UNIVERSITE HASSAN 1ER SETTAT

ECOLE NATIONAL DE COMMERCE ET DE GESTION

SETTAT

Master spcialis : Techniques Comptables

et Financires

Management stratgique
Diagnostic Stratgique :
Office national des
aroports (ONDA)

Demand par :
M.WAHABI Rachid PHD

Fait par ltudiant :

ZAAITER Yassir

Anne universitaire 2016/2017

Table des matires
I. Diagnostic externe................................................................................................... 5
1. Macro-Environnement........................................................................................... 5
A. Environnement PESTEL...................................................................................... 5
2. Microenvironnement du secteur.........................................................................10
A. Offre et demande par DAS...............................................................................10
B. Les 5 facteurs de Michael Porter......................................................................11
C. Cycle de vie de march................................................................................... 13
D. Structure financire du secteur........................................................................15
3. Concurrents et marchs...................................................................................... 17
A. Groupement Stratgique.................................................................................17
B. Facteurs cls de succs................................................................................... 19
C. Profit comptitif............................................................................................... 20
D. valuation des facteurs externes.....................................................................22
II. Le diagnostic interne.............................................................................................. 23
1. Approche base sur les ressources.....................................................................23
A. Les ressources humaines :...............................................................................23
B. Comptences................................................................................................... 24
C. Capacit :......................................................................................................... 26
D. Cur de comptence :.................................................................................... 26
E. Chane de valeur.............................................................................................. 28
F. Les ratios de lanalyse financire.....................................................................29
G. valuation des ressources interne par DAS......................................................31
H. valuation des facteurs interne : IFE...............................................................33
1. Choix stratgiques................................................................................................. 37
1. Lanalyse SWOT.................................................................................................. 37
PRESENTATION DE lONDA :

L'ONDA est un tablissement public caractre industriel et commercial dot

de lapersonnalit et de l'autonomie financire. Il est plac sous la tutelle du
Ministre des quipements et du Transport et le contrle du Ministre des
Finances.

LONDA est ainsi devenu le premier tablissement public autonome de

gestionaroportuaire caractre industriel.

Prsentation de lentreprise
Raison sociale : Office National des Aroports (ONDA)
Sige social : Aroport Mohammed V, Nouaceur, casablanca
Capital social : 2 064 819 699 Dhs
Effectifs : Plus de 2 000 salaris
Nombre daroports : 25

Les stratgies adoptes par LONDA Sont

Largument Avantages Limite

Stratgie de Amliorer la - Amlioration des - Augmentation des

diffrenciation satisfaction du services rendus ; cots ;

client dans une - Satisfaction des - Ncessite des
dmarche de besoins des capacits
qualit globale. clients. dinnovation.
Stratgie de diversification de - Conqute de - Dispersion des

diversification portefeuille nouveaux marchs moyens

dactivits ; - Risque de non
- Eviter le risque matrise des nouveaux
de la mtiers
vulnrabilit .
Stratgies lONDA - Augmentation du - mconnaissance du
dinternationali ambitionne de C.A. march tranger

sation souvrir - Rayonnement - augmentation du

davantage international. cot de conqute du
linternational en march international
exportant son
expertise et son
savoir-faire.

Plan Stratgique ONDA 2011 2016

 I. Diagnostic externe
Lintrt du diagnostic stratgique : Il permet lentreprise de sinformer sur
les composantes de son environnement afin de dceler les opportunits saisir
et les contraintes surmonter. Ceci lui permettant de prendre les meilleures
dcisions stratgiques.

Diagnostic Externe de LONDA

Opportunits Menaces
Evolution de lenvironnement Contraintes de scurit.
Nouvelles attentes des usagers :
conomique national et
Les plus grands aroports du
international. Selon la FMI
monde ne sont plus de simples
laccroissance mondiale sa cera en
infrastructures de transit mais de
2017 3,4% et au niveau national
vritables cosystmes
cest 4,8%.
Boom touristique et conomique : conomiques qui crent des
Une tude stratgique labore par emplois, produisent de la valeur
le ministre de tourisme prvoit et peuvent tre trs profitables.
laccueille de 36,49 millions de
passagers en 2025 et 70 millions de
passagers lhorizon 2035 avec
taux de progression annuelle
moyenne de lordre de 6,2% sur la
priode 2010-2035.

1. Macro-Environnement
A. Environnement PESTEL

Catgories Type de facteurs

Politique Stabilit politique : le Maroc est un pays trs
stable
Politique fiscale : ONDA est un Office nationale
qui est exclus des impts

Economique (Stati Inflation : 1,6%

Croissance :1,2
stiques de 2016 Chmage : 9
selon la BAM) Taux directeur : 2,25%
Socioculturel Dmographie : 33,8 millions d'habitants.
Technologique Vitesse des transferts technologiques :
Moyenne sur tout au niveau des administrations
publiques mais au niveau des aroports
marocains il est rapide.

Ecologique Lois sur la protection de lenvironnement :

LOI-CADRE N 99-12 PORTANT CHARTE
NATIONALE DE LENVIRONNEMENT ET DU
DEVELOPPEMENT DURABLE
Consommation dnergie : 539,08 kg
d'quivalent ptrole par habitant

Lgal Lois sur les monopoles : 4 janvier 2010 :

promulgation de la loi n 30-08 modifiant et
compltant la loi n 06-99 par le Dahir n 1-09-
237 du 18 moharrem 1431 (4 janvier 2010).
Political factors
The political environment refers to how the government policies like Current
taxation policy, Future taxation policy the current and future political support,
Grants, funding and initiatives, Trade bodies, Effect of wars or worsening relations
with particular countries has effect on ONDA operations. The political environment
has little or no effect on ONDA as the Government of the Morocco founded ONDA
which plays a major role in helping Casablanca government achieve its objective of
promoting the city as a preferred tourist destination.
ONDA has been protected by the regulations and policies formulated by the
Moroccan government and other countries where they are operating. Since
Casablanca government is the sole owner of the industry the company has been
able to adhere to the policies given by each government to make sure the
company will be able to conduct business operations successfully and
effectively. The company also formulates their own protection strategies against
any governmental restrictions and limitations.
Furthermore, any airline that has been created with government cash has an
advantage over private sectors. Indeed oil money that is making this competitor so
strong and the government of Casablanca goes out of its way to make sure ONDA
is successful. (Morocco annual report 2008)
ONDA Airline has been very fortunate during the 2000s and beyond. The political
scene in the region has been favourable because most countries in the Asian
Pacific have been making agreements that facilitate better trade between
countries especially in relation to the aviation sector. These agreements between
themselves and other countries like the United States and the European continent
have opened up ONDA to the world.

