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Patrocinador: Cdigo (Ano/Seq.
): Incio:02/05/2016
Dilma Rousseff 2016/0001 Trmino:31/08/2016
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Ttulo do Projeto: Adequao de Rede de TI
Grupo
Nome Telefone E-mail
Direitos Reservados para PMI Chapter Rio de Janeiro com participao de Patrcia Oliveira de Araujo
Souza, Abrao Dahis, Flavio E. Ferreira Martins e Maurcio Stelling
NDICE
1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO.............................................................................................................. 4
1.1. Justificativa...................................................................................................................................................... 4
1.2. Produtos e Servios......................................................................................................................................... 4
1.3. Oramento Estimado....................................................................................................................................... 4
1.4. Etapas Previstas.............................................................................................................................................. 4
1.5. Gerente e Equipe de Projeto........................................................................................................................... 5
1.6. Premissas........................................................................................................................................................ 5
1.7. Restries........................................................................................................................................................ 5
1.8. Riscos.............................................................................................................................................................. 5
2. PLANO DE MUDANA....................................................................................................................................... 6
2.1. Fluxo para controle das solicitaes de mudana........................................................................................... 6
2.2. Matriz de Responsabilidade............................................................................................................................ 6
3. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO.................................................................................................... 8
3.1. Declarao Escopo do Projeto........................................................................................................................ 8
3.2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)................................................................................................................ 8
3.3. Verificar Escopo............................................................................................................................................... 8
3.4. Controle de Escopo......................................................................................................................................... 8
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO...................................................................................................... 9
4.1. Definio de Atividades................................................................................................................................... 9
4.2. Restries de Prazo........................................................................................................................................ 9
4.3. Sequenciamento de Atividades........................................................................................................................ 9
4.4. Estimativa de Recursos para as Atividades..................................................................................................... 9
4.5. Estimativa de Durao das Atividades........................................................................................................... 10
4.6. Desenvolvimento do Cronograma.................................................................................................................. 11
4.7. Controle do Cronograma................................................................................................................................ 11
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO..................................................................................................... 12
5.1. Processo gerenciamento de custos............................................................................................................... 12
5.2. Restries de Custo...................................................................................................................................... 12
5.3. Estimativa de Custo....................................................................................................................................... 12
5.4. Reservas....................................................................................................................................................... 12
5.5. Monitoramento e controle dos custos............................................................................................................ 12
5.6. Exemplo de curva S para referncia.............................................................................................................. 13
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE............................................................................................. 14
6.1. Planejamento da Qualidade.......................................................................................................................... 14
6.2. Garantia da Qualidade................................................................................................................................... 15
6.3. Controle da Qualidade................................................................................................................................... 15
7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS................................................................................................... 16
7.1. Planejamento do gerenciamento de riscos.................................................................................................... 16
7.2. Identificao de Riscos.................................................................................................................................. 18
7.3. Anlise Qualitativa de Riscos........................................................................................................................ 18
7.4. Anlise Quantitativa de Riscos...................................................................................................................... 19
7.5. Planejamento de Resposta a Riscos............................................................................................................. 20
7.6. Monitoramento e Controle de Riscos............................................................................................................. 21
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS..........................................................................22
8.1. Planejamento................................................................................................................................................. 22
8.2. Matriz de Responsabilidades......................................................................................................................... 23
8.3. Estrutura Analtica de Recursos Humanos.................................................................................................... 23
8.4. Histograma de Recursos............................................................................................................................... 24
8.5. Reconhecimento e Recompensa................................................................................................................... 24
8.6. Mobilizar a Equipe do Projeto........................................................................................................................ 24
8.7. Desenvolver a Equipe do Projeto.................................................................................................................. 25
8.8. Gerenciar a Equipe........................................................................................................................................ 25
8.9. Avaliao do Desempenho............................................................................................................................ 25
9. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES.................................................................................26
9.1. Planejamento................................................................................................................................................. 26
9.2. Partes Interessadas....................................................................................................................................... 26
9.3. Cronograma da Comunicao....................................................................................................................... 27
9.4. Relatrio de Desempenho............................................................................................................................. 28
10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS....................................................................30
10.1. Planejamento............................................................................................................................................. 30
10.2. Planejar o Gerenciamento das partes interessadas..................................................................................30
10.3. Gerenciamento do Engajamento das partes interessadas e Controle.......................................................30
11. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIES......................................................................................... 31
11.1. Planejamento das Compras e Aquisies.................................................................................................. 31
11.2. Planejamento de Contrataes.................................................................................................................. 31
11.3. Solicitar Respostas de Fornecedores........................................................................................................ 32
11.4. Selecionar Fornecedores........................................................................................................................... 32
11.5. Administrao de Contratos....................................................................................................................... 33
11.6. Encerramento de Contratos....................................................................................................................... 34
1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
1.1. Justificativa
Este projeto tem como objetivo a adequao da rede para atender as seguintes necessidades do cliente:
Promover integrao entre os diversos setores da empresa, dentre eles: Fiscal, Contabilidade, Recursos
Humanos, Financeiro, Tecnologia da Informao, Marketing e suprimentos
Comunicao Unificada;
Facilidade na pesquisa de informaes no banco de dados;
1.2. Produtos e Servios
Produtos
Suporte a solues de udio/vdeo conferncia de mercado (Skype, Webex, Kontiki e outras)

Maior disponibilidade da rede e servios de TI disponibilizados atravs da rede
Aumento da largura de banda nominal por ponto de acesso da rede local de 10Mbps para 100Mbps
Reduo do domnio de broadcast com a segmentao da rede por tipo de equipamento atravs de VLAN
Servios
Treinamento da equipe de TI nas novas tecnologias

Implementao de soluo de monitoramento
Emisso de relatrios de disponibilidade da rede sob demanda
1.3. Oramento Estimado
Fase de iniciao R$ 50.000,00

Fase de planejamento e projeto R$ 50.000,00
Fase de implementao R$ 50.000,00
Fase de migrao R$ 50.000,00
1.4. Etapas Previstas

Incio Final
Previsto Previsto
Reunio de alinhamento com o cliente 02/05/2016 04/05/2016
2. Reunio com os pontos focais envolvidos no projeto 05/05/2016 06/05/2016
3 Aquisio dos equipamentos 09/05/2016 01/08/2016
4. Instalao dos equipamentos 08/08/2016 15/08/2016
5. Configurao dos equipamentos 16/08/2016 19/08/2016
6. Teste e validao 22/08/2016 26/08/2016
7. Entrega do Produto 29/08/2016 31/08/2016
1.5. Gerente e Equipe de Projeto

Nome Telefone E-mail
1.6. Premissas
A cotao do dlar no ultrapassar o valor de R$ 2,00 durante a execuo do projeto;

Durante o perodo de execuo, os recursos humanos que estaro envolvidos no sero deslocados para
outro projeto.
1.7. Restries
Todos os equipamentos devero ser instalados por profissionais treinados e capacitados.

