Premisas de la escuela de diseo

Existen varias premisas que subyacen a esta escuela.

1. La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento
consciente. La accin debe fluir de la razn: las estrategias efectivas se derivan de un
proceso de pensamiento estrechamente controlado. En este sentido, la creacin de
estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida
formalmente.
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal: esa persona es el estratega. Para la escuela de diseo existe un solo estratega:
el directivo sentado en la cspide de la pirmide organizacional. Podra observarse que, a
travs de esta premisa, los otros miembros de la organizacin quedan relegados a jugar
un papel subordinado en la formacin de estrategia, y que tambin se excluye del proceso
a cualquier participante externo. El entorno queda relegado a un papel menor; debe ser
reconocido y luego transitado, pero no es necesario interactuar mucho con l.
3. El modelo de formacin de estrategia debe mantenerse simple e informal. La
elaboracin y formalizacin socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se
completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea
controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso. Sin embargo, junto
con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una
lnea bastante delgada entre la intuicin inconsciente por un lado y el anlisis formal por el
otro, una postura que l caracteriz como una cuestin de criterio. Esto distingue a la
escuela de la empresarial, por un lado, y de la de planificacin y de la de posicionamiento,
por el otro.
4. Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso de diseo
individual. Las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado
la escuela de diseo dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se
concentra en el proceso mediante el cual deben ser un acto creativo que genere una
competencia caracterstica.
5. El proceso de diseo est finalizado cuando las estrategias aparecen completamente
formuladas como perspectiva. La estrategia es la concepcin Absoluta, la decisin final.
Como perspectiva, en algn momento aparece completamente formulada, lista para su
aplicacin.
6. Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su simpleza. Las
estrategias deban ser explcitas para aquellas que las creaban. Tambin era necesario
articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la
organizacin. De aqu se desprende que deben ser bastante simples.
7. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y
simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su aplicacin. La
escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y actuar. Un elemento
central de esta distincin es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la
estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe
volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo dems de la organizacin.
Premisas de un resumen.
Las premisas
1. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del CEO.
3. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e informal.
4. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular: lo
importante en su formulacin es evaluar la situacin especfica y aplicar el proceso
corrector para formularla.
5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como perspectiva.
6. La estrategia debe ser explcita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo. Consistente con
los principios clsicos de racionalidad al diagnstico sigue la prescripcin y slo
entonces llega la accin, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la
accin. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deber reformularse con cada
cambio estratgico.
Premisas de la escuela de diseo vienen del libro.
1. La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento
consciente(94,543). La accin debe fluir de la razn: las estrategias efectivas se derivan
de un proceso de pensamiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra ubicacin
Andrews sugiri que los managers slo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus
estrategias en la forma ms "deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creacin
de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser
aprendida formalmente (6).
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de diseo
existe un solo estratega: el directivo sentado en la cspide de la pirmide organizacional.
Por esto Andrews asoci todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO o el manager
general" (3), y denomin a una seccin de su libro "El presidente como arquitecto del
propsito organizacional". Tal como lo caracteriz Robert Hayes, "esta mentalidad de
'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores, quienes las
imponen a la organizacin y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de
planificacin, presupuesto y control" (1985:117). Podra observarse que, a travs de esta
premisa, los otros miembros de la organizacin quedan relegados a jugar un papel
subordinado en la formacinde estrategia, y que tambin se excluye del proceso a
cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva, quienes segn
Andrews, deben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, esto no es ms que
un aspecto de una cuestin ms amplia asociada con la escuela de diseo: el entorno
queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-do, pero no es
necesario interactuar mucho con l.
3. El modelo de formacin de estratega debe, mantenerse simple e informal. El prefacio
del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa
constituye una simple teora de profesionales, una especie de proyecto conceptual
accesible para todos" (14). Esta opinin contiene la idea de que la elaboracin y
formalizacin socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del
siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por
una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182).Sin embargo, junto con el
primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una lnea
bastante delgada entre la intuicin inconsciente por un lado y el anlisis formal por el otro,
una postura que caracteriz como "una cuestin de criterio" (108). Esto distingue a la
escuela de diseo de la empresarial por un lado, y de la de planificacin y -en especial- de
la de posicionamiento, por el otro.
4. Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso de diseo
individualizado (187). Tal como se sugiri anteriormente, lo que importa es la situacin
especfica, no cualquier sistema de variables generales. De aqu se deduce que las
estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Como resultado, la escuela de
diseo dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el
proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. Y, fundamentalmente, ese proceso
tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia caracterstica.
5. El proceso de diseo est finalizado cuando las aparecen completamente formuladas
como perspectiva. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de
estrategias, los cuales requieren que la "formulacin" contine durante y despus de la
"aplicacin". Debe aparecer el panorama general, la estrategia absoluta, un concepto total
del negocio. En otras palabras, aqu no encontramos una visin sino una versin bblica:
la estrategia es la concepcin absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en algn
