Sunteți pe pagina 1din 101

UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU

FACULTATEA DE TIINE SOCIALE I ADMINISTRATIVE

MANGEMENTUL INSTITUIILOR PUBLICE

Prof. univ. dr. SICA STANCIU


2

CUPRINS

Introducere.

CAP. I INSTITUIA PUBLIC N SOCIETATEA CONTEMPORAN


1.1. Conceptul de instituie public.
1.2. Caracteristicile instituiilor publice.
1.3. Tipologia instituiilor publice...
1.4. Domeniile de activitate ale instituiilor publice..
1.5. ntrebri de verificare a cunotinelor..

Capitolul 2: COORDONATELE MANAGEMENTULUI


INSTITUIILOR PUBLICE
2.1. Fundamentele managementului instituiilor publice
2.2. Principiile managementului public
2.3. Tendine actuale n domeniul managementului public
2.4. ntrebri de verificare a cunotinelor

CAPITOLUL 3: PARTICULARITILE PROCESULUI DE


MANAGEMENT N INSTITUIILE PUBLICE
1.1 Funcia de previziune
3.2. Funcia de organizare
3.3. Funcia de coordonare
3.4. Funcia de antrenare
3.5. Funcia de evaluare i control
3.6. ntrebri de verificare a cunotinelor

CAPITOLUL 4: CARACTERISTICILE SISTEMULUI DE


MANAGEMENT AL INSTITUIILOR PUBLICE
4.1. Organizarea n instituiile publice
4.2. Sistemul informaional
4.3. Sistemul decizional
4.4. Sistemul metodelor i tehnicilor de conducere n instituiile publice
4.5. ntrebri de verificare a cunotinelor

CAPITOLUL 5: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N


INSTITUIA PUBLIC
5.1. Elemente specifice managementului resurselor umane n instituiile publice
5.2. Funcionarul public
5.3. Politica de personal n instituiile publice
5.4. ntrebri de verificare a cunotinelor
3

CAPITOLUL 6: COMUNICAREA ORGANIZAIONAL


6.1. Coninutul i semnificaia comunicrii organizaionale
6.2. Bazele comunicrii organizaionale
6.3. mbuntirea comunicrii organizaionale
6.4. ntrebri de verificare a cunotinelor

CAPITOLUL 7: CULTURA MANAGERIAL


7.1. Coninutul i caracteristicile culturii manageriale
7.2. Tipurile de culturi manageriale i evoluia lor
7.3. Tipurile de culturi manageriale i evoluia lor

CAPITOLUL 8: MANAGEMENTUL STRATEGIC - STRATEGIA DE


DEZVOLTARE A FIRMEI
8.1. Raportul politic strategie- tactic
8.2 Strategia de dezvoltare a firmei management strategic
8.3 Tipologia strategiei organizaiei
4

INTRODUCERE

A. Obiectivele cursului

Societatea n care trim la nceput de mileniu este o societate a organizaiilor, n


care fiecare individ trebuie s se comporte i s se afirme ca un om organizaional, care
produce schimbri n societate i n acelai timp este afectat de schimbrile ce apar n
mediul ambiant.
Aceasta se datoreaz i faptului c tot mai multe nevoi ale oamenilor se pot satisface
mai rapid, mai bine, mai uor i mai ales mai eficient, cu cheltuieli mai reduse i efecte
sporite n cadrul colectivitilor i nu la nivelul fiecrui individ, n condiiile n care nevoile
se multiplic incomparabil mai rapid dect resursele pe care comunitile le pot mobiliza
pentru satisfacerea acestora.
De aceea, colectivitile trebuie s-i foloseasc n mod inteligent resursele umane,
sociale, instituionale i financiare pe care le au la dispoziie.
Creterea rolului comunitii n satisfacerea unor nevoi ale oamenilor, a condus la
amplificarea locului i a semnificaiei pe care o joac n societatea contemporan
organizaiile publice n general, administraia public n mod cu totul special, care este
absolut necesar s abordeze un nou sistem de conducere care i-a dovedit viabilitatea n
organizaiile economice, i anume managementul.
Necesitatea i oportunitatea abordrii unui nou stil de management n instituiile
publice sunt astzi evidente, de necontestat, trebuie gsite doar cele mai potrivite modaliti
de aplicare sistematic i exhaustiv n toate activitile desfurate n toate instituiile
publice.
Majoritatea specialitilor consider c managementului public i revine un rol
determinant n evoluia ascendent a instituiilor publice i n mod special a administraiei
publice.
De aceea, pe termen scurt, prioritatea o constituie promovarea managementului
public n toate structurile organizatorice ale instituiilor publice, ale administraiei publice
n mod deosebit, ceea ce presupune ca accentul s cad pe factorul uman, pe calitatea
acestuia, pe competena sa profesional.
Un management public performant se poate implementa numai cu personal, mai
ales funcionari publici, cu o foarte bun pregtire general i o nou viziune asupra rolului
instituiilor publice n societatea noastr.
5