Economic Factors
Economic conditions affect how easy or how difficult it is to be successful and
profitable at any time because they affect both capital availability and cost and
demand. If demand is buyout and the cost of capital is low, it will be attractive for
firms to invest and grow with expectations of being profitable. In opposite
circumstances firms might find that profitability throughout the industry is low. The
timing and relative success of particular strategies can be influences by economic
conditions. When the economy, as a whole or certain sectors of the economy, are
growing, demand may exist for a product or service which would not be in demand
in more depressed circumstances.
ONDA airline is one of the world's largest and competitive industry in terms of
airline. ONDA airline is said to have a stable and successful economic stability. In
spite of many dangers that they encounter in different parts of the world, the
management of ONDA airline sees to it that they would be able to surpass such
struggles and strives to have a better economic condition. Unlike many others,
ONDA is one of the few, which hardly felt the economic and aviation downturn of
the last few years. This is due to the great marketing efforts to promote
Casablanca as a tourist destination with attractive tax-free shopping. Casablanca is
known as the City of Gold, known for its commerce and tourism in the North Africa.
From shopping, to clean white sand beaches. ONDA also promotes its hub in
Casablanca as the best geographically positioned connecting point between
Europe and Asia/Australia. Casablanca is also known for its trade, which attracts
more cargo. This is why ONDA 0 only operates wide body aircraft to be able to
accommodate the increasing international and regional growing cargo market
demand.
The airline's profits rose every year. ONDA 0 has announced a record net profit of
US $429 million for the financial year 2003/20004. This represents a 73.5 percent
improvement over last year's net profit. The airline's revenue also reached a best
ever $3.6 billion, which is up to 37 per cent from last year. ONDA 0 carried 10.4
million passengers during the financial year, an increase of almost two million
passengers or 23 per cent more than the year before, from this we can see that
ONDA airline is doing well (ONDA annual report 2008).

Social factors
The socio-cultural environment encapsulates demand and tastes, which vary with
fashion and disposable income and general changes can again provide both
opportunities and threats for particular companies. Over-time most products
change from being a novelty to a situation of market saturation and as this
happens pricing and promotion strategies have to change. ONDA 0 should be
aware of demographics changes as the structure of the population by ages,
affluence, regions and numbers working and so on can have an important bearing
on demand as a whole and on demand for particular products and services.
Culture plays an important role in the Flight Operation. The crew is supposed to be
aware of the culture of the passengers and should provide the services to the
customer's delight. For example, the crew in flight to Saudi should be very careful
before offering liquor to the customers.
Similarly, the crew should not offend the Muslim passengers during the holy month
of Ramadan by offering them snacks/drinks. Hence, during an interruption
recovery exercise, it is important to place the right crew at the right place.
Threats to existing products might be increasing, opportunities for differentiation
and market segmentation might be emerging. ONDA airline is being affected by
the situation of the society in which they are operating. Along with this, ONDA
airline tries harder to make sure that each society is given equal chances to take
advantage of the resources given by the organization. The company adheres to
having good reputation and relations in the society that they belong (2004).

Technological factors
Technology is widely recognised by various literatures on strategic management,
as part of the ONDA it is used for the creation of competitive advantage. The
emergence of information technology and internet affects how ONDA airline has
been operating in the past years. The company adopts different IT/IS systems and
use internet to reach their customer all over the world and to know the latest
trends in the global business. The company also uses facilities which helps them
improved their productions and operations. However, technology external to the
industry can also be captured and used, and this can be influenced by government
support and encouragement.
Casablanca is keeping up with the bleeding edge technology and providing the
required infrastructure to its residents. Casablanca Internet City, which is
developed by Casablanca government in order to promote e-commerce in
Casablanca, had a tremendous revenue growth in past. It was more than 100
percent during the first 3 years and this year alone the rise is expected to be more
than 65 percent.
New technology could provide a useful input, in aviation service industries, more
technological advances have been made since the early days. Today many new
aircrafts have been introduced by Airbus and Boeing with great entertainment
facilities and now operates one of the youngest and most modern fleets.

Environmental factors
The environment is becoming of great importance now days as the concern of
global warming keeps rising. ONDA are concerned about the level of pollution
created by their large fleet of aircrafts, Recycling considerations of items used on
board their aircrafts. For example, on every flight ONDA recycles head phones
used instead of disposing them which might pollute the environment. ONDA airline
develops environmental protection strategies to adhere to worldwide need. They
are joining the environmental protection campaign by sponsoring some
organizations having this type of advocacy.
ONDA are concerned about the attitudes to the environment from the government,
media, and consumers. Current and future environmental legislative changes, it is
known fact that Airline Companies need to adopt strategies that provide them with
a good corporate image. For instance, ONDA takes part in environmental
sustainability projects such as tree planting and exercises extra caution in terms of
the quantity of waste that they send to the landfill. This is something that seems to
be taking a lot of attention from Airline companies. The issue of recycling is also
taking up a lot of precedence in the Airline industry. ONDA are offering recyclable
cutlery to their clients in order to further this campaign. All in all, it should be
noted that most environmental campaigns in the Airline industry are part of the
corporate responsibility strategy within a specific Airline Company.
Environmental protection is one of the most essential aspects to be considered by
many businesses. All organizations should consider the environment in their
actions or there is a possibility of facing problems within the society.

Legal factors
In the past, most governments within the Asian Pacific used to operate under a
paternal government policy. Governments felt that they had to protect against
external factors, but after the recent policy changes, Airline industries have now
been opened up to competition and this is the reason why air carriers like ONDA
have grown. They can now follow the rules of economics to sustain competitive
advantage instead of worrying about government hindrances. This means that
there are less legal hitches when running operation in the region.
2. Microenvironnement du secteur
A. Offre et demande par DAS

1- Les activits de lONDA consistent en deux types :

Les activits aronautiques reprsentant lessentiel des recettes sous
forme de redevances de diversesnatures ayant comme sous-jacent
commun le trafic aroportuaire et de survol de manire extensive
(passagers, avions).
Les activits extra-aronautiques gnrant des recettes de nature
concessionnelles
2- Loffre :
3- Diffrents services distinguent la technopole dune zone industrielle
classique. Ces services se prsentent comme suit :
4- Centre daccueil et de facilitations : dmarche ncessaire pour
encourager les investisseurs implanter leurs entreprises. Centre
tlmatique : offrant des services avancs en matire de
tlcommunications et dinformatique.
5- Centre de recherche et dinnovation : prsente une interface entre
les universits, les entreprises et les diffrentes institutions nationales et
trangres spcialises dans le domaine de la formation . Assistance aux
crateurs dentreprises . Facilitations administratives et financires.
6-
7- Demande
8- En phase avec les grandes mutations que connat le secteur
aroportuaire lchelle nationale et internationale, lONDA sest engag
faire voluer son mode opratoire pour linscrire, au-del du technique,
dans une logique dentreprise.

Loffice se donne dsormais pour objectif principal de devenir un

tablissement public exemplaire et une rfrence de premier plan dans tous
les domaines dactivit. Loffice se doit alors dtre :

Un Instrument national stratgique

LONDA est le responsable national de lespace arien du Royaume et de
ses points dentre pour les aronefs et les passagers ariens. Assurant la
connectivit et la desserte du pays travers les centres de contrle et les
aroports internationaux, lOffice est galement responsable du plan
national de dveloppement des capacits daccueil et de traitement des
avions et des passagers ariens.
9- Ce rle stratgique au cur du domaine arien national amne
lONDA disposer de sa propre acadmie de formation dingnieurs et de
contrleurs ariens.
Au cur du secteur arien national, lONDA ne se limite pas ses fonctions
techniques de gestion, mais contribue continuellement au dveloppement
du Royaume, travers des investissements dans des grands projets
structurants.
Loffice dispose dun programme dinvestissement dans les infrastructures
et les quipements qui se chiffrent en milliards de dirhams. Ces
engagements financiers permettent lONDA de construire, de maintenir et
de dvelopper un ensemble dautoroutes et de routes ariennes, des
centres de contrles ariens, des tours de contrle, des aroports et des
arogares, voire les mcanismes de recettes correspondants.
B. Les 5 facteurs de Michael Porter

10-
Analyse des Concurrents :
11- Il ny a pas des concurrents dans le march.
12-
Analyse des Fournisseurs :

13-
Analyse des Clients :
14- LONDA deux types des clients soit les passagers qui
exploites ses services ou les professionnels qui utilise ses infrastructures
15-
Analyses des produits de substitution :
16- Il nexiste pas des produits de substitution
17-
Analyse des nouveaux entrants potentiels
18- Il existe des barrires dentr qui oblige que na aucune
entreprise la possibilit dentre sur ce march cause politique par ce
que lEtat na pas encore dcid de privatis cette activit
19-

20- Analyse des 5 forces de Porter sur lONDA :

21-
 C. Cycle de vie de march

22-
23- Le nombre de passagers frquentant les aroports du royaume de
7,69 millions de passagers en 2004 17,6 millions de passagers en 2015
avec un taux dvolution annuelle moyenne de 7,8%.

24- Linvestissement programm pour le dveloppement des

infrastructures aroportuaire est de lordre de 3,9 milliards de dirhams
pour la priode 2015-2020.

25- Linvestissement pour laugmentation de la capacit de lespace arien

pour un investissement de 1,3 milliards dirhams pour la priode 2015-2020.

26- ONDA opre dans un march en maturit qui se caractrise par :

Des clients avertis : Possibilit de comparer les offres proposes par les
concurrents.
Un rapport qualit/prix quilibr : LOpen Sky a certes, donn lieu une
concurrence froce sur les prix, mais la qualit reste un lment fondamental
dans le choix du client.
Une production leve car permet de rpondre des dessertes multiples.
Une automatisation de la technologie : Des procdures claires et organises.
Un effort de rinvestissement travers lacquisition de nouveaux appareils ainsi
que de nouveaux quipements.