momento aparece completamente formulada, lista para su aplicacin.
6. Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-
106). Como casi todos los autores de esta escuela, Andrews crea que las estrategias
deban ser explcitas para aquellos que las creaban. Tambin era necesario articularlas de
tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organizacin. De
aqu se desprende que deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen
arte", escribi Andrews; "una concepcin de estrategia proporciona simpleza a
organizaciones complejas" (554).
7. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y
simples han sido completamente formuladas, puede a su aplicacin. Ya hemos observado
la distincin que hace esta escuela entre la formulacin de estrategias por un lado y su
aplicacin por el otro. coincidencia con las nociones clsicas del racionalismo (diagnstico
seguido de prescripcin y luego de accin), la escuela de diseo establece una
separacin clara entre pensar y actuar. Un elemento central de esta distincin es la
premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que
cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la
estructura y todo lo dems de la organizacin. Segn Andrews, "Hasta que no conocemos
la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551).
Contribuciones
Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, est presente en el retrato de
Thomas J.sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los aos '40, IBM, de la
compaa creada por l, distribuy a sus empleados miles de copias de la imagen.
La escuela de diseo: contextos y contribuciones
Nuestra crtica no se propone desestimar a la escuela de diseo sino a su supuesta
universalidad, a la idea de que, de alguna manera, representa "la mejor forma" de crear
una estrategia. En particular, rechazamos el hecho de que el aprendizaje, en especial el
colectivo, deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda
a ser aplicado con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin.
Existen cuatro condiciones que podran alentar a una organizacin a preferir la escuela de
diseo.
1. En principio, un solo cerebro podra manejar toda la informacin importante para la
formacin de estrategia. Hay veces en que una organizacin s necesita diseos
grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de sntesis puede hacerse cargo por
completo de un proceso de diseo de estrategia. En este caso la situacin debe ser
relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un
solo cerebro.
2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e ntimo de la situacin en
cuestin. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la
experiencia y por un acceso suficiente a la organizacin y su situacin, de modo que un
solo estratega sea capaz de comprender lo que est pasando en un sentido profundo.
Podramos agregar que esto slo es posible si la persona verdaderamente est en la
organizacin. Por supuesto que los estrategas deben pensar, pero tambin es necesario
que sientan. En ocasiones con la ingenuidad de un nio! Aqu debemos agregar que en
las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la
direccin opuesta: se piden respuestas rpidas a situaciones apenas conocidas. Por
desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior
con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solucin rpida", o por el ritual
de cada trimestre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de la escuela de
diseo requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e ntimo a lo
largo de un lapso sustancial.
3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una
nueva estratega proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que mantenerse
relativamente estable, o al menos previsible. El estratega no slo debe tener acceso a la
base de conocimientos pertinentes, sino que tambin debe de haber cierto sentido de
conclusin en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que
pueda comenzar la accin en la organizacin. En otras palabras, en cierto punto el
estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratgica que
tenga eficacia mucho ms all del perodo de aplicacin. Expresado de manera ms
simple, el mundo debe quedarse quieto o lo que constituye una premisa mucho ms
exigente- el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrn de
producirse. Por supuesto, quin puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad
de cooperar con determinada imagen de una creacin de estrategia. Por lo tanto,
podramos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escuela
de diseo puede funcionar.
4. La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con una estrategia
centralizada. Los otros integrantes de la organizacin tienen que estar dispuestos a
delegar el tema en un estratega central. Tambin deben contar con el tiempo, la energa y
los recursos como para aplicar la estrategia que ste determine. Y, por supuesto, deben
tener la voluntad para hacerlo.
Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de
diseo parece aplicarse mejor: su propio nicho particular, por decirlo de alguna manera.
Por encima de todo est la organizacin que necesita una reorientacin importante, un
perodo de nueva concepcin de su estrategia, al menos en dos condiciones. Primero,
debe haber un cambio trascendente en la situacin, de modo que la estrategia existente
se haya visto seriamente socavada. Y segundo, tiene que haberse iniciado una nueva
estabilidad, algo que apoye una nueva concepcin estratgica. En otras palabras, el
modelo de la escuela de diseo parecera aplicarse mejor en la confluencia de una
modificacin importante para la organizacin, al salir de un perodo de circunstancias
cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. Por supuesto, una
nueva conduccin inteligente tambin puede querer imponer una estrategia mejor en una
organizacin cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos managers inteligentes
han ido por mal camino; lo que se necesita es una conduccin sensata. Existe otro
contexto donde podra aplicarse el modelo de la escuela de diseo. Se trata de las
organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales ms tradicionales (o
posicionarse en un nicho que est libre de su influencia directa) deben contar con un claro
sentido de orientacin. Naturalmente, este perodo de concepcin inicial de estrategia
suele ser consecuencia de la visin de un empresario, de la persona responsable de crear
la organizacin. Y en realidad esto nos acerca ms a la escuela empresarial (que, como
veremos, prefiere un proceso menos formal y ms "intuitivo"). Para concluir, al criticar el
modelo de diseo, tal vez deberamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseo.
Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia
demasiado simplificado, la contribucin de esta escuela como "idea informadora" ha sido
profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un vocabulario importante mediante el
cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que ce a gran
parte de las prescripciones en el campo del management estratgico: que la estrategia
representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad
interna. Estas importantes contribuciones se mantendrn vigentes aunque desaparezcan
muchas de las premisas especficas del modelo.

Contribuciones
La escuela de diseo: contextos y contribuciones
La crtica de los autores no se propone desestimar a la escuela de diseo sino a
su supuesta universalidad, a la idea de que representa la mejor forma de crear una
estrategia. Rechazan el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba
realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser
aplicado con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin.
Existen cuatro condiciones que podran alentar a una organizacin a preferir la
escuela de diseo:
1. En principio, un solo cerebro podra manejar toda la informacin
importante para la formacin de estrategia.
2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo
de la situacin en cuestin.
3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se
aplique una nueva estrategia proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que
mantenerse relativamente estable, o al menos previsible.
4. La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con
una estrategia centralizada.
Al criticar el modelo de diseo, tal vez deberamos tener cuidado de preservar a
la escuela de diseo. La contribucin de esta escuela como idea formadora ha sido
profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un vocabulario importante mediante
el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que
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subyace a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratgico:
que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad
externa y la capacidad interna.

Contexto histrico.
Orgenes de la escuela de diseo
Los orgenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la
Universidad de
California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administracin
(Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura
(Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en particular, introdujo la
idea
de "competencia caracterstica" (1957:42-56), analiz la necesidad de asociar el "estado
interno" de la organizacin con sus "expectativas externas" (67-74), y promovi la
generacin
de una "poltica dentro de la estructura social de la organizacin" (1957:91-107), lo cual
luego
fue denominado "aplicacin". A su vez, Chandler estableci la nocin de estrategia
empresaria
de la escuela, y su relacin con la estructura.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General
de la
Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro bsico, Poltica
empresaria:
texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareci en
1965 (de
Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el libro se convirti en el material
ms
popular en su campo, adems de constituir la voz dominante para esta lnea de
pensamiento.
Por cierto, los textos, atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews
(ver
tambin Andrews, 1987), se destacan como una de las manifestaciones ms claras de
esta
escuela. Para los aos '80, este libro era uno de los pocos representantes que quedaban
de estas
ideas en su forma pura. En su mayora, los dems haban empezado a apoyar versiones
ms
elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificacin y posicionamiento.
Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col., 1982) como nuestra
principal fuente de anlisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a
menos que
se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se
dedic a
su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha
promovido por varias dcadas, y su propia pedagoga favorita de enseanza con estudio
de
casos.

Contexto Histrico
Orgenes de la escuela de diseo
Los orgenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros: Liderazgo
en administracin, escrito por Philip Selznick en 1957 y Estrategia y estructura de
Alfred Chandler en 1962.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management
Ganeral de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro
bsico, Poltica empresaria: texto y casos, que apareci en 1965.

riticas resumen
Crtica de la escuela de diseo
Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su
propia perspectiva. Esto parece haber ocurrido a la escuela de diseo con respecto a
la formacin de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan
ciertos aspectos importantes de la formacin de estrategias emergentes, la influencia
de las estructuras actuales y la participacin plena de otras personas aparte del
directivo principal.