Acest suport de curs se adreseaz studenilor de la nvmntul la distan i i


propune s explice aspectele eseniale ale activitii de conducere, s asigure fondul
principal de cunotine n domeniul managementului public, ca i formarea unei gndiri
moderne, manageriale, dublat de dezvoltarea principalelor aptitudini i comportamente
manageriale ale viitorilor funcionari publici de care are atta nevoie ara noastr.
Lucrarea a fost conceput n conformitate cu locul pe care disciplina de
Managementul instituiilor publice l ocup n planul de nvmnt, ca disciplin de baz
alturi de Economie, Contabilitate, Informatic, Drept administrativ etc.
Ea i propune s evidenieze principalele caracteristici i particulariti ale
managementului n instituiile publice, insistnd asupra principiilor, metodelor i tehnicilor
de conducere specifice acestui domeniu al societii.
Apreciem c pe baza acestui material studenii vor putea:
- s sesizeze specificul managementului n instituiile publice;
- s-i nsueasc o serie de metode i tehnici ce se aplic cu succes n practica
administrativ;
- s-i formeze o serie de deprinderi cu ajutorul crora s-i poat asuma n activitatea
practic ce o vor desfura rspunderi i competene corespunztoare.
Precizm c acest suport de curs trebuie considerat doar un ghid n pregtirea studenilor, ei
urmnd s adnceasc studiul individual pe baza bibliografiei recomandate la finele fiecrui
capitol i la finele lucrrii.

B. Evaluarea

Aprecierea pregtirii studenilor se va realiza astfel:


- evaluare parial prin teste-gril la fiecare ntlnire tutorial
- evaluare final, prin lucrare scris la sfritul semestrului.
Notarea se face de la 1 la 10.
Notarea final are urmtoarea structur:
- rspunsurile la examen - 70%
- teste pe parcursul semestrului - 10%
- referate - 10%
- participri la dezbateri - 10%.
Promoveaz cu minim 5 studentul care obine aceast not la examenul final.
Grila de evaluare este format din:
a - 2 subiecte teoretice
b - 10 grile
c - referatul ce se depune la examen.

C. Bibliografie obligatorie

1. Armenia Androniceanu Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999.


6

2. Lucica Matei Management public, Ed. Economic, Bucureti, 2001.

D. Bibliografie facultativ

1. A. Androniceanu Nouti n managementul public, Ed. Economic, Bucureti,


2003.
2. C. Petraru, A.G. Simionescu Management public i administraie, Ed.
Independena Economic, Piteti, 2001.
3. Iordan Nicola Managementul serviciilor locale, Ed. All Beck, Bucureti, 2003.
4. Leonica Popescu Management instituional i administrativ, Ed.
7

Capitolul I

INSTITUIA PUBLIC N SOCIETATEA CONTEMPORAN

n democraiile avansate, o preocupare deosebit a devenit n ultimele decenii


conducerea pe principii tiinifice a instituiilor publice, deoarece cu resursele limitate de
care ele dispun trebuie s satisfac nevoi sociale n continu cretere.

1.1. Conceptul de instituie public

Instituia public (organizaia public) este o entitate organizatoric ce dispune de


autonomie decizional n executarea funciei sale principale (producie, consum, asigurare,
finanare etc.) acionnd ntr-un cadru specific asupra resurselor de care dispune pentru
satisfacerea unor nevoi sociale.

Orice instituie public:


- se prezint ca un ansamblu organizat ce gestioneaz n nume propriu i prin
asumarea responsabilitii, o parte a trebuinelor publice n interesul colectivitilor pe care
le reprezint.
- finalitatea esenial a aciunilor ei este asigurarea unor servicii publice conform
interesului general al populaiei fr a urmri obinerea de profit, ci satisfacerea unor nevoi
sociale prin efort de grup, a cetenilor.
- n general, exercit funcii de redistribuire a veniturilor pe baza prestrii de servicii
non-marfare.
- trebuie privit ca un sistem deschis cu autoreglare care i ndeplinete atribuiile
ce i-au fost stabilite prin acte normative de nfiinare, organizare i funcionare.
- reprezint suportul pentru exercitarea puterii politice.
- constituie cel mai puternic instrument pentru efectuarea schimbrilor din viaa
politic1.
Conform Constituiei Romniei, conceptul de instituie public este similar cu cel
de autoritate public care desemneaz un organism public ce exercit prerogative de
putere public ntr-o activitate statal la nivel central sau local.
nelegerea locului i rolului instituiei publice n societatea modern, presupune
clarificarea noiunilor de:
- interes public
- putere public
- serviciu public

1
Eugene Lewis Public Entrepreneurship: Toward a Theory of Birocratic Political Power, 1984.
8

Interesul public este expresia unei nevoi sociale care face obiectul unui act
normativ prin care se stabilete i autoritatea ce urmeaz s o satisfac, precum i cadrul
organizatoric corespunztor.