27-
28- De la rhabilitation linstauration du vivre ensemble. Au
moins cinq dfis majeurs seront relever pour le directeur gnral de
lONDA conformment aux axes de son plan stratgique 2011-2016,
dvoil hier Casablanca. Une sorte de rvolution douce certes, mais
qui va tre mene marche force, souffle un vieux routier des technos
de lOffice. Chaque axe est dclin en objectifs mesurables, sur papier
en tout cas, au premier rang desquels:
- La culture client. Cette stratgie remet le client au cur des
proccupations au quotidien de lONDA. Il sagira alors de dcliner
dsormais la satisfaction client (compagnies ariennes, passagers) sur
tous les processus de lOffice. Mieux, le dfi sera galement dintgrer
les partenaires, (ndlr: douane, police, prestataires de services) dans
une dmarche qualit globale. De grandes entreprises ont bas leur
prennit sur des rponses prcises et concrtes, se concentrant sur les
dtails du processus client. Le challenge pour lONDA est de savoir
comment passer dune culture dentreprise technique une culture
commerciale? En tout cas, le management est convaincu que la culture
interne client constitue la pierre angulaire de cette nouvelle vision de
lOffice.
- La performance. Il sagit de franchir un grand pas, en passant dune
logique doprateur technique une entreprise oriente performance
sans quoi, la russite de la stratgie sera compromise. Les objectifs
stratgiques visent dvelopper lapproche marketing des offres de
service de lOffice, pour doubler la part des recettes extra-aronautiques
dans le chiffre daffaire. Ils consisteront galement en lamlioration des
diffrentes performances financires de lONDA sur ses postes de
dpenses. Prs de 10% de rduction des charges en 2010, fruits de la
nette amlioration du systme de contrle interne, du contrle de
gestion et du management des risques.
- La croissance et la prennit de lactivit. Pour cela, le
management sengage diversifier les activits pour augmenter les
recettes autres que les redevances aroportuaires. Objectif: porter la
part des nouvelles activits commerciales ( dfinir) 25% dici 2016
dans le chiffre daffaires contre 15% actuellement. La croissance et la
prennit de lactivit passent galement par le renforcement
linternational.
Parmi les outils implmenter, la mise en place dici 2013 dune gestion
prventive des risques assurables permettant doffrir des garanties
contre. La stratgie prvoit de consacrer 2,5% de la masse salariale pour
former (formation continue) 300 contrleurs ariens, 110 lectroniciens
de la scurit arienne dici 2016. Mais aussi dassurer une veille
stratgique concurrentielle, rglementaire et technologique.
- Le dveloppement rgional. LONDA entend bien jouer sa partition
dans les diffrentes stratgies du pays. Il prvoit de renforcer le rle des
aroports dans le dveloppement au niveau rgional pour en faire un
acteur important et doubler la capacit des gares fret. Pour
accompagner cette stratgie, lOffice compte former 700 ingnieurs dici
2016 et augmenter la capacit aroportuaire.
- La sret et la scurit. Ce sont les impratifs incontournables pour
un gestionnaire aroportuaire et de la navigation arienne. Au premier
rang des objectifs stratgiques pour cet axe, russir lhomologation et la
certification des arodromes, conformment aux exigences de la
direction de laviation civile (DGAC). Dans la perspective de lextension
du ciel unique europen lespace arien national, lONDA sengage
certifier ses services de navigation arienne dici 2016, comme lexige
lEurope. Pour mener bien cette rupture, lONDA compte sur ses
fonds propres, estims 1 milliard de DH par an, lemprunt obligataire
de 2 milliards de DH, ralis dernirement et souscrit plus de 11 fois, ou
encore sur lemprunt bancaire en cours de ngociation avec la BAD
(Banque africaine de dveloppement).
D. Structure financire du secteur

1-

2- LONDA affiche une bonne sant financire avec une progression de

8,2% de son chiffre daffaires en 2013
3- Le projet dextension du terminal 1 de laroport Mohammed V est
au point mort depuis son lancement en 2009. Mauvaise gestion,
accumulation des impays et vritable climat de tension au sein de
lOffice national des aroports (ONDA) au lendemain de laffaire
Benallou ont failli avoir raison de ce chantier. Sy ajoute le manque de
coordination au sein mme des organes du gouvernement. Lancien DG
Dalil Guendouz na pas pu arriver bout de la montagne de
complications lies ce dossier. Nomm la tte de lOffice en janvier
dernier, Zouhair Mohammed El Aoufir prne une stratgie de consensus
qui semble donner des rsultats. Le chantier du terminal 1 sera relanc
dans les prochaines semaines avec les mmes entreprises, annonce-t-
il. Le DG fait surtout allusion TGCC qui pilote le chantier. Laroport
Mohammed V sera compltement reconfigur avec un investissement de
2 milliards de DH. Ce budget comprend lextension et le ramnagement
du terminal 1 mais aussi le doublement de la capacit du terminal 2.
Grande nouveaut: aprs plusieurs annes de ngociations, RAM aura
enfin son terminal ddi. Ce point a souvent t soulev par Driss
Benhima comme axe essentiel de dveloppement de la compagnie
nationale. Ce terminal dune capacit de 14 millions de passagers sera
achev en juin 2017. Pour sa part, le terminal 1 abritera les autres
compagnies avec une capacit de 7 millions de passagers. Ce projet
rentre dans un programme dinvestissement de 6 milliards de DH
lhorizon 2018.
En parallle de ces grands chantiers, lOffice planche sur lamlioration
 de la qualit du service. Un vritable changement de mentalit est en
train dtre opr au sein de ltablissement pour mettre le client au
centre des proccupations.

4-
5- Les investissements programms par lONDA, en particulier au
niveau de laroport Mohammed V, permettront de faire face la
demande dici 2030
6- Les principaux axes sont la rorganisation des flux dattente avec la
mise en place de serpentin (40% de gain de temps), lintroduction de nouveaux
portiques, la mise en place de camras de surveillance supplmentaires, la
signature de contrats dentretien ou encore lamlioration de la climatisation.
Nous avons lanc un march pour la reconstruction totale de tous les
sanitaires de lensemble des aroports avec un standard unique, explique El
Aoufir. Le management sengage galement sur le lancement du wifi dici la fin
de lanne. Une attention particulire sera accorde aux parkings de laroport
Mohammed V avec laugmentation de sa capacit de 50% et probablement des
solutions en tage. LONDA va bientt lancer un appel doffres pour la
concession des parkings qui se termine dici la fin de lanne. Suite aux
diffrentes rclamations des compagnies ariennes, notamment RAM, lONDA
travaille sur la rduction de la spoliation de bagages. Le phnomne a
fortement diminu grce linstallation de 342 camras supplmentaires cette
anne, prcise El Aoufir. Une nouvelle ligne pour le traitement de bagages au
niveau du T2 a galement t ouverte. LOffice a renforc la climatisation au
niveau des deux terminaux en ajoutant une dizaine de pompes chaleur pour
les T2 et T3. Un contrat dentretien a t mis en place pour lamlioration de la
qualit de la sonorisation.