Os equipamentos que iro compor a infraestrutura da rede devero ser baseados na tecnologia Ethernet.
Nenhum membro da equipe est autorizado a trabalhar aps s 17h;
O local a ser utilizado para armazenar os equipamentos dever ser coberto e com sistema de segurana
1.8. Riscos
Cotao de o dlar ultrapassar o valor de R$ 2,00 durante a execuo do projeto;

Deslocamento para outro projeto do recurso humano que desenvolve o software de gerncia;
Atraso na entrega dos materiais da infraestrutura;
Equipamentos com defeito;
2. PLANO DE MUDANA
O objetivo deste plano definir os papeis e responsabilidades, processos e fluxo padro.
Toda e qualquer solicitao de mudana dever ser originada atravs do preenchimento do formulrio de Solicitao
de Mudana.
O gerente de projeto ser o responsvel pela avaliao do impacto no tempo, custo ou at mesmo na qualidade de
cada solicitao, quando necessrio o GP deve envolver os gerentes funcionais e especialistas.
Todas as solicitaes de mudana devem serregistradas no formulrio de Controle das Solicitaes de Mudanas
visando controlar o histrico das modificaes.
de responsabilidade do gerente de projeto encaminhar a solicitao de mudana para aprovao/rejeio do
patrocinador do projeto.
A deciso de aceitar/rejeitar a solicitao de mudana do patrocinador e das partes interessadas.
O formulrio de Controle das Solicitaes de Mudanas deve ser armazenado aps assinatura das partes junto aos
demais documentos do projeto, mesmo quando a solicitao de mudana seja rejeitada.
2.1. Fluxo para controle das solicitaes de mudana
2.2. Matriz de Responsabilidade
Os procedimentos para realizar as alteraes no projeto devem seguir a matriz de responsabilidades
apresentada abaixo.
Etapa Quem Como Quando

GP,
Identificao da Patrocinador
Alterao do
Necessidade de es, gestores, Inspees/Anlise/Reunies
Escopo/Restrio
Mudana especialistas
e clientes
Formalizar/Registrar Informando a todos os Aps identificao da
GP
Necessidade envolvidos no projeto necessidade de mudana
GP / Avaliando os impactos tcnicos e

Analisar Impactos da Do recebimento da
Gerentes / gerenciais nos prazos, custos,
Mudana solicitao de mudana
Tcnicos riscos, qualidade etc.
Registrar no
Preenchendo o formulrio de
Formulrio de GP Aps anlise da mudana
solicitao de mudana
Mudana
Enviar para Atravs da Ferramenta de Aps preenchimento do
GP
Aprovao Gesto de Projetos formulrio
Aps o recebimento do
Aprovao Patrocinador Reunio
formulrio de mudana
Aps aprovao da
Implementar Atualizar documentos mudana pelo
GP
Mudana impactados Patrocinador e Partes
interessadas
Atravs da Ferramenta de
Registrar GP Aps implementao
Gesto de Projetos
3. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
3.1. Declarao Escopo do Projeto
Para elaborao da Declarao de escopo do projeto sero realizados as seguintes Etapas
Identificar pontos focais definidos pelo cliente;

Realizar reunies com os Pontos Focais.
Elaborar verso inicial do documento
Validar a verso inicial da Declarao de escopo do projeto;
Realizar eventuais ajustes;
Aprovar Declarao de escopo do projeto junto aos responsveis;
3.2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Bitmap Image
3.3. Verificar Escopo
Acompanhamento dirio da implantao da infra;

Reunio com o responsvel da implantao da infra 1 vez por semana;
Acompanhamento dirio da instalao dos equipamentos;
Reunio com o responsvel da instalao dos equipamentos 1 vez na semana;
Acompanhamento do treinamento da equipe de TI.
Relatrio quinzenal das atividades.
Reunio com o cliente para validao dos entregveis.
3.4. Controle de Escopo
Caso seja identificada alguma mudana do escopo, a solicitao de mudana dever seguir o processo
no item 2 deste documento.
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
4.1. Definio de Atividades

Foram identificadas as atividades baseadas na EAP do projeto, que especifica as entregas do projeto. Este
processo identificar as entregas no nvel mais detalhado abaixo da estrutura analtica do projeto (EAP).
Utilizamos a tcnica de decomposio em atividades, que lista as atividades a serem executadas que geram
servios do projeto. Os pacotes de trabalho so desdobrados em componentes menores, chamados de
atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaborao de cronogramas, execuo,
monitoramento e controle do trabalho do projeto.
Neste processo so identificadas a lista de todas as atividades do cronograma, lista de marcos e mudanas
solicitadas.
4.2. Restries de Prazo

A entrega do projeto deve terminar no prazo mximo estabelecido no cronograma.
Toda substituio e manuteno de equipamento devem iniciar as 8horas.
Os membros da equipe devem terminar os servios no mais tardar at as 17 horas.
4.3. Sequenciamento de Atividades

O gerente do projeto deve identificar e sequenciar as atividades com a ajuda dos gerentes funcionais e
especialistas, visando obter maior eficincia na conduo do projeto, bem como melhor utilizar os recursos
dadas a disponibilidade individual destes.
Para o sequenciamento das atividades o gerente do projeto precisa seguir o processo de determinar a
precedncia das atividades identificando:
a) As mandatrias/obrigatrias
a. Por conta da natureza do trabalho
b. Relacionadas a limitaes fsicas ou restries do projeto e at mesmo as restries
definidas em contrato.
b) As arbitrrias e/ou discriminatrias e/ou preferenciais
a. Definidas pela equipe
c) Externas
d) Relacionadas com atividades que no esto no projeto
e) Internas
a. Relacionadas entre atividades do projeto
4.4. Estimativa de Recursos para as Atividades
A estimativa de materiais, pessoas, equipamentos e insumos deve ser realizada pelo gerente do projeto, com
o auxlio dos gerentes funcionais, especialistas e da base histrica do escritrio de projetos quando
disponvel.
A estimativa abaixo foi realizada pelos gerentes e analistas, os mtodos utilizados esto indicados na lista
abaixo:
Identificao Descrio da atividade Recurso Mtodo utilizado

para estimativa
Planejamento do Projeto
1.0 Identificao do problema GP/Gerentes Bottomup
1.1 Reunies com Cliente GP/Gerentes Analise dos dados
2.0 Anlise e estudo de nova GP/Gerentes/analista Bottomup
soluo s
2.1 Desenho da nova soluo Analistas opinio especializada
2.2 Calculo de Custos GP Consulta a base histrica do
associados escritrio de projetos
2.3 Identificao das GP/Gerentes Opinio especializada
reas/Equipes Impactadas
3.0 Aprovao e definio de GP Bottomup
prazos
3.1 Aprovao do projeto e Patrocinador/partes Analise de alternativas
custos relacionados interessadas
3.2 Definio de Cronograma de GP/Gerentes Software de gerenciamento de
execuo projetos
Implantao
4.0 Instalao dos equipamentos Analistas Bottomup
4.1 Instalao Fsica Analistas Opinio especializada
4.2 Instalao do cabeamento e Analistas Opinio especializada
novos elementos de rede no
rack
4.3 Verificar e validao da Analistas Opinio especializada
instalao fsica
5.0 Instalao lgica Analistas Bottomup
5.1 Execuo de caderno de Analistas Opinio especializada
testes
5.2 Coleta de evidncias e logs Analistas Opinio especializada
de mal funcionamento
5.3 Verificar e validao da Analistas Opinio especializada
instalao lgica
Migrao/Execuo
6.0 Migrao para nova soluo Analistas Bottomup
6.1 Acompanhamento de GP/Gerentes/analista Analise de alternativas
desempenho (DayAfter) s
6.2 Entrega do projeto e GP/Gerentes/ partes Opinio especializada
assinatura da documentao interessadas
4.5. Estimativa de Durao das Atividades
A estimativa foi realizada pelos gerentes e analistas e os mtodos utilizados esto indicados na lista abaixo:
Identificao Descrio da atividade Recurso Durao Mtodo utilizado na estimativa
Planejamento do Projeto
Tcnicas de tomada de
1.0 Identificao do problema GP/Gerentes 2 dias
deciso em grupo
1.1 Reunies com Cliente GP/Gerentes 2 dias Estimativa de trs pontos
Anlise e estudo de nova GP/Gerentes/a Opinio especializada
2.0 9 dias
soluo nalistas
2.1 Desenho da nova soluo Analistas 4 dias Opinio especializada
2.2 Calculo de Custos associados GP 3 dias Estimativa Anloga
Identificao das Opinio especializada
2.3 GP/Gerentes 2 dias
reas/Equipes Impactadas
Aprovao e definio de Estimativa Anloga
3.0 GP 5 Dias
prazos
Aprovao do projeto e Estimativa Paramtrica
3.1 GP/Gerentes 2 Dias
custos relacionados
Definio de Cronograma de Estimativa de trs pontos
3.2 GP/Gerentes 3 Dias
execuo
Implantao
4.0 Instalao dos equipamentos Analistas 8 Dias Opinio especializada
4.1 Instalao Fsica Analistas 5 Dias Opinio especializada
Instalao do cabeamento e Opinio especializada
4.2 novos elementos de rede no Analistas 2 Dias
rack
Verificar e validao da Opinio especializada
4.3 Analistas 1 Dia
instalao fsica
5.0 Instalao lgica Analistas 4 Dias Opinio especializada
Execuo de caderno de Opinio especializada
5.1 Analistas 2 dias
testes
Coleta de evidncias e logs Opinio especializada
5.2 Analistas 1 dia
de mal funcionamento
Verificar e validao da Opinio especializada
5.3 Analistas 1 dia
instalao lgica
Migrao/Execuo
6.0 Migrao para nova soluo Analistas 2 dias Opinio especializada
Acompanhamento de GP/Gerentes/a
6.1 1 dia Opinio especializada
desempenho (DayAfter) nalistas
GP/Gerentes/
Entrega do projeto e
6.2 partes 1 dia Opinio especializada
assinatura da documentao
interessadas
4.6. Desenvolvimento do Cronograma
O cronograma foi elaborado utilizando o mtodo do caminho crtico.

Para as reunies com a equipe ser utilizado o cronograma completo e para as reunies com as gerencias
e diretoria ser utilizado o cronograma de marcos.
4.7. Controle do Cronograma
O controle do cronograma de responsabilidade do gerente do projeto, que deve garantir que todas as
mudanas neste sejam comunicadas as partes interessadas e patrocinador.
O gerente do projeto deve acompanhar a execuo das atividades pelo menos uma vez por dia.
O % de concluso das atividades deve ser atualizado uma vez ao dia.
O gerente do projeto deve atualizar a curva S do projeto (planejado x realizado) uma vez por semana, e
sempre que a curva S indicar atraso igual ou superior a 10%, o gerente de projeto precisa informar um
plano para possibilitar o projeto atender o prazo.
Todas as mudanas de cronograma devem ser informadas ao patrocinador e partes interessadas

semanalmente.
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
5.1. Processo gerenciamento de custos

O Gerente do projeto o responsvel por atualizar o oramento do projeto, bem como disponibilizar o
mesmo para o patrocinador.
O MS Excel ou similar deve ser utilizada para gerenciar e controlar os custos do projeto
Todas as mudanas no custo do projeto devem ser avaliadas pelo patrocinador.
O gerente do projeto deve avaliar/revisar/atualizar o oramento do projeto semanalmente

Todos os custos devem ser apresentados em Reais BR$
5.2. Restries de Custo

O patrocinador definiu o limite de R$200.000,00 para a realizao deste projeto.
Todos os equipamentos sero comprados no Brasil.
Todos os equipamentos devem ser adquiridos com 10 anos de garantia
A empresa dever fornecer um canal para atendimento e caso ocorra o registro de alguma ocorrncia o
primeiro contato dever ser feito em at 48hs. Caso no ocorra a empresa ser multada no valor de
R$200,00 por dia.
5.3. Estimativa de Custo

A estimativa de custos deve serrealizada por ordem de magnitude pelo gerente do projeto comauxlio do
profissional especializado que ir executar as atividadesfundamentados na Estrutura Analtica do Projeto.
5.4. Reservas
O patrocinador aprovou uma reserva de contingncia no valor de R$ 20.000,00.
A reserva de contingncia deve ser utilizada para cobrir custos associados a riscos e mudanas passiveis,
como por exemplo variao cambial.
Alm da reserva de contingncia o patrocinador aprovou uma reserva gerencial no valor de R$ 10.000,00.
A reserva gerencial deve ser utilizada para mudanas no planejadas e outras nem previstas
Para acesso as reservas de contingncia o gerente do projeto deve obter aprovao do patrocinador.
5.5. Monitoramento e controle dos custos

responsabilidade do gerente do projeto atualizar a curva S do projeto semanalmente compartilhar com o
patrocinador
Sempre que existir diferena negativa entre o valor agregado e o valor planejado o gerente do projeto
precisa justificar o atraso e informar plano para retornar o projeto para o planejamento.
Sempre que existir diferena negativa entre o valor agregado e o custo real at a data de corte o gerente
do projeto precisa justificar o motivo do projeto estar gastando alm do previsto e informar plano para
retornar o projeto para o planejamento.
5.6. Exemplo de curva S para referncia
Curva S
R$250,000.00
R$200,000.00
R$150,000.00
R$100,000.00
R$50,000.00
R$0.00
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
6.1. Planejamento da Qualidade
Os padres de qualidade abaixo foram adotados ao projeto afim de satisfaz-lo, bem como seus
procedimentos.
1 Padro de Cabeamento Estruturado ABNT NBR 14565: Especifica um sistema de cabeamento

estruturado para uso nas dependncias de um nico ou um conjunto de edifcios comerciais em um
campus, bem como para a infraestrutura de cabeamento estruturado de data centers. Ela cobre os
cabeamentos metlico e ptico.
2 Norma ANSI/EIA/TIA 942: indica os requisitos desde a construo at a pronta ativao do Data
Center que prev componentes redundantes, autossustentados e com alta tolerncia a falhas.
Os Padres de Segurana e Gerenciamento sero disponibilizados segundo as boas prticas

recomendadas pela Cisco. importante aqui ressaltar que algumas funcionalidades so exclusivas deste
fabricante e, por isso, orientado que seja seguido os padres orientados pelo fornecedor.
Afim de garantir a implementao das normas e recomendaes dever ser implementado as etapas de
aceitao, no qual ser aplicado o handover fsico e handover lgico dos equipamentos. Para isso, ser
elaborado checklists de verificao para cada uma das etapas.
As mtricas abaixo foram solicitadas pelo cliente e devero ser entregues ao fim do projeto:
Requisito de Qualidade Aes para atingimento Indicadores
Elementos devidamente
instalados de acordo com as
Latncia na rede Interna menor
normas vigentes; IQ01: Latncia Inferior a 50 ms
do que 50 ms
Monitorar a latncia de cada um
dos links;
Manter trfego balanceado entre

Capacidade do Link de Sada IQ02: Trfego de Uplink para
as duas sadas de Internet;
para Internet e link MPLS Inferior Internet Inferior a 50 % da
Monitorar o throughput dos
a 50 % de ocupao Capacidade
uplinks de sada para Internet
normas vigentes;
Disponibilidade da rede interna IQ03: Disponibilidade de rede
em 99% superior a 99%
Monitoramento de todos os links
via gerencia
Chamadas VOIP com 98 % de IQ03: Disponibilidade servio
normas vigentes; Garantir
disponibilidade VOIP superior a 98%
indicador IQ01
Os custos totais do projeto no