Se caracterizeaz prin faptul c:


- reflect o nevoie social susinut de puterea politic, nevoie ce nu poate fi
satisfcut de iniiativa particular;
- presupune un cadru legislativ ce precizeaz limitele de aciune a
funcionarilor publici care urmeaz s satisfac nevoile sociale respective;
- constituie obiectul de activitate al unei autoriti publice;
- prezint un anumit grad de generalitate;
- i poate modifica coninutul n timp1.
n concluzie, numai nevoile sociale cu o minim reglementare legal constituie
suportul interesului public. Acreditarea unei nevoi sociale la rangul de interes public
implic n mod obligatoriu o constrngere legislativ2.

Puterea public reprezint ansamblul prerogativelor cu care este nzestrat


autoritatea public n scopul de a reprezenta i apra interesul public (general), care trebuie
s prevaleze interesului individual3.

Aceste prerogative fundamenteaz capacitatea de drept public a instituiei care:


- adopt n mod unilateral acte (decizii) administrative cu caracter executoriu
din oficiu;
- aplic direct msuri de constrngere cu caracter
- preventiv
- de sanciune
- de execuie silit
- pune n aplicare i sanciunile penale stabilite de instanele judectoreti
prin hotrri definitive.
Aciunea de ndeplinire a legii presupune activiti de:
- organizare i pregtire a executrii prin adoptarea de acte normative
- executarea n concret a legii prin acte administrative cu caracter individual
i efectuarea de operaiuni tehnico-materiale.
Toate aceste aciuni se realizeaz ntr-un cadru general de baz care delimiteaz
domeniul de aplicabilitate.

Serviciul public este activitatea organizat, reglementat sau autorizat de o


autoritate a administraiei publice n vederea satisfacerii unei nevoi sociale de interes
public.
1
L. Popescu Management instituional i administrativ, Ed. Academica, Bucureti, 2002, pag. 45.
2
Iordan Nicola Managementul serviciilor publice locale, Ed.All Beck, Bucureti, 2003, pag. 80.
3
A. Iorgovan Drept administrativ, Ed. Atlas Lex, 1994, vol. I, pag. 90.
9

Se caracterizeaz prin faptul c:


- ofer bunuri i/sau servicii care satisfac interesele societii n ansamblu
sau doar ale unor colectiviti;
- se supune regimului juridic reglementat de principii de drept public;
- presupune existena unui cadru legislativ corespunztor;
- mbrac o mare varietate de forme deoarece serviciile publice sunt
destinate s satisfac nevoi sociale de:
- aprare, justiie, poliie
- infrastructur, locuine, transport
- asisten social i sntate
- educaie, cultur, sport, petrecerea timpului liber etc.
n funcie de maniera n care contribuie la satisfacerea interesului public, distingem
trei categorii de servicii:1
1. servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate persoane din afar
i au ca scop satisfacerea n mod direct i individual a intereselor la nivel de
persoan:
- ele satisfac cerine personale i ceteanul intr n raport cu ele
- astfel, persoana are calitatea fie de beneficiar, fie de client
- cetenii se afl ntr-o situaie pur statutar
- se realizeaz prin stabilimente publice (CEC, Camera de Comer,
Academia Romniei, spitale, universiti)
2. servicii publice la realizarea crora particip indirect i alte persoane
(ex., ntreinerea reelei de drumuri), iar clientul este doar utilizator nu i
beneficiar
3. servicii publice la realizarea crora particip unii ceteni, sunt destinate
ntregii colectiviti, fr ca indivizii s cunoasc n mod individual
rezultatul (ex., aprare naional, diplomaie).
Serviciul public este condus de instituia public ce l-a nfiinat cu care rmne
permanent n raport public.
Este oferit de ctre sectorul public sau privat
n concluzie, serviciul public reprezint doar acele activiti care sunt necesare
satisfacerii unor nevoi sociale apreciate de puterea politic, de interes public.
Ansamblul instituiilor (organizaiilor) publice cu caracteradministrativ, care
acioneaz att la nivel central, ct i local, desemneaz administraia public care trebuie
privit sub aspect:
- formal-organic ca totalitate a organelor ce desfoar activitate
- material-funcional ca acte i operaiuni de elaborare i executare a
legislaiei.
Ea reunete complexul serviciilor publice destinate satisfacerii anumitor interese
generale la toate nivelurile, la nivel macrosocial prin politici publice
microsocial prin satisfacerea nevoilor cetenilor

1
L. Popescu op. cit., pag. 46.
10

Apare ca o mas enorm i complex alctuit dintr-un ansamblu complex de


funciuni, obiective, ierarhii, reguli, tradiii1, ca un organism impenetrabil pentru cei din
exterior, i ca un angrenaj de rotie i uzane pentru cei din interior, n care fiecare cunoate
i ocup doar un segment.
Funcionarea administraiei publice presupune acte juridice i operaiuni materiale
prin care se execut legea prin: - emiterea de norme subsecvente
- organizare
- prestare direct de servicii publice2.

1.2. Caracteristicile instituiilor publice

Instituiile publice:
1 - sunt persoane juridice de drept public create de stat sau autoritile administraiei
publice cu scopul de a satisface un anumit interes general.
2 - ca persoane juridice au iniiativ, rspundere i capacitatea de a emite acte de
putere politic, ce pot fