Sunteți pe pagina 1din 59

Cuprins

Lista figurilor 3
Lista tabelelor 3
Introducere 4
Capitolul 1. Ce este negocierea? 5
1.1.Definirea i tipologia negocierii.......................................................................................5
1.1.1. Definirea negocierii 5
1.1.2. Tipologia negocierii 8
1.2. Principalele caracteristici ale negocierii..........................................................................9
1.3. Elementele fundamentale ale negocierii.......................................................................10
1.4. Desfurarea negocierii.................................................................................................13
1.4.1. Etapele negocierii 13
1.4.2. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia 15
1.4.3. Mandatul echipei de negociere 17
1.4.4. Agenda negocierii 17
Capitolul 2. Negociatorul i echipa de negociere 19
2.1. Personalitatea psihologic a negociatorului..................................................................19
2.2. Tipuri de negociatori.....................................................................................................21
2.3. Echipa de negociere......................................................................................................23
2.4. Comunicarea nucleul negocierii i atuul negociatorului...............................................23
Capitolul 3. Strategii de negociere 25
3.1. Tipuri de strategii..........................................................................................................25
3.2. Tipuri de negociere........................................................................................................27
3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere..........................................................28
3.4. Direcii strategice n negociere......................................................................................29
3.5. Tactici de negociere.......................................................................................................31
3.5.1. Tactici cooperante32
3.5.2. Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor 33
3.5.3. Tactici de utilizare a timpului 35
Capitolul 4. Negocierea n cadrul ntreprinderii de renume Danone 36
4.1. Descrierea firmei...........................................................................................................36
4.1.1. Scurt istoric al firmei 36
4.1.2. Prezentarea general 39
4.1.3. Obiectul de activitate 40
4.1.4. Descrierea produselor realizate 41
4.1.5. Perspectivele de dezvoltare ale firmei 43
4.2. Domeniul de activitate..................................................................................................44
4.3. Obiectivele propuse.......................................................................................................44
4.3.1. Misiunea 44
4.3.2. Valori 44
4.3.3. Strategia adoptat45
4.3.4. Obiectivele pe termen lung 45
4.3.5. Analiza Sowt 46
4.4. Descrierea pieei produsului su serviciului aflat sub incidena afacerii......................47
4.4.1. Caracterizarea actualilor clieni 47
4.4.2. Furnizorii 47
4.4.3. Caracterizarea segmentului de pia 48
4.4.4. Descrierea concurenei 49

1
4.5. Descrierea modului de organizare i a managementului practicat................................50
4.5.1. Caracterizarea procesului de producie 50
4.5.2. Managementul practicat 52
4.5.3. Politica de personal a firmei 53
4.6. Negocierea contractelor Danone cu furnizorii..............................................................54
Concluzii 56
Bibliografie 58

2
Lista figurilor

Nr. Denumirea Pagina


Crt.
1. Figura nr. 4.1. Prezentarea produselor
2. Figura nr. 4.2. Organigrama Danone

Lista tabelelor

Nr. Denumire Pagina


Crt.
1. Table nr. 2.1. Tipurile temperamentale
2. Table nr. 4.1. Analiza Sowt
3. Table nr. 4.2. Principalii furnizori ai Danone

3
Introducere

Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre


state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special
n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,
abordndu-l din diverse puncte de vedere c urmare a complexitii i diversitii sale.
Negocierea a fost lsat mult timp n seama practicienilor care, n relaii de patronaj, fceau
schimburi de soluii i stratageme, sau la latitudinea, cercettorilor, care o abordau dintr-o
perspective special ce nu permitea captarea dimensiunii complexe a subiectului. Negocierea
poate fi studiat din multiple puncte de vedere: sociologic, psihologic, juridic, politic i nu n
cele din urm economic. Schimburile efectuate intre practicieni i cercettori ne permit s
propunem metode i principia.
Se pune ntrebarea dac ne putem pregti i form pentru o negociere. Negocierea este
o art sau o tiin? Abordam dezbaterea clasic ce a nsufleit acest domeniu, ca attea altele
pentru a indica n mod clar c este imposibil s adoptm, n cazul negocierii, una sau alta
dintre categorii n mod unilateral.

4
Fr s reducem negocierea la un ansamblu de tehnici sau tactici, fr s definim un
proces liniar strict i deconectat de realitate, putem avea o reflective metodologica ce ne
furnizeaz un cadru deschis i o diversitate de instrumente care permit negociatorului s se
exprime.
Circumstanele ce determin necesitatea unei negocieri sunt extrem de diverse i
numeroase.
Pe lng acest motiv obiectiv pentru care am ales abordarea acestei teme n cadrul
prezentei lucrri, mai exist o motivaie subiectiv, i anume faptul c n via negociem tot
timpul, cu noi nine, cu cei din jur sau chiar cu ntreaga societate, suntem pui mereu n
situaii care, pentru a putea obine ceea ce dorim, trebuie s ne demonstrm cunotinele i
abilitile de negociator.
De altfel, problemele legate de negociere n general i de tacticile i stratagemele ei,
n special, sunt numeroase i dificil de cuprins ntr-o lucrare, acestea aprnd chiar de la
numeroasele definiii date termenilor de ctre diferii autori ai lucrrilor de specialitate. ns,
toate aceste elemente incluse n derularea procesului de negociere servesc pentru acelai
lucru, i anume utilitatea practic a cunoaterii acestui proces.
n primul capitol al lucrrii am rspuns la o ntrebare oarecum simpla ce este
negocierea?, prin multiple definiii ale termenului de negociere date de diveri autorii. n cel
de al doilea capitol am fcut prezentare a negociatorul i a echipei de negociere. Capitolul trei
sunt evideniate strategiile de negociere prin: tipuri de strategii, tipuri de negocieri i tacticile
de negociere iar n cel de al patrulea capitol am ncercat s evideniez arta negocierii din
cadrul ntreprinderi Danone.

Capitolul 1. Ce este negocierea?

1.1.Definirea i tipologia negocierii

1.1.1. Definirea negocierii

Cuvntul negociere este adesea asociat n mod spontan cu negoul, dei din punct de
vedere etimologic, negotium nu desemneaz n mod specific comerul ci dinamismul,
activitatea, afacerilor i interesele n afara sferi familiale. n 1530, negoul era de altfel neles
c o discuie n vederea elaborrii unui text de lege. Dimensiunea comercial se impune
progresiv ca sens principal i astfel se ajunge la forma neotiatio- comer.1
1
Stimec A. Negocierea, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2011, pag 01

5
n sens larg, negocierea desemneaz n zilele noastre un schimb de vederi cu scopul
stabilirii unui acord sau o activitate care pune n interaciune mai muli actori care,
confruntai n acelai timp cu divergente i interdependente, aleg s caute de bun voie o
soluie reciproc acceptabil.2
Conceptul de negociere poate avea n limbajul diplomatic contemporan 2 nelesuri:
unul mai larg care acoper ntreaga arie de desfurare a dialogului diplomatic i unul
restrns care definete o form anume a cestui dialog. Delimitarea categoriilor dialogului
diplomatic se poate face n primul rnd dup gradul de explicitare i formalism sau angajare a
statelor. n nelesul larg al termenului, negocierile internaionale sunt un proces de
considerare a unei dispute sau situaii internaionale din punct de vedere al mijloacelor
panice de rezolvare a ei, mijloace altele dect juridice i arbitrale n vederea promovrii sau
obinerii de ctre prile implicate sau rezolvri a diferendului sau a situaiei. n acest neles
sunt incluse toate formele de discuii, ntlniri, conferine, meditaii, concilieri, bune oficii i
alte legturi directe sau indirecte intre pri.3
Oricare din aceste forme care reprezint un efort contient al mai multor pri ctre o
rezolvare panic, o ameliorare sau o mai bun nelegere a diferendului sau a situaiei
internaionale este n esena ei o negociere. Esena negocierii deci este efortul de a ajunge la
cel mai apropriat punct posibil al nelegerii prin strduina simultan a prilor. Negocierile
se deosebesc astfel de formele juridice sau arbitrale i ca procedura i c esena.
n nelesul lor restrns, negocierile sunt definite n literatura de specialitate ca un
proces n care se fac propuneri explicite n mod explicit n scopul ajungerii la un acord asupra
unui schimb sau asupra realizrii unui interes comun n condiiile prezentei unor interese
conflictuale.
n sens larg negocierea apare ca o form concentrat i interactiva de comunicare
interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o
nelegere care rezolva o problem comun sau atinge un scop comun.4
Negocierea este o practic uzuala i apare n situaii variate, chiar n imediata noastr
apropiere. Adesea oamenii particip la negociere fr ca mcar s realizeze acest lucru. n
schimb, dac ar fi invitai s se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil
s manifeste reticen. Reacia lor depinde adesea dintr-o nenelegere a procesului de
negociere.5
Negocierea reprezint un tip de interaciune uman n care partenerii sunt
interdependeni dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n anumite probleme.
Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri ntre care exista
interdependen dar i divergente opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea
ajungerii la un acord reciproc avantajos.6
Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c
realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat.
Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a
ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie.
n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune,
prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc.
sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri.7
2
Stimec A. op. cit., pag 01
3
Malia M. Teoria i practica negocierilor, Ed. Politic, Bucureti, 1972, pag 140
4
Prutianu . Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000, pag 164
5
Vasile D.C. Tehnicii de negociere n afaceri, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 7
6
Vasile D.C. op. cit., pag 7
7
Academia Roman DEX- Dicionar explicative al limbii romne ediia a III a revazut i adugit, Ed.
Univers Enciclopedic, Bucureti, 2009, pag 679

6
n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, n
sensul de tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun.8
Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importanei
acesteia n acest domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijlocul
cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor
internaionale, indiferent de natur i amploarea acestora.9
Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierile
reprezint o serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu
un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale.
Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale - uzane
i protocol definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de
procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi
sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri.10
Domenii ale negocierii comerciale:
Negocierea n domeniul bunurilor de investiii:
- Fazele procesului de vnzare: argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor, finalizarea
etc.
- Tehnici de negociere: analiza tranzacional, tehnici de tratare a obieciilor (Funny
Money) .a.
Negocierea n domeniul bunurilor de consum:
- Fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, tratarea obieciilor .a.
- Tehnici de negociere: tehnici de tratare a obieciilor (Tehnica ntrebrilor de retur), analiza
tranzacional, controlul variabilelor .a.
Negocierea n domeniul publicitii:
- Fazele procesului de vnzare: abordarea clientului, tratarea obieciilor, finalizarea .a.
- Tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (Tehnica excesului de
ncredere), tehnici de tratare a obieciilor .a
Negocierea n domeniul imobiliar:
- Fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, finalizarea .a.
- Tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacional, tehnici de demontare a
miturilor .a.
Negocierea nu este o tiin exact, deoarece rezultatele ei nu pot fi previzibile cu
claritate. Prile implicate n negociere au obiective, interese, nevoi, etc. Proprii, pe care caut
s le rezolve prin aceast activitate, ns nu au certitudinea realizrii acestui lucru. Acest fapt
este determinat de dou tipuri de cauze:11
- Componentele implicate n procesul de negociere (interese, fore, nevoi, etc.) nu sunt
cuantificabile, ci poart expresia subiectivitii (ce este important pentru una din prile
implicate n negociere poate fi nesemnificativ pentru cealalt). De exemplu, un furnizor are
interesul de a vinde cantiti ct mai mari dintr-un produs pe care l realizeaz, n timp ce
cumprtorul este interesat de obinerea unor termene de plat ct mai lungi posibil;

8
Dicionar de economie politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974, pag 375
9
Brnulescu P. (coord.) Dicionar diplomatic, Ed. Politic, Bucureti, 1979, pag 673
10
Pistol Gh., Pistol L. - Negocieri comerciale uzane i protocolediia a II a, Ed. Fundaiei Romnia de
mine, Bucureti, 2004, pag 21
11
Vasiliu C. Tehnici de negociere i comunicare n afaceri, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 5

7
- Regulile dup care va fi purtat negocierea nu sunt dinainte determinate, cunoscute,
anunate ci ele apar i se manifest n timpul procesului de negociere. Nici un negociator nu
va anuna cealalt parte cum va aborda discuiile i nici ce strategie de abordare are pregtit.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai
multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea
comercial care se concretizeaz n contracte, acte i fapte de comer precum vnzarea
cumprarea parteneriatului, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia un
loc special ocupa tehnicile de vnzare. Apoi un spaiu larg ocupa negocierile politice. Acestea
pot fi negocieri interne atunci cnd se poart intre partide i organizaii de nivel naional, dar
pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale.
Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit mai poate fi vorba
de negocieri sindicale, negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc,
negocieri pe probleme de asistenta i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc.12
Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai
multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un
aranjament reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.13
Negocierea este inseparabila de comunicarea interuman i n mod inevitabil este
bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.14
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere centrat pe existena unui
produs sau a unui serviciu pe de o parte i a unei nevoi de satisfcut pe de alt parte. Acordul
are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand,
un contract de vnzare cumprare, un parteneriat, un leasing etc. Sau doar n modificarea
unor clauze, a unor niveluri de pre a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite
trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:15
A) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri ntre care s-au
derulat oferte i cereri de oferta acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre
prile nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exista
dezacordul dar nu unul de fond;
B) existena dorinei i a interesului prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse
s-i fac, reciproc concesii;
C) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate
deasupra prilor n divergenta care s impun acordului peste voina acestora. Astfel prile
sunt nevoite s caute i s creeze n comun condiiile de realizare a acordului.
1.1.2. Tipologia negocierii

Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna important. A-l


cunoate i a-l evalua nseamn deja a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va
adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare.
Se poate face distincia ntre trei tipuri fundamentale de negociere:16
A) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere);
B) negocierea distributiv (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie);
C) negocierea raional un tip de negociere care nu pune n cauza opoziia parilor sau
intereselor subiective ale acestora.
12
Prutianu . op. cit.,pag 164
13
Idem pag 164
14
Ibidem
15
Ibidem
16
Prutianu . op. cit.,pag 167

8
Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori care opteaz doar ntre
victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu suma nul i ia forma unei tranzacii
n care nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie
fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc.
Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru
rezolvarea strilor conflictuale, sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s
descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s
piard din eficacitate.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:17
- Polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect;
- Atacul n for i intimidarea;
- Manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i
pe culpabilizarea adversarului;
- Descalificarea prin reacredina, prin atac la persoana i prin cderea n derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar
dezechilibrul de fore este semnificativ.
Negocierea integrativ (victorie/victorie) este aceea n care sunt respectate aspiraiile
i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul
reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de opinii. Negocierea integrativ creeaz,
salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung.
Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin
concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective ci ncearc s rezolve litigiile de
fond de pe o poziie obiectiv alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele.
Pornind de la scopul pentru care se desfoar, negocierile urmresc fie ncheierea
unei tranzacii (convenie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unui
contract (convenie, acord) ncheiat anterior i aflat n curs de derulare sau prelungirea
valabilitaii acestuia.
Bineneles c negocierea este mult mai complex atunci cnd se dorete ncheierea
unei noi convenii; n acest caz, se pornete de la un teren gol, n care mai nti trebuie gsit i
adus partenerul de negociere i abia apoi are loc negocierea propriu-zis, cu ntregul su
mecanism intern.
n funcie de nivelul de desfurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale)
sau neguvernamentale. De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc
ncheierea de acorduri, convenii sau alte nelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n
esen, crearea cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel
neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte.18
nelegerile rezultate n urma negocierilor la nivel nalt, macroeconomic faciliteaz i
creeaz cadrul derulrii unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, dup cum existena
unui sistem diversificat de nelegeri la nivel microeconomic stimuleaz conveniile dintre
state, crend condiiile favorabile dezvoltrii schimburilor comerciale, financiare, turistice
sau realizarea de noi nelegeri.
Lund drept criteriu numrul participanilor, negocierile sunt mprite n bilaterale i
multilaterale. n perioada actual, se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor
multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n important.
Exist i ali factori n funcie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, n
funcie de comportamentul uman i tipurile de interese avute n vedere, vom avea dou mari
categorii de negocieri: personale i colective. Un anumit comportament l are negociatorul
cnd trateaz vnzarea casei sale, i altul atunci cnd negociaz un contract de vnzare a
17
Idem pag 167
18
Pistol Gh., Pistol L. op. cit., pag 18

9
produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune problema i vis--vis de raportul
dintre negociator, ca membru al societii, i societatea nsi. Negocierile dintre sindicate i
patronat sunt un exemplu concludent n acest sens.19

1.2. Principalele caracteristici ale negocierii20

Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care


este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal,
urmtoarele caracteristici:
- Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre
oameni, n general, ntre cele dou prti, n particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului
c fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a
comportamentului uman. Iat de ce modul n care comportamentul uman este perceput
reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii. De fapt, acest comportament
determin rezultatul negocierilor, neputnd fi ns ignorat contextul social n care acestea se
desfoar, negociatorul reprezentnd o insul izolat ntr-un ocean.
- Negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea
confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se
desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci
cnd negocierea se realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte
anumite cerine de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului.
- Negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are
drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii;
ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au
realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea se consider
ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau consider c au nvins.
Aceasta presupune prezentarea propriei poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt,
prezentarea argumentelor, dar i ascultarea, cu atenie, a contraargumentelor, realizarea unei
judeci, pe ct posibil impariale i, n final, ajungerea la o soluie acceptabil pentru toi cei
implicai n procesul de negociere. Msura succesului n negociere este deci dat de modul n
care negocierile sunt finalizate prin acordul de voina al participanilor. Practica negocierilor
arat c principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea c, de cele mai multe
ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele divergente trebuie transformate n scopuri
comune. Iat de ce este absolut necesar ca, nc de la nceput, negociatorii s aib n vedere
un deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestuia.
Mai mult chiar, n teoria negocierilor este o regul potrivit creia, niciodat nu trebuie forat
not pentru realizarea unui progres deosebit, dar cldit pe o slbiciune conjunctural a
partenerului. Aceasta, cu att mai puin n cazurile n care partenerii se cunosc i negociaz n
mod direct.
- Negocierea este, prin excelent, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea
unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se
urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei,
competiia va permite nfruntarea competentelor individuale n realizarea scopului propus.
n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare
urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n practic sunt foarte puine cazurile n
care negocierile se desfoar uor, fr probleme.

19
Pistol Gh., Pistol L. op. cit., pag 19
20
Idem pag 19

10
n ultim instant, negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la
atingerea echilibrului, pe care fiecare l apreciaz n funcie de nevoile sale i de informaiile
de care dispune.

1.3. Elementele fundamentale ale negocierii

Elementele fundamentale ale negocierii influeneaz planificarea i desfurarea


proceselor ulterioare, ca i rezultatele obinute. Acestea fie confer o anumit structura
situaiei de negociere (obiectul i contextul), fie configureaz raportul dintre pri (interesele
i puterea de negociere). Pregtirea negocierii sau examinarea unei situaii particulare de
negociere ncepe prin examinarea atent a factorilor de influen.
Obiectul negocierii - nu este ntotdeauna uor de identificat sau precizat. Obiectul
depinde n principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal
etc.) i este mai mult sau mai puin complex, mai mult sau mai puin divizabil n puncte de
negociere, mai mult sau mai puin cuantificabil sau mai mult sau mai puin "calitativ" (clauze,
principii etc.) n funcie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de
subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vag despre ceea ce se
va negocia, iar pe de alt parte poate avea obiective mascate, gnduri ascunse cu care va
porni negocierea).21
Obiectul negocierii se poate nfia sub ipostaze diferite, de exemplu:22
- Tranzacionarea unor produse sau servicii, ale crei rezultate vor fi descrise prin contracte
de vnzare-cumprare, de distribuie, de asociere, de asisten tehnic sau financiar, de
mprumut, de cumprare de aciuni etc.;
- Regulile care guverneaz un raport ntre grupurile sociale, de pild, raporturile de munca
dintre administraie i conducere; acestea au un caracter dinamic i reconfigurarea lor trebuie
adesea negociat (negocierea social);
- Problema care trebuie rezolvat, asociat, de pild, unui conflict n curs, legat de alocarea
unor resurse limitate (financiare, umane);
- Oportunitatea care s fie valorificata sau un proiect comun pe care prile doresc s-l
transforme n realitate.
Se poate determina o tipologie extrem de variat a obiectelor negocierii, date fiind:
- Varietatea situaiilor specifice.
- Natura problemelor
- Amploarea intereselor divergente ale prilor.
Astfel, obiectul poate fi:
- Cantitativ sau calitativ;
- Material sau cognitiv.
Atunci cnd este preponderent cantitativ (ex.: vnzarea a 100 de calculatoare),
negociatorul i poate stabili obiectivele i limitele de micare n termeni strict cuantificabili.
Cnd obiectul este preponderent calitativ (ex.: ncheierea unui acord de pace), va
trebui c obiectivele s fie exprimate ntr-o manier diferit, de exemplu, prin gradul diferit n
care sunt asumate anumite obligaii ('retragere total de pe teritoriul ocupat', 'retragere
parial').
n general este mai uor de negociat atunci cnd obiectul l constituie divergentele
materiale; existena unor concepii i valori diferite introduc un element de dificultate i fac
apel mai mult la abilitile de comunicare eficace.

21
oproni L. Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Universitii din Oradea, Oradea, 2002, pag 108
22
www.rasfoiesc.com

11
O alt distincie importanta intre situaiile de negociere este dat de complexitatea
obiectului. Se face distincie ntre trei tipuri de negociere, n funcie de obiectul lor:
Tipul I - un obiect unic care implic dou dimensiuni (ex.: pre, cantitate). n aceast
categorie se pot nscrie cele mai multe negocieri comerciale, n care partenerii, vnztorul i
cumprtorul, discuta termenii i condiiile ncheierii unui contract (cantitate, pre, termen de
livrare etc.).
Tipul II - un obiect unic cu o singur dimensiune. Aceast situaie de negociere este,
de asemenea, frecvena. Tipul I de negociere apare frecvent n viaa cotidian.
Tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte pariale. Negocierea poate s
prilejuiasc posibilitatea rezolvrii mai multor probleme de natur diferit.
Se considera c prima abordare este mai eficace cnd se negociaz interese materiale,
iar cea de-a doua este mai eficace n cazul rezolvrii unor probleme de principiu (concepte).
Contextul negocierii poate fi descompus n mai multe componente, fiecare dintre
acestea avnd o potenialitate de influenare i structurare a strategiilor i proceselor:
- Cadrul general al negocierii - condiiile generale de mediu: factori sociali, culturali,
tehnologici, economici, politici; condiiile i tendinele pieei; evenimente colaterale
obiectului specific, dar care pot s influeneze negocierea (ex.: opinia public, o schimbare de
aliane ale unuia dintre parteneri, propunerea de achiziie a firmei).
- Cadrul particular al negocierii - condiiile specifice ale partenerilor: starea economic i
financiar (ex.: solvabilitate), politici i strategii relevante (ex.: politici de marketing, de
investiii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex.: un furnizor tradiional a reziliat un
contract recent) etc.
- Antecedentele relaiei: ntlnirile anterioare, relaie pe termen lung sau ntmpltoare,
comportamentul n negociere al persoanelor implicate etc.
- Circumstanele negocierii: locul, durat, momentul, influenta timpului asupra celor doi
parteneri, agenda ntlnirii, aciuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii.
nelegerea contextului se bazeaz pe informaii. Din acest motiv, o preocupare
principal a negociatorului n faza de pregtire este colectarea i prelucrarea informaiilor
relevante, ceea ce presupune identificarea tipului i surselor de informaii i utilizarea
metodelor adecvate de informare.
Interesele reprezint preocuprile, nevoile, dorinele sau motivaiile parilor, care le
determina s se comporte ntr-un anumit mod i s se situeze pe anumite poziii n cursul
negocierii.
n spatele acestor nevoi sau dorine stau motivaiile mai profunde care l determin pe
individ s acioneze ntr-un anumit mod (ex.: s cumpere sau s vnd produse, s solicite o
majorare de salariu, s pretind restructurarea raporturilor de munc). Nevoile umane
fundamentale pot fi sistematizate sub forma unei piramide care cuprinde, ncepnd de la baz,
cinci categorii:
- Nevoi fiziologice (hrana etc.);
- Nevoi de siguran (adpost etc.);
- Nevoi sociale (afiliere la un grup etc.);
- Nevoi ale ego - ului (recunoaterea valorii proprii de ctre ceilali etc.);
- Nevoi de autodezvoltare (valorificarea potentelor, nvare etc.).
Oamenii aspir s-i satisfac nevoile fundamentale, pornind de la cele de la baza
piramidei i avansnd spre vrful acesteia. Pe de alt parte, dac nevoile de un anumit nivel
nu sunt satisfcute, individul va accentua preocuparea de a-i satisface nevoile de un rang
inferior.
n procesul de negociere, rareori negociatorii i exprima interesele n mod direct, ci
codificat ntr-o manier particular: prin poziia de negociere. Poziiile de negociere
reprezint, n cele mai multe cazuri, punctul de plecare al discuiilor.

12
Negociatorii nu opereaz nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin poziiile care le
codifica; se poate spune ca partenerii cuta n cursul negocierii acea exprimare a intereselor
proprii care s fie satisfctoare pentru toi (cel puin pentru cei prezeni). Un interes poate s
fie exprimat prin mai multe poziii de negociere.
Prile negociatoare nu sunt purttoare a cte unui singur interes; n realitate, cel mai
adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor rapoarte ntre
multiple interese puse n joc: ale persoanelor care se confrunta i ale organizaiilor pe care le
reprezint, interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) i pe termen lung (ex.:
ctigarea unui avantaj strategic pe pia, consolidarea unei relaii trainice i de durat ntre
parteneri, promovarea unor valori).
n cazul tratativelor comerciale dintre reprezentantul productorului i al furnizorului,
cei doi indivizi care negociaz sunt purttorii mai multor seturi de interese. Pe de o parte, este
interesul propriu al negociatorului de a se dovedi un bun profesionist i de a crea o relaie
satisfctoare cu partenerul. Pe de alt parte, sunt interesele organizaiilor pe care le
reprezint, de a fi respectate liniile strategice i tactice generale ale firmei, de a obine un pre
ct mai bun, o calitate ct mai ridicat etc.
Dac ambii parteneri prefera soluia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma c
rezultatul negocierii este eficient pentru participani (cel puin). Dac ar exista o alternativ
fata de care cei mai muli ar fi indifereni, iar cel puin o persoan ar prefera-o, atunci am
putea spune c negocierea nu a fost eficient.
Miza negocierii
Miza reprezint importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii i
depinde de raportul dintre ctigurile i pierderile asociate ncheierii acordului.
Miza nu trebuie confundat cu obiectivul negociatorului, fiind mai degrab valoarea
atingerii acestui obiectiv. La un joc de pocher, obiectivul este ctigarea partidei, iar miza este
mrimea potului. Cnd angajatul solicita o majorare de salariu, miza rezulta din
contrabalansarea ctigului material scontat cu riscurile asumate (firma s renune la
serviciile sale).
Puterea de negociere rezulta din resursele sau atu-urile (puncte tari), dar i din
vulnerabilitile (puncte slabe) deinute i mobilizate de negociator, prin care are posibilitatea
s acioneze asupra partenerului.
Exist mai multe surse din care poate izvor puterea unui negociator. Thomson i
Farmer menioneaz mai multe forme ale puterii n organizaie:23
- Puterea poziiei: Locul n ierarhie presupune i anumite drepturi asociate acestuia.
- Puterea expertizei: Individul, a crui competena ntr-un domeniu privind problema n
discuie este recunoscut, devine indispensabil pentru proiectul su soluionarea problemei
respective. El dispune astfel de puterea pasiv de a impune recunoaterea intereselor sale.
- Puterea dependentei: Faptul c activitatea unor persoane sau grupuri depinde de activitatea
altor persoane sau grupuri implica existena controlului asupra resurselor (inputurilor)
partenerului. Aceasta obliga negociatorii s acorde atenie intereselor celeilalte pri.
- Puterea personal: Anumite persoane, prin ascendentul psihologic (charisma), prin
capacitatea de a demonstra i convinge, prin abilitate sau prin stilul personal reuesc adesea
s obin rezultate nesperat de bune dintr-o negociere.
- Puterea invizibil: O surs de putere mai puin vizibil rezulta din reeaua de relaii
personale a individului (sau grupului) sau din apartenena la grupuri care dein puterea.
Astfel, un angajat inferior care este prieten cu directorul general al organizaiei ori cu
directorul general al unui mare furnizor sau client al organizaiei dispune de o astfel de putere
invizibil.
n domeniul comercial, puterea unui agent economic poate fi relativ sau absolut.
23
www.rasfoiesc.com

13
- Puterea de negociere relativ: depinde de mrimea relativ a partenerilor (resurse materiale,
tehnice, umane, financiare), de conjunctura pieei etc.
- Puterea de negociere absolut: este dat de poziia dominanta pe pia sau de starea de
dependena economic. Poziia dominanta poate fi definit prin capacitatea unei firme care
deine o cot substanial pe o pia specific (piaa relevanta) de a se comporta independent
fa de clieni i concureni. De pild, va major preul fr s se team c va pierde clieni n
mod semnificativ. Dependena economic exista atunci cnd o firm achiziioneaz
majoritatea resurselor de la un singur furnizor sau, invers, vinde majoritatea produselor unui
singur beneficiar.
Alte surse generale ale puterii sunt puse n eviden de Dupont:24
- Puterea normativ: este dat de normele, regulile i prevederile legilor care guverneaz
societatea, pe de o parte, sau de conformarea poziiei negociatorului cu normele logice, etice
sau ale bunul sim, pe de alt parte. Astfel, atunci cnd cererile formulate de negociator sunt
conforme reglementarilor legale sau uzanelor (ex. Cererea cumprtorului de a napoia un
produs defect), acestea au un atu n plus pentru a fi acceptate.
- Puterea circumstaniala: provine din capacitatea negociatorului de a-i mobiliza resursele
disponibile (ex. Timp pentru pregtirea negocierii, echipe mbinnd competente multiple),
posibilitatea de a recurge la ajutorul unor teri (aliane, coaliii), valorificarea unor
oportuniti, cum ar fi evenimentele fortuite care l avantajeaz.
Exercitarea efectiv a puterii trebuie s in seama de necesitatea conlucrrii pentru
ajungerea la un acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea s fie direcionat spre a
convinge, i nu spre a nvinge. n acest sens, se recurge la presiuni (ameninri credibile) sau
recompensri (promisiuni credibile care, evident, trebuie respectate, compensaii pentru
eventuale pierderi etc.). Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrngerea, ea
jucnd tot att de bine un rol integrativ, de promovare a cooperrii.
Raportul dintre puterile de negociere ale prilor are un caracter instabil, dinamic. Pe
parcursul desfurrii tratativelor pot interveni fapte noi, schimbri de perspectiva ori o
prestaie superioar a negociatorului care determin o reaezare a raportului de putere.

1.4. Desfurarea negocierii

1.4.1. Etapele negocierii


Pregtirea negocierii l pune pe negociator n faa unor decizii cruciale. Un prim set se
refer la obiectivele de realizat i la abordarea strategic a ntlnirii. Prin urmare ntrebrile
relevante sunt: ce vrem s realizm? i cum negociem?.
Rspunsurile la aceste ntrebri urmresc s ofere repede pentru reducerea
incertitudinii n fazele ulterioare ale ntlnirii directe a prilor. Ele sunt formulate pe baza
informaiilor colectate dar presupun i anticiparea desfurrii viitoare a lucrurilor sau
construirea unor ipoteze, bazat pe gndirea ip e experiena negociatorului. O metodologie a
pregtirii strategice include urmtoarele etape:25
- Pregtirea obiectivelor de negociere;
- Pregtirea strategiilor;
- Pregtirea poziiilor de negociere.
Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu
eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de

24
oproni L. op. cit., pag 110
25
Vasile D.C.- op. cit., pag 139

14
negociere.26 n cadrul unor asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat,
punctele de nelegere i nelegerea nsi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele:27
A) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii las
s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O
asemenea etap va cuprinde:
- Activiti de pregtire i organizare a negocierilor;
- Culegerea i prelucrarea unor informaii;
- Pregtirea variantelor i dosarelor de negociere;
- ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere;
- Elaborarea proiectului de contract;
- Simularea negocierilor;
B) negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n
soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes
comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris,
ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz.
Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se desfoar la masa
tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Acum se
prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de
contraargumente, apar eventualele concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce.
De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a
dorinelor i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de problema negociat,
continund cu examinarea poziiei fa de partenerul de negociere, pentru c apoi s se
analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai eficient. Este important
ca ambii parteneri s porneasc de la ideea c nici o negociere nu are din start nvingtori i
nvini, abia la sfritul negocierilor putndu-se lua o decizie comun care, de fapt, reprezint
ncheierea propriu-zis a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii procesului de negociere, d
dovad de prezen de spirit, de perspicacitate, de sim al oportunitii, pentru a sesiza corect
momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor.
Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv28:
- Prezentarea ofertelor i contraofertelor;
- Prezentarea argumentelor i contraargumentelor;
- Utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;
- Perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei;
- Acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
- Convenirea unor soluii de compromis;
- Semnarea documentelor;
C) postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz
punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup
semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la:29
- Greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea
contractului;
- Eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor
contractului;
26
Kennedy G. Negocierea perfect, Ed. Naional, Bucureti, 1998, pag 13
27
Pistol Gh., Pistol L. op. cit., pag 12
28
Idem pag 13
29
Toma G. Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galai, 1992, pag 19

15
- Rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute;
- Soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj; ntr-o asemenea faz a
negocierii, va avea loc i analiza rezultatelor reale ale operaiunii n cauz, comparativ cu cele
scontate. Concluziile desprinse n urma unei asemenea analize reprezint, n cele mai multe
cazuri, un punct de plecare pentru noi nelegeri viitoare;
D) dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate susinut i permanent de armonizare
tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a
protonegocierii, etap ce const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele
unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui,
pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n
care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura politic i
economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea
discuiilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere.

1.4.2. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia

O parte component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea


echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile
complexitii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluri,
argumentaii, contraargumentaii, explicaii etc., este practic imposibil ca un singur om s
rspund, n bune condiii, tuturor acestor cerine. Iat de ce, participarea concomitent a mai
multor persoane, care formeaz o echip, specialiti n domenii diverse, este nu numai
recomandabil, ci i obligatorie.30
Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia
(de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei i implicit a
negocierii), ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei,
fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i
coordonarea activitii desfurate.
Pentru pregtirea echipei de negociere, aciune care se face din timp, n linite, fr
grab, este necesar de abordat i rezolvat un studiu al problemelor. ntr-un asemenea studiu,
este indicat s se aib n vedere o serie de elemente referitoare, n principal, la scopul i
obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor
pe care se conteaz.
Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea
problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup n ierarhia organizaiei de la care provin, ct
i n cadrul echipei propriu-zise. n acelai timp, destul de important n cadrul echipei de
negociere este sincronizarea activitilor desfurate de fiecare membru al acesteia, precum i
o coordonare adecvat.
Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel,
componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se
eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de preri care pot aprea n
echip.
O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea acesteia, care s permit
creterea sau reducerea membrilor, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte,
posibilitatea, dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de
alt parte, s-i asume responsabilitatea, n cazul unor eventuale eecuri.
La alegerea conductorului echipei se recurge la urmtoarele dou criterii:

30
Pistol Gh., Pistol L. op. cit., pag 27

16
- Abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este
comercial sau tehnic;
- Gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul
negocierilor.
Formaia liderului nu este important, ntruct acest rol poate fi foarte bine jucat de
persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei, ns el
trebuie s aib suficiente cunotine despre toate problemele implicate n negociere -
comerciale, tehnice i clauze contractuale - care s-l fac capabil s-i aduc o contribuie
valoroas la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de
cuvnt ale membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti atrai pe parcursul
negocierilor31.
Sarcinile liderului sunt:32
- S selecioneze membrii echipei;
- S pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare;
- S se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
- S conduc negocierile i, pe parcurs, s numeasc pe membrii echipei care s susin
punctul su de vedere;
- S ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor;
- S finalizeze i s semneze contractul;
- S ntocmeasc raportul asupra negocierii.
n afara celor artate mai sus, conductorul echipei trebuie c permanent s susin
moralul colegilor i s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe
care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens.
Reuita unei echipe de negociere depinde n mare msur att de capacitatea
individual a fiecrui membru, ct mai ales de felul n care ei funcioneaz mpreun.
Mrimea i structura echipei sunt n funcie de domeniile de acoperit:
- Comercial: pre, politic comercial, livrare, transferul riscurilor i cheltuielilor etc.;
- Tehnic: calitate, specificaie, ambalaj, know-how, service;
- Juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
- Financiar: condiii de plat, asigurare, credit, garanii.
O echip de negociere poate fi constituit din membri permaneni i din specialiti
atrai pe msur ce se ivesc probleme deosebite.
n afara calitilor profesionale i a pregtirii de profil, la selecionarea membrilor
echipei trebuie s se in seama de abilitatea de negociator a persoanei n cauz i de o serie
de caliti. Marile companii comerciale dispun de un numr de negociatori foarte buni,
pregtii n prealabil prin simulri, dar i de "echipe de oc" (aa zisele "TIGER TEAMS")
care reprezint o combinaie de experi negociatori n probleme comerciale i tehnice, crora
le revine sarcina de a salva situaii extrem de grele. 33

1.4.3. Mandatul echipei de negociere

Const n instruciunile date conductorului echipei de negociere de ctre conducerea


companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i
care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul.

31
oproni L. op. cit., pag 124
32
Nistor C. Comunicarea i negociere n afaceri, Ed. Universitar, Galai, 2008, pag 89
33
Toma G. op. cit., pag 21

17
Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul firmei. Coninutul
mandatului trebuie34:
- S precizeze cine este conductorul echipei de negociere;
- S menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de rezolvat
acestea;
- S defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele care urmeaz s fie discutate;
- S sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim,
respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, credit, calitate, service, modaliti de plat,
transport etc.;
- S stabileasc cile prin care se poate comunica;
- S fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor (data nceperii acestora,
programul de desfurare).
Avnd n vedere coninutul su, este evident faptul c mandatul de negociere are un
caracter secret.35
1.4.4. Agenda negocierii

Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este util pentru a orienta
desfurarea acestora astfel nct s se obin realizarea obiectivelor strategice urmrite.
Dup clarificarea obiectului tranzaciei, aspectele acesteia se negociaz pe rnd, ntr-
un sistem "combinat" n care soluiile gsite i convenite pentru diferite aspecte sunt
considerare provizorii i pot fi modificate, pn la convenirea soluiei finale care s fie
acceptabil ambelor pri n ansamblu.
Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor planului de lucru convenit ntre
pri. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului
obiectului de negociat. n cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporit, se
profileaz ase genuri de activiti:36
- Dezbateri referitoare la condiiile tehnice i calitate;
- Dezbateri referitoare la condiiile comerciale;
- Dezbateri referitoare la condiiile de plat;
- Dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia;
- Dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
- Dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.
Ne-am convins deja c negocierea nu este un moment pasager n timp. Din contr,
este un proces ntortocheat i adesea de lung durat. Un proces de comunicare, relaionare i
construire a unor puni intre oponenii care se spioneaz, tatoneaz, contacteaz, curteaz,
persuadeaz, influeneaz, manipuleaz, contreaz i faulteaz reciproc. De-a lungul acestui
labirint, cei mai muli negociatori delimiteaz o succesiune de la patru la ase etape. n ideea
c o pace strmba poate fi mai bun dect un rzboi drept, rmnem la o sintez n patru
etape:37
- Evaluarea situaiei i pregtirea strategiei de negociere;
- Schimbul de informaii i semnale;
- Deschiderea i acordarea de concesii;
- Obinerea acordului i a garaniilor.
Parcurgerea de principiu a celor patru etape ofer un cadru de lucru simplu i practic
pentru organizarea i administrarea procesului de negociere. Etapele menionate sunt vizibile
34
Idem pag 26
35
Prutianu . Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, pag 170
36
Nistor C. op. cit., pag 92
37
Prutianu . Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008, pag 677

18
n negocierile formale i protocolare intre echipe, organizaii, misiuni diplomatice i delegaii
guvernamentale, dar nu neaprat i n cazul unor negocieri spontane i informale ntre
persoane care se cunosc de mult vreme, coopereaz i ntrein relaii de afaceri de lung
durat. Chiar dac nimeni nu poate garanta succesul de fiecare dat, abordarea pe etape ajuta
la identificarea strategiilor potrivite i la evaluarea situaiei, n orice moment al procesului de
negociere.38

Capitolul 2. Negociatorul i echipa de negociere

2.1. Personalitatea psihologic a negociatorului

Adevrul este c a negocia bine tine mai curnd de art, de talent i vocative, dect de
tiin. Negocierea cere intuitive, spontaneitate, empatie, rbdare, putere, perspicacitate,
farmec personal i alte nsuiri primate sau nu ca zestre native. Arta de a negocia tine n mod
profund de structura de personalitate, de temperamental i caracterul fiecrei persoane.
38
Prutianu . op. cit., pag 677

19
Negociatorul rasat se nate cu abilitatea de a comunica empatic i persuasive, de a se putea
identifica afectiv cu emoiile i sentimentele interlocutorului.
Empatia este fenomenul de rezonan emoional i afectiva care ntr-un mod subtil,
dificil de contientizat, asigura baza comunicrii interpersonal i a nelegerii psihologice
spontane a celuilalt. Aceasta nseamn incomparabil mai mult dect a cunoate din cri
psihologia uman sau a-i nsui colrete fel de fel de trucuri, tehnici, tactici i strategii de
negociere.39
Pe de alt parte ns, la fel de adevrat este i faptul c cineva nscut nzestrat nu
devine un bun negociator cu una, cu dou, fr a parcurge un lung proces de lefuire,
nvare, formare i experimentare, fr a-i nsui secretele retoricii, ale logicii, ale
argumentrii, ale psihologiei i comunicrii interpersonal. Zestrea native nu face muli bani
fr tiin de a negocia. Peste vocaia nnscut intervin amprenta mediului, educaia,
formarea, experiena de via, efortul personal, ncercarea i eroarea etc., care se depun n
straturi succesive, lefuind personalitatea native. Dac sunt puternice i de durat, influentele
externe pot modifica semnificativ zestrea native. Pot forma o nou personalitate, un nou
caracter. Viaa cazon sau viaa boem de lung durat, de pild, pot modifica definitive i
iremediabil darul native al unei persoane.40
De fapt, negocierea nu este altceva dect o evaluare nescris a caracterului i
calitilor celor care negociaz. Orict de fructuos ar fi pregtite negocierile, succesul la masa
tratativelor este determinat, n cea mai mare msur, de personalitatea negociatorului, implicit
de dimensiunea cumulului de caliti ale acestuia, selectate, n principal, din urmtoarele:41
- Cultur general vast, uurin n exprimare, minte clar i mari rezerve de energie;
- O profund i solid pregtire profesional, cunoaterea tehnicilor de negociere, a regulilor
i alternativelor acestora;
- Cunoaterea perfect i n detaliu a tematicii i problematicii puse n discuie;
- Claritate n gndire, mobilitate n spirit, adaptabilitate la situaii complexe;
- Capacitate de analiz, de a asculta i reine esenialul, de a judeca problemele n spirit
practic;
- Trezorier de informaii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la
perspective, de la formal la informal;
- ncredere n sine, putere de a-i pstra calmul n condiii de stri emoionale sau de stres,
disponibilitate de a se descurca n situaii limit;
- Capacitate de a ti s negocieze sub presiunea timpului iar, n situaii dificile, de a ti s
ctige timp util, necesar primirii unor noi instruciuni i lurii unor decizii eficiente;
- Capacitate de a se integra ntr-o echip, de a fi un bun coleg i colaborator, nzestrat cu
talentul de a observa i colabora cu alii, avnd miestria de a se nelege cu persoane situate
la toate nivelurile. n negocieri, spirit de cooperare nseamn spirit de echip, constructivitate,
elasticitate i perseverent n direcia convingerii partenerului, prin argumente logice, care s
demonstreze c sunt aprate i interesele lui.
- S fie nzestrat cu mult bun sim, s fie diplomat i convingtor, sincer, perseverent, calm,
temperat, s aib simul oportunitii i al momentului;
- S fie ferm, dar i flexibil n analiza argumentelor partenerului;
- S tie s se transpun n situaia partenerului, s neleag modul de gndire al acestuia;
- S poat s se autocontroleze n permanent, s fie abil atunci cnd se afl n situaii de
ambiguitate;
- S aib prezent de spirit, respectiv s aib simul oportunitii n luarea deciziilor majore,
n momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit. De asemenea, prezenta de spirit
39
Prutianu . op. cit., pag 757
40
Idem pag 758
41
Pistol Gh., Pistol L. op. cit., pag 41

20
nseamn i iueal cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce i
redirijarea aciunii sau amnarea negocierilor.
Temperamental privete ansamblul trsturilor neurofiziologice care determin
diferenieri psihice intre persoane, mai ales sub aspectul capacitii energetic i al dinamicii
comportamentale. nnscute n cea mai mare msur, completat i lefuit de mediul de viaa
ntr-o proporie redus, temperamental uman a fost clasificat nc de Hipocrat din Kos n
patru tipuri de baz: sangvin, coleric, flegmatic i melancolic. Ele corespund celor patru
umori ale organismului: sngele, bil alb, limfa i bil neagr.42
Elementele care configureaz temperamental sunt energia psihic (fora), viteza de
reactive la stimuli (mobilitatea) i raportul excitaie/inhibiie (echilibrul). Simplificnd puin
lucrurile putem spune c:43
- Sangvinul este puternic, mobil i echilibrat. Are mare nevoie de schimbare, trece cu mare
uurin dintr-o stare sufleteasc n alta; pune capul pe pern i adoarme, iar cnd sun
detepttorul, este n picioare n cteva clipe. Este pandit totui de primejdia superficialitii,
pentru c-I lipsete tenacitatea, perseverena;
- Colericul este puternic, mobil i dezechilibrat. n cazul su, excitaia este mai puternic
dect inhibiia. Are acceleraie bun, dar i lipsete frna. Odat ambalat, colericul este greu
de oprit. Este impetuos, sociabil, pasionat i consuma mari cantiti de energie n timp scurt.
Se supra tare i cu uurin, dar uita repede;
- Flegmaticul este puternic i echilibrat, dar lent. Trece cu dificultate dintr-o stare sufleteasc
n alta i este rezistent la schimbare. Chiar i ideile i le schimba cu mare dificultate i
prezint riscul de a fi fixist, ncpnat. i este greu s se apuce de ceva nou, iar dac se
apuca i este greu s se lase. Este tenace, perseverent i poate fi profund. Se supra greu, dar
ine minte;
- Melancolicul este relative lipsit de energie i foarte sensibil la stimulii de tot felul din
mediul nconjurtor. Este instabil emoional, iar reaciile i comportamentele sale sunt destul
de imprevizibile.
Primele trei tipuri de temperament sunt de la caz la caz, mai mult sau mai puin
adecvate pentru un negociator de succes, dar cel de-al patrulea nu este potrivit i poate fi
acceptat sau ntlnit doar ca excepie.

Table nr. 2.1. Tipurile temperamentale


Temperamental Sangvin Coleric Flegmatic Melancolic
Caracteristica
Energie psihic Mare Foarte mare Mare Slab
Viteza de reactive Mare Prea mare Redus Aleatoare
Gestica i mimic Adecvate Vii Reinute Oricum
Sociabilitatea Mare Mare Redus Singuratic
Decizia Rapid Pripit Trzie Imprevizibil
Tendina ctre Mare Mic Mic Inexistent
compromise
42
Prutianu . op. cit., pag 762
43
Idem pag 762

21
Dispoziia Adecvat Irascibil Reinut Trist
Argumentaia Adecvat Ptima Tenace Emoional
Flexibilitatea Adecvat Bun Slab Aleatorie
Surs: Prutianu . Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008, pag 762

Putem nuana configuraia personalitii negociatorului apelnd la caracterologie i


aducnd n discuie opt tipuri de personalitate psihologic:44
- Nervosul emotive, mobil n gndire, mereu n cutare de noi experiene, impulsive, instabil
i nu tocmai active. Se plictisete uor. Creaz tensiuni n echip;
- Colericul active, emotiv, chiar exuberant, optimist, de o mare vitalitate. Uneori devine
violent pentru c ateapt rezultate palpabile imediate. Manifest o mare nevoie de activitate;
- Sentimentalul emotiv, inactiv, sensibil, idealist, scrupulos, iubitor de adevr i cu un
puternic sim al demnitii, timid i melancolic; abandoneaz partida cnd ntmpina
dificulti dar poate deveni violent la cea mai mic provocare;
- Pasionatul emotivitate excesiv. Nerbdare i independent. Este dominator, insistent, dar are
tendina de a-i nesocoti interesele. Ptima, cade prad unor nclinaii crora li se consacra n
ntregime;
- Sangvinul controleaz emoiile. Este optimist, expansiv, sociabil, uor adaptabil, realist i
stabil psihic. Poate fi analatic i rece, dar relative lipsit de profunzime, intuitive i tenacitate;
- Flegmaticul emotivitate slab, inactive sau calm, lent. Stpn pe sine i plin de respect
pentru reguli este greu influenabil, lipsit de elasticitate;
- Apaticul lipsit de emotivitate, inactive, inert, placid, conformist, secretos, greu de descifrat,
dispus s renune la orice;
- Amorful lipsit de emotivitate, pasiv, lipsit de ambiie i nepstor pn la neglijenta. Poate fi
frivol, nonalant i foarte stabil psihic, dar gata s braveze, s simplifice lucrurile.
Caracteristicile temperamentale ale negociatorului, asociate cu trsturile sale de
caracter, cu experiena de via i n afaceri, ca i cu gradul de nsuire a tiinei de a negocia,
conduc la conturarea unor trsturi de personalitate i caliti mai complexe. Dincolo de toate
astea negociatorul de succes are ntotdeauna ceva n plus, ceva inefabil ce ine de charisma.

2.2. Tipuri de negociatori

Tipuri de negociatori n ceea ce privete tipurile de negociatori, opiniile specialitilor


sunt destul de eterogene, unele dintre acestea fiind descrise n cele ce urmeaz:
Conform opiniei lui Gh. Mecu, n practic negocierilor au fost evideniate, prioritar,
patru tipuri de negociatori, astfel:45
A) negociatorul autoritar se afieaz ca fiind tipul de om profund pasionat i absorbit de
activitatea desfurat. Acest fapt l determin s fie un bun organizator dei, n majoritatea
situaiilor, este lipsit de iniiativ. Se manifest, prioritar, ca o persoan inflexibil, care are
un aer impuntor;
B) negociatorul cooperant este un tip sentimental care ncearc i, de cele mai multe ori,
reuete s fie realist. Exteriorizeaz o puternic dorin de a se face util (uneori fr acordul
interlocutorilor si). Este foarte preocupat de clarificarea divergenelor aprute n cadrul
negocierilor, pentru a evita potenialele blocaje i, de asemenea, pentru a gsi soluii
conciliante problemelor supuse discuiei. n contextul prezentat, acest tip de negociator
triete o mare satisfacie atunci cnd reuete s depeasc situaiile conflictuale. i, nu n

44
Prutianu . op. cit., pag 763
45
Mecu Gh. Tehnica negocierii n afaceri, Ed. Genicod, Bucureti, 2001, pag 32

22
ultimul rnd, este o persoan cu spirit de echip, civilizat, carismatic i sociabil, fiind un
partener ideal de negociere;
C) negociatorul permisiv nu dorete s fie, neaprat, convingtor, dar nici nu accept postura
de nvins. Apare ca o persoan contradictorie, avnd un stil flegmatic, dei este un
sentimental. Permisivul dovedete o mare abilitate n a tolera ambiguitatea i conflictele.
Accept att dezordinea (cel puin la nivel aparent), ct i rspunsurile pariale, trunchiate
sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit i, drept consecin, este acceptat
i chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezist pn la finalul negocierilor;
D) negociatorul creativ se exteriorizeaz ca fiind, prioritar, un vizionar i un excelent
organizator. Aparent, este o persoan mai puin preocupat de problemele incluse pe ordinea
de zi a negocierilor dar propune, n marea majoritate a situaiilor, soluii concrete, eficiente.
n concepia specialistului Gavin Kennedy, negociatorii se pot exterioriza, n
activitatea lor, ca fiind:46
A) stiliti roii;
B) stiliti albatri.
Apelarea la culori are ca scop, n opinia lui Kennedy, relevarea caracterului
negociatorilor, n funcie de stilul de negociere. Rou implic, n opinia lui Kennedy, o mare
agresivitate, care genereaz i implic o poziie dominant, n timp ce albastru reflect
docilitate, flexibilitate i adaptabilitate la doleanele interlocutorului.
n context, stilitii roii sunt caracterizai de ferma convingere c deciziile pot fi luate
numai i numai n favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nite veritabile
ncierri pe via i pe moarte, ncercnd s se impun i, finalmente, s ctige printr-o
atitudine egocentric, puternic dominatoare. n opinia stilitilor roii, poziia nvingtor
nvingtor impune ca ambele pri s ctige, una (respectiv, ei) mai mult dect cealalt...
Iar faptul c mai mult pentru ei implic mai puin pentru tine este numai problema ta, nu i a
lor!... Aceti negociatori sunt gata s apeleze la orice pentru a-i atinge scopul i, prioritar,
apreciaz c a fi nvingtor n relaia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine,
cu titlu de exclusivitate.
Stilitii albatri sunt caracterizai de convingerea c numai oferind/dnd ceva se poate
primi, n schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lung durat, n care reuita
este condiionat, exclusiv, de colaborarea i cooperarea ntre prile participante. Mai mult
pentru ei nseamn i, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea
poziiei de parteneriat de tip nvingtor nvingtor.
Dup prerea lui Tim Hindle, tipurile de negociatori pot fi ncadrate n patru atitudini
comportamentale, dup cum urmeaz:47
A) negociatorul derutat, respectiv cel care se afl ntr-un (permanent) impas din care nu tie
cum s ias. Aceast atitudine poate fi, ns, uneori, numai cu caracter de aparen... Apare ca
fiind evident faptul c, n faa unui asemenea negociator, trebuie s dm dovad de abilitate
relaional i, mai ales, de precizie maxim n orice aciune ntreprins;
B) negociatorul indecis, care nu tie ce i cnd hotrasc i care, din acest motiv, are nevoie
de permanentul sprijin al terilor. n majoritatea situaiilor Indecisul apeleaz la i solicit
ntreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu efii/colaboratorii si.
Tipologia sa comportamental este caracteristic clientului nencreztor;
C) negociatorul agresiv prezint, n esen, aceleai trsturi comportamentale care sunt
caracteristice stilitilor roii. Abilitatea relaional, calmul i stpnirea de sine sunt tot attea
modaliti extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator;
D) negociatorul emotiv este, cel puin aparent, facil controlabil. n faa sa, mai muli
interlocutori au tendina de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de
46
Mecu Gh.- op. cit., pag 33-34
47
Hindle T. Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureti, 2000, pag 38

23
superioritate ostentativ afiat). Evident c acest lucru nu face altceva dect s le dovedeasc
(cel puin) profunda inabilitate relaional din care, de cele mai multe ori, ies... nvini...

2.3. Echipa de negociere

n majoritatea negocierilor, n care unul cumpra i altul vinde, oponenii sunt dou
persoane. n cazurile complexe, care solicita competente diverse, negocierile se poart intre
echipe care fac fata unor dificulti de amploare. Persoanele care formeaz echipa pot
participa n mod direct la negociere, dar pot avea i rol de observatori.
Mrimea i structura echipei de negociere depinde de diversitatea i amploarea
problematicii legate de acoperirea urmtoarelor domenii:48
- Comercial: pre, livrare, transport, conservare, costuri, riscuri;
- Tehnic: performante, specificaii, asistent, service, fiabilitate, mentenana, piese de schimb,
service, etc;
- Financiar: condiii de plat, asigurare, risc, credit, garanii, etc.;
- Juridic: clauze contractuale, penaliti, instan care judec litigii, condiii de reziliere,
ncetare a obligaiilor, arbitraj etc.
O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri atrai temporar. Pentru
tranzacii mici, domeniile se pot subsuma, astfel nct un negociator acoper mai multe
competente. Comercialul, de pild, acoper i aspecte juridice sau financiare.
Prezenta a cel puin doi negociatori permite folosirea tehnicilor de lucru n echip, dar
numrul negociatorilor din echip nu poate fi prea mare: de la 3 la 7 poate fi bine, iar 9 sau 11
poate fi deja cam mult. n interiorul echipei este necesar distincia ntre membrii care au rol
de negociator i cei care au sarcini de consiliere i furnizare de date.
Numrul participanilor influeneaz negocierea prin faptul c face balans de putere
intre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor. Echip mai numeroas poate
exercita, doar prin numr, o presiune psihologic care-i sporete puterea. Din acest motiv, de
regul, se cuta obinerea unei pariti intre mrimea echipelor negociatoare.

2.4. Comunicarea nucleul negocierii i atuul negociatorului

Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, respectiv, acela care
realizeaz n cel mai scurt timp efectul scontat. n cadrul negocierii, comunicarea, ca
instrument, i manifest toate avantajele sale. n acest cadru, negocierea ca form
instrumental de comunicare, l aeaz pe om ntr-o balan a unui echilibru n care se vrea
optim, l oblig s ia decizii, s acorde prioritate intereselor lui, contiinei sale sau ambelor.
Procesul de negociere este opus utilizrii forei, violenei sau constrngerii pentru
impunerea de norme, soluii sau puncte de vedere prestabilite. De fapt, acestea puterea,
violena, poziia ierarhic, ameninarea, antajul, minciuna, manipularea, seducia, arbitrajul,
renunarea, cedarea i multe alte forme de dominare pentru a decide cine i ct ia sau cine i
ct primete se constituie n alternative la negociere.
Negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman, datorit, pe de o
parte, ea este un proces realizat de oameni, iar pe de alt parte, negocierea cont n faptul c
scopul principal const in satisfacerea unor necesiti umane.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens
i nu a unei victorii. Realizarea obiectivului principal, impune respectarea urmtoarelor
cerine:
48
Shell G. R. Negocierea n avantaj, Ed. Codex 2000, Bucureti, 2005, pag 159

24
- Ambii parteneri trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat
maximum posibil din ce iau propus;
- Negociatorii trebuie s ncerce permanent s transforme interesele divergente n scopuri
comune; realizarea, chiar n condiii de dificultate, a consensului. n acest caz se nate ideea
c deznodmntul a fost gndit de comun acord, fiecare considerndu-se autorul acestuia;
- Niciodat, n procesul negocierii, nu trebuie forat not pentru realizarea unui succes
deosebit, beneficiindu-se de o slbiciune de conjunctur a partenerilor;
- Negocierea trebuie considerat ca proces unic; nici o negociere nu va fi identic cu alta;
- Realizarea unui cadru cooperant n desfurarea procesului de negociere; cooperarea const,
printre altele i n talentul de a accepta compromisurile i de a te acomoda cu situaiile noi
aprute;
- Funcionare pe tot parcursul procesului de negociere a prghiilor de auto control; problema
este ct de departe trebuie s mearg forarea notei; un aspect elementar este acela de a ti
cnd trebuie s te opreti. n toate negocierile exist un aa-numit punct critic, dup care
relaiile pot deveni necontrolabile i distructive. Un bun negociator va sesiz n cadrul
procesului cooperant apropierea punctului critic i va ti s se opreasc naintea atingerii
acestuia. n cadrul procesului de negociere exist i un punct critic teatral, care const n
ncercarea unui partener de a-l convinge pe cellalt c este aproape de atingerea punctului
critic i aceasta n scopul de a-l determina pe cel din urm s-i schimbe atitudinea.
- n procesul de negociere omul este totul; reuita unei negocieri const n cunoaterea omului
partenerului - pentru a putea negocia cu el. Nu o cunoatere fizic sau birocratic, ci o
cunoatere dinamic a omului, n aciune, n ipostaze diferite; este necesar cunoaterea
naturii reaciilor sale cele instinctive i cele raionale -, n special a celor instinctive, pentru
c cele raionale sunt n general previzibile.

Capitolul 3. Strategii de negociere

3.1. Tipuri de strategii49

O definiie relativ simpl a strategiei, privit ns n contextual desfurrii unei


negocieri, ar trebui s aib n vedere ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate (i care de
fapt sunt luate) pentru realizarea obiectivelor urmrite, decizii care privesc o serie de factori,
interni i externi, cu un nalt grad de variabilitate i complexitate. Practic ns, strategia
const n modul de combinare i de dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a

49
Pistol Gh., Pistol L. op. cit., pag 92-95

25
realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o strategie nseamn a rspunde la ntrebarea, Ce
trebuie fcut pentru..?
Pornind de la o asemenea definiie, rezult c strategia negocierii cuprinde
urmtoarele elemente:
A) obiectivele urmrite;
B) cile (modalitile) ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea
obiective;
C) mijloacele (resursele) disponibile i utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.
De fapt, elaborarea propriu-zis a strategiei are loc nc din etapa pregtirii negocierii,
cnd se va ine seama, n primul rnd, de viitorul tranzaciei care se negociaz i de
eventualele schimbri strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, n fiecare
etap a acesteia.
Coninutul strategiei are n vedere patru principale probleme, respectiv:
A) fixarea prioritilor i a obiectivelor. De regul, prioritile vor fi abordate ntr-o anumit
scal de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor n principale i secundare. Dup o
asemenea operaiune, este relativ uor s se treac la selectarea tehnicilor prefereniale i la
adaptarea acestora la condiiile concrete n care se va desfura negocierea propriu-zis.
B) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au n vedere fixarea
modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de
la, diagnosticul acesteia i inndu-se seama de opiunile posibile, de eventualele riscuri i
de la restriciile sau constrngerile ce pot aprea pe parcursul desfurrii propriu-zise a
negocierii;
C) alegerea mijloacelor concrete de aciune i a cadrului negocierii, respectiv stabilirea
componentei echipei i a efului acesteia, fixarea planului, a scenarului negocierii, alegerea
locului, momentului i a procedurii de negociere, stabilirea modalitilor de argumentare i
contraargumentare i, nu n ultimul rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere;
D) identificarea soluiilor de repliere, de schimbri de orientare pe parcursul negocierii, n
funcie de modul de desfurare a acestora, de orientarea pe care acestea o vor cunoate.
Alegerea unei strategii adecvate are n vedere o serie de factori, cei mai muli de o
mare complexitate. Dintre acetia, cei mai importani pot fi: - conjunctura (intern i
internaional), n care se desfoar negocierea; - resursele (materiale, financiare i umane)
proprii; - posibilele aciuni ale partenerului.
Desigur, fiecare dintre cele trei categorii de factori prezint o important mai mare sau
mai mic, n funcie de obiectul negocierii propriu-zise. Astfel, n negocierile comerciale, o
mare important o prezint conjunctura n care se desfoar negocierea, dup cum, n
negocierile cu sindicatele, trebuie acordat o atenie deosebit posibilelor aciuni ale
partenerului de discuie.
n negocieri se utilizeaz o multitudine de strategii. Alegerea i folosirea celor mai
adecvate depind n mare msur, alturi de factorii amintii, de cunoaterea
comportamentului uman.
Dac se are n vedere modul n care sunt elaborate i acceptate ofertele, pot exista
dou tipologii de strategii, respectiv strategia deciziei rapide i strategia deciziei de ateptare.
Att una ct i cealalt, pot fi adoptate de negociator, indiferent de situaia n care se afl, n
funcie de calitatea de vnztor sau de cumprtor a acestuia, dar mai ales de conjunctura
pieei (o asemenea strategie i gsete cmp de aplicare mai ales n negocierile comerciale),
respectiv:
- Piaa vnztorului, atunci cnd cererea este mai mare dect oferta, cnd piaa este dominat
de productor (vnztor), urmare penuriei de produse destinate pieei;
- Piaa cumprtorului, atunci cnd cererea este mai mic dect oferta, cnd piaa va fi
dominat de cumprtor, urmare surplusului de producie destinat consumului pieei;

26
- Piaa echilibrat;
- Nesigurana pieei.
O nsemntate cu totul aparte n alegerea strategiei optime o are raportul dintre
parteneri pe piaa extern, raport ce poate fi de dominare, de dependent sau de nesiguran.
n cazul n care exportatorul domin piaa, este recomandabil ca acesta s recurg la
strategia deciziei rapide. n calitatea de, stpn al pieei, el va oferi cantiti mici la preuri
mari, ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului, astfel nct acesta s fie nevoit s
decid ct mai rapid.
n cazul n care importatorul se afl ntr-o situaie de dominare, el va practica strategia
de ateptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte, recomandnd cantiti modeste i
oferind preuri mici. Situaia de dependent a importatorului se ivete n cazul n care piaa
este dominat de exportator i invers, situaia de dependent a exportatorului va fi
determinat de dominarea pieei de ctre importator.
Pentru a, scpa de presiunea exercitat de exportator asupra sa, importatorul va trebui
s-i ia msuri eficiente de prevedere i s-i diversifice, din timp, sursele de aprovizionare.
n aceste condiii, el are posibilitatea de a recurge la o strategie de ateptare, de selectare a
ofertelor celor mai convenabile, urmrind momentele conjuncturii optime. La rndul su,
exportatorul, aflat n situaia de dependent, i va lua msurile necesare din timp pentru
diversificarea debueelor de desfacere. De cele mai multe ori ns, el este nevoit s adopte
strategia deciziei rapide.
n ceea ce privete situaia de nesiguran, aceasta este posibil mai ales pentru
importatorii i exportatorii insuficient experimentai i care nu cunosc, n detaliu, fenomenele
pieei externe, precum i n situaii de mari dereglri conjuncturale, determinate de cauze de
for major sau de cazuri fortuite. n situaii de nesiguran, att exportatorul ct i
importatorul vor adopta, cu predilecie, strategia de ateptare, dei de multe ori o asemenea
strategie poate aduce prejudicii considerabile.
Indiferent ns de situaia de dominare, dependent sau nesigurana, n care se va afla
exportatorul sau importatorul, fiecare va manevra cele dou strategii: decizia rapid sau cea
de ateptare - n funcie de presiunea necesitii de desfacere sau de aprovizionare, de
comportamentul concurentei i de alte elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile.
Desigur, n decursul acelorai negocieri, pot, i trebuie folosite, alternativ ambele strategii.
De regul, cumprtorul are o mai mare libertate n alegerea strategiei care l
avantajeaz, fr limit sau restricii; n asemenea condiii, n mai toate cazurile, el va folosi o
strategie de ateptare.

n practic negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul:


- Stimulare-reacie, care urmrete trezirea ateniei partenerului pentru produsul oferit,
crearea dorinei acestuia de a fi n posesia acelui produs i, n ultim instant, determinarea
clientului de a trece la aciunea de cumprare;
- Necesitate-satisfacie, prin care se urmrete aflarea necesitailor i motivaiilor
potenialului client, vnzarea a ceea ce dorete clientul, asigurarea satisfaciei acestuia,
rezolvarea obieciilor ridicate i meninerea relaiilor pe termen lung cu clientul;
- Strategia activ, prin care se urmrete actualizarea produsului n perioadele conjunctural
optime;
- Strategia pasiv, prin care se urmrete cumprarea, n mod ealonat, n cursul anului, n
funcie de necesitile de consum;
- Strategia mixt, care mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale produsului n perioade
conjunctural optime.

27
n negociere exist i alte tipuri de strategii. Amintim doar trei dintre acestea:
A) strategia, cnd are n vedere timpul optim pentru o anumit decizie, strategie ce poate
conduce la una din urmtoarele situaii: abinerea, surpriz, faptul mplinit, retragerea
aparent, limita, simulacrul;
B) strategia, cum are n vedere: participarea, asocierea sau dezasocierea, intersecia, ptura,
hazardarea, testarea reaciei;
C) strategia, unde n care se are n vedere locul cel mai potrivit pentru luarea deciziei.

3.2. Tipuri de negociere

Constatm c n linii mari strategiile i stilurile de negociere corespondente lor se


ncadreaz n urmtoarele cinci tipologii fundamentale:50
- Strategia de dominare i stilul competitiv;
- Strategia de cooperare i stilul cooperant;
- Strategia de compromis i stilul compromis;
- Strategia de evitare i stilul evitant;
- Strategia de cedare i stilul concesiv.
Dominarea stilul de negociere se bazeaz pe atac, contr, rzbunare i tendina de a
satisface interesele proprii, fr a ine seama de oponent. Negociatorul folosete toat puterea
de care dispune, toate cile i mijloacele care duc la nfrngerea adversarului: bani, aliane,
manipulare, farmec, inteligenta, poziie etc.
Negocierea i relaia sunt privite ca o competiie cu un singur ctigtor. Buldozerul i
autocratul nu neleg s ctige, fr ca oponentul s piard. Recurg cu uurin la atac dur
sau riposta violenta. Uneori, atacul su riposta puternic intimideaz i pun capt
confruntrii. De cele mai multe ori, conduc la escaladarea conflictului. nvingtorul prin
violena va trebui s se fereasc de cel nvins, care nu va respecta un acord ce nu ine seama
de interesele sale. Strategia de dominare i stilul competitiv demoleaz uor i construiesc
greu.
Cedarea stilul de negociere se bazeaz pe tendina sumativa de a satisface interesele
oponentului, uitnd de cele proprii. Negociatorul nu-i folosete toat puterea de care
dispune, toate cile i mijloacele de a convinge. Pap-lapte cedeaz fr lupt, fr s cear
concesii la schimb. Cade repede de acord i acumuleaz frustrri i regrete ulterioare: am
cedat prea uor. Trebuia s mai lupt.
Evitarea practic, atunci cnd lipsete att tendina de a domina activ i ofensiv, ct i
aceea de a accepta supus dominarea, avem de-a face cu atitudini i comportamente de evitare.
Persoana cu acest stil nu ataca pentru a se impune ofensiv ca un buldozer, nu cedeaz supus
ca un pap-lapte i nu accepta nici compromis n gsirea unei soluii. Abandoneaz
negocierea, nainte de obinerea unui acord.
Cooperarea negociatorul cu un astfel de stil se angajeaz profund n conformitate,
cnd competitiv, cnd concesiv, dup cum o cere situaia. Se bate ca un tigru pentru aspectele
importante pentru sine i cedeaz concesiv n aspecte vitale pentru oponent. Succesiv, el preia
i cedeaz dominaia, pn ajunge la un acord reciproc avantajos.
Acesta este cooperarea, care urmrete att atingerea obiectivelor proprii, ct i pe ale
oponentului. Cooperarea este cea care poart negocierea ctre un acord victorie-victorie.
Necesit n cel mai nalt grad tactic, rbdare, timp, energie i creativitate.
Compromisul negociatorii ajung la o nelegere rezonabil pentru amndoi. Soluia
nu-i cea mai bun, dar este satisfctoare pentru ambele pri.

50
Prutianu . op. cit., pag 667

28
Aceasta este strategia de compromis, care admite de comun acord faptul c o soluie
de tip victorie-victorie ar solicita prea mult timp i efort din partea negociatorilor. De altfel,
majoritatea negociatorilor considera c orice negociere implica o msur mai mare sau mai
mic de compromis. Acordul obinut dup principiul consensului este cel mai adesea un
compromis mai mult sau mai puin realist i rezonabil.

3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere

Negocierea reprezint o succesiune de etape, n cadrul crora ambele pri implicate


n tratative apeleaz la i aplic att o variat gam de tehnici i metode, ct i un ntreg
repertoriu de reguli i principii.
Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul
negocierilor am fcut referire, prezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii
personale, iat, n continuare, o serie de principii i reguli pe care numeroi specialiti ni le
recomand pentru a le aplica: 51
1. Dac trebuie s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul
dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva respectivului grup! Nu ezitai s
exploatai, la maximum, contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n
cadrul respectivului grup!;
2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei echipe de
negociatori trebuie s fie egal! n caz contrar, vei ti, deja, cu cine avei de-a face!...;
3. Nu facei propuneri ferme i definitive, nainte de a calcula cu precizie formularea acestora
i consecinele implicate!;
4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce
urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim
i preul de la care pornii!;
5. Nu pierdei, niciodat, din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la piedicile
ridicate de detalii!;
6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar! Vei
avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a
gndi i de a privi lucrurile;
7. Evitai s fii primul care propune un pre! Iar n momentul n care vei propune un pre,
amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume!;
8. Dac v aflai n postura de cumprtor, deschidei negocierea comentnd, pe un ton
dramatic, rezultatele negative din economie i, n mod deosebit, contextul actual conjunctural
total nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i mondiale!;
9. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc
numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la nceput,
dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract beton!
Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de resurse limitate i/sau
de mai puin experien;
10. Cnd cele dou echipe se aeaz, fa n fa, la masa negocierilor, facei astfel nct s fie
repuse n discuie anumite probleme care v intereseaz i artai-v, categoric, de partea
echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore!... Este foarte probabil c interlocutorii
dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i, drept consecin, se vor arta mai
dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor;
11. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discut spre
finalul ntlnirii;
51
Popescu D. (coord.) Comunicarea i negocierea n afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pag 221

29
12. Nu uitai c, ntotdeauna, este mai uor s joci pe teren propriu! De aceea, facei
astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia
i se va prea legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr;
13. ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu v servete la
nimic s privii ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai ales, s v autocomptimii!...;
14. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor i pentru a obine timpul
necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc
avantajoase;
15. Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn:
- 70 % pregtire,
- 10 % punere n scen;
- 20 % execuie!...;
16. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile!
Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte
bine!...;
17. ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporionale cu
gradul de intimidare cruia i suntei victim!...;
18. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v flexibil
n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur!...
19. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce privete
problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord, apelai la reformulri i/sau
la rezumarea coninutului celor discutate.

3.4. Direcii strategice n negociere52

Pregtirea pentru negociere


Aceast etap presupune obligatoriu o gndire strategic coerent care poate fi
direcionat cu ajutorul listei de ntrebri de mai jos:
- De ce informaii avem nevoie, cine i cum le culege?
- Ce roluri va adopta fiecare?
- Care sunt obiectivele dumneavoastr?
- Care sunt obiectivele celorlali?
- Ce variante de strategii putei utiliza?
- Cum intervenii sau amnai?
- Confirmai telefonic sau n scris nelegerea?
- Este necesar o ntlnire prealabil informala cu cealalt parte?
- Abordarea informal poate fi realizat la telefon?
- Cine stabilete agenda de lucru a prilor (i cum)?
- Este necesar acordul echipei de negociere?
- S-a ales corespunztor mediul spaial?
- S-au ealonat n timp paii necesari?
- S-a inut cont i de context, de exemplu ultimele evoluii ale pieei?
Din aceast etap nu trebuie s lipseasc rezultatele analizei SWOT, analiza care se
aplic ambelor pri, att pentru persoanele care negociaz, ct i pentru produsul negociat,
dar i pentru organizaiile care particip. Analiza SWOT se continua cu anticiparea
obligatorie a posibilelor obstacole i cu foarte bun cunoatere a parilor care negociaz.
Cunoaterea parilor care negociaz
Ce tim noi despre actorii participani la negociere:
- Pretenia sau cererea lor/noastr;
52
Ni M. A. Tehnici de negociere curs, 2008, pag 41-43

30
motive i scopuri;
atitudinea deschis favorabil comunicrii;
niveluri de acceptare;
subiecte ce pot fi interconectate;
concesiile, dar i sanciunile lor/noastre;
veridicitatea punctelor tari i punctelor slabe;
relevanta oportunitilor i riscurilor din mediul intern i extern.
Obstacole:
- Cutarea unei soluii unice;
- Lipsa de progres n negociere, de exemplu, cercul vicios;
- Modul defectuos de a gndi: problema lor este numai a lor , adic lipsa unei abordri
sistemice i structural funcionalist.
Recomandri:
transferai opiunile pe un material scris;
afiai nelegerile pe un suport scris, aezat n cmpul vizual comun, de exemplu pe o tabl
cu foi volante (flip chart);
cutai ctigul pentru ambele pri, adic pornii de la o strategie de cooperare;
nu facei confuzie ntre propuneri i decizii: propunerea se negociaz, n timp ce decizia
este o hotrre deja luat;
imaginai-v modaliti prin care s uurai decizia celeilalte pri, de exemplu apelai la un
element ajuttor.
Alte soluii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitiv a unei negocieri
se refer la:
- Separarea persoanei de subiectul negociat adresai-v problemelor, nu personalitilor:
evitai tendina de a ataca adversarul dvs. personal; dac cealalt persoan se simte
ameninat, i va apra onoarea i va ataca problema real mai agresiv; separai problemele
oamenilor de problema n discuie. Meninei o concepie raional orientat ctre un scop:
dac adversarul dvs. v ataca personal, nu-l lsai s v prind ntr-o reacie emoional;
lsai-l pe el s-i consume energia fr s-l atacai personal; ncercai s nelegei adevrata
problem din spatele agresivitii.
- Accentuarea soluiilor cstigcstig, chiar n situaiile n care ar putea aprea cstig
pierdere, exista adesea soluii cstigcstig; pentru ambele pri; cutai o soluie integral;
creai variante suplimentare, nu numai o alternativ, cum ar fi concesiile de costuri sczute,
care ar putea avea o important ridicat pentru cealalt persoan; dezvoltai variante care o
dat acceptate devin opiuni conform intereselor celeilalte pri; cutai opiuni care permit
adversarului dvs. s declare victoria .
Gsirea intereselor fundamentale
O cheie ctre succes este gsirea problemelor integrale adesea ele pot fi gsite n
interesele fundamentale.
Suntem obinuii s identificm propriile interese, nsa un element critic n negociere
este a ajunge la nelegerea intereselor i nevoilor fundamentale ale celeilalte pri.
nelegerea acestor interese este cheia ctre un acord integral . Principala cauz a eecului
n negociere este incapacitatea de a vedea elementul integral al majoritii negocierilor.
Un element-cheie n descoperirea intereselor comune este identificarea problemei.
Este important s definii problema ntr-un mod reciproc acceptabil de ambele pri. Aceasta
implica depersonalizarea problemei astfel nct s nu creasc intensitatea aprrii celeilalte
pri.
Folosirea unui obiectiv standardizat
ncercai s obinei rezultatul pornind de la obiective generale, dar mai ales specifice.
Acceptai n final decizia negociat pe baza principiilor i rezultatelor i nu a emoiilor sau

31
presiunii; ncercai s gsii criteriile obiective pe care ambele pri le pot folosi pentru a
evalua alternative; nu cedai n fa presiunii emoionale, agresivitii sau ncpnrii, mai
ales dac miza este mult prea important.
Un obiectiv specific trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie clar i precis,
comensurabil, real i realist, mobilizator, ealonat n timp i spaiu.
ncercarea de a nelege cealalt parte: de a-i cunoate atitudinea adesea avem tendina
s ne concentrm asupra propriilor nevoi, scopuri i atitudini. Pentru a rezolva cu succes
conflictul, este important s ne concentrm de asemenea asupra celeilalte pri.
Trebuie s ne imaginm care sunt scopurile celuilalt, nevoile i atitudinile acestuia, ca
i interesele fundamentale. Trebuie s ne gndim la personalitatea celeilalte pri, ct de
departe putem merge, ct de deschis sau ascuns ar trebui s fie atitudinea noastr.
Dac prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, i aducem pe oameni n punctul n
care ei i dau seama c sunt pe cale s piard, apar stri de tensiune. Adversarul va
contraataca i se va retrage; cei care pierd, adesea pierd i angajamentul n afacere. De
asemenea, negociatorii pot obine rezultate negative care s-i afecteze. Nu uitai c acordurile
cele mai satisfctoare i durabile sunt acelea care se adreseaz nevoilor ambelor pri, adic
zonei de interes comun.
n final este bine s existe un acord minim care se refer la obiectul negocierii, agenda
punctelor principale ale discuiei, timpul i spaiul negocierii, mrimea echipelor i
negociatorii-efi, limba utilizat, detalii despre cazare, logistic, transport, masa.
Orice negociere poate fi rigid i mare consumatoare de energie, dar cu siguran prin
antrenament i consultanta se poate obine performana n negocieri.
ntr-o negociere niciodat s nu mergi cu lecia nepregtita, dar mai ales fr s fii
instruit strategic, tactic i tehnic!

3.5. Tactici de negociere53

Tacticile de negociere reprezint procedee de aciune care sunt utilizate n anumite


situaii specifice, cu scopul de influenare a partenerilor. Numrul acestora este extrem de
mare (o lucrare care le listeaz n ordine alfabetic a avut 268 de pagini, Karras, 1974).
Tacticile au un caracter contextual, alegerea i eficacitatea acestora depinznd de
circumstane dar, pe de alt parte, decurg i din orientarea strategic a negocierii. Cnd
tratativele se desfoar ntr-o manier cooperant sau conflictuala, tacticile vor avea, n
principiu, aceeai natur.

3.5.1. Tactici cooperante

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenei unui climat de


nelegere i colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaz
asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale de netezire a cii spre
realizarea acordului. n acest sens, menionm:
- Crearea unui climat optim de negociere - definete climatul optim de negociere ca fiind
cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste caracteristici s i au izvorul n
primele impresii culese de negociatori la nceputul ntlnirii lor, un rol important fiind jucat
de comportamentul deschis i cooperant sau de micrile relaxate i exacte. Desfurarea
ulterioar a interaciunii trebuie s confirme i chiar s consolideze climatul optim format.

53
Vasile D.C. op. cit., pag 231-233

32
- Asigurarea condiiilor propice pentru negociere - n vederea desfurrii unei negocieri
cooperante sunt asigurate condiiile de loc, amenajare a spaiului, moment i durata a
ntlnirii care s asigure fiecrei pri, n mod nediscriminatoriu, condiii de lucru favorabile.
- Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperani sunt preocupai de clarificarea i
fixarea unor reguli procedurale care s faciliteze demersul comun de obinere a unui acord.
- Asigurarea reciprocitii - Reciprocitatea este un principiu de lucru ntr-o negociere
cooperant viznd realizarea unui schimb permanent de informaii, propuneri i concesii. Este
i o tactic prin care, de pild, negociatorii nu ntrzie s rspund cu o concesie dup ce au
primit i acceptat concesia partenerului.
- Manifestarea tolerantei - Tolerana reprezint capacitatea persoanei de a nu rspunde
negativ unor aciuni cel puin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerat, o
argumentaie care nu se bazeaz pe informaii credibile).
Tactic se bazeaz pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ngduin pentru erorile
celuilalt, care sunt considerate justificabile.
Punerea ntre paranteze - n cursul unei negocieri este posibil s apar o problem
indisolubil, care ar putea pune n primejdie nelegerea final. Pentru a fi salvat acordul,
prile pot renuna s o rezolve pentru moment, trecnd la punctul urmtor.
Realizarea unor aciuni n comun - Tactica desfurrii unor aciuni n comun, ntr- un
cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizat n scopul cunoaterii reciproce i
ctigrii ncrederii i simpatiei partenerilor (ex.: o ieire n comun la un spectacol, invitaie
la restaurant).
Utilizarea constructiv a ntreruperilor - Tensiunea negocierii i determin pe
participani s resimt nevoia unor pauze de scurt durat (de regul de 5-10 minute), pentru
a se odihni i a-i reface forele. Motivele ntreruperilor pot fi i altele: analiza celor discutate,
reconsiderarea poziiilor, reorganizarea echipei, consultri cu ali colaboratori sau cu
superiorii ori, pentru a slbi presiunea la care sunt supui pentru a lua o decizie. Procedura
standard pentru ntreruperi este urmtoarea: (1) se solicita n mod ferm o pauz; (2) se face un
rezumat al discuiilor; (3) se menioneaz scopul pauzei (pentru a nu se crea ateptri
nerealiste) i durat; (4) se va refuza discutarea unei soluii de ultim moment, amnndu-se
dezbaterile dup pauz; (5) la reluare este indicat s se schimbe cteva cuvinte de nclzire.
- Dezvluirea completa - Negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune. Aceast
prob de sinceritate reprezint o tactic foarte puternic de stabilirea a unei relaii de
ncredere i cooperare.
- Clubul de golf - n situaia n care negocierea nu progreseaz, liderii pot lua decizia s se
ntlneasc separat (singuri sau nsoii de puini colaboratori), ntr-un cadru informal. Se
conteaz pe faptul c, ferii de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de
cooperare i pot gsi chiar anumite soluii de ieire din impas. Deoarece liderii acioneaz
independent, este esenial ca n cadrul echipei proprii s existe de asemenea un spirit de
cooperare i ncredere.

3.5.2. Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice


sau asupra poziiilor partenerului, cu scopul de a-l l determina s se deplaseze n direcia
dorit.
- Ameninarea: Ameninrile sunt utilizate pentru a-l determina pe cellalt s fac ceva sau s-
l descurajeze s ntreprind ceva. Poate fi formulat n mod expres sau voalat, ntre patru ochi
sau fcut public. O ameninare frecvena este exprimarea inteniei de retragere de la
negociere (care nu are neaprat un caracter conflictual, ci toate fi constructiv). Alte exemple:

33
ameninarea cu grev, ruperea relaiilor comerciale, apelarea la instan judectoreasc.
Ameninrile sunt eficace n funcie de probabilitatea de a fi puse n practic i de efectele
previzibile ale aplicrii ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune c cel care
amenina s fie convingtor i s fie pregtit s treac la fapte n cazul n care adversarul
ignora ameninarea. Dac nu ar proceda aa, ar pierde definitiv credibilitatea.
Rspunsul n cazul unor ameninri pot fi contra-ameninrile, aciuni care s
devanseze i s ne neutralizeze ameninarea (ex.: aliai, alternative n cazul n care ceilali se
retrag din negociere)
- Bluful Negociatorul poate apela la bluf cu privire la inteniile sale, la atu-urile proprii, prin
proferarea unei ameninri sau a unei promisiuni fr acoperire etc. Acesta spera c va prea
suficient de convingtoare pentru a nu fi nevoit s treac la fapte. Bluful necesita o mare
abilitate din partea celui care l folosete i este foarte riscant: poate fi ignorat, punndu-l l pe
negociator ntr-o situaie fr ieire a crui miza este credibilitatea s. Contracararea acestei
tehnici se face prin manifestarea scepticismului i cererea unor dovezi care s justifice
afirmaiile, ameninrile sau promisiunile fcute.
- Totul sau nimic - Este o tactic agresiv de negociere prin care partenerului i se limiteaz
posibilitatea de micare. Acesta este pus n fata alternativei de a accepta necondiionat oferta
sau de a renuna la afacere. Pentru contracarare, negociatorul are dou posibiliti: (i) s o
ignore continund s vorbeasc sau (ii) s o pun n discuie, marcnd pierderile care rezult
din nencheierea contractului.
- Biat bun/biat ru - n cazul n care sunt cel puin doi negociatori ntr-o echip, acetia pot
s se angajeze ntr-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. Biatul ru adopta
o atitudine rigid, pretinde c cererile formulate s fie ndeplinite ntocmai. Ulterior intra n
discuie biatul bun, care se dovedete conciliant, cu nelegere pentru poziia oponenilor.
Pentru o mai bun punere n scena cei doi simuleaz adesea o nenelegere ntre ei. Fora
manipulatoare consta n a fora obinerea unei concesii n schimbul scutirii de neplcerea de a
discuta cu colegul dur.
Pentru a contracara aceast tactic negociatorul prins la mijloc va respinge ambele
abordri, solicitnd att biatului ru ct i biatului bun, justificri i argumente n
sprijinul cererilor pe care le formuleaz.
- Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul i asuma n mod expres anumite limite
pe care se auto-oblig s nu le depeasc, fcnd cunoscut acest lucru partenerilor sau, ntr-o
tentativ de a fi i mai credibil, opiniei publice.
Adversarul este pus astfel n faa unui fapt mplinit, care, n esen, reprezint o form
de presiune asupra poziiei de negociere a adversarului dar i de presiune psihologic.
Aceast tactic are nsa i riscuri, deoarece este posibil ca adversarul s nu o ia n
considerare. Remediul cel mai productiv este ntreruperea comunicrii cu cealalt parte
pentru o perioad i minimalizarea angajamentului unilateral (tratat n glum, considerat o
dorin i nu o atitudine serioas).
- Faptul mplinit - Tactica faptului mplinit reprezint o manifestare similar cu angajamentul
unilateral, miznd pe aceleai mecanisme de influenare a deciziei partenerului. Aciunile
unilaterale preced de regul momentul negocierii propriu-zise, punnd adversarul n faa unei
situaii date, de la care s porneasc tratativele. Exemple: sunt livrate mrfuri peste cantitatea
convenit, este blocat un camion cu marfa n grania pe motiv c marfa este
necorespunztoare. De cele mai multe ori tactica i produce efectul, deoarece costurile
corectrii situaiei ar fi prea mari pentru partener, dar negociatorul i asuma un grad de risc.
Pentru contracararea ei se pot introduce n contracte clauze penalizatoare pentru
descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depirea cantitii, reprezentant al
clientului pentru recepia mrfii la locul de ncrcare).

34
- Pretenii n cretere - O tactic care face negocierea foarte dificil este de a formula noi
pretenii dup ce s-a czut de acord asupra diferitelor elemente de negociere (mai este o
mic problem). Tactica are i un efect psihologic asupra partenerului: acesta va dori s
termine ct mai repede negocierea cu asemenea persoane i poate s cedeze mai mult pentru a
atinge acest obiectiv.
Rspunsul la o asemenea tactic ar putea fi solicitarea unei pauze i chiar luarea n
considerare a posibilitii de retragere de la tratative.
- Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problem important
pentru orice negociator. Tactica lipsei de mputernicire pentru ncheierea acordului final
reprezint o metod prin care se poate obine o amnare a deciziei (deoarece contractul
trebuie supus aprobrii unor superiori).
n acest rstimp pot fi reanalizate clauzele. n alte forme de aplicare, negociatorul cere
aprobarea superiorilor referitor la rspunsul dat de el la o ofert, dei acest lucru n-ar fi
necesar conform mandatului primit. Dar manevra urmrete scopuri psihologice: dac anuna
c decizia este da, va arta cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilali
au n el un aliat); dac anuna nu, subliniaz imposibilitatea de a ceda ceva la acel punct.
Contracararea se face prin solicitarea ca cellalt s precizeze de la bun nceput care
este mandatul su de negociere. Pus n faa unui partener cu autoritate de decizie limitat,
negociatorul va ncerca mai nti s ajung n poziia de a negocia cu cei care pot lua decizii.
Dac acest lucru nu este posibil, va trata negocierea n mod corespunztor, ca fiind
purtat doar cu un mesager.
- Crearea unor condiii stresante - Adversarul este pus n situaii de natur s-i slbeasc
rezistena fizic i psihic. n panoplia manevrelor de obosire a adversarului (aflat n
deplasare) se nscriu: aranjarea spaiului de negociere astfel ca s-l dezavantajeze (ex.: este
aezat lng un calorifer fierbinte, cu faa spre fereastra sau alt surs de lumin), cazarea s
ntr-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc.
Pus n faa unor asemenea manevre, negociatorul aflat n deplasare trebuie s
protesteze i s solicite ndeprtarea surselor de stres.
- Recurgerea la comunicarea distructiva - Presiunile psihologice pot fi exercitate i prin
modul de comunicare: - atacul la persoan, de la forme mai benigne (ex.: Prei obosit i
frmntat, nu v-ai odihnit bine sau avei probleme la birou?) pn la atacuri directe (ex.:
innd cont de vrsta nu cred c avei suficient experien n acest domeniu). - Refuzul
sistematic de a asculta adversarul, ntreruperea s; - evitarea de a privi n ochi interlocutorul; -
manifestarea sistematic a ndoielilor fata de informaiile transmise de adversare; - adresarea
ctre echipa advers se face privind spre un membru al ei, evitnd sistematic privirea spre
lider; - nvinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune; -
sarcasmul; - atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt.
Asemenea tactici pot fi contracarate n primul rnd prin recunoaterea lor: este
important ca negociatorul s-i dea seama n ce msur asemenea manifestri sunt datorate
unor mici eecuri de comunicare ale interlocutorului su sunt folosite n mod sistematic. n al
doilea rnd tactica recunoscut va fi pus n discuie n mod deschis, pentru a elimina
posibilitatea unei repetri.

3.5.3. Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important n negociere i numeroase tactici vizeaz exploatarea sa


n folos propriu. Unele vizeaz uzarea i destabilizarea partenerului prin:
- ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretext;
- Desfurarea unor edine maraton, de mare uzura;

35
- Abuzul de obiecii false care in n loc negocierea;
- Retragerea temporal de la tratative (tactica scaunului gol);
- Revenirea asupra problemelor clarificate.
Din acest motiv, rbdarea este o aptitudine esenial pentru un negociator care este
obligat s fac fa unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a timpului. n
aceast categorie de tactici se include i alte numeroase stratageme prin care se realizeaz
mici diversiuni destinate s destabilizeze poziia adversarului:
- Mimarea ignorantei: obliga partenerul s consume timp pentru explicaii simple i pentru
reluarea unor asemenea explicaii;
- Repetarea unor obiecii n mod abuziv;
- Eschiv: amnarea discutrii unor problem;
- Folosirea cu abilitate a tcerii prelungite. Momentele de tcere sunt suportate cu greu de
oameni, astfel c este posibil s se obin concesii doar pentru c cellalt dorete s scape de
asemenea clipe inconfortabile.
O tactic frecvena n negocierea conflictual este ultimatumul, prin care se mpletete
jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabilete un anumit moment
pn la care cellalt s i exprime acceptul sau respingerea unei oferte. Negociatorul trebuie
s contracareze orice tentativ de a i se impune o limit de timp pentru adoptarea unei decizii
sau pentru orice alt aciune pe care s-o ntreprind. Trebuie s examineze motivele unei
asemenea cereri i chiar dac acestea sunt corecte, s obin o prelungire a termenului, pentru
a avea rgazul s verifice subiectul asupra cruia trebuie s ia decizia. n cazul n care
impunerea presiunii de timp nu este justificat, reacia sa va trebui s fie rapid i fr
echivoc, de respingere explicit a acestei ncercri. n nici o situaie nu trebuie luat o decizie
sau nu trebuie intreprinsa o aciune n prip, la presiunea impus de ctre cellalt, fr a avea
rgazul s verifice aspectele relevante.
Un alt aspect al utilizrii timpului este prudent n acceptarea unor termene limita care
l-a ar putea pune pe negociator n dificultate sau l-a ar dezavantaja; acesta va cere extinderea
rezonabil a termenelor limita.

Capitolul 4. Negocierea n cadrul ntreprinderii de renume Danone

4.1. Descrierea firmei

4.1.1. Scurt istoric al firmei

Iaurtul este un produs alimentar cunoscut i folosit din vremuri strvechi, din Balcani
n Asia Central i Orientul Mijlociu. Modul de preparare variaz n funcie de aria cultural,
ns toi cei care au consumat laptele fermentat, din antichitate pn astzi, i cunosc virtuile.
ntr-una din cele mai celebre lucrri de medicin arab, publicat n anul 633, este
recomandat folosirea iaurtului mpotriva dizenteriei i a tuturor bolilor inflamatorii ale
stomacului, ficatului i intestinului. Folosind o sintagm rmas celebr, medicul arab spune:
Curai-v organismul de otrvuri distrugndu-le.

36
La nceputul secolului XX, la Paris, un savant rus, profesorul Ilya Ilich Metchnikoff,
directorul Institutului Pasteur, a artat cum consumul frecvent de iaurt este benefic pentru
sntate, datorit culturilor lactice de bacterii vii.
Profesorul Metchnikoff a lansat ipoteza c longevitatea recunoscut a unor popoare
precum bulgarii, turcii i armenii, se datoreaz unei particulariti a dietei lor. Aceste popoare
consumau zilnic mari cantiti de lapte fermentat (strmoul iaurtului).
Lucrrile lui Metchnikoff i notorietatea de care s-au bucurat au stimulat naterea
industriei iaurtului. Prima companie productoare de iaurt la scar industrial, cu fermeni
furnizai de Institutul Pasteur a fost nfiinat n 1919, la Barcelona, de Isaac Carasso. Fiul
acestuia, Daniel sau Danone, cum i spunea tatl sau a dus afacerea mai departe n Frana,
ntreaga Europ i apoi n ntreaga lume. Datorit beneficiilor sale pentru sntate, primele
borcane de iaurt au fost distribuite n farmacii. Produsele din lapte fermentat, i n special
iaurtul, formeaz o categorie de alimente importante pentru nutriia noastr. Pe lng gustul
plcut i valoarea nutriional, culturile de fermeni activi ai iaurtului au efecte pozitive
asupra sntii. n plus, iaurtul este o surs de proteine, calciu, fosfor i vitamina B2. n
Romnia, Danone a lansat n anul 2006, conceptul de alimentaie sntoas, variat i
echilibrat, explicnd prin brandul Nutriday beneficiile iaurtului.
Odat cu producia de iaurt la scar industrial, urmat de creterea consumului, au
aprut pe piaa noi varieti de iaurt: iaurt fr grsime, iaurt cu fructe, iaurt de but, etc.
ncepnd cu anul 1954, din ce n ce mai multe studii s-au concentrat asupra
beneficiilor bacteriilor probiotice pentru sntate (tranzitul intestinal, alergii, sistemul
imunitar). n Centrul de Cercetare al Grupului Danone - Daniel Carasso din Paris - s-au
studiat noi bacterii cu efect probiotic, ale cror beneficii pentru sntate au fost demonstrate
prin studii clinice. Astfel, au fost create iaurturile probiotice. n Romnia, aceste noi tipuri de
iaurt sunt reprezentate de Activia i Actimel.

Istoricul Danone

DANONE la nivel internaional


Grupul francez Danone este unul dintre cei mai mari productori din industria
alimentar la nivel mondial. Cele trei domenii de activitate care compun portofoliul
concernului sunt apa mineral mbuteliat (Evian i Volvic), biscuii i produse din cereale
(LU) i produsele lactate proaspete, sector n care Danone ocupa detaat primul loc la nivel
mondial.
Misiunea global a concernului este de a susine creterea oamenilor din ntreaga
lume, ajutndu-i s triasc mai bine i s profite zilnic de viaa prin produse alimentare mai
gustoase, variate i sntoase.
Iaurtul Danone are o tradiie impresionant marca fiind lansat n anul 1919 de Isaac
Carosso. Iniial acesta a privit produsul ca un remediu contra afeciunilor intestinale ale
copiilor din Barcelona i a decis s l distribuie n farmaciile spaniole. Fiul lui, Daniel
Carosso fondeaz n 1929 Societatea Parizian de Iaurt Danone i decide repozitionarea
produsului, devenind astfel un aliment apreciat mai ales pentru proprietile lui organoleptice
(gust, savoare, plcerea de a-l consuma).
Un alt moment definitoriu pentru evoluia mrcii Danone a fost fuziunea din anul
1973 a productorului de iaurt cu BSN, un mare productor francez de sticlrie. Succesul
nregistrat dup asociere a determinat poziionarea produselor lactate proaspete ca domeniu
central al activitii grupului.
n prezent grupul Danone dispune de tradiie, experiena n toate cele trei sectoare de
activitate, avnd o for de munca imens (aproape 90000 de angajai) i o mare putere
financiar cifr de afaceri n 2004 a fost de 13700 milioane EURO, ritmul fiind de cretere

37
susinut (7-10%) n ultimii ani. Se observ o tendin de ncetinire a ritmului de cretere n
Europa (continent ce deine 63% din totalul vnzrilor) i, concomitent, una de accelerare
accentuat pentru restul lumii (incluznd America) de peste 15%.
Un moment important n evoluia companiei a reprezentat lansarea n anul 1994 a
produsului Actimel pe piaa din Belgia. Extinznd apoi aria de distribuie a buturii Actimel,
aceasta a nregistrat cea mai spectaculoas cretere a cifrei de afaceri din portofoliul grupului
Danone, divizia lactate, triplnd volumul vnzrilor n ultimii 4 ani. S-a ajuns ca n anul 2002
s fie consumate n ntreaga lume n jur de 2,2 miliarde de sticlue de Actimel.
Dar, dei astzi, 30% din populaia globului consuma iaurt n mod regulat i este un
aliment foarte apreciat pentru gustul sau, iaurtul avea un statut aparte la nceputul secolului
nostru - cnd era consumat doar la indicaia medicilor! Secolul XX l-a transformat ntr-un
aliment pentru consumul zilnic.
Danone este deja un brand arhicunoscut pe piaa mondial, ct i pe cea romneasc,
reprezentnd excelena n domeniul lactatelor i nu numai, prezentnd o gam variat de
produse de top. Istoricul companiei demonstreaz c aceasta i-a avut nceputurile nc din
anii '60, cnd, n urma unor multiple fuziuni ntre diverse companii, s-a reuit formarea i
consolidarea celui mai puternic grup alimentar din Frana.
Expansiunea pe piaa european, ct i pe marile piee mondiale, dar i adiionalele
brand-uri adugate sau vndute din portofoliul companiei, au mpins cu for numele BSN
Gervais Danone alturi de cele mai puternice companii din Europa. n doar dou decenii,
politica grupului a dus la plasarea companiei pe primele locuri n topurile grupurilor
alimentare, transformnd-o n lider absolut pe pieele din Frana, Germania, Belgia, Spania,
Luxemburg i Portugalia.

Istoria Grupului Danone:


- 1919 Isaac CARASSO produce pentru prima dat iaurtul Danone, folosind fermeni lactici
selecionai de Institutul Pasteur din Paris;
- La nceput iaurtul se vindea numai n farmacii, fiind singurul leac cunoscut mpotriva
diareei infecioase. Descoperirea penicilinei primul antibiotic, de ctre Fleming, avea s se
produc n 1928);
- 1923, 1929 Primele premii internaionale acordate iaurtului Danone, la expoziiile de la
Roma i Barcelona;
- 1929 Daniel, fiul lui Isaac CARASSO, nfiineaz Societatea Parizian a Iaurtului
Danone;
- 1942 Fondarea companiei DANNON, n Statele Unite;
- 1958 - Danone instaleaz n Frana cea mai modern linie de producie din Europa,
fabricnd 20 000 de borcane zilnic;
- 1963 Fuziunea Danone cu Gervais (cea mai cunoscut marc de brnzeturi din Frana, la
acea vreme);
- 1973 Fuziunea BSN cu Gervais Danone, din care rezult primul grup francez din industria
alimentar;
- 1987 Lansarea iaurtului probiotic cu Bifidus, BIO (astzi marca Danone Activia,
prezent pe mai multe continente);
- 1990 ncepe extinderea activitii Grupului Danone n Europa Central i de Est, respectiv
n zona Asia Pacific;
- 1991 Se nfiineaz primul Institut Danone;
- 1994 Danone i ncepe operaiunile n America de Sud;
- 1996 Actul de natere al Danone Romnia;
- 2002 Inaugurarea Centrului de Cercetare Daniel Carasso;

38
- 2007 Restructurarea activitilor Grupului, concentrarea pe nutriie echilibrat i benefic
pentru sntate (produse lactate proaspete, ape minerale, alimente pentru copii mici i nutriie
clinic)54.
- 2009 -

Istoria Danone Romnia

- 1996 Actul de natere al Danone Romnia. Danone achiziioneaz activele unei foste
fabrici de lactate din Bucureti. Dup Polonia, Cehia, Ungaria, Bulgaria, Rusia, Grupul
Danone i continu expansiunea n Europa Central i de Est. Aveau s urmeze Turcia,
Slovacia, Ucrainal;
- 1997 Danone ncepe operaiunile n Romnia, prin distribuia de produse importate din
Polonia i Ungaria. Danone aduce pentru prima dat n Romnia iaurturile cu fructe. Succesul
este imediat;
- 1998 ncep lucrrile de renovare i dotare a fabricii cu echipamente noi i moderne;
- 1999 Primul lot de iaurt Danone fabricat n Romnia. Danone Natural i Delicios sunt
primele mrci fabricate local. n acelai an se lanseaz Natural de but i Savoarea fructelor.
Vor urma, n scurt timp, noi mrci de produse: Cremoso, Smntna, Vitalinea;
- 2001 Se lanseaz i n Romnia iaurtul Activia, fabricat la Bucureti.
- 2004 Fabrica Danone Romnia este agreat pentru export n ri ale Uniunii Europene;
- 2007 Dup intrarea Romniei n Uniunea European, fabrica Danone este una dintre
puinele care i pstreaz autorizarea pentru comercializarea produselor pe piaa
intracomunitar. DANONE rmne lider de pia n Romnia55.
Danone Romnia are astzi n portofoliu peste 60 de referine de produse. Cea mai
mare pondere o reprezint iaurturile: simple, cu fructe, tradiionale sau probiotice. Alturi de
acestea, smntna, laptele proaspt, brnzica de vaci cu fructe, diferitele deserturi asigur
varietatea ofertei i adaptarea la nevoile i gusturile consumatorilor romni.

4.1.2. Prezentarea general

Danone este o companie francez care face parte din industria de procesare a
alimentelor, sector care cuprinde 5 categorii: producia de lactate, apa mbuteliat, cereale,
ngheat i lapte. Produsele lactate (n special iaurturile) ocupa cea mai mare pondere n
vnzrile Danone din primele 6 luni din 2011, aproape 59%. Divizia de alimente nutritive
pentru copii este a doua ca mrime, cu 18.69% din vnzri, urmat de divizia de apa
mbuteliat (17.14%) i de segmentul de medicamente nutritive (5.87%). Compania este lider
mondial pe piaa produselor lactate cu o cot de pia de aproximativ 23% i ocupa poziia
secund pe celelalte piee pe care activeaz: apa mbuteliat, alimente nutritive i
medicamente nutritive. Principalele branduri ale companiei sunt: Activia, Actimel, Evian i
Bledina. Produsele oferite de linia de business medicamente nutriionale sunt
comercializate n farmacii i spitale sub mrcile Nutricia i Fortimel.
Principala pia de desfacere pentru Danone este Europa (56.98% din vnzri), urmat
de regiunea denumit "restul lumii" cu 28.68% i de Asia cu 14.34%.
54
http://www.danone.ro/istoria_danone.html
55
http://www.danone.ro/danone_romania.html

39
Compania are o capitalizare de pia de aproape 30 mld euro i o cifr de afaceri pe
ultimele 12 luni de 18.4 mld euro.
Grupul Danone este deinut de investitori instituionali printre care cele mai mari
participaii le au fondurile: Amundi Asset Management (4.72%), Caisse des Depots et
Consignations (3.40%), Eurazeo (2.53%) i Sofina (2.09%).
DANONE este o companie multinaional, recunoscut ca lider mondial incontestabil
n industria alimentar (deine locul 1 cu produsele lactate proaspete i biscuiii; locul 2 cu
apele minerale Evian).
Danone Romnia face parte din Grupul Danone, care deine 100% din capitalul
filialei din Romnia i care este activ, n prezent, n 150 de ri.
Pn n anul 2007, Grupul Danone a deinut i o divizie de biscuii i produse
cerealiere (LU biscuii i snack-crackers), ns managementul companiei a optat pentru
vnzarea acesteia companiei Kraft, de la care au obinut n jur de 5,3 miliarde de euro. La
scurt timp dup renunarea la aceast divizie, Grupul Danone a achiziionat productorul
olandez de alimente pentru copii mici Royal Numico NV, grupul francez obinnd astfel 40%
din piaa european a produselor alimentare pentru copii mici i schimbndu-i orientarea
ctre produsele nutriioniste. Analitii au avansat ideea c, prin aceast achiziie, Danone a
ncercat s se protejeze de o eventual preluare (mai ales sub impactul reapariiei speculaiilor
privind intenia PepsiCo Inc. de a avansa o ofert public de preluare a grupului francez).
Prin aceasta achiziie, Danone a adugat portofoliului su de mrci de produse alimentare
pentru copii mici (din care fac parte Bledina i Mon Premier Danone) pe cele aparinnd
Numico i avnd o poziie foarte bun pe piaa european - Cow & Gate i Nutricia.
Prin vnzarea diviziei de biscuii LU i achiziionarea mrcii olandeze Numico,
Danone se orienteaz tot mai mult ctre sectorul de nutriie i sntate, ncercnd astfel s
devanseze liderul mondial n domeniu, Nestle. Aceast decizie a fost una foarte bun, din cel
puin dou motive: pe de o parte, a fost o operaiune strategic foarte inteligent care permite
ameliorarea vnzrilor, profiturilor i a mixului de produse, pe de alt parte, efectele vor fi
pozitive i asupra bilanului, genernd economii considerabile. Astfel, Grupul vrea s i
focalizeze toate eforturile de cercetare i inovaie, ct i resursele de marketing, industriale i
comerciale pentru o cretere rapid a celor dou ramuri: produsele lactate proaspete i
buturile pe baz de ap carbonatat i necarbonatat.
Cifr de afaceri a grupului olandez Numico a fost n proporie de 72% destinat
alimentaiei pentru copii iar 28% pentru alimentaia sntoasa, ceea ce nseamn c Danone
i ntrete poziia n sectorul nutriiei i al sntii.
La sfritul anului 2010, Jacques Ponty, directorul general al Danone Romnia,
estima, pentru subsidiara din Romnia, o cifr de afaceri de circa 106 milioane de euro, cu
20-23% mai mare dect n anul 2009, cnd compania a nregistrat o cifr de afaceri de 87,89
milioane de euro i a obinut un profit net de 10,91 milioane de euro. Pentru anul 2008,
Danone Romnia i-a bugetat afaceri de peste 120 milioane de euro i investiii de peste cinci
milioane de euro, conform oficialilor companiei. Piaa intern a lactatelor se ridic la peste
900 milioane de euro. Principalii productori sunt: Friesland Foods, Danone, Albalact,
Covalact i LaDorna. Compania are n prezent peste 700 de angajai i un portofoliu ce
depete 60 de referine de produs, principalele mrci fiind: Activia, Danonino, Actimel,
Nutriday, Frutmania, Cremoso, Danette, Cas Bun i gama tradiional Danone Sana,
Danone Smntn i Danone Lapte Proaspt.
Danone Romnia (Danone P.D.P.A. S.R.L.) este o societate cu rspundere limitat, cu
sediul n strad Nicolae Canea nr. 96, sector 2, Bucureti. n fiecare jude al rii exist filiale,
structura acestora limitndu-se la compartimentul de vnzri i cel de distribuie, subordonate
unui ef zonal de vnzri. Partenerii cheie ai ntreprinderii sunt reprezentai de furnizorii de
lapte n raporturile cu care exist parteneriate i colaborri la nivel de strategie.

40
4.1.3. Obiectul de activitate

Danone Romnia are ca obiect de activitate producia, distribuia, depozitarea i


comerul cu ridicat al produselor lactate. Face parte din Grupul Danone, prezent n 150 de
ri, unul din liderii mondiali din industria alimentar.
Danone Romnia este lider detaat pe piaa local de produse lactate (iaurturi), cu o
cot de pia de peste 62% (n anul 2011), fiind a doua cea mai de succes filial din lume a
grupului n ceea ce privete segmentul lactatelor proaspete (dup Danone Argentina, care
deine o cot de peste 75% pe piaa local a acestor produse).
Danone fabric circa 95% din produsele comercializate n Romnia n fabrica s din
Bucureti. Celelalte produse sunt importate din Frana, Germania, Spania, Polonia, Ungaria i
Bulgaria. n acelai timp, Danone Romnia export produse n Bulgaria, Republica Moldova
i n rile din zona Adriaticii.
Producia local, adaptat la cerinele consumatorului roman, este esenial pentru
dezvoltarea afacerii Danone n Romnia, ns compania intenioneaz s lrgeasc piaa
romneasc cu noi categorii de produse, axndu-se pe extinderea capacitilor de producie
existente n funcie de solicitrile pieei i mai puin pe achiziionarea altor uniti de
producie. Pentru viitor, Danone i propune s continue povestea sa de succes n Romnia,
dezvoltnd, pe lng produsele sale tradiionale, gama de produse "pentru sntate", un
segment pentru care exist o cerere n cretere din partea consumatorilor romni.
Dat fiind integrarea Romniei n Uniunea European, Danone Romnia se
concentreaz ca pe viitor s continue proiectele de modernizare a liniilor de producie, dar
mai ales s atrag i s dezvolte parteneriatele cu fermierii locali, oferindu-le programe i
soluii de modernizare i dezvoltare durabil, ntruct calitatea produselor ncepe cu condiiile
de via i potenialul animalelor din ferme i continu cu igiena mulsului, stocarea la rece a
laptelui, colectarea i ntregul proces de fabricaie

4.1.4. Descrierea produselor realizate

Figura nr. 4.1. Prezentarea produselor

Iaurtul este considerat alimentul sntos din familia lactatelor. Este considerat unul
din alimentele care ajuta la prelungirea vieii. De obicei, iaurtul este corelat cu efectele sale
benefice asupra organismului. Muli l consum drept adjuvant al digestiei. Iaurtul acidofil

41
ajuta la redobndirea florei bacteriene normale a colonului, ceea ce duce la o digestie
completa i la o valorificare mai bun a alimentelor bogate n fibre.
Iaurtul nu e o revelaie a secolului nostru. Cu mii de ani n urm, el era bine
cunoscut de unele popoare din Orientul Mijlociu i constituia un aliment de baz. Efectele
sale benefice n vindecarea diverselor boli intestinale l-au fcut repede cunoscut iar modul de
producere a lui nu a mai putut rmne secret.
Dar, dei astzi, 30% din populaia globului consuma iaurt n mod regulat i este un
aliment foarte apreciat pentru gustul sau, iaurtul avea un statut aparte la nceputul secolului
nostru - cnd era consumat doar la indicaia medicilor! Secolul XX l-a transformat ntr-un
aliment pentru consumul zilnic.
Chiar dac legenda spune c secretul preparrii iaurtului a fost gsit ntmpltor nc
n antichitate de ctre turci, cultura de iaurt a fost descoperit n anul 1908 de savantul rus I.
Mecinicov. n anul 1918 spaniolul Isaac Carasso, studiind lucrrile lui Mecinicov, a nceput
producerea industrial a iaurtului n laboratorul su. Primele iaurturi se vindeau n oale de lut
doar n farmacii i numai conform reetelor. Spaniolul ntreprinztor a numit iaurturile n
cinstea feciorului su Danone (diminutivul de la Daniel). Deoarece iaurturile se bucurau de
o cerere nalta, deja peste patru ani capacitatea de producie a iaurturilor n Spania a atins cota
de o mie de oale pe an i au nceput s fie livrate i la curtea regal. Cu muli ani mai trziu
tehnologia Danone a fost preluat de francezi. Totui, i n prezent aceast firm este lider
pe vnzrile de iaurt n ntreaga lume, deinnd 15 % pe piaa mondial a iaurturilor.
Danone, a intrat pe piaa romneasc n 1997, iniial cu produse importate. n urma
unei investiii de 15 milioane USD n retehnologizarea fabricii preluate de la Mioria n 1998,
n aprilie 1999 a nceput producia proprie.
Potrivit studiului dat publicitii de Land O Lakes Romnia, Danone se bucura astzi
de cea mai mare recunoatere a mrcii n rndul consumatorilor i este i cea mai cumprata
marca.
Compania Danone PDPA Romnia face parte din Grupul Danone, prezent n 120 de
ri, unul dintre liderii mondiali din industria alimentar, deinnd locul 1 n lume n industria
produselor lactate proaspete i n domeniul apei mbuteliate (din punctul de vedere al
volumului) i numrul 2 n biscuii i produse pe baz de cereale. n anul 2005, Danone
Romnia a nregistrat o cifr de afaceri de aproximativ 70 milioane Euro, n cretere cu 45%
fata de anul precedent.
Principalele mrci comercializate de Danone n Romnia sunt:
- Activia 125g. Iaurtul Danone Activia este un aliment hrnitor, cu un gust plcut. Fiecare
porie de iaurt Activia Danone conine, pe lng fermenii obinuii din iaurt, 4 miliarde de
fermeni Bifidus Actiregularis, utilizai exclusiv de Danone.
n prezent, iaurturile Activia dein cea mai variat gama de produse din portofoliul
Danone - peste 20 de referine de iaurturi - simple, cu fructe, cu cereale, inclusiv n varianta
iaurt de but. Iaurtul Danone Activia se adreseaz oricrei persoane preocupate de o
alimentaie echilibrat i de un stil de viaa sntos.
Activia cuprinde urmtoarele iaurturi: - natur, de but, mic dejun, fructe, light i
cereale integrale.
- Actimel: Iaurturile Danone Actimel, cu L Casei Danone, conin vitaminele B6 i D,
vitamine care contribuie la funcionarea normal a sistemului imunitar. Intr i tu n echipa
campionilor cu iaurtul Actimel de la Danone! Consum iaurt Actimel n cadrul unei
alimentaii echilibrate i diversificate i al unui stil de viaa activ. n plus, iaurtul Actimel are
multe variante, cu sau fr fructe, pe placul ntregii familii, fiind ideal pentru micul dejun.
Din gama de iaurturi Actimel mai fac parte iaurturile: simple, multifruct, cpuni, cpuni i
banane, fructe de pdure.

42
- Danonino 50, 100g. Brnzica Danone Danonino este un produs natural din brnzica
proaspt de vaci i piure de fructe. Danonino este o surs de Calciu i Vitamina D, elemente
necesare pentru dezvoltarea normal a oaselor copilului tu. Datorit procesului de fabricaie
la standarde europene, a calitii laptelui i a fructelor, termenul de valabilitate al produsului
este de 30 zile, fr s conin conservani sau colorani artificiali. Recent, n portofoliul
Danone a fost introdus i Danonino brnzica de vaci natur, gustoas i cremoasa, fr zahr
adugat. Gama diversificat Danonino cuprinde i Danonino Iaurt cu fructe, cu aceleai
beneficii nutriionale, la un pre avantajos.
- Nutriday: Iaurtul Danone Nutriday este marca de iaurt cea mai cumprata din Romnia,
oferind variante hrnitoare i gustoase de iaurt natural, de but, cu fructe i iaurt dietetic, cu
0% grsime.
Un pahar de iaurt n fiecare zi reprezint o surs valoroas de proteine, calciu i
fermeni lactici activi, fiind un aliat de seam al nutriiei sntoase. Prin marea s diversitate,
iaurtul Danone Nutriday se adreseaz tuturor membrilor familiei, fie ei copii, tineri, persoane
active sau vrstnice: natural, delicios, de but, uor, dietetic, sana.
- Cas bun: Gama de produse Cas Bun este ajutorul pe care te poi baza! Cas Bun are un
pre la ndemn, care i permite s te descurci chiar i cu un buget limitat. Acum ai o soluie
pentru fiecare membru al familiei i eti mulumit c lactatele nu le lipsesc din meniu n nici
o zi! Cas bun cuprinde: iaurt, smntna, lapte proaspt, lapte btut, iaurt natur.
- Danette: Gama de deserturi Danone Danette este un rsf de la Danone. Deserturile Danete
conin mult lapte i satisfac cele mai pretenioase gusturi. Danone. Danette ofer o varietate
de produse care i bucura simurile i reprezint pretextul ideal de a petrece momente unice
alturi de familie: krem i crem de zahr ars.
- Cremosso: Iaurtul Danone Cremosso a fost creat special pentru a te rsfa i a-i surprinde
simurile cu un gust irezistibil de iaurt. Cremosso este mai mult dect un iaurt. Gustul su
unic, fin i cremos te cucerete. O gam de iaurt Danone, care i ofer senzaii rafinate,
momente de rsf i clipe de plcere a gustului la intensitate maxim. Iaurtul Cremosso cu
fructe, ciocolata cu menta, tiramisu, cocos, migdale se altura iaurtului natur Danone
Cremosso completnd gama iaurturilor cremoase de la Danone. Cu ele i poi i prepara
deserturi delicioase, sau un dressing de salata perfect i uor.
- Savia: Danone Savia este un deert din extract de soia fermentat. O reet unic, uoar, cu
un gust plcut i rcoritor, pentru a te bucura de un desert bun n perioadele de post. Danone
Savia este o surs excelent de proteine vegetale, nu conine grsimi sturate, nici colesterol
sau lactoz. Fiecare porie de Danone Savia aduce 19% din necesarul zilnic recomandat de
calciu, lucru foarte important n perioada postului, cnd nu putem consuma produse lactate.
Savia cuprinde: cereale, cpuni, UHT butura din soia.
- Gama Tradiional Danone: Numai cele mai sntoase i bine hrnite vaci ne pot oferi cel
mai bun lapte. De aceea, fermierii parteneri Danone aplica un program de selecie,
alimentaie i ngrijire pentru a avea vcue sntoase i viguroase. Astfel, iaurturile Danone
sunt foarte bune i apreciate de consumatorii de toate vrstele: smntna, kefir, lapte btut.
- Danone Disney: Gama de iaurturi Danone Disney cuprinde acum mai multe variante: cu
fructe, cu biscuii, de but, sau cu topping cereale! Iaurturile Danone Disney sunt un bun aliat
al mamelor atunci cnd doresc s ofere copiilor un desert uor, fcut din lapte proaspt.
Iaurtul Danone Disney este iubit de copii datorit gustului bun, dar i personajelor
ndrgite i jocurilor propuse de Mickey i prietenii lui: biscuii, gustrica cereale, iaurt cu
pulpa de fructe, Danone Disney de but.
n zilele noastre, cercetarea de marketing se regsete aproape n toate domeniile de
activitate, de la statistic, marketing, vnzri la informatica economic. Acest lucru ncepe a
fi exploatat la maxim de ctre marketeri.

43
Alegerea firmei Danone pentru realizarea acestui proiect se datoreaz renumelui
firmei i a calitii deosebite a produselor sale. Un alt motiv este c sunt ntr-adevr
consumator fidel de produse Danone, acest lucru uurndu-i mult descrierea produselor.
DANONE este o companie multinaional, recunoscut ca lider mondial incontestabil
n industria alimentar (deine locul 1 cu produsele lactate proaspete i biscuiii; locul 2 cu
apele minerale).
Dintre toate brand-urile sale, pe piaa Romniei s-a impus DANONE - produse lactate
proaspete. Intrarea pe piaa romneasc s-a dovedit a fi profitabila i n 1998 s-a luat decizia
construirii unei fabrici proprii la Bucureti, unde sunt produse iaurturile Danone.

4.1.5. Perspectivele de dezvoltare ale firmei

Pentru competitivitatea ntreprinderii este fundamental s se cunoasc dac cererea


produselor i serviciilor pe care le vinde va nregistra o cretere puternic, medie, slab, nul
sau negativ. Un ciclu de via al produselor poate fi mai lung sau mai scurt, depinznd de
foarte muli factori ce ar trebui luai n considerare. La fel ca i ntr-o corporaie care i
organizeaz activitatea pe uniti de producie relativ independente, aa i o firm prestatoare
de servicii ar putea s ia n considerare n analiz, independent, tipurile de servicii oferite.
Astfel c, se pot utiliza metode de gestiune a portofoliului de activiti, dintre care se pot
aminti matricea Boston Consulting Group, matricea Kensley, matricea A.D. Little. Aceste
metode au la baz teoria experienei, conform creia, o dat cu creterea volumului de
producie dintr-un anumit articol costurile se reduc cu un anumit procent.
Aceste perspective vor avea o incidena deosebit asupra funcionrii n ansamblu a
firmei, reflectndu-se n: nevoile de finanare, volumul cheltuielilor, organizarea, politica
resurselor umane, necesarul resurselor materiale. De asemenea, ele vor sta la baza orientrii
n ceea ce privete alegerea strategiilor, cum ar fi, spre exemplu, opiunea ntre creterea
extern i cea intern.

4.2. Domeniul de activitate

S.C. Danone Producie i Distribuie Produse Alimentare S.R.L. este o companie


privat, o societate comercial cu rspundere limitat ce funcioneaz n Romnia ca
persoan juridic din anul 1996.
Activitile principale ale S.C. Danone Producie i Distribuie Produse Alimentare
S.R.L. sunt: producie produse lactate, depozitare, comer cu ridicat produse alimentare.
Grupul Danone, prezent n 150 de ri, este lider mondial pe piaa produselor lactate
proaspete (Danone) i numrul 2 mondial n domeniul apei mbuteliate (Evian) i al
alimentelor pentru nutriia infantil (Bledina, Milupa) i clinic (Numico).
n 1996 Grupul Danone deschise Danone Romnia cu sediul n strad Soldat Nicolae
Canea numrul 140-160, sector 2, Bucureti, prin achiziionarea activelor unei foste fabrici de
lactate.
n anul 2011 Danone Romnia a nregistrat o cifr de afaceri de 367 milionane RON,
avnd un numr de 667 de angajai.

44
4.3. Obiectivele propuse

4.3.1. Misiunea

Danone i propune s aduc, n fiecare zi, ct mai multor oameni din ntreaga lume,
sntate, prin alimente echilibrate nutriional i gustoase.
"Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea c alimentele
joac un rol important n promovarea sntii i a strii de bine a fiecrei persoane. De
aceea, suntem convini c trebuie permanent s mbuntim calitatea nutriional a
produselor noastre, s investim n cercetare i noi programe de dezvoltare i informare ce au
drept scop principal, promovarea activitii fizice i a unei diete variate, sntoase i
echilibrate", Franck Riboud, Preedintele Grupului Danone.

4.3.2. Valori

La Danone, Umanismul, Deschiderea, Proximitatea i Entuziamul asigur


fundamentul pentru o cultur organizaional unic i susin identitatea Danone n toate rile
unde compania este prezent. Modelul Danone este bazat pe ideea c dezvoltarea uman i
performana economic se poteneaz reciproc. Fiecare dintre aceste patru valori poate fi
descris prin anumite caracteristici. Astfel: Umanismul: atenia acordat individului, fie c
acesta este consumator, colaborator sau simplu cetean; responsabilitate; respect;
generozitate;
Deschiderea: curiozitate; vitalitate; simplitate;
Proximitatea: pe plan intern, valorile companiei Danone sunt la baza principiilor sale
de management; pe plan extern, valorile Danone se reflect n atenia pe care compania o
acord sntii clienilor si, calitii i gustului produselor sale precum i a mediului
nconjurtor i a societii n ansamblu;
Entuziasmul: ndrzneal; pasiune; apetitul pentru schimbare.

4.3.3. Strategia adoptat

Datorit numeroaselor mrci ale Grupului Danone, produselor existente n fiecare


linie i experiena sa n gestionarea acestora, diversificarea este cu siguran strategia
potrivit companiei, pentru a atinge stabilitatea ntr-o posibil deplasare a tendinelor
pieii. Segmentarea strategic a tuturor brandurilor sale i distribuia divers a fcut ca
Danone s dobndeasc o poziie puternic pe pia.
Apoi, concurenii si (Nestle, Unilever, Kraft Foods, Cadbury Schweppes, etc), au
adoptat aceeai strategie de diversificare pentru produsele lor lactate, apa mbuteliat sau
produse alimentare pentru bebelui n consecin, aceast strategie era singura modalitate
pentru Danone de a menine o cot de pia important.

4.3.4. Obiectivele pe termen lung

A) Extinderea operaiunilor n Asia;


B) Produsele Numico ale grupului Danone s devin lider pe piaa alimentelor pentru
bebelui;
C) Lansarea dulciurilor sntoase pentru bebelui marca Numico;

45
D) Stabilirea relaiilor exclusive de distribuie cu un lan de retail asiatic important;
E) Meninerea poziiei de lider mondial pentru produsele lactate i apa mbuteliat.

4.3.5. Analiza Sowt

Table nr. 4.1. Analiza Sowt


STRENGHTS PUNCTE FORTE WEAKNESSES - SLBICIUNI
- companie multinational cu renume; - materia prima, lapte, variaza de la un
- existent unei sigle foarte cunoscute; anotimp la altul si necesitatea constituirii
- ofera o gama diversificata de produse de stocuri in perioada iernii;
lactate, acoperind o zona de peste 50% din - raspandirea zvonului ca in compozitia
piata locala; produselor au fost folosite substante
- calitatea produselor; toxice;
- gama variata de produse; - puini ani de experien n manipularea
- puterea pe piaa ( Grupul Danone este unei companii globale n alimentaia
lider pe piaa produselor lactate, i ap pentru bebelui, cum ar fi brand-ul
mbuteliat, i cnd vine vorba de noua Numico, achiziionat n 2007
achiziie, brandul Numico, n 2007, se - concentrarea prea mare pe piaa
situeaz pe al doilea loc n topul european.
preferinelor n Asia)
- operaii semnificativ de mari n toat

46
lumea : 88000 de angajai n 80 de oficii n
toat lumea
- produse diversificate
- personal extrem de experimentat n toat
lumea
- globalizarea produciei i capacitatea de
a inova i diversifica n concordan cu
nevoile consumatorilor i politica de a
asigura o alimentaie sntoas
- peste 40 de ani de experien.
OPORTUNITIES-OPORTUNITI THREATS - AMENINRI
- deschidere pe piata mondiala; - costul in crestere al materiei prime;
- cerere mare de produse; - concurenta autohtona puternica;
- ajutor din partea autoritatilor statului prin - perioada de recesiune.
finantari; - ali concureni ar putea aprea n viitor,
- discuii pentru achiziionarea EAC, lider pe piaa produselor alimentare pentru
de pia pentru alimentele pentru copii i copii, datorit procesului continuu de
concurent direct pentru Numico. globalizare
- pre-achiziia brand-ului Numico de ctre - riscurile aduse de noua ni vizat pe
Danone, experien i succesul n industria pia - dulciurile sntoase pentru
alimentar pentru copii bebelui.
- extinderea rapid a comerului mondial,
prin urmare, tarife mai mici pentru
importurile i marja de profit n cretere

4.4. Descrierea pieei produsului su serviciului aflat sub incidena afacerii

4.4.1. Caracterizarea actualilor clieni

Consumul regulat de iaurt previne cancerul la stomac, motiv pentru care 30% din
populaia lumii consum acest produs n mod regulat. Obiceiurile alimentare ale romnilor
difer de cele ale consumatorilor mondiali, piaa iaurtului autohton fiind foarte fragmentat
din cauza numrului mare de fabricani locali.
"Romnii sunt pretenioi, fideli i prefer produse lactate romneti", a spus Valeriu
Steriu. Acesta a precizat c, n general, romnii aleg produsele lactate clasice i chiar dac
sunt curioi s ncerce i un produs nou, nu devin consumatori constani pe alte segmente.
Conform unui studiu GFK, jumtate din cantitatea de iaurt natural comercializat n
Romnia este de cas, 75% din aceast provenind din mediul urban. Piaa de iaurt natural
simplu a crescut din punct de vedere cantitativ cu 10%, iar cea de iaurt de fructe cu 66%.
Frecvena medie de achiziie a iaurtului a crescut de la 6,8 ori/lun la 8,3 ori/lun ceea
ce demonstreaz faptul c un consumator a cheltuit o sum mai mic la o achiziie, prefernd
s cumpere mai frecvent produsul, fenomen care are drept cauz scderea puterii de
cumprare.
Majoritatea cumprtorilor romni prefer un iaurt bogat n calorii, tendin diferit
de cea nregistrat pe pieele rilor din UE. Totui, n domeniul iaurturilor stm bine, att la

47
cel simplu, ct i la cel cu fructe. Este singura pia n care consumul se dubleaz de la an la
an.
Cele mai mari consumatoare de iaurt natural i cu fructe au fost n ultima perioad
gospodriile formate din trei persoane, 28% la iaurt natural i 30% la iaurt cu fructe, acestea
reprezentnd 21% din totalul gospodriilor din Romnia. Totui, o cretere semnificativ s-a
nregistrat la consumul de iaurt cu fructe, de la 25% la 37%.

4.4.2. Furnizorii

n prezent, compania lucreaz cu 107 furnizori, selecia acestora avnd la baz un


audit al fermei i al calitii laptelui produs, audit care cuprinde 42 de criterii. Un alt element
care ncurajeaz respectarea standardelor este sistemul de plat utilizat de Danone n relaia
cu furnizorii, sistem propriu care stimuleaz fermierii s livreze lapte de cea mai bun
calitate. Danone are n dotare un laborator modern, care efectueaz analiza zilnic a probelor
de lapte de la toi fermierii.
Laptele este constant verificat de experii Danone att la surs ct i pe ntregul flux
de colectare i procesare, specialitii Danone efectund anual peste 50.000 controale ale
calitii. De asemenea, Danone Romnia dezvolt o serie de programe al cror scop este acela
de a ncuraja dezvoltarea durabil a fermelor familiale romneti care au ntre 70 i 350
capete vaci. n fiecare an, Danone Romnia premiaz cei mai valoroi furnizori de lapte dup
un sistem propriu de evaluare, ale crui criterii respect standardele Uniunii Europene n ceea
ce privete calitatea laptelui.
Pentru Danone Romnia calitatea produselor ncepe cu condiiile de via i
potenialul animalelor din ferm i continu cu igiena mulsului, stocarea la rece a laptelui,
colectarea i ntregul proces de fabricaie. Respectnd tradiia Grupului la nivel internaional,
nc de la intrarea pe piaa romneasc, Danone trateaz furnizorii c adevrai parteneri,
oferindu-le programe i soluii prin care le susine dezvoltarea.
Danone a introdus un sistem de bonusuri care ncurajeaz fermierii, rezultatele
analizelor de calitate i igien mbuntindu-se n mod vizibil. Sistemul a oferit resurse
financiare pentru fermieri, acetia investind mai departe n creterea calitii laptelui. Potrivit
reprezentanilor firmei, toi furnizorii Danone sunt audiai, absolut toat cantitatea, fie c
provine de la ferm, fie de la centrul de colectare fiind verificat.
Principalii furnizori ai Danone:
Table nr. 4.2. Principalii furnizori ai Danone
Furnizori Produse/materii Descriere
prime furnizate
Dutch Dairy Frm Lapte Compania Dutch Dairy Frm, deinut de dou
persoane juridice olandeze Anker Kaas Roemenie
i MCB Agrib, cuprinde o ferm n localitatea
Slobozia. n prezent deine 300 de vaci i
intenioneaz s mreasc efectivul de animale.
Greiner Packaging Ambalaje Compania realizeaz ambalaje pentru principalele
SRL, Thrace Greiner firme din domeniul iauturilor pe piaa
Packaging romneasc, Danone, Friesland, Napolact.
Cele dou firme sunt membre ale grupului
internaional Greiner Packaging din Austria, care
are cifra de afaceri anual n jurul valorii de 819
mil. euro i aproape 6.500 de angajai. Grupul
deine apte ntreprinderi, cu 106 locaii de

48
producie i birouri, n 26 de ri.
Grupul de firme Greiner din Sibiu, unul dintre cei
mai importani productori de ambalaje de pe
piaa local, estimeaz n acest an o cretere de
10% a cifrei de afaceri, pn la 21 de milioane de
euro.
Frigoglass Frigidere i Obiect de activitate: fabricarea de frigidere i
Romnia56 congelatoare congelatoare, maini de splat rufe i vase,
aspiratoare, maini de lustruit pardoseal,
dispozitive pentru ndeprtarea gunoaielor
menajere, mixere, rnie, storctoare de fructe,
maini electrice de brbierit, perii de dini, capace
de aerisire;
Sursa: www.danone.ro, accesata la data de 19.06.2013
4.4.3. Caracterizarea segmentului de pia

Datorit beneficiilor sale multiple asupra sntii, iaurtul poate fi consumat de ctre
oricine, neexistnd restricii de consum. Pe piaa exist foarte multe sortimente de iaurturi:
alturi de cel tradiional putem gsi iaurturi degresate, tot mai mult ntlnite n ultimii ani, o
dat cu creterea numrului de persoane supraponderale care vor s dea jos kilogramele n
plus i iaurturile ngheate, care ctig teren n defavoarea ngheatei tradiionale.
Tipurile de segmentare folosite sunt: vrsta, sex, mediul de provenien, gospodrie.
Astfel, iaurturile existente pe pia se adreseaz unor segmente de consumatori
diferite.
n funcie de vrst, avem urmtoarele segmente de pia: copii ntre (2 12 ani),
adolesceni (13 23 ani), aduli (24 50 ani) i vrsta a treia peste 50 ani.
Copii prefer n general iaurtul cu fructe, vanilie, ciocolat sau pe cele ngheate care
ctig din ce n ce mai mult notorietate, tinerii prefer iaurtul cu fructe, i pe cel simplu,
iaurtul cu cereale, cel dietetic i cel simplu se adreseaz n general adulilor, btrnii
consumnd iaurt simplu.
n privina consumului de iaurt o pondere mai ridicat o dein persoanele de sex
feminine, acestea prefernd iaurturile dietetice sau pe cele cu fructe.
n rndul brbailor se observ o cerere n cretere pentru iaurtul cu cereale, care ajut
la o mai bun digestie, fiind consumat de ctre persoanele cu o via social activ, care nu au
timp s i prepare o mas sntoas.
Produsul este consumat cu precdere de ctre persoanele din mediul urban, cele din
mediul rural consum, n general, iaurt produs n gospodrie.
Formarea unei familii (gospodrii) va influena consumul de iaurt prin creterea
cantitii deoarece se dorete o alimentaie sntoas. n cazul persoanelor singure,
necstorite, consumul de iaurt este mai redus.

4.4.4. Descrierea concurenei

O ameninare important o reprezint concurena tot mai acerb de pe piaa


romneasc, care n ultimii ani a luat amploare i care amenin cota de pia a firmei prin
apariia de noi competitori (ex. Muller). Principalii competitori: Albalact, Prodlacta,
Covalact, Friesland Foods. + URBB (Orangina, Granini), Timbark, Pepsi (Prigat) i Parmalat
56
www.zf.ro

49
(Santal). (de pe piaa buturilor rcoritoare). Concurena devine important n msura n care
crete capacitatea de substituie a produsului.
Att n Romnia, ct i peste hotare, oferta este variat i bogat: iaurturi simple, cu
fructe, grase i degresate, brasate sau de but, iaurturi pentru copii. Juctorii fac eforturi
pentru a-i ntri poziia n pia, iar evenimentele din ultimii doi ani subliniaz acest aspect.
Exista companii puternice, care au for financiar de a susine, pe de o parte, o distribuie
bun la nivel naional, distribuie costisitoare din cauza condiiilor termice necesare la
transport, iar pe de alt parte au posibilitatea de a nveti n inovaii i n promovare. Dar
exista i companii mai mici cu consumatori fideli la nivel local.
Principalii juctori pe piaa sunt, conform MEMRB: Danone, Friesland, Tnuva,
Campina i Albalact. Piaa intern a lactatelor valoreaz peste 900 mil. euro. Din punct de
vedere al preferinelor romanilor pentru iaurturi, n fruntea clasamentului rmn tot iaurturile
simple, care deineau, n prima jumtate a anului 2008, o cot de pia de 42% n valoare i
de 53,5% n volum, urmate de iaurturile cu fructe, care deineau o cot de pia n volum de
25,4% i de 26,8% n valoare, n scdere cu 3,5 puncte procentuale fa de aceeai perioad
din anul trecut, potrivit unui studiu MEMRB, citat de Tnuva. O cretere vizibil au
nregistrat-o iaurturile cu beneficii pentru sntate, care au ajuns la o cot de 22,8% din
valoarea pieei de profil, fata de 19,3% n perioada similar din 2007, informeaz MEMRB.
Piaa iaurtului este foarte dinamica, iar ultimii ani au demonstrat interesul juctorilor de a-i
consolida poziia. n urmtorii ani competiia va fi tot mai apriga i oferta tot mai bogat.
Juctorii din piaa spun c se pot observa tendine diferite de evoluie a pieei, n
funcie de segmentele acesteia: piaa iaurturilor simple a ajuns la maturitate, avnd o cretere
constant, competitori puternici, cu tradiie, n timp ce pia iaurturilor cu fructe este
dinamica, nc n plin proces de dezvoltare, cu un numr tot mai mare de competitori.
Preferinele consumatorilor pentru lactatele ambalate au nregistrat o cretere
important, datorit percepiei ca astfel de produse sunt mai sofisticate dect laptele i
brnzeturile tradiionale pe care le cumprau din pieele publice. Piaa produselor lactate este
puternic fragmentat, aici existnd mai mult de 600 de productori. Datorit normelor
igienico-sanitare impuse de UE, dup 2007 numrul acestora se va reduce treptat pn la 50-
60 productori. Principalii juctori pe piaa produselor lactate sunt Friesland Foods (inclusiv
Napolact), Danone, LaDorna, Hochland, Albalact, Prodlacta i Covalact.
Pe piaa lactatelor, iaurturile au nregistrat n perioada 2008-2011, cea mai mare rata
anual de cretere n volum, de aproximativ 15%, pn la 45 mii tone, fata de ra de cretere
de numai 5% a pieei totale. n termeni valorici, rata anual de cretere a pieei produselor
lactate a fost de aproximativ 7%, iar cea a iaurturilor - de 13%. Piaa iaurturilor este dominat
de Danone, care deine circa 56% din valoarea pieei. Recent, Danone a intrat i pe piaa
laptelui.

4.5. Descrierea modului de organizare i a managementului practicat

4.5.1. Caracterizarea procesului de producie

n analiza strategic a firmei este important s se cunoasc dac aceasta vinde un


singur produs su serviciu, mai multe produse sau servicii care aparin aceleiai familii sau
dac ea este cu adevrat diversificat.
Tehnologiile moderne existente la ora actual permit firmelor, din ce n ce mai mult s
fabrice produsele pe baza organizrii produciei n flux continuu pe band. Aceast form de
organizare a produciei presupune, n general, s se execute o producie de mas n cantiti

50
mari i foarte mari. Tendina ce se manifest momentan este ndreptat spre fabricarea unor
serii mici de produse, diverse ca natur i caracteristici. Sub acest aspect n abordrile
strategice este necesar s se tie dac ntreprinderea este orientat mai mult spre producia de
produse standard sau spre producia pe comenzi sau pe deviz. De asemenea, trebuie s se
precizeze dac firma fabric produse grele sau uoare, dac furnizeaz servicii cu caracter
general sau servicii specializate.
n funcie de raportul cu cererea firmele pot fabrica produse independente sau produse
dependente, sub forma unor accesorii sau componente pentru alte produse.
Un alt aspect ce prezint interes este legat de concepia produsului i comercializarea
s, ce variaz dup cum produsul este costisitor i de folosin ndelungat sau rennoibil i cu
durat scurt de folosire. Tot aici se impune s se precizeze dac ntreprinderea exercit un
anumit control asupra preurilor de achiziie i/sau vnzare sau dac este supus riscului
pieelor de materii prime i/sau unei concurene deosebite, incontrolabile.
n ceea ce privete modalitile de producie analiza funcionrii ntreprinderii va
trebui s arate dac producia este concentrat sau diversificat, dac fabricaia produselor se
desfoar n flux continuu pe band sau n secii i ateliere distincte pe baza sistemelor de
maini, msura n care aceste sisteme de fabricaie sunt flexibile sau rigide. Eforturile
ntreprinderii pe linia creterii tehnicitii pot fi msurate prin indicatorul nzestrrii tehnice a
forei de munc, calculat c raport ntre valoarea echipamentelor i efectivul de salariai.
n ceea ce privete comercializarea produselor este imperios necesar de a ti dac
ntreprinderea controleaz sau nu reelele sale de distribuie. Principalele aspecte de investigat
sunt: dac ntreprinderea posed sau nu propria sa reea, dac o mparte cu ali productori,
dac este racordat la o reea independent sau la una aflat sub controlul concurenilor, tipul
reelei. Sub acest aspect n rile cu o economie de pia avansat anumite firme i-au creat
propria lor reea de distribuie sub forma lanurilor de magazine pentru a-i impune pe pia
produsele lor.
Pentru competitivitatea ntreprinderii este fundamental s se cunoasc dac cererea
produselor i serviciilor pe care le vinde va nregistra o cretere puternic, medie, slab, nul
sau negativ. Un ciclu de via al produselor poate fi mai lung sau mai scurt, depinznd de
foarte muli factori ce ar trebui luai n considerare. La fel ca i ntr-o corporaie care i
organizeaz activitatea pe uniti de producie relativ independente, aa i o firm prestatoare
de servicii ar putea s ia n considerare n analiz, independent, tipurile de servicii oferite.
Astfel c, se pot utiliza metode de gestiune a portofoliului de activiti, dintre care se pot
aminti matricea Boston Consulting Group, matricea Kensley, matricea A.D. Little. Aceste
metode au la baz teoria experienei, conform creia, o dat cu creterea volumului de
producie dintr-un anumit articol costurile se reduc cu un anumit procent.
Aceste perspective vor avea o incidena deosebit asupra funcionrii n ansamblu a
firmei, reflectndu-se n: nevoile de finanare, volumul cheltuielilor, organizarea, politica
resurselor umane, necesarul resurselor materiale. De asemenea, ele vor sta la baza orientrii
n ceea ce privete alegerea strategiilor, cum ar fi, spre exemplu, opiunea ntre creterea
extern i cea intern.
Datorit evoluiei continue a tehnologiilor, analiza strategic va trebui s precizeze, pe
de o parte, dac firma i desfoar activitatea n domenii unde revoluiile tehnologice sunt
frecvente sau n domenii unde schimbarea este mai progresiv, iar pe de alt parte, dac
ntreprinderea este bine plasat n raport cu aceste evoluii ale tehnologiilor. Referitor la
aceste aspecte este necesar s se fac distincie ntre evoluia tehnologic a fabricaiei i
evoluia produsului nsui, executat cu aceste tehnologii, precum i fa de pericolul apariiei
unor produse de nlocuire.
Cum producem?

51
Pentru obinerea unui iaurt de calitate, Danone se ngrijete de fiecare dintre etapele
procesului de producie. Acest proces ncepe cu colectarea laptelui, Danone colabornd cu
peste 45 de ferme din ntreaga ar.
La nivel de ferm, igiena este esenial. Vcuele sunt mulse doar n spaii special
amenajate, niciodat n grajd.
Laptele se pstreaz la 4 grade C, n tancuri de inox, pn la ncrcarea n cisterna
Danone.
nainte de fiecare ncrcare, oferul Danone face un set de analize, pentru a verifica
dac laptele corespunde standardelor noastre de calitate. Dup ncrcare, cisterna este sigilat,
sigiliul nefiind rupt dect n fabrica Danone.

Igiena reprezint o prioritate i n procesul de fabricaie. Toate persoanele care intra n


fabrica au un echipament special, iar hainele de lucru ale operatorilor sunt splate zilnic.
Laptele este pasteurizat pentru a fi purificat. Apoi, produsul trece prin circuite nchise
pn n momentul ambalrii, fr a lua contact cu mna omului sau cu aerul. n zona de
ambalare, pentru a se evita contaminarea produsului, aerul este purificat.
n fabric, splarea i sterilizarea echipamentelor de producie sunt controlate de
calculatoare industriale, care elimin eroarea uman.

La Danone, calitatea este continuu monitorizat. Activitatea laboratorului este


permanenta, 24 de ore din 24, 7 zile din 7, aici efectundu-se zilnic o medie de 1700 de
analize.
Acest proces ncepe chiar cu analiza laptelui din cisterne, care este descrcat doar
dup ce laboratorul Danone i confirma calitatea.
Pentru a prsi fabrica, fiecare lot de iaurturi trebuie s fie certificat din punct de
vedere al calitii de ctre laborator.
4.5.2. Managementul practicat

Figura nr. 4.2. Organigrama Danone

52
n unitatea de producie din Romnia, Danone a prevzut o organizare funcional. n
ceea ce privete numrul de departamente i funciile lor, structura organizatoric a filialei
este similar cu societatea-mam. Cu toate acestea, cele trei departamente considerate pentru
a fi structurate n conformitate cu organizarea tipului de produs (marketing, vnzri i
producie) au fost mprite n birouri funcionale. Aceast structur a oferit un mai bun
control al noilor operaii i, de asemenea, a fost ulterior adaptat la condiiile pieei i
schimbrile n cererea clienilor.
Departamentul de Marketing Biroul de Relaii Publice
Unitatea de productie din Romnia a reprezinta o mare oportunitate pentru
Departamentul de Marketing pentru a construi relaii cu clienii, prin crearea i furnizarea de
valoare superioar a clienilor i n schimb de a aduga valoare prin vnzrile actuale i
viitoare, cot de pia i profituri. Prin urmare, managementul relaiilor cu clienii i
partenerii devine un pas crucial n dezvoltarea pe piaa lactatelor.
Desfurarea unei campanii de relaii publice intensive (comunicate de pres,
sponsorizri i evenimente speciale)
Departamentul de vnzri Furnizori
Departamentul de Vnzri creeaza un lan de aprovizionare prin adugarea att a unor
furnizori locali ct i strini. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiii n
domeniul lactatelor.
Producia Biroul de Fabricaie
Stabilete ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele
incluse n marca Numico. Crearea mijloacelor de producie a celor trei linii de produse, cu o
eficien a costurilor mai mare dect a altor unitii de producie PvH. Numirea a trei
autoriti de supraveghere care urmeaz s fie responsabili de fabricarea produselor pentru
fiecare brand.
Departamentul Resurse Umane - Biroul pentru Selecia Personalului
Gsirea angajailor potrivii este crucial pentru majoritatea companiilor. Cu ct
angajaii sunt mai buni, cu att cresc ansele pentru succesul companiei. n mod similar,
angajaii nepotrivii pot duce la o pierdere foarte mare de timp, resurse i bani pentru afacere.
n concluzie, merit efortul de a avea rbdare la nceput pentru a gsi cei mai buni candidai
pentru funciile necesare.
Departamentele de Investiii Financiare i Contabilitate - Biroul de Contabilitate
Gsirea informaiilor despre taxe i metodele contabile din Romnia. Pstrarea unei
contabiliti corecte. Analizarea rentabiliti pentru cazul n care filiala ar avea de servicii
externalizare de contabilitate la o companie local.

4.5.3. Politica de personal a firmei

Problemele legate de caracterizarea i gestiunea resurselor umane sunt multiple i


complexe. Analiza economic a ntreprinderii ofer largi posibiliti de investigaie. O
imagine sintetic asupra aspectelor eseniale privind resursele umane o pot da urmtorii
indicatori: ponderea cadrelor n totalul personalului, ponderea inginerilor i tehnicienilor n
raport cu muncitorii, a muncitorilor calificai i respectiv necalificai n totalul muncitorilor,
situaia mobilitii forei de munc, proporia femeilor, a lucrtorilor temporari, a lucrtorilor
strini, situaia utilizrii timpului de lucru, ponderea timpului de lucru parial.
Eficiena utilizrii personalului va trebui apreciat cu ajutorul indicatorului
productivitii muncii, calculat pe baza valorii produciei, cifrei de afaceri i valorii adugate.
De asemenea, este important de tiut dac salariaii ntreprinderii dispun de un statut,
dac au o situaie mai protectoare comparativ cu alii, dac beneficiaz de o convenie

53
colectiv de munc i dac personalul dispune de un sistem de protecie social particular,
locul i rolul sindicatelor etc.
Un aspect care poate fi surprins n analiza acestei caracteristici este i modalitatea de
structurare a acestuia, dac departamentele sunt bine definite, dac relaiile/legturile/canalele
de comunicare dintre angajai se cunosc i funcioneaz.
Sunt importante aici urmtoarele aspecte: cunoaterea compoziiei acionarilor
ntreprinderii, dac este vorba de o ntreprindere de montaj sau de o firm subcontractant,
numrul de clieni i de furnizori, acordurile dintre diferite ntreprinderi.
Primul aspect, compoziia acionarilor, este important deoarece o filial nu are acelai
comportament ca o societate controlat de o familie sau al crei control este foarte dispersat.
Acest tip de informaie este necesar, n perioada actual, cnd n lumea afacerilor lurile de
participaii la alte firme sau obinerea controlului asupra lor, fuziunile, cedrile i regruprile
sunt foarte frecvente.
ntreprinderea subcontractant este n general mai vulnerabil n comparaie cu
ntreprinderea de produs final, deoarece ea depinde nu numai de cererea final, ci i de
clientul su, pe cnd firma de produs final este n contact direct cu piaa i are viziunea de
ansamblu asupra proceselor.
Firmele au de suferit dac depind de un numr prea mic de clieni, atunci cnd acetia
i schimb activitatea. De asemenea, dificulti comparabile apar atunci cnd se depinde de
un numr prea restrns de furnizori, atunci cnd acetia sunt incapabili s respecte termenele
i exigenele de calitate i pre.
n prezent, n economiile avansate, exist un numr mare de firme care ncheie
acorduri de producie, de comercializare, de cercetare i dezvoltare, precum i de alt natur,
cu alte ntreprinderi. Aceste acorduri au ca scop ocolirea frontierelor, mprirea costurilor,
schimbul de competene etc, determinnd efecte favorabile asupra economiei i gestiunii
ntreprinderii ce efectueaz asemenea operaii.

4.6. Negocierea contractelor Danone cu furnizorii

Danone Romnia i-a bugetat, n 2011, suma de 655.000 de euro pentru finanarea
productorilor de lapte. Compania acorda banii sub forma unui avans de 30% pentru achiziia
de juninci i instalaii de muls. Sumele acordate sunt restituite sub form de lapte.57
Gheorghe Petrior, directorul departamentului de achiziie lapte din cadrul Danone,
ne-a explicat: "Contractele se ncheie pe 12 luni. Fermierul are o perioad de graie de 3 luni,
dac a cumprat animale cu banii primii. Atunci, suma de rambursat este mprit la 9 luni.
Noi oprim din valoarea laptelui furnizat lunar suma datorat.
n cazul finanrii slilor de muls, pentru achiziia crora am negociat preuri mai mici
cu furnizorii, contractele sunt tot pe un an, iar rambursarea se face din prima lun".
Petrior spune c preul pltit fermierilor pentru materia prim "este undeva deasupra pieei,
pentru c vorbim despre un lapte conform cu standardele europene".
El subliniaz c, prin acest program de finanare, procesatorul urmrete s creasc
productivitatea i competitivitatea fermierilor autohtoni.
"Pentru noi, avantajul este c, dac un fermier ne livreaz 2.000 de litri de lapte, n loc
de 1.000 de litri, costurile aferente transportului se diminueaz". n majoritatea cazurilor,
ntreaga cantitate de lapte produs de fermierii care au intrat n program ajunge la Danone. n
schimb, cei care au o relaie mai veche cu procesatorul, furnizeaz mai puin.
Ce condiii trebuie s ndeplineasc fermierii pentru a intra n program

57
http://www.agrinet.ro

54
Programul Danone se adreseaz fermierilor mici i mijlocii. Un fermier mic are 25 de
animale cel mijlociu are 100-150 de vaci.
Danone este interesat c fermierii care aplica pentru programul de finanare s aib
capacitatea de a duce la bun sfrit proiectele de modernizare i dezvoltare a fermelor,
precum i de a respecta graficul de rambursare a mprumutului.
Pe de alt parte, Danone verifica dac vnztorul de animale are juninci cu o genetic
peste medie, astfel c producia de lapte s fie performan.
Totodat, fermierii care vor s beneficieze de sprijinul procesatorului trebuie s
demonstreze c au suficiente furaje pentru hrana animalelor pe care urmeaz s le cumpere.
Pentru fermierii care colaboreaz cu Danone de minimum 6 luni, i care doresc s aplice
pentru programul de finanare, evaluarea dureaz 1-2 sptmni.
ntruct Danone asigura 30% din suma necesar unei investiii, fermierul trebuie s
vin cu restul sumei. Pentru c proiectele derulate cu bani europeni au un ritm prea lent de
aprobare, acestea nu sunt compatibile cu programul companiei.
Pentru c nici bncile nu sunt foarte generoase cu agricultorii, faptul c fermierul are
o desfacere asigurat pentru marfa lui, contractul cu Danone este o garanie pentru bnci.
Pn n 2012, tot laptele colectat de procesatorii din Romnia trebuie s respecte
normele europene un motiv pentru care Danone a iniiat programul de finanare a dezvoltrii
fermelor de vaci este nevoia de aliniere a calitii laptelui la standardele europene.
Termenul limit pn la care productorii notri trebuiau s se alinieze normelor
europene a fost stabilit pentru 2010, ns Asociaia Patronal din Industria Laptelui a obinut
o derogare, pn la 1 ianuarie 2012.
Gheorghe Petrior ne-a explicat: "n 1998, doar 25-30% din laptele din Romnia era
conform standardelor europene. n 2005, am nceput programul de finanare a fermierilor i
ne-am propus ca, n civa ani, ntreaga cantitate de lapte colectata s fie n conformitate cu
noile cerine. n prezent, 90% din laptele achiziionat de Danone atinge aceast calitate. Anul
viitor vom atinge 100%".
Dei Danone a stabilit c programul va rula pn cnd ntreaga cantitate de materie
prim colectat va fi n conformitate cu cerinele europene, este posibil ca acesta s continue,
cu o vitez mai mic, i n 2012, "astfel nct s ne consolidm poziia ctigat i portofoliul
de fermieri", mai spune Gheorghe Petrior.
Din laptele necesarului Danone pentru procesare, 10% provine, ntr-adevr, din alte
state europene. Dar toate firmele procesatoare de lapte sunt obligate s recurg la importuri
datorit oscilaiilor produciei din ar. Furnizorii din portofoliul Danone produc, cu toii, mai
puin iarna dect n sezonul cald, iar vnzrile sunt mai mari dect laptele pe care reuesc s-l
colecteze.
Danone s-a implicat n proiecte n valoare de 5,5 milioane de euro
n 2010, Danone Romnia a alocat 600.000 de euro pentru susinerea fermierilor. n
2011, bugetul este de 655.000 de euro.
Gheorghe Petrior a precizat: "Valoarea proiectelor n care noi am fost implicai, din
2005, de cnd ruleaz programul i, pn n prezent, este de 5, 5 milioane euro. Aportul
nostru n aceste investiii a fost de 2,05 milioane de euro".
n prezent, Danone lucreaz cu 70 de fermieri, din care 61 au apelat la sprijinul
companiei, care a finanat 63 de proiecte. Asta pentru c unii au aplicat i pentru sala de muls,
i pentru achiziia de juninci.

55
Concluzii

n cadrul primelor capitole, conform bibliografiei studiate ne-am concentrat asupra


trecerii n revist a principalelor concepte privind negocierea i importana acesteia n
economie.
Fiind estimat la aproximativ 800 milioane de euro, piaa lactatelor din Romnia este
dominat de Danone, urmat de LaDorna, Friesland, Albalact, Brailact i Covalact, plus o
serie de juctori mici i regionali, care au ns cote de pia foarte sczute. Danone este
prezent pe piaa local cu gamele de produse Activia, Nutriday, Actimel, Frutissima,
Danonino, Danette, Cas Bun, Cremoso i gama tradiional Danone Sana, Danone Lapte
Btut, Danone Smntn i Danone Lapte Proaspt, iar compania plnuiete lansarea unor noi
produse care s diversifice gama deja deinut pe plan local, urmnd tendinele actuale ale
consumului ndreptate, n special, spre game de produse ct mai variate i cu valoare
adugat mai mare.
Potrivit companiei, romnii consum zilnic 1.300.000 uniti de produse Danone, care
sunt fabricate ntr-un centru de producie din Bucureti. Fabrica Danone a fost deschis n
1998 i prelucreaz zilnic laptele din 200 de centre de colectare, din toat ara. De asemenea,
Danone deine una dintre cele dou fabrici din Romnia care dein un certificat UE, ceea ce i
permite s exporte laptele n ri precum Croaia, Serbia, Moldova, Albania sau Bulgaria.
La Danone, umanismul, deschiderea, proximitatea i entuziasmul asigur fundamentul
pentru o cultur organizaional unic i susin identitatea Danone n toate rile unde
compania este prezent. Modelul Danone este bazat pe ideea c dezvoltarea uman i
performana economic se poteneaz reciproc.

56
Sntatea i nutriia s-au aflat ntotdeauna n centrul preocuprilor Grupului Danone,
prin ncercarea sa continu de a oferi consumatorilor produse sntoase, echilibrate
nutriional i gustoase.
nc de la nfiinare, n 1919, Danone i-a dezvoltat produsele n jurul a 4 axe:
Sntate;
Nutriie;
Siguran;
Plcere.
Pentru noi, industria agroalimentar face, deci, parte dintre actorii care au un rol
cheie n ceea ce privete sntatea public. Aceast certitudine ne-a determinat s dezvoltm
programe de informare, care s promoveze activitatea fizic i nutriia echilibrat. Pe de alt
parte Danone investete foarte mult n cercetare, pentru a putea mbunai permanent
calitatea produselor noastre. (Franck Riboud, Preedinte Danone Grup)
Danone a adoptat o strategie de cretere prin intermediul asociaiilor n participaiune,
n special n ritm rapid de cretere pe pieele emergente, pentru c nu aveau adncimea de
gestionare i dimensiunea s creasc rapid. Pe pieele sale, Danone i-a construit un
portofoliu atractiv de pe pieele emergente n ultimii 10 ani, ceea ce reprezint 30% din
vnzrile sale.
n ultimii ani, Danone i-a format o poziie pe noile piee, plasndu-se pe locul nti la
toate cele trei produse de baz. Internaionalizarea i extinderea cu succes a afacerii
compenseaz strategia concentrrii ntr-un numr limitat de ri, alese anume pentru
potenialul de cretere al acestora, care ofer companiei ansa de a crete pe scar larg.
Produsele ce ajung cu uurin la consumator, marca de renume, reeaua larg de distribuie a
vnzrilor ct mai aproape de client, toate reprezint componente eseniale ale modelului
Danone, n ceea ce privete extinderea pe noile piee, fapt rezumat prin urmtoarele concepte:
Posibilitatea de a oferi, Contiinciozitate i Disponibilitate.
n Europa de Vest, de asemenea, Danone ncearc s-i continue o cretere stabil,
bazat pe avantajele conferite de poziiile bine stabilite n toate ramurile afacerii.
n fiecare din domeniile sale de afacere, Danone este lider mondial, ceea ce confer
companiei un evident avantaj competitiv, n termenii cercetrii de marketing, eficienta
tehnologic, o variat gama de produse. n fiecare caz, poziia de lider mondial are la baza
primatul pe pieele locale, ceea ce i permite o strns legtur cu consumatorul i o relaie
echilibrat pe termen lung cu majoritatea comercianilor cu amnuntul. De asemenea, Danone
se bucura de o familiaritate fr concurena cu consumatorii locali i capacitatea recunoscut
pentru inovare.

57
Bibliografie

1. Academia Roman DEX- Dicionar explicative al limbii romne ediia a III a


revazut i adugit, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 2009
2. Brnulescu P. (coord.) Dicionar diplomatic, Ed. Politic, Bucureti, 1979
3. Dicionar de economie politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974
4. Hindle T. Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureti, 2000
5. Kennedy G. Negocierea perfect, Ed. Naional, Bucureti, 1998
6. Malia M. Teoria i practica negocierilor, Ed. Politic, Bucureti, 1972
7. Mecu Gh. Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti, 2001
8. Nistor C. Comunicarea i negociere n afaceri, Ed. Universitar, Galai, 2008
9. Ni M. A. Tehnici de negociere curs, 2008
10. Pistol Gh., Pistol L. - Negocieri comerciale uzane i protocolediia a II a, Ed.
Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2004
11. Popescu D. (coord.) Comunicarea i negocierea n afaceri, Ed. Economic, Bucureti,
2001
12. Prutianu . Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000
13. Prutianu . Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai,
2000
14. Prutianu . Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008
15. Shell G. R. Negocierea n avantaj, Ed. Codex 2000, Bucureti, 2005
16. Stimec A. Negocierea, Ed. C.H.Beck, Bucureti, 2011

58
17. oproni L. Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Universitii din Oradea,
Oradea, 2002
18. Toma G. Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galai, 1992
19. Vasiliu C. Tehnici de negociere i comunicare n afaceri, Ed. ASE, Bucureti, 2003
20. Vasile D.C. Tehnicii de negociere n afaceri, Ed. ASE, Bucureti, 2003
21. www.agrinet.ro
22. www.danone.ro
23. www.rasfoiesc.com
24. www.zf.ro

59

S-ar putea să vă placă și