Custo total do projeto dentro da IQ04: Custo total do projeto
podem ultrapassar em 10% do
meta inferior a 110% do oramento
valor aprovado
aprovado
6.2. Garantia da Qualidade
A Garantia de Qualidade ser obtida com processos de atendimento que visam as revises de qualidade,
garantindo que os itens selecionados pelo planejamento de qualidade estaro sendo cumpridos, ou seja,
se esto sendo implantados com eficcia e se so adequadas consecuo dos objetivos. Para isso,
dever ser disponibilizado o auditor responsvel que ficara encarregado de verificar se os padres
adotados para o projeto esto sendo atendidos. O Auditor estar sempre em posse do checklist verificando
se os padres adotados esto sendo cumpridos.
O processo de melhoria continua ser obtido verificando em cada ciclo concludo do projeto se as
expectativas foram atendidas com sucesso e/ou, no caso de falha, ser buscado as lies aprendidas com
o erro daquela etapa. Os erros devero ser anotados e verificados posteriormente afim de verificar o valor
que cada processo agregou. Os processos sero revisitados e monitorados a fim de garantir sua eficincia
e evitar desvios das metas estipuladas para o projeto.
As descries acima citadas sero vlidas tanto para a fase de implantao do projeto quanto para fase de
produo de modo que as equipes envolvidas devero estar sempre buscando a melhoria continua dos
processos.
6.3. Controle da Qualidade
Para o controle da qualidade ser realizado previamente um acordo entre as equipes envolvidas, no qual
ser dada de forma clara as exigncias estabelecidas pelas especificaes do projeto e os indicadores que
devero estar em constante monitoramento.
Para atender aos requisitos de qualidade e indicadores descritos na seo 4.1 (Planejamento de
Qualidade) a equipe de suporte a rede dever ser treinada afim de estarem qualificadas para atendimento
rpido em caso de uma eventual falha na rede.
Dever ser disponibilizado ainda para a equipe responsvel pelo Controle da Qualidade um Supervisor
geral de Atendimento que ficar encarregado de acompanhar auditorias de qualidade no processo de
atendimento e, estar em contato direto com a equipe de planejamento para adequao de possveis novos
indicadores que futuramente possam a vir serem optados pela monitorao. A equipe responsvel dever
executar medies dirias dos indicadores IQ01, IQ02, IQ03 e IQ04 para verificar se as metas esto sendo
atendidas e, em caso de no atendimento, reportar a equipe de garantia de qualidade.
Relatrios dirios devero ser reportados com as causas dos indicadores no atendidos e/ou que
apresentaram maior desvio em relao meta. Semanalmente, proposto que seja elaborado um plano
de aes corretivas para resolver as causas dos incidentes que houver. imprescindvel que todos as
aes e medidas corretivas sejam reportadas para a equipe responsvel pela Garantia de Qualidade para
que a mesma seja atendida.
7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
7.1. Planejamento do gerenciamento de riscos
O objetivo deste plano de gerenciamento de riscos definir os procedimentos mnimos para o gerenciamento
dos riscos.
EAR (Estrutura Analtica de Riscos)
A escala de graduao dos impactos dos riscos do projeto adotada a seguinte:
1 2 3 4 5
MUITO BAIXO
MUITO ALTO
MODERADO
BAIXO
ALTO
Os critrios para enquadramento dos impactos dos riscos do projeto seguiro as definies conforme o quadro
abaixo.
IMPACTO
OBJETIVO DO
PROJETO MUITO
BAIXO MODERADO ALTO MUITO ALTO
BAIXO
Aumento de Aumento Aumento de Aumento de
Aumento de
CUSTO custo no de custo < custo de 10% custo de
custo > 40%
significante 10% a 20% 20% a 40%
Aumento de Aumento Aumento de Aumento de
Aumento de
TEMPO tempo no de tempo tempo de 5% a tempo de
tempo > 20%
significante < 5% 10% 10% a 20%
reas
Diminuio Reduo do
menos reas Item final do
do escopo escopo
importante importantes do projeto sem
ESCOPO quase inaceitvel
s do escopo nenhuma
imperceptv para o
escopo afetadas utilidade
el patrocinador
afetadas
Degradao Somente
Reduo da Reduo da
da as Item final do
qualidade qualidade
qualidade aplicaes projeto sem
QUALIDADE exige a inaceitvel
quase mais nenhuma
aprovao do para o
imperceptv crticas so utilidade
patrocinador patrocinador
el afetadas
De posse das informaes de categorizao dos riscos levantadas nos itens anteriores, o gerente do projeto e
sua equipe tero os subsdios necessrios para realizar o processo de priorizao dos mesmos, que servir de
base para definio da estratgia de resposta aos riscos.
Segue a tabela de priorizao dos riscos:
BAIXO 1-4
MODERA
5 - 10
DO
ALTO 11 - 25
Abaixo a Matriz de Risco do projeto:
PROBABILIDADE MATRIZ DE RISCO

MODERAD MODERAD
QUASE CERTEZA 5 ALTO ALTO ALTO
O O
MODERAD
PROVVEL 4 BAIXO ALTO ALTO ALTO
O
PROBABILIDADE MODERAD MODERAD
3 BAIXO ALTO ALTO
DUVIDOSA O O
MODERAD MODERA MODERAD
IMPROVVEL 2 BAIXO BAIXO
O DO O
MODERAD
MUITO IMPROVVEL 1 BAIXO BAIXO BAIXO BAIXO
O
1 2 3 4 5
IMPACTO MUITO MODERAD MUITO
BAIXO BAIXO O ALTO ALTO
7.2. Identificao de Riscos
A identificao e avaliao dos riscos do projeto devem ser realizadas por toda a equipe do projeto, o gerente
do projeto deve promover reunies especificas para com esse objetivo, com a participao de toda a equipe
do projeto.
Para identificao dos riscos, o gerente do projeto e equipe deve utilizar tcnicas de brainstorming, anlise
SWOT (Strengths, Weakness, OpportunitiesandThreats), opinio especializada bem como registro de lies
aprendidas de projetos anteriores similares.
A identificao deve ser realizada ao longo de todo o projeto, pois novos riscos podem ser identificados ou
deixar de existir de acordo com o andamento do projeto.
Alguns riscos podem no ser identificados durante o planejamento, estes riscos desconhecidos devem ser
considerados no planejamento de tempo, atravs do registro de mudanas e do planejamento de custos,
utilizando-se das reservas de gerenciamento quando aprovado pelo patrocinador.
de responsabilidade do Gerente do projeto documentar todos os riscos identificados na tabela abaixo:
EVENTOS DE RISCO INERENTES AO PROJETO

FONTE CATEGORIA DESCRIO DO RISCO CONTEXTO
7.3. Anlise Qualitativa de Riscos
O Gerente do projeto precisa determinar o grau de importncia do risco para determinar qual o prximo passo
no gerenciamento do risco.
Para determinar o grau de importncia do risco e/ou sua prioridade, o gerente do projeto deve utilizar-se de
uma combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto do risco. Os critrios de classificao dos
riscos seguiro as diretrizes apontadas nas tabelas e escalas a seguir.
A tabela abaixo descreve o critrio de probabilidade de ocorrncia a ser utilizada no gerenciamento do

