz n cazul fabricatelor (produse avnd form i dimensiuni
bine precizate) pe grafic reprezentndu-se amplitudinea probei
diferena dintre valoarea maxim i cea minim a caracteristicii de
calitate msurat (se extrag 2040 buci produs).
Management industrial

Recepionarea calitativ a produselor

Se ntlnesc dou cazuri:


a) fabricatele de mari dimensiuni, scumpe sau care vor lucra n
condiii deosebite (cerine ridicate de siguran n
funcionare) cnd recepionarea se face individual (pe
bucat) i obligatoriu prin metode nedistructive (de exemplu:
anvelope, furtunuri de cauciuc pentru lucru sub presiune,
plcue dure, recipiente sub presiune etc.);
b) produsele n vrac (pulberi, drajee, pastile, lichide) i
fabricatele de mici dimensiuni i cu valoare sczut cnd
recepionarea se face statistic folosind metode distructive
sau nedistructive.

n al doilea caz, pentru fabricate (produse cu form i


dimensiuni precizate), urmtoarele trei aspecte sunt de o importan
deosebit:
1. Prelevarea probei. Proba trebuie s fie extras n aa fel
nct s fie reprezentativ (pe baza ei se fac afirmaii asupra
ntregului lot). Prelevarea probelor se face, fie utiliznd un
tabel de numere aleatoare n cazul n care produsele sunt
sau pot fi ordonate, fie, dup o faz prealabil de
amestecare sau prin probe stratificate.
2. Mrimea probei depinde de mrimea lotului. Extragerea ei
este nsoit de dou riscuri: cel al vnztorului
(productorului) i cel al cumprtorului (beneficiarului).
Lund n consideraie riscurile de a se accepta un lot
necorespunztor sau de a se respinge un lot corespunztor,
distingem trei tipuri de control: normal, sever i puin sever;
pentru aceeai mrime a lotului n comparaie cu un control
normal la controlul sever proba este mai mare, iar la
controlul puin sever este mai mic.
3. Cifrele de recepionare se refer la modul n care se adopt
decizia de acceptare sau de respingere a lotului pe baza
rezultatelor obinute n urma examinrii probei.

Recepionarea se face cu ajutorul schemelor de recepionare.


Calculul pentru stabilirea cifrelor de recepionare este deosebit
de laborios. De aceea s-au elaborat tabele din care se pot citi direct
cifrele de recepionare (ilustrate n tabelele 5.6, 5.7 i 5.8).
Management industrial

Tabelul 5.6 se folosete pentru selectarea unei anumite


scheme de recepionare n funcie de mrimea lotului i de tipul de
control convenit ntre parteneri.

Tabelul 5.6

Alegerea schemei de recepionare

Schema pentru control


Mrimea lotului
puin sever normal sever
pn la 500 F H J
501 G J K
1200 H K L
1201 J L M
3200 K M N
3001 L N P
10000 M P Q
10001 N Q R
35000
350011500
00
15000150000
0
peste 500000

Tabelul 5.7 indic modul de alegere a coloanei din tabelul 5.8


care conine cifrele de recepionare.

Tabelul 5.7

Limita de calitate acceptabil (L.C.A.)

Calitatea cuprins ntre, Coloana din schema de recepionare


%
produse
necorespunztoare
0,28 i 0,439 0,40
0,44 i 0,699 0,65
0,70 i 1,09 1
Management industrial

1,10 i 1,64 1,50


1,65 i 2,79 2,50
2,80 i 4,39 4
4,40 i 6,99 6,50
7,00 i 10,9 10

n tabelul 5.8 se observ c fiecrei coloane din schemele de


recepionare i corespund dou iruri de cifre de recepionare, notate
cu A, respectiv R. Aceste notaii au urmtoarele semnificaii:
A limita de acceptare numrul maxim de buci
necorespunztoare n prob pn la care lotul se
accept;
R limita de respingere numrul minim de buci
necorespunztoare n prob de la care lotul se respinge.
Exist trei metode de recepionare: proba simpl, proba dubl
i probele progresive (proba multipl). n continuare sunt ilustrate
tehnicile de aplicare a fiecreia dintre cele trei metode.
Management industrial

Tabelul 5.8. Schemele de recepionare - exemplificare


Limitele de calitate acceptabil (% produse defecte)
M- Proba
Schem Proba 0,40 0,65 1 1,5 2,5 4 6,5 10
rimea Cumulat
a
probei A R A R A R A R A R A R A R A R

Proba simpl

M 315 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 (L) (K)

Proba dubl

K 1 80 80 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2 80 160 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27

Probele progresive
F 1 5 5 2 2 3 4
2 5 10 2 0 3 0 3 1 5
3 5 15 0 2 0 3 1 4 2 6
4 5 20 (H) (G) 0 3 1 4 2 5 3 7
5 5 25 1 3 2 4 3 6 5 8
6 5 30 1 3 3 5 4 6 7 9
7 5 35 2 3 4 5 6 7 9 10
NOT: ( ) se va folosi schema corespunztoare; este interzis acceptarea lotului trebuie continuat prelevarea
probelor.
Management industrial

Metoda probei simple. Se extrag n produse (mrimea probei)


care sunt supuse analizelor i se gsesc x produse
necorespunztoare. Se compar x cu A, respectiv R:
dac x A, lotul se accept:
dac x R, lotul se respinge.

Se observ c ntre A i R exist relaia:


R A 1 (4.27)

deci se poate lua o decizie ferm asupra lotului de la prima prob.

Metoda probei duble. Se pot extrage dou probe. S


presupunem c la prima prob s-au extras n1 produse (mrimea
probei) dintre care, n urma analizelor, s-au gsit x1 produse
necorespunztoare:
dac x1 A1, lotul se accept dup prima prob;
dac x1 R1, lotul se respinge dup prima prob;
dac A1 < x1 < R1, se extrage a doua prob de n2 produse i
se noteaz cu x2 numrul de produse necorespunztoare.

Se cumuleaz numrul de produse necorespunztoare din


ambele probe (prob cumulat) i se compar cu a doua pereche de
limite:
x1 + x2 = x;
dac x A2, lotul se accept;
dac x R2, lotul se respinge;

Se observ c doar pentru a doua pereche de limite este


valabil relaia:
R2 A2 1 (5.28)

Metoda probelor progresive. Se pot extrage pn la apte


probe. Tehnica este asemntoare cu cea de la proba dubl, cu
observaia c relaia de succesiune este valabil doar pentru proba
nr.7:

R7 A7 1 (5.29)
n cazul produselor n vrac se folosesc de obicei metode
grafice.
Management industrial

6.1. Importana managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane joac un rol central n


crearea i dezvoltarea organizaiilor. Acesta se ocup de recrutarea
i selecia forei de munc, de creterea performaelor salariailor1,
retribuirea lor pentru munca depus, precum i de rezolvarea
problemelor care apar privind personalul.
n ultimii ani managementul resurselor umane a cptat o
importan deosebit datorit complexitii acestui domeniu
caracterizat prin:
adaptarea la nevoile angajailor;
creterea complexitii rolului managerilor;
legislaie i litigii;
nevoia de consisten i echitate n tratarea angajailor;
cerinele ridicate de expertiz profesional i tehnic n
conducerea acestui tip de activiti;
creterea costurilor pe care le implic rezolvarea
problemelor legate de resursele umane.

Activitile privind resursele umane trebuie s se subordoneze


strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor
acesteia.
Managerii din domeniul resurselor umane trebuie s
conlucreze constant cu ceilali manageri din organizaie.
Interaciunile astfel aprute pot s creeze uneori conflicte dac
managerii nu au o nelegere clar a relaiilor dintre ei, dac nu
exist o definire clar a limitelor de autoritate i a responsabilitilor
fiecruia.
De regul, managementul resurselor umane se manifest ca
o autoritate funcional, responsabilitile principale fiind de a
asigura asisten i recomandri metodologice pentru managerii
care exercit autoritate ierarhic. Ca membri n compartimentele
funcionale, managerii din domeniul resurselor umane trebuie s
ndeplineasc trei roluri:
consultana intern, prin care asigur strngerea de
informaii, diagnosticheaz probleme, recomand soluii i

1
Conform Diconarului Explicativ al Limbii Romne prin performan se nelege o realizare
deosebit ntr-un domeniu de activitate. Totui n literatura de specialitate din domeniul
managementul resurselor umane acest termen este folosit n sensul de realizri pur i
simplu. Acelai sens va fi utilizat i n lucrarea de fa.
Management industrial

ofer asisten n rezolvarea problemelor legate de


resursele umane ale organizaiei;
asigurarea de servicii pentru celelalte compartimente din
cadrul organizaiei (recrutarea, orientarea profesional,
inerea evidenelor, recomandri privind evaluarea
resurselor umane, etc);
controlul, prin stabilirea de politici i proceduri urmrind
ndeplinirea acestor politici.

Evaluarea managementului resurselor umane dintr-o


organizaie se va face n funcie de aceste obiective.
Majoritatea activitilor privind resursele umane se pot grupa
n cteva categorii importante:
asigurarea resurselor umane implicnd trei activiti
importante: planificarea, recrutarea i selecia.
evaluarea performanelor un grup de activiti desfurate
n comun cu celelalte compartimente de munc,
responsabilitatea principal revenind efilor acestora.
Compartimentul de resurse umane se implic prin
elaborarea unor formulare de evaluare adecvate i prin
asigurarea omogenitii acestei activiti la nivelul ntregii
organizaii.
salarizarea/compensarea personalului.
pregtirea profesional i perfecionarea/mprosptarea
acesteia, atribuiile compartimentului de resurse umane
referindu-se n principal la evaluarea nevoilor de instruire
din organizaie, evaluarea eficienei diferitelor programe de
instruire, orientarea i instruirea noilor angajai,
mbuntirea abilitilor de instructor ale persoanelor din
interiorul organizaiei chemate s desfoare astfel de
activiti.
relaiile de munc; compartimentul de resurse umane joac
un rol important n elaborarea i negocierea contractelor de
munc, stabilirea nivelurilor de salarizare, elaborarea
regulamentului interior.
securitate i sntate; n orice organizaie trebuie s existe
programe de protecia muncii, n multe cazuri, ndeosebi n
organizaiile mari fiind dezvoltat un compartiment de
specialitate.
Management industrial

6.2. Asigurarea resurselor umane ale organizaiei

6.2.1. Planificarea resurselor umane

Asigurarea cu for de munc ntr-o anumit structur


profesional i nivel de calificare, chiar n condiiile existenei unui
omaj de 1011%, este o problem serioas pentru industrie n
general, mai ales pentru unele ramuri ca industriiile de proces. De
aceea, trebuie ca la nivelul ntreprinderii s fie pus la punct un
sistem care s asigure legtura dintre oferta de for de munc
intern (angajai existeni) i extern (candidai care trebuie angajai)
i cererea de for de munc n perspectiv a organizaiei.2
Planificarea resurselor umane implic aplicarea principiilor de
baz ale oricrui proces de planificare, adaptate la nevoile
organizaiei din acest punct de vedere. Pentru a fi eficient un astfel
de plan trebuie s fie derivat din obiectivele pe termen lung ale
organizaiei. Din pcate, de multe ori organizaiile, fie nu au astfel de
plan, fie l elaboreaz separat fa de planul pentru ntreaga
organizaie. O greeal des ntlnit este faptul c acest tip de plan
se bazeaz pe cerine pe termen scurt, neinndu-se cont de
obiectivele pe termen lung ale organizaiei. De regul, planificarea
resurselor umane ale organizaiei parcurge patru etape:
1. determinarea cerinelor de personal care deriv din
obiectivele organizaiei;
2. determinarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru
atingerea obiectivelor la nivel de compartiment i de
organizaie;
3. determinarea necesarului suplimentar (a cerinelor curente)
de resurse umane;
4. elaborarea planurilor de aciune pentru satisfacerea
cerinelor anticipate de resurse umane.

Trebuie neles bine faptul c acest proces nu cade exclusiv n


sarcina angajailor din compartimentul de resurse umane. Este vorba
de un efort comun al conductorilor tuturor compartimentelor n
colaborare cu compartimentul de personal. Rolul acestuia este mai
mult de a coordona i monitoriza acest proces, de a-l sintetiza sub
forma unui plan de aciune la nivelul ntregii organizaii.

2
Russ,C.F., Manpower Planning Systems: part 1, Personnel Jurnal, January 1982, p.41.
Management industrial

6.2.2. Recrutarea personalului

Recrutarea implic gsirea i atragerea unui grup de


persoane din care vor fi alei candidaii calificai pentru un anumit loc

Analiza Planificarea
postului resurselor umane

Natura i cerinele Numrul de posturi


specifice unui post vacante

Surse?
Metode?
RECRUTAREA Modaliti de atragere?
Cine recruteaz?

Grupul de candidai

Selecia

Fig.6.1. Locul recrutrii n cadrul activitilor de asigurare cu resurse


umane a unei organizaii.

Sursa: Byars, L.L., Rue, L.W., Human Resource Management, 2nd ed.,
IRWIN, Homewood, Illinois, USA, 1987, p. 135.
de munc. Mrimea efortului de recrutare al unei organizaii,
metodele ce trebuie utilizate depind, att de procesul de planificare a
forei de munc, ct mai ales de cerinele specifice fiecrui loc de
munc. n figura 6.1. sunt artate relaiile care se stabilesc ntre
planificarea resurselor umane, analiza postului, recrutarea i selecia
forei de munc.
Pentru ocuparea unui post vacant o organizaie poate s
foloseasc, att surse interne, ct i surse externe de personal.
Utilizarea surselor interne are o serie de avantaje:
cunoaterea punctelor tari i slabe ale respectivului angajat;
Management industrial

utilizarea efilor actuali i anteriori ai respectivei persoane ca


surse de informaii;
angajatul cunoate bine organizaia (oricum mult mai bine
dect cineva din exterior);
acest tip de recrutare poate avea un efect pozitiv n ceea ce
privete motivarea i moralul angajailor;
utilizarea mai bun a potenialului angajailor.
Ca dezavantaje se pot aminti:
Principiul lui Peter3: o persoan va promova pn i va
atinge propriul nivel de incompeten (nivelul la care
realizrile angajatului respectiv nu mai sunt
corespunztoare);
posibilitatea apariiei unei lupte acerbe pentru promovare,
care poate genera efecte negative pentru cei care nu
promoveaz;
existena pericolului de plafonare a organizaiei, de
rezisten la schimbare, la introducerea noutilor.

Dac necesarul de resurse umane nu poate fi satisfcut n


cadrul organizaiei (n special pentru acelea care au o dezvoltare
rapid i au necesiti ridicate de personal calificat sau din domeniul
managerial), trebuie utilizate surse externe de personal.
Ca avantaje ale utilizrii surselor externe de resurse umane se
pot aminti:
crete posibilitatea de gsire a persoanelor potrivite pentru
un anumit loc de munc (prin mrirea grupului de candidai);
apare posibilitatea ca persoanele angajate din exterior s
vin cu idei noi, benefice pentru organizaie;
este mai uor s angajezi persoane nalt calificate din punct
de vedere tehnic sau managerial dect s se instruiasc
persoane din interiorul organizaiei, mai ales dac este o
nevoie acut de astfel de persoane.

Dintre cele mai importante dezavantaje ale utilizrii surselor


externe de resurse umane se pot aminti:
atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor angajai este
mai dificil;

3
Peter, L. J., Hull, R., The Peter Principle, William Morrow and Co Inc, 1969.
Management industrial

de regul, angajaii din exterior au nevoie de un timp de


acomodare mai mare n postul respectiv, deoarece fiecare
post presupune existena, crearea unor relaii, cunoaterea
de proceduri, reguli, caracteristici care sunt mult mai la
ndemna angajailor deja existeni n cadrul organizaiei
respective;
pot s apar frustrri pentru acei angajai din cadrul
organizaiei care se considerau calificai pentru postul
respectiv.

Exist o serie de metode de recrutare posibile care pot fi


aplicate n cazul recrutrii externe. Fiecare organizaie i va alege
propriile metode de recrutare n funcie de tipul posturilor vacante, de
starea general a economiei, de mediul specific pieei forei de munc,
de legislaia i reglementrile specifice n vigoare etc.
Cele mai des utilizate metode de recrutare sunt: comunicarea/
anunarea posturilor vacante pentru angajaii din interiorul organizaiei,
publicitii ofertei de locuri de munc prin diferite canale mass-
media, pstrarea legturii cu fotii solicitani, Ageniile Judeene pentru
Ocuparea Forei de Munc, trgurile de locuri de munc, unitile de
nvmnt (licee, coli profesionale, universiti).
n concluzie trebuie reinut faptul c rolul cel mai important att
n stabilirea surselor de candidai ct i a metodelor utilizate n
recrutare care s asigure o eficacitate corespunztoare, revine
organizaiei respective i n principal compartimentului de specialitate.

6.2.3. Selecia profesional

Imposibilitatea adaptrii fiecrui individ la necesitile specifice


unui anumit loc de munc a impus ca evident o activitate de
selecionare dintre disponibili a celor care au aptitudinile pentru
ndeplinirea atribuiilor cerute de respectivul loc de munc.
Selecia profesional presupune alegerea celor mai potrivite
persoane dintr-un grup de candidai rezultat n urma procesului de
recrutare.
Aceast activitate mbrac dou aspecte, unul de natur
social, care const n gospodrirea raional a forei de munc ntr-o
anumit perioad de timp, cellalt de natur psihologic, referitor la
posibilitatea fiecrui individ de a-i realiza propriile aspiraii.
Management industrial

Vreme ndelungat selecia s-a fcut pe baza experienei i a


intuiiei efilor direci (metoda empiric) n perioada de ucenicie sau
prin trecerea unor probe minime.
Odat cu dezvoltarea, dup primul rzboi mondial, a ramurilor
aplicative ale tiinelor sociale (psihologia industrial, sociologia
industrial), a nceput s se realizeze selecia prin testarea
cunotinelor i a aptitudinilor. S-au dezvoltat astfel elemente ale
seleciei tiinifice care se aplic i astzi.
n rile avansate din punct de vedere economic (Anglia, Belgia,
Germania, Frana, S.U.A., Suedia) exist reele dezvoltate de instituii
specializate pentru orientarea i selecia profesional cu ndelungat
tradiie i desfurnd activiti complexe.
Cu excepia organizaiilor de mici dimensiuni responsabilitatea
major a procesului de selecie cade n sarcina departamentului de
resurse umane.
Procesul de selecie profesional este o procedur secvenial
implicnd parcurgerea unora sau tuturor etapelor ilustrate n figura 6.2.
Fiecare etap se constituie ntr-o sit care cerne numrul de
candidai ce vor participa la urmtoarea etap. Pentru ca un candidat
s ajung n faza final trebuie s parcurg cu succes acest set de
site.
Unele organizaii resping candidaii necorespunztori dup
fiecare etap, cu scopul de a micora numrul acestora cu ct se
apropie de etapa final. Totui, exist i organizaii care prefer s
menin ntregul grup de candidai de-a lungul procesului de selecie,
ateptnd ultima etap pentru alegerea celui mai potrivit dintre
candidai.
Aa cum se poate observa i n figura 6.2, prima etap a
procesului de selecie profesional o constituie analizarea realizrilor
candidatului la vechiul loc de munc (dac este cazul), informaii care
pot fi verificate ulterior. Principalele surse de informaii la acest
moment sunt:
cererea de angajare (application form), care cuprinde n
principal informaii referitoare la nivelul studiilor, aptitudini i
alte date biografice;
Curriculum Vitae i scrisori de motivare;
scrisori de recomandare de la fostele locuri de munc etc.

A doua etap o constituie interviul preliminar, care urmrete n


principal:
Management industrial

s determine modul n care aptitudinile i cunotinele


candidatului, preferinele acestuia privind anumite posturi
corespund posturilor disponibile din cadrul organizaiei;
s explice candidatului cerinelor acestor posturi;
s rspund tuturor ntrebrilor pe care candidatul le are
referitor la posturile disponibile.
Interviul preliminar va fi administrat de ctre un specialist din
compartimentul de resurse umane, care va identifica acei candidai ce
nu sunt calificai sau nu manifest suficient interes pentru postul
respectiv.

Analizarea
realizrilor
anterioare

Interviu
preliminar

Testarea

Interviu
diagnostic

Candidat
respins
Examenul
medical
Decizia de
angajare

Fig.6.2. Principalele etape ale procesului de selecie profesional.

Urmtoarea etap este una dintre cele mai importante i poate


cea mai costisitoare dintre etapele procesului de selecie profesional:
testarea candidatului. Aceast etap a strnit i strnete controverse
deoarece trebuie asigurate validitatea i gradul de ncredere n testele
respective. Exist o mare varietate de teste la care poate fi supus un
candidat n funcie de natura postului pentru care concureaz. Cele
mai des ntlnite categorii de teste sunt: testele de aptitudini, testele
psihomotorii, testele de cunotine i ndemnare, testele psihologice.
Management industrial

Indiferent de testele utilizate, acestea trebuie s fie adecvate


nivelului de pregtire/instruire a candidatului i s reliefeze aptitudinile
eseniale necesare n profesia respectiv. Prin prelucrarea rezultatelor
sub forma unor grafice ntr-o scal convenional 050 sau 0100, se
obine psihodiagnosticul (ca exemplul din figura 6.3). Acesta reflect
nivelul concret al aptitudinilor unei persoane ce se compar apoi cu
(psiho) profesiograma. Aceasta reflect nivelul concret al aptitudinilor,
necesar pentru exercitarea n bune condiii, fr dificulti majore, a
unei profesii sau meserii. Profesiograma se ntocmete pe baza unor
observaii repetate ale unor echipe de specialiti (medici, ingineri,
psihologi) asupra unor executani care practic profesia/meseria
respectiv i prelucrarea statistic a rezultatelor acestor observaii.
Rezult nivelurile de aptitudini (cerine fizice i psihice) necesare n
profesia respectiv, care se reprezint grafic la fel ca i
psihodiagnosticul. Prin compararea psihodiagnosticului cu (psiho)
profesiograma se constat dac un candidat este apt pentru
profesia/meseria/postul respectiv.
n absena unei (psiho) profesiograme (a crei elaborare cost
i dureaz), se poate proceda la o ierarhizare a candidailor pe criterii
de bun sim privind nivelurile aptitudinilor eseniale pentru activitatea
respectiv.
Informaiile obinute n cursul acestor teste trebuie s fie
confideniale, deoarece exist pericolul ca ele s constituie posibiliti
de exercitare de presiuni asupra persoanei respective. De aceea, la
cunotina conducerii nu trebuie s ajung dect verdictul apt sau
inapt pentru profesia respectiv.
Cu toate c activitatea de testare este consumatoare de timp i
bani, aceasta prezint cteva avantaje: crete acurateea selectrii
angajailor, ofer criterii obiective de judecare etc.
Dup etapa de testare se poate trece la interviul diagnostic
utilizat pentru strngerea de informaii suplimentare n vederea
determinrii celui mai potrivit candidat pentru un anumit post.
Pentru a se solda cu rezultate valide, aceast etap trebuie
girat de un specialist n tehnica interviului, de preferin un psiholog.
Management industrial

Punctaj
Cerine fizice i psihice 50 40 30 20 10 Cerine fizice i psihice

Aspect fizic plcut Aspect fizic neplcut


Sntos Bolnav
Experien de lucru Lipsa experienei de lucru
Micri sigure, precise Micri dezordonate
Atenie Lipsa ateniei
Memorie Lipsa memoriei
Imaginaie Lipsa imaginaiei
Gndire (nelegere) Lipsa nelegerii
Inteligen social Lipsa inteligenei sociale
Limbaj dezvoltat Limbaj nedezvoltat
Interes Lipsa de interes
Aptitudini tehnice Lipsa aptitudinilor tehnice
Spirit organizatoric Fr spirit organizatoric
Spirit de rspundere Fr spirit de rspundere
Dinamic, activ Lent, pasiv
Calm, echilibrat Neechilibrat
Adaptabil Neadaptabil
Stabilitate Instabilitate
Rezisten la efort Lipsa rezistenei la efort
Sociabil Retras, reinut
Hotrt n aciune Nehotrt n aciune
Corect, cinstit Necinstit
Disciplinat Nedisciplinat

Fig.6.3. Exemplu de psihodiagnostic pentru un operator chimist.

Etapa urmtoare examenul medical este una dintre


condiiile care trebuie ndeplinite n mod obligatoriu la ncadrarea n
Management industrial

munc (conform legislaiei actuale din Romnia4 ) pentru a vedea n


ce msur candidatul respectiv este calificat i din punct de vedere
fizic pentru desfurarea unei anumite activiti.
n fine, pentru candidaii care au reuit s treac toate celelalte
etape se pune problema deciziei de angajare sub rezerva negocierii
clauzelor contractului de munc, ndeosebi a salariului.
Trebuie avut ns n vedere c selecia reprezint doar un
punct de plecare n rezolvarea problemelor umane ale organizaiei (ea
indic persoanele care ofer cele mai multe promisiuni de reuit n
anumite posturi de munc).

6.5. Relaiile de munc

Relaiile de munc sunt acele relaii care se stabilesc ntre


angajai (eventual reprezentai de sindicate sau de reprezentani
alei) i persoana care angajeaz (patronul sau managerul). Aceste
relaii includ recunoaterea reciproc a drepturilor i a
responsabilitilor fiecreia dintre prile implicate, negocierea
contractelor de munc i interpretarea i administrarea acestor
contracte pe perioada acoperit de ele.
Relaiile de munc se bazeaz pe principiul consensualitii
i al bunei-credine5. Ele sunt complexe deoarece presupun
elemente de natur economic, juridic, iar expresia normativ a
acestora se regsete n contractele individuale i colective de
munc. Ele se pot manifesta la nivelul organizaiei, al unui grup de
organizaii, al unei ramuri de activitate sau la nivel naional.
n Romnia, cadrul legislativ referitor la relaiile de munc
ncepe cu legea fundamental Constituia Romniei care face
referiri att la partenerii sociali implicai, ct i la anumite aspecte
legate de munc i de relaiile de munc. Printre cele mai importante
prevederi sunt cele referitoare la dreptul la munc, interzicerea
muncii forate, nivelul de trai, protecia social a muncii, dreptul la
asociere, dreptul la grev, existena sindicatelor etc.

4
de exemplu: Legea nr.53/2003 Codul muncii.
5
Art.8 din legea 53/2003 Codul Muncii.
Management industrial

6.5.1. Partenerii sociali angrenai n sistemul relaiilor de


munc

Sistemul relaiilor de munc se bazeaz pe existena a trei


parteneri sociali: angajaii, patronatul i statul.
Angajaii constituie una dintre resursele eseniale ale unei
organizaii. Ei au interese multiple dintre care cele mai importante sunt
cele de natur profesional, economic i social.
n majoritatea cazurilor, aprarea drepturilor i promovarea
intereselor acestora se realizeaz prin intermediul organizaiilor
sindicale.
Potrivit legislaiei actuale din Romnia, sindicatele sunt
organizaii juridice independente,(...) fr caracter politic, constituite
n scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i individuale i a
intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale
membrilor lor6.
Sindicatele se constituie i i desfoar activitatea potrivit
statutelor lor, n condiiile legii. Formarea lor corespunde dreptului la
liber asociere garantat de Constituie.
Angajaii au dreptul s se organizeze n sindicate, fr ngrdire
sau autorizare prealabil, numrul minim necesar prevzut de lege
fiind de 15 membri. Tot legea prevede faptul c nimeni nu poate fi
constrns s fac parte sau s nu fac parte dintr-un sindicat.
Mai mult, pentru prima dat dup 1989, este specificat n mod
expres faptul c persoanele care dein funcii de conducere nu pot
face parte din organizaii sindicale. Aceast precizare era absolut
necesar deoarece apartenena cadrelor de conducere la o astfel de
organizaie genereaz cel puin un conflict de interese, deoarece n
mod normal aceste persoane mpreun cu conductorul unic al
organizaiei trebuie s reprezinte administraia (adic patronul). n
consecin, n cazul unui conflict de munc, ele trebuie s se situeze
de partea cealalt a baricadei fa de sindicate.
Sindicatele reprezint salariaii n faa patronului. Acesta
reprezint persoana juridic nmatriculat sau persoana fizic
autorizat potrivit legii, care administreaz i utilizeaz capitalul,
indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii
de concuren, i care angajeaz munc salariat7. n general, la
6
Art.217 din legea 53/2003 Codul muncii.
7
Art.2 din legea 356/2001 Legea patronatelor.
Management industrial

nivelul organizaiilor industriale patronatul este reprezentat de


managementul organizaiei.
n fine, al treilea partener din cadrul sistemului relaiilor de
munc este statul, reprezentat prin Guvern, Departamentul de relaii
cu sindicatele i patronatele (aflat n structura Guvernului) i
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.
n scopul realizrii dialogului social dintre Guvern, sindicate i
patronat, precum i a climatului de pace social a fost constituit
Consiliul Economic i Social, organism tripartit, autonom i de interes
public.
Potrivit legii (legea 109/1997), acest organism are un rol
consultativ n stabilirea politicii economice i sociale, precum i n
medierea strilor conflictuale intervenite ntre partenerii sociali,
nainte de a se declana procedurile prevzute de lege pentru
aceste cazuri.
Atunci cnd se discut de partenerii sociali i de interesele
acestora trebuie s se in seama c exist att interese comune,
ct i interese specifice fiecruia dintre acetia.
Interesele comune pornesc de la faptul c singura baz de
realizare a intereselor salariale i de alt natur ale angajailor o
constituie sntatea economico-financiar a organizaiei din care fac
parte.
Pe de alt parte, interesele patronatului sunt centrate pe
eficien economic, respectiv pe obinerea unui profit i a unei
rentabiliti ct mai mari. Managerii au interesul de a obine i chiar
de a depi indicatorii de performan convenii cu patronatul, ceea
ce influeneaz i nivelul prii variabile a salariilor lor.
n fine, sindicatele, ca reprezentani ai angajailor, sunt
interesate n majorarea drepturilor celor pe care i reprezint,
corelat cu protecia social a acestora (care cuprinde protecia
locului de munc, a salariului real, a timpului de munc i a celui de
odihn, a sntii etc.).
n continuare, este prezentat principalul produs al negocierilor
dintre partenerii sociali contractul de munc.

6.5.2. Contractele de munc

Aa cum s-a prezentat anterior, dup luarea deciziei de


angajare urmeaz ncadrarea personalului angajat. Ca urmare a
acestei aciuni, ntre persoana fizic numit angajat sau salariat i
Management industrial

persoana fizic sau organizaia care angajeaz (numit patron sau


angajator) se stabilesc relaii de munc avnd ca obiect prestarea de
ctre angajat a unei activiti precis determinate n favoarea celui
care angajeaz n schimbul unei remuneraii numite salariu i a altor
drepturi stipulate n contractul de munc colectiv sau individual sau
prevzute de legislaia muncii.
Salariul confer angajatului o serie de drepturi: concedii de
odihn i medical, ajutor de omaj, pensie etc., pe cnd indemnizaia
nu confer aceste drepturi, garantnd cel mult asigurarea unui
echipament de protecie n cazul funciilor de execuie. Toate aceste
aspecte trebuie precizate n contractul de munc care poate fi colectiv
sau individual.
Principalele prevederi ale contractelor de munc sunt
prezentate n continuare.

Contractul colectiv reprezint, potrivit legii8, o convenie


ncheiat n urma negocierilor ntre angajator (reprezentat la nivelul
ntreprinderii de ctre organul de conducere al acesteia stabilit prin
lege, statut sau regulament de organizare i funcionare, dup caz)
sau organizaie patronal, pe de o parte, i salariai, reprezentai prin
sindicate ori n alt mod prevzut de lege (de exemplu, n unitile n
care nu exist organizaii sindicale sau acestea nu ndeplinesc
condiiile de reprezentativitate salariaii i aleg reprezentaii la
negocieri prin vot secret), pe de alt parte, prin care se stabilesc
clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte
drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc.
De obicei un contract colectiv de munc cuprinde drepturi i
obligaii referitoare la: contractul individual de munc, de la ncheierea
pn la ncetarea acestuia; timpul de munc i timpul de odihn;
salarizarea; protecia social a salariailor i alte drepturi; pregtirea i
perfecionarea personalului; drepturile i obligaiile de serviciu;
recunoateri reciproce, drepturi i obligaii ale administraiei i
sindicatelor.
Prin ncheierea contractelor colective de munc se urmrete
promovarea unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure
protecia social a salariailor, prevenirea sau limitarea conflictelor
colective de munc ori evitarea declanrii grevelor.

8
Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc completat i modificat prin Legea
143/1997.
Management industrial

Contractul colectiv de munc se ncheie numai pe perioad


determinat (care nu poate fi mai mic de 12 luni) cu drept de
prelungire sau pe perioada executrii unei lucrri determinate. El
reprezint lege ntre pri, prevederile acestuia fiind obligatorii pentru
prile semnatare. Trebuie menionat faptul c prevederile legale
referitoare la drepturile salariailor au caracter minimal. De asemenea,
contractele colective de munc nu pot conine clauze care s
stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele
colective de munc ncheiate la nivel superior (ramur de activitate,
nivel naional).
Clauzele contractului colectiv de munc pot fi modificate pe
parcursul executrii lui, n condiiile legii, ori de cte ori prile convin
acest lucru. Una dintre consecinele importante ale acestei prevederi
o constituie faptul c sindicatele nu pot impune unilateral
renegocierea drepturilor salariale n aceast perioad.
Contractul colectiv de munc poate nceta:
la mplinirea termenului sau terminarea lucrrii pentru care a
fost ncheiat, dac prile nu convin prelungirea aplicrii
acestuia;
la dizolvarea sau lichidarea judiciar a unitii;
prin acordul prilor.

Contractul individual se ncheie ntre fiecare angajat i


conducerea ntreprinderii. Prin acest contract se specific locul de
munc (funcia), postul, sarcinile (atribuiile) ce revin angajatului,
drepturile acestuia, riscurile specifice postului etc. Prevederile
contractului individual de munc trebuie s respecte prevederile
contractului colectiv de munc i nu poate conine clauze care s
stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin acesta.
Contractul individual de munc poate conine i o serie de
clauze specifice, prevzute de legislaia muncii: clauza de formare
profesional; clauza de neconcuren prin care salariatul este obligat
s nu presteze, n interes propriu sau al unui ter, o activitate
concurent cu cea prestat la angajator; clauza de mobilitate care
precizeaz c, potrivit specificului muncii, executarea obligaiilor de
serviciu nu se realizeaz ntr-un loc stabil de munc; clauza de
confidenialitate prin care prile convin ca, pe toat durata executrii
contractului individual de munc s nu transmit informaii obinute
n timpul acestuia.
n prezent, n Romnia contractul individual de munc se
ncheie, de regul, pe durat nedeterminat. Cu toate acestea,
Management industrial

Codul muncii prevede i situaii cnd contractul individual se poate


ncheia pe durat determinat, cum ar fi:
n cazul nlocuirii unui salariat pe parcursul suspendrii con-
tractului su de munc;
pentru prestarea unor munci cu caracter sezonier;
n cazul creterii temporare a activitii angajatorului;
pentru favorizarea temporar a anumitor categorii de
persoane fr loc de munc, n situaia unor dispoziii
legale n acest sens.

ncetarea contractului individual de munc poate surveni ntr-o


serie de situaii:
de drept (decesul salariatului, dizolvarea angajatorului,
pensionare, ncheierea perioadei pentru care a fost ncheiat
contractul etc.);
din iniiativa angajatorului concedierea
pentru motive care in de persoana salariatului (abateri
grave sau repetate de la disciplina muncii, n cazul
arestrii preventive pe o perioad mai mare de 60 de
zile, n caz de inaptitudine fizic i/sau psihic sau cnd
salariatul nu corespunde profesional locului de munc
n care este ncadrat);
pentru motive care nu in de persoana angajatului
(desfiinarea locului de munc ocupat de salariat ca
urmare a dificultilor economice, a transformrilor
tehnologice sau a reorganizrii activitii);
din iniiativa salariatului demisie;
prin acordul prilor transfer.

Att n cazul concedierilor, ct i n cazul demisiilor, prile au


drep-tul la un preaviz care nu poate fi mai mare (pentru angajator)
sau mai mic (pentru angajat) de 15 zile. n cazul n care angajatul
ocup o funcie de conducere, acest termen crete la 30 de zile.
Management industrial

7.1. Rolul i obiectivele activitiilor


financiar-contabile

Aa cum s-a artat n debutul acestui capitol, activitile


financiar-contabile sunt grupate n dou categorii distincte: activiti
financiare i activiti contabile.
Rolul activitilor financiare rezult din definirea acestora i
anume verificarea modului de constituire a resurselor financiare ale
ntreprinderii, a modului de alocare, de stabilire a destinaiilor
acestora. n cadrul lor se includ activiti legate de calculaia
costurilor produselor, de pli i ncasri, de analiza economic a
acestora (prin utilizarea unor indicatori sintetici), respectiv activiti
de verificare financiar (care joac un rol deosebit, mai ales n
ntreprinderile mijlocii i mari).
Este de subliniat faptul c din categoria activitilor
financiare fac parte i activitile de control financiar preventiv
(CFP). Personalul din acest compartiment trebuie s verifice
legalitatea, necesitatea i oportunitatea oricror cheltuieli dispuse de
conducerea ntreprinderii. Deoarece salariaii implicai n aceste
activiti au un statut aparte, trebuind s li se asigure o anumit
independen, angajarea, promovarea, salarizarea, concedierea
acestora trebuie fcute doar cu avizul unei autoriti de stat
competente n materie.
Conducerea ntreprinderii poate dispune efectuarea de
cheltuieli chiar avnd aviz negativ din partea CFP dar, n astfel de
cazuri, ntreaga rspundere revine persoanelor care au luat aceste
decizii.
Activitile contabile, a doua categorie de activiti din
compartimentul financiar-contabil asigur, pe de o parte, integritatea
patrimoniului ntreprinderii i permit, pe de alt parte, fundamentarea
deciziilor luate de conducerea ntreprinderii.
Principalele sarcini ce revin contabilitii sunt:
furnizarea datelor necesare elaborrii planurilor la nivelul
organizaiilor;
furnizarea de date necesare controlului msurii n care au
fost ndeplinite aceste planuri;
consolidarea gestiunii economice a ntreprinderii;
descoperirea i mobilizarea rezervelor interne.
Management industrial

7.2.. Bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii

Definirea, avantajele i dezavantajele ntocmirii bugetelor


de venituri i cheluieli

n general, bugetul de venituri i cheltuieli poate fi definit drept


expresia cantitativ a obiectivelor pe care o ntreprindere i-a propus
s le ating ntr-o perioad de timp determinat, de regul un an.
El este ntocmit de ctre personalul din compartimentul de
specialitate, fiind aprobat anual la cel mai nalt nivel al conducerii
(adunarea general a acionarilor, proprietarul unic etc.).
Necesitatea ntocmirii bugetului rezult din nsi avantajele
pe care le ofer acesta:
asigur posibilitatea coordonrii tuturor funciunilor
ntreprinderii;
indic parametrii pe care trebuie s-i realizeze n timp
ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele propuse;
asigur informaiile necesare fundamentrii unor aciuni
viitoare;
permite compararea realizrilor ntreprinderii cu obiectivele
stabilite;
permite anticiparea unor poteniale probleme care pot fi
astfel prentmpinate.

Cu toate aceste avantaje evidente, n utilizarea bugetelor pot


aprea uneori i probleme, cum ar fi:
existena unui singur plan de aciune (scenariu);
reacie negativ din partea angajailor n cazul adoptrii
unor obiective nerealiste;
percepia greit a angajailor, conform creia, dac nu va
fi utilizat ntrega sum alocat din buget, pentru
urmtoarea perioad bugetar aceasta va fi diminuat.

Modul de ntocmire a bugetelor de venituri i cheltuieli

Exist dou modaliti de ntocmire a bugetelor:


centralizat, n care se pornete de la bugetul organizaiei
stabilit pe baza obiectivelor acesteia care se defalc apoi
pn la nivelul fiecrui compartiment;
Management industrial

descentralizat, pornind de la un bugetele proprii pentru


fiecare compartiment se construite bugetul general al
ntreprinderii.

n orice caz, indiferent de modalitatea de ntocmire adoptat,


de domeniul sau de mrimea ntreprinderii, ntocmirea bugetului de
venituri i cheltuieli este o necesitatea de prim ordin pentru
conducerea acesteia.
Orice buget conine, sub form de tablou, dou capitole:
1. venituri:
din activitatea de producie de baz;
din activitatea de producie auxiliar;
financiare:
dobnzi la sumele existente n banc;
din mprumuturi i/sau emisiuni de obligaii;
din investiii n alte ntreprinderi (dividende);
alte venituri: ajutoare, subvenii etc.
2. cheltuieli:
aferente produciei de baz;
aferente produciei auxiliare;
suportate direct din resursele financiare (dobnzi,
amenzi, penalizri);
sponsorizri, ajutoare sociale;

Pentru a deveni un instrument de lucru, bugetul trebuie s mai


conin urmtoarele capitole:
decontri cu bugetul statului (impozit pe salarii, contribuii la
asigurrile sociale, taxe diverse: de omaj, pentru
asigurri de sntate, la fondul de stat pentru risc i
accidente, TVA);
mprumuturi, emisiuni de obligai;

ntocmirea bugetelor de venituri i cheltuieli nu este un scop n


sine, ci un instrument de lucru. Important este compararea bugetelor
cu realizrile efective ale ntreprinderii.
Aceast comparaie se face la dou niveluri:
la nivelul compartimentelor de munc pentru cheltuielile
alocate acestora;
la nivelul conducerii, al patronilor, unde sunt comparate
rezultatele nregistrate n contul de profit i pierderi cu cele
Management industrial

din bugete i sunt analizate abaterile i cauzele ce le-au


generat.

n baza concluziilor desprinse din analiza realizrii bugetelor


din perioadele anterioare, se poate elabora un buget realist i care
s fie util conducerii n urmrirea i perfecionarea activitii sale.

Costuri, preuri, rentabilitate

Producerea bunurilor materiale, comercializarea de mrfuri,


precum i prestrile de servicii implic evident consumarea anumitor
resurse materiale, financiare i de timp de munc.
Aceste consumuri sunt generatoare de cheltuieli sub diferite
forme i mrimi.
Toate aceste cheltuieli, localizate pe produse sau servicii
devin costuri de realizare a acestora. Deci, prin costuri se nelege
totalitatea cheltuielilor efectuate de o ntreprindere n vederea
realizrii de produse sau prestrii de servicii.
Dat fiind importana costurilor, s-au fcut numeroase
clasificri ale acestora n funcie de diferite criterii, printre care
uzuale sunt:
1. pe articole de calculaie:
materii prime i materiale directe;
materiale auxiliare;
utiliti;
salarii directe;
taxe;
cheltuieli comune ale seciei;
cheltuieli generale ale ntreprinderii;
2. dup modul de individualizare pe obiecte de calculaie:
cheltuieli directe;
cheltuieli indirecte.
3. pe elemente de cheltuieli:
cheltuieli materiale (materii prime, materiale, utiliti,
amortizarea mijloacelor fixe etc.);
cheltuieli cu munca vie (salarii, contribuii i impozite
aferente acestora);
4. dup dependena cheltuielilor de volumul produciei:
cheltuieli fixe;
cheltuieli variabile;
Management industrial

La stabilirea costului produsului/serviciului respectiv se disting


dou momente:
antecalculaia, ce reprezint o estimare a cheltuielilor care
vor aprea n urma fabricrii unui produs sau a prestrii
unui serviciu;
postcalcul, n care se ine seama de cheltuielile efective.

Raportul dintre antecalculaie i postcalcul ofer informaii


deosebit de importante asupra mediului economic, asupra
previziunilor i estimrilor fcute.
n cazul n care o ntreprindere fabric mai multe produse
(presteaz mai multe servicii), este necesar repartizarea
cheltuielilor indirecte. Pentru aceasta se pot folosi diferite chei de
repartiie, cum ar fi:
timpul necesar realizrii produselor;
manopera direct pe produs;
valoarea mijloacelor fixe utilizate n realizarea produselor
etc.

Pornind de la costurile totale pe care le implic


produsul/serviciul se poate trece la calcularea preului/tarifului cu
care acesta se va livra clienilor.
Desigur c, pe lng costuri, n stabilirea preurilor trebuie s
se in seama i de:
preurile practicate de concuren;
mrimea preului pe care clientul este dispus s-l
plteasc;
compararea cu preurile practicate pentru produse similare
etc.

Evident c activitatea oricrei ntreprinderi este direcionat n


principal spre obinerea profitului. Msura n care se ndeplinete
acest obiectiv se numete rentabilitate, definit prin relaia:
Profit
R 100 (8.1)
Cheltuieli

Se pot defini:
rentabilitatea pe produs/serviciu:
Management industrial

Pret unitar Cost unitar


Rp 100 (8.2)
Cost unitar

rentabilitatea ntreprinderii:
n

P Q i i
Rint reprindere n
i 1
100 (8.3)
Cupi Qi
i 1

unde: Pi profitul produsului/serviciului i;


Cupi costul unitar al produsului/serviciului i;
Qi cantitatea de produs i;
n numrul de produse/servicii realizate.

Ordinul de mrime al rentabilitii este diferit, n funcie de


domeniul de activitate al ntreprinderii respective. Astfel, pentru
industria chimic, pe plan mondial se consider o valoare de 310%;
pentru industria alimentar n SUA 0,31,6%.
Imaginea sintetic a evoluiei rentabilitii n funcie de
producie o constituie pragul de rentabilitate. Aceasta reprezint
nivelul vnzrilor (exprimat cantitativ i valoric) necesar pentru
acoperirea tuturor costurilor (fr profit i fr pierderi) sau, cu alte
cuvinte, cifra de afaceri la care profitul este nul.
Cu ajutorul pragului de rentabilitate, se poate determina, n
modul cel mai simplu posibil, care este volumul de vnzri necesar
pentru acoperirea tuturor costurilor. De asemenea, deoarece
obinerea profitului este dependent de relaia existent ntre
vnzri, pre de vnzare i costuri, analiza pragului de rentabilitate
poate arta asupra cror elemente trebuie acionat pentru ca
afacerea s fie profitabil.
Management industrial

Determinarea pragului de rentabilitate se poate face att grafic


(vezi figura 8.1), ct i analitic.
Se pornete de la condiia de profit nul (valoarea vnzrilor
totale, VT trebuie s fie egal cu cheltuielile totale, CT):

VT CT (8.4)

sau, simplificat, pentru un singur produs:

q p pv F q p Cuv (8.5)

n care:
qp cantitatea de produs fabricat i vndut la pragul de
rentabilitate;
pv pre de vnzare unitar;
F valoarea total a cheltuielilor fixe (independente de
cantitatea fabricat i vndut);
Cuv valoarea unitar a cheltuielilor variabile.
Soluia ecuaiei este tocmai valoarea pragului de rentabilitate:

VALOAREA VNZRILOR, VT
Venituri i cheltuieli

PROFIT

CHELTUIELI TOTALE, CT

PIERDERI

CHELTUIELI VARIABILE

CHELTUIELI FIXE

qp Cantitatea fabricat i vndut

Fig.8.1. Determinarea grafic a pragului de rentabilitate


Management industrial

F
qp (8.6)
pv Cuv

Rezult c determinarea pragului de rentabilitate este, datorit


implicaiilor acestuia, deosebit de important pentru adoptarea
deciziilor strategice ale unei ntreprinderi.
Se poate observa c pragul de rentabilitate este dependent de
cele trei componente: cheltuielile fixe, cheltuielile unitare variabile i
preul de vnzare.
Pentru a se putea face fa unor situaii dificile, este de dorit
ca pragul de rentabilitate s aib o valoare ct mai mic. Un nivel
sczut al pragului de rentabilitate se poate atinge acionnd asupra
celor trei factori de influen:
micorarea cheltuielilor fixe ceea ce este relativ dificil de
realizat;
creterea preului de vnzare, dar aceasta trebuie s aib
drept suport ferm o cretere a calitii produsului;
reducerea cheltuielilor unitare variabile, calea cea mai
accesibil prin perfecionarea conducerii proceselor
tehnologice, a metodelor de munc, adic, n principal, n
industrie, prin scderea consumurilor specifice de materii
prime i utiliti.

Bibliografie: vezi partea I.

Succes!