7-
3. Concurrents et marchs
A. Groupement Stratgique

8- Le groupement stratgique cest lensemble dorganisation qui

partagent des caractristiques, voluent dans un
mmeenvironnement et suivent des stratgiques semblables.
9- Mais dans notre cas (ONDA) il ny a pas de concurrence cest un
march monopoles.

10- Pour bien comprendre le concept, prenons un exemple.

Certaines socits de petite taille sont des spcialistes : ils
apportent une valeur ajoute grce leur expertise qu'ils valorisent
travers des tarifs plus levs que la moyenne des comptiteurs.
D'autres sont des gnralistes. Ils se diffrencient par une offre plus
large et plus comptitive en terme de prix. Mme si ces socits
restent des concurrents, quel que soit leur degr de
spcialisation, certaines sont plus en comptition que
d'autres . En effet, reprenons celles qui suivent une stratgie de
spcialisation. Leur positionnement sur leur march pourrait se
rsumer avec cette phrase : "Nous sommes les experts de ...". Les
clients potentiels vont naturellement les comparer un acteur du
mme type. "Oui, mais x et y sont aussi des experts...". La
concurrence est donc directe. L'objectif est d'tre meilleur que
le voisin qui a adopt la mme stratgie. D'autant qu'en
segmentant les attentes des clients, certains peuvent tre trs
sensibles aux arguments d'un expert, alors que d'autres seront plus
intresss par un fournisseur couvrant tous leurs besoins.
11- Ainsi, chaque groupe stratgique s'adresse thoriquement
un segment de client propre. Mais en gnral, chacun d'entre eux
va essayer de convertir la plus grande part du march ses
spcificits. Chaque groupe possde des barrires l'entre qui lui
sont propres : ce peut tre le cot d'investissement, la comptence
dtenir, l'image de marque, etc. Ce qui leur donne une certaine
stabilit. Les socits ne peuvent pas facilement passer d'un groupe
l'autre. Cette caractristique est importante, car elle assure une
certaine stabilit du secteur.
12- Cest un chantier qui est larrt depuis 2010.
13-

14- La segmentation stratgique est la premire tape du

diagnostic de Marketing stratgique. De cette segmentation vont
dpendre les facteurs cls de succs (FCS) associs chaque DAS,
lidentification des concurrents, les choix en matire de stratgie
concurrentielle.
15-
16- La segmentation stratgique permet de discerner les units
stratgiques et dapprhender la position concurrentielle de
lentreprise et de formuler une stratgie spcifique. Elle doit
contribuer loptimisation du portefeuille dactivits de lentreprise.
17- Le Marketing stratgique contribue lanalyse de lattractivit
dun march et participe un choix fondamental de la stratgie
dentreprise, qui est celui du portefeuille dactivits souhaitable.
18- Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la
segmentation stratgique peut tre ralise la fois par un
dcoupage par diffrence et par un regroupement par analogie :
19- Segmentation par dcoupage:
20- Le dcoupage consiste considrer l'entreprise
globalement et tenter d'identifier les diffrents segments
stratgiques qui constituent son activit.
21- Le dcoupage est le rsultat d'une analyse des diffrences
entre chacune des activits en se fondant sur les critres suivants :
22- Le type de clientle concerne :
23- Industries / grand public, sexe / ge / catgories
socioprofessionnelles / style de vie.
 24- La fonction d'usage :
25- Besoins / critres d'achat.
26- Le regroupement, quant lui, consiste considrer les
produits de l'entreprise pour les regrouper en segments
stratgiques.
27- Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur
deux critres :
28- La substituabilit : deux produits sont directement
substituables sur le march (similitude concernant la clientle, la
fonction d'usage et leur mode de distribution).
29- Le partage de ressources : en particulier la structure des cots
(comptences particulires et sources de synergie).
 B. Facteurs cls de succs

La configuration, la hirarchie et la dynamique des 5(+) forces de Porter

permettent d'identifier les facteurs cls de succs qui permettent
lentreprise de constituer un avantage comptitif par rapport la
concurrence.
 Globalement, lONDA matrise des facteurs cls de succs du secteur,
cependant elle doit se pencher sur la rationalisation des cots et le
renforcement de ses capacits financires. Des efforts sont consentir
galement, sur la politique tarifaire pour amliorer la comptitivit.
Les facteurs cls de succs Les facteurs cls de succs
Demande : Production et change de produits vocation de transport arien
Production et change de produits vocation de transport arien
Rgulation : Politiques et rglementations gouvernementales favorable
Politiques et rglementations gouvernementales favorable
Infrastructure : infrastructure intermodale garantissant un transfert rapide
entre les diffrents modes de transport
Infrastructure intermodale garantissant un transfert rapide entre les diffrents
modes de transport Installations logistiques proximit ou intgres dans des
aroports Installations logistiques proximit ou intgres dans des aroports
Infrastructures aroportuaires spcialises (terminaux de fret, espaces de
manuvres, etc...) Infrastructures aroportuaires spcialises (terminaux de
fret, espaces de manuvres, etc...) Bon fonctionnement des services publics
dans les aroports Bon fonctionnement des services publics dans les aroports
C. Profit comptitif

De nouvelles technologies vs nouveaux services :

e-ticket,Web Check-in,
Biomtrie, CCTV
MRTD, immigration
Code share, affichage
Bag drop
Tomographe, body scan, EDS, etc.
Opportunits Menaces
Indpendance : capacit de lagent Rationalisation de lintervention

immobilier de fond sa propre agence des tablissements publics,

dont travaillent dautre collaborateurs. incarne par lmergence de

 Un portefeuille dactivit enrichi lONDA qui chapeaute et

permettant datteindre plusieurs couronne leurs activits.

L'exonration fiscale pour
segments de march.
Coopration active entre les encourager le logement social.

promoteurs immobiliers et les banques (pour les entreprises dj

commerciales. existantes).
La cration de nouveaux aroports

destines allger la pression

dmographique sur les grandes villes.

L'exonration fiscale en faveur des

promoteurs privs pour encourager le

logement social.( pour les nouveaux

entrants).
Population jeune, Tranche dge

(25ans- 40 ans), reprsentant plus de

24% de la population marocaine et

constitue de plus en plus de

personnes actives.
Avoir un statut dAuto entrepreneur :

ce qui permet dvoluer dans un

rgime juridique simple.

Commentaire :
La matrice de profit comptitive (CPM) est un outil qui compare les organisations qui
oprent dans le mme secteur et rvle leurs opportunits relatives et menaces.

De la mme faon qu'un modle d'analyse concurrentielle, une matrice de profil

concurrentielle une fois termine vous donnera l'aperu dont vous avez besoin pour:

Informez votre dcision stratgique.

 Soulignez les forces et les faiblesses relatives de vos concurrents et de votre
propre organisation.

Dcouvrir les opportunits potentielles sur le march.

Vous aide articuler votre proposition de valeur, ainsi que mettre en vidence
la proposition de valeur de vos concurrents.

Comprendre lenvironnement externe et la concurrence dans une industrie

particulire, les organisations qui utilisent souvent CPM (competitive profile
matrix).

Identifier les concurrents cls de lorganisation et les compare en utilisant les

facteurs cls de succs critiques de lindustrie.

Rvler les opportunits relatives de lentreprise et des menaces contre ses

concurrents, donc lorganisation saurait quelles zones devraient amliorer et
quels domaines protger.

D. valuation des facteurs externes

Le renouvellement en cours du mode opratoire des aroports a lieu sous

leffet du formidable dveloppement du trafic arien, de lampleur croissante
du fret, de la monte des attentes des usagers de la navigation arienne et des
contraintes la fois de rentabilit et de scurit. Le Maroc nchappe pas
cette volution imprative. A laquelle il faut rajouter pour notre pays, des
facteurs spcifiques tels que lattractivit croissante des destinations
touristiques nationales, la pluralit des Plans Stratgiques Sectoriels et la
territorialisation du dveloppement avec, la cl, la promotion institutionnelle
des Rgions.
Evolution du trafic arien mondial des passagers entre 2009 et 2017(1) (en
millions de passagers) 156 en 2009 et 245 en 2017
II. Le diagnostic interne
1. Approche base sur les
ressources
A. Les ressources humaines :
Effectif des salaris : plus de 2700 (dont 21% sont des femmes)
Structure du personnel :gestion des ressources humaines permet
dencadrer les relations de travail au sein de l'Office et permettent lassise
de rgles transparentes et partages.
Comptences : politique de formation permettant une volution de
carrire qui rponde la fois aux besoins de service de lOffice et aux
ambitions lgitimes des salaris (Systme d'valuation, Formation et
dveloppement des comptences, Evolution de carrires)
Motivation des salaris : Une promotion du bien tre des salaris par
l'adoption des rgles d'quit dans la gestion des salaires, de protection
sociale avance et de promotion de l'action sociale des salaris et de leurs
familles (Rmunration, Couverture sociale Obligatoire, Couverture sociale
Complmentaire, Avantages sociaux et action sociale)
Diagnostic organisationnel :
Structure de lONDA :DG, secrtaire gnrale et 3 dpartement
(Communication et Relations Publiques, Audit Interne et Inspection, Contrle de
Gestion & Risques Management), 3 ples et 10 direction

Rfrences :
Interview de Directeur Gnrale de LONDA Monsieur Zouhair
Mohammed EL Aoufir avec Les Afriques : 10 Mars 2016
Interview de Directeur Gnrale de LONDA Monsieur Zouhair
Mohammed EL Aoufir avec La vie co : 20 Janvier 2017
Communication financire : Exercice clos le 31/12/2016.
Plan stratgique 2011- 2016 de lONDA
Code dthique et de bonne conduite : Office National Des Aroports.
Lanalyse des ressources et comptences de lONDA se prsente comme suit :
 LONDA dispose de plusieurs ressources cls de son activit savoir les
ressources humaines qualifies et impliques, une bonne capacit de la flotte et
une infrastructure commerciale satisfaisante. En outre, la compagnie est
fortement engage dans une dmarche damlioration continue de son systme
de management qualit. Ces ressources lui ont confr une bonne image auprs
de ses clients.
Sur le plan financier, la compagnie gnre une bonne rentabilit (ROI) et
dgage des cash flow suffisant pour faire face son endettement consquent.
En termes de comptences, la compagnie a encore des efforts dployer
notamment au niveau de lorganisation du travail, le systme de management et
la rglementation interne. La compagnie dispose dune bonne politique de
formation et une gestion de climat sociale russie.

B. Comptences
Les comptences dune organisation dterminent la manire dont elle utilise et combine ses
ressources pour atteindre un objectif fix.

Lors dun diagnostic stratgique, seront values les comptences :

Mtier : il sagira dvaluer le ou les mtiers o lorganisation dispose dun savoir-

faire qui serait mme de prsenter un avantage concurrentiel (ex : des cots de
 production plus bas que les concurrents, ) et ceux o le savoir-faire de
lorganisation nest pas suffisant, eu gard celui dtenu par ses concurrents (ex :
une moins bonne qualit). En fonction des objectifs atteindre et des ressources
disponibles, tel ou tel mtier pourra tre privilgi.
Technologiques : Il sagira dvaluer la matrise technologique de lorganisation.
Plus ou moins importante selon les mtiers (ex : trs importante en aronautique,
moins importante dans la restauration), elle nen est pas moins souvent lun des
lments cls de la performance de lorganisation et de la ralisation des objectifs
fixs. Lanticipation des innovations technologiques permet lorganisation de
maintenir ou dobtenir un avantage concurrentiel.
Facteurs-cls : Il sagira de recenser et dvaluer les comptences cls qui
concourent la ralisation des objectifs de lorganisation. Une meilleure matrise
de ces comptences cls que nos concurrents, constituera un avantage concurrentiel
important (ex : les dlais de livraison pour la vente en ligne de livres, les prix pour
les magasins de hard-discount, ).
Le mtier de lONDA intgre de nouveaux concepts favorisants sa position de pionnier,
considrs comme lment cl pour une volution durable.

La nouvelle vision de lONDA Dveloppement est ancre autour de 3 axes majeurs :

le renforcement de son leadership en termes de qualit et dinnovation.

la diversification de ses mtiers.
le dveloppement du groupe linternational notamment lAfrique.
lhorizon 2020, Palmeraie Dveloppement ambitionne de consolider ses activits ariennes
pour renforcer son leadership au Maroc et en Afrique et dvelopper de nouveaux mtiers.
 C. Capacit :

Capacits financires :
chiffre daffaire de 1,5 milliard DH
Rsultat dexploitation: 440 millions DH
Le ration R.E/C.A montre une structure financire solide
Endettement nul ..
Cela a permis de poursuivre la politique de diversification.
Les capacits techniques :
Outil de production diversifi
Savoir-faire technique vaste
Procdures de qualit rigoureuses
Sources dapprovisionnement et cots moins chers
Investissements dans la recherche trs dvelopps
Outil informatique fort
Potentiel humain :
Plan de formation mis en uvre en 1998
Budget : 2% de la masse salariale.
Gestion participative.
Journal interne AL JISR = outil de communication.
Aide laccession la priorit.
D. Cur de comptence :

Cest lensemble des comptences qui vont au-del une division mais sont
partout de lorganisation Quand les curs de comptences sont suprieur
ceux des concurrents ils sont appels des comptences distinctifs.

Le Cur de comptence ou la comptence distinctive dune entreprise est

ce quelle fait mieux que ses concurrents. Cela peut tre toute
comptence depuis le dveloppement de nouveaux produits jusqu'
limplication des salaris. Les thories actuelles prconisent que les
activits qui ne font pas partie du cur de comptence de lentreprise
soient externalises.

Si une comptence distinctive conduit un avantage durable pour

lentreprise, il sagit d'un avantage comptitif.

Certaines de ces comptences sont fondamentales Certaines de ces comptences sont

fondamentales : On les nomme cur de comptences - les savoirs - les systmes
techniques - les systmes de management - les valeurs et les normes.
L'industrie aronautique mondiale est caractrise par un fort recours la
soustraitance industrielle. Ce phnomne s'est particulirement accentu
vers le dbut des annes 90 avec le mouvement stratgique de
recentrage des avionneurs sur leur cur de mtier2, donnant naissance
une nouvelle dynamique inter-firmes fonde sur un recours massif
l'externalisation3. Ainsi, la relation de sous-traitance a volu d'une
structure initialement pyramidale articule autour de l'avionneur, vers de
nouveaux rseaux d'entreprises initis par les sous-traitants de premier
rang, partenaires majeurs des avionneurs. Ces rseaux tendent s'inscrire
davantage dans une logique de cluster o coopration et partenariat sont
les mots d'ordre.
Les annes 80, ont marqu la fin du modle de la firme intgre et le
recentrage des avionneurs sur leur coeur de mtier, et plus prcisment la
conception, l'intgration des systmes et des sous-systmes et la
commercialisation. Ce mouvement de refocusing profite aux
quipementiers et fournisseurs qui se voient confier plus d'activits de la
part des grands investissements. Ceci se traduira par une externalisation
pousse et une rduction drastique du nombre de fournisseurs et une plus
grande slectivit. titre d'exemple2, l'Arospatiale a rduit la part des
achats dans le chiffre d'affaires de 40 70% la entre 1980 et 1990 et elle
est passe de 700 environ 120 sous-traitants de premier niveau.
ONDA tait choisi comme acteur principal dans la mise en oeuvre de la
composante aronautique du programme Emergence. Nanmoins,
initialement cet office ne disposait pas d'une entit ddie en mesure de
grer une telle activit ne relevant pas de son coeur de mtier.
 E. Chane de valeur
La chane de valeur de lactivit Passagers de lONDA se prsente comme
suit :

Les activits primaires qui participent la cration de la valeur sont :

- Lacquisition des moyens matriels et des intrants : loptimisation des achats et
de la gestion de ces moyens a un impact direct sur la valeur cre pour le client
en termes notamment de prix et de qualit de service.
- Oprations : la matrise des oprations amliore loffre et permet daugmenter la
valeur perue par le client.
- La commercialisation : ce processus important de la chane de valeur de lONDA
reprsente linterface directe vis--vis du client.

Ces processus sont supports par les autres activits de support :

Administration et finance, gestion des RH, qualit et scurit et
approvisionnement.
Dans la chane de valeur en hissant la satisfaction client au rang de priorit
stratgique. Il prvoit aussi de prenniser son dveloppement travers dune
part, le renforcement de ses performances et dautre part la cration de
nouvelles opportunits cratrices de valeur. Cette nouvelle dmarche
contribuera par ailleurs conforter son positionnement dexcellence et
gnrer de la valeur pour toutes les parties prenantes La qualit de service
au client, la performance, autant de dfis relever dans le cadre de ce
nouveau plan stratgique.

Lintrt de la chaine de valeur :

L'analyse de la chane de valeur permet :

D'identifier les activits qui contribuent le plus la cration de
valeur pour le client et qui sont sources d'avantages
concurrentiels pour l'entreprise.

De comparer la valeur cre par chaque activit son cot.

 De comparer la chane de valeur de l'organisation celles de ses
concurrents.
De dcider quelles sont les activits
internaliser au sein de
l'organisation et celles qu'elle peut
Ratios externaliser.
F. Les ratios de lanalyse financire

La marge brute 0
% =M.B/C.A*100 IFE MATRIX OF ONDA
LES RATIOS DE LA RENTABILITE :
La marge brute 10.04%
dexploitation
%= LES RATIOS DE LA LIQUIDITE
EBE/CA HT*100
Ratios
ROA%= rsultat ONDA43.21%
La liquidit
net/actif 0.9%
immdiate
total*100
ROE%= %= rsultat 6.9%
trsorerie
net/ CP*100
actif/
Rationpc*100
rsultat 21.2%
La liquidit
dexploitation/C 0.6%
gnrale%
A*100 =
AC
Lendettement 28.2%
(TA)/PC(TP)*
%= les dettes
100de
finabcements/
CP AUTRES RATIOS

Ratios ONDA
LES 42 JRS
Crances
commerciale
s= encours
clt/CA 42
TTC*360
Crdits 120 Jrs
frss=
encours
frss/achat
ttc*360
Ratio de 1380 JRS
stock=
stocks
totaux/CA
HT*360
Commentaires :
La marge brute dexploitation : ONDA a une marge brute
dexploitation de de 10.04% , cest--dire que cette entreprise a une performance de
10,04% sur le plan industriels , Ce ratio eprime galement que lentreprise ONDA a une
capacit de gnrer des ressources de trsorerie , indpendamment de la politique
financire , de la politique dinvestissement , de lincidence de la fiscalit et de
lincidence des lments non courants.

ROA ou la rentabilit des actifs :on constate que lentreprise

ONDA a une capacit faire des bnfices avec ses propres moyens matriels de
43,21%

ROE ou la rentabilit financire :il exprime combien de bnfices

peut gnrer la socit chaque anne pour un euro de capital investi par les
actionnaires.

Plus ce ratio est lev, et plus les capitaux propres sont rentables. Notre entreprise
ONDA pour chaque dirham investi a 6.9 dh de bnfice.6.9% .

Ratio du rsultat dexploitation : le rsultat de lentreprise est

sensible de21.2% aux variations de la conjoncture.. son concurrent Addoha est de
25.43% puis Elmrane 18.33% en fin Sada 14.03%.

Lendettement :lentreprise ONDA , ses dettes dans les capitaux propres

reprsentent 28.2% , elle est moins sendette par rapport ses concurrents .

La liquidit immdiate : ONDA npas une grande capacit honorer

ses engagements court terme. Puisque son ratio de la liquidit immdiate est infrieur
1 . est gale 0.9%

La liquidit gnrale :0.6% ce ratio aussi est infrieur 1 donc ONDA

na pas des actifs importants quelle peut leurs faire appel pour payer ses dettes CT
.Par contre Addoha a une liquidit gnrale 1.39%.

La rotation des crances commerciales :les clients de

ONDA lui paient dans un dlai de 42 JRS cest favorable parce que ce dlai est
infrieur du dlai du rglement du fournisseur , cest--dire lentreprise encaisse ses
crances avant quelle dcaisse ses dettes

La rotation des crdits fournisseurs : cest une situation

favorable pour ONDA ,Addoha et Elmrane lencaissement se fait avant le
dcaissement 120 jr , 256 jrs et 90
La rotation des stocks : les stocks chez lentreprise ONDA reste dans le
magasin 1300 jrs avant dtre vendus ..
 G. valuation des ressources interne par DAS

Elment danalyse Ple mobile

Marketing: 4

Prix des produits et

services
5
Etendue de la gamme
des produits

Couverture du march 5
par rgion 4
Promotion

Elment danalyse Ple mobile

Personnel: 5

Comptence du Personnel 4

Direction 4

Gestion 2

Professionnels 3

Bureau

Soutien
Finance : 5

Accs aux sources de 1

financement
5
Taux dendettement

Niveau de rentabilit

Recherche et 5
dveloppement :
3
Dveloppement de
nouveaux produits

Potentiel de recherche
 H. valuation des facteurs interne : IFE

IFE matrix also provides a basis for identifying and evaluating relationships
among those areas. The Internal Factor Evaluation matrix or short IFE matrix is
used in strategy formulation.

The IF
E Matrix together with the EFE matrix is a strategy-formulation tool that can
be utilized to evaluate how a company is performing in regards to
identified internal strengths and weaknesses of a company. The IFE matrix
method conceptually relates to the Balanced Scorecard method in some
aspects.
Forces et faiblesses
Aspects organisationnels :

Alignement des actions de lorganisation avec sa mission

Alignement entre les valeurs dcrites et mergentes
Style dominant de gestion et de principes daction
Processus de prise de dcisions
Mcanismes de communication interne
Rsistance ou capacit de changement de lorganisation
Capacit dvolution et de croissance

Produits et services :
Portefeuille de prestations
Expertise / Brevets
Degr dinnovation des produits ou services
Marque ou rputation
Cycle de vie
Cots de production
Ressources de recherche et dveloppement

Mthodes :

Processus de rflexion stratgique

Dfinition et description des processus et procdures
Planification des activits et des projets
Evaluation des rsultats en termes de qualit et performance
Politique damlioration continue
Politiques internes de lorganisation

Ressources humaines et structure de gestion :

Niveau de satisfaction du staff (y compris les bnvoles)

Niveau de professionnalisation du staff (y compris les bnvoles)
Adquation du nombre de personnes la charge de travail (trop ou
trop peu)
Niveau de formation et dexprience
Taux de roulement
Mcanismes dvaluation de la performance et de reconnaissance /
rcompense
Formalit ou informalit de la structure de lorganisation
Ratio cadre/employ
Nombre de niveaux hirarchiques
Dfinition et comprhension des rles et cahiers des charges
Mcanismes de communication, colloques, runions
 Ressources physiques :

Adquation des installations de lorganisation

Adquation des quipements
Adquation informatique, rseau, logiciels, bases de donnes, intranet
Adquation de lutilisation des ressources
Adquation financire
1. Choix

stratgiques
1. Lanalyse SWOT
Lanalyse SWOT de lONDA se prsente comme suit :