projeto.
PROBABILIDADE DE OCORRNCIA ESCALA NUMRICA

QUASE CERTEZA > 0,9
PROVVEL > 0,7 e < 0,9
PROBABILIDADE DUVIDOSA > 0,5 e < 0,3
IMPROVVEL > 0,3 e < 0,1
MUITO IMPROVVEL 0 e < 0,1
De acordo com a classificao obtida na tabela de probabilidade do projeto, os riscos sero enquadrados na
Escala de Probabilidade a seguir:
1 2 3 4 5
MUITO IMPROVVEL
PROBABILIDADE
QUASE CERTEZA
IMPROVVEL
PROVVEL
DUVIDOSA
Fica sob a responsabilidade do gerente do projeto, registrar na tabela a seguir os eventos de riscos
identificados com os valores de probabilidade e impacto:
Anlise Qualitativa
Nvel
Descrio do
Fonte/Categoria Probabilidade Impacto (Alto/Mdio/B Ranking
Risco/Contexto
aixo
Aps o preenchimento da tabela, o gerente do projeto deve qualificar os riscos de acordo com os valores
obtidos.
Em um segundo momento os riscos devem ser ordenados de acordo com o ranking, do mais alto para o mais
baixo.
Todos os riscos qualificados como alto devem ser acompanhados.
7.4. Anlise Quantitativa de Riscos
O Gerente do projeto deve utilizar-se da abordagem quantitativa sempre que houver incerteza nos eventos de
risco selecionados na anlise qualitativa para tomar decises.
A anlise quantitativa se d por meio de mtodos matemticos e estatsticos.
No caso do nosso projeto, entendemos que o mtodo da Arvore de deciso ser o de maior relevncia.
Na pratica, pode ser utilizar a escala do grau de impacto para quantificar o evento de risco negativo onde h
impacto em custo e prazo, deve-se multiplicar o impacto avaliado pela equipe na anlise qualitativa pelo custo
ou prazo. Este valo deve servir para detectar rapidamente a importncia do risco no resultado final do projeto,
principalmente se a atividade impactada pelo evento estiver no caminho critico do projeto.
Fica sob a responsabilidade do gerente do projeto, registrar na tabela a seguir os eventos de riscos
quantificados:
Anlise Quantitativa
Impacto Valor Esperado
Descrio do Risco Probabilidade Ranking
Custo / Prazo R$ / Dias
7.5. Planejamento de Resposta a Riscos
O planejamento de respostas a risco serve para aumentar as oportunidades (riscos com impacto positivo) e
reduzir as ameaas (riscos com impacto negativo) aos objetivos do projeto.
Trataremos os riscos de acordo com a prioridade do mesmo, inserindo recursos e atividades no planejamento
do projeto sempre que necessrio.
As respostas precisam ter um responsvel (dono do risco), devem ser condizentes com a importncia do
risco, realistas e acordadas por todas as partes envolvidas.
Estratgias que podem ser utilizadas nas respostas aos riscos com impacto negativo:
1. Evitar planejar aes para impedir que o risco ocorra, ou seja, eliminar a causa. Em alguns
casos, se faz necessrio alterar o planejamento do projeto para eliminar o risco ou condio que
possa gerar o evento de risco. No geral so solues mais caras e interferem diretamente na
restrio tripla do projeto (escopo/custo/prazo)
2. Transferir fazer com que a consequnciade um risco seja transferida para terceiros,
transferindo o risco passaremos a responsabilidade da resposta para o terceiro, mas a estratgia de
transferir no elimina o risco do evento impactar o projeto.
3. Mitigar reduzir a probabilidade e/ou consequncias do impacto no evento do risco
identificado, a ideia aqui minimizar o impacto do risco de forma que o mesmo possa vir a ser aceito
sem prejuzo ao escopo, custo e prazo no caso da incidncia do mesmo no projeto.
Estratgias que podem ser utilizadas nas respostas aos riscos com impacto positivo:
1. Explorar provocar o aparecimento de um evento positivo para se garantir que a
oportunidade desejada se concretize.
2. Compartilhar formao de parcerias como o objetivo de promover o aparecimento ou
concretizao de oportunidades
3. Melhorar tomar aes no sentido de aumentar a probabilidade da oportunidade ocorrer.
4. As aes estaro descritas em colunas complementares s tabelas de Anlise Qualitativa e
Quantitativa.
A estratgia abaixo pode ser utilizada nas respostas aos riscos com impacto negativo ou positivo:
1. Aceitar No geral utilizada quando no possvel fazer algo para identificar alguma outra
estratgia de resposta, ou quando o risco possui impactou e/ou probabilidade insignificantes. A
aceitao passiva no requer uma ao de resposta, mas a aceitao ativa pode gerar uma ao
reativa ou proativa conforme abaixo:
a. Ao reativa - quando se toma alguma ao aps a ocorrncia do risco
b. Ao proativa (plano de contingncia) quando se prepara um plano de
ao caso o evento ocorra ou se faz reserva de contingncia em custos e/ou prazo.
Fica sob a responsabilidade do gerente do projeto, registrar nas tabelas a seguir as estratgias de resposta
aos eventos de riscos de acordo com a qualificao e quantificao:
Anlise Qualitativa
Nvel Respost
Descrio do Probabilidad
Fonte/Categoria Impacto (Alto/Mdio/Baix Ranking a ao
Risco/Contexto e
o Risco
Anlise Quantitativa
Respost
Descrio do Impacto Valor Esperado
Probabilidade Ranking a ao
Risco Custo / Prazo R$ / Dias
Risco
Recomenda-se a aplicao das estratgias conforme a tabela abaixo:

DESCRIO E CONTEXTO DO EVENTO AO
ALTO RISCO PREVENIR ou EVITAR, TRANSFERIR, MITIGAR
BAIXO E MEDIO RISCO ACEITAR, PLANO DE CONTINGNCIAS
7.6. Monitoramento e Controle de Riscos
Durante o ciclo de vida do projeto, de responsabilidade de toda a equipe do projeto identificar e registrar os
novos riscos quando aplicveis. de responsabilidade do gerente do projeto monitorar e controlar os eventos
de riscos identificados.
Fica sob a responsabilidade do gerente do projeto:

Reanalisar os riscos identificados pelos menos uma vez a cada 15 dias, ou quando a tarefa catalizadora do
mesmo for executada/concluda.
Monitorar os eventos/condies de acionamento dos planos de contingncia
Revisar a execuo do plano de resposta aos riscos
Avaliar a eficcia do plano de resposta aos riscos
Analisar e planejar resposta aos novos riscos identificados durante o ciclo de vida do projeto.
O gerente do projeto deve utilizar as reunies peridicascom a equipe do projeto para controlar/monitorar os
riscos, bem como outras ferramentas de comunicao formais.
O gerente do projeto deve utilizar as tabelas abaixo para monitorar e controlar os eventos de riscos
pertinentes.
Anlise Qualitativa
Nvel Respost
Fonte/Categori Descrio do Probabilidad Impact Rankin
(Alto/Mdio/Baix a ao Controle
a Risco/Contexto e o g
o Risco
Anlise Quantitativa
Respost
Descrio do Impacto Valor Esperado Rankin
Probabilidade a ao Controle
Risco Custo / Prazo R$ / Dias g
Risco
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
8.1. Planejamento
Organograma do Projeto
Os integrantes do projeto sero selecionados e alocados conforme o organograma de recursos
humanos abaixo:
Equipe do Projeto
Grupo
N Nome REA Telefone E-mail Tempo
8.2. Matriz de Responsabilidades
Gerente Gerente Analista
Analista Gerente
de de de
de TI de TI
Matriz RACI Projetos Compras Compras
Identificao da Necessidade de
Mudana R I A C I
Formalizar/Registrar Necessidade R I A I I
Analisar Impactos da Mudana R C A C I
Registrar no Formulrio de Mudana R A I
Enviar para Aprovao R I A A I
Aprovao C R I
Implementar Mudana C R C I I
Registrar C R I I R
R - Responsvel pela execuo A - Responsvel pela aprovao C - Consultado I - Informado
8.3. Estrutura Analtica de Recursos Humanos
8.4. Histograma de Recursos
Histograma de Recursos Humanos
Total de horas
Analista de Compras
Gerente de Compras
Analista de TI II
Analista de TI I
Gerente de TI
Gerente de Projetos
Patrocinador
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Maio Junho
Recursos
Humanos Maio Junho
Patrocinador 20 30
Gerente de
Projetos 50 60
Gerente de TI 40 50
Analista de TI I 50 60
Analista de TI II 50 60
Gerente de
Compras 40 50
Analista de
Compras 50 40
Total de horas 300 350
8.5. Reconhecimento e Recompensa

O plano de gerenciamento de pessoal composto por bonificaes a cada fase do projeto. Sendo premiados
por bom desempenho os funcionrios em destaque com recompensas em dinheiro ou em dias de folga aps
a concluso do projeto.
Todas as contrataes esto regidas pelo regime de CLT, portanto todos os funcionrios sero beneficiados
pelas leis e direitos da categoria, bem como reajustes anuais acordados com o sindicato.
8.6. Mobilizar a Equipe do Projeto

A alocao dos recursos no projeto de responsabilidade do gerente de projetos. De acordo com a
necessidade do projeto, a realocao ou substituio dos membros fica a critrio do gerente de projetos. O
sucesso do projeto est diretamente relacionado aos integrantes do projeto. Sendo assim, o gerente de
projetos possui total autoridade no remanejamento dos recursos. Todas as mudanas devem estar de acordo
com os princpios ticos e regulamentares.
8.7. Desenvolver a Equipe do Projeto
Sero realizados antes da inicializao do projeto o nivelamento tcnico e estratgico de todos os

integrantes do projeto. Atravs de reunies semanais o gerente do projeto deve direcionar toda a equipe
para a melhor concluso das atividades.
8.8. Gerenciar a Equipe
8.9. Avaliao do Desempenho

O resultado do trabalho de cada integrante da equipe do projeto ser avaliado ao termino de cada entrega
pelo gerente do projeto, conforme cronograma de atividades. Essa avaliao ser apresentada e discutida
individualmente com cada membro do time, para que sejam corrigidos erros e mantidos os acertos.
9. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
9.1. Planejamento
O Objetivo do plano de comunicao do projeto Adequao de Rede TI da Empresa Moto Total fornecer
uma estrutura geral para o gerenciamento e coordenao de uma variada gama de comunicaes que ir,
direta ou indiretamente, acontecer como componente do projeto de implementao. Ele enfoca os
comunicadores, partes interessadas, mensagens, canais de comunicao, mecanismos de feedback e
cronograma de mensagens, e cria um mapeamento entreeles. A estrutura deve assegurar que o projeto
deimplementao da Adequao de Rede TI da Empresa Moto Total tenha informaes consistentes,
relevantes e acuradas a qualquer momento.
O gerente do projeto nomear um responsvel pelo processo de comunicao para desenvolver os materiais
de comunicao e suportar e verificar a distribuio de informaes, alm de assumir uma tarefa adicional de
medir e analisar a eficcia do plano de comunicao do projeto. A entrega efetiva de muitas mensagens de
comunicao ser realizada por meio de comunicadores designados, que facilitaro e apresentaro sesses
de discusso e reviso, entregaro mensagens diretamente e solicitaro feedback.
Os recursos necessrios para desenvolver os materiais de comunicao e suportar a entrega das

informaes sero includos nos planos de trabalho dos materiais especficos.
O plano ser constitudo dos seguintes componentes:
Partes interessadas;
Cronograma de comunicao;
Relatrio de Desempenho;
Para que o projeto obtenha suporte e o trabalho eficaz de cada grupo envolvido com ele diretamente como o
diretor de tecnologia, os gerentes das reas envolvidas e a equipe de TI (partes interessadas) necessria
uma comunicao efetiva com eles.
9.2. Partes Interessadas

Esta seo contm uma descrio das vrias partes interessadas que, como audincias-chave, devem estar
cobertas no plano de comunicao.
Partes Interesses das Partes

Participantes Expectativas
Interessadas Interessadas
Ownersda estratgias do
projeto;
Projeto seja bem planejado;
Progresso do Projeto;
Diretor de Andamento do projeto conforme planejado;
Luis Roberto Designao e uso adequado
Tecnologia Problemas sejam levantados rapidamente;
dos recursos;
Polticas sejam seguidas;
Desenvolvimento de
politicas;
Estrategia do projeto;
Gerentes das reas Fernando dos Mudanas nas operaes e
Envolvidas: Santos politicas de negrcio; Receber reporte do andamento;
Engenharia, Rafael Implementao da Aprovar o planejamento do projeto;
Produo, Guimaraes Adequao da rede TI; Fornecer input na reviso dos projetos;
Qualidade Felipe Alves Os entregaveisdo projetos de
cada area envolvida;
Como o sistema vai operar e
Gustavos Tavares Receber Treinamento;
como vai impact-los;
Anderson Receber um sistema bem responsivo;
Equipe de TI Mudanas nos processos
Mendes Ter assistncia do aprendizado do funcionamento
operacioionais e politicas de
Roberta Marques da nova rede;
negorcio.
9.3. Cronograma da Comunicao
Esta seo, por meio do quadro abaixo, indica as distribuio da comunicao que devem ocorrer para
suportar o projeto.
Mecanismo
Evento Comunicador Audincia Canal (Mdia) Frequncia
de feedback
W18 Maio 2016
Gerente da rea da Engenharia; Uma nica vez,
Reunio de Transferncia Diretor de Tecnologia e Gerente da rea de Produo; Reunio Presencial; aps o comercial da
Pessoalmente
das Informaes Gerente do Projeto Gerente da rea Qualidade; Ata de Reunio; empresa Moto
Gerente da Equipe de TI; Total ter fechado o
negcio.
Relatrio escrito de
Relatrio de status de Consultor de Garantia
Diretor de Tecnologia garantia de Semanal Pessoalmente
garantia de qualidade de qualidade
qualidade;
Gerencia das reas envolvidas; Formulrio de

Circular eletrnica Gerente do Projeto E-mail Semanal
Equipe das reas envolvidas; feedback
Caixa de
Diretor de Tecnologia;
Reunies de pr- Gerencia das reas envolvidas; W19/W30 Maro resposta do e-
Gerente do Projeto; Reunio
implantao Equipe das reas envolvidas; a Junho 2016 mail;
Analista tcnico;
Pessoalmente;
Biblioteca de
documentao;
FAQ;
Cronogramas;
Gerente do Projeto; W31/W33 Junho Formulrio de
Implantao da rede Todas as partes interessadas Relatrio de
Pessoal tcnico; 2016 feedback
andamento;
Circulares;
Documentao da
Rede;
Pessoalmente;
Treinamento da Equipe Sesses de material W22/W33 Junho
Instrutor de Redes Toda a equipe de TI Formulrio de
de TI de treinamento; a Agosto 2016
feedback;
Gerente do Projeto; reas com requisitos de Semanas (Sob
Relatrio de andamento Apresentao; Pessoalmente
Equipe do Projeto; relatrios de andamento; Demanda)
Reunio das reas Gerente de projetos; Gerentes das reas envolvidas;
Reunio presencial; Semanal Pessoalmente
envolvidas Equipe do Projeto; Equipes das reas envolvidas;
Coordenadores do
Reunio de equipes
projeto; Equipes tcnicas Reunio presencial; Semanal Pessoalmente
tcnicas
Equipes do Projeto;
Diretor de Tecnologia;
Encerramento e entrega GP;
Gerentes das reas envolvidas; Apresentao W35 - Agosto 2016 Pessoalmente
do projeto Equipe de Projeto;
Equipe das reas envolvidas;
9.4. Relatrio de Desempenho
REGISTRO DE REVISES
Reviso Data Descrio da Mudana Reviso Aprovao

[Registrar resumidamente as
[Nome do [Nome do
mudanas ocorridas. Mencionar item e
0 __/__/__ pgina que houve a alterao] responsvel pela responsvel pela
reviso] aprovao]
Aprovaes do documento original:
Gerente do Programa:[Assinatura do gerente programa] Data:
Gerente do Projeto:[Assinatura do gerente do projeto] Data:
DADOS GERAIS
Data de emisso: 04/06/2016 Perodo: 02/05/2016 a 28/05/2016
Responsvel: Bruno - Coordenador Equipe do Projeto
INDICADORES
Nome: Desempenho Objetivo: Prazo de entrega
Frmula: O desempenho calculado a partir da data do baseline a data de entrega.
Dados: Os dados so colhidos e registrados atravs dos Relatrio de andamento semanalmente.

INDICADOR
Meta - Week Realizado - Week Desvio - Week
1 18 18 -
2 18 18 -
3 31 31 -
Etapas
4 33 33 -
5 33 33 -
6 34 34 -
Grfico:
INDICADOR Meta - Week
INDICADOR Realizado - Week
INDICADOR Desvio - Week
ANLISE
Atividades Realizadas Atividades Pendentes Motivo do Desvio

Reunio de Transferncia das
Informaes
Reunies de pr-implantao
Implantao da rede
Treinamento da Equipe de TI
Encerramento e entrega do projeto
AES CORRETIVAS PARA O DESVIO
Aes Responsvel Prazo Status
10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
10.1. Planejamento
As ferramentas e tcnicas utilizadas para a identificao das partes interessadas foram: Analise das partes
interessadas, opinio especializada e reunies.
A anlise das partes interessadas:

Identificao das partes interessadas ser realizada atravs de entrevistas. As entrevistas tero o
prazo de 30 dias para serem concludas.
Para a classificao das partes ser utilizado o modelo Grau de Poder/ Interesse;
Registro das partes interessadas:
Planilha
Stakeholders.xlsx
10.2. Planejar o Gerenciamento das partes interessadas
A empresa organizada por segmentao de servios com sua estrutura hierrquica. O clima organizacional
mantido e acompanhado pelos gerentes de reas garantindo as expectativas e necessidades dos
envolvidos. Ser utilizado tcnicas analticas. O gerente de projeto das reas dever enviar a cada 5 dias um
relatrio ao gerente de projeto informando: Fase de trabalho, ferramentas para execuo, dificuldades,
crticas e sugestes. Na fase de implementao o Gerente de Engenharia dever se encontrar com a equipe
tcnica a cada dois dias em reunies para acompanhamento de projeto dever tambm ser gerado um
relatrio com as mesmas informaes das outras reas.
Desta forma a estratgia abordada para gerenciamento das partes interessadas a baseada na interao
individual. A segmentao organizacional ir permitir a distribuio de informao para os grupos de
trabalhos envolvidos de forma que todos compreendam e recebam a mensagem transmitida e da mesma
maneira ao ser reportado em relatrios o acompanhamento o gerente de projeto consegue fazer uma anlise
e integrar as necessidades do grupo.
10.3. Gerenciamento do Engajamento das partes interessadas e Controle
Ser utilizado todos os recursos e diretrizes estabelecidos no plano de comunicaes. Os principais mtodos
de comunicao sero realizados atravs de reunies a cada 7 dias e ou a cada 2 dias. O gerente de projeto
alocado em cada rea no somente tem os requisitos tcnicos necessrios para desenvolver sua funo
bem como tem um perfil que os funcionrios da sua rea possam se identificar, pois, o gerente j ocupou no
mnimo a funo imediatamente anterior a sua.
Da reunio de acompanhamento com o relatrio ser gerado o registro de questes e as solicitaes de

mudanas. Dado que seja aberto a solicitaes de mudanas o gerente da rea deve ter no mximo 8h para
o atendimento, justificativa ou nova soluo da mesma. O objetivo e tornar o processo rpido e efetivo.
11. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIES
11.1. Planejamento das Compras e Aquisies
Os requisitos de rede a serem solicitados ao mercado pela empresa Moto Total para atender a soluo
pretendida foram relacionados abaixo:
- 2 Switches Cisco Layer 3;

- 6 Switches Cisco Layer 2;
- 4 Roteadores Cisco;
- 2 Firewall ASA Cisco ;
* Todos os produtos acima listados devero ser da marca Cisco, visto a preferncia da empresa por este
Vendor e capacidade de suporte pelo Time de Suporte a Rede.
11.2. Planejamento de Contrataes
Abaixo esto as caractersticas informando as necessidades mnimas a serem garantidas pelos potenciais
fornecedores:
- Os Switches Layer 2 devero ter no mnimo 48 portas 1Gbps;

- Os Switches Layer 3 devero ter no mnimo 48 portas 1Gbps;
- Os roteadores devero ter capacidade de realizar QoS e PBR;
- Os Firewalls devero oferecer suporte a VPN IPSEC, NAT e nmero de sesses superior a um milho;
- Suporte a autenticao externa AAA afim de garantir um gerenciamento de usurio centralizado e
escalvel;
- Configurao do password em modo privilegiado de forma criptografada ;
- Opo de habilitar senha para acesso ao modo console;
- System banners para apresentao de mensagens na tela de login;
- Opo de desabilitar a interface web do elemento, se houver;
- Configurao de ACL para acesso a gerncia dos elementos de rede;
- Suporte aos protocolos Telnet, SSH e HTTPS para acesso;
- Suporte ao protocolo SNMP verses 1,2 e 3 para gerncia. As opes de habilitar e/ou desabilitar o read-
write dever ser fornecida
- Os Switches devero oferecer suporte ao protocolo RSTP;
- Os Switches devero possuir suporte a no mnimo 1024 Vlans para configurao;
- Os roteadores devero oferecer suporte aos protocolos dinmico: RIP, OSPF e BGP, bem como
configuraes de rotas estticas. Alm disso, dever ser oferecido suporte para PBR e QoS.
Os fornecedores sero selecionados baseados na avaliao de suas habilidades em executar o trabalho e

de acordo com todas as exigncias contidas acima bem como as melhores condies de suporte e custo
para a soluo segundo a avaliao da Moto Total. A Contratada dever garantir que todos os requisitos
acima mencionados sero atendidos pela soluo. A Moto Total optou por utilizar o contrato de Preo Fixo,
por assim ser entendido pela equipe de planejamento como a melhor opo. O Vendor selecionado bem
como aqueles que participarem do processo de cotao, devero garantir que todas as informaes
fornecidas pela Contratante sero tratadas com total confidencialidade, no sendo estas repassadas a
terceiros. Caso este item no seja cumprido a Moto Total encontra-se no direito de penalizar o fornecedor
com multas e excluso do mesmo de todos os seus processos de aquisio de novos produtos. O
fornecedor dever fornecer um plano de trabalho que ser revisto e aprovado pela equipe de projeto e ser
incorporado ao plano do projeto, que ser utilizado para acompanhar as atividades do fornecedor e ter seu
status acompanhado. Todas as mudanas nos termos e condies de contratos devero estar inclusas no
SOW do projeto e resolvidas de acordo com as clusulas contratuais.
11.3. Solicitar Respostas de Fornecedores
As caractersticas tcnicas e especificaes das necessidades sero enviados aos fornecedores atravs de
uma RFP. Os fornecedores sero selecionados baseados na avaliao de suas habilidades em executar o
trabalho, de acordo com os itens descritos na RFP. Qualquer dvida ou esclarecimento deve ser enviada
para o e-mailplanejamento.motototal@motototal.com. As respostas sero encaminhadas a todos os
fornecedores que participam da RFP de modo a garantir transparncia do processo e simetria da
informao.
Abaixo segue o modelo de RFP proposto pela empresa Moto Total.
RFP -
MotoTotal.docx
11.4. Selecionar Fornecedores
As propostas dos fornecedores sero julgadas pela demonstrao da capacidade do fornecedor em atender
ao que for solicitado pela Moto Total. A Contratada dever atender aos seguintes pr-requisitos abaixo, caso
contrrio, ser rejeitada:
Critrio REF. Critrio de Eliminao
Referncias Corporativas SIM Empresa no apresentar o

certificado
Faturamento Mensal 500000 Empresa com faturamento menor

que a referncia
Habilidade Profissional SIM Empresa dever apresentar time

tcnico capaz de executar as
atividades adquiridas pela
contratante.
Apresentado certido Negativa de Dbitos SERASA SIM Empresa no apresentar o

certificado
Nmero de Funcionrios 100 Empresa com nmero de

funcionrios menor que a referncia
Tempo de Fundao (Nro de Anos) 10 Empresa com menos de 5 anos de

existncia
O critrio de pontuao utilizar as categorias abaixo para seleo do fornecedor:
Melhor Nota
Critrio Peso Classificao
Nota Final
Se a proposta for entregue no prazo, Nota 5,

