Administração de Vendas e Negociação PI

Administrao de Vendas e
Negociaes
Prof. Juliani Rohen Gualberto
julianirohen@hotmail.com
Sumrio
1. Administrao de Vendas
1.1 Introduo
1.2 Evoluo da funo de venda
1.3 Fases da Venda
1.4 Gerenciamento da fora de venda
1.5 Ferramentas gerenciais
1.6 Vendedor
1.7 Consumidor/Cliente
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Administrao de Vendas e Negociaes
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1. ADMINISTRAO DE VENDAS
CONCEITO...
A Administrao de Vendas um processo gerencial das
funes organizacionais da venda que incluem:
Descrio das funes de venda.
Definio do papel estratgico da funo de vendas.
Configurao da organizao de vendas.
Desenvolvimento da fora de vendas.
Direcionamento da fora de vendas.
Determinao do modelo de avaliao de desempenho da fora
de vendas.
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1.1 Introduo
ORIGEM...
Desde o momento em que o homem, na busca de alimentos
para sobreviver, abandonou as caverna na pr-histria, surgiu a
necessidade da troca de mercadoria.
O prprio Ado, no relato bblico,
comprou a maa
para atender a uma possvel necessidade
apontada pela serpente.
Na verdade, antes do produto, o fruto,
Ado e Eva compram a ideia: Ser igual a Deus.
possvel perceber que
desde os primrdios a venda,
ainda por meio de TROCA, se baseava na
satisfao da NECESSIDADE humana.
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Do ESCAMBO ao MERCADO...
Inicialmente, o homem produzia tudo de que necessitava em sua
terra. O que excedia ele trocava com aqueles que produziam o que ele
no tinha. Surgia a primeira manifestao de comrcio: o escambo.
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O escambo consistia na troca

direta de mercadorias, como gado, sal,
gros, pele de animais, cermicas, cacau,
caf, conchas etc. Esse sistema de troca
direta, que durou vrios sculos, deu
origem ao surgimento de vocbulos como
"salrio", o pagamento feito atravs de
certa quantidade de sal; "pecnia", do
latim pecus, que significa rebanho (gado)
ou peculium, relativo ao gado mido
(ovelha ou cabrito).
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O surgimento da moeda...
Com a evoluo e a complexidade das relaes de permuta,
houve a necessidade de criar unidades monetrias que facilitassem o
transporte de bens e permitissem que o deslocamento de grandes
volumes de mercadoria fosse direcionado apenas aps a compra
efetivada. Surgia ento a moeda.
As moedas eram cunhadas ou feitas em moldes

utilizando-se os mais diversos materiais como:
madeira, cermica, metais e vidro.
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Aps o advento da moeda, outras formas de fazer permuta

surgiram e, aos poucos, foram tornando-se parte do cotidiano, tais
como: metais preciosos, cheques, cartes de crdito, cartes de
dbito, boletos bancrios, etc.
Curiosidades e informaes sobre como

eram cunhadas as moedas,
o tipo de material utilizado
e o significado so encontradas em:
www.bcb.gov.br
http://www.casadamoeda.gov.br/portal/ .
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Origem do preconceito prtica da venda...

No sculo X, no cenrio europeu, uma classe de comerciantes
profissionais constituda, em grande parte, por vagabundos e ladres,
eram desrespeitados socialmente pela nobreza e pelo clero.
Nasceu nessa poca grande preconceito contra o vendedor.
Ora, j que o objetivo dos comerciantes

especialmente voltado para o enriquecimento,
a avidez despertada nos coraes dos cidados
que se dedicam ao comrcio.
Santo Toms de Aquino, por volta de 1620.
No convm que aquele que vende lenha seja

companheiro na cerveja.
Ditado popular em 1523
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Nova viso...
A ascenso da Burguesia comercial e a consequente elevao

do poder aquisitivo, o desenvolvimento das novas tcnicas de
produo, o relativo domnio da natureza pelo homem e a exploso
demogrfica, prepararam as bases da Revoluo Industrial, que viria
separar a economia em duas fases nitidamente distintas:
Pr-capitalista (antes da Revoluo Industrial)

Capitalista (a partir Revoluo Industrial)
A nova fase viria incumbir-se de revalorizar

o papel do vendedor como desencadeador da venda
de mercadorias excedentes da produo em massa.
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1.2 Evoluo da funo de vendas

As empresas passaram a enfrentar uma era de acirrada
competitividade de mercados. Esta concorrncia se desenvolve a partir
de incrveis mudanas mundiais, um cenrio potencialmente mutvel e
desconexo afetado por fenmenos como:
Aparecimento constantes de inovaes tecnolgicas.
Queda de obstculos geogrficos diante da informao que cruza
pases e continentes em segundos.
Maior conscientizao dos direitos dos consumidores.
Grande autonomia das empresas no cenrio econmico-poltico
em um ambiente de fuses, aquisies,
parcerias e alianas estratgicas etc.
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Estas incertezas fazem com que, entre outras preocupaes,

os empresrios e empreendedores, em todas as partes do globo,
busquem respostas para as seguintes questes:
Como criar ferramentas, prticas e processos para deixar a
organizao mais competitiva?
Como ofertar produtos ou servios de qualidade, com um preo
atraente e que gerem desejo de serem consumidos ou
comprados?
Como disponibilizar produtos e/ou servios ao consumidor final,
de forma rpida e fcil no mercado, garantindo visibilidade e
efetividade de compra?
Como se posicionar diante da concorrncia?
Como negociar de forma eficaz?
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Resumo das principais mudanas observadas e o impacto dessas

mudanas para a gesto das empresas.
MUDANA NECESSIDADE ESTRATGICA

Evoluo tecnolgica Incremento do uso da tecnologia
nas operaes
Globalizao Mltiplos canais de vendas
Crescimento da Concorrncia Anlise de cenrios na elaborao
de estratgias
Perfil do Cliente Venda especializada
Percepo de qualidade Identificao de necessidades e
expectativas
Cliente interno Criao de times de venda,

remunerao por desempenho
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Por que a rea de vendas precisa de ateno especial?
Os produtos oferecidos ao mercado esto ficando cada

vez mais parecidos, menos diferenciados. A competncia para
criar diferencial competitivo a partir de aes de venda
consultiva passa a ser um imperativo para a sobrevivncia futura
das organizaes.
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1.3 Fases da venda

Pr-venda:
o primeiro contato com o cliente, o vendedor precisa
estar totalmente preparado. necessrio o mximo de
informaes (seguras e precisas) a respeito do cliente, para que
o vendedor possa convenc-lo de que aquele produto ou servio
atender os seus anseios. E o mximo de informaes sobre o
produto ou servio que est oferecendo, incluindo materiais,
equipamentos, instrumentos, ferramentas que se faam
necessrias na apresentao.
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Etapas da pr-venda:
a. Prospeco do mercado: a identificao do pblico-
alvo, do segmento de mercado para os quais os esforos e
recursos de vendas devem ser dirigidos, por serem mais
rentveis ao negcio.
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Segmentar um mercado significa dividi-lo, ou seja, os

consumidores so agrupados por segmentos (grupos),
com caractersticas, necessidades e preferncias
homogneas. Assim, a empresa poder identificar e
privilegiar um ou vrios segmentos de acordo com o
seu portflio de produtos e objetivos estratgicos.
O processo de segmentao requer que sejam

identificados os critrios que afetam as decises de
compra. Existem diversos critrios de segmentao:
demogrficos, geogrficos, sociais, econmicos, de
personalidades, de estilos de vida, de comportamentos
e atitudes face ao produto e a marca.
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b. Anlise da potencialidade do cliente: aps definir

claramente o que se est buscando atravs da prospeco do
mercado e coletar uma srie de dados sobre os clientes, pode-se
ento iniciar o processo de anlise da potencialidade desse
cliente. Procura-se compreender e organizar os dados obtidos
transformando-os em informaes e, consequentemente, em
um cadastro ativo e organizado para a tomada de decises.
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c. Agendamento de entrevistas e visitas: o processo de

agendamento de visitas deve ser cercado de alguns cuidados
que podem facilitar o trabalho de aprovao pelo qual o
profissional de vendas passa para ser atendido. Para isso, ele
deve considerar alguns fatores, como estabelecer quando o
melhor momento para a abordagem do cliente (de acordo com
os compromissos do cliente, da poca do ms, do tempo
disponvel).
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d. A elaborao de propostas comerciais: na elaborao

de uma proposta, o vendedor deve ser claro e objetivo, para que
o cliente tambm possa se sentir seguro. O profissional de
vendas no pode gerar no cliente desconfiana ou sensao de
que est tentando tirar vantagem da situao. importante
definir previamente argumentos, levantando possveis objees
e questionamentos. A proposta precisa levar em considerao o
perfil do cliente e suas reais necessidades, bem como condies
de pagamento.
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e. A realizao de visitas e abordagem do cliente:

causar uma boa impresso fundamental. Deve-se ser pontual,
vestir-se adequadamente, ter uma conversa introdutria,
quebrar o gelo etc. O cliente se sentir mais vontade se
perceber que possui algumas afinidades com o vendedor. Ser
honesto com o cliente e consigo mesmo d maior segurana e
confiabilidade para a apresentao.
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h. Elaborao de relatrios comerciais: a elaborao de

relatrios comerciais compreende breves relatos de como foi
todo o desenrolar da apresentao/negociao. Extremamente
importante para deciso gerenciais.
Exemplo:
( ) Cliente Potencial, porm, j assessorado pela empresa X.
( ) Cliente Potencial no assessorado.
( ) No houve nenhum interesse.
( ) Houve interesse parcial.
( ) Houve interesse futuro.
( ) Houve interesse imediato.
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Venda:
a fase de concretizao da venda. Onde o negcio ser
fechado ou no, dependendo da negociao. Como a primeira
impresso a que fica, ser muito difcil o vendedor efetivar a
venda se deixou impresses negativas anteriormente.
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Etapas da venda:
a) Acompanhamento da proposta: deve-se manter
contato com o cliente, revisando as propostas quando
necessrio, tirando dvidas, renegociando. A proposta inicial
precisa ser flexvel, o vendedor precisa ter cartas na manga, ou
seja, precisa estar pronto para fazer uma contra- proposta caso
necessria. Essa etapa decisiva para o fechamento da venda.
b) Emisso do pedido: imprescindvel confirmar os dados

do cliente (nome, endereo de entrega, entre outros) e conferir
os itens do pedido com o cliente, para evitar possveis erros. Por
exemplo, confirmar se h a quantidade desejada no estoque, se
precisar ser produzido, quanto tempo o cliente poder esperar,
se h insumos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia
etc.
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c. Acompanhamento do pedido internamente: deve-se

acompanhar o pedido do cliente dentro da empresa. Saber em
que estgio est o processo de fabricao ou entrega do mesmo
para garantir que as quantidades e os prazos estabelecidos
sejam honrados. Esse cuidado deve ser redobrado quando se
tratar de novos clientes, pois a primeira impresso ser decisiva
para futuras compras.
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d. Fornecimento de informao ao cliente sobre o pedido:

sempre que necessrio atualizar as informaes sobre o andamento
do pedido e manter o cliente informado, isso gera confiana e
credibilidade e reduz problemas futuros. Imprevistos acontecem, mas
a forma como lidar com a situao pode alterar a gravidade do
problema.
Exemplo:
Pedro fez uma compra na empresa de Joo, a entrega foi
agendada para dia 30, uma sexta feira que Pedro no
trabalhava e, portanto, ficaria em sua residncia
esperando ansioso pela entrega do pedido. O produto
atrasou e a empresa de Joo no conseguiu honrar o
compromisso. Pedro ficou to furioso que decidiu no
comprar mais na empresa se Joo, a questo de remarcar
um outro dia para a entrega no seria problema para ele,
mas Pedro perdeu seu dia de lazer esperando pela
entrega da empresa. Tudo teria sido bem diferente com
apenas um telefonema de Joo. 26
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e. Acompanhamento do recebimento do produto: ao

ser entregue o produto ao cliente, deve ser feita uma
conferncia, de preferncia com representantes de ambas as
partes, para se ter certeza de que, de fato, o cliente o recebeu
conforme as especificaes constantes no pedido, local e horrio
de entrega, quantidade especificada, qualidade, etc. Este tipo de
atitude evita problemas e aproxima a empresa do cliente
elevando sua satisfao com os produtos e servios adquiridos.
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Ps-venda:
a etapa que se inicia logo aps o momento da aquisio
de um Produto ou Servio pelo cliente. A partir da entrega, o
consumidor passa a usufruir do produto ou servio adquirido.
Empresas focadas na satisfao do cliente no finalizam a
relao de consumo na aquisio de produtos ou servios pelos
clientes, elas focam na manuteno da relao ps-compra e da
satisfao do cliente para garantir que o mesmo volte a comprar
e faa boas recomendaes.
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Os principais tipos de servios de ps-venda so:

a. Pesquisa de satisfao ao consumidor pesquisas
encomendadas e contratadas principalmente por meio do
departamento de marketing para quantificar o grau de satisfao
que o produto ou servio adquirido propiciou ao seu
consumidor.
b. Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) - por respeito

ao consumidor ou quem sabe em razo do Cdigo de Defesa
do Consumidor, algumas empresas, que j haviam passado por
situaes de embate com o consumidor, entenderam que seria
menos oneroso ter um servio de atendimento deste que fosse
capaz de se antecipar na correo e soluo de problemas.
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1.4 Gerenciamento da fora de venda

Fora de Venda...
A fora de vendas compe a linha de frente das
empresas por estarem em contato direto com os clientes,
portanto ocupa um papel importante na execuo dos objetivos
do negcio.
A fora de vendas, composta de vendedores, representantes

comerciais, consultores tcnicos, consultores de vendas entre outros
profissionais que exeram na empresa atividades diretamente
relacionadas a rea de vendas.
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A administrao ou gerenciamento da fora de vendas

significa orientar o esforo de marketing atravs da equipe de
vendas, capacitando-a a buscar resultados favorveis ao
desenvolvimento do negcio da empresa.
O gerenciamento de vendas a atividade de marketing mais

prxima do cliente que uma empresa pode realizar. A arte de
segmentar mercados, conhecer os seus hbitos e formas de
atuao, buscando sempre levar solues aos problemas e
necessidades dos clientes a mais alta especializao que
uma fora de vendas pode atingir.
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1.4.1 Gerente de vendas
Os gerentes de vendas orientam, organizam e estruturam

a fora de venda para que os objetivos organizacionais sejam
alcanados. O critrio de escolha, de preparao, da quantidade
de funcionrios, da definio de territrio e do tipo de
contratao, quando eficaz, permite empresa ganhar tempo e
agilidade, reduzir custos de novas contrataes, retreinamentos,
retrabalho e reduzir o controle direto e coercivo sobre a equipe,
estimulando a descentralizao.
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Resumo das atribuies do gerente de vendas
Planejamento
Avaliao
do Organizao
desempenho Comunicao
Coordenao
Integrao
Motivao e
Superviso R&S
T&D
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1.5 Ferramenta Gerenciais

O gerente um dos grandes responsveis pela misso
complexa de encaminhar as pessoas nos processos de mudana,
em direo a um ponto definido como ideal, na viso de futuro.
Por meio de ferramentas especficas, ele conduz processos
administrativos e pessoas otimizao e maximizao de
resultados, caso as prticas gerenciais sejam bem-sucedidas.
Podemos destacar as seguintes ferramentas para a
compreenso desse estudo:
EMPOWERMENT
BRAINSTORMING
BENCHMARKING
DOWNSIZING
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Importncia da aplicao das ferramentas de gesto:

As mudanas no ambiente trazem desafios,
oportunidades e ameaas para os negcios da empresa. A
concorrncia global, novos entrantes, facilidades de importao,
maiores exigncias de qualidade, velocidade de atendimento,
diferenciao de produtos e customizao de servios, entre
outros fatores tm modificado o modo de operao das
empresas e requerido a reviso de processos no interior delas e
na mentalidade dos gestores.
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EMPOWERMENT
Empowerment (do ingls) significa
empoderar pessoas
Novo estilo gerencial que prima pelo fortalecimento do poder

decisrio dos funcionrios, ao invs de o gestor concentrar em suas mos
todo o poder de deciso, ele distribui esse poder sobre questes
operacionais para seus subordinados, delegando atividades e tarefas, que
antes s poderiam ser realizadas com a sua permisso direta.
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Importncia:
Para sobreviver no mundo dos negcios, marcado por foras
intensas e por mudanas rpidas, a empresa deve ser gil e dinmica.
Se o gerente estiver diretamente envolvido em todos os processos
operacionais (rotineiros), no ter tempo e energia suficientes para
tomar atitudes e decises estratgicas.
Benefcios:
Encoraja a iniciativa, utilizando delegao de forma a permitir
tomada de decises de trabalho to perto quanto possvel da
unidade de operaes e seus clientes (internos e externos).
Potencializa as oportunidades de sucesso da empresa atravs do
comprometimento com os resultados organizacionais por parte dos
funcionrios participantes do processo de empowerment.
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Para ser eficaz, o Empowerment o

necessita de um contexto organizacional
que viabilize a descentralizao da
deciso, o compartilhamento da
informao e a autonomia; no pode ser
aplicado ao acaso ou de forma
desestruturada.
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BRAINSTORMING
Brainstorming compreendida pela expresso

tempestade de ideias
uma ferramenta para gerao de novas ideias,

conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico num
ambiente livre de crticas e de restries imaginao.
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Importncia:
Com a delegao de tarefas anteriormente concentradas em
suas mos, o gerente fica mais livre para desenvolver atividades
estratgicas. Desta forma, este poder estar mais atento a mudanas
do macroambiente, de pesquisa e desenvolvimento, contrataes
estratgicas, absoro de novos modelos e tecnologias etc.
Benefcios:
Estimula a interao entre as pessoas da equipe combatendo o isolamento e
melhorando a comunicao.
Desenvolve o potencial individual, pois estimula que cada pessoa envolvida
no processo d o melhor de si.
Combate o individualismo e competio interna, pois as ideias iniciais
recebem contribuio dos demais integrantes.
Fortalece o relacionamento entre lder e a equipe, pois o gestor passa a
ouvir os membros de sua equipe atravs de dilogo aberto.
Motiva os colaboradores ao fazer com que se sintam importantes para as
melhorias no desempenho da organizao.
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Fases do processo de Brainstorming

Fases Descrio
O gestor (que atuar como facilitador) sugere um tema e pede
que todos se pronunciem sobre ele.
Os presentes, de forma ordenada, dizem o que vem s suas
Primeira Fase mentes espontaneamente sobre aquele tema.
Nenhuma ideia criticada ou menosprezada.
Algum colaborador, delegado pelo gestor, anota as
contribuies de todos.
As ideias devero ser expostas para o debate do grupo, o que
gerar uma rica discusso sobre o assunto, e cada colaborador
ser convidado a justificar a sua ideia.
Segunda Fase Os outros presentes faro perguntas e contribuies para a
fundamentao das respostas de todas as propostas, no tempo
oportuno.
O prprio grupo vota e escolhe cerca de 30% das ideias para
serem analisadas a fundo e trabalhadas.
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Fases Descrio
Com as idias selecionadas, o grupo tenta estrutur-las e aplic-
las aos problemas vigentes da organizao.
Cria-se um diagrama alocando os recursos e processos
necessrios para viabilizar aquelas questes.
Selecionam-se mais uma vez, de acordo com a viabilidade de
Terceira Fase aplicao, as mais apropriadas (geralmente uma ou duas).
Identifica-se e escolhe-se a(s) estratgia(s) de atuao que mais
tem afinidade com o momento da empresa, levando-se em conta
as limitaes e potencialidades da empresa.
Organiza-se um plano de ao e comunicam-se aos nveis
interessados os resultados da reunio para gerar feedbacks e
aperfeioar o produto final.
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BENCHMARKING
O benchmarking um processo contnuo de comparao

de produtos, servios e prticas empresariais entre os mais
fortes concorrentes da organizao ou empresas reconhecidas
como lderes no seu setor.
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Importncia:
Permite realizar comparaes de processos e prticas
companhia a companhia para identificar o melhor do
melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem
competitiva. Surgiu como uma necessidade de informaes e
desejo de aprender depressa, por isso pode ser considerada
uma estratgia de gesto voltada para o aprendizado. Por
meio do benchmarking, uma organizao procura identificar
as melhores prticas empresariais para aplic-las sua
realidade.
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Os principais tipos de benchmarking so:
Interno: realizado dentro da prpria organizao a partir da

comparao de processos e atividades realizadas em
diferentes reas ou setores. Oferece a possibilidade de a
organizao se conhecer melhor e propicia maior interao
entre as reas funcionais.
Funcional: dedicado comparao entre determinadas
atividades ou funes de diferentes organizaes. Como o
objeto central deste tipo de benchmarking envolve funes
administrativas genricas (que existem em qualquer
organizao), pode ser realizado mesmo entre organizaes
que atuem em diferentes setores de atividade. Exemplo:
Estocagem de produto.
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Competitivo: concentra-se na comparao de atividades e

processos de organizaes que competem no mesmo setor.
Este tipo de benchmarking pode ser realizado por meio da
observao e anlise de produtos e servios dos concorrentes
ou mediado por consultores especializados, que se
comprometem a preservar o sigilo de algumas informaes e
divulgar dados agregados.
Colaborativo: esforo conjunto realizado entre organizaes
que vislumbram a possibilidade de ganhos atravs da troca de
informaes sobre os procedimentos que empregam na
gesto de suas atividades, servios e projetos.
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DOWNSIZING
Sua origem vem de um termo em ingls que significa

achatamento (enxugamento).
Implica na extino de um ou mais

nveis hierrquicos intermedirios com
o objetivo de aproximar a topo da
pirmide a base da mesma. A curto
prazo exige demisses, reestruturao,
e racionalizao, todas as aes buscam
o combate a burocracia excessiva que
travam o crescimento das empresas.
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Importncia: Para se adaptar as mudanas do mercado a empresa

precisa promover mudanas estruturais que a torne mais leve e
gil, para responder de forma mais rpida s inovaes tecnolgicas
e s aes dos concorrentes, combatendo dessa forma o peso da
burocracia que a torna lenta.
Benefcios:
reduo de custos;
rapidez na tomada de deciso atravs de uma comunicao mais rpida e
eficiente da alta administrao (cpula da pirmide) com os nveis
operacionais (base da pirmide),
comunicao menos distorcida, mais rpida e eficaz;
promoo da sinergia dentro da empresa;
criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos
internos;
aumento da produtividade dos gerentes.
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1.6 O Vendedor
De forma bem genrica, o vendedor o profissional

responsvel pela troca de um produto ou servio por um determinado
valor.
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Origem...
Uma das mais antigas profisses, o conceito de vendedor
veio evoluindo ao longo da Histria.
Conhecido inicialmente como Caixeiro-viajante, era a

pessoa que vendia produtos fora de onde eles eram
produzidos. Quando no havia a facilidade do transporte entre
cidades, os caixeiros-viajantes eram a nica forma de transportar
produtos entre diferentes regies fora das grandes cidades.
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Tambm foi conhecido como
mascate, mercador ambulante que
percorre as ruas e estradas a
vender objetos manufaturados,
tecidos, jias, etc.
Mascates foi o nome dado
no Brasil aos mercadores ambulantes e
vendedores de "porta a porta", tambm
chamados de turcos da restao. A
origem do termo "mascate" vem
do rabe El-Matrac, o vocbulo usado
para designar os portugueses que,
auxiliados pelos libaneses cristos,
tomaram a cidade de Mascate (no
atual Om) em 1507, levando
mercadorias.
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Atualmente, quem o profissional de vendas?

Por heranas histricas, o vendedor foi
considerado por muito tempo como aproveitador
e oportunista. Aquele que se aproveitava da
ingenuidade, da fragilidade do cliente para engan-
lo e realizar a venda.
Embora, essa imagem persista na mente de
algumas pessoas, esse no o profissional que o
mercado precisa, muito menos aquele que alcana
sucesso na rea.
Tudo que uma empresa no precisa hoje de
Vendedores de uma venda s!
A palavra de ordem FIDELIZAO,
apontando para relacionamentos de mdio e longo
prazo, estabelecidos mediante respeito e confiana.
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Hoje o mercado exige

uma equipe de vendas que
esteja concentrada no
atendimento das necessidades
especficas de cada cliente.
Os vendedores,
passaram a ser profissionais
bem formados, so
desenvolvidos pela empresa
para encontrar solues
prticas para o problema do
cliente.
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Nesse contexto, o vendedor deixou de ser um mero tirador

de pedidos e passou a ser um agente desencadeador de negcios
business developer, isso significa que:
Conhece o produto, entende do que vende e acredita no que vende;
Pensa o processo inteiro, enxerga a empresa, o cenrio competitivo,
reflete sobre a estratgia, conhece os objetivos da empresa;
Conhece o perfil do cliente, identifica as suas necessidades e
estabelece relacionamento;
Encanta pelo entusiasmo verdico, passa credibilidade e segurana
ao interlocutor.
Esse modelo de vendedor - o desenvolvedor de negcios -
torna-se um diferencial competitivo e agrega valor ao processo de
venda quando se reconhece que, por fatores como a globalizao e o
acesso cada vez mais fcil e rpido s informaes, os consumidores
esto mais inteligentes e exigentes.
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Papeis desempenhados pelo vendedor:
Colaborador colaborar para o alcance da misso da empresa.

(metas e objetivos de mercado)
Representante representar dignamente a empresa junto a
clientes, servindo de elo de ligao. (imagem e postura)
Profissional especializado atingir padres de excelncia em seu
trabalho. (busca pessoal pelo desenvolvimento contnuo)
Membro de um time - contribuir com o sucesso da equipe por
meio de comprometimento.
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MITOS PREDOMINANTES SOBRE O PROCESSO DE VENDAS

Vendedor nasce pronto Vender uma arte que aprendida e aperfeioada.
Vendedor precisa ser falante O bom vendedor precisa ser primeiro um bom
ouvinte. necessrio aprender a fazer as perguntas
corretas e compreender as respostas(verbais ou no).
O bom vendedor vende A venda para ser bem sucedida precisa incluir o
qualquer coisa produto certo, para a pessoa certa, oferecido do
jeito certo.
O bom vendedor vende gelo Vender no enganar! No descarregar produtos
para o esquim encalhados para clientes que no precisam deles.
As pessoas no querem Todas as pessoas possuem necessidades, e possuem
comprar algum tipo de recurso. O segredo identificar as
necessidades e os recursos disponveis.
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Conhecimentos essenciais para o vendedor:

1. Conhecimento de si prprio
A autoanlise o meio mais seguro para algum se
conhecer, sendo, tambm, o ponto de partida para as mudanas
que se faam necessrias. Para tanto, considere os seguintes
pontos principais: sua aparncia e sade; o modo de se vestir; o
volume e o tom de voz; a facilidade de transmitir ideias com
clareza; os conhecimentos gerais sobre assuntos atuais e
correlatos com o mercado e com o seu interlocutor; e os
conhecimentos especficos sobre processos, produtos e servios
da firma.
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2. Conhecimentos de sua empresa

O segundo critrio a ser observado para a eficcia em
vendas a da empresa que ele representa. O vendedor precisa
conhecer a empresa em termos de seus: dados estruturais
(nmero de funcionrios, nmero de filiais, pases ou estados
com que comercializa, nome de todos os funcionrios do nvel
estratgico da empresa etc.) e organizacionais (mercados em
que atua, quem so seu principais clientes, todos os produtos da
empresa, qual o seu produto ou servio que mais vendido
etc.); da imagem pblica; dos objetivos da sua atividade para o
sucesso de seu trabalho; e dos sistemas de
comercializao.
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3. Conhecimentos sobre os produtos e servios
O vendedor no deve se deixar levar por tendncias ou

preferncias pessoais, quando se trata de servir a seus clientes.
O homem moderno e as empresas de hoje tm sempre uma
multiplicidade de bens, responsabilidades e valores em risco, e
para cada um deles existe um produto a ser oferecido. O segredo
da venda consiste em oferecer o produto certo no momento
certo, para o cliente certo.
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Para desenvolver apresentaes de venda sob medida para os

verdadeiros interesses e reais necessidades de seus clientes
necessrio seguir os seguintes aes:
Identificar e relacionar todos os produtos a sua disposio;
Verificar todas as caractersticas e particularidades dos produtos
fazendo um resumo para cada tipo de produto;
Identificar as particularidades de cada produto, fazendo uma
relao de solues e benefcios que seus clientes obtero com a
compra desses produtos.
Certificar-se sobre as condies de comercializao e pagamento
adequadas ao seu cliente;
Estudar todo o material disponvel como manuais, revistas,
folhetos, catlogos entre outros, que forneam informaes
precisas.
Mantenha-se informado sobre tudo que acontece ou que
divulgado pela mdia falada ou escrita sobre sua rea de atuao,
pertinente a atividades e fatos que possam influir ou interferir no
seu trabalho.
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4. Conhecimentos das tcnicas aplicveis ao seu

trabalho
O vendedor precisa fixar e superar metas de produo,
que significam um determinado volume de vendas, num espao
de tempo tambm definido. Para isso, necessrio o emprego
de tcnicas que foram desenvolvidas objetivando atingir os
seguintes resultados: produzir o mximo possvel com o mnimo
de esforo; empregar adequadamente os recursos disponveis;
utilizar o menor tempo possvel; e obter o mximo de qualidade.
Para tanto, voc deve planejar as atividades de vendas, na busca
de novos clientes; organizar suas atividades, os recursos e os
seus
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5. Conhecimentos sobre seu territrio, rea ou setor

de atuao
O pleno conhecimento de seu territrio, rea ou setor de
atuao fator fundamental para formular e desenvolver planos
de ao, roteiros de visitao e atendimento ou assistncia,
dentro de um esquema de prioridades voltado para a realizao
de objetivos e metas predefinidas.
Conhecer bem sua rea de atuao essencial para o sucesso, e
significa:
definir geograficamente o seu territrio ou setor de atuao;
definir mercadologicamente seu territrio ou setor de atuao;
identificar a infraestrutura de servios disponveis e;
identificar todos os clientes potenciais, pessoa fsica ou jurdica, na
regio.
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6. Conhecimentos sobre a concorrncia
A concorrncia uma realidade que deve ser

administrada para que dela se retirem os maiores e melhores
proveitos. Conhecer a concorrncia saber:
Quem so os concorrentes da empresa;
Que tipo de estrutura e atendimento elas mantm;
quem so as pessoas dentro destas estruturas;
Quais os produtos ou servios comercializam;
Quais so as polticas e normas de comercializao;
Que tipo de propaganda e promoes realizam e com que intensidade;
O que est ao seu alcance fazer para equilibrar as foras.
Quais so as vantagens competitivas que a empresa pode oferecer aos
clientes;
Que tipo de concorrncia indireta influencia o mercado, sua periodicidade
e intensidade;
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Quanto maior o conhecimento dos

concorrentes, mais segurana o profissional ter
acerca do seu trabalho. Mas alguns cuidados
precisam ser tomados:
Jamais fale mal de um concorrente para um
cliente, alm de uma atitude antitica, provar
que a empresa concorrente no boa, no
necessariamente demonstrar que a sua
empresa melhor.
Nunca permita que um concorrente seja a sua
medida de crescimento, ou seja, o foco da
empresa precisa ser conquistar o mercado e no
superar o concorrente.
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7. Conhecimento sobre os clientes
Esse, sem dvida o conhecimento mais importante,

sem que o cliente seja ampla e profundamente conhecido, nada
poder ser feito no sentido de realizar e superar os objetivos e
metas a que o vendedor se prope. Atender, prestar servios aos
clientes, com toda a eficincia necessria e desejada, conquistar,
manter e expandir posies de mercado so funes e
responsabilidades de todos os que trabalham direta ou
indiretamente em vendas. Para que isso seja realizado, preciso
conhecer, mais do que tudo, o cliente, como pessoa e como
profissional, e a forma pela qual ele vai agir e reagir, em funo
do esforo do vendedor para atingi-lo, conquist-lo e servi-lo.
66
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1.7 Conhecendo os Clientes/Consumidores
Cada vez mais o atendimento tem se tornado

personalizado, portanto conhecer o cliente fundamental.
Qual o perfil do cliente?

Quais so as suas necessidades?
Quais so as suas expectativas?
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Quem o consumidor?
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Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais

inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes,
perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas
iguais ou melhores. Kotler
notria a importncia de uma gesto estratgica da rea de

vendas, em especial da fora de vendas, que deve ser qualificada e
capacitada para atender as demandas de mercado onde cada cliente
nico, diferente, cada vez mais exigente e em constante evoluo.
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Por que o atendimento ao cliente to importante?
Nem sempre se tem uma segunda chance de causar boa impresso.

O profissional de atendimento tem, em mdia, 70% da
responsabilidade sobre a satisfao do cliente.
Relaes eficazes com os clientes, aliadas qualidade tcnica e ao
preo justo, fortalecem a opinio pblica favorvel empresa.
Opinio pblica favorvel suscita lucros, e boas relaes
profissionais geram produtividade.
Recuperar o cliente custar pelo menos dez vezes mais do que
mant-lo.
Cada cliente insatisfeito conta para aproximadamente vinte pessoas
que no foi bem atendido, enquanto que os satisfeitos contam para
apenas cerca de cinco.
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Como lidar com os 8 principais tipos de

clientes?
Um estudo realizado pela e.life em 2015 identificou o perfil
dos consumidores que mais falam com as marcas nas redes sociais.
O estudo mapeou 7 mil posts para

identificar estes oito perfis.
Entender quem o consumidor do
outro lado, seja nas redes ou no
atendimento pessoal, ajuda a tomar
decises de como as pequenas
empresas devem reagir.
71
Prof. Juliani Rohen
Segundo Ingrid Mantovani, coordenadora de CRM, ter

uma resposta padro e generalista para todo tipo de contato
um erro comum. No perfil especialista, por exemplo, este tipo de
resposta pode demonstrar falta de preparo.
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Prof. Juliani Rohen
1. O agitador
Este cliente costuma organizar as

pessoas em prol de suas causas, podem
ser ativistas, piadistas ou apenas
provocadores. Eles criam pginas contra
a empresa e interagem com outros
falando mal do negcio nas redes. Tem a
caracterstica de chamar os outros para
participar da ao ou reclamao dele.
A empresa precisa de uma resposta assertiva e detalhista. A agilidade

na resposta essencial, para evitar que outros participem da
reclamao.
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Prof. Juliani Rohen
2. O amante da marca
Eles defendem a marca e

fazem declaraes pblicas
de admirao.
Os amantes costumam usar
linguagem simples e
podem ser um canal de
divulgao.
A empresa pode mapear estes clientes para fazer aes especficas.

Enviar um brinde, um convite propcio, por exemplo.
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Prof. Juliani Rohen
3. O colaborador
O colaborador o tipo que poderia ser funcionrio da empresa.
Geralmente, so identificados por deixarem vrias sugestes de
novos produtos, melhorias e ideias.
Neste caso, o melhor agradecer e avaliar

se a sugesto pode mesmo ser
desenvolvida.
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4. O decepcionado-Trado
Este cliente era amante da marca e

por algum problema passou a se
sentir trado. Geralmente, eles no
querem alarde, mas compartilhar seus
problemas com a marca. Costumam
falar do valor que a marca tinha em
suas vidas e deixou de ter depois do
problema.
A empresa deve resolver o problema de imediato, ou compensar

o cliente, esse um dos mais difceis que serem reconquistados,
geralmente ele no volta a ser consumidor.
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5. O especialista
O cliente especialista conhece

todos os detalhes de um produto,
decora nmeros e referncias
antes de entrar em contato.
A recomendao que seja um pouco mais tcnico com essa

pessoa, se for genrico, vai dar a impresso de que a empresa sabe
menos que ele. Use termos tcnicos e procure a resposta com
especialistas da rea abordada se no souber como responder.
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6. O pido
Esse cliente quer, de alguma forma, tirar vantagem por ser um

cliente antigo ou por ocupar um cargo importante.
Nestes casos, cuidado para no desmerecer o cliente. Mas sem

fazer o que no pode ser feito. Uma boa sada trabalhar com brindes e
indicar ao cliente as promoes e novidades da marca, assim que elas
sejam lanadas.
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7. O reclamo
O cliente reclamo
costuma ser dramtico e fala
muito. Mesmo com problemas
resolvidos, ele pode continuar
expressando insatisfao com o
negcio.
A priori, ele quer ter seu problema resolvido. aconselhvel

levar a discusso para o privado. E oferecer benefcios que o faam
esquecer o acontecido.
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8. O tira-dvidas
Os clientes com este perfil costumam ser educados e

objetivos. Eles querem tirar uma dvida pontual sobre o produto
ou a empresa.
Este o mais simples. A dica pacincia e esclarecer com

detalhes a dvida, que pode ser de outros tambm.
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Prof. Juliani Rohen
Outros tipos frequentemente

identificados:
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Indeciso
Simplesmente no sabe o
quer comprar. Geralmente gosta
de tudo ao mesmo tempo, ou no
gosta de nada. Olha mil vezes as
mesmas opes.
D tempo ao cliente enquanto observa suas caractersticas ,

faa perguntas para compreender suas reais necessidades e ento
oferea os produtos mais adequados de forma firme e segura.
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Cliente no-comunicativo
Restringe o dilogo ao mximo, e

as vezes se irrita com conversa
excessiva do vendedor. Esse um
tipo bem complexo de atender.
O mais indicado observar atentamente suas expresses e

gestos para no ser inconveniente.
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Cliente comunicativo
Extrovertido e
dinmico, cria vnculos sociais
com facilidade, se expressa
bem e se torna fcil identificar
suas necessidades.
Seja atencioso e demonstre interesse pelo que ele tenha a

dizer, colha o mximo de informaes teis, mas cuidado para no
perder o foco da venda!
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Prof. Juliani Rohen
Visitante
Aquele que sai de casa para

passear, ver as novidades do
mercado, entra nas lojas para
conhecer, mas sem nenhum
objetivo especfico. Geralmente diz
a clebre frase: Estou s olhando
Seja educado, fique por perto para possveis dvidas, oferea

os lanamentos, essa pode ser uma boa oportunidade de venda.
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Prof. Juliani Rohen
Estrela
Gosta de atrair as atenes para si mesmo.

Faz pedidos absurdos, gosta de ostentar e
demonstrar mais conhecimento do que
realmente possui.
Pacincia, no tome como pessoais s crticas que ele possa

fazer. D toda a ateno que ele deseja e evite discutir ou dar motivos
para tanto. Apelar para seu ego costuma ser uma estratgia quase
infalvel, mas cuidado, seja tico.
86
Referncias Bibliogrficas
COBRA, Marcos. Administrao de Vendas. 4. ed. So Paulo:

Atlas, 2007.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. 8. ed. So
Paulo: Atlas, 2008.
SPIRO, Rosann; STANTON, William J. Administrao de Vendas. 10
ed Rio de Janeiro: LCT, 2000.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: A Edio do Novo
Milnio. 10 ed So Paulo: Printice hall, 2003.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para
os clientes. 17 ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
FISCHER, Csar Henrique; MOREIRA, Jlio Csar Tavares; GOBE,
Antnio Carlos; SOUSA, Jos Jlio de; PASQUALE, Perrotti
Pietrangelo. Administrao de Vendas. 1 ed, Rio de Janeiro:
Saraiva, 2001.
87

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O escambo consistia na troca

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Origem do preconceito prtica da venda...

Ora, j que o objetivo dos comerciantes

No convm que aquele que vende lenha seja

A ascenso da Burguesia comercial e a consequente elevao

Pr-capitalista (antes da Revoluo Industrial)

A nova fase viria incumbir-se de revalorizar

1.2 Evoluo da funo de vendas

Estas incertezas fazem com que, entre outras preocupaes,

Resumo das principais mudanas observadas e o impacto dessas

MUDANA NECESSIDADE ESTRATGICA

Cliente interno Criao de times de venda,

Por que a rea de vendas precisa de ateno especial?

Os produtos oferecidos ao mercado esto ficando cada

1.3 Fases da venda

Segmentar um mercado significa dividi-lo, ou seja, os

O processo de segmentao requer que sejam

b. Anlise da potencialidade do cliente: aps definir

c. Agendamento de entrevistas e visitas: o processo de

d. A elaborao de propostas comerciais: na elaborao

e. A realizao de visitas e abordagem do cliente:

h. Elaborao de relatrios comerciais: a elaborao de

b) Emisso do pedido: imprescindvel confirmar os dados

c. Acompanhamento do pedido internamente: deve-se

d. Fornecimento de informao ao cliente sobre o pedido:

e. Acompanhamento do recebimento do produto: ao

Os principais tipos de servios de ps-venda so:

b. Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) - por respeito

1.4 Gerenciamento da fora de venda

A fora de vendas, composta de vendedores, representantes

A administrao ou gerenciamento da fora de vendas

O gerenciamento de vendas a atividade de marketing mais

1.4.1 Gerente de vendas

Os gerentes de vendas orientam, organizam e estruturam

1.5 Ferramenta Gerenciais

Importncia da aplicao das ferramentas de gesto:

Empowerment (do ingls) significa

Novo estilo gerencial que prima pelo fortalecimento do poder

Para ser eficaz, o Empowerment o

Brainstorming compreendida pela expresso

uma ferramenta para gerao de novas ideias,

Fases do processo de Brainstorming

O benchmarking um processo contnuo de comparao

Os principais tipos de benchmarking so:

Interno: realizado dentro da prpria organizao a partir da

Competitivo: concentra-se na comparao de atividades e

Sua origem vem de um termo em ingls que significa

Implica na extino de um ou mais

Importncia: Para se adaptar as mudanas do mercado a empresa

De forma bem genrica, o vendedor o profissional

Conhecido inicialmente como Caixeiro-viajante, era a

Atualmente, quem o profissional de vendas?

Hoje o mercado exige

Nesse contexto, o vendedor deixou de ser um mero tirador

Papeis desempenhados pelo vendedor:

Colaborador colaborar para o alcance da misso da empresa.

MITOS PREDOMINANTES SOBRE O PROCESSO DE VENDAS

Conhecimentos essenciais para o vendedor:

2. Conhecimentos de sua empresa

3. Conhecimentos sobre os produtos e servios