Sunteți pe pagina 1din 32

1. Definii managementul schimbrilor.

Evoluia i dezvoltarea unei organizaii presupun numeroase schimbri n diferite domenii i cu diferite
intensiti, fie pentru ca aceasta s se adapteze la schimbrile din mediu, fie ca s anticipeze anumite schimbri din
mediu pentru a' exploata diferite oportuniti. Acest proces al schimbrilor trebuie prevzut coordonat, controlat, ntr-
un cuvnt trebuie condus, ceea ce justific clarificarea conceptului de management al schimbrilor.

n abordarea managementului schimbrilor trebuie s se porneasc de la conceptul de schimbare n general i


schimbare organizaional n special.

Schimbarea n general const n nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau coninut a
unui obiect, lucrare, serviciu, activiti sau proces".
Schimbarea organizaional const ntr-o "modificare sau transformare a unor obiecte, fenomene, sau
procese din cadrul organizaiei".

n accepiunea noastr, managementul schimbrii ar putea fi explicat ca ansamblul proceselor i


relaiilor de management orientate n vederea implementrii schimbrii i care au drept scop adaptarea firmei la
cerinele dezvoltrii.

Totodat, n literatura de specialitate, exist trei definiii ale managementului schimbrii:

Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat,


structurat,organizat.

n centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care este stadiul la care vom ajunge n
viitor plecnd de la stadiul actual i procesul structurat i organizat care ne va permite tranziia de la un
stadiu la altul.

Problema schimbrii este exprimat sub forma de ntrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum
reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv? Ce
schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce msuri
de performan ncercm s adoptm? De ce oamenii au nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s
creasc profitul?

Definiia 2 practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia


nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului
social sau politic)

Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite
ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii; Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.

Necesitatea schimbrilor n cadrul organizaiilor are la baz o serie surse, ntre care: evoluia n domeniul
tehnologiilor, explozia cunotinele nvechirea rapid a produselor, condiiile de munc i evoluiile privind natu
forei de munc.
2./8. Descriei etapele schimbrii organizaionale.
Exist mai multe opinii privind etapele schimbrii. Astfel, unii autori propun urmtoarele etape:
1) declanarea schimbrii (procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre
iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme (identificarea
poroblemei), care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei).
2) pregtirea schimbrii (formularea strategiei schimbrii - definirea obiectivului fundamental, planului
de aciune, resurse, termener i responsabiliti i stabilirea echipei care va realiza schimbarea).
3) conducerea schimbrii (este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include att
dezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia).
4) evaluarea schimbrii.
Dup psihologul Kurt Lewin, managementul schimbrilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a.deschiderea, care const n reducerea forelor care perpetueaz comportamentul organizaional existent.
Aceast deschidere se poate face prin introducerea unei informaii care s pun n eviden diferena dintre
situaia dorit i situaia efectiv;
b.modificarea, presupune trecerea org. sau compartimentului de la un comportament la altul. Ea conduce la
adoptarea noilor comportamente, valori, ca urmare a schimbrilor introduse n org;
c. nchiderea, constnd n stabilirea noului echilibru al organizaiei. Pentru aceasta se va recurge la
mecanisme de susinere, care consolideaz noua situaie, cum ar fi cultura organizaiei, normele, politica
organizaiei i structura organizatoric.
Autoarea Armenia Androniceanu, propune 7 etape:
1) Definirea factorilor care genereaz schimbarea. Exist 2 categorii de factori care influeneaz
schimbarea n org: 1) factori externi (managerii trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia, de exemplu:
noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite
categorii de produse ori mbuntirea serviciilor, schimbrile n tehnologie), care de obicei pot fi controlai n
mai mic msur de ctre manageri; 2) factori interni (procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile
interpersonale, leadership, stil de conducere) care pot fi controlai i luai n considerare de managerii firmei.
2) Recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare. Perceperea nevoii de schimbare de manageri este
important, dar nu este suficient. Ea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor
n vederea nelegerii de ctre personalul organizaiei. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c
actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia
de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat.
3) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea. Principalele faze ale diagnosticrii sunt: a)
Identificarea tuturor probl. cu care se confrunt managerii org. i care determin schimbarea; b) Formularea
simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. c) Stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare
tip de problem. d) Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care
le implic acest proces. e) Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbrii.
4) Identificarea metodelor prin care se efectueaz schimbarea. Pentru fiecare tip de schimbare pot fi
folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbrii i implicit problemele care au generat-o
determin alegerea metodei pentru implementarea schimbrii. Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul
sociologiei: chestionarul, observarea direct, metodele de stimulare a creativitii, Brainstorming, Delbecq,
Delphi, Matricea Descoperirilor, etc.
5) nvingerea rezistenei la schimbare. Principalele motive care genereaz rezistena la schimbare sunt:
interesele personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; dezinteres fa de schimbare; teama de consecinele
schimbrii; ritmul rapid al inovaiilor n tehnic. Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare
s-ar putea iniia de ctre manageri o serie de activiti: 1) pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei
implicai n acest proces; 2) sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea
efectiv la acesta; 3) organizarea unor dezbateri pe problematica schimbrii; 4) influena interpersonal; 5)
exercitarea de presiuni care poate genera resentimente i ostilitate.
6) Implementarea schimbrii are loc elaborarea unui plan de aciune, care trebuie s cuprind
modalitile clare de implementare a schimbrii, ca s faciliteze derularea tuturor aciunilor schimbrii.
7) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii echipa de specialiti care se ocup de implementarea
schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul n care se
acioneaz este unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat. Evaluarea final se va face
dup consumarea perioadei de timp programat pentru ncheierea implementrii schimbrii i va evidenia
efectele cuantificabile i necuantificabile.
3. Caracterizai tipuri de schimbri organizaionale.

Tipul schimbrii este analizat prin cele 3 opiuni principale la nivelul crora au loc transformri n
ntreprinderi: 1) schimbri tehnologice; 2) s. structurale; 3) s. referitoare la comportamentul salariailor.
1) Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sist. managerial, fiind o
dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare cunotine temeinice de specialitate.
2) Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control
care influeneaz n mod semnificativ activitatea salariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor asumate.
Modificrile structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea i definirea posturilor de munc,
reproiectarea structurii organizatorice n vederea mbuntirii comunicrii, dar i descentralizarea
structurilor organizatorice existente. Un exemplu de schimbare structural este trecerea de la structura
organizatoric de tip liniar la cea de tip matriceal, n care o persoan, care aparine unui compartiment
funcional este subordonat unui manager de proiect responsabil de ndeplinirea unei anumite sarcini.
Organizarea de tip matriceal permite derularea n paralel a mai multor proiecte n cadrul aceleiai ntreprinderi.
3) Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistena
acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina modul n care poate fi redus
rezistena salariailor la schimbare. Modelul de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate include
msurile: evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea schimbrii etc.

Dup intensitatea schimbrii i impactul acesteia asupra organizaiei, literatura de specialitate


deosebete schimbrile de prim ordin (first-order-change) de schimbrile de ordinul al doilea
(second-order-change).
1) Schimbarea de prim ordin a fost caracterizat drept o schimbare care are loc ntr-un sistem
existent i nu modific starea acestuia, adic micile modificri nu influeneaz caracteristicile eseniale ale
organizaiei.
2) Schimbarea de ordin al doilea corespunde modificrii parametrilor sistemului.
Delimitarea clar dintre cele dou tipuri de schimbare are un pronunat coninut teoretic, care permite
identificarea unor caracteristici definitorii pentru analiza schimbrii organizaionale. Astfel caracteristica
esenial a schimbrii de ordinul al doilea corespunde modificrii structurale i procesuale a
organizaiei.

O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale este: 1) schimbarea strategiei (concentrarea


asupra competenelor fundanmentale, internaionalizarea); 2) Schimbarea structurii organiztorice
(Reorganizarea proceselor, lucrul n reea); 3) Reorganizarea ntreprinderii (Schimbarea culturii
organizatorice); 4) Redimensionarea resurselor (Schimbarea tehnologiei, Orientarea ecologic)
1) Schimbarea indus prin strategie se concretizeaz n transformrile, care sunt activate prin
noi orientri strategice, de exemplu, n cazul internaionalizrii unei ntreprinderi.
2) n cadrul schimbrii structurii au loc modificri semnificative ale structurii organizatorice i
procesuale a organizaiei. n contextul schimbrii structurii organizatorice modularizarea reprezint o
restructurare a compartimentelor ntreprinderii, n module, care au la baz procese integrate, orientate spre
client. Noua structur modular este caracterizat de o descentralizare a competenei decizionale, de o
cretere a responsabilitii i de mbuntirea coordonrii, ca urmare a promovrii formelor de
coordonare neierarhice.
3) Reorganizarea ntreprinderii are loc atunci cnd se dezvolt concomitent concepte de
schimbare, n mai multe domenii funcionale.
4) Redimensionarea resurselor se refer la noi posibiliti de alocare a resurselor umane, ecologice i
tehnice. Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat n ultimul timp de tehnologia
informaional care a revoluionat gndirea i practica managerial. Noile tehnologii de tip Internet, e-mail,
videoconferin ne introduc pe un nou nivel de evoluie al societii.
4. Numii i descriei niveluri ale reformei.

Procesele de reform se caracterizeaz cu schimbri la 4 niveluri. Cele 4 niveluri ale reformei sunt:
1) reforma statului. Un aspect al reformei statului l reprezint responsabilitile noi la nivelul
Guvernului sau organelor de specialitate din administraia public care s permit dezvoltarea sectorului
economic cu participarea societii civile.
1) Lideri: puterea politic, Primul-Ministru, partidul la
putere; 2) Inima sectorului public ministere sau agenii de
specialitate care gestioneaz resursele; 3) Departamente i
Agenii din sectorul public agenii ale statului care
furnizeaz servicii ; 4) Ceteni/Societate beneficiari ai
serviciilor publice ; 5) Resurse: fonduri, personal, bunuri,
informaii, autoritate ; 6) Input-uri: resursele mprite i
distribuite managerilor ; 7) Output-uri: serviciile furnizate,
activitatea, rezultate ; 8) Voturi: toate formele de rspuns
(feedback) ctre politicieni, nu doar voturile.

Un alt aspect al reformei statului l constituie ncercarea de a implementa principiile bunei


guvernri care presupun: 1) transparen; 2) responsabilitate - trebuie s fie clar pentru ceteni cine a luat
decizia, cine a elaborat-o i de ce; 3) coerena este important nu numai coerena ntre ministere ci i coerena
ntre un guvern i ministere; 4) eficacitatea; 5) participarea societatea civil nu este pasiv; particip la
dezbateri publice. Opinia public conteaz foarte mult n deciziile luate de Guvern i Parlament.

2) reforma sectorului public se poate realiza, de exemplu, prin descentralizare, nfiinarea de noi
ministere sau comasarea celor existente. Noul sistem de management public care se concentreaz pe serviciile
acordate cetenilor i presupune coexistena i interaciunea coerent a 3 domenii: administraie public,
sectorul economic i societatea civil.
Peste tot n lume, sectorul public ncepe s preia tehnicile i practicile managementului
modern utilizate n sectorul privat. i sectorul public trebuie s treac un fel de test al pieei, care ia forma
disputei politice pentru putere, exprimat parial prin voturile ctigate datorit realizrilor Guvernului.
Funcionarea unei AP moderne, flexibile i eficiente constituie o condiie esenial a transformrii
structurale a societii romneti, a realizrii unei reforme profunde n toate domeniile vieii social-economice,
a creterii rolului ceteanului n luarea deciziilor.
De asemenea, realizarea acestor schimbri profunde trebuie s se nscrie pe coordonatele impuse de
procesul de integrare n UE, ceea ce presupune atingerea la termenele stabilite a unor standarde de
funcionare caracteristice statelor membre.
3) dezvoltarea organizaional presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente.
Fiecare organizaie are o anumit cultur, n funcie de care trebuie fcute anumite schimbri. Organizaiile sunt
ierarhice prin natura lor i au 4 niveluri: strategic (idei, obiective, politici) , tactice (planuri, buget), operaionale
(reguli, ordine curente) i de execuie (planuri de aciune).
4) dezvoltarea de noi competene la nivel individual pentru funcionarii publici . Guvernele trebuie s
fac fa unei complexiti din ce n ce mai mari i unei nevoi tot mai acute de specializare a personalului pentru a
gestiona i rezolva probleme noi. Administraia clasic, guvernat de un set de acte normative specifice nu mai
este adecvat pentru acest scop. ns, aa cum vom vedea, nu este nici redundant, depit.
5. Descriei reforma sectorului public.

Procesele de reform se caracterizeaz cu schimbri la 4 niveluri. Cele 4 niveluri ale reformei sunt:
1) reforma statului; 2) reforma sectorului public; 3) dezvoltarea organizaional; 4) dezvoltarea de noi
competene la nivel individual pentru funcionarii publici .

Reforma sectorului public.

Noul sistem de management public se concentreaz pe serviciile acordate cetenilor i presupune


coexistena i interaciunea coerent a 3 domenii: administraie public, sectorul economic i societatea civil.

Sectorul public

Sectorul privat Societatea civil

Peste tot n lume, sectorul public ncepe s preia tehnicile i practicile managementului
modern utilizate n sectorul privat. ns acest proces, transferul tehnicilor din sfera privat n cea public, nu este
uor nicieri. Uneori, acest lucru nseamn schimbarea unor structuri i metode consacrate n timp i ntotdeauna
exist argumentul c firmele private trebuie s treac testul pieei (profitul) n timp ce testul sectorului public este
o problem mai complicat. i sectorul public trebuie s treac un fel de test al pieei, care ia forma disputei
politice pentru putere, exprimat parial prin voturile ctigate datorit realizrilor Guvernului. Nu este totui
acelai lucru. Diferena apare clar cnd vorbim despre rspundere i despre formele diferite ale acesteia,
aplicabile organizaiilor private i celor publice.
Administraia clasic, guvernat de un set de acte normative specifice nu mai este adecvat pentru acest
scop. Funcionarea unei administraii publice moderne, flexibile i eficiente constituie o condiie esenial a
transformrii structurale a societii, a realizrii unei reforme profunde n toate domeniile vieii social-
economice, a creterii rolului ceteanului n luarea deciziilor.
De asemenea, realizarea acestor schimbri profunde trebuie s se nscrie pe coordonatele impuse de
procesul de integrare n Uniunea European, ceea ce presupune atingerea (la termenele stabilite) a unor
standarde de funcionare caracteristice statelor membre.
Administraia public trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor pe care le are de nfruntat.
Societatea civil i sectorul privat, pentru a se dezvolta, trebuie s gseasc n administraie un partener care s
faciliteze comunicarea, s ofere prghiile i instrumentele pentru ca acestea s se poat exprima i dezvolta. O
administraie rigid, constrns de propriile resurse, norme i regulamente nu poate oferi cel mai prompt
rspuns la nevoile societii, constituindu-se astfel ntr- o bariera, deseori greu de trecut.

+ Strategia de Reform a APC


6. Descriei dezvoltarea organizaional.
Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe
lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali care influeneaz organizaia i,
la rndul lor, sunt influenai de ea. Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui
ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil,
deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere.
Dezvoltarea organizaional este procesul de mbuntire a eficacitii organizaiei i a bunstrii
membrilor acesteia prin intervenii planificate. Aceasta nseamn: 1) creterea eficacitii - realizarea scopurilor
i obiectivelor organizaiei; 2) bunstarea membrilor - satisfacia angajailor cu munca i cu mediul de lucru; 3)
intervenii planificate - seturi de activiti structurate n care grupuri sau indivizi selectai sunt angajai n sarcini
legate direct sau indirect de mbuntirea organizaional.
n general, scopul dezvoltrii organizaionale este realizarea cu succes a schimbrii organizaionale.
Din acesta pot deriva diferite obiective specifice: 1) dezvoltarea unor planuri de mbuntire organizaional;
2) reproiectarea structurii organizaiei; 3) realizarea de schimbri culturale; 4) creterea eficacitii comunicrii
interne; 5) clarificarea rolurilor i responsabilitilor;6) stimularea creativitii i inovrii; 7) creterea eficacitii
proceselor de decizie etc.
Dezvoltarea organizaional presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente. Fiecare
organizaie are o anumit cultur, n funcie de care trebuie fcute anumite schimbri. Organizaiile sunt ierarhice
prin natura lor i au 4 niveluri: strategic (idei, obiective, politici), tactic (planuri, buget), operaional (reguli,
ordine curente) i de execuie (planuri de aciune).
Teoriile dezvoltrii organizaionale au originea n tiinele comportamentale (n special sociologia i
psihologia) i n management. Acestea pot fi mprite n 2 mari categorii: 1) teorii ale schimbrii - ncearc
s explice dinamica prin care au loc schimbarea i mbuntirea organizaional; 2) teorii ale
implementrii - centrate pe strategiile de intervenie avnd ca scop inducerea schimbrii organizaionale.
Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din
ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.
Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale,
mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc.
n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd 7 componente (scenarii), regsite n modelul 7S al
lui Thomas Peters i Robert Waterman, aflate n interdependen: strategie, structur, sisteme, stilul de
management, abiliti, personal, valori sau cultur organizaional.

Structur

Strategie Sisteme
Valori
mprtite

Abiliti Stil

Personal

Structura este unul dintre scenariile unei organizaii i trebuie s fie n contradicie cu celelalte 6 scenarii.

Teoria lui Mintzberg asupra structurilor organizaionale: se rezum la trei ipoteze: 1) Ipoteza congruenei (o
structurare eficace necesit o bun potrivire ntre factorii existeni i parametrii organizaiei); 2) Ipoteza
configuraiei (Structurarea eficace necesit o consisten intern ntre parametrii organizaiei); 3) Ipoteza
existenei (toate mecanismele de coordonare, parametrii i factorii existeniali formeaz grupri i configuraii
naturale).
7./24. Descriei factorii ce genereaz schimbarea.

Necesitatea schimbrilor n cadrul organizaiilor are la baz o serie factori (surse), ntre care:
1) Evoluia n domeniul tehnologiilor face ca, n condiiile utilizrii tehnologii mai sofisticate, s se
produc n mod necesar schimbri ale nat muncii, ntruct personalul i va folosi capacitatea pentru a face s
funcione noile echipamente mult mai complexe. n multe ntreprinderi i ateliere de asamblare americane,
canadiene, japoneze i europene se manifest tendina spre utilizarea roboilor i a inteligenei artificiale.
2) Explozia cunotinelor. Se apreciaz c astzi numrul publicaiilor i articolelor tiinifice se dubleaz la
aproximativ 15 ani i c peste 1.000 de titluri de cri sunt produse n fiecare zi. In aceste condiii, cunotinele dintr-
un domeniu se perimeaz foarte rapid. Explozia cunotinelor determin noi exigene pentru manageri n cadrul
organizaiilor, ntre care: de a crea noi idei, noi cunotine; de a transforma ideile n produse i servicii.
3) nvechirea rapid a produselor determin numeroase schimbri n cadrul organizaiilor, care au ca scop
eficientizarea activitii acestora, prin adaptarea la noile descoperiri din domeniul specific de activitate.
Aproximativ 55% din articolele vndute astzi nu existau n urm cu zece ani. n anumite domenii, cum ar fi
produsele farmaceutice, electronice, un produs se perimeaz n mai puin de ase luni.
4) mbuntirea condiiilor de munc cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitii forei de munc i a
accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul organizaiei.
5) Schimbrile privind natura forei de munc. Se apreciaz c o pondere foarte mare (peste 60%) dintre
femeile americane lucreaz cu norm ntreag n afara cminului lor. Apoi, n majoritatea rilor, fora de munc este
din ce n ce mai instruit.

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:


1) Factori externi (care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri): schimbrile care au loc
pe pia; schimbrile n tehnologie; creterea complexitii vieii; factori externi specifici - organizaiile
internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).
2) Factori interni (prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei): procesele de luare a
deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
Dar mai exist i ali factori care stau la baza schimbrilor. Toi acetia pot fi grupai n 4 mari grupe: 1)
factori politici; 2) f. economici; 3) factori socio-culturali; 4) factori tehnologici.
1) Factori politici: Legislaia politic, Ideologia politic, Legile, Reglementrile internaionale,
Drepturile universale, Rzboaiele, Reglementrile locale, Sistemul de impozite i taxe, Activitatea
grupurilor sindicale.
2) Factori economici: Competiia, Furnizorii, Colaboratorii, Reelele de schimb valutar, Rata omajului,
Ratele salariale, Politica econ. a Guv, Politica economic a altor ri.
3) Factori socio-culturali: Tendinele demografice, Schimbri ale stilului de via, Atitudinea faa de
munca, Atitudinea faa de grupurile minoritare.
4) Factori tehnologici: Tehnologiile informaionale (internetul), Noi procese de producie,
Computerizarea proceselor, Schimbri n tehnologia de transport.
9. Numii modaliti de reducere a rezistenei la schimbare.

Rezistena la schimbare este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care
genereaz rezistena la schimbare: 1) interese personale; 2) nenelegerea fundamentelor schimbrii; 3)
dezinteres fa de schimbare; 4) teama de consecinele schimbrii; 5) ameninrile asupra puterii i influenei
(unele persoane din cadrul organizaiilor resimt schimbarea ca o cauz a diminurii puterii i influenei lor); 6)
Structura organizatoric (prin definirea clar a posturilor, a relaiilor de subordonare, a responsabilitilor i
competenelor, constituie o cauz a rezistenei organizaiei la schimbare. Aceast rezistena este cu att mai mare,
cu ct structura organizatoric este mai nalt formalizat i invers); 7) Resursele limitate de care dispune
organizaia (orice schimbare necesit de cele mai multe ori resurse (capital, timp, personal calificat etc)); 8)
Imobilizarea capitalului (org. nu-i pot schimba capitalul care este imobilizat n maini, cldiri, terenuri etc.) 9)
Acordurile interorganizaii (impun n general persoanelor obligaii care pot frna comportamentul lor - conveniile
cu personalul privind dreptul la concedieri); 10) pesiunile exercitate de grupurile de colegi; 11) teama de stresul
asociat schimbrii; 12) experienele negative legate de schimbrile trecute.

Pentru a minimiza fenomenule rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti,
cum ar fi: 1) pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces; 2) sprijinirea i
ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii; 3) organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; 4)
influena interpersonal; 5) exercitarea de presiuni (poate genera i resentimente i ostilitate); 6) instruirea; 7)
facilitarea i sprijinul; 8) negocierea i acordul;

Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare. Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin


rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar
nfrngere a acestei rezistene.
1) Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea
de implicare a lor n planificarea schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege
natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii,
cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste
schimbrii.
2) Plasarea accentului pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe
folosirea sanciunilor sau ameninrilor pentru convingerea oamenii s se implice n schimbare.
3) Neignorarea obiceiurilor, rutinelor i modelelor comportamentale de munc ce au fost deja
statuate sau instituionalizate.
4) Comunicarea - rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag
necesitatea schimbrii. Apare cnd oamenii duc lips de informaii n legtur cu procesul de schimbare. Timpul
i efortul implicate de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea
afecteaz un numr mare de oameni.
5) Manipularea - deformnd faptele i fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite
informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt
exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost
pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero.

ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena
unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei
la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales
este o piedic n calea progresului.
10. Dscriei etapele dezvoltrii organizaionale.

Dezvoltarea organizaional este procesul de mbuntire a eficacitii organizaiei i a bunstrii


membrilor acesteia prin intervenii planificate. Aceasta nseamn:
1) creterea eficacitii - realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei;
2) bunstarea membrilor - satisfacia angajailor cu munca i cu mediul de lucru. Se include i
dezvolztarea personalului, a culturii i comunicrii organizaionale;
3) intervenii planificate - seturi de activiti structurate n care grupuri sau indivizi selectai sunt angajai
n sarcini legate direct sau indirect de mbuntirea organizaional.
n general, scopul dezvoltrii organizaionale este realizarea cu succes a schimbrii organizaionale.
Din acesta pot deriva diferite obiective specifice: 1) dezvoltarea unor planuri de mbuntire organizaional;
2) reproiectarea structurii organizaiei; 3) realizarea de schimbri culturale; 4) creterea eficacitii comunicrii
interne; 5) clarificarea rolurilor i responsabilitilor; 6) stimularea creativitii i inovrii; 7) creterea eficacitii
proceselor de decizie etc.
Dezvoltarea organizaional presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente.

A) Unii autori propun urmtoarele etape ale dezvoltrii organizaiei:


1) Omogenizarea grupului Etapa esentiala n trecerea de la nivel de grup la nivel de echipa. Echipa este
acel grup de oameni care are un scop comun i idei asemanatoare, acel grup care actioneaza pentru a i indeplini
obiectivele comune.
2) Promovarea activitilor i promovarea organizaiei Pentru a avea succes n rndul populaiei,
trebuie s ai parte de o promovare puternic bazata pe valorile pe care le deii. i promovezi activitile pentru a
le face cat mai cunoscute, dar n acelasi timp i promovezi i organizatia. Poi atrage parteneri sau sponsori. De
asemenea ai nevoie de promovare n presa locala i nationala pentru a te face cunoscut populaiei i autoritatilor.
3) Diseminarea informaiei strnse pe toat durata activitilor desfurate informaiile despre ceea ce ai
aflat i ceea ce ai realizat pe durata activitilor desfurate trebuiesc rspandite i folosite pentru promovarea
organizatiei i crearea unei imagini cu renume n randul populaiei.

B) n concepia lui Katz i Kahn organizaiile parcurg trei etape n dezvoltarea lor iniial. n prima etap
organizaia este relativ primitiv, oameni cu nevoi comune ncep s colaboreze pentu rezolvarea unor probleme
comune. n a doua etap acest sistem primitiv se dezvolt ntr-o organizie mai stabil. Pentru a asigura
stabilitatea acestei structuri se dezvolt reguli, apar bazele unei structuri de autoritate i a unui sistem managerial.
La inceput organizaiile se pot afla sub controlul unei personalti puternice, charismatice, dar acest fapt
ngrdete dezvoltarea regulilor interpersonale i impune un grad de uniformitate i rutin. n a treia etap,
structurile devin mai elaborate, cu dezvoltarea unor subsisteme specializate n diferite funcii, cum ar fi cele de
personal, de suport, de cercetare i evoluie.
Totodat, organizaiile se pot dezvolta prin urmtoarele modaliti:
a) creterea dimensiunilor unitilor n cadrul organizaiei, fr schimbarea structurilor majore;
b) creterea numrului de uniti care desfoar o munc similar;
c) creterea diferenierii i specializrii prin crearea de noi uniti sau subsisteme care s preia
funcii specializate;
d) fuzionarea sau nglobarea altor instituii

C) Ali autori propun urmtoarele etape ale procesului de dezvoltare organizaional:


1. Analiza organizational, etapa esentiala in care obtinem date referitoare la structura organizatiei, legaturi
ierarhice, clienti, concurenta. n aceasta etap este efectuat analiza proceselor actuale, se stabilesc
obiectivele strategice necesare schimbarii i snt studiate cauzele problemelor existente.
2. Formularea viziunii (cum va arta lucrul concret n viitor).
3. Analiza lacunelor (lipsuri cu care se confrunt org. pentru a realiza viziunea).
4. Elaborarea planului de aciune (obiectivele cu termeni de realizare = scopuri).
5. Plan de implementare (strategia ce trebuie urmat p-u a atinge obiectiv.; se ine cont de anumii indicatori)
6. Plan de estimare i consolidare (previziuni, determinarea risc, micorarea impact. evenimente. nedorite)
7. Plan pentru monitorizare i evaluare (corespunderea realitilor cu planul, analiza abaterilor).

11. Caracterizai etapa crerii i evalurii unei structuri.

Pentru a crea o structur organizaional, urmtorii pai trebuie urmai n mod sistematic:
1) Precizarea problemei - ce compartiment de organizaie trebuie restructurat (doar un departament,
ntreaga structur administrativ i legislativ, etc.)?
Specificai criteriile unei bune funcionri a organizaiei din punctul de vedere al responsabilului cu
procesul de restructurare. Astfel, pot fi aplicate aa criterii, precum:
1) majorarea eficienei; 2) angajaii s lucreze cu mai mult plcere; 3) o mai bun reputaie n ochii cetenilor;
4) o mai bun calitate tehnic etc.
Nu este posibil s ndeplineti toate criteriile n acelai timp. De ex. O organizaie foarte flexibil nu este i
una complet eficient.
2) Analiza organizrii existente i a mediului acesteia: 1) descrierea organizrii existente care
acioneaz asupra org; 2) gsirea celor 2 sau 3 probleme principale de performan a unei organizaii; 3) realizarea
unei organigrame a organizaiei; 4) descrierea felului n care se realizeaz coordonarea.
3) Discuii i confruntarea. Discutarea rezultatelor analizei cu directorul i confruntarea rezultatelor
analizei cu criteriile de bun funcionare. Confruntarea problemelor principale cu felul n care sarcinile sunt
distribuite acum i cu modalitile de coordonare.
4) Crearea structurii primare. Se face o propunere de mprire a sarcinilor de lucru pentru viitor.
Criteriile principale sunt: 1) funcionale (persoanele care desfoar acelai tip de activitate ntr- un departament);
2) orientate n funcie de client (persoanele care lucreaz pentru acelai grup de ceteni, de ex. persoane n
vrst, ntr-un departament); 3) regionale (persoane care lucreaz n aceeai zon ntr-un departament). 4)
centralizarea sau descentralizarea responsabilitilor i a autoritii n cadrul organizaiei. 5) numele
departamentelor i numrul de persoane care lucreaz n fiecare departament.
La fel, se anticipeaz efectul noii structuri primare asupra principalelor probleme din cadrul organizaiei.
Anticipai punctele slabe ale noii structuri primare.
5) Coordonarea. Se face o propunere pentru relaiile de coordonare a sarcinilor de lucru, aa cum rezult
din noua structur primar. Mecanismele standard de coordonare sunt: 1) standardizarea proceselor prin
instruciuni de lucru, proceduri, etc; 2) standardizarea produselor cerute din partea organizaiei; 3)
standardizarea prin aptitudinile angajailor; 4) supravegherea direct a nivelului ierarhic imediat urmtor; 5)
sugestii reciproce ntre angajai i manageri privind mbuntirea modului de lucru din cadrul organizaiei.
6) Specificai mecanisme adiionale de coordonare. Pentru majoritatea organizaiilor, mecanismele
standard de coordonare, aa cum sunt specificate la pasul 5, nu sunt suficiente. Prin urmare, trebuie s introducem
mecanisme adiionale de coordonare: 1) sisteme de schimb al informaiei; 2) coordonatori; 3) grupuri de
lucru pe teme specifice; 4) grupuri de lucru permanente; 5) grupuri de proiect.
Pentru fiecare mecanism adiional de coordonare, trebuie specificate responsabilitile i autoritile.
7) Evaluarea designului noii structuri - nainte de a ncepe sa implementai noua structur, trebuie
evaluat designul acesteia. Pentru evaluare putem folosi urmtoarele criterii: 1) eficacitate (atingerea performanei
ateptate de la organizaie); 2) flexibilitate (reacionarea la schimbrile din mediu); 3) eficien (sunt costurile de
producie ct de sczute cu putin); 4) satisfacia angajailor; 5) acceptabilitatea noii structuri pentru stakeholder-
ii externi.
Numai cnd evaluarea noii structuri este pozitiv se poate declana implementarea.
12. Descriei stilurile de management.
Stilul de management este modul n care managerul alege s-i influeneze pe angajai sau modalitatea
practic de luare a deciziilor n cadrul unei organizaii.
Aici trebuie spus c managerii de la toate nivelurile au propriul lor stil de management - unii
aleg s delege i s sprijine subordonaii, alii aleg stilul autoritar. Dar managerii eficace trebuie s fie capabili nu
numai s aleag un stil de management, dar s-l i aplice n mod corect. Nu exist un singur stil de management
care caracterizeaz un manager: n funcie de situaie fiecare manager poate adopta un stil sau altul.
Robert Tannenbaum i Warren Schmidt au artat c stilul de management este opiunea managerului i
identificat 7 nivele ale stilului de management:
1. Managerul permite subordonailor s funcioneze fr limite definite de el
2. Managerul definete limitele, dar las grupul s ia decizia
3. Managerul prezint problema, cere sugestii grupului i apoi ia el nsui decizia
4. Managerul prezint decizia tentativa grupului. Decizia poate fi schimbata de ctre grup
5. Managerul prezint ideile i apoi invit grupul s pun ntrebri
6. Managerul ia decizia i apoi convinge grupul c decizia luata este cea corecta
7. Managerul ia decizia i o anun apoi grupului
Tabelul de mai jos prezint mai multe teorii manageriale mpreun cu condiiile lor minimale i maximale.
Toi managerii se situeaz ntre tipul ideal i cel jos i de aceea sunt motivai s-i mbunteasc
performanele.
Teoreticianul Poziia minim Poziia maxim
Douglas Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei Teoria Y: oamenilor le place s
McGregor doresc securitate i s fie munceasc, sunt auto-motivai i
ndrumai/direcionai n activitile lor. accept responsabilitile.
Trebuie s existe coerciie.
Rensis Likert Sistemul I: stil de conducere exploatator, Sistemul IV: grup participativ.
autoritar. Control nalt al angajailor de ctre Managerul le permite salariailor s
manager. participe la problemele organizaionale.
Robert Blake i Stilul 1.1: preocupare sczut fa de Stilul 9.9: preocupare ridicat att
Jane Mouton nevoile de producie sau fa de rezultate. pentru producie, ct i pentru
rezultate bune i oameni.
Abraham Conducerea este preocupat doar de nevoile Managerii care se auto-realizeaz
Maslow fiziologice sau de siguran. lucreaz cu oameni care se
auto- realizeaz.

Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus ncearc de
obicei, printr-o varietate de metode, s i determine pe manageri s creeze contiina diferenei ntre condiiile
ideale i cele reale, precum:
1) sondare cognitiv. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise i filme utilizate n programele de
instruire folosesc orientarea ctre difereniere (ntre situaia real i cea ideal) pentru a-l direciona pe
asculttor, cititor sau privitor s se implice n analiza personal i schimbare spre direcia preferat.
2) feedback interpersonal. Prin aceast metod persoana obine feedback direct, precis i util despre
stilul sau performanele sale manageriale din partea celor cu care a interacionat. Schimbul deschis de feedback
verbal este privit drept modelul cel mai personal i are unul dintre cele mai puternice impacturi.
3) instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor: n practic, se ntlnesc mai multe
instrumente de culegere a informaiilor (sondaje, achete) care ofer managerilor date precise despre stilul lor
de conducere, performanele i impactul pe care l au asupra performanelor i atitudinilor celorlali membri ai
organizaiei. Aceste instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. Apoi, informaiile culese sunt catalogate,
sintetizate i napoiate subiectului, presupunndu-se c acestea vor impune nevoia de schimbare.
4) rapoartele. Dac un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dect n trimestrul anterior
sau sunt mai sczute dect s-a prevzut, diferena va crea energia necesar schimbrii.
+ stiluri de conducere (Likert; Blake i Mouton) de la tiina Administraiei
13. Caracterizai strategiile de schimbare.

Schimbarea n general const n nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau coninut
a unui obiect, lucrare, serviciu, activiti sau proces".
Strategia schimbrii const n ansamblul opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i funcional,
prin care conducerea organizaiei consider c se pot schimba obiectivele fundamentale pe termen mediu i lung,
innd seama de resursele disponibile. Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizaii este un proces
complex i dinamic care presupune o foarte bun cunoatere a factorilor de influen interni i externi.
Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt ntotdeauna adaptate
oamenilor. Atunci cnd intervine o schimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul de performane
al oamenilor a sczut. Organizaia este o abstracie, organizaia nu i schimb comportamentul. De fapt este
vorba de un colectiv de oameni care mprtesc aceleai orientri comune i hotrsc s-i schimbe
comportamentul. O strategie de producere a schimbrii este ntotdeauna orientat spre influenarea
comportamentului uman.
n analiza referitoare la comportamentul colectiv, este important operarea unei distincii ntre un colectiv
de oameni care sunt legai ntr-un sistem denumit grup (angajaii care lucreaz mpreun pentru realizarea
unui produs, care vorbesc, planific i iau decizii mpreun) i un colectiv de oameni care mprtesc anumite
valori comune, dar nu au legturi sau interaciuni specifice grupului colectivitate (milioanele de oameni care i
conduc mainile). Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat n cazul unei
colectiviti generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problem i se pot influena unii pe alii, dar
asupra colectivitii nu se poate obine un impact dect prin diferite procese de influenare cum ar fi mass
media (televiziune, ziare).
Totodat, s-a descoperit c grupurile pot i de obicei chiar influeneaz judecile, deciziile i aciunile
indivizilor prin modul n care membrii grupului se manifest ca indivizi. Dei un grup poate reprezenta o for
puternic n producerea schimbrii, nu este ntotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului s
fie prevzut, iar presiunea de grup este o metod care nu poate fi folosit ntr-o colectivitate interconectat. De
aceea, strategia schimbrii depinde de inta schimbrii individul, grupul sau o colectivitate general de
oameni.
Recomandri utile la elaborarea strategiilor de schimbare: 1) Se face distincie ntre schimbarea
strategic i cea operaional; 2) Soluia strategic se alege din cel puin trei variante semnificativ distincte; 3) Se
urmresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate n interdependen; 4) Strategiile sunt completate cu proceduri,
tactici; 5) Se apeleaz la aciuni simple, planificate, n echipe compatibile, adaptabile, mature.
Strategii de aciune. Studiile Hawthorne reprezint eforturi de a determina forele care influeneaz
performanele salariailor. Aceste studii au artat c schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi
prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: condiii de munc, perioadele de odihn
sau recompensa bneasc. Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot fi mbuntite dac lor
li se acord libertatea de a- i controla munca, dac sunt tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup.
Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificat. El a prevzut condiiile
existente ca o stare de echilibru ntre urmtoarele dou seturi de fore: 1) fore de restrngere, care menin status
quo-ul; 2) fore conductoare, care se orienteaz ctre schimbare.
El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figura de mai jos) analiza cmpului de fore.

Modelul cmpului de fore furnizeaz


trei strategii fundamentale de schimbare:
1) creterea forelor conductoare;
2) reducerea forelor de constrngere;
3) creterea forelor conductoare i
reducerea forelor de constrngere.
Strategia creterii forelor conductoare conduce la un nivel crescut al rezistenei, iar schimbarea nu poate
fi meninut dect n cazul n care este aplicat o presiune constant. Schimbarea survine atunci cnd
situaia existent este dezgheat, mutat la alt nivel, i apoi rengheat n noua poziie.
Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor de
constrngere n fore conductoare. Probabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri n viitor
dect aceea de a-i ajuta pe oameni s se obinuiasc cu schimbarea.

Ali autori 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbrii:

Strategia Strategia Strategia Strategia


puterii planificrii negocierii interactiv

Actori Conducere de la Iniiativa Mai muli Grupuri


vrf conducerii participani interactive

Orientare Scop Plan Problema Viitor

Putere Ierarhia Expertul Poziia Imaginaia

Contribuii Departamentelor Consultanilor Stakeholder- Tuturor


de control ilor
ale

Motor Putere Raionalitate Rezultatele Dialog i


negociate conflict

Rezisten Ignorare Convinge Renegociere Apreciere


pentru a reui
14. Aspecte ale planificrii organizaionale.
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n
aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor org. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea
reprezint cea mai important sarcin a managerilor (planific. pe termen lumg (5 ani), mediu (1-3), scurt).
Etapele planificrii: 1) Stabilirea scopurilor i obiectivelor. 2) Definirea situaiei prezente. 3) Stabilirea
de premise cu privire la condiiile viitoare. 4) Crearea de alternative i stabilirea direciei. 5) Implementarea
planurilor i evaluarea rezultatelor.
Planificarea organizaional se refer la numrul de subordonai pentru care un manager trebuie s fie
direct responsabil. Unii teoreticieni consider c aria de control optim pentru un manager este de 6
pn la 8 oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s stabileasc
relaii cu fiecare n parte, iar prin conducerea 1 numr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar.
Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta; n unele situaii este mai potrivit
ngustarea ariei de control, n altele - lrgirea. Determinarea ariei de control depinde de o serie de factori:
1) Complexitatea sarcinilor. Aria de control trebuie diminuat n cazul activitilor mai complexe (necesit
implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare).
2) Experiena i capacitile celor condui (cnd este redus i aria este mic);
3) Capacitile i experiena managerului (n lipsa experienei sau capacitilor managerului, aria sa de
control poate fi mai mic)
4) Filozofia conducerii organizaiei: n funcie de orientarea spre centralizare (arie de control redus)
sau descentralizare (arie de control extins).
5) Cererea pentru produsul sau serviciul oferit.
6) Numrul de nivele ierarhice ale organizaiei. Organizaiile cu arii de control mai largi au mai puine
nivele i pot fi considerate plate. Liniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apariiei de blocaje
informaionale este mai mare n organizaiile puternic ierarhizate. De asemenea, n organizaiile mai plate
(caracteristice pentru afacerile moderne) managerii apeleaz de obicei la delegare i acord mai mult autonomie
subalternilor.
Factorii eseniali n proiectarea unei organizaii:
1) Sarcinile individuale. Unitatea de baz n orice organizaie o reprezint sarcina individual. Sarcinile
sunt determinate n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit
de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.
2) Departamentele. Pe msur ce o organizaie se dezvolt, sarcinile individuale sunt grupate n subuniti
sau departamente. Stabilirea nr. de departamente reprezint o decizie organizaional important. n unele org.
departamentele se organizeaz n jurul unor elemente comune (funcie, dup locaie, produs, dup consumator).
Ideea central este aceea c structura creat trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n aa fel nct s
fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea de decizii n modul
cel mai eficace cu putin.
Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul n structurarea afacerii.
Este cazul organizrii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii
proiectului. Proiectele sunt ntreprinderi cu durat de aciune limitat care vizeaz realizarea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicat.
3) mbogirea postului reprezint restructurarea sarcinilor individuale, astfel nct oamenii s efectueze
sarcini complete (integre p-u org.). Restructurarea sarcinilor de baz se realizez prin creterea motivrii.
Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt combinate n aa fel nct oamenii simt c fac un
lucru important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Muncitorii se simt satisfcui la
ndeplinirea 1 sarcini complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi.
4) Lrgirea postului - reprezint creterea ntinderii postului adic mrirea cantitii sarcinii de
executat. Un post poate fi lrgit fr a fi mbogit. De exemplu, o persoan care se ocup de ntreinerea
birourilor, poate beneficia de o lrgire a postului care const n responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri n loc
de 4. Aceasta l va fora s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai multe p-u companie cu acelai salariu.
5) Descentralizarea organizaiei - mutarea autoritii i responsabilitii ctre baza organizaiei, n aa
fel nct activitile desfurate de ocupanii posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele operaionale.
Pe msur ce o companie crete, anumite funcii sau sarcini pot fi n continuare responsabilitatea managerilor de
vrf sau a fondatorilor, dar trebuie luat o decizie n legtur cu numrul de activiti care trebuie descentralizate
i numrul de activiti a cror centralizare trebuie pstrat.
15. Descriei cultura organizaional i aportul ei n realizarea schimbrii.
Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a
modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune.
Se disting n cadrul organizaiilor dou niveluri ale culturii, diferite din punct de vedere al gradului de
percepie i al flexibilitii fa de schimbri:
1) Partea vizibil i accesibil imediat percepiei cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii i
perspectivele aferente indivizilor.
2) Partea invizibil a culturii este dat de concepiile de baz, valorile i normele promovate de grupul cine
deine puterea n cadrul organizaiei.
Etapele schimbrii culturale n org: 1) pregtirea cercetrii (prezentarea general a org, identificarea
probl, organizarea echipei de cercetare); 2) analiza critic a culturii existente; 3) concluzii asupra culturii org;
4) declanarea i dirijarea schimbrii culturii organizaiei.
Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze dac se ncearc schimbarea culturii
organizaionale sau doar a unor pri ale sistemului. Exist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem.
Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri ale sistemelor organizaiei (social, tehnic
i administrativ) i nu schimbri ale culturii.
Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz schimbarea credinelor, valorilor i
perspectivelor fundamentale. Cea mai bun dovad a schimbrii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a
liderilor cheie ai organizaiei.
Figura de mai jos prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale (sau schimbrii culturii). Aceasta
sugereaz c schimbrile culturii unei organizaii n timpul unei crize apar n legtur cu subminarea bazei de
putere a leadership-ului organizaional. Noul leadership ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict,
devine noua elit cultural a organizaiei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regul, vechea
gard este epurat n timpul procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s ntreasc aceast nou cultur cu
simboluri, credine i structuri care s le sprijin sistemul de valori.
Paii ciclului schimbrii culturale nu sunt
uor de controlat de ctre manager, deoarece
procesul este de obicei unul revoluionar, fiind
caracterizat de conflicte.
Schimbri majore n cultura
organizaional apar adesea pentru a face
organizaia mai adaptabil la noile condiii ale
mediului su. Asemenea schimbri revoluionare nu
sunt ns uor de programat, iar rezultatele finale
sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi
lideri este o etap a ciclului care poate fi
condus, procesul este plin de incertitudine.
Exist o serie de diferene semnificative
ntre schimbarea cultural i schimbarea
sistemului. Dintre acestea merit evideniate
urmtoarele:
a) Schimbare de sistem: 1) orientat spre problem; 2) mai uor de controlat; 3) orientat spre
mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei; 4) schimbarea leadership-ului nu este esenial.
b) Schimbarea culturii: 1) orientat ctre valori; 2) n mare msur necontrolabil; 3) preocupat de
transformarea credinelor fundamentale; 4) orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este
greu de msurat; 5) schimbarea leadership-ului este esenial.
Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori, ctre socializarea indivizilor pentru a-i determina s
adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea
vieii n cadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine
fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de
obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci
i spre a-i determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile
considerate corecte.
16. Descriei etica schimbrii.

nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele, managerul


ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la etic este urmtoarea:
Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte persoane?. n trecut sindicatele erau
contra eforturile depuse de manageri pentru a mbunti rezultatele muncitorilor, dac acetia din urm nu
aveau nici un ctig n urma acestei schimbri.
Aspectul moral implic analiza drepturilor n relaia dintre conducere i muncitori. Are conducerea
dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea productivitii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a
se opune eforturilor menite s i fac mai productivi? Aceast problem a drepturilor se afl n centrul
disputelor muncitori-conducere de mult vreme i nu s-a ajuns nc la un rezultat universal acceptat.
n general, se consider c dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic
de a mbunti performanele muncitorilor:
1) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu
la planul de schimbare;
2) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare sunt mprtite
tuturor celor interesai;
3) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa cum se dorea
au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare.

Anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toat lumea. Dac muncitorilor le este impus o politic
restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i conducerea schimb aceast politic, nimeni nu se va
mpotrivi acestei schimbri. O schimbare care are toate ansele s nu fie acceptat este aceea care vizeaz
creterea productivitii muncitorilor cu 10%, fr a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.

Manipularea are de obicei o conotaie negativ, imoral. Cnd oamenii se simt manipulai, acetia concep
aceast situaie prin activarea fr a primi toate informaiile, aflnd ulterior acest lucru. Dac managerii ascund
informaii sau le distorsioneaz n aa fel nct angajaii adopt decizii pe baza unor informaii incomplete sau
greite, acetia din urm se vor simi manipulai.
17. Numii i descriei competene individuale pentru realiza schimbarea.

Socializarea organizaional este procesul prin care individul dobndete cunotinele i abilitile
sociale necesare pentru a-i asuma un rol organizaional, este procesul de adaptare la organizaie.
Rezultatul acestui proces este acela c individul, considerat iniial un outsider, este transformat ntr-un
insider productiv i acceptat (lucru valabil nu numai pentru noii angajai, dar i n cazul transferurilor interne i
promovrilor). Feldman (1981) spune c socializarea organizaional const n trei procese de nvare
simultane, fiecare avnd un coninut diferit:
1) nsuirea unui set de comportamente adecvate rolului;
2) deprinderea cunotinelor i abilitilor necesare job-ului;
3) adaptarea la normele i valorile grupului.

Scala nvrii:
1. Cunotine nelegere, informare/contientizare
2. Abiliti:
- Judecarea i corectarea altora
- analiza problemelor i luarea deciziilor
- aplicarea n situaii diferite
- repetarea unei proceduri

3. Atitudini i valori

Competene necesare persoanelor pentru a realiza schimbarea: 1) s aiba cunostintele necesare pentru a
realiza in mod constant schimbarea; 2) s nsueasc noile tehnologii informaionale; 3) s se dezvolte permanent;
4) s constientizeze care este sensul i beneficiile viitoare ale schimbrii; 5) s aib capacitatea de a aplica cu
succes noile practici i proceduri.
18. Descriei etapa pregtirii de realizare a schimbrii.

Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a oportunitilor de


dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea.
Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a
resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor
stabilite este delegat unei echipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al
echipei va rspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii.
n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea cilor de motivare a personalului pentru
realizarea schimbrii, de nvingere a rezistenei acestuia la schimbare.
Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele metode:
1. sensibilizarea personalului org. n a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaiilor cu alte
firme, prin vizitarea firmelor performante, care folosesc anumite standarde moderne.
2. reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare obiectivului fundamental al
schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii.
3. difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii;
4. identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii (sindicatele i managerii de
la diferite niveluri ierarhice).
5. folosirea drept instrument managerial a viziunii ntreprinztorului. Viziunea se refer la oportuniti care
pot fi valorificate n viitor i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor sociale.
Viziunea indic direcia spre care trebuie s se ndrepte schimbarea. Mesajul viziunii este valabil pe
termen lung i prezint urmtoarele aspecte:
mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de
afaceri, la conducerea ntreprinderii;
creeaz un cadru necesar derulrii relaiilor dintre ntreprindere i principalele sale grupe de
interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ;
formuleaz obiectivele generale ale firmei.

Printre marile viziuni ale omenirii se numr transportul oamenilor pe lun, transportul aerian
supersonic, sistemele de comunicaie globale etc.

Prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor.

Caracteristicile viziunilor:
1) Orientarea ctre viitor.
2) Funcia de integrare - viziunea trebuie trebuie s aib n vedere elurile firmei i interesul pe termen
lung al angajailor, clienilor i acionarilor.
3) Claritatea: Este important ca viziunea s fie neligibil, adic s poat fi explicat n cteva minute,
pentru a fi deci efectiv.
4) Efectul emoional: O viziune trebuie s corespund nu numai intelectului, ci i dorinelor i emoiilor
angajailor.
5) Funcia motivrii.
19. Descriei Managementul prin obiective (MpO).

Managementul prin obiective (sau managementul strategic) este cel mai complex sistem managerial i
reprezint procesul de management necesar a face organizaia s se mite din punctul prezent spre cel dorit n
viitor (respectiv etapele MpO snt: starea actual, starea de tranziie, starea dorit). Acestra const n delimitarea
obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor, precum i corelarea i premierea/sancionarea acestora n
funcie de gradul de atingere a obiectivelor.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective:
1. dimensiunea managerial: adic descentralizarea managementului ntreprinderii n centre de
gestiune, caracterizate prin responsabiliti i competene;
2. dimensiunea economic, se caracterizeaz prin utilizarea bugetului. Acesta va fi formulat i
implementat att la nivelul conducerii ntreprinderii, ct i la nivelul centrelor de gestiune;
3. dimensiunea participrii, conform creia n cazul stabilirii obiectivelor i a altor componente ale
bugetului este necesar participarea activ i responsabil a conducerii centrelor de gestiune i a altor
manageri;
4. dimensiunea motivaional - corelarea premiilor / sanciunilor cu gradul de ndeplinire a obiectivelor
fiecrei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune.

Premizele implementrii modelului managementului prin obiective:


1. delegarea sarcinilor la salariai;
2. delegarea competenelor la salariai;
3. delegarea responsabilitii la salariai;
4. organizarea orientat asupra obiectivelor n ntreprindere;
5. existena unor sisteme de planificare, informare i control bine organizate;
6. pregtirea salariailor.

Componentele managementului prin obiective:


sistemul de obiective, care conine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea ntreprinderii,
obiectivele derivate de gradul I, II, obiectivele specifice i obiectivele individuale;
programele de aciune, care scot n eviden principalele decizii i modaliti de aciune stabilite i
promovate pentru realizarea obiectivelor;
calendarul termenelor, care stabilete termene intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor;
indicaii (indicaii generale sau pariale), care i gsesc concretizarea n indicaiile metodologice
referitoare la obiective;
bugetele, care sunt dezvoltate pentru ntreprindere i pentru componentele acesteia;
metodele i tehnicile manageriale utilizate n cadrul MpO: diagnosticul, delegarea, edina.

Caracterizarea obiectivelor presupune luarea n considerare a urmtoarelor premise:


- un obiectiv trebuie s se refere la o singur problem i nu trebuie formulat n mod abstract;
- un obiectiv trebuie s conin un rezultat i nu o activitate care trebuie efectuat;
- un obiectiv trebuie s fie msurabil
- un obiectiv trebuie s prezinte termenul de atingere;
- un obiectiv trebuie s fie motivant.
20. Descriei fazele de implementare a sistemului managerial managementul prin obiective.
Modelul general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze:
1) Stabilirea obiectivelor fundamentale. n prima faz snt elaborate obiectivele fundamentale ale
ntreprinderii, de ex: creterea profitului cu un anumit procent, realizarea de investiii n valoare de...,
ptrunderea pe pia pn la data de.... Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru 1 an, 1 semestru sau o lun,
n funcie de intervalul de timp necesar pentru implementarea msurilor, care deriv din strategia ntreprinderii.
2) Stabilirea altor categorii de obiective. Are loc delimitarea obiectivelor fundamentale pn la nivelul
obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obin dou componente ale
MpO: 1) managementul prin obiective orientat asupra echipei; 2) managementul prin obiective orientat asupra
individului.
3) Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective: programele de aciune, calendarul de
termene, indicaiile, bugetul general al ntreprinderii.
4) Dimensionarea i delimitarea centrelor de gestiune. Snt cercetate dou criterii principale de delimitare a
ntreprinderii n centre de gestiune: a) criteriul procesual, conform cruia centrele de gestiune sunt asociate
principalelor activiti i grupelor de activiti (producie, aprovizionare, vnzri); b) criteriul organizrii
structurale, care permite nfiinarea de centre de gestiune la nivelul diviziilor organizaiei (uniti de producie,
compartimente funcionale, secii).
5) Proiectarea i lansarea bugetelor. Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar i de conducerea
centrelor de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute: obiectivele, cheltuielile, veniturile i
rezultatele (profitul / pierderile).
6) Configurarea subsistemelor decizional, informaional i organizaional corespunztor cerinelor necesare
realizrii obiectivelor (aceste componente manageriale s fie supuse unui proces de modernizare i
reevaluare).
7) Coordonarea i urmrirea ndeplinirii obiectivelor. n cadrul acestei etape sunt elaborate i urmrite
bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Coordonarea ndeplinirii obiectivelor presupune armonizarea deciziilor
i aciunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor presupune schiarea datelor
i deducerea n mod operativ a abaterilor.
8) Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor. Snt msurate rezultatele obinute i comparate cu
obiectivele propuse, fiind stabilit i niv. de recompunere a salariailor care au participat la realizarea obiectivelor.

Evaluarea MpO poate fi realizate n urma analizei avantajelor i dezavantajelor acestui sistem.
1) Avantajele acestui sistem constau n urmtoarele:
1. corelarea pozitiv a obiectivelor, a activitilor de planificare i participarea salariailor la stabilirea
obiectivelor pentru creterea motivaiei acestora;
2. mbuntirea comunicrii i a nelegerii obiectivelor i a prioritilor de ctre compartimentele de
munc;
3. mbuntirea eficienei prin asumarea rspunderii asupra rezultatelor;
4. conductorii vor fi degrevai de anumite sarcini i se va mbunti i identificarea acestora cu obiectivele
organizaiei;
5. evaluarea personalului este obiectiv i recompensarea acestora se face n funcie de realizri, fiind
promovat propria iniiativ.
2) Dezavantajele:
1. numeroase controale
2. accentului pus pe realizrile fizice, pierzndu-se din vedere indicatorii de calitate.
3. costurile ridicate de administrare,
4. pierderea de timp reprezint

21. Descriei analiza portofoliului de tip ad-hoc.

Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie s fie supus unei
adaptri de tip ad-hoc, care reduce precizia, dar ofer o cretere a eficienei implementrii ca urmare a
diminurii rezistenei la schimbare este analiza de tip portofoliu.
n cadrul planului strategic al org. diversificate portofoliul reprezent totalitatea domeniilor de activitate
ale unitilor strategice de afaceri.
Modelele de tip portofoliu au fost dezvoltate pentru soluionarea unei noi probleme strategice - cum pot fi
repartizate resursele existente diferitelor domenii de afaceri i cum trebuie conceput din punct de vedere
strategic relaia dintre domeniile de afaceri.
Ideea principal a conceptelor analizei de portofoliu - analiza org. i a mediului nconjurtor al
acesteia, precum i luarea n considerare a prognozelor de mediu pentru evidenierea influenelor exterioare
asupra profitului i a fluxului de numerar pentru fiecare domeniu strategic de afaceri.
Aceste dou dimensiuni stau la baza analizei posibilitilor de dezvoltare a fiecrui domeniu strategic
de afaceri.
Scopul analizei portofoliului const n corelarea domeniilor strategice de afaceri ntr-o perioad de
timp, astfel nct obiectivele societii s poat fi n mod optim ndeplinite n viitor.
Analiza portofoliului servete la:
1) delimitarea unui numr de domenii strategice de afaceri;
2 ) evaluarea domeniilor de activitate n baza obinerii rspunsului la ntrebrile: a) Ct de atractiv este domeniul
respectiv; b) Ct de puternic este propria poziie concurenial; c) Care este poziia concurenial a principalilor
concureni?
3) compararea diferitelor afaceri;
4) descrierea generalizat a situaiei strategice n baza concluziilor analizelor individuale;
5) elaborarea recomandrilor strategice pentru fiecare domeniu de afaceri.

n practica economic actual se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care pot fi utilizate de
sine stttor sau ntr-o form mixt, lundu-se n considerare dezvoltarea specific fiecrei ntreprinderi:
1) conceptul curbei de experien asociat portofoliului cu dimensiunile creterea pieei i cota de pia;
2) conceptul multifactorial al atractivitii domeniului i al punctelor forte ale afacerii;
3) conceptul ciclului de via al produsului i al poziiei concureniale;
4) portofoliul tehnologic;
5) portofoliul ecologic.
1) O matrice foarte cunoscut a portofoliului a fost dezvoltat de Boston Consulting Group
(BCG) la nceputul anilor 70. BCG a pornit de la premiza c orice anse sau riscuri asociate mediului
nconjurtor al societii pot fi reflectate n rata creterii pieei. Principalele cmpuri ale matricei BCG sunt:
starurile, vaca de lapte, dilema i cinii srmani.
2) Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial al portofoliului cu dimensiunile -
atractivitatea domeniului i punctele forte ale cmpului de afaceri. Conceptul multifactorial a fost dezvoltat de
General Electric n colaborare cu McKinsey. Fiecare dintre aceste 2 caracteristici este explicit exemplificat i
este caracterizat de o multitudine de factori.
22. Descriei Business Process Reengineering o schimbare de mentalitate.

Pentru meninerea competitivitii, dar chiar i pentru supravieuirea org. n contextul unui mediu din ce n
ce mai complex i a globalizrii apare necesitatea schimbrii structurilor manageriale existente. n ultimele dou
decenii au fost definite o multitudine de concepte i modele manageriale, dintre care unele au fost
implementate cu succes de marile corporaii multinaionale.
Business Process Reengineering este un concept dezvoltat i promovat de 2 americani Michael Hammer i
James Champy n cartea Reengineering the Corporation. Business Process Reengineering reprezint o
regndire fundamental a proceselor dintr-o ntreprindere i o reproiectare radical a acestora, n vederea
obinerii unor mbuntiri semnificative a anumitor mrimi: costuri, calitate service i rapiditatea prestaiilor.
Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea total a proceselor de tip BPR a reprezentat una dintre
principalele msuri luate de conducere pentru creterea competitivitii pe piaa mondial.
Reenginnering-ul nu caut s mbunteasc activitatea ntreprinderii prin mbuntiri treptate
(creterea cifrei de afaceri cu 10%), ci tinde spre obinerea unui salt calitativ semnificativ, de exemplu o
cretere de 100%, care se poate obine doar prin procese i structuri total noi.
Logica conceptului BPR: 1) are loc n cadrul celor 3 componente cheie: business (afacerie), proces i
reengineering (dimensiunea managerial de reorganizare); 2) are loc la toate nivelele: organizare, personal i
cultur; 3) cu utilizerea: standardizrii, lucrului n echip, tehnologiei informaionale.
Un model interesant de analiz a conceptului BPR a fost propus de Bardmann: afacerile care se
doresc a fi realizate i n acelai timp protejate reprezint valoare (utilitate pentru clieni, eficien,
competen), iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebut (Utilitate pentru personal i efi, rezervele
organizatorice).
n cazul n care se dorete ca BPR s fie eficient, atunci structurile ntreprinderii trebuie modificate
conform principiului durabilitii, obinndu-se organizarea pe procese. Pentru aceasta nu este suficient
o simpl optimizare a numeroaselor fluxuri existente n ntreprindere, ci implementarea unui model de tip
intrri transformri ieiri.
Modelul BPR este focalizat asupra clienilor, evalund n final rezultatul proceselor.
Reengineering-ul reprezint n acest context mai mult dect o modificare fundamental a unui
proces corespunztor unei afaceri, presupunnd o schimbare fundamental a modului de gndire al
oamenilor, att referitor la munca prestat, ct i la relaiile dintre ei. BPR nu presupune o optimizare
simpl a fluxurilor existente, ci un nou nceput, o modificare radical. El se opune structurilor economice
tradiionale, care specializeaz activitile i fragmenteaz procesele.
Valorile BPR: Separarea radical de activitile de rutin, mbuntirile semnificative, Valorificarea
creativitii, Modificrile Sus-jos, Viziunea. Rebuturile BPR: mbuntirile continue, Micile economii,
Tradiia, Modificrile Jos-sus, Conflictele de obiective.
BPR poate fi ntlnit la trei tipuri de ntreprinderi: ntreprinderile care se confrunt cu mari dificulti
i care nu au o alt soluie pentru a le nltura; ntreprinderi care nc nu se confrunt cu dificulti, dar a
cror conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore; ntreprinderi care se afl ntr-o form maxim
(BPR este o ocazie pentru a-i extinde supremaia n dauna concurenilor).
Principalele probleme cu care se confrunt managerii n momentul n care doresc s implementeze
modele de tip BPR: 1) penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (proiectele);
2) nmulirea sarcinilor repartizate unei persoane n condiiile reducerii numrului de persoane din
ntreprindere; 3) promovarea unor noi calificri, n special n domeniul tehnologiei informaionale;
4) orientarea preponderent asupra intereselor proprietarului, n detrimentul rezolvrii tuturor problemelor
sociale care apar n ntreprindere.
23. Numii i descriei etapele unui proiect de introducere a BSC.

Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC fia de punctaj balansat) a fost conceput la nceputul
anilor 90 de ctre Kaplan i Norton n SUA, ca o soluie complex de conducere a ntreprinderii.
BSC e s t e considerat un sistem de management strategic care permite conducerea unei ntreprinderi sau a
unui sector al ntreprinderii i este folosit n procesul de implementare a strategiei. Pornind de la strategia
ntreprinderii sunt identificate obiective strategice pentru fiecare situaie n parte, iar gradul atingerii
obiectivelor este msurat cu ajutorul unor indicatori alei (n prima etap a analizei BSC: 1) indicatori timpurii
i 2) ind. trzii; n a doua etap a analizei BSC: 1) perspectiva (ateptrile) clientului, 2) perspectiva proceselor
din ntreprindere, 3) perspectiva angajatului i 4) perspectiva financiar).
Obiectivul BSC: oferirea conducerii firmei i a angajailor, a unei imagini de ansamblu asupra
dezvoltrii firmei i a principalelor domenii de responsabilitate (BSC are funcia tabloului de bord al unui
avion, unde sunt evideniate toate inform. vitale despre starea avionului i la parcursul lui).
Scopul proiectrii BSC - transformarea misiunii sau strategiei firmei n obiective ct mai concrete
pentru activitile curente, astfel nct s fie ct mai transparent aportul fiecaruia asupra realizrii strategiei.

Exist 3 etape ale unui proiect de introducere a BSC:


1) Faza de iniializare const n prelucrarea strategiei ntreprinderii, obinerea unei imagini de ansamblu
asupra proceselor cheie din ntreprindere i analizarea rapoartelor existente.
2) Faza de dezvoltare - presupune proiectarea Balanced Scorecard-ul n cadrul a dou sau trei workshop-uri. La
acestea trebuie s participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvolt Balanced Scorecard-ul. Mai
nti sunt extrai din strategia ntreprinderii factorii eseniali de succes i se identific legturi de tipul cauz-
efect ntre acetia. n continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenial. La sfrit
se determin msurile menite s asigure implementarea factorilor eseniali de succes.
3) Faza de implementare are loc construirea Balanced Scorecard-ul i se integreaz n procesul planificrii.
Trebuie avut n vedere faptul c BSC este un sistem dinamic, fiind necesar o monitorizare permanent i o
adaptare la factorii de mediu interni i externi aflai n continu schimbare. Implementarea conceptului BSC n
firm este un proces continuu, care ncepe de la nivelul unitilor strategice ajungnd a fi implementat pn la
nivelul operativ.

Greelile caracteristice care pericliteaz succesul implementrii BSC:


1. Presiunea timpul;
2. Comunicarea deficitar;
3. Obiective nerealiste.
4. Conflicte ntre obiective.
5. Lips de obiectivitate la atingerea scopurilor.
6. Sfaturi n locul regulilor de joc.
25. Descriei etapele procesului de management al schimbrii.

Schimbarea n general const n nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau coninut a
unui obiect, lucrare, serviciu, activiti sau proces".

Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management orientate n


vederea implementrii schimbrii i care au drept scop adaptarea firmei la cerinele dezvoltrii.

I) Dup psihologul Kurt Lewin, managementul schimbrilor presupune parcurgerea urmtoarelor 3 etape:
a) deschiderea sau dezgheul, care const n reducerea forelor care perpetueaz comportamentul
organizaional existent. Aceast deschidere se poate face prin introducerea unei informaii care s pun n
eviden diferena dintre situaia dorit i situaia efectiv;
b) schimbarea sau transformarea, presupune introducerea transformrilor care permit trecerea la situaia
dorit i trecerea org. sau compartimentului de la 1 comportament la altul. Ea conduce la adoptarea noilor
comportamente, valori, ca urmare a schimbrilor introduse n org;
c) nchiderea sau nghearea, constnd n stabilirea noului echilibru al organizaiei. Pentru aceasta se va
recurge la mecanisme de susinere, care consolideaz noua situaie, cum ar fi cultura organizaiei, normele,
politica organizaiei i structura organizatoric.

II) Ali autori propun urmtoarele etape ale schimbrii organizaionale:


1) declanarea schimbrii.
2) pregtirea schimbrii.
3) conducerea schimbrii.
4) evaluarea schimbrii.

III) Autoarea Armenia Androniceanu, propune 7 etape:


1) Definirea factorilor care genereaz schimbarea.
2) Recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare.
3) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea.
4) Identificarea metodelor prin care se efectueaz schimbarea.
5) nvingerea rezistenei la schimbare.
6) Implementarea schimbrii.
7) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii
26. Caracterizai etapa Vnzarea ideii de schimbare.

Orice proces de schimbare dintr-o organizaie trebuie s nceap cu etapa de colectare a ideilor.
Organizarea activitilor de schimbare trebuie s nceap cu stabilirea surselor poteniale de idei i cu modalitile
de a le putea folosi pentru dezvoltarea firmei. Creativitatea personalului este esenial n evoluia procesului de
inovare din firm, dar nu este suficient. ntreg personalul trebuie antrenat n furnizarea de idei pentru schimbare.
ns succesul depinde decisiv de existena unui grup de persoane competente, puternic motivate cu mare
capacitate de creativitate, cu o autoritate informal recunoscut de personal ageni ai schimbrii. Acetia snt
de regul manageri de la diferite nivele ierarhice, specialiti n diferite domenii, lideri de sindicat, dar i oricare
alte persoane care neleg s participe la un efort comun de transformare a organizaiei.
Cea mai grea sarcin de const n vnzarea noilor idei i oportuniti ale propriei societi. Conducerea
trebuie s creeze o atmosfer pozitiv i s vnd toate avantajele asigurate de schimbare. Recompense i
recunoaterea adecvate vor fi asigurate personalului pentru a simi faptul c ceast contribuie este valoroas.
Pentru susinerea sentimentelor pozitive i motivaiei angajailor, s-ar putea apela la super utilizatori i
echipe n colaborare cu managementul. Acetia pot comunica mai facil cu angajaii. Asigurarea unor persoane
adecvate cu un angajament emoional adecvat, cu abilitile necesare, va ajuta procesul. Un super utilizator este
activ (grupul D). Are o atitudine pozitiv la schimbare, nelege semnificaia schimbrii i modul n care aceasta
afecteaz viaa oamenilor.

n general angajaii pot fi clasificai n 4 grupuri diferite pe parcursul procesului schimbrii:


1) Grupul A este format din persoane care se opun n mod evident schimbrii oponeni.
2) Grupul B este format din persoane cu o atitudine negativ fa de schimbare avocaii tradiiei.
3) Grupul C este format din persoane cu o atitudine pozitiv fa de schimbare susintori.
4) Grupul D este format din persoane care susin n mod deschis schimbarea ageni ai schimbrii.

Implicarea oamenilor n procesul de vnzare a ideilor prin: 1) Motivare: oamenii trebuie ajutai s
neleag toate procesele de schimbare. Trebuie creat un mediu pentru noi rutine i noi metode de lucru.
Conducerea trebuie s asigure recompense i oportuniti angajailor care i exprim opinia pozitiv privind
politicile i procedurile de la locul de munc. Un feedback pozitiv poate avea o influen semnificativ.
2) Comunicare: n prezentarea i gestionarea schimbrii, comunicarea continu este cel mai important
aspect care trebuie avut n vedere. O comunicare sincer i credibil va ncuraja angajaii. Comunicarea trebuie s
fie deschis, onest i ncurajatoare. Trebuie s se refere la toate prile implicate. Sunt cruciale comunicrile fa
n fa privind aspectele sensibile ale schimbrii. 3) ncredere i nelegere construirea ncrederii de sine:
Acceptarea schimbrii deriv din nelegere i ncredere. Pentru a ajuta personalul s adopte schimbarea,
conducerea trebuie s fie prezent. Conducerea trebuie s participe, s ncurajeze, s inspire, s nlture teama, i
s recompenseze. ndeprtarea obstacolelor, asigurarea unui feedback constructiv i susinerea liderilor sunt
principalele aspecte care genereaz ncrederea angajailor.
Deseori, sursele de idei sunt exterioare firmei, ideile vin din afar, iar experiena arat c majoritatea
firmelor creative nu au fost cele care au realizat schimbri, ca urmare a punerii n practic a propriilor idei sau a
cercetrilor proprii. De cele mai multe ori, firme mici, foarte flexibile, fr s fac investiii deosebite n
cercetare, au beneficiat de pe urma cercetrilor realizate de marile firme, cu bugete mari n cercetare i cu un
avans remarcabil n domeniu, dar care nu au tiut s-i fructifice propriul efort creativ. De aici rezult c o firm
pentru a fi inovativ, creativitatea personalului ei reprezint un factor necesar, dar nu i suficient. Aceasta s-ar
putea s fie explicaia pentru care inventatorii romni, dispunnd de mijloace modeste, sunt foarte prolifici la
creativitate i primesc o mulime de premii la trgurile internaionale de inventic, dar rmn n continuare sraci,
deoarece ei nici nu tiu c banii se pot face numai prin inovare i, cu mare dificultate, prin vnzarea de idei.
Furnizorii, colaboratorii externi, clienii i partenerii de afaceri pot furniza idei extrem de preioase asupra
direciei n care trebuie trensformat org., chiar dac nu pot indica i soluiile de rezolvare. Desigur aceast
consultare trebuie organizat adecvat, pentru a fi eficace.
De mare importan este i apelul la organizaiile specializate de consultan managerial, al cror rol este
esenial n cazul unor firme care trebuie s realizeze o transformare radical. Diagnozarea neutr oferit de aceste
organizaii, abordrile comparate cu alte firme din ar i strintate, proiectele de strategii multidisciplinare
oferite de centrele de consultan constituie preioase pachete de idei originale pentru orice firm aflat n criz i
schimbare.
27. Descriei etapa de evaluare a gradului de pregtire al organizaiei pentru schimbare.
Potrivit unor autori, procesul de intervenie pentru schimbare are 5 mari faze: a) o faza pregatitoare; b) o
faza de diagnostic; c) o faza de planificare; d) o faza de punere n practica; e) o faza de evaluare a efectelor.
Etapa diagnosticrii urmeaz dup etapa de declanare a schimbrii i motivarea personalului de participare
la schimbare.
n cadrul acestui proces org. este consultat de ctre un specialist n dezvoltare organizaional pentru a
evalua gradul de pregtire a diferitelor componente ale organizaiei pentru schimbare. n rezultat acesta
formuleaz anumite recomandri vis-a-vis de posibilitatea efecturii schimbrii sau necesitatea amnrii acesteia.
Evaluarea organizaiilor presupune o colaborarea larg ntre specialist i membrii organizaiei, pentru
descoperirea diferitor laturi ale problemei i a soluiilor pentru dezvoltare.
Diagnosticarea reprezint un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n
dezvoltarea organizaional, pentru a culege informaii pertinente, a identifica punctele forte i slabe ale
domeniului analizat, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea reprezint o evaluare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei: de natur
economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial.
Tipurile diagnosticrii:
A) Dup aria de cuprindere:
1) Diagnosticare general are ca sfer de cuprindere ntreaga organizaie ca sistem deschis ctre mediul
exterior, pune accentul pe relaiile de interdependen dintre componentele sistemului i rezult n recomandri cu
efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul organizaiei.
2) Diagnosticare parial are ca sfer de cuprindere un anumit domeniu sau o an umit activitate din
cadrul org., este mult mai detaliat i specializat, iar recomandrile afecteaz numai domeniul respectiv.
3) Diagnosticare n cascad se caracterizeaz prin faptul c iniial se efectueaz o diagnosticare general,
dup care (n funcie de disfuncionalitile depistate) se va continua cu o diagnosticare specializat mai
aprofundat n domeniile deficitare.
B) Dup domeniul cercetat: 1) Diagnosticul juridic are ca scop verificarea aspectelor juridice legale
privind activitatea firmei; 2) Diagnosticul operational presupune o analiza detaliata a factorilor tehnici de
productie, a tehnologiilor de fabricatie a produselor, precum i a organizarii productiei i a muncii;
3) Diagnosticul comercial vizeaz piaa de desfacere a produselor ntreprinderii i piaa ei de aprovizionare.
Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea urmatoarelor ntrebari:
ntrebari referitoare la climatul organizational ("Care este contextul general n care este plasata
organizatia?", "Care este starea relatiilor dintre diferite niveluri ierarhice?");
ntrebari referitoare la actorii implicati n schimbare ("Care sunt angajatii ce vor fi afectati de
schimbare?","Care vor fi departamentele implicate?");
ntrebari referitoare la coninutul schimbarii (Care este situatia actual i de ce este ea nesatisfacatoare,
Care este situaia dorit, n perceptia angajatilor i conducerii, Care sunt resursele disponibile p-u schimb.)
Pentru etapa de diagnostic se recomanda att utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a
opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitatii, relatiile
interpersonale, sistemul de motivare), ct i utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu ntrebri
deschise, interviuri semistructurate, ntrebari care permit alegerea unei variante de raspuns dintr-o oferta
multipla, evaluari sau comparatii pe scale).
Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea unei "radiografii" a
situatiei reale i o inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili schimbarii nainte de
demararea efectiva a procesului de interventie.
Etapele diagnosticrii:
1) Pregtirea analizei diagnostice;
2) Investigaia i analiza: a) culegerea i sistematizarea datelor; b) evidenierea simptomelor
semnificative; c) evidenierea punctelor forte i slabe i a cauzelor care le genereaz; d) elaborarea
recomandrilor.
Metode de colectare i analiz a datelor: chestionarul; interviul; observrile directe; consultarea
documentelor; analiza cmpului de fore.
28. Numii cauze pentru rezistena la schimbare

Rezistena la schimbare este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea.

Motive care genereaz rezistena la schimbare:


1) interese personale;
2) nenelegerea fundamentelor schimbrii;
3) dezinteres fa de schimbare;
4) teama de consecinele schimbrii;
5) pesiunile exercitate de grupurile de colegi;
6) teama de stresul asociat schimbrii;
7) experienele negative legate de schimbrile trecute;
8) nelegerea eronat i lipsa de ncredere;
9) deosebirile n evaluarea situaiei;

Alte cauze ale rezistenei organizaiei la schimbare:


1) Ameninrile asupra puterii i influenei se explic prin tendina unor persoane din cadrul organizaiilor
de a resimi schimbarea ca o cauz a diminurii puterii i influenei lor. Spre exemplu, mbuntirea calitii
condiiilor de munc pare adesea ca o cretere a puterii subordonailor. n acest caz, managerii pot opune
rezistena acestor programe.
2) Structura organizatoric, prin definirea clar a posturilor, a relaiilor de subordonare, a responsabilitilor
i competenelor, constituie o cauz a rezistenei organizaiei la schimbare. Aceast rezistena este cu att mai
mare, cu ct structura organizatoric este mai nalt formalizat i invers.
3) Resursele limitate de care dispune organizaia constituie alt cauz a rezistenei la schimbare. Orice
schimbare necesit de cele mai multe ori resurse (capital, timp, personal calificat etc). Adesea, managerii unei
organizaii sunt convini de necesitatea unor schimbri, pe care le identific, le caracterizeaz i poate chiar le
programeaz, dar la care se renun, ntruct organizaia nu dispune de resursele necesare respectivei schimbri.
4) Imobilizarea capitalului. Organizaiile prospere pot ntmpina dificulti n schimbare din cauz c nu-i
pot schimba capitalul care este imobilizat n maini, cldiri, terenuri etc. Majoritatea marilor orae s-au dezvoltat
naintea descoperirii automobilului. Astzi, ele ncep s fie neadaptate la intensitatea circulaiei i la nevoia de
parcare. Investiiile n imobile, strzi, servicii publice sunt enorme, astfel c amploarea lor mpiedic schimbrile
rapide care de altfel sunt importante.
Imobilizrile se regsesc i n oameni. Este suficient s ni imaginm pe lucrtorii care nu i aduc un aport
important la organizaie, dar care au o anumit vechime, care este destul de important pentru a-i conserva
locurile de munc.
5) Acordurile interorganizaii impun n general persoanelor obligaii care pot frna comportamentul lor.
Conveniile semnate cu personalul privind dreptul la concedieri, promovri etc. limiteaz rolul managementului i
sunt adesea o frn n calea schimbrilor.
Propunerile de schimbare pot fi ntrziate i din cauza concurenei, a angajamentelor subscrise fa de
furnizori, fr a mai vorbi de alte obligaii impuse de puterea public.
29. Descriei etapa planificrii schimbrii.
Potrivit unor autori, procesul de interventie pentru schimbare are 5 mari faze: a) o faza pregatitoare; b)
o faza de diagnostic; c) o faza de planificare; d) o faza de punere n practica; e) o faza de evaluare a efectelor.

Faza de planificare a procesului de schimbare consta n definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul


situatiei, a aciunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorit. n aceast etap se planific
schimbarea i se alege strategia de schimbare, se aloc resursele necesare, se instruiesc oamenii Se evalueaz
oportunitile i se mpart responsabilitile. Se caut solutii de reducere a rezistentei la schimbare sau de evitare a
acesteia. Se proiecteaz ntregul proces pentru ca schimbarea s poat avea loc.
Faza de planificare poate fi ghidat de raspunsurile la trei categorii de ntrebari:
ntrebri referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul este acceptat de toti cei implicati?, n ce conditii?);
ntreb. referit. la alegerea strategiei de schimbare (Care este strategia?, Care vor fi domeniile de intervenie);
ntrebari referitoare la programarea interventiei (Prin ce se va ncepe?, Cine sunt responsabilii i care sunt
resursele necesare fiecarei aciuni?, Care vor fi criteriile de eval. a rezult-lor i cum se va realiza evaluarea?).
Domeniile de interventie pot fi variate: performanele organizaionale, mutaiile tehnologice, stilul de
conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca, comunicare interna, etc.
Dup orizontul de timp, planificarea poate fi de 3 tipuri:
1) Planificare pe termen lung (strategic). Planurile pe termen lung sunt prevzute pentru cel puin 5 ani
i acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic
i alocarea resurselor.
2) Planificarea pe termen mediu sunt concepute de obicei pe 1 pn la 3 ani. Sunt de obicei mai detaliate
dect cele strategice, se refer la managerii de pe nivel mediu i inferior i vizeaz funciile organice ale firmei,
cum ar fi finanele, marketingul sau producia.
3) Planificarea pe termen scurt - planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din
cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult 1 an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a
managerilor. Includ planuri de atingere a obiectivelor financiare, inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Elementele planificrii:
1) Firma/instituia i departamentul vizat - descriere succint;
2) Scopul unei schimbri va exprima rezultatul final care se dorete a fi obinut (spre ex. - Creterea
volumului de vnzri cu 10% n semestrul II 2009).
3) Obiectivele concretizeaz scopul interveniei, ofer detalii, descriu o serie de realizri complementare care
ajut la atingerea scopului final. Obiectivele trebuie ndeplineasc criteriile SMART: 1) Specifice (clare); 2)
Msurabile; 3) Acceptate de toate prile implicate; 4) Realiste; 5) Timp - pentru o per. rezonabil de timp.
4) Argumentele sau motivaiile pentru schimbare;
5) Cine i cum va fi afectat de schimbare: consecine;
6) Activitile, sub-activitile i descrierea detaliat a acestora; termene de realizare, resursele alocate i
responsabili pentru realizarea fiecrei activiti (Planul de intervenie /de lucru).
7) Rezultatele concrete /produse ateptate (cuantificabile, msurabile);
8) Modaliti de evaluare impactului schimbrii, a gradului n care obiectivele interveniei au fost atinse.
9) Posibile probleme care pot interveni pe parcursul procesului de intervenie, modaliti de rezolvare.
10) Strategii alternative pentru schimbare.
11) Concluzii

Etapa de planificare este deosebit de important i presupune urmtoarele activiti:


1. clarificarea scopurilor i obiectivelor, activitilor, etapelor intermediare;
2. identificarea resurselor necesare (timp, oameni, echipamente i tehnologie, costuri);
3. definirea situaiei prezente;
4. identificarea rezultatelor finale ateptate;
5. stabilirea metodelor de evaluare a gradului de atingere a obiectivelor;
6. estimarea riscurilor, posibilelor probleme;
7. schiarea unor strategii alternative;
8. informarea participanilor, pregtirea cadrului psihologic necesar implementrii;
9. Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor;
30. Descriei etapa implementrii schimbrii.

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a


schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt.
n aceast etap considerm necesar elaborarea unui plan de aciune, care trebuie s cuprind
modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie s fie adaptate la specificul realitilor din cadrul
organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

Implementarea schimbrii presupune trecerea de la starea existent a organizaiei la o stare dorit n


viitor. Aceast trecere nu se realizeaz imediat, ci presupune o anumit stare de tranziie, n care organizaia
sesizeaz condiiile necesare pentru a se ajunge la starea dorit:

Starea actual - Starea de tranziie Starea dorit

Starea de tranziie poate fi foarte diferit de cea actual a orgaizaiei, ceea ce presupune noi structuri i
altfel de conducere a activitilor. Pot fi 3 activiti principale i implicit structuri, care uureaz tranziia:
1) planificarea activitilor presupune trasarea unei schie generale a schimbrii cu activiti specifice
(evenmente) ce vor avea loc dac tranziia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile, care rebuie s
reprezinte condiiile dorite, cuprinse ntre starea curent i cea de perspectiv.
2) stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor i grupurilor de persoane care au o influen
major n organizaie, crora trebuie s li se ctige ncrederea i susinerea pentru schimbare.
3) crearea structurilor care s ajute la implementarea schimbrii aceste structuri vor cuprinde
persoane apte de a mobiliza resursele necesare promovrii schimbrii i de a influena oamenii.
n structura schimbrii trebuie cuprinse:
- managerul care conduce schimbarea;
- un manager de proiect care temporar conduce activitile impuse de schimbare;
- reprezentani ai structurilor implicate n procesul schimbrii sau care snt afectate de schimbare;
- persoane carismatice care pot influena un numr mare de persoane n procesul schimbrii.

Desfurnd astfel de activiti, managerii implicai n procesul schimbrii vor putea asigura trecerea de la
situaia actual la cea dorit ntr-o perioad rezonabil cu utilizatea eficacient a resurselor organizaiei.
31. Descriei etapa analizei implementrii schimbrii.

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect important pentru
continuarea implementrii schimbrii.
Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate
presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul
implementrii apar i alte probleme, care nu au fost anticipate, dar care trebuie rezolvate n timp util, altfel
derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.
Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale,
periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul n care se acioneaz este unul bun, dar c procesul
implementrii este complex i de durat.
Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit
transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri:
1) schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei.
2) sistemul managerial n ansamblul su.
3) straturile profunde ale org, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii salariailor. De reinut c ultimul
nivel constituie baza primelor dou.
O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla
ntreinere a funcionarii org, ci vizeaz rennoirea org. n ansamblul su.
Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent
armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic
reconceperea organizaiei n ansamblul su.
Eficiena transformrii organizaionale este condiionat de existena unui set de precondiii:
1. managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor;
2. persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;
3. managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat;
4. realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri;
5. majoritatea personalului org. s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate;
6. asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

Evaluarea final se va face dup consumarea perioadei de timp programat pentru ncheierea
implementrii schimbrii i va evidenia efectele cuantificabile i necuantificabile.
n funcie de aceste rezultate financiare finale i de sistemul de obiective al firmei procesul de
implementare a schimbrii continu.

Rezolvarea problemelor pe care le implic schimbarea poate fi obinut i prin accentuarea laturii creative
a managementului. Conductorii cu un nivel ridicat de pregtire n domeniul managementului i psiho-social vor
reui s adapteze permanent firmele la schimbrile din mediu, iar determinarea angajailor s se implice continuu n
procesul schimbrii va avea ca efect obinerea unui nivel ridicat al profitabilitii firmelor respective.

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:


1) din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire sau ameliorative i
strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul strategiei
existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere.
2) din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : a) reactive, atunci cnd se ofer soluii la
evenimente exogene firmei; b) anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile
prevzute ale mediului i firmei n cauz.
32. Descriei Follow-up.
Follow-up-ul se traduce prin a urmri pn la capt, parcurs de urmrire, tratament n continuare.
Follow-up-ul se refer la urmrirea ulterioar a modului cum acioneaz schimbrile realizate n cadrul
organizaiei. n etapa follow-up-ului persoanele care au realizat schimbarea vor trebui s formuleze raporturi
finale despre situaia la moment n urma realizrii schimbrii.
Fiecare manager din companie trebuie s cear feedback prin rapoarte directe, folosind chestionarele de
leadership create pentru a consolida noile schimbri ale organizaiei.
Scopul follow-up-ului este verificarea progresului i primirea informaiilor i sugestii veritabile de la
persoanele care au fost afectate nemijlocit de schimbare.
Managerii urmeaz s desfoare un dialog eficient, pe parcursul cruia trebuie s se informeze de raportul
de progres i sugestii n vederea mbuntirii situaiei.
Follow-up presupune:
Informarea i verificarea activitilor desfurate n cadrul procesului de schimbare;
Motivarea i susinerea personalului implicat n procesul de schimbare, pentru obinerea scopurilor propuse;
Monitorizarea i recompensarea rezultatelor obinute.

ntr-un studiu efectuat de specialitii americani, a fost demonstrat c schimbarea eficienei managerului
este clar legat de gradul de follow-up. Managerii care nu faceau follow-ul erau perceputi mai putin eficieni.
Astfel, mai mult de jumatate din managerii chestionai au fost evaluati ca neschimbati sau mai putin eficienti.
Managerii care faceau follow-up au inregistrat schimbari pozitive, 89% fiind apreciati mai eficienti. Follow-up-ul
periodic i consecvent a avut un impact spectaculos, pozitiv. Mai mult de jumatate din manageri (55%) s-au
incadrat in cea mai inalta categorie, 86 % din acestia fiind evaluati la +2 sau +3.

Alte studii similare, realizate n alte 6 companii cu manageri din peste 20 de ri au demonstrat rezultate
suplimentare. Astfel, managerii trebuie s realizeze activiti de follow-up att cu membrii echipei din cadrul
organizaiei, ct i cu clienii externi. Aceast activitate crete, la fel, eficiena managerului.

Astfel, follow-up-ul va fi provocarea cheie pentru liderul de mine. Pentru liderii din lumea reala, s
ntrebi i s inveti trebuie sa fie mai mult decat un exercitiu academic. Procesul va trebui sa produc schimbri
pozitive, semnificative. nvnd s faca follow-up eficient i eficace, liderii vor permite acionarilor principali sa
vada actiunile pozitive care rezulta din resursele cu care au fost rugati s contribuie.

Follow-up-ul impune o monitorizare i evaluare a rezultatelor implementrii schimbri, care const n


cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei organizaiei. Acesta este un aspect
important pentru continuarea implementrii schimbrii.
Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate
presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Totodat, ei tiu c pe parcursul
implementrii apar i alte probleme, care nu au fost anticipate, dar care trebuie rezolvate n timp util, altfel
derularea procesului este pus sub semnul ntrebrii.
Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale,
periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul n care se acioneaz este unul bun, dar c
procesul implementrii este complex i de durat.
Evaluarea final se va face dup consumarea perioadei de timp programat pentru ncheierea
implementrii schimbrii i va evidenia efectele cuantificabile i necuantificabile.
n funcie de aceste rezultate financiare finale i de sistemul de obiective al firmei procesul de
implementare a schimbrii continu.