Proposta entrega no Caso contrrio, 0.
5 5 25
prazo?
A proposta deve ser entregue at 01/07/2016
Custo (R$) 10 5 50 Se o custo for menor do que o orado, 5, At
20% acima, 3, Acima de 20%, 0.
Se o prazo for menor do que o deadline legal, 5

Entrega Parcial 0, Caso contrrio, -5.
Prazo (Dias teis) 10 5 50
Deadline Legal: 01/10/2016
Se conhecer muito o negcio 5, mdio, 3,

Entendimento dos pouco 1, no conhece -1.
5 5 25
servios:
(Classificao ser fornecida pela empresa)
Domnio pessoal capacitado, 5, mdio, 3, pouco

Qualificao do 1, no conhece -1.
5 5 25
pessoal
Base histrica do nvel de qualidade das

entregas muito boa, 5, mdia, 3, baixa 1.
Nvel de Qualidade 10 5 50
Base histrica das entregas no prazo muito

Base histrica de boa, 5, mdia, 3, baixa 1.
10 5 50
entrega
11.5. Administrao de Contratos
A empresa vencedora dever cumprir com os seguintes itens descritos abaixo:
Confidencialidade
Para propsito deste Contrato ser considerada informao confidencial toda e qualquer informao escrita
ou verbal ou por qualquer outro meio disponibilizada pelas PARTES que tenha como objeto quaisquer
estudos, projees, anlises, projetos, materiais, relatrios, bem como toda e qualquer concluso ou
proposta a respeito desse contrato. Caso uma Informao Confidencial seja incorporada ou refletida em
outros documentos, tanto separada ou conjuntamente gerada pelas partes, estes outros documentos
devero ser considerados como Informao Confidencial sujeita aos termos deste Acordo.
Vnculo Empregatcio
As partes no mantero qualquer vnculo empregatcio com funcionrios, gerentes e / ou representantes
uma das outras ou entre si, nem tampouco se estabelecer entre elas qualquer forma de vnculo societrio,
competindo, portanto, a cada uma delas, particularmente e com exclusividade, o cumprimento de suas
respectivas obrigaes trabalhistas sociais e previdencirias, na forma de legislao em vigor.
Comercializao do produto
Fica vedado sob qualquer hiptese ceder, vender, dar em locao ou em garantia, doar, alienar de qualquer
forma ou transferir, no todo ou em parte, sob qualquer modalidade, gratuita ou onerosamente, provisria ou
permanentemente, o produto desenvolvido para a empresa contratante.
Garantia
No tocante a eventual responsabilidade da empresa vencedora dessa concorrncia decorrente de vcio ou
defeito na prestao dos Servios, estar sujeita a efetuar todas as correes devidas, desde que notificada
no prazo de at um ano aps a entrega completa do produto.
Todas as mudanas no projeto devero ser atualizadas no Plano de Gerenciamento de Aquisies, de modo
a serem documentadas e/ou revistas no contrato.
Abaixo segue o Modelo de Contrato a ser Utilizado:
Modelo Contrato
MotoTotal.doc
11.6. Encerramento de Contratos

A equipe do projeto verificar se as exigncias do contrato foram cumpridas e documentar as lies
aprendidas. Ser arquivado tambm as informaes de contrato adicionais geradas em consequncia da
gerncia de novas aquisies.
Abaixo, segue os itens que sero inclusos na pasta de arquivo de contratos.
RFP
Contrato
Aditivos de contrato
Pedidos de Mudana
Avaliaes do contratado.

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PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Ttulo do Projeto: Adequao de Rede de TI

1.2. Produtos e Servios

Suporte a solues de udio/vdeo conferncia de mercado (Skype, Webex, Kontiki e outras)

Treinamento da equipe de TI nas novas tecnologias

1.3. Oramento Estimado

Fase de iniciao R$ 50.000,00

1.4. Etapas Previstas

Reunio de alinhamento com o cliente 02/05/2016 04/05/2016

2. Reunio com os pontos focais envolvidos no projeto 05/05/2016 06/05/2016

3 Aquisio dos equipamentos 09/05/2016 01/08/2016

4. Instalao dos equipamentos 08/08/2016 15/08/2016

5. Configurao dos equipamentos 16/08/2016 19/08/2016

6. Teste e validao 22/08/2016 26/08/2016

7. Entrega do Produto 29/08/2016 31/08/2016

1.5. Gerente e Equipe de Projeto

A cotao do dlar no ultrapassar o valor de R$ 2,00 durante a execuo do projeto;

Todos os equipamentos devero ser instalados por profissionais treinados e capacitados.

Cotao de o dlar ultrapassar o valor de R$ 2,00 durante a execuo do projeto;

O objetivo deste plano definir os papeis e responsabilidades, processos e fluxo padro.

2.1. Fluxo para controle das solicitaes de mudana

2.2. Matriz de Responsabilidade

Etapa Quem Como Quando

GP / Avaliando os impactos tcnicos e

3.1. Declarao Escopo do Projeto

Para elaborao da Declarao de escopo do projeto sero realizados as seguintes Etapas

Identificar pontos focais definidos pelo cliente;

3.2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

3.3. Verificar Escopo

Acompanhamento dirio da implantao da infra;

3.4. Controle de Escopo

4.1. Definio de Atividades

4.2. Restries de Prazo

4.3. Sequenciamento de Atividades

4.4. Estimativa de Recursos para as Atividades

Identificao Descrio da atividade Recurso Mtodo utilizado

4.5. Estimativa de Durao das Atividades

Identificao Descrio da atividade Recurso Durao Mtodo utilizado na estimativa

4.6. Desenvolvimento do Cronograma

O cronograma foi elaborado utilizando o mtodo do caminho crtico.

Todas as mudanas de cronograma devem ser informadas ao patrocinador e partes interessadas

5.1. Processo gerenciamento de custos

Todas as mudanas no custo do projeto devem ser avaliadas pelo patrocinador.

O gerente do projeto deve avaliar/revisar/atualizar o oramento do projeto semanalmente

5.2. Restries de Custo

5.3. Estimativa de Custo

5.5. Monitoramento e controle dos custos

6.1. Planejamento da Qualidade

1 Padro de Cabeamento Estruturado ABNT NBR 14565: Especifica um sistema de cabeamento

Os Padres de Segurana e Gerenciamento sero disponibilizados segundo as boas prticas

Requisito de Qualidade Aes para atingimento Indicadores

Manter trfego balanceado entre

Os custos totais do projeto no

6.2. Garantia da Qualidade

6.3. Controle da Qualidade

7.1. Planejamento do gerenciamento de riscos

EAR (Estrutura Analtica de Riscos)

A escala de graduao dos impactos dos riscos do projeto adotada a seguinte:

Segue a tabela de priorizao dos riscos:

Abaixo a Matriz de Risco do projeto:

PROBABILIDADE MATRIZ DE RISCO

de responsabilidade do Gerente do projeto documentar todos os riscos identificados na tabela abaixo: