Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SO PAULO
2004
Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi
Reitor da Universidade de So Paulo
Dissertao apresentada ao
Departamento de Contabilidade e Atuaria da
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo
como requisito para obteno do ttulo de
Mestre em Cincias Contbeis.
SO PAULO
2004
Dissertao defendida e aprovada no Departamento de
Contabilidade e Aturia da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo
Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis, pela
seguinte banca examinadora:
CDD 658.1
ii
Aproveito este espao para registrar a importncia de algumas pessoas para a realizao
ensinado, direta e indiretamente, por meus pais Jacira Braga e Manoel Aguiar e
meus irmos Ivina, Alan e Charles (in memmoriam). Aos amigos da Vila, assim como
aos que a ela se agregaram, agradeo pelos momentos sempre presentes e marcantes.
Aos mestres Clia Braga e Osrio Cavalcante, que me inspiraram a seguir essa jornada,
fundamentais apoios que recebi de Joo Coridon e Maria Esther. Sou grato ao Prof. Dr.
dos professores com quem tive o privilgio de conviver ao longo de onze disciplinas, a
gratido pelos valiosos ensinamentos. Aos colegas com quem convivi durante cinco
semestres, sou grato pelo apoio e troca de experincias. Agradeo aos que formam a
FEA, assim como aos membros do Departamento em especial Cristina Incio , pelo
grato aos membros da Banca Examinadora Prof. Dr. Andr Fischer e Prof. Dr.
agradecido por possibilitar a viabilizao desta pesquisa. Agradeo Profa. Esther pelas
valiosas revises gramaticais. Ao Prof. Dr. Gilberto Martins, a quem cabe uma parte
significativa do mrito que esta pesquisa possa ter, sou grato pelos rumos indicados e
por seu comprometimento. Por fim e essencialmente, Carolina Soares, pelos inmeros
RESUMO
Esta pesquisa identifica e analisa as relaes entre os aspectos bsicos que determinam as
estruturas organizacionais sob a tica de Henry Mintzberg e indicadores de desempenho
operacional das Organizaes No-Governamentais do Estado de So Paulo.
Subsidiariamente, analisa o relacionamento entre estruturas organizacionais e rea de atuao,
idade, tamanho e composio das receitas. Os aspectos bsicos representam os parmetros de
design e os fatores situacionais. Os indicadores de desempenho so analisados sob os aspectos
quantitativos e qualitativos. Os indicadores quantitativos aplicados foram: ndice de aplicao
de recursos na atividade meio, ndice de aplicao de recursos na atividade fim, produtividade
de mo-de-obra e produtividade de capital. Quanto aos qualitativos, identificam-se os
principais fatores com os quais as entidades pesquisadas esto comprometidas no sentido de
satisfazer os beneficirios na prestao dos servios. Realizou-se uma pesquisa de campo,
dentro de uma abordagem hipottico-dedutiva, envolvendo 34 entidades ligadas Associao
Brasileira de Organizaes No-Governamentais, por meio de um roteiro para conduo de
entrevistas. Detectou-se, na anlise do conjunto das ONGs, trs arranjos organizacionais
predominantes burocracias profissionais, adhocracias e estruturas missionrias e, na
anlise de cada ONG, uma ausncia de configuraes puras, sugerindo trs conjeturas:
presena de estruturas hbridas; transies estruturais; uma configurao no contemplada na
tipologia original de Mintzberg. Verificou-se que a maior parte dos recursos financeiros
aplicada na atividade fim e que predominam baixos ndices de produtividade de mo-de-obra
e de capital, independentemente da metodologia adotada. Observou-se que identificar as
necessidades dos usurios e manter um relacionamento com polidez e respeito so os dois
principais fatores de qualidade. Constatou-se que todos os tipos organizacionais esto
relacionados com entidades pequenas e jovens. Verificou-se que entidades prximas de
burocracias profissionais encontram-se relacionadas s reas de educao/pesquisa e
discriminao racial e de gnero e que a maior parte de seus recursos origina-se de agncias
de cooperao internacional; ONGs prximas de adhocracias esto associadas s reas scio-
ambiental e defesa de direitos e apresentam maior diversificao de fontes de recursos; e
ONGs prximas de estruturas missionrias esto relacionadas defesa de direitos e obtm a
maior parte de seus recursos de agncias governamentais. Observou-se que entidades
prximas de burocracias profissionais apresentam melhores indicadores quantitativos de
desempenho, enquanto que, por outro lado, aquelas prximas de adhocracias associam-se
com piores indicadores quantitativos de desempenho; entidades prximas de estruturas
missionrias apresentam indicadores de desempenho intermedirios aos alcanados pelos dois
outros arranjos organizacionais. Os resultados demonstram que entidades prximas de
burocracias profissionais alcanam melhores indicadores de desempenho, rejeitando a
hiptese de que ONGs prximas de estruturas missionrias sejam as que apresentem melhores
indicadores de desempenho. Sugere-se a realizao de estudos que verifiquem qual das trs
conjeturas acerca das estruturas organizacionais em ONGs pode ser corroborada.
vi
ABSTRACT
This research investigates the relationship between the fundamental aspects that set
organizational designs under Mintzberg view and operational performance indicators of
Nongovernmental Organizations in the state of So Paulo. On the subsidiary way, it explores
the relationship between organizational designs and activity sector, age, size, and funds
composition. The fundamental aspects correspond to the parameters of design and situational
factors. The performance indicators are analyzed in their quantitative and qualitative aspects.
Indexes of resources application on secondary activities and main activities, labor
productivity and capital productivity were employed to analyze the quantitative indicators. As
for the qualitative aspects, the main factors with which the examined entities are under
obligation, aiming to satisfy the beneficiaries, were analyzed. This inquiry embraces a
hypothetical-deductive approach and performs a field research with 34 entities affiliated to
Nongovernmental Organizations Brazilian Association in order to guide interviews. This
paper, considering the set of NGOs, discerns three predominant organizational designs
professional bureaucracies, adhocracies and missionary. Moreover, considering each NGO,
it detects an absence of pure types. Those considerations imply in three conjectures: presence
of hybrid configurations; structural transitions; and a new design not contemplated in the
Mintzberg original typology. This analysis verifies that most of the financial resources are
applied in the main activity and low indexes of labor productivity and capital are
predominant, regardless the used methodology. It observes that identifying users needs and
maintaining a relationship with courtesy and respect are the two main quality factors. This
investigation observes that all organizational designs are related to young and small entities.
It verifies that entities close to professional bureaucracies are related to the fields of
education/research and racial or genre bias and the majority of their funds comes from
international cooperating agencies. The NGOs close to adhocracies are associated to the
social-environmental and human rights defense areas and show a greater diversity of fund
resources; the NGOs close to missionary types are associated to human right defense area
and obtain the greatest part of their funds from governmental agencies. This inquiry states
that entities close to professional bureaucracies show better performance quantitative
indicators, whereas, on the other hand, those close to adhocracies are associated to worse
performance quantitative indicators; entities close to missionary designs show intermediate
performance indicators. The results set forth that entities close to professional bureaucracies
achieve better performance indicators, so they reject the hypothesis that NGOs close to
missionary designs would be the ones to show better performance indicators. Further
research would verify which of those conjectures regarding the organizational designs in
NGOs can be corroborated.
SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................................................. 7
1.1 Questo de Pesquisa................................................................................................. 8
1.2 Objetivos................................................................................................................... 9
1.3 Hiptese de Pesquisa.............................................................................................. 10
1.4 Estrutura do Trabalho............................................................................................. 11
2 REFORMA DO ESTADO, TERCEIRO SETOR e ONGs.................................... 13
2.1 Reforma do Estado................................................................................................. 14
2.1.1 Caractersticas do Estado Moderno............................................................... 15
2.1.2 Propostas de Reforma do Estado.................................................................. 16
2.1.3 Reforma do Estado no Brasil........................................................................ 17
2.1.4 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado....................................... 19
2.2 Terceiro Setor Justificativas, Surgimento e Contexto Atual.............................. 20
2.2.1 Justificativas para a Existncia do Terceiro Setor........................................ 23
2.2.2 Surgimento do Termo Terceiro Setor e Outras Denominaes................. 25
2.2.3 Entidades que Compem o Terceiro Setor................................................... 27
2.2.4 Modelo Tri-Setorial....................................................................................... 29
2.2.5 Parcerias Pblico x Privado e Captao de Recursos................................... 31
2.3 ONGs Origem, Caractersticas e Forma de Atuao.......................................... 34
2.3.1 Origem e Significado do Termo ONG....................................................... 36
2.3.2 Evoluo e Principais Caractersticas........................................................... 38
2.3.3 Desafios Atuais............................................................................................. 45
3 TEORIAS ORGANIZACIONAIS E TIPOLOGIAS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS.............................................................................................. 50
3.1 Organizao e Estrutura Organizacional................................................................ 50
3.2 Evoluo das Teorias do Design Organizacional.................................................. 52
3.3 Abordagem da Configurao Organizacional........................................................ 59
3.3.1 Mecanismos de Coordenao........................................................................ 61
3.3.2 Partes-Chave da Organizao....................................................................... 63
3.3.3 Descrio dos Parmetros de Design............................................................ 65
3.3.3.1 Design das Posies Individuais....................................................... 65
3.3.3.2 Design da Superestrutura.................................................................. 71
3.3.3.3 Design dos Vnculos Laterais........................................................... 74
3.3.3.4 Design do Sistema de Tomada de Deciso....................................... 77
3.3.4 Fatores Situacionais...................................................................................... 79
3.4 Tipologias de Estruturas Organizacionais.............................................................. 83
3.4.1 Tipologia da Configurao das Estruturas Organizacionais......................... 85
3.5 Caractersticas Organizacionais de Organizaes No-Governamentais.............. 93
4 AVALIAO DE DESEMPENHO......................................................................... 98
4.1 Avaliao de Desempenho Aspectos Iniciais e Dimenses................................ 98
4.2 Avaliao de Desempenho em ONGs.................................................................... 103
5 METODOLOGIA...................................................................................................... 110
5.1 Apresentao do Roteiro de Entrevista e Pr-Teste............................................... 112
5.1.1 Bloco I do Roteiro de Entrevista................................................................... 113
5.1.2 Bloco II do Roteiro de Entrevista................................................................. 113
5.1.3 Bloco III do Roteiro de Entrevista................................................................ 115
5.1.4 Bloco IV do Roteiro de Entrevista................................................................ 115
5.2 Procedimentos para Anlise da Eficcia em ONGs............................................... 116
5.3 Plano de Anlise e Interpretao dos Resultados................................................... 118
2
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
1 INTRODUO
organizacional predominante entre as ONGs; pode-se ainda discutir se ela de fato torna a
entidade mais eficaz ou se existir outra com condio para faz-lo. Uma outra questo se a
afirmao de Mintzberg (2001, 2003) sobre a eficcia das estruturas organizacionais vlida
para as ONGs. Com base nesses preceitos tericos, elaborou-se a seguinte questo orientadora
e motivadora desta pesquisa:
Qual a relao existente entre as configuraes das estruturas organizacionais e os
indicadores de desempenho operacional das ONGs do Estado de So Paulo?
A escolha da tipologia de Mintzberg (2001, 2003) deveu-se abrangncia quando
comparada a outras, pois busca identificar um conjunto amplo de variveis interdependentes
que podem influenciar a estrutura organizacional de uma entidade, muitas delas, consideradas
isoladamente nas demais tipologias.
Com base na anlise dos resultados, tem-se por expectativa que, ao final desta
pesquisa, atinjam-se as seguintes contribuies:
contribuir com o desenvolvimento de estudos prticos acerca de estruturas
organizacionais para ONGs;
identificar os parmetros de design e os fatores situacionais que predominam nas
estruturas organizacionais das ONGs objeto de estudo;
apresentar um perfil das ONGs, considerando parmetros de design e fatores
situacionais que definem estruturas organizacionais; e
contribuir com a atividade social das ONGs ao destacar as estruturas
organizacionais que possam torn-las eficazes.
1.2 Objetivos
Por esse motivo, considerou-se que essas entidades tendem a apresentar estruturas
organizacionais que se aproximam de uma estrutura organizacional Missionria.
De forma resumida, as caractersticas de uma organizao missionria so:
a organizao dominada por sua ideologia;
tende haver uma diviso no muito rgida de trabalho;
pouca especializao de cargos;
pouca diferenciao, ou seja, a entidade no parece apresentar partes;
tem na socializao dos valores e crenas o mecanismo de padronizao;
representa uma completa forma de descentralizao na tomada de decises;
pouca formalizao do comportamento;
pouqussimo uso de planejamento e sistemas de controle;
no depende de treinamento profissional externo; e
ambiente simples.
Quando uma organizao tem a sua estrutura organizacional determinada pela
consistncia entre os parmetros de design e os fatores situacionais, ela tende a ser eficaz na
consecuo de seus objetivos, considerando os recursos disponveis.
Assim, elaborou-se a seguinte hiptese que ser analisada no desenvolvimento da
pesquisa: quanto mais uma ONG se aproxima de estruturas organizacionais missionrias,
melhores tendem a ser seus indicadores de desempenho operacional.
Este estudo foi dividido em cinco partes principais. A primeira representa essa
introduo em que foi feita a apresentao da pesquisa. A segunda corresponde ao referencial
terico que contempla a fundamentao necessria para a anlise dos resultados. Essa parte
envolve trs captulos. O primeiro traz comentrios acerca da reforma do Estado e do
surgimento, conceituao, dentre outras caractersticas, do Terceiro Setor, com o intuito de
contextualizar as ONGs nesse universo. O segundo se refere s abordagens organizacionais e
tipologia das estruturas organizacionais. Nesse captulo, faz-se uma breve evoluo das
abordagens organizacionais at a abordagem da configurao das estruturas organizacionais;
apresentam-se as tipologias de estruturas organizacionais encontradas na bibliografia
consultada, com enfoque na tipologia proposta por Henry Mintzberg; e analisam-se alguns
estudos empricos relativos s estruturas organizacionais em ONGs. O terceiro captulo do
12
Com o reconhecimento de que o Estado estava tendo dificuldades para cumprir com
seus objetivos sociais, passou a ser proposta uma mudana em sua forma de atuao e,
portanto, em seu gerenciamento, marcadamente burocrtico, de maneira que se permitisse
uma descentralizao na prestao dos servios sociais. A referida mudana tem um
importante impacto no reconhecimento da existncia de um Terceiro Setor formado por uma
diversidade de entidades com origens e formas de atuao diferentes.
No entanto, entidades sem fins lucrativos que no fazem parte do mbito
administrativo do Estado e que tm por finalidade a prestao de servios sociais
comunidade existem praticamente desde que o ser humano se organiza em grupos para atingir
determinadas finalidades. Apesar disso, at recentemente, elas no eram consideradas parte de
um mesmo setor, tal como os rgos da administrao direta e indireta do Estado que formam
o Primeiro Setor, e as entidades com fins lucrativos que formam o Segundo Setor.
Dessa forma, as entidades que formam o Terceiro Setor ganham maior visibilidade a
partir do momento em que se admite sua capacidade de prestar os mesmos servios sociais
prprios do Estado, mas de forma mais eficaz, devido maior agilidade e estreito contato com
as comunidades a que se destinam tais servios.
Dentre as entidades que compem o Terceiro Setor incluem-se as Organizaes No-
Governamentais (ONGs) as quais ocupam lugar de destaque no contexto brasileiro entre as
entidades sem fins lucrativos por sua forma de atuao peculiar. Isso decorre do ambiente
poltico, marcadamente autoritrio, no qual germinaram, o que fez crescer o interesse por
parte de acadmicos e da sociedade em geral em melhor conhec-las.
O presente captulo teve por objetivo traar as principais caractersticas das ONGs,
considerando o contexto no qual surgiram e as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas que
lhes impuseram uma mudana de perspectiva. Inicialmente foram consideradas as propostas
para reforma do Estado, destacando tanto a abordagem da Terceira Via, segundo Anthony
Giddens, quanto o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado pelo
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE) esse tpico foi includo
por se aceitar que o Terceiro Setor, de uma forma geral, e as ONGs, em particular, podem ser
mais bem entendidos quando no so considerados como um fenmeno isolado. Em seguida,
foram descritas as justificativas para a existncia do Terceiro Setor, apresentando o contexto
14
atual, em que so destacadas suas principais entidades e respectivas caractersticas, bem como
seu relacionamento com o Estado. Por fim, foram relacionados os aspectos julgados os mais
significativos acerca da origem, desenvolvimento e perspectivas atuais das ONGs.
O objetivo dessa contextualizao no resolver as questes conceituais que se
apresentam tanto no que se refere aceitao de um Terceiro Setor, quanto definio desse e
de quais entidades o formam, mas to-somente, apresentar as caractersticas bsicas que so,
seno um consenso entre aqueles que estudam o Terceiro Setor, aquelas que se apresentam
com maior freqncia dentro da bibliografia estudada. Nesse sentido, sua importncia reside
na contribuio que fornece compreenso do surgimento das ONGs e de suas caractersticas
e formas de atuao.
Diante das necessidades referidas no tpico anterior, Giddens (2001a, p. 36) prope
uma forma ideolgica representada pela Terceira Via ou Governana Progressista que [...]
se refere a uma estrutura de pensamento e de prtica poltica que visa adaptar a social-
democracia a um mundo que se transformou fundamentalmente ao longo das duas ou trs
ltimas dcadas e que deveria ter por princpio orientador bsico a reforma do Estado como
forma de aprofundar e ampliar a democracia. Portanto, conclui o autor, essa proposta busca
transcender no apenas a social democracia como tambm o neoliberalismo.
Como sentencia Giddens (2001b, p. 11), a expresso Terceira Via no nova, tendo
sido utilizada no passado por diversas tendncias polticas. Por algum tempo, continua o
autor, o termo caiu em desuso e somente nos ltimos anos foi ressuscitado nos dilogos
polticos, especialmente na Gr-Bretanha e nos Estados Unidos. Os fundamentos da Terceira
Via como Giddens (2001b, p.57-60) prope, so, a seguir, enunciados de forma objetiva:
d ateno ao centro poltico a oposio entre esquerda e direita no ajuda a
esclarecer muitas questes e problemas na poltica contempornea;
considera que uma ordem democrtica, bem como uma economia de mercado
eficaz, dependem de uma sociedade civil florescente;
prope construir um novo contrato social baseado no teorema no h direitos
sem responsabilidades;
17
[...] se desenvolvidas de maneira eficaz, os grupos do terceiro setor podem oferecer opes de
escolha e capacidade de resposta na prestao de servios pblicos. Eles podem tambm ajudar a
promover a cultura cvica local e algumas formas de desenvolvimento comunitrio.
Para tanto, continua Giddens (2001b, p. 64), essas comunidades precisam ser ativas e
empreendedoras, o que pode contribuir para o desenvolvimento econmico, atravs de uma
combinao entre a eficcia nos negcios e o estmulo a programas sociais. Como resultado,
entidades do Terceiro Setor ganham visibilidade devido ao papel que lhes atribudo. Coelho
(2002, p. 38) refora esse ponto quando afirma que as funes dos atores que interagem com
o Estado precisam ser revistas sempre que as finalidades desse so repensadas.
Falconer (1999, p. 36) lembra que mesmo no havendo parentesco entre os conceitos
de Terceiro Setor e a poltica da Terceira Via [...] fcil traar uma relao entre um
terceiro e outro como indicativos da existncia de alternativas a socialismo e liberalismo, a
estatismo e privatismo. No entanto, Salamon (1994) alerta que no se pode limitar a atuao
e crescimento do Terceiro Setor Terceira Onda, pois aquele afeta no apenas regimes
democrticos mas tambm autoritrios, seja em naes desenvolvidas ou subdesenvolvidas.
1
A partir de 2003, com a posse do novo Governo, esse ministrio passou a ser denominado de Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, tendo a frente o Ministro Guido Mantega.
19
[...] poder-se-ia dizer que, afinal, continuamos apenas com as duas formas clssicas de propriedade:
a pblica e a privada, mas com duas importantes ressalvas: primeiro, a propriedade pblica
subdivide-se em estatal e no-estatal, ao invs de se confundir com a estatal; e segundo, as
instituies de direito privado voltadas para o interesse pblico e no para o consumo privado no
so privadas, e sim pblicas no-estatais.
Tabela 2 Entidades do Terceiro Setor, por natureza jurdica, criadas entre os anos de
1999 e 2001
1999 2000 2001 (preliminar)
Natureza Jurdica da Entidade
Total SP Total SP Total SP
Fundao mantida com recursos privados 240.810 63.289 6.619 1.612 3.511 852
Associao (condomnio, igreja etc) 1.336.317 421.566 381.431 92.098 161.134 46.776
Outras organizaes sem fins lucrativos 791.651 238.374 44.978 9.242 16.494 3.884
Total 2.368.778 723.229 433.028 102.952 181.139 51.512
Fonte: Levantamento da RITS2 a partir de dados da RAIS (relao Anual de Informaes Sociais).
2
RITS Rede de Informaes do Terceiro Setor.
22
Teodsio (2003) identifica quatro papis que as entidades do Terceiro Setor podem
desempenhar, isoladamente ou em conjunto, em suas relaes com o Estado, a sociedade e as
empresas: 1) controle da execuo de polticas pblicas/difuso de valores; 2) execuo de
polticas pblicas; 3) execuo autnoma de projetos sociais; e 4) influncia nos processos
decisrios do Legislativo e Executivo.
Em decorrncia do crescimento e da importncia que emerge, dentre outros motivos,
em funo da mudana de concepo do Estado quanto sua forma de atuao, essas
entidades passam a ser vistas como parte de um mesmo setor, a despeito das diversidades de
origem, formas de atuao, constituio jurdica etc. Esse setor passa a ser denominado de
Terceiro Setor, em contraposio aos dois outros: Primeiro Setor, formado pelo Estado
representado por entidades de direito pblico e sem fins lucrativos e o Segundo Setor,
representado por entidades de direito privado e com fins lucrativos. No entanto, no se pode
da concluir que essas entidades representam um fenmeno recente, ao contrrio, existem
desde que o ser humano se organiza em sociedade. Coelho (2002, p. 31) da opinio que Em
maior ou menor graus, as associaes voluntrias sempre estiveram presentes nas
comunidades, e antecedem o surgimento do welfare state. A autora considera que nesse
perodo tais associaes estavam relacionadas com organizaes religiosas e tnicas. Bava
(2000, p. 48) lembra que [...] muitos dos elementos atribudos ao Terceiro Setor tm outras
origens histricas e muitas vezes so muito mais antigos do que esta nova teoria, no
expressando nada de inovador no processo social. Cita, como exemplo, as Santas Casas de
Misericrdia que chegaram ao Brasil com as caravelas dos portugueses.
Landim (1997, p. 324), referindo-se ao surgimento do Terceiro Setor no Brasil,
relaciona a histria das associaes voluntrias com a origem colonial do Estado brasileiro.
Durante esse perodo, conforme Camargo et al (2001, p. 51-52), existia forte relacionamento
entre Igreja e Governo Colonial, em que aquela agia tanto como setor pblico, pois fazia parte
do Governo, quanto como Terceiro Setor, pois tinha sua estratgia de ao [...] baseada no
envolvimento dos membros da comunidade em prol dos menos favorecidos [...].
em funo desses aspectos, dentre outros, que existem autores que consideram ser as
entidades do Terceiro Setor, na verdade, o Primeiro Setor, dado que sua formao antecede o
surgimento do Estado. Dentre esses autores, destaca-se Rifkin (2000, p. 21), para quem [...]
preciso compreender que, quando se estabelece a civilizao, em primeiro lugar, estabelece-se
a comunidade (o capital social), depois surge o comrcio e o governo: a comunidade sempre
vem primeiro. Assim, haveria uma inverso, no sentido de que Estado seria Terceiro Setor,
enquanto entidades sem fins lucrativos e no-governamentais formariam o Primeiro Setor.
23
Montao (2002, p. 54) reputa esse aspecto como uma das debilidades tericas do termo
Terceiro Setor. Para fundamentar seu ponto de vista utiliza o seguinte argumento [...] se este
[Terceiro Setor] identificado com a sociedade civil e se, historicamente, a sociedade que
produz suas instituies, o Estado, o mercado etc., h clara primazia histrica da sociedade
civil sobre as demais esferas; o terceiro setor seria na verdade o primeiro. No caso
brasileiro, Primeiro Setor compreende o Estado, Segundo Setor abrange as entidades com fins
lucrativos, e Terceiro Setor inclui as instituies sem lucrativos e no-governamentais.
[...] retirar e esvaziar a dimenso de direito universal do cidado quanto s polticas sociais
(estatais) de qualidade; criar uma cultura de autoculpa pelas mazelas que afetam a populao, e de
auto-ajuda e ajuda mtua para seu enfrentamento; desonerar o capital de tais responsabilidades,
criando, por um lado, uma imagem de transferncia de responsabilidades e, por outro, a partir da
precarizao e focalizao (no-universalizao) da ao social estatal e do terceiro setor, uma
nova e abundante demanda lucrativa para o setor empresarial.
Coelho (2002, p. 142), baseando-se em pesquisa emprica de sua autoria, afirma que
[...] os servios prestados por essas organizaes em nada diferem, em termos de qualidade,
daqueles oferecidos pelas agncias pblicas. Entretanto, elas apresentam maiores condies
de ampliao e melhoria exatamente por serem pequenas e mais geis. Rosa & Costa (2003),
em estudo no qual comparam a eficincia e a eficcia entre entidades do Terceiro Setor e
organizaes governamentais, destacam que as primeiras sofrem problemas semelhantes aos
enfrentados pelas organizaes burocrticas tradicionais, tais como a rotina e o apego s
3
O item c), inciso VI, do Art. 150 da Constituio Federal de 1988 do Brasil dispe ser vedado Unio, aos
Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios instituir impostos sobre o patrimnio, renda ou servios das
instituies de educao e assistncia social, sem fins lucrativos, o que ratificado pela Lei Complementar
representada pelo Cdigo Tributrio Nacional.
25
normas, sendo que as entidades governamentais, alm desses problemas, sofrem outras
limitaes que lhes so especficas.
Ainda so poucos os estudos que confirmam ou no essa suposta maior eficincia de
entidades do Terceiro Setor, o que, sem dvida, torna essa posio frgil. Em suma, as
diversas justificativas para a existncia de um Terceiro Setor carecem de validao. Por outro
lado, ao transferir s entidades do Terceiro Setor a responsabilidade na questo social, no se
pode afirmar que o Estado esteja se desvinculando dessa funo completamente, pois ter ele
um papel fundamental de regulador e provedor dos servios pblicos.
Importa sublinhar a diferena porque h entre ele e o governo alguma coisa em comum: ambos
devem cumprir uma funo eminentemente coletiva. [...] Da mesma forma, ao se dizerem no-
lucrativas, parecem sublinhar que, apesar de no gerarem lucro, tambm so independentes e
autogeridas assim como as empresas.
Uma segunda dificuldade referente definio desse termo que seja capaz de
englobar a diversidade de entidades que o compem. Uma definio genrica ou simplista
4
ISER Instituto de Estudos da Religio.
26
pode ser obtida por meio de Thompson (2000, p. 41): [...] diria que [Terceiro Setor] se trata
de todas aquelas instituies sem fins lucrativos que, a partir do mbito privado, perseguem
propsitos de interesse pblico. Para Hudson (1999, p. 8) o termo Terceiro Setor inclui todas
as organizaes que:
Montao (2002, p. 57) considera como sendo uma debilidade terica o conceito de
Terceiro Setor, pois envolve uma categoria no constatvel na realidade, ou seja, [...]
representa um constructo ideal que, antes de esclarecer sobre um setor da sociedade, mescla
diversos sujeitos com aparentes igualdades nas atividades, porm com interesses, espaos e
significados sociais diversos, contrrios e at contraditrios. Cardoso (2000, p.7) sentencia
que no apenas o conceito Terceiro Setor, como seu perfil e seus contornos ainda no esto
claros nem mesmo para muitos dos atores que o compem.
No entanto, Hudson (1999, p. XI) refere como sendo o trao comum que une toda a
diversidade dessas entidades em um nico setor a de serem orientadas por valores, no sentido
de que [...] so criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanas so necessrias e
que desejam, elas mesmas, tomar providncias nesse sentido. Fernandes (2000, p. 29-32)
apresenta quatro razes que justificam serem essas entidades agrupadas em um mesmo setor:
contrapem aes de governo;
contrapem aes do Segundo Setor;
atribuem sentido fundamental ao conjunto das iniciativas desse Terceiro Setor; e
enfatizam o carter complementar entre aes pblicas e privadas.
Para Thompson (2000, p. 47) o ponto em comum entre organizaes do Terceiro Setor
[...] o de colocar no centro do cenrio o social, as pessoas. Se a poltica se estrutura cada
vez mais ao redor do poder e a economia em relao ao lucro, o espao comum do Terceiro
Setor so as necessidades humanas, uma certa utopia com relao ao social. Salamon (1999,
p. 10-11) apresenta uma definio que denomina de operacional-estrutural por enfatizar a
estrutura e operaes bsicas dessas entidades, ao invs de seus propsitos ou fontes de
receita. Dentro desse contexto, Salamon identifica seis condies as quais certamente iro
variar em grau, ou seja, para algumas ser mais fcil a qualificao em um critrio do que em
outro. No entanto, a entidade para ser considerada parte do Terceiro Setor nonprofit sector,
27
expresso utilizada pelo autor dever apresentar as seis condies em algum grau, conforme
caracterizadas a seguir:
organizadas entidades informais no so consideradas parte do Terceiro Setor;
privadas institucionalmente separadas do Governo, sendo possvel que recebam
suporte governamental ou mesmo tenham agentes do Governo em sua diretoria,
desde que no afete a estrutura fundamentalmente privada da entidade;
no-distribuidoras de lucro os lucros acumulados em um dado ano devem ser
aplicados na consecuo da misso bsica;
autogovernada tm seus prprios interesses e procedimentos internos de
governana e no so controladas por outras entidades;
associao voluntria evolvem nveis significativos de participao voluntria.
Tipicamente, a Diretoria formada por voluntrios, assim como, comum a
utilizao de voluntrios no setor administrativo;
finalidade pblica servem propsitos pblicos.
Falconer (1999, p. 44) destaca que o ltimo atributo foi utilizado por Salamon em
referncia ao Terceiro Setor norte-americano. No entanto, Coelho (2002, p. 61) da opinio
que tais atributos so amplos o suficiente para que possam ser aplicados realidade brasileira,
inclusive esse ltimo. Ressalva precisa ser feita no que se refere ao atributo da finalidade
pblica, tendo em vista a existncia de entidades classificadas como parte do Terceiro Setor e
que tm como beneficirios os prprios membros. preciso que se tenha em mente ainda a
existncia de entidades informais.
Com base nessas tentativas de definio, entra-se em uma outra debilidade terica
referida por Montao (2002, p. 55), qual seja, a de determinar as entidades que compem o
Terceiro Setor. Landim (1997) agrupa tais entidades em cinco categorias: organizaes da
sociedade civil ou sem fins lucrativos; associaes; filantrpicas, beneficentes ou de caridade;
fundaes; e organizaes no-governamentais. Kisil (2000, p. 143) agrupa-as em trs
categorias conforme o tipo de servios que privilegiado. A primeira envolve organizaes
de advocacia que tm por principal objetivo [...] fazer lobby para defender interesses, ou
lutar por problemas especficos, ou grupos especficos da sociedade. A segunda inclui
organizaes de carter tcnico, ou seja, aquelas que fornecem [...] informaes, servios de
28
[...] organizaes sociais resultam da transformao dos servios pblicos em entidades pblicas de
direito privado que celebram com o estado um contrato de gesto, cujas atividades so controladas
de forma mista pelo Estado (financiamento parcial pelo oramento pblico, poder de veto e
cooptao nos conselhos de administrao) e pelo Mercado (cobranas de servios prestados pela
mo invisvel da concorrncia entre as entidades).
direito privado, sem fins lucrativos, e possuir objetivos sociais e normas estatutrias que
atendam aos requisitos institudos pelo referido dispositivo legal. A qualificao como
entidades sem fins lucrativos decorre da no distribuio de excedentes operacionais, sob
qualquer natureza, a scios, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, devendo ser
esses aplicados na consecuo do respectivo objeto social (SZAZI, 2001, p. 207-208).
No entanto, independente da denominao pela qual as entidades do Terceiro Setor
so conhecidas, juridicamente, sero fundaes ou associaes:
Todas essas denominaes referem-se a entidades de natureza privada (no-pblicas) sem fins
lucrativos, que juridicamente ou so associaes ou fundaes. Essas associaes ou fundaes,
conforme o caso, podem pleitear a obteno de determinados ttulos ou qualificaes (ttulo de
utilidade pblica, qualificao como organizao da sociedade civil de interesse pblico etc.). No
entanto, sob o aspecto jurdico, a caracterstica bsica da entidade ser associao ou fundao
(BARBOSA & OLIVEIRA, 2002, p. 13-14).
O Cdigo Civil em vigor desde 11 de janeiro de 2003, por meio da Lei n 10.406, de
10 de janeiro de 2002, destaca em seu art. 44, que pessoas jurdicas de direito privado podem
ser representadas por associaes, sociedades e fundaes. No entanto, Szazi (2001, p. 27)
menciona que as sociedades so institudas, em geral, com finalidades de lucro. Dessa forma,
entidades do Terceiro Setor se constituem como associaes ou fundaes. O Cdigo Civil
trata de associaes entre os arts. 53 e 61. O art. 53 destaca que associaes so constitudas
pela unio de pessoas que se organizam para fins no econmicos. As fundaes so tratadas
entre os arts. 62 e 69 do referido Cdigo. O art. 62 determina que para se criar uma fundao
[...] o seu instituidor far, por escritura pblica ou testamento, dotao especial de bens
livres, especificando o fim para o qual se destina, e declarando, se quiser, a maneira de
administr-la. O pargrafo nico desse artigo estabelece que uma fundao somente poder
ser constituda para fins religiosos, morais, culturais ou assistenciais.
(2002, p. 40) considera que o modelo tri-setorial sugere que mais importante que o fato de os
servios e bens serem ofertados est o de como o so ofertados.
Fischer (2002, p. 25) enfatiza que, no Brasil, o modelo tri-setorial uma concepo
relativamente nova que somente ganhou notoriedade a partir da ltima dcada do sculo XX
em decorrncia da visibilidade adquirida pelas entidades do Terceiro Setor. Fischer (2002, p.
31) ressalta ainda que Ele emergiu de um relativo anonimato para uma posio de
importncia, quando se passou a destacar as formas de organizar a participao de pessoas em
torno de atividades, interesses e objetivos comuns a certos segmentos da sociedade. Por fim,
a autora menciona que a concepo tri-setorial representa:
[...] proposta de arranjo das organizaes formais em uma tipologia que as cataloga em trs
categorias Estado, Mercado e Terceiro Setor de acordo com critrios predefinidos. Esses
critrios variam pouco entre os autores, destacando-se comumente: a origem do capital; a
propriedade do capital, dos recursos financeiros e materiais e da pessoa jurdica; a formalizao
jurdico-legal; a responsabilidade legal e administrativa; o tipo de atuao/misso e de atividades-
fim executadas pela organizao (FISCHER, 2002, p. 30-31).
Para Falconer (1999, p. 35), uma compreenso do modelo tri-setorial menos ambiciosa
e, por isso mesmo, mais adequada e elucidativa, , inicialmente, deixar de lado implicaes
polticas e valorativas e [...] compreend-lo, exclusivamente, como uma tipologia de
organizaes, que as classifica em trs grupos puros empresas comerciais com finalidade
de lucro, entidades governamentais e organizaes privadas sem fins lucrativos. Para o
autor, a partir dessa compreenso que se torna possvel a apreenso das [...] qualidades
constitutivas de cada tipo, seus pontos fortes e deficincias e, o que prova ser mais
importante, explorar as interaes entre os trs grupos.
Isso porque, como Hudson (1999, p. 8) afirma, As fronteiras no esto bem definidas.
Algumas organizaes so tpicas do setor, outras so secundrias. Muitas compartilham os
valores do setor, mas tambm tm caractersticas em comum com os setores pblico e
privado. Fischer (2002, p. 32) considera esse aspecto tpico do modelo tri-setorial. A autora
destaca que O modelo trissetorial contm, como caractersticas particularmente importantes
de sua configurao, as reas de interseo dos setores, as quais asseguram a consistncia do
conjunto [...]. Dentro desse contexto, continua a autora, surgem as entidades hbridas [...]
que no apenas fazem a interface mas carregam em si atributos de mais de um setor.
Kisil (2000, p. 136-137) apresenta algumas caractersticas bsicas em relao a cinco
dimenses com o intuito de diferenciar as entidades que compem os trs setores. Essa
diferenciao pode ser resumida por meio do Quadro 2.
31
F
O 2 1
R
M
U
L
A 4 3
O
IMPLEMENTAO
Figura 1 Dimenses da parceria entre Estado e Terceiro Setor
Fonte: Falconer (1999, p. 76)
5
OSCs Organizaes da Sociedade Civil.
34
de recursos podem fazer com que o Terceiro Setor perca qualidades tais como inovao,
flexibilidade e ousadia.
Uma outra questo referente captao de recursos, especificamente, entre Terceiro
Setor e Estado , segundo Coelho (2002, p. 151), o fato que Para as organizaes, a relao
com o Estado pode significar mais recursos, o que, por um lado, leva ao crescimento da
instituio, mas, por outro, gera a necessidade de estrutura e do cumprimento das exigncias
que vm atreladas aos recursos. Dentre essas exigncias, destaca-se a prestao de contas,
sobre a qual Coelho (2002, p. 166) afirma que, Mais do que um mero controle oramentrio
que objetiva verificar se as verbas esto sendo destinadas estritamente ao cumprimento do
contrato, o que se procura a informao do bom uso dele. dentro desse contexto que
emerge o conceito de accountability. No entanto, esse conceito mais amplo que o de
prestao de contas, pois, adicionalmente, envolve caractersticas como idoneidade,
integridade, responsabilidade, dentre outras (COELHO, 2002, p. 172).
Sintetizando, as entidades do Terceiro Setor tm como um de seus principais desafios
o da sustentabilidade. Visando superar esse desafio, elas no podem perder de vista que essa
atividade um meio de cumprir com sua misso, ou seja, no podem considerar a captao de
recursos como um fim. possvel perceber que so crescentes as possibilidades de parcerias,
principalmente com o Estado, o que deixa ainda mais claro o interesse desse em transferir s
entidades do Terceiro Setor determinadas questes sociais.
O Terceiro Setor formado por uma diversidade de entidades sem fins lucrativos e
no-governamentais. Dentre as quais, um grupo se destaca: o das Organizaes No-
Governamentais (ONGs). Em muitos aspectos, as ONGs se assemelham s demais entidades
que formam o Terceiro Setor, quando se trata, por exemplo, da questo da sustentabilidade.
No entanto, possuem especificidades relacionadas s suas origens, aspecto fundamental para o
entendimento de sua forma de atuao.
Tal como as demais entidades que formam o Terceiro Setor, Tachizawa (2002, p. 17)
menciona que, juridicamente, as ONGs ou so associaes ou fundaes. Sendo que, continua
Tachizawa (2002, p. 36), Preferem [...] a primeira forma, a qual no implica a existncia de
um patrimnio prvio, nem de um instituidor. Esse aspecto reforado pela
35
apresenta como critrios para admisso das associadas: a) O compromisso da ONG com a
construo de uma sociedade democrtica; b) O compromisso da ONG com o fortalecimento
dos movimentos sociais.
As ONGs representam, portanto, um relevante componente do Terceiro Setor, sendo
para alguns autores, o termo mais difundido no mbito brasileiro. Fernandes (2002, p. 65-66)
considera tal termo o principal indcio que pode conduzir, na Amrica Latina, considerao
da existncia de um Terceiro Setor. Fischer & Fischer (1994) destacam a presena
significativa das ONGs, no apenas no Brasil, mas em todo o mundo.
No se pode afirmar que a denominao ONG tenha sido cunhada por iniciativa das
prprias entidades. Como menciona Landim (1993, p. 11), ela surgiu pela primeira vez em
documentos das Naes Unidas ainda na dcada de 40 em referncia a um amplo conjunto de
entidades, porm pouco definido. A autora ressalta que j na Ata de Constituio das Naes
Unidas em 1945 foi feita meno s ONGs, [...] com as quais o Conselho Econmico e
Social da ONU poderia estabelecer consultorias.
Fischer & Fischer (1994) destacam o fato de que a expresso ONG foi criada pela
ONU na dcada de 40, referindo-se a um conjunto de entidades no-oficiais que poderiam
receber recursos financeiros [...] para executar projetos de interesse de grupos e comunidades
sociais. Dessa forma, Fischer & Falconer (1998) afirmam que a utilizao do termo ONG
decorre principalmente da influncia dos financiadores internacionais do que propriamente de
uma escolha espontnea das entidades.
Salamon (1995), tratando da importncia das agncias oficiais de auxlio para a
expanso do setor voluntrio, faz meno ao Banco Mundial que, na dcada de 70, apenas
esporadicamente, apoiou ONGs em naes em desenvolvimento. No entanto, prossegue o
autor, em 1982, o Banco Mundial compe um comit designado Comit Banco Mundial
ONGs que envolvia administradores seniores do Banco Mundial e 26 lderes de ONGs de
diversos lugares do mundo, sendo trs quintos provenientes de naes em desenvolvimento. A
partir desse momento, o envolvimento entre Banco Mundial e ONGs tem se expandido.
Fernandes (2000, p. 27) sintetiza a questo acerca do surgimento da expresso ONGs
com esta passagem:
Mesmo que o termo ONG tenha surgido e se disseminado por iniciativa da ONU e do
Banco Mundial, sua importao no se deu sem adaptaes ao contexto brasileiro. Landim
(1993, p. 11) relata esse aspecto como segue: Mas como vrias outras importaes que
fazem parte habitual da histria cultural e poltica em um contexto nacional como o brasileiro,
adaptaram-se e se retraduziram em funo de relaes e dinmicas sociais locais. dentro
desse contexto que Falconer (1999, p. 48) afirma ser a identidade das ONGs resultante no
apenas do sistema de cooperao internacional e ajuda externa entre naes subdesenvolvidas,
como tambm da institucionalizao de movimentos sociais modernos. Landim (1993, p. 13)
menciona que foram as organizaes de assessoria ao movimento popular as ONGs
pioneiras. Mais frente, Landim (1993, p. 32) sintetiza essa idia:
Efetivamente, [...] surgem fortemente vinculadas aos movimentos sociais desses anos [dcadas
de 70 e 80], procurando sua melhor organizao, participao, articulao nas suas demandas,
reivindicaes e lutas. Porm, com o advento dos regimes democrticos ps-ditaduras, com a
retirada paulatina das agncias financeiras internacionais, com o retorno vida poltica dos
sindicatos e partidos proscritos particularmente, no Brasil, aps a Constituio de 88 ,
muitos desses movimentos comeam a entrar em crise [...].
Estas [ONGs] so vistas como menos politizadas, mais empresariais, voltadas para o
autofinanciamento ou para a procura de parcerias no sentido de obter fundos, o que lhes exige
maior eficincia. Diferenas que, no obstante, confirmariam a tendncia de mudana de um
tipo de organizao (o movimento social) para outra (a ONG), de um tipo de militante para
outro.
Landim (1993, p. 145) afirma que o primeiro texto publicado em portugus utilizando
o termo ONG foi escrito por Rubem Csar Fernandes, sendo apresentado em um seminrio
latino-americano promovido pela FAO-CMCH (Food and Agriculture Organization
Campanha Mundial Contra a Fome), ocorrido no Rio de Janeiro, em julho de 1985.
Portanto, as ONGs frutos da iniciativa da ONU e do Banco Mundial passam, no
Brasil, na dcada de 60, a serem consideradas sucessoras dos movimentos sociais. O perodo
no qual surgem marcado pelo autoritarismo em decorrncia do golpe militar ocorrido em
1964, o que lhes imprime carter contestador frente ao Estado autoritrio.
38
ONGs de Ao Direta: inseridas nas comunidades que tm como alvo, atuam diretamente, ou
seja, sem intermedirios nestas localidades, geralmente em articulao com Organizaes de
Base (associaes de moradores, cooperativas de trabalhadores, dentre outras), desenvolvem
via de regra programas no mbito da assistncia social;
ONGs Intermedirias: encarregam-se de estabelecer relaes, contatos e assessoria tcnico-
administrativa visando a captao de recursos internacionais e governamentais para projetos
em diferentes reas de atuao [...];
ONGs de Estudo: formadas por tcnicos especializados, em geral desenvolvem anlises sobre
setores, regies ou pases, trabalhando muitas vezes em assessoria a governos;
ONGs de Defesa dos Direitos Humanos: formam redes com bases em vrios pases,
sobretudo naqueles que violam sistematicamente direitos humanos.
Korten (apud Kisil, 2000, p. 144), por sua vez, argumenta a existncia de trs geraes
de ONGs, e apresenta-as como segue:
do aumento de sua capacidade em encontrar suas prprias necessidades, com seus prprios
recursos; e
Gerao trs: so criadas como parte de sistemas sustentveis de desenvolvimento, nos quais o
autodesenvolvimento depende de sistemas que unem organizaes pblicas e privadas,
integrando as iniciativas locais num meio ambiente de apoio para o desenvolvimento.
Com essa reivindicao buscam valorizar uma tradio pura, ou autntica, da educao de
base popular, cunhada em terrenos da metodologia freiriana e que busca razes em prticas de
leigos cristos do pr-64. Essa tradio dos trabalhos localizados de cunho educativo conviveria,
no campo formado por essas entidades, com a opo que se tornaria dominante entre as ONGs, a
de assessoria aos movimentos populares. Mas isso s na virada dos anos 70/80.
entidades so as que esto mais prximas de um conjunto estruturado, as que mais assumem a
condio de ONGs e investem na manuteno dessa condio, Certamente, esse conjunto de
entidades teve o maior peso simblico, na construo social dessa categoria. Por outro lado,
naquele momento, as ONGs pioneiras ainda no se viam como ONGs, o que s ocorre por
volta dos anos 80.
A segunda fase se inicia na dcada de 70, perodo em que j se havia instaurado o
regime militar brasileiro (1964-1985). Durante essa fase, tais entidades passam por um
processo de mudana de concepo, de forma que agregam s suas atividades de assistncia
aos movimentos populares uma participao poltica. Landim (1993, p. 106) apresenta esse
aspecto com o seguinte trecho:
Os Centros/ONGs vo-se ento transformar a partir de um determinado caminho que tira seus
agentes de uma relao privilegiada com o campo religioso e da assistncia social para os inserir,
nos finais da dcada de 70, no campo de movimentos sociais e sindicais, acompanhando de perto
determinadas mudanas de conjuntura no pas. Optam por assumir uma certa posio no campo da
poltica (claro, no plo por onde transita tambm a Igreja Popular).
Como se h de recordar, nalgum momento da dcada de 1970, o novo mpeto dos chamados
movimentos sociais, ento em plena ascenso, cruzou o caminho de microorganizaes
internacionais de cooperao, cujo nimo prestativo, bem ao feitio do clima de reconstruo
mundial caracterstico do ps-guerra, estava aos poucos se deixando contagiar pelo esprito
militante das campanhas internacionais em favor dos direitos humanos.
Percebe-se que praticamente metade das ONGs foi fundada na dcada de 80, enquanto
que um pouco mais de 18% foram criadas antes desse perodo.
Em suma, com o fim do perodo autoritrio, as ONGs se vem na necessidade de
assumir uma nova postura de atuao. Conforme Landim (1993, 152-153):
[...] diante desses novos tempos, as ONGs so levadas a desenvolver, ou aprimorar, um discurso
sobre as especificidades de sua atuao autnoma, independentemente das mudanas de regime.
Por um lado, h as avaliaes das limitaes e dos vcios da efetiva atuao do Estado brasileiro na
rea social as ineficincias, cooptaes, fisiologismos, autoritarismos, etc. [...].
42
Por outro lado, essa a poca em que os movimentos sociais em cuja dinmica as ONGs se
desenvolveram e acharam justificativas para sua existncia esto mais consolidados e tambm se
acham permeados pelas lutas de correntes polticas as mais diversas.
[...] sade, educao e cultura, ecologia, movimento dos sem-terra, defesa de grupos
minoritrios, associaes profissionais e/ou voluntrias, entidades de classe, fundaes
privadas, instituies filantrpicas, movimentos sociais organizados, outras organizaes
assistenciais ou caritativas da sociedade civil e muitos outros [...].
Landim (1993, p. 32), ao considerar que o termo ONG, por definio, j traz consigo
a possibilidade de usos diferenciados, afirma que essas entidades agregaram organizaes que
foram alm das de assessoria ao movimento popular e que atuavam junto a temas
43
especficos, tais como: negros, mulheres, ndios, meninos, AIDS, ecologia, deficientes fsicos
etc. A ABONG constatou, por meio de respostas mltiplas, que as principais reas temticas
de atuao de suas associadas so as que constam na Tabela 4.
Por outro lado, Montao (2002, p. 19), tratando o Terceiro Setor como um todo,
considera que:
O conjunto de organizaes e atividades que compreende o chamado Terceiro Setor, para alm
dos eventuais objetivos manifestos de algumas organizaes ou da boa inteno que move o ator
solidrio e voluntrio singular, termina por ser instrumentalizado, pelo Estado e pelo capital, no
processo de reestruturao neoliberal, particularmente no que refere formulao de uma nova
modalidade de trato questo social, revertendo qualquer ganho histrico dos trabalhadores nos
seus direitos de cidadania.
sair do micro para o macro, isto , no limitar suas aes a microregies, e sim contribuir com
sua experincia para o desenvolvimento macro;
sair do privado para o pblico, deixando de atuar na clandestinidade para atuar de forma mais
transparente, divulgando ao pblico o que so, por que lutam, o que propem; e
passar da resistncia proposta, ou seja, da ao contra o Estado e margem do mercado para
uma ao participante.
Adicionalmente, Tenrio (2001, p. 14) afirma que as ONGs brasileiras passam por um
momento de dificuldades quanto obteno de recursos. Tachizawa (2002, p. 180) refora
esse aspecto ao afirmar que uma das tendncias das ONGs a preocupao crescente com a
sustentabilidade. Inicialmente, quando nem se autodenominavam ONGs, eram mantidas pela
Igreja; passando, em seguida, a receber recursos de agncias internacionais de cooperao as
quais, atualmente, permanecem como as principais financiadoras das atividades dessas
entidades, o que pode ser percebido por meio da Tabela 6.
crescente a busca de parcerias entre Estado e ONGs, como forma de essas entidades obterem
recursos e o Estado descentralizar a prestao dos servios sociais.
Um segundo desafio para as ONGs justificar os recursos aplicados para a realizao
de servios sociais. Bailey (2000, p. 99) destaca que essas entidades precisam demonstrar que
so ao mesmo tempo eficientes e efetivas [...] no uso do tempo e do dinheiro de seus
membros, do pblico em geral ou das instituies. Seguindo, Bailey considera que, para
tanto, necessrio melhorar a qualificao tanto do pessoal quanto dos sistemas gerenciais.
So, portanto, dois outros desafios que enfrentam as ONGs. Analisando a Tabela 8 em que se
apresenta o nmero de pessoas ocupadas nessas entidades segundo o nvel de escolaridade,
percebe-se que aproximadamente 60% dos colaboradores possuem curso superior e nvel de
ps-graduao completo ou incompleto, percentual indicativo da existncia de pessoal
qualificado nessas entidades.
A questo dos sistemas gerenciais no pode ser analisada de forma isolada, pois sua
anlise mais bem realizada quando dentro do contexto da gesto organizacional. Como
afirma Tenrio (2001, p. 15), [...] as ONGs tm que pensar em acrescentar s suas
peculiaridades novos instrumentos de gesto, dotando seus quadros de habilidades,
conhecimentos e atitudes que assegurem, ao fim e ao cabo, o cumprimento dos objetivos
institucionais. Coelho (2002, p. 121) por sua vez, afirma:
Uma boa gesto fundamental para melhorar a qualidade dos servios. Por outro lado, cada vez
mais as entidades (em grande medida as ONGs e em menor proporo as associaes) esto
preocupadas em planejar sua atuao a longo prazo, de forma a se precaver de mudanas
conjunturais.
recursos. Considera-se que as ONGs precisam aperfeioar seus processos de gesto como
forma de obter resultados mais eficientes e eficazes na prestao de seus servios e, portanto,
na realizao de seus objetivos sociais. Falconer (1999, p. 109), tratando como um todo o
setor formado pelas entidades sem fins lucrativos, enfatiza tal situao com esta afirmao:
Pugh et al (apud Cohen et al) consideram que a estrutura organizacional est bastante
relacionada com o contexto no qual ela funciona, de forma que, muitas de suas variveis
devem ser explicadas por fatores contextuais ou situacionais. Continuando, esses autores
incluem, entre os fatores contextuais, o tipo, a tecnologia utilizada, a funo social, e a
interdependncia da organizao com outras organizaes, e ressaltam que esses fatores tm
sido considerados como de importncia primria na determinao da estrutura e
funcionamento de uma organizao. Mintzberg (2003, p. 12) define a estrutura de uma
52
organizao como [...] a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas.
Maximiano (1989, p. 171) enumera um conjunto de fatores que deveriam ser
considerados na seleo do padro estrutural mais apropriado para a organizao:
Na determinao da estrutura organizacional a ser adotada por uma entidade sem fins
lucrativos, Rodrigues (2004, p. 138) menciona trs pontos que precisam ser considerados: 1)
uma clara definio dos conceitos organizacionais de base misso, viso e objetivos; 2) uma
anlise do perfil de liderana presente e futuro; e 3) uma implantao da estrutura desejada
dentro de uma velocidade capaz de permitir uma adequada reao s mudanas e de
possibilitar um uso eficiente dos recursos.
De posse das definies de organizao, no sentido formal expresso por Blau & Scott,
e de estrutura organizacional, parte-se para as abordagens organizacionais que buscam fazer
com que a entidade se estruture de forma eficaz. Nesse sentido, buscar-se- uma linha
evolucionria que permita uma compreenso de como as abordagens foram propostas.
certo que desde as primeiras civilizaes as organizaes buscaram formas eficazes
de se organizar. George Jr. (1974) descreve como a administrao foi utilizada nas
civilizaes antigas e chega a afirmar que essas civilizaes, em muitos aspectos, eram,
provavelmente, to complexas quanto a que possumos atualmente. No entanto, como
sentenciam Bateman & Snell (1998, p. 47), Atravs da histria [...] a maioria dos
administradores operou estritamente numa base de tentativa e erro. Essa situao, conforme
os autores, modificou-se com a Revoluo Industrial, o que mostra a inexistncia de uma
sistematizao do conhecimento administrativo at ento.
53
Taylor, precursor da Administrao Cientfica, defende cinco princpios que devem ser
seguidos dentro da organizao e que enfatizam as tarefas: 1) deslocar a responsabilidade pela
organizao do trabalhador para o administrador; 2) usar mtodos cientficos para fixar a
forma mais eficiente de fazer o trabalho; 3) selecionar a melhor pessoa para desempenhar o
trabalho designado; 4) treinar o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente; e 5)
monitorar a performance do trabalhador para garantir que procedimentos apropriados de
trabalho so seguidos e que resultados apropriados so alcanados (MORGAN, 1996).
No que se refere Teoria Clssica, Gibson et al (1988, p. 275-276) mencionam que
Fayol sugeriu 14 princpios sem, no entanto, determinar a importncia que possuem ou
mesmo como se inter-relacionam. Esses princpios foram classificados pelos autores em trs
tipos diferentes. O Quadro 3 apresenta a referida classificao.
[...] tem sido utilizado em vrios sentidos. Tem sido usado para designar uma administrao
racional e eficiente, para designar o seu contrrio, para designar o governo de altos funcionrios,
para designar organizao. Na realidade burocracia tudo isto, na medida que burocracia poder,
controle e alienao.
1. Um regulamento administrativo que fixa atribuies oficiais, onde est includa rigorosamente
a definio de como se distribuem atividades e deveres, de como se delimita autoridade e de
como se d o processo de nomeao de funcionrios;
2. Uma hierarquia de mando e subordinao, onde os postos superiores exercem rigorosa
superviso sobre os inferiores;
3. A administrao dos cargos diversos baseia-se na existncia de documentos escritos, que
constituem arquivos, estando em princpio funcionrios e arquivos, bem como todas as
atividades, separadas da vida e do domiclio privados do funcionrio;
4. Um treinamento especializado e completo para desempenho de diversas atividades
administrativas agrupadas em esferas de competncia formalmente definidas, caracterizando
um aprendizado profissionalizante;
5. O desempenho da administrao como nica (ou pelo menos principal) atividade, sendo
claramente delimitados os horrios em que os burocratas permanecem na repartio ou
escritrio;
6. O conhecimento tcnico, por parte dos burocratas, das prprias regras que determinam o
desempenho do cargo.
relaes humanas orienta-se para os aspectos humanos. Chiavenato (1986, p. 134) afirma
que, com essa abordagem, a nfase antes colocada sobre as tarefas, no que se refere
Administrao Cientfica, e na estrutura, no caso da Teoria Clssica e da Teoria da
Burocracia, passa a recair sobre as pessoas que participam da organizao. Bateman & Snell
(1998, p. 53) mencionam que a abordagem das relaes humanas, desenvolvida no incio da
dcada de 30, [...] visava entender como os processos psicolgicos e sociais interagem com a
situao de trabalho para influenciar o desempenho.
Elton Mayo destaca-se dentro dessa abordagem. Segundo George Jr. (1974, p. 193),
[...] a idia de Mayo era que os fatores lgicos tinham muito menos importncia do que os
fatores emocionais na determinao da eficincia produtiva. Mayo coordenou uma
importante experincia que buscou determinar a relao entre intensidade da iluminao e
eficincia dos operrios, referenciada como experincia de Hawthorne cujas concluses
foram apresentadas por Chiavenato (1986, p. 166-169):
1. o nvel de produo era determinado por normas sociais e expectativas;
2. o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo;
3. o comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais;
4. a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de
diversos grupos sociais informais;
5. os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em
constante interao social;
6. a maior especializao no a forma mais eficiente de diviso do trabalho;
7. elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento
humano, passam a merecer um aspecto especial.
Uma das principais decorrncias da Abordagem das Relaes Humanas foi o
reconhecimento da existncia de grupos informais atuando paralelamente aos grupos formais.
Bernardes & Marcondes (2000, p. 87) apresentam algumas diferenas entre esses dois grupos
em relao a quatro variveis: funes, estrutura, fronteira e coeso Quadro 4.
Em resposta a essas crticas, os estudiosos da administrao, durante os anos 50, voltaram-se para
os detalhes da organizao para tentar entend-la como um sistema total. Esses esforos eram
baseados numa abordagem cientfica geral chamada teoria dos sistemas. [...] a teoria dos sistemas
fornece um meio para interpretar as organizaes. A teoria dos sistemas traz uma viso holstica de
todo o sistema organizacional e enfatiza os processos. Conceitos importantes da teoria dos sistemas
incluem sistemas abertos e fechados, eficincia e eficcia, subsistemas, equifinalidade e sinergia.
Morgan (1996) considera que a principal inspirao dessa abordagem vem de Ludwig
van Bertallanffy. O enfoque sistmico, na concepo dessa autora, parte do reconhecimento
de que [...] indivduos, grupos e organizaes tm necessidades que devem ser satisfeitas
[...]. Diante desse reconhecimento, a nfase naturalmente recai no ambiente. Portanto, um
ponto fundamental dentro da Abordagem Sistmica est no princpio de que organizaes
esto abertas ao ambiente no qual atuam como forma de garantir a sobrevivncia.
Sinteticamente, Morgan enumera os assuntos-chave relacionados a essa abordagem:
nfase sobre o ambiente dentro do qual a organizao existe;
definio de uma organizao em termos de subsistemas inter-relacionados;
tentativa de estabelecer congruncias entre diferentes sistemas para identificar e
eliminar disfunes potenciais.
dentro desse contexto da Abordagem Sistmica que emerge uma quarta abordagem
organizacional: a Abordagem Contingencial. Segundo Bateman & Snell (1998, p. 59) essa
abordagem foi construda a partir das idias da teoria dos sistemas. Como afirmam os autores,
[...] a perspectiva contingencial refuta os princpios universais da administrao pela
afirmao de que uma variedade de fatores, tanto internos quanto externos empresa, pode
afetar o desempenho da organizao. Como conseqncia, no existiria uma melhor forma
de administrar e organizar uma organizao, pois as circunstncias mudam.
Como destaca Morgan (1996), um dos estudos de maior influncia na Abordagem
Contingencial foi realizado por Burns & Stalker nos anos 50 do qual duas concluses
importantes so apresentadas pela autora: 1) possvel formar um contnuo de formas
57
O grau de inovao, crescimento e satisfao das pessoas foi muito maior nas organizaes do tipo
orgnico quando elas estavam envolvidas com inovao. Por outro lado, as organizaes voltadas
para produo em massa e com ambientes estveis eram mais bem sucedidas quando apresentavam
caractersticas do tipo mecanicista.
ser usados para se prever o sucesso comercial das empresas. Esses dados foram utilizados
para identificar as diferenas interfirmas na estrutura organizacional, nos processos
operacionais e na lucratividade relativa (GIBSON et al, 1988 , p. 296).
Os estudos de Woodward, como menciona Morgan (1996), estabeleceram relao
entre tecnologias e estruturas das organizaes bem-sucedidas, ou seja, a tecnologia impe
solicitaes especficas sobre os indivduos e a organizao, de forma que deve se buscar uma
estrutura que seja apropriada a tais solicitaes. Assim, organizaes burocrtico-mecanicistas
so apropriadas para empresas que utilizam tecnologia de produo em massa, enquanto que
para empresas de produo unitria (pequenos lotes) ou que utilizam tecnologia por processo
uma outra abordagem necessria. Enfim, dada qualquer tecnologia, existe uma ampla
possibilidade de formas organizacionais que pode ser adotada.
As pesquisas de Burns & Stalker e Woodward [...] demonstraram que, no processo de
organizar, vrias escolhas podem ser utilizadas. Esses pesquisadores foram, ademais, os
primeiros a sugerir que uma organizao eficaz depende da consistncia entre estratgia,
estrutura, ambiente externo e envolvimento e necessidade das pessoas, aspectos que
representam a essncia da moderna teoria contingencial (MORGAN, 1996).
No entanto, Gibson et al (1988, pg. 300) destacam que a varivel ambiente sempre se
apresentava durante as interpretaes das relaes entre tecnologia e design da organizao,
portanto, um outro estudo merece destaque dentro da Abordagem Contingencial. Trata-se do
trabalho realizado por vrios pesquisadores tendo frente Paul Lawrence & Jay Lorsch cuja
principal hiptese foi desmembrada por Gibson et al (1988, p. 302-303) em trs outras: 1)
quanto maior a taxa de manuteno de mudana, tanto menor a informao certa; 2) quanto
mais longo o tempo de feedback dentro do sub-ambiente em questo, tanto maior a
diferenciao entre os sub-ambientes; e 3) quanto maior a diferenciao entre subsistemas,
tanto maior a necessidade de integrao e a dificuldade de consegui-la.
Morgan (1996) refere estas como sendo as idias principias desse estudo:
1. diferentes tipos de organizaes so necessrios para lidar com diferentes
condies de mercado e tecnologia; e
2. organizaes que operam em ambientes incertos e turbulentos precisam atingir um
grau mais alto de diferenciao interna do que aquelas que esto em ambientes
menos complexos e mais estveis.
Vasconcellos & Hemsley (1989, p. 20) afirmam que Lawrence & Lorsch:
[...] realizaram pesquisa mostrando que organizaes em ambientes sujeitos a diferentes nveis de
turbulncia tinham estruturas diferentes. Essas diferenas aconteceram dentro de uma mesma
59
organizao, desde que os ambientes das suas vrias unidades assim como a natureza da atividade
fossem diferentes.
Uma quinta abordagem busca unir as concluses das concepes anteriores e pode ser
considerada como evoluo da contingencial. conhecida como Abordagem da Configurao
de Estruturas Organizacionais e tem como um de seus principais tericos Henry Mintzberg.
Estas so algumas premissas dessa abordagem:
1. Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de algum tipo de
configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo distinguvel de tempo, ela adota
uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz
com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado
conjunto de estratgias.
2. Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum processo de
transformao um salto quntico para outra configurao.
3. Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao
longo do tempo em seqncias padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de
organizaes (MINTZBERG et al, 2000, p. 224).
Segundo Morgan (1996) essa abordagem tem como ponto inicial [...] mostrar que a
organizao eficaz depende do desenvolvimento de um conjunto coeso de relaes entre
planejamento da estrutura, a idade, o tamanho, a tecnologia da empresa e as condies
existentes no ramo industrial no qual se acha operando. Para Hall (1984, p. 31) Essa uma
abordagem multifacetada, predominantemente baseada nos modos como as organizaes se
estruturam para fazer face s vrias contingncias que enfrentam.
Mintzberg (2003, p. 139) destaca que os estudos sobre a relao entre estrutura e
desempenho especialmente quanto estrutura de empresas de alto e de baixo desempenho
mostram a tendncia de atribuir a eficcia ao ajustamento entre alguns parmetros de design e
um determinado fator situacional. No entanto, o estudo de Khandwalla (1974), um dos
precursores da Abordagem da Configurao, tendo em foco firmas norte-americanas de
manufatura, constatou que existe uma correlao entre tecnologia, integrao vertical,
descentralizao e controle, de tal forma que, para que uma entidade tivesse performance
60
superior seria necessrio que essas quatro dimenses organizacionais estivessem propriamente
alinhadas, ou seja, constatou que a eficcia dependia dos inter-relacionamentos entre
parmetros de design, ou ainda, como afirma Mintzberg (2003, p. 140), [...] a eficcia era
dependente [...] da utilizao de diferentes parmetros de forma consistente e integrada.
Com base nessas direes de estudos, duas concluses sobre a eficcia estrutural
emergem: de um lado, tem-se a hiptese da congruncia a estruturao eficaz requer um
ajuste rigoroso entre fatores situacionais e parmetros de design; de outro, tem-se a hiptese
de configurao a estrutura eficaz requer consistncia interna entre parmetros de design, ou
seja, a organizao eficaz desenha uma configurao lgica dos parmetros de design
(MINTZBERG, 2003, p. 140). Essas duas hipteses podem ser complementares quando se
considera que uma organizao pode escolher tanto os seus parmetros de design quanto
determinados aspectos de sua situao. Conseqentemente, uma terceira hiptese, preferida
por Mintzberg (2003, p. 140), pode ser elaborada, a saber: a estruturao eficaz requer
consistncia entre parmetros de design e fatores contingenciais.
Um aspecto importante dentro dessa abordagem que no existe mais varivel
dependente ou independente, mas uma interdependncia entre parmetros de design e fatores
situacionais. Em outras palavras, enquanto nas demais abordagens analisadas havia sempre
uma ou mais variveis que determinava(m) outra(s), na abordagem da configurao ampliada,
quando se considera que as configuraes so sistemas, no se pode afirmar que alguma parte
seja dependente de uma outra, mas, ao contrrio, todas esto integradas.
A Abordagem da Configurao, portanto, considera que qualquer organizao tende a
ser eficaz quando sua estrutura organizacional determinada pela consistncia entre
parmetros de design e fatores situacionais. Por outro lado, Mintzberg (1981) afirma que
quando no existe consistncia entre as referidas caractersticas, a entidade no funciona
efetivamente, no obtm uma harmonia natural.
Parmetros de design so, nas palavras de Mintzberg (2003, p. 33), [...] as alavancas
que podem ser acionadas e os botes que podem ser girados para afetar a diviso do trabalho e
a coordenao das tarefas na organizao que, conforme visto, representam os elementos
principais para a definio da estrutura de uma organizao, dentro da concepo desse autor.
Os parmetros de design incluem basicamente aspectos internos da entidade e esto divididos
em quatro grandes grupos: 1) design das posies, 2) design da superestrutura, 3) design dos
vnculos laterais e 4) design do sistema de tomada de deciso. O Quadro 5 apresenta esses
grupos com os seus respectivos parmetros de design.
61
organizaes mais complexas. Assim, pode ocorrer entre dois remadores em uma canoa ou
em uma organizao cujo objetivo levar o homem lua pela primeira vez. O controle sobre
o trabalho permanece com os operadores (MINTZBERG, 2003, p. 14-15; 2001, p. 142).
Na coordenao por superviso direta existe uma pessoa responsvel pelo trabalho de
outras, controlando-lhes e orientando-lhes em suas atividades. Assim, torna-se necessrio um
crebro que coordene o trabalho de vrias pessoas. Emerge quando as organizaes passam a
envolver mais pessoas realizando uma atividade, como, por exemplo, quinze pessoas em uma
canoa necessitando de um lder que coordene o trabalho de todos. Pode-se afirmar que a
superviso direta surge como mecanismo de coordenao quando um certo nmero de pessoas
precisa trabalhar juntas (MINTZBERG, 2003, p. 15-16; 2001, p. 142).
A coordenao por padronizao dos processos de trabalho favorecida quando o
contedo do trabalho for especificado ou programado. Como conseqncia, h uma limitao
na liberdade de ao das pessoas. O controle sobre o trabalho transferido para analistas que
programam ou especificam os procedimentos a serem seguidos pelos demais membros da
organizao. Tm-se, como exemplo, instrues de montagem de um brinquedo em que cada
passo para a montagem especificado. (MINTZBERG, 2003, p. 16; 2001, p. 142).
O quarto mecanismo de coordenao a padronizao dos outputs na qual se
especificam os resultados esperados do trabalho ou as dimenses do produto, o que faz com
que a interface entre tarefas seja predeterminada. O controle sobre as atividades pertence a um
analista e pode-se exemplificar o caso de um gerente divisional que recebe ordens para
aumentar as vendas em 10% (MINTZBERG, 2003, p. 16-17; 2001, p. 142).
Com a coordenao por padronizao das habilidades (conhecimento) especifica-se o
treinamento exigido para o desempenho do trabalho. Em geral, a padronizao ocorre fora da
organizao universidades, escolas profissionais etc. O controle sobre o trabalho passa dos
analistas para os operadores depois de treinados, assim, atinge indiretamente o controle e a
coordenao do trabalho, ao invs de diretamente, como as duas outras formas de
padronizao. Um exemplo o caso de um anestesista e um cirurgio que no precisam de
muita comunicao para a realizao de uma operao, pois em virtude de seus treinamentos,
sabem exatamente o que um espera do outro (MINTZBERG, 2003, p. 17; 2001, p. 142-143).
O ltimo mecanismo de coordenao a padronizao das normas em que est
especificado um conjunto de crenas comuns a todos os trabalhadores as quais servem de base
para a obteno da coordenao. O exemplo apresentado por Mintzberg (2001, p.142) o de
uma ordem religiosa onde a crena comum existente a de atrair convertidos, de forma que
todos trabalhem juntos para atingir esse objetivo.
63
Ideologia Ideologia
ocorre com maior intensidade para reduzir distrbios externos. No entanto, o nvel de
padronizao depender da natureza do trabalho executado pelos operadores, de forma que a
padronizao dos operrios das linhas de montagem de automveis tende a ser maior do que
aquela realizada sobre professores universitrios (MINTZBERG, 2003, p. 23).
A cpula estratgica (topo da organizao) concentra pessoas cuja responsabilidade
sobre a entidade global: o presidente ou outra denominao sinnima; os dirigentes de alto
nvel com preocupaes globais; e as pessoas que fornecem apoio direto alta administrao,
tais como, secretrias, assistentes etc. Possui trs conjuntos de obrigaes: 1) superviso
direta, 2) administrao das condies fronteirias da organizao relaes com o ambiente
e 3) desenvolvimento da estratgia da organizao. O trabalho realizado na cpula pode ser
caracterizado como pouco repetitivo e pouco padronizado (MINTZBERG, 2003, p. 24-25).
A linha intermediria o elo de ligao entre cpula estratgica e ncleo operacional.
Gerentes intermedirios possuem autoridade formal sobre o ncleo operacional e exercem a
coordenao dos operadores por meio de superviso direta. Essa linha pode ser tanto escalar,
ou seja, uma linha nica ligando o topo base, como pode ser dividida, de tal forma que um
subordinado possua mais de um superior. A necessidade desse grupo de gerentes depende do
porte da entidade e da necessidade de coordenao por meio de superviso direta. Como
tarefas bsicas dos gerentes intermedirios destacam-se: 1) coletar informaes de feedback
sobre desempenho de sua unidade e transferi-las aos gerentes acima; 2) intervir no fluxo de
decises; 3) gerenciar situaes fronteirias, manter contatos com outros gerentes, analistas,
assessores de apoio e outras pessoas cujo trabalho interdependente com o de sua unidade; e
4) formular a estratgia para sua unidade (MINTZBERG, 2003, p. 25-26).
Na tecnoestrutura esto concentrados os analistas que, a servio da organizao,
interferem no trabalho de outras pessoas. Conseqentemente, quanto maior o nvel de
padronizao, maior a confiana na tecnoestrutura. Trs tipos de analistas podem ser
destacados: 1) de sistemas e mtodos padronizam processos de trabalho (engenheiros
industriais), 2) de planejamento e controle padronizam outputs (contadores, planejadores de
longo prazo) e 3) de pessoal padronizam as habilidades (treinadores e recrutadores). Os
analistas da tecnoestrutura podem atuar em qualquer nvel da organizao quando essa
caracterizada como bem desenvolvida (MINTZBERG, 2003, p. 26-27).
A assessoria de apoio formada por unidades especializadas que apiam a
organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional. Esses assessores diferenciam-se
daqueles da tecnoestrutura por no estarem preocupados com padronizao, alm do que, no
podem ser vistos como unidades de aconselhamento. A justificativa para a existncia dos
65
assessores o controle que a organizao pode exercer sobre os servios que prestam, o que
no seria possvel caso tivesse que obt-los no mercado. Tais assessores podem ser
encontrados em qualquer parte da organizao: no topo departamentos de relaes pblicas
e consultoria jurdica; na linha intermediria departamentos de relaes industriais e de
preos; na base restaurantes e folhas de pagamento (MINTZBERG, 2003, p.27-28).
Como ltima parte da organizao, tem-se a ideologia, que representa uma forte
cultura presente na entidade. Abrange no apenas as tradies como tambm as crenas de
uma organizao, sendo exatamente esses os elementos que distinguem uma entidade de
outras e que infundem vida no esqueleto da estrutura. Distino importante precisa ser feita
entre as crenas da organizao que representam sua ideologia e as crenas da sociedade que a
envolvem. O impulso da ideologia pode ficar perdido diante dos demais. No entanto, quando
esse impulso domina a entidade, o mecanismo de coordenao privilegiado a padronizao
das normas (MINTZBERG, 2003, p. 325; 2001, p. 141).
O Quadro 6 apresenta o relacionamento entre mecanismos de coordenao e partes-
chave da organizao, indicando qual mecanismo de coordenao privilegiado quando
determinada parte da organizao tem o poder de tomada de deciso.
1. Se a tarefa contm poucas atividades, possvel treinar os substitutos para o pessoal que saiu,
foi transferido ou se ausentou. O esforo mnimo de treinamento gera custos de treinamento
mais baixos.
2. Quando a tarefa envolve apenas um nmero limitado de atividades, o empregado pode tornar-
se excelente nessa tarefa. Esse alto nvel de eficincia reflete-se na melhor qualidade do
produto.
trabalho por superviso direta ou a um analista que possa faz-lo por padronizao, mas o
autor lembra que tal fato nem sempre ocorre. Sintetizando, cargos no especializados tm alta
especializao em ambas direes, enquanto que, cargos especializados (profissionais)
possuem especializao apenas horizontal (MINTZBERG, 2001, p.144).
Por outro lado, a especializao do trabalho tambm traz problemas, quais sejam: 1)
de balanceamento determinados trabalhadores ficariam ociosos enquanto outros estariam
sobrecarregados; 2) de sentimento negativo em relao ao trabalho pode afetar a motivao
para bem execut-lo; 3) de comunicao e coordenao (MINTZBERG, 2003, p. 40).
Dessa forma, os conceitos de ampliao vertical e horizontal surgem para superar tais
transtornos, provocando o enriquecimento da tarefa. Gibson et al (1988, 148) afirmam que
esse enriquecimento pode aumentar o desempenho e a satisfao no trabalho. Em suma,
destacam que A base desta idia a de que os fatores que respondem s necessidades
humanas de crescimento psicolgico, como responsabilidade, desafio no trabalho e realizao,
devem-se combinar com os chamados fatores higinicos para levar ao desempenho eficaz.
Mintzberg (2003, p. 41-42) menciona que Quando um trabalho verticalmente
ampliado ou enriquecido, no apenas o trabalhador executa maior nmero de tarefas, mas
tambm obtm maior controle sobre elas. Para o autor, existem fracassos e sucessos na
ampliao das tarefas, sendo que os resultados dependem do trabalho executado. Ademais,
menciona a questo dos tradeoffs, ou seja, a ampliao do trabalho compensa na extenso
em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa
compensam as perdas da especializao tcnica menos otimizada. Outro aspecto destacado
por Mintzberg (2003, p. 43-45) referente especializao do trabalho diz respeito relao
que possui com sua localizao na organizao. De forma resumida, a relao entre
especializao do trabalho e a posio na organizao apresentada no Quadro 7.
devem ser claramente definidos por escrito. O autor destaca ainda que os deveres, as
atribuies ou as relaes de cada participante da empresa devem, no somente constar no
organograma, mas tambm ser claro e completamente definidos por escrito, [...] atravs
daquilo que chamamos Descrio de Cargos. Definindo descrio de cargos, Chiavenato
refere:
Pela posio, em que as especificaes esto associadas prpria atividade, como em uma
descrio de tarefas;
Pelo fluxo de trabalho, em que as especificaes esto associadas ao trabalho, como no caso de
uma listagem de ordens de impresso;
Por regras, em que as especificaes so emitidas para o geral, como os regulamentos - do uso
de uniformes a formulrios - presentes nos denominados manuais de polticas.
muito ampla, levado a desenvolver um comportamento muito mais restrito, de acordo com
os padres de seu grupo.
Ainda que parte do processo de doutrinao acontea fora da organizao durante o
treinamento, , em seu interior, que ocorre com maior intensidade, sendo que, poro
significativa desse processo realiza-se antes que a pessoa inicie o trabalho, forma de assegurar
a socializao necessria para que o comportamento seja tal como desejado (MINTZBERG,
2003, p. 53-54). Motta (1985, p. 85-87) identifica algumas formas determinantes para que a
socializao possa ser promovida dentro da organizao, a saber:
seleo de candidatos somente aqueles que apresentam as caractersticas
aceitveispela organizao so admitidos;
treinamento na medida em que esse, pelo menos em princpio, desenvolve
habilidades tcnicas diretamente ligadas s tarefas para desempenho das funes,
facilita a mudana de comportamento em termos de atividades funcionais;
aprendizado o modo de socializao preferido nas organizaes nas quais os
valores a serem transmitidos so to importantes quanto as realizaes. O mtodo
implica na delegao da organizao a um de seus membros da responsabilidade
pela socializao de determinados recm-chegados;
mortificao experincias dramticas que tm por objetivo separar o indivduo
de suas atitudes e formas de pensar anteriores no que tange auto-imagem;
antecipao desenvolvimento de forte identificao do indivduo com um grupo
ao qual ainda no pertencia.
Em suma, doutrinao est relacionada a programas e tcnicas por meio dos quais so
padronizados normas e valores com que os membros da organizao devem estar de acordo.
Tambm representa um substituto da formalizao, assim como, do prprio treinamento
(MINTZBERG, 2001, p.144). Mintzberg (2003, p. 54) afirma que treinamento, independente
de sua localizao na organizao, [....] mais importante quando os trabalhos so
complexos, envolvem dificuldade, habilidades especficas e corpos de conhecimentos
sofisticados trabalhos de natureza essencialmente profissional. Por outro lado, a
doutrinao [...] mais importante quando os trabalhos so sensveis ou remotos e quando a
cultura e a ideologia da organizao demandam forte lealdade a ela. Exemplos de trabalhos
sensveis ou remotos so: gerentes de subsidiria estrangeira, embaixadores, padres etc.
71
No entanto, Mintzberg (2003, p. 67) considera que essas bases podem ser resumidas
em apenas duas: por mercado7 bases de produto, cliente e local; e funcional bases de
conhecimento, habilidade, processo de trabalho e funo. O agrupamento por tempo pode
ocorrer em ambas as categorias. Em sntese, o autor menciona que:
7
Para Mintzberg (2003, p. 67) mercado [...] utilizado para se referir s organizaes que visam e que no
visam ao lucro. Qualquer organizao existe para servir a algum mercado, seja formado dos cidados atendidos
por uma fora policial, os alunos de um sistema escolar ou dos clientes de uma empresa manufatureira.
72
Na verdade, temos a distino fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas caractersticas
dos mercados finais atendidos pela organizao produtos e servios que vende, clientes a que
atende e locais onde fornece , ou por meios, as funes (incluindo processos de trabalho,
habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e servios.
Vasconcelos & Hemsley (1989, p. 40) realizam uma comparao entre as vantagens de
organizaes que se agrupam por funo e aquelas que se agrupam por projetos Quadro 8.
Quadro 8 Comparao entre a estrutura funcional pura e a estrutura por projeto pura
Fatores de comparao Vantagens da estrutura funcional pura Vantagens da estrutura por projeto
de vantagens pura
Abrangncia Tcnicos mais especializados Tcnicos mais diversificados.
Capacitao tcnica da Troca de experincias entre os tcnicos da Contato contnuo com tcnico de
instituio rea evita duplicao de esforos e outras reas mostra ao indivduo
aumenta a capacitao tcnica da as inter-relaes entre sua
instituio. especialidade e as outras,
A maior preocupao com aumentando a capacidade da
aperfeioamento dos tcnicos tende a instituio para desen-volver
aumentar ainda mais a capacitao tcnica. projetos integrados.
Mais fcil organizar a memria tcnica.
Qualidade dos projetos Qualidade tcnica dos trabalhos superior.
Cumprimento dos Melhor cumprimento dos prazos
prazos dos projetos dos projetos.
Satisfao do tcnico maior: maior:
Por estar sempre em contato com tcnicos Por ter a oportunidade de
da mesma especialidade. interagir com elemento de outras
Por causa da estabilidade do grupo de reas e aprender as diversas
trabalho. especialidades.
Por sentir uma maior preocupao do Por poder interagir com maior
chefe com o seu desenvolvimento. variedade de pessoas e situaes
Por ser avaliado por um tcnico diferentes.
competente da sua prpria especialidade.
Pelo fato da carreira ser melhor definida.
Atendimento ao cliente melhor por existir um nico
indivduo que cuida do projeto
como um todo.
Uso de recursos Utilizao mais eficiente de recursos
humanos e materiais.
Existncia de um Existe um responsvel para cada grupo de Existe um responsvel por e para
principal responsvel indivduos de uma mesma especialidade: o cada projeto integrado.
gerente funcional.
Administrao (demais Mais fcil e mais eficiente, a nvel das Mais fcil e mais eficiente, a
aspectos) reas funcionais. nvel dos projetos integrados.
Fonte: Vasconcelos & Hemsley (1989, p. 40).
[...] ao escolher a base de mercado para agrupamento, a organizao opta pela coordenao do
fluxo de trabalho s expensas da especializao por processo e por escala. Assim, se as
interdependncias do fluxo do trabalho forem significativas e se no puderem ser facilmente
acomodadas pela padronizao, a organizao deve tentar acomod-las em um agrupamento
baseado no mercado para facilitar a superviso direta e o ajustamento mtuo.
Em suma, Mintzberg (2003, p. 86) conclui que o tamanho da unidade aumenta por: 1)
padronizao; 2) similaridade das tarefas desempenhadas; 3) necessidade dos funcionrios por
autonomia e auto-realizao; e 4) necessidade de decrscimo da distoro do fluxo de
informao hierarquia acima. Por outro lado, diminui por: 1) necessidade de superviso direta
acirrada; 2) necessidade de ajustamento mtuo entre tarefas interdependentes complexas; 3)
extenso em que o gerente de uma unidade possui tarefas no de superviso a desempenhar; e
4) necessidade de acesso freqente dos membros da unidade ao gerente para consulta.
O tamanho da unidade tambm apresenta relao com a parte da organizao. Assim,
na base da entidade espera-se que esse tamanho seja maior, enquanto no topo, espera-se que
seja menor. Concluindo, Mintzberg (2003, p. 88) tem a expectativa de que [...] o ncleo
operacional da organizao assuma um formato plano, que a linha intermediria tenha
formato de cone, com lados progressivamente ngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades
de apoio mais profissionais sejam mais verticalizadas.
Controle de desempenho
Mintzberg (2003, p. 93-94) enumera dois pontos que devem ser observados sobre o
planejamento das aes: 1) nem sempre respeita a autonomia da unidade, nem tampouco
mapeia o sistema de agrupamento, ou seja, impe decises especficas e 2) por esse motivo,
passa a ser uma forma menos pura de padronizao dos outputs. Em suma, o autor faz a
seguinte afirmao: O planejamento das aes surge como o meio pelo qual as decises e as
aes no rotineiras de toda uma organizao, tipicamente estruturada em base funcional,
podem ser desenhadas como um sistema integrado. Assim, enquanto a padronizao do
comportamento desenha a organizao como um sistema integrado para as atividades
rotineiras, o planejamento das aes o faz para as aes no rotineiras.
Controlar, segundo Bateman & Snell (1998, p. 29), significa monitorar o progresso das
aes planejadas e implementar mudanas quando necessrias. Maximiano (1989, p. 273)
considera que o processo de controle compreende as quatro etapas seguintes:
(1) centralizao vertical e horizontal, no qual todo o poder reside no pice estratgico; (2)
descentralizao horizontal (seletiva), na qual o pice estratgico compartilha o poder com a
tecnoestrutura que padroniza o trabalho de todas as outras pessoas; (3) descentralizao vertical
limitada (paralela), na qual os gerentes de unidades baseadas no mercado recebem a delegao de
poder para controlar a maioria das decises relativas s suas unidades de linha; (4) descentralizao
vertical e horizontal, na qual a maior parcela de poder reside na essncia operacional, na parte
inferior da estrutura; (5) descentralizao vertical e horizontal seletiva, na qual o poder sobre as
vrias decises dispersado para vrios locais na organizao [...] e (6) descentralizao pura, na
qual o poder compartilhado de modo relativamente igual por todos os membros da organizao.
79
repetidas, tornam-se previsveis de tal forma que possvel formaliz-las. A segunda hiptese
preceitua que a estrutura reflete a poca de origem do setor. Segundo constataes de Arthur
Stinchcombe, existe um relacionamento entre idade do setor e especializao das tarefas, alm
da utilizao de profissionais treinados em cargos de assessoria.
A terceira hiptese relacionada com tamanho destaca que quanto maior a
organizao, mais elaborada sua estrutura, isto , quanto mais especializadas as tarefas, mais
diferenciadas as unidades e mais desenvolvido o componente administrativo. Essa hiptese
sugere que uma empresa, quando cresce, tende a especializar o trabalho de forma que, dentro
das unidades, esse se torne homogneo, enquanto que entre as unidades, torne-se mais
diferenciado. Tal fato requer a utilizao de mecanismos de coordenao mais complexos. A
quarta hiptese, por sua vez, estabelece que quanto maior a organizao, maior o tamanho
mdio de suas unidades. Com o aumento da organizao, conforme visto, as unidades passam
a realizar trabalhos homogneos, o que possibilita a utilizao de superviso direta ou mesmo
padronizao dos processos de trabalho, gerando uma amplitude de controle maior. Por fim, a
quinta hiptese dispe que quanto maior a organizao, mais formalizado ser seu
comportamento. O aumento no tamanho da organizao conduz repetio das atividades,
tornando-as previsveis e passveis de formalizao. A Figura 5 mostra o que ocorre quando o
tamanho da organizao aumenta, permanecendo constante os demais fatores situacionais.
Tamanho aumentado
Maior
Maior tamanho formalizao do Maior uso de siste-
da unidade comportamento mas de planeja-
mento e controle
sua estrutura. Evidncias demonstram que a existncia desse tipo de controle faz com que a
entidade concentre poder de deciso em seu topo e, ademais, passe a confiar, mais do que o
usual, em normas e regulamentos. O controle externo tambm cria preocupaes extras
quanto s aes tomadas, tendo em vista a necessidade de prestar contas ao pblico externo.
Uma outra conseqncia de tal controle a ao que exerce no sentido de tornar burocrtica a
estrutura da entidade, medida que demandas so impostas a fim de racionalizar as aes. A
segunda hiptese dispe que as necessidades de poder dos membros da organizao tendem a
gerar estruturas excessivamente centralizadas. Embora todos os membros busquem poder, a
consecuo de poder excessivo possibilita a centralizao da estrutura da entidade. Por fim, a
terceira hiptese estabelece que a moda poder das normas culturais em que a organizao
est inserida favorece a estrutura do dia, s vezes, mesmo quando inapropriada.
Percebe-se que tanto os parmetros de design como os fatores situacionais
apresentados por Mintzberg (2001, 2003) foram tratados, em grande parte, pelas demais
abordagens de forma isolada, ou considerando-se a dependncia de alguns com outros.
O tpico seguinte apresenta resumidamente as tipologias de estruturas organizacionais
consultadas e, de forma mais detalhada, a tipologia de estruturas organizacionais dentro da
abordagem da configurao de estruturas organizacionais.
Uma segunda tipologia proposta por Simeray (1977, p. 103-118) que classifica as
organizaes pelo tamanho. Esse autor reconhece que tal critrio no o nico determinante
da estrutura organizacional, mas por ser um critrio sinttico [...] permite o exame
progressivo dos tipos possveis de estruturas, exame esse que completar os demais critrios
propostos. So identificados cinco tipos de estruturas: 1) microempresa ou empresa
artesanal, que representa o primeiro estgio de desenvolvimento; 2) pequena empresa; 3)
mdia empresa; 4) grande empresa; e 5) empresa gigante. De forma resumida, o Quadro 10
apresenta os tipos de estrutura em funo do tamanho e sua caracterstica principal.
Uma terceira tipologia identificada por Vasconcelos & Hemsley (1989) que
apresentam trs tipos de estruturas organizacionais. A primeira formada por estruturas
tradicionais nas quais predominam princpios propostos pela Abordagem Clssica. A segunda
composta por estruturas inovativas ou orgnicas, mais apropriadas para ambientes
dinmicos e tarefas complexas. Por fim, tm-se estruturas matriciais que, conforme os
autores, surgem [...] como uma soluo devido inadequao da estrutura funcional para as
atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem interao entre as
reas funcionais VASCONCELOS & HEMSLEY (1989, p. 51).
Moraes (1994), estudando caractersticas organizacionais de grandes empresas
brasileiras, no encontrou uma estrutura organizacional predominante, mas uma grande
variedade, nas quais identificou certos tipos bsicos: funcionais, divisionais, e unidades
estratgicas de negcios. Outros tipos estruturais foram encontrados, a saber: simples,
matriciais e holding. Machado-da-Silva & Fonseca (1994), por sua vez, estudando o arranjo
formal em organizaes do setor caladista de Novo Hamburgo (RS), identificaram trs
estgios bsicos de estruturas organizacionais: empreendimento, formalizao e
flexibilizao. 83% das organizaes pesquisadas possuam caractersticas predominantes dos
estgios empreendimento e formalizao.
85
processos de trabalho, o que faz com que a tecnoestrutura seja a parte-chave da organizao.
A diviso do trabalho e a diferenciao entre unidades so fortemente enfatizadas. Essas
unidades so grandes no nvel operacional, pois a formalizao do comportamento permite
que um supervisor possa ter sob seu controle muitos operrios. A base funcional utilizada
como critrio de agrupamento das tarefas e poucos instrumentos de interligao so
utilizados. O poder de deciso centralizado verticalmente e descentralizado de forma
limitada em sua dimenso horizontal, pois a tecnoestrutura emerge como parte-chave por ser a
responsvel pela padronizao do trabalho. A estrutura administrativa elaborada de tal
forma que ntida a distino entre linha e assessoria, sendo a estratgia elaborada de cima
para baixo com nfase, principalmente, no planejamento de aes.
Quanto aos fatores situacionais, considera-se que burocracias mecanizadas ocorrem
em ambientes simples e estveis. A simplicidade permite a previso de condies futuras, o
que leva centralizao. Por outro lado, a estabilidade leva repetio que permite a
padronizao dos processos de trabalho, o que faz com que a tecnoestrutura surja como parte
principal e divida o poder de tomada de deciso com a cpula estratgica. Quanto idade e ao
tamanho, surgem em organizaes maduras e grandes, de tal forma que o volume de trabalho
operacional suficiente para levar repetio e padronizao, permitindo padres bem
estabelecidos. Portanto, representam o segundo estgio de desenvolvimento estrutural, sendo
o resultado de estruturas simples que crescem e envelhecem. O sistema tcnico
caracterizado por ser regulamentado, desde que sejam capazes de estabelecer rotinas no
trabalho, alm de formaliz-lo. O controle externo sobre organizaes dessa natureza
presente. Por fim, a moda no atuante na definio da burocracia mecanizada.
A terceira estrutura organizacional identificada por Mintzberg (2003, p. 212-229) a
burocracia profissional. Nesse tipo de entidade, o trabalho operacional estvel, o que
permite prever ou predeterminar o comportamento. Por outro lado, o trabalho executado
complexo, o que faz com que os prprios operadores tenham o controle. O mecanismo de
coordenao favorecido deve padronizar o comportamento e descentralizar o poder de tomada
de deciso, o que faz emergir a padronizao das habilidades como tal. O parmetro de design
principal o treinamento e, de forma complementar, a doutrinao. O ncleo operacional
surge como parte-chave da organizao, o que inverte o fluxo de informaes, ou seja, flui de
baixo para cima. Pouca padronizao do comportamento utilizada devido complexidade
do trabalho executado, o que faz com que a tecnoestrutura seja pouco elaborada. No mesmo
sentido, h ampliao vertical das tarefas, permanecendo, entretanto, a especializao
horizontal, dada a presena de profissionais. Sua estrutura , ao mesmo tempo, funcional e por
88
mercado, pois decorre tanto da especializao funcional dos profissionais quanto dos prprios
clientes que buscam profissionais com a especialidade por eles requerida. Sistemas de
planejamento e controle so pouco utilizados. A assessoria de apoio bem elaborada devido
necessidade de execuo das tarefas rotineiras. Ademais, os profissionais necessitam de poder
para tomada de deciso a fim de executarem suas tarefas complexas. Assim, a
descentralizao existente ocorre tanto em sua dimenso vertical quanto na horizontal.
O ambiente caracterstico das burocracias profissionais complexo e estvel.
complexo porque a sua aprendizagem pelos profissionais s ocorre por meio de treinamento,
o que requer descentralizao para que possam exercer suas atividades, e estvel porque
permite a previsibilidade e, por conseqncia, a padronizao das habilidades. Os fatores de
idade e tamanho no so muito significativos, j que se pode encontrar organizaes
profissionais com idades e tamanhos variados. O sistema tcnico no muito regulamentado,
tampouco sofisticado e automatizado, o que poderia transferir poder aos assessores de apoio.
Destaca-se a diferena entre a base de conhecimento necessria para executar as tarefas e o
sistema tcnico, pois aquela complexa, de difcil entendimento, enquanto esse simples. Por
fim, estruturas dessa natureza esto sujeitas ao modismo.
A forma divisionalizada, conforme Mintzberg (2003, p. 240-258), caracteriza-se como
sendo uma estrutura incompleta, isso porque cada diviso tem sua prpria estrutura. Como
principal parmetro de design, tem-se a confiana dispensada ao agrupamento por mercado na
linha intermediria. Tal fato minimiza a interdependncia entre divises, tendo em vista a
relativa autonomia que recebem. O escritrio central responsvel, dentre outras coisas, pela
coordenao das divises, o que faz com que a amplitude de controle na cpula estratgica
seja extensa. Dessa forma, ocorre descentralizao do poder de tomada de deciso, ou seja, a
cpula estratgica o transfere em parte s divises, caracterizando a descentralizao vertical
limitada (chega apenas aos gerentes intermedirios) e paralela (ocorre entre os gerentes
intermedirios). Horizontalmente, no entanto, centralizada. Para que o ncleo estratgico
possa manter o controle das diversas divises sem lhes retirar a autonomia, a padronizao
dos outputs emerge como principal mecanismo de coordenao. Para tanto, o sistema de
controle de desempenho bastante desenvolvido, sendo assim, outro parmetro de design
importante. Pouca padronizao do comportamento, pouco planejamento de aes e poucos
instrumentos de interligao so utilizados como forma de evitar a reduo de autonomia das
divises. Existe, entretanto, alguma especializao de tarefas entre as divises e o escritrio
central, em suas duas dimenses. Os gerentes intermedirios representam a parte-chave da
organizao e so treinados pelo prprio escritrio central, como forma de padronizar suas
89
A tipologia de Mintzberg (2001, 2003) pode ser considerada mais abrangente do que
as anteriores por identificar um amplo conjunto de variveis interdependentes parmetros de
design e fatores situacionais que influenciam a estrutura organizacional de uma organizao,
muitas delas, consideradas isoladamente nas demais tipologias. No entanto, preciso
considerar a seguinte afirmao de Mintzberg et al (2000, p. 227):
[...] cada configurao, da maneira pela qual est apresentada, idealizada uma simplificao, de
fato uma caricatura da realidade. Nenhuma organizao real exatamente como qualquer uma das
acima mencionadas, embora algumas cheguem bastante perto.
[...] essas organizaes devem criar suas prprias configuraes [...], construir estruturas novas, no
imaginadas, embora igualmente consistentes. Assim, oferecemos uma hiptese final da eficcia
organizacional que, embora compatvel com as exigncias das outras por congruncia e
consistncia, as transcende. Denominamos ela de hiptese da criao: s vezes, uma estruturao
eficaz requer a criao de uma nova configurao, uma combinao original, embora
consistente, dos parmetros de design e dos fatores situacionais.
Coelho (2002) realizou pesquisa emprica envolvendo 74 entidades sem fins lucrativos
brasileiras (13% de ONGs) e 20 norte-americanas (85% de ONGs) em que compara
caractersticas organizacionais dessas entidades. Uma das concluses foi que as estruturas de
funcionamento das entidades de ambos os pases se assemelhavam, embora o grau de
institucionalizao das americanas seja maior, [...] havendo mesmo um certo burocratismo.
Na anlise das ONGs brasileiras, Coelho (2002, p. 116-117) detectou que o Estatuto
Social pea jurdica que garante a existncia formal das entidades do Terceiro Setor existe
basicamente para cumprir exigncia legal, pois estabelece quem so seus dirigentes e que
obrigaes esses devem cumprir. Sobre esse aspecto, Coelho constatou [...] que os conselhos
diretivos existem e funcionam, embora de forma espordica. A forma mais comum de
composio do conselho diretivo inclua uma assemblia geral, um conselho fiscal e uma
diretoria executiva. A autora acrescenta que essa estrutura [...] mais atuante e participativa
nas organizaes no-governamentais e nas fundaes do que nas associaes.
94
Alm da diretoria, no h a rigor uma estrutura formal para os demais nveis organizacionais das
instituies, que acabam funcionando porque certas pessoas se responsabilizaram por determinadas
funes. Essas funes no so necessariamente determinadas a priori, mas surgem de acordo com
o desenvolvimento das atividades da organizao.
se a prestao de contas, ou seja, h um controle externo que analisa a aplicao dos recursos
que lhes so disponibilizados.
Com base nessas caractersticas organizacionais levantadas por Coelho e Tenrio,
percebe-se que as ONGs no apresentam parmetros de design e fatores situacionais de uma
estrutura organizacional pura. Pode-se supor, no entanto, pelos resultados obtidos, que elas
apresentam caractersticas organizacionais que se aproximam de uma estrutura missionria.
Por outro lado, outras pesquisas tm demonstrado que essa realidade est se
transformando. Carvalho (1999) pesquisou a gesto em ONGs de Alagoas, constatando sua
profissionalizao e burocratizao: A viso romntica da organizao horizontal baseada na
igualdade e na ausncia de hierarquia e autoridade, d lugar, progressivamente, ao paradigma
moderno da competncia, da produtividade e da eficincia no mundo do voluntariado e das
organizaes. Como conseqncia: Este fenmeno tem originado uma maior diviso do
trabalho e das tarefas, uma estrutura hierrquica mais concentrada, uso do planejamento
estratgico como instrumento de gesto, e uma maior complexidade administrativa e
formalizao dos processos de gerncia.
Diniz & Mattos (2002), analisando ONGs Internacionais de maior porte no Brasil,
mencionam que essas entidades tm passado por sucessivos ajustes organizacionais baseados
na lgica de mercado, os quais tm provocado alteraes conceituais em seu carter
institucional original, cujas caractersticas so: forte orientao ideolgica, orientao
religiosa, idias desenvolvimentistas, voluntariado, informalidade, independncia em relao
ao Estado e ao mercado, igualdade e participao democrtica na gesto dos processos
administrativos, e carter reivindicativo e denunciador. Constataram que apenas 17% das
entidades mantiveram inalteradas as referncias originais, enquanto 23% promoveram
alteraes e 10% diminuram sua importncia ou mesmo a abandonaram. Pinto (2003)
realizou estudo de caso em fundaes corporativas em que buscou verificar o tipo de
racionalidade presente em sua prtica administrativa e concluiu que existe [...] tendncia pela
predominncia de referncias instrumentais, prprios de organizaes burocrticas [...].
Em estudo de caso envolvendo quatro ONGs scio-ambientais, Kruglianskas (2003)
procurou investigar e compreender a influncia das caractersticas organizacionais e dos
processos administrativos sobre o desempenho organizacional dessas entidades. No que se
refere s caractersticas organizacionais e aos processos administrativos foram consideradas
quatro variveis: planejamento e controle, organizao e direo, gesto de informao e
capacidade de articulao. O desempenho foi analisado considerando a realizao das
expectativas dos stakeholders, definidos como aqueles que tenham algum interesse direto
97
4 AVALIAO DE DESEMPENHO
coordenadas. Para a autora, a avaliao de desempenho deve estar orientada [...] para a
busca da realizao da Misso Empresarial, traduzida em Objetivos econmicos e sociais.
Para Tenrio (2001, p. 120), a avaliao de desempenho de uma organizao:
[...] procura analisar como a organizao e suas unidades tiram proveito dos recursos de que
dispem, como reagem s oportunidades e s ameaas do contexto e quanto dos objetivos tem sido
alcanado. Atravs do estabelecimento de mecanismos de controle a organizao pode avaliar a
eficincia, a eficcia e a efetividade de suas aes.
Moreira (1996, p. 21-23), por sua vez, chama a ateno para algumas falsas idias que
existem acerca das medidas de desempenho. A primeira delas que a medida, para ser til,
necessita ser a mais precisa possvel, ou seja, h uma confuso entre medio e preciso,
sendo que a finalidade bsica da medio de desempenho permitir que a organizao
perceba se est caminhando na direo correta, ainda que pequenos desvios existam. A
segunda falsa idia se refere ao fato de que as medidas assustam as pessoas porque, s vezes,
elas podem ser utilizadas com o fim de prejudicar algum, quando deveriam ser vistas como
instrumento de feedback. A terceira falsa idia parte da aceitao de que desempenho pode ser
resumido em apenas um indicador, quando um conjunto de indicadores seria mais adequado.
Por fim, tem-se a falsa idia de que medidas subjetivas no so confiveis, pois existe uma
confuso entre falta de objetividade e falta de confiabilidade de uma medida, quando [...] a
tecnologia de medies, associada a atitudes e percepes, est bem-desenvolvida e pode
levar a medidas confiveis e vlidas.
A questo da objetividade e subjetividade dos indicadores de desempenho est, em
certa medida, relacionada com a utilizao de medidas de performance financeiras e no-
financeiras, j que aquelas so consideradas mais objetivas do que essas. Sobre esse aspecto,
Banker et al (2000), em estudo longitudinal aplicado a uma rede de hotis que havia
implementado um sistema de avaliao de performance baseado em medidas financeiras e
no-financeiras, buscaram respostas para duas questes: 1) medidas no-financeiras so mais
importantes que medidas financeiras? e 2) a adoo de um plano de incentivos que aumenta a
nfase em medidas no-financeiras para gestores-chave de uma empresa mais importante na
melhora de performance financeira e no-financeira? As medidas no-financeiras empregadas
foram: probabilidade de retorno e reclamao de clientes. Os autores constataram que
medidas no-financeiras de satisfao de cliente estavam significativamente associadas a
performance financeira futura e continham informaes no refletidas nas medidas
financeiras. Ademais, verificaram que tanto as medidas financeiras quanto as no-financeiras
melhoraram depois de adotado o plano de incentivos que incluiu medidas no-financeiras.
100
Giffi et al (apud Moreira, 1996, p. 46) descrevem trs tipos de qualidade que [...]
identificam os trs nveis de qualidade reconhecveis hoje em dia, os quais so cumulativos,
sendo que a dificuldade de obter qualidade aumenta com cada um deles. Os trs tipos so:
Quanto s medidas de tempo, Moreira (1996, p. 65) destaca que empresas mais rpidas
esto em melhores condies de usufruir lucro. A velocidade pode ser considerada em dois
contextos: na entrega do produto ao cliente e no desenvolvimento de novos produtos. Um
aspecto tambm relacionado ao tempo diz respeito confiabilidade de entrega, ou seja,
pontualidade. Como exemplos de medidas de tempo esto as seguintes: tempo de espera,
atrasos, tempo de lanamento de novos produtos etc.
Medida de flexibilidade est relacionada habilidade em responder s variaes de
demanda. Pode ocorrer tanto em nvel de empresa quanto em nvel de processos de uma
empresa. So exemplos de medidas de flexibilidade: tempo mdio de set-up, nmero total de
produtos por linha, disponibilidade do servio etc. (MOREIRA, 1996, p. 77-81).
O stimo grupo de medidas de desempenho envolve as medidas de produtividade.
Tachizawa (2002, p. 86) menciona que [...] a atual tendncia nas organizaes com a
produtividade e no mais com a eficincia ou eficcia, assim consideradas isoladamente.
Concluindo, afirma que [...] tem-se a produtividade como um conceito econmico que une a
viso mercadolgica de eficcia com a preocupao de rendimento operacional que a nfase
do fator eficincia. Moreira (1991, p. 2) conceitua produtividade como [...] a relao entre o
8
1) performance refers to a products primary operating characteristics; 2) features are [] those
characteristics that supplement their basic functioning; 3) reability reflects the probability of a product
malfunctioning or failing within a specified time period. Among the most common measures of reliability are the
mean time to first failure, the mean time between failures, and the failure rate per unit time; 4) conformance
the degree to which a products design and operating characteristics meet established standards; 5) durability
[] economically, may be defined as the amount of use one gets from a product before it breaks down and
replacement is preferable to continued repair; 6) serviceability the speedy, courtesy, competence, and ease of
repair; 7) aesthetics how a product looks, feels, sounds, tastes, or smells is clearly a matter of personal
judgement and a reflection of individual preference; 8) perceived quality that the quality of products today is
similar to the quality of products yesterday, or the quality of goods in a new product line is similar to the quality
of a companys established products.
102
que foi produzido e os insumos utilizados num certo perodo de tempo. Existem duas
categorias de produtividade de acordo com o nmero de insumos considerados e sua natureza:
1) produtividade total que inclui os insumos capital e mo-de-obra e 2) produtividade
parcial que envolve apenas um dos insumos usados. Dessa forma, existem dois ndices de
produtividade parcial: 1) produtividade de mo-de-obra e 2) produtividade de capital. Moreira
(1991, p. 35) enumera sete usos potenciais das medidas de produtividade:
Moreira (1991, p. 40) se refere a alguns aspectos que exigem cuidados no uso das
medidas de produtividade: 1) a impreciso, 2) as relaes de causa e efeito, 3) a limitao dos
ndices parciais para medir eficincia, 4) a diferena entre produtividade e produo, 5) a
complexidade da ligao entre produtividade e salrios e 6) a demora nas melhorias das
condies sociais, ainda que exista relao entre desenvolvimento econmico e produtividade.
Moreira (1996, p. 83) tambm destaca que a produtividade total dos fatores apresenta
problemas tanto no que se refere combinao ideal entre os fatores capital e mo-de-obra
quanto no que se refere prpria medida de capital. Por esse motivo, as medidas parciais de
produtividade so mais comumente utilizadas.
Por fim, o ltimo grupo de medidas de desempenho engloba as medidas de capacidade
de inovao. Conforme Evans et al (apud Moreira, 1996, p. 93), inovao envolve, por um
lado, [...] a adaptao dos produtos, processos e servios existentes na organizao s
tecnologias e necessidades do consumidor em contnua mudana, por outro, [...] a criao
de novos produtos e servios, para preencherem demandas insatisfeitas do cliente.
Kaplan & Norton (1992) apresentam uma sistemtica para avaliar o desempenho de
entidades que visa ir alm das medidas financeiras tradicionais. O conjunto de medidas
proposto por esses autores denominado de balanced scorecard, conceituado como [...] um
conjunto de medidas que fornecem aos administradores uma viso rpida, mas compreensiva
do negcio9. O balanced scorecard permite que os administradores olhem para o negcio
dentro de quatro importantes perspectivas: 1) perspectiva do cliente; 2) perspectiva interna; 3)
perspectiva de inovao e aprendizado; e 4) perspectiva financeira.
9
[...] a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business.
103
Galer & Holliday (1988) destacam a importncia da qualidade entre entidades sem
fins lucrativos. Afirmam que se alcana a qualidade quando um produto ou servio satisfaz as
expectativas do cliente ou encontra as especificaes colocadas por esse sem necessidade de
re-trabalho. Sete passos so referidos para se alcanar qualidade: 1) forte comprometimento
gerencial; 2) metas e objetivos devem mencionar a qualidade; 3) definio do nvel exigido de
qualidade os melhores padres de qualidade podem ser mensurados objetivamente; 4)
manuteno do comprometimento; 5) exame das medidas de performance; 6) incluso da
qualidade no programa de orientao da cpula da entidade; e 7) elogios a bons servios. Por
outro lado, Galer & Holliday (1988) relacionam quatro armadilhas que devem ser evitadas: 1)
defeito de orientao e treinamento; 2) falta de delegao; 3) falta de procedimentos; e 4)
comunicao pobre.
Forbes (1998) revisou um conjunto de artigos publicados entre 1977 e 1997 que
abordaram empiricamente a mensurao de eficcia em organizaes sem fins lucrativos.
10
service program effectiveness, which is the degree to which the program is achieving its intended public
purpose, and organizational efficiency, or managements use of resources to achieve program results.
11
1) results achieved by the organization in meeting its mission; 2) effectiveness in strategic, space, and
financial planning; 3) ability the organization to achieve financial ability; 4) effective allocation and use of
capital assets; 5) use and development of human resources.
105
Nesse estudo, constatou que, apesar de existir muita variao na maneira de medir a eficcia,
trs abordagens se destacaram: 1) goal-attainment eficcia se refere extenso em que uma
organizao bem-sucedida na consecuo de metas; 2) system research eficcia definida
como viabilidade ou sobrevivncia; e 3) reputational approach eficcia entendida como o
produto negociado de interaes repetidas entre atores organizacionais e ambiente em que
atuam. Ademais, o autor verificou que os estudos analisados podiam ser segmentados em trs
estgios, cada qual relacionado a um objetivo de pesquisa: 1) primeiro buscaram meios de
medir a eficcia; 2) segundo estudaram os fenmenos organizacionais associados com
eficcia, tais como: prticas de governana e estrutura organizacional; e 3) terceiro
objetivaram compreender o processo de avaliao de eficcia.
Herman & Renz (1999), baseando-se em estudos anteriores, apresentam seis teses
acerca da mensurao de eficcia em organizaes sem fins lucrativos: 1) sempre matria de
comparao; 2) multidimensional e nunca ser reduzida a medidas simples; 3) est pouco
claro como os membros da diretoria influenciam a eficcia organizacional; 4) so mais
efetivas as entidades que usam corretas prticas gerenciais; 5) uma construo social; e 6)
apresenta limitaes o uso de indicadores de resultado para medir eficcia.
Vogt (1999) escreveu uma srie de trs artigos que tratam da mensurao de
resultados em entidades sem fins lucrativos. No primeiro, o autor considera que o impacto do
crescimento das necessidades humanas juntamente com a reduo de recursos fez com que as
entidades sem fins lucrativos se sentissem frustradas por suas medidas de mensurao
tradicionais nmero de beneficirios, custo por unidade de servio e unidades de servios
prestados. Por esse motivo, Vogt (1999a) sugere a substituio de tais medidas por uma outra
capaz de responder sobre o grau de satisfao das pessoas relativo interveno que essas
entidades exercem em suas vidas. No segundo artigo, Vogt (1999b) apresenta cinco passos
que devem ser seguidos para se iniciar um sistema de mensurao de resultados: 1)
aperfeioar a demonstrao de misso; 2) desenvolver critrio de admisso; 3) prover misso
e critrio para cada programa; 4) listar stakeholders; e 5) localizar com preciso as
necessidades e desejos dos stakeholders. No terceiro artigo de sua srie, Vogt (1999c)
apresenta quatro tipos de resultados que podem ser medidos em entidades sem fins lucrativos:
1. Medidas de eficcia medem o nvel em que a entidade satisfaz sua misso [...];
2. Medidas de eficincia avaliam quo bem os servios minimizam os esforos, despesas e
desperdcios, enquanto produz os resultados desejados;
3. Medidas de satisfao do cliente avaliam quo satisfeitos esto os clientes com os servios e
os resultados desses servios;
106
12
1. Effectiveness Measures gauge the degree to which your organization satisfies its mission [...]; 2.
Efficiency Measures evaluate how well your services minimize effort, expense, and waste while producing the
desired results; 3. Consumer Satisfaction Measures assess how satisfied your consumers are with your services
and the outcome of those services; 4. Process Measures describe the degree to which your organization achieves
its operating objectives [].
107
Um outro aspecto mencionado por Tachizawa (2002, p. 212) referente ao que pode
ser obtido por meio de mtricas estabelecidas pela entidade:
est orientado para o aprendizado, estimulando novas reflexes e a compreenso pelos vrios
envolvidos sobre a complexidade dos fatores que podem determinar ou no o alcance dos
objetivos;
prev e especifica os meios de verificao que sero utilizados, bem como os responsveis pela
coleta de informao, pela anlise e tomada de decises;
combina, de modo adequado natureza do projeto, indicadores relativos eficincia, eficcia e
efetividade;
simples, capaz de ser compreendido por todos, e no apenas por especialistas, sem ser
simplista;
vivel do ponto de vista operacional e financeiro;
fornece informaes relevantes e em quantidade que permite a anlise e a tomada de deciso;
aproveita as fontes confiveis de informao existentes, poupando recursos, tempo e energia do
projeto.
5 METODOLOGIA
de dados foram realizadas entrevistas pessoais com representantes de ONGs que tivessem
conhecimento da estrutura organizacional da entidade, atravs de um roteiro estruturado de
entrevista. Dessa forma, a tcnica de pesquisa adotada para essa coleta pode ser caracterizada
como entrevista estruturada. A justificativa para a utilizao desse instrumento decorreu da
especificidade das questes, levando-se em considerao que os entrevistados poderiam no
compreender o significado dos termos relacionados s caractersticas organizacionais, o que
poderia levar a um entendimento no homogneo.
A populao objeto de estudo representada pelas ONGs do Estado de So Paulo
associadas Associao Brasileira de Organizaes No-Governamentais (ABONG),
entidade criada em 1991 com a responsabilidade como consta na sua Carta de Princpios
de [...] representar coletivamente as ONGs junto ao Estado e aos demais atores da sociedade
civil. Para se associar ABONG, a entidade deve ser aceita pelo Conselho Diretor daquela
associao, ter no mnimo dois anos de existncia, ser autnoma e pluralista, alm de ter
compromisso tanto com a construo de uma sociedade democrtica e participativa, quanto
com o fortalecimento dos movimentos sociais de carter democrtico. Tais caractersticas
conferem homogeneidade s organizaes vinculadas ABONG. No incio desta pesquisa,
havia, no Estado de So Paulo, 49 ONGs associadas13, sendo que 43 tinham domiclio na
capital. A escolha das ONGs desse estado justifica-se por sua representatividade no quadro
dessas entidades existentes no Brasil.
Buscou-se a obteno de dados de todas as entidades, ou seja, o censo. Stevenson
(1981, p. 161) menciona que h situaes nas quais mais vantajosa a utilizao do censo:
A populao pode ser to pequena que o custo e o tempo de um censo sejam pouco maiores
que para uma amostra [...];
Se o tamanho da amostra grande em relao ao da populao, o esforo adicional requerido
por um censo pode ser pequeno [...];
Se se exige preciso completa, ento o censo o nico mtodo aceitvel [...];
Ocasionalmente, j se dispe de informao completa, de modo que no h necessidade de
amostra.
13
Essa quantidade se refere data de incio da pesquisa de campo 14/11/2003.
112
Esse tpico apresenta o roteiro de entrevista cujos itens foram definidos depois de
realizados o primeiro grupo de entrevistas e a sesso de pr-teste. Essa sesso visa aperfeioar
o instrumento de coleta de dados, revisando e direcionando aspectos da investigao. Na
opinio de Richardson (1999, p. 202) o pr-teste Refere-se aplicao prvia do questionrio
a um grupo que apresente as mesmas caractersticas da populao includa na pesquisa. So
sugeridos cinco pontos que caracterizam sua realizao: 1) deve ser entendido como um teste
do processo de coleta e tratamento dos dados; 2) serve para treinar e analisar problemas
apresentados pelos entrevistadores; 3) um importante meio para se obter informaes sobre
o assunto estudado; 4) um excelente momento para analisar o comportamento das variveis,
estando-se seguro de que tais elementos variem; e 5) um momento oportuno para analisar as
categorias outros e no sabe (RICHARDSON, 1999, p. 202-204)
Para Marconi & Lakatos (1985, p. 202) o pr-teste pode evidenciar:
ambigidade das questes;
existncia de perguntas suprfluas;
adequao ou no da ordem de apresentao das questes;
presena de muitas questes e necessidade de serem ou no complementadas.
O pr-teste foi realizado no dia 30 de outubro de 2003 com Marco Milane, conselheiro
fiscal voluntrio da entidade sem fins lucrativos Casa Transitria Fabiano de Cristo. Essa
organizao foi fundada em 1960 e tem por mantenedora a Federao Esprita, representando,
assim, entidade de natureza similar quelas que integram o objeto desse estudo, no entanto,
no faz parte do universo de pesquisa, de forma que suas informaes no foram includas
para a anlise e interpretao dos dados. Feitas as alteraes decorrentes do pr-teste, esse
instrumento de coleta de dados foi aplicado a 16 entidades que faziam parte do universo de
pesquisa, entre os dias 14 de novembro e 12 de dezembro de 2003. Em decorrncia dessa
aplicao, outras alteraes foram realizadas no roteiro de entrevista e as informaes obtidas
foram aproveitadas para anlises e interpretaes.
O roteiro de entrevista foi dividido em quatro blocos, cuja cpia encontra-se no
Apndice A. A seguir so apresentados os quatro blocos em sua verso definitiva.
113
14
As informaes solicitadas no Bloco I do roteiro de entrevista so apresentadas no Apndice B, onde consta a
lista de todas as ONGs respondentes da pesquisa.
114
Uma entidade, quando adota uma estrutura determinada pela consistncia entre
parmetros de design e fatores situacionais, tende a ser eficaz na concretizao de suas metas.
O conceito de eficcia bastante difundido na literatura que trata de organizaes. Para
Forbes (1998) esse conceito ao mesmo tempo poderoso e problemtico: poderoso, na
medida que representa uma ferramenta til para avaliar e realar criticamente o trabalho das
organizaes; problemtico, no sentido de poder significar coisas diferentes para diferentes
pessoas. Gibson et al (1988, p. 77) sentenciam que, do ponto de vista da sociedade, a eficcia
[...] o grau segundo o qual as organizaes atingem suas misses, metas e objetivos
dentro das restries de recursos limitados. Esse conceito envolve duas dimenses: uma a
realizao dos objetivos e outra a escassez de recursos. Dentro desse contexto, surge o
conceito de eficincia referente maximizao dos fins com o menor volume de recursos.
Vogt (1999a) afirma que medidas de eficcia mensuram o nvel com o qual uma organizao
satisfaz sua misso. Para Smith (1998), medidas de eficcia devem determinar quo bem um
servio prestado ou quo bem-sucedido um departamento ou programa est indo ao
encontro dos objetivos previamente estabelecidos.
117
Indicadores de desempenho foram utilizados como proxy para medir a eficcia das
ONGs. Moreira (1996, p. 1) afirma que o conceito de desempenho est relacionado com a
[...] agilidade na consecuo dos negcios, bem como a busca constante de eficcia.
Negcio aqui deve ser entendido em um sentido amplo, incluindo no apenas aqueles que
envolvem finalidades lucrativas, mas tambm os que no tm essa finalidade, caso das ONGs.
A escolha de mais de um indicador visa superar a falsa idia, descrita por Moreira (2001, p.
21-23), de que apenas um indicador seja suficiente para medir desempenho.
Foram utilizados os seguintes indicadores de desempenho que buscam avaliar duas de
suas dimenses: quantitativos medidas de produtividade e ndices de aplicao dos recursos;
qualitativos anlise do comprometimento com a qualidade. Produtividade, como Moreira
(1996, p. 40) apresenta, definida como a relao entre a quantidade produzida e as
quantidades de um ou mais insumos utilizados, sendo, portanto, uma medida de utilizao de
recursos. Para medir a produtividade das ONGs, isto , medir como seus recursos esto sendo
utilizados na efetivao de seus objetivos sociais, foram utilizados dois ndices parciais de
produtividade: 1) ndice de produtividade do capital medido pelo quociente entre receita
total e despesa total; e 2) ndice de produtividade de mo-de-obra medido pelo quociente
entre receita total e quantidade de colaboradores. Vale ressaltar que no clculo da
produtividade de mo-de-obra considerou-se, em um primeiro momento, todos os
colaboradores e, em um segundo momento, todos os colaboradores com exceo dos
voluntrios. Ademais, utilizou-se tambm o nmero de beneficirios diretos como medida
de resultado em substituio ao valor da receita total.
A escolha de ndices parciais em lugar de um ndice total de produtividade decorre de
este ltimo apresentar problemas maiores, tanto no que se refere forma de combinar os
insumos capital e trabalho, decorrente da dificuldade em se atribuir peso a cada um dos
insumos, quanto prpria medida de capital.
Os ndices de aplicao de recursos tambm esto divididos em duas dimenses
complementares: 1) ndice de aplicao dos recursos na atividade fim, medido pelo quociente
entre despesa gasta diretamente na prestao dos servios mais despesa de pessoal e despesa
total; 2) ndice de aplicao dos recursos na atividade meio, medido pelo quociente entre
despesa administrativa (incluindo pessoal administrativo) e despesa total.
Os ndices de aplicao dos recursos so indicados por Tenrio (2001, p. 69) como um
meio de medir a eficincia organizacional de entidades sem fins lucrativos, sendo mais
eficientes aquelas que consumirem a maior parte dos recursos em atividades finalsticas. A
relao benefcios totais custos totais, por sua vez, defendida por Smith (1998) como um
118
A anlise e interpretao dos dados, segundo Martins (2002a, p. 55), representa a fase
em que [...] o investigador ir classificar os dados, dando-lhes ordem ou colocando-os nas
diversas categorias, segundo critrios que facilitem a anlise e interpretao em face dos
objetivos da pesquisa. Para tanto, podem ser utilizadas tabelas, grficos, dentre outras
representaes visuais que descrevam o comportamento das variveis.
Utilizou-se para a anlise e interpretao dos dados tanto a anlise descritiva quanto a
anlise quantitativa. A anlise descritiva, nas palavras de Ferrari (1982, p. 240), tem por
finalidade [...] enumerar ou descrever as caractersticas dos fenmenos (coisas, objetos,
conhecimentos ou eventos) [...]. A anlise quantitativa, por sua vez, est relacionada ao
tratamento estatstico dos dados coletados na pesquisa de campo. As tcnicas de anlise
quantitativa utilizadas foram a construo de distribuies de freqncias, o clculo da
freqncia relativa ponderada e a anlise da aderncia conceitual. Essa ltima significa o grau
em que a organizao apresenta parmetros de design e fatores situacionais de uma
configurao de estrutura organizacional pura, como apresentada por Mintzberg (2001, 2003).
Tambm representando uma tcnica de anlise quantitativa, o teste (qui-quadrado)
tcnica no-paramtrica foi empregado na comparao dos resultados obtidos pela pesquisa
emprica com as proposies esperadas e teoricamente enunciadas para se explicitar ou no
a associao entre variveis. Hair et al (1998, p. 549-550) afirmam que existem trs passos
para o clculo do valor (qui-quadrado): 1) clculo das freqncias esperadas, 2) clculo da
diferena entre as freqncias esperadas e as freqncias observadas e 3) clculo do valor
(qui-quadrado). Martins (2002b, p. 256-257) apresenta o procedimento para que esse teste
seja realizado: 1) enunciar as hipteses H0 e H1, onde H0 afirmar no haver discrepncia
entre as freqncias observadas e as esperadas e H1 afirmar haver discrepncia; 2) fixar o
nvel de significncia () e escolher a varivel qui-quadrado com = (K 1), sendo K o
119
1. Muitas vezes no se obtm os 100% de respostas [...], podendo-se produzir vieses importantes
na amostra, que afetam a representatividade dos resultados. [...].
2. Problema de validade. Nem sempre possvel ter certeza de que a informao proporcionada
pelos entrevistados corresponde realidade. [...].
3. Problema de confiabilidade. As respostas dos indivduos variam em diferentes perodos de
tempo.
Assim, de forma resumida, pode-se afirmar que uma importante limitao relativa
utilizao do roteiro de entrevista estruturado como instrumento de coleta de dados decorre da
m interpretao dos itens apresentados. Essas limitaes so, em parte, superadas pela
presena do pesquisador durante as entrevistas.
Uma segunda limitao resulta da utilizao de ndices de produtividade para
mensurao do desempenho. Moreira (1991, p. 6-7) faz duas observaes quanto utilizao
desses ndices: 1) no que se refere ao perodo base ao qual so referidos, corre-se o risco de se
obter dados de um perodo atpico, de forma que poderia ser mais representativo um estudo
longitudinal; 2) e possvel que um mesmo ndice de produtividade, por exemplo, a
produtividade de mo-de-obra, seja calculada de muitas formas possveis, o que nem sempre
conduzir aos mesmos resultados, ou seja, tanto pode ser utilizado o nmero de colaboradores
quanto a quantidade de horas trabalhadas para clculo desse ndice, no se podendo afirmar
que os resultados apresentaro tendncias iguais.
120
cal 2 =
(6 11,33)2 + (18 11,33)2 + (9 11,33)2 = 6,588
11,33 11,33 11,33
(5) Concluso tendo sido cal > tab, foi possvel rejeitar H0.
Havendo discrepncias entre freqncias observadas e esperadas, pode-se afirmar que
existe pelo menos uma base de agrupamento privilegiada. Ao se tomar por base as freqncias
absolutas, nota-se que aproximadamente 53% dessas entidades utilizam o agrupamento por
mercado, mais especificamente, por projetos, reas temticas ou programas.
Para o parmetro tamanho da unidade realizou-se, primeiramente, a construo da
distribuio de freqncia absoluta para cpula estratgica, ncleo operacional e restante da
entidade, compreendendo tecnoestrutura, assessoria de apoio e linha intermediria. Em
seguida, foram identificadas quantas entidades estavam em cada intervalo da distribuio. As
intensidades foram: pequena, mdia e grande. Por fim, foram calculadas as freqncias
relativas ponderadas para cada nvel.
As Tabelas 11, 12 e 13 apresentam os resultados.
Parece claro que o controle externo um fator presente em todas as ONGs, cabendo s
entidades de cooperao internacional o poder de exerce-lo com mais freqncia, seguidas
pelo Governo municipal, estadual e federal e pelos associados. Esse controle se d
principalmente por meio da exigncia de prestao de contas e apresentao de relatrios
sobre as atividades desenvolvidas.
Quanto ao sistema tcnico, constatou-se que as ONGs investigadas prestam servios
por meio dos prprios colaboradores, ou seja, com pouca utilizao de sistema tcnico, o que
implica a apresentao de um sistema tcnico simples e no regulado.
Com base nas informaes das Tabelas 9 a 18, foi feita a anlise da aderncia
conceitual de cada entidade relacionada s configuraes das estruturas organizacionais
propostas por Mintzberg (2001; 2003), de forma a identificar qual a estrutura organizacional
predominante em cada entidade e qual a estrutura organizacional prevalecente no conjunto.
Para tanto, utilizou-se como referncia as informaes do Quadro 12 sntese das dimenses
das seis configuraes organizacionais. Considerando os aspectos bsicos identificados em
cada ONG, tais informaes foram cruzadas com aquelas que constam no referido quadro,
atribuindo-se valor 1 no caso de haver similaridade e valor 0 na ausncia dessa
similaridade. Se determinada ONG, por exemplo, apresentou muita formalizao do
comportamento, foi atribudo valor 1 para os tipos organizacionais burocracia mecanizada
e forma divisionalizada e valor 0 para os demais. Atribudos os valores em todos os
aspectos bsicos para todos os arranjos organizacionais, procedeu-se soma dos valores em
cada um dos arranjos para, em seguida, dividir a referida soma pela quantidade de aspectos
bsicos considerados. O resultado dessa diviso representou a aderncia conceitual de cada
ONG para cada estrutura organizacional. Quanto mais o resultado se aproximou de 1, mais
daquele tipo organizacional a entidade apresentou. Os aspectos bsicos considerados foram:
especializao horizontal, especializao vertical, formalizao do comportamento,
treinamento, doutrinao, planejamento das aes, controle de desempenho, agrupamento em
unidade, tamanho da cpula estratgica, tamanho do ncleo operacional, tamanho do restante
da entidade, instrumentos de interligao, descentralizao horizontal, descentralizao
vertical, idade, tamanho, estabilidade, complexidade, diversidade de mercado, hostilidade,
sistema tcnico e controle externo.
A Tabela 19 registra as aderncias conceituais relativas s entidades entrevistadas,
relacionando-as aos tipos organizacionais, e os valores mximos e mnimos, a mdia, a
mediana, a moda e o desvio padro para cada configurao organizacional.
130
novamente, a forma divisionalizada apresenta a mediana mais baixa. Por fim, o maior desvio
padro encontrado entre as aderncias conceituais de estruturas missionrias e o menor na
burocracia mecanizada.
A fim de comprovar a existncia de diferenas entre as aderncias conceituais aos
tipos organizacionais, utilizou-se o teste de Kruskal-Wallis seguindo o procedimento abaixo:
(1) H0 No h diferena entre as propores para os seis tipos;
H1 H pelo menos um par diferente;
(2) Nvel de significncia = 0,01 e escolher a varivel qui-quadrado com = 5;
(3) Valor crtico: 15,086;
(4) Clculo da estatstica H = 127,180;
(5) Concluso tendo sido H > tab, foi possvel rejeitar H0.
Pode-se afirmar que h pelo menos um par de mdias de aderncia conceitual que se
distingue das demais. Voltando analise das informaes da Tabela 19, percebe-se com
base no valor mdio a existncia de trs tipos organizacionais que se destacam, a saber:
adhocracia (46%), burocracia profissional (45%) e estrutura missionria (43%). Entre os trs,
no se pode afirmar com segurana a predominncia de um sobre os outros, tendo em vista as
pequenas diferenas entre elas. Dessa forma, considera-se a existncia de trs tipos
organizacionais predominantes entre as ONGs pesquisadas, dentro da tipologia original de
Mintzberg (2001; 2003). Por outro lado, a forma divisionalizada o tipo organizacional do
qual essas entidades mais se afastam. Ressalta-se que existem caractersticas organizacionais
que esto presentes em mais de um tipo organizacional, o que justifica a soma dos valores
mdios das aderncias conceituais ser superior a 100%.
De fato, constatou-se que os trs parmetros de design que ocorrem com maior
freqncia absoluta so doutrinao, treinamento e instrumentos de interligao. O primeiro
representa o parmetro que melhor caracteriza estruturas missionrias, o segundo o que
melhor caracteriza burocracias profissionais e o terceiro o que melhor caracteriza
adhocracias. Ademais, constatou-se pouca especializao vertical das tarefas, agrupamento
preferencialmente por mercado e descentralizao vertical, caractersticas presentes nesses
trs tipos organizacionais. Quanto aos fatores situacionais, o ambiente complexo caracteriza
burocracias profissionais e adhocracias, enquanto o ambiente relativamente estvel
caracteriza burocracias profissionais e missionrias. Adhocracias e estruturas missionrias so
tipicamente jovens, idade predominante entre as ONGs pesquisadas. O tamanho
determinante apenas nas estruturas missionrias que so pequenas, enquanto que nos dois
outros tipos esse critrio indiferente. Por fim, pode-se afirmar que no existe um nico tipo
132
Com base nas freqncias absolutas, percebe-se que 50% das entidades investigadas
definiram sua estrutura organizacional buscando a consistncia entre parmetros de design e
fatores situacionais, enquanto que 38,24% realizaram essa definio tendo por base a
ideologia presente, ou seja, sua misso, 8,82% por quem tinha o poder de deciso e 2,94%
tiveram o ambiente como o fator preponderante nessa definio.
Considerando a consistncia como o principal fator na determinao da estrutura
organizacional e a inexistncia de somente um tipo organizacional preponderante entre as
ONGs pesquisadas dentro da tipologia original de Mintzberg (2001; 2003) pode-se
conjeturar a existncia de um tipo organizacional especfico para as ONGs pesquisadas, no
contemplado na referida tipologia, mas, igualmente s demais configuraes, apresentando
consistncia entre os aspectos bsicos.
burocracias profissionais e uma de adhocracia, apresentam tamanho grande. Tal fato tambm
confirma a teoria de Mintzberg (2001, 2003), pois o tamanho no representa um fator
determinante para esses tipos organizacionais.
Analisando em conjunto as variveis idade e tamanho, conclui-se que 20 ONGs
(58,82%) so jovens e pequenas, sendo sete prximas de burocracias profissionais, oito de
adhocracias, quatro de estruturas missionrias e uma de estruturas simples. Por outro lado,
constata-se que nenhuma das entidades pesquisadas grande e antiga. As demais apresentam
as seguintes caractersticas: quatro (11,77%) entidades so jovens e grandes trs que se
aproximam de burocracias profissionais e uma de adhocracia ; trs (8,82%) ONGs so
antigas e pequenas, todas se aproximando de burocracias profissionais; quatro (11,77%) so
pequenas e de idade mdia sendo que duas se aproximam de burocracias profissionais, uma
de adhocracias e uma de estruturas missionrias ; e outras trs (8,82%) so jovens e de
tamanho mdio, todas se aproximando de adhocracias.
O relacionamento entre estruturas organizacionais e composio das receitas
apresentado na Tabela 25. Destaca-se que as porcentagens representam o valor mdio para
cada tipo organizacional e respectiva fonte de receitas.
formalizao, no caso, por meio da padronizao das habilidades. Esse pensamento pode ser
vlido para entidades prximas de adhocracias, sendo que em proporo menor, ou seja,
menos formalizao. Por outro lado, a presena de poucos recursos financeiros provenientes
de fundaes internacionais em ONGs prximas de estruturas missionrias pode ser a causa
da pouca formalizao existente nesse tipo organizacional, tendo em vista que o controle
exercido por agncias internacionais ocorre com maior intensidade do que o exercido por
entidades governamentais, pois aquelas exercem controle externo com intensidade sempre
em aproximadamente 56% da ONGs pesquisadas, enquanto que esse mesmo controle
exercido pelas entidades governamentais ocorre em aproximadamente 41% dessas ONGs.
frequnciarelativaponderada =
(1 64,29 + 0 25 + ( 1) 10,71) = 0,5358
100
frequnciarelativaponderada =
((1) 14,29 + 0 32,14 + 1 53,57) = 0,3928
100
O resultado indica tendncia de alto ndice de aplicao dos recursos na atividade fim.
Esse resultado significa que as entidades utilizam alto volume dos recursos que possuem na
prestao dos servios, reforando o resultado encontrado para o ndice anterior.
138
frequnciarelativaponderada =
((1) 78,57 + 0 17,86 + 1 3,57) = 0,7500
100
frequnciarelativaponderada =
((1) 67,86 + 0 21,43 + 110,71) = 0,5715
100
frequnciarelativaponderada =
((1) 87,50 + 0 4,17 + 1 8,33) = 0,7917
100
frequnciarelativaponderada =
((1) 79,17 + 0 12,50 + 1 8,33) = 0,7084
100
140
frequnciarelativaponderada =
((1) 67,86 + 0 25 + 1 7,14) = 0,6072
100
frequnciarelativaponderada =
((1) 90 + 0 5 + 1 5) = 0,8500
100
Esse fator permite uma maior aproximao entre ONGs e beneficirios, o que vem facilitar o
processo de identificao das necessidades desses ltimos. O fator prestar servios dentro das
especificaes/padres estabelecidos, indicado por um pouco mais que 46% das entidades,
apresenta freqncia mediana, quando comparado aos dois predominantes. Esse fator
representa o primeiro nvel de qualidade apresentado por Giffi et al (apud Moreira, 1996, p.
46), qual seja, qualidade de conformao. Ateno a esse fator permite que seja reduzido o
nmero de servios prestados de forma defeituosa.
1 25 + 0 75 + (1) 0
Misisonrias = = 0,2500
100
1 75 + 0 25 + (1) 0
Misisonrias = = 0,7500
100
1 50 + 0 25 + (1) 25
Misisonrias = = 0,2500
100
7 CONCLUSES E SUGESTES
Esta pesquisa tem por objetivo principal identificar e analisar relaes entre aspectos
bsicos determinantes das estruturas organizacionais e indicadores de desempenho
operacional das ONGs do Estado de So Paulo. Para tanto, considerou trs etapas para que
esse objetivo pudesse ser alcanado, cada qual relacionada com pelo menos um objetivo
secundrio.
A primeira etapa procurou identificar os aspectos bsicos determinantes das estruturas
organizacionais presentes nessas entidades, em outras palavras, buscou indicar os parmetros
de design e os fatores situacionais que determinam os tipos organizacionais predominantes.
Os resultados apontam que as ONGs investigadas apresentam como principais parmetros os
seguintes: muita utilizao de instrumentos de interligao, pouca especializao vertical das
tarefas, muito treinamento, muita doutrinao e muito planejamento das aes. Ademais,
apresentam um controle de desempenho com propenso para muito e um agrupamento
essencialmente por projetos. Por outro lado, os parmetros especializao horizontal das
tarefas e formalizao do comportamento no so significativos. Por fim, a tomada de deciso
descentralizada verticalmente e centralizada horizontalmente, ou seja, a cpula estratgica
divide parte do poder de tomada de deciso com o ncleo operacional, enquanto a assessoria
de apoio e a tecnoestrutura compartilham pouco desse poder, especialmente essa ltima.
Os fatores situacionais demonstram que o ambiente no qual essas entidades atuam no
estvel nem dinmico, complexo, integrado e no hostil tampouco magnnimo.
Ademais, h predominncia de ONGs pequenas e jovens sobre as quais exercido constante
controle externo tanto de agncias de cooperao internacional, quanto de entidades do
Governo, principalmente por meio da solicitao da prestao de contas e da apresentao de
relatrios detalhando as atividades realizadas com os recursos financeiros fornecidos. Por fim,
o sistema tcnico predominante simples e no regulado, j que so os prprios membros da
entidade quem presta os servios com pouco ou nenhum uso de equipamentos sofisticados.
Considerando esses aspectos bsicos, constata-se que trs tipos organizacionais,
considerando a tipologia original de Mintzberg (2001; 2003), destacam-se, a saber:
adhocracias, burocracias profissionais e estruturas missionrias. Sendo pequena a diferena
entre as mdias de aderncia conceitual desses trs arranjos organizacionais, no se pode
afirmar que exista um predominante, ou seja, existem entre as ONGs pesquisadas trs tipos
organizacionais predominantes.
147
defesa de direitos. Verifica-se que 38% das entidades que se aproximam de adhocracias
operam na defesa de direitos, enquanto que 31% na rea scio-ambiental. As demais
entidades prximas a esse tipo organizacional esto igualmente divididas entre as duas outras
reas de atuao. Observa-se que 50% das entidades que se aproximam de estruturas
missionrias atuam na rea de defesa de direitos, estando as demais ONGs prximas a esse
tipo organizacional igualmente divididas entre as outras trs reas de atuao. Por fim, a
entidade prxima da estrutura simples atua na defesa de direitos.
O relacionamento entre estruturas organizacionais e idade e tamanho demonstra que a
maior parte das entidades investigadas, independentemente do tipo organizacional
predominante, est associada a estruturas jovens e/ou pequenas. Esses resultados confirmam a
teoria de Mintzberg (2001, 2003) para quem estruturas missionrias e simples so tipicamente
jovens e pequenas, adhocracias so tipicamente jovens e podem assumir tamanhos variados e
burocracias profissionais podem assumir idade e tamanho variados. Em conjunto, constata-se
que 58,82% das ONGs investigadas so jovens e pequenas sete prximas de burocracias
profissionais, oito de adhocracias, quatro de estruturas missionrias e uma de estruturas
simples e que nenhuma grande e antiga.
O relacionamento entre tipos organizacionais e composio das receitas evidencia que
69% dos recursos financeiros obtidos por ONGs prximas de burocracias profissionais so
provenientes de agncias de cooperao internacional, enquanto que entidades do Governo
fornecem 16% desses recursos. Para entidades que se aproximam de adhocracias, ainda que
40% de seus recursos financeiros sejam procedentes de agncias de cooperao internacional,
apresentam maior diversificao quando comparadas com as demais. Para entidades que se
aproximam de estruturas missionrias, a maior parte de seus recursos so fornecidos por
entidades do Governo. Por fim, entidades prximas de estruturas simples obtm 73% de seus
recursos financeiros da prestao de servios e o restante de doaes individuais.
Partindo para a anlise entre tipos organizacionais e indicadores de desempenho,
constata-se que entidades prximas de burocracias profissionais apresentam melhores
indicadores de aplicao dos recursos na atividade meio e melhores indicadores de
produtividade de mo-de-obra. Em nenhum ndice calculado, entidades dessa natureza exibem
piores indicadores de desempenho.
Entidades prximas de adhocracias demonstram melhores ndices de aplicao dos
recursos na atividade fim. Por outro lado, apresentam piores indicadores de produtividade de
mo-de-obra e de produtividade de capital.
151
BIBLIOGRAFIA
ARANTES, P. E. Esquerda e direita no espelho das ONGs. In: Cadernos ABONG. ONGs:
identidades e desafios atuais. n. 27, maio 2000. Campinas: Autores Associados, 2000. p. 3-
27.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 10520: informao e
documentao apresentao de citaes em documentos. Rio de Janeiro, 2001.
_____. NBR 14724: informao e documentao trabalhos acadmicos apresentao. Rio
de Janeiro, 2001.
_____. NBR 6023: informao e documentao referncias elaborao. Rio de Janeiro,
2000.
_____. NBR 6028: Resumos. Rio de Janeiro, 1990.
_____. NBR 10523. Entrada para nomes de lngua portuguesa em registros bibliogrficos. Rio
de Janeiro, 1988.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE ORGANIZAES NO-GOVERNAMENTAIS.
Associadas. Disponvel em: <http://www.abong.org.br>.
_____; ADMINISTRAO E FINANAS PARA O DESENVOLVIMENTO
COMUNITRIO. Manual de administrao jurdica, contbil e financeira para
organizaes no-governamentais. So Paulo: Peirpolis, 2003.
_____. Manual de fundos pblicos: controle social e acesso aos recursos pblicos. So
Paulo: ABONG/Peirpolos, 2002a. Srie Desenvolvimento Institucional.
_____. ONGs no Brasil: perfil e catlogo das associadas ABONG. So Paulo: ABONG,
2002b. Srie Desenvolvimento Institucional.
_____. Carta de princpios e estatuto. So Paulo: ABONG, 2000.
ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM
ADMINISTRAO. Encontro Nacional da ANPAD. Disponvel em:
<http://www.anpad.org.br>. Acesso em: 22 out. 2003.
BAILEY, M. Levantamento de fundos no Brasil: principais implicaes para as Organizaes
da Sociedade Civil e ONGs internacionais. In: Cadernos ABONG. ONGs: identidades e
desafios atuais. n. 27, maio 2000. Campinas: Autores Associados, 2000. p. 87-106.
BANKER, R. D. et al. An empirical investigation of an incentive plan that includes
nonfinancial performance measures. The Accounting Review. v. 75, n. 1, jan 2000. p. 65-92.
BARBOSA, M. N. L.; OLIVEIRA, C. F. Manual de ONGs: guia prtico de orientao
jurdica. 3. ed. atual. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So
Paulo: Atlas, 1998.
BAVA, S. C. ONGs republicanas e democrticas em um novo cenrio poltico. In:
ASSOCIAO BRASILEIRA DE ORGANIZAES NO-GOVERNAMENTAIS.
Governo e sociedade civil: um debate sobre espaos pblicos democrticos. So Paulo:
Peirpolis, 2003. p. 53-61.
_____. O terceiro setor e os desafios de So Paulo para o Sculo XXI. In: Cadernos ABONG.
ONGs: identidades e desafios atuais. n. 27, maio 2000. Campinas: Autores Associados, 2000.
p. 41-86.
154
_____. A inveno das ONGs: do servio invisvel profisso impossvel. Tese de Doutorado.
UFRJ. Rio de Janeiro, 1993. Disponvel em: <http://www.rits.org.br>. Acesso em: 8 dez.
2003.
MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S. Arranjo formal em organizaes: uma
anlise do setor caladista de Novo Hamburgo RS. Encontro Nacional da Associao
Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, XVIII. Anais... Curitiba,
1994.
MARON, D.; ESCRIVO FILHO, E. Gesto das organizaes do Terceiro Setor: um
repensar sobre as teorias organizacionais. Encontro Nacional da Associao Nacional dos
Programas de Ps-Graduao em Administrao, XXV. Anais... Campinas, 2001.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia cientfica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
_____.; _____. Fundamentos de metodologia cientfica. So Paulo: Atlas, 1985.
MARCOVITCH, J. Da excluso coeso social: profissionalizao do Terceiro Setor. In:
IOSCHPE, E. B. (org.). 3 Setor: desenvolvimento social sustentado. 2 ed. Rio de Janeiro: Paz
e Terra, 2000.
MARTINS, G. A; PAULI, S. Manual do mestrando e do doutorando da FEA. So Paulo,
2003. Disponvel em: <www.eac.fea.usp.br/eac/pos>. Acesso em: 05 abr. 2004.
_____. Manual para elaborao de monografias e dissertaes. 3 ed. So Paulo: Atlas,
2002a.
_____. Estatstica geral e aplicada. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002b.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1989.
MEIRELLES, H. L. Direito administrativo brasileiro. 20 ed. So Paulo: Malheiros, 1995.
MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
_____. In: MINTZBERG, H. & QUINN, J. B. O processo de estratgia. 3 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
_____. et al. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
_____. Organization design: fashion or fit? Harvard Business Review. Jan/Feb 1981. p. 103-
116
MONTAO, C. Terceiro Setor e questo social: crtica ao padro emergente de interveno
social. So Paulo: Cortez, 2002.
MOORE, M. H. The public value scorecard: a rejoinder and a alternative to strategic
performance measurement and management in non-profit organizations by Robert Kaplan.
The Hauser Center for Nonprofit Organizations. Working Paper n. 18, mai 2003. Disponvel
em: <www.ssrn.com>. Acesso em: 21 jul 2003.
MORAES, W. F. A. Caractersticas organizacionais de grandes empresas brasileiras: um
estudo longitudinal. Encontro Nacional da Associao Nacional dos Programas de Ps-
Graduao em Administrao, XVIII. Anais... Curitiba, 1994.
MOREIRA, D. A. Dimenses do desempenho em manufaturas e servios. So Paulo:
Pioneira, 1996.
_____. Medida da produtividade na empresa moderna. So Paulo: Pioneira, 1991.
MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
158
ROSSI, C. Ortodoxia leva Lula reunio da Terceira Via. Folha de So Paulo, So Paulo, 6
jul. 2003. Brasil, p. A16.
SALAMON, L. M. Estratgias para o fortalecimento do Terceiro Setor. In: IOSCHPE, E. B.
(org.). 3 Setor: desenvolvimento social sustentado. 2 ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2000. p.
89-111
_____. Americas nonprofit sector: a primer. 2 ed. New York: The foundation center, 1999.
_____; ANHEIER, H. K Defining the nonprofit sector: a cross-sectional analysis.
Manchester: Manchester University Press, 1997.
_____. Partners in public service: government-nonprofit relaiton in the modern welfare-state.
Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1995.
_____. The rise of the nonprofit sector. Foreign Affairs. v. 73, n. 4, Jul/Aug 1994. p. 109-117.
SILVA, A. C. M. et al. Aplicao do Balanced Scorecard em Organizaes da Sociedade
Civil de Interesse Pblico OSCIP: Um Estudo de Caso. Encontro Nacional da Associao
Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, XXVII. Anais... Atibaia,
2003.
SIMERAY, J. P. A estrutura da empresa: princpios e definies, tipos de estruturas e
organogramas. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1977.
SMITH, G. S. Performance evaluation for nonprofits. Nonprofit World. v. 6, n. 1, Jan/Feb
1988. p. 24-26. Disponvel em: <www.umi.com/proquest>. Acesso em: 12 set. 2003.
SOCZEK, D. Da negao parceria: breves comentrios sobre as relaes ONGs-Estado.
Disponvel em: <http://www.rits.org.br>. Acesso em: 10 mai. 2003.
STEVENSON, W. J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harper & Row do
Brasil, 1981.
STOUT, W. D. A new way to evaluate your organizations performance: measure your use of
time. Nonprofit World. v. 19, n. 4, Jul/Aug 2001. p. 28-31. Disponvel em:
<www.umi.com/proquest>. Acesso em: 12 set. 2003.
SZAZI, E. Terceiro setor. regulao no Brasil. 2 ed. So Paulo: Peirpolis, 2001.
TACHIZAWA, T. Organizaes no governamentais e terceiro setor: criao de ONGs e
estratgias de atuao. So Paulo: Atlas, 2002.
TENRIO, F. G. (org.). Gesto de ONGs: principais funes gerenciais. 5 ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2001.
_____. Um espectro ronda o terceiro setor: o espectro do mercado. Revista de Administrao
Pblica. v.33, n.5, set./out. 1999. So Paulo. p.85-102.
_____. Gesto social: uma perspectiva conceitual. Revista de Administrao Pblica. v.32,
n.5, set./out. 1998. So Paulo. p.7-23.
TEODSIO, A. S. S. O Terceiro Setor de mltiplos atores e de mltiplos interesses:
pluralidade ou fragmentao na previso de polticas pblicas? Encontro Nacional da
Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, XXVII. Anais...
Atibaia, 2003.
THOMPSON, A. A. Do compromisso eficincia? Os caminhos do Terceiro Setor na
Amrica Latina. In: IOSCHPE, E. B. (org.). 3 Setor: desenvolvimento social sustentado. 2
ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2000. p. 41-48.
160
TORO, J. B. O papel do Terceiro Setor em sociedades de baixa participao (quatro teses para
discusso). In: IOSCHPE, E. B. (org.). 3 Setor: desenvolvimento social sustentado. 2 ed. Rio
de Janeiro: Paz e Terra, 2000. p. 35-39.
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizaes: estruturas
tradicionais, estruturas para inovao e estrutura matricial. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1989.
VOGT, J. A. Developing your outcome measures: part 3 of a series. Nonprofit World. v. 17,
n. 6, Nov/Dec 1999c. p. 40-43. Disponvel em: <www.umi.com/proquest>. Acesso em: 20
out. 2003.
_____. Five steps to start measuring your outcomes: part 2 of a series. Nonprofit World. v. 17,
n. 5, Sep/Oct 1999b. p. 37-39. Disponvel em: <www.umi.com/proquest>. Acesso em: 12 set.
2003.
_____. Is outcome measurement dead? Nonprofit World. v. 17, n. 4, Jul/Aug 1999a. p. 40-44.
Disponvel em: <www.umi.com/proquest>. Acesso em: 12 set. 2003.
WILLIAMS, A. A growing role for NGOs in development. Finance & Development. v. 27, n.
4, dec. 1990. p. 31-33. Disponvel em: <www.umi.com/proquest.. Acesso em: 13 out. 2003.
161
APNDICES
2.4 O(a) Sr(a) poderia me informar o valor dos seguintes itens da DESPESA em 2002:
2.4.1 Despesa Total: R$______________________________________________________
2.4.2 Despesa Administrativa (incluindo pessoal administrativo): R$___________________
2.4.3 Despesa na Prestao de Servios e de Pessoal: R$____________________________
164
2.5 O(a) Sr(a) poderia me informar o volume de RECEITA por fonte obtida pela Entidade em
2002:
2.5.1 Doaes Individuais: R$_________________________________________________
2.5.2 Fundaes Internacionais: R$_____________________________________________
2.5.3 Fundaes Nacionais: R$_________________________________________________
2.5.4 Governo: R$___________________________________________________________
2.5.5 Prestao de Servios: RS________________________________________________
2.5.6 Outras fontes: R$_______________________________________________________
2.6 Para verificar a performance de uma organizao so utilizados indicadores, por favor,
marque o(s) indicador(es) de desempenho utilizado(s) por esta Entidade:
( ) Relatrios descritivos destacando as atividades desenvolvidas;
( ) Quantidade de beneficirios;
( ) Anlise financeira;
( ) Quantidade de projetos desenvolvidos;
( ) Outros __________________________________________________________________.
165
3.4 Vamos falar sobre a DISTRIBUIO DO PODER dentro desta Organizao. Dos
componentes da estrutura organizacional da entidade, indique aqueles que participam do
processo de tomada de deciso:
Diretoria Conselho Fiscal Equipe Administrativa Equipe Tcnica Associados Outros
Outros:_____________________________________________________________________
166
4.4 Para concluir, considerando os fatores listados abaixo, poderia, por favor, indicar-me qual
deles foi PREPONDERANTE na determinao da estrutura organizacional de Entidade:
( ) Ambiente
( ) Controle Externo
( ) Consistncia entre os diversos parmetros de design e fatores situacionais
( ) Normas culturais predominantes no ambiente externo
( ) Cultura predominante no ambiente interno
( ) Escolha de quem detm o poder.
OBRIGADO!!!
167
Idade 50 anos.
Formao Acadmica Psiclogo e Educador.
Data da Realizao da Entrevista 10 de fevereiro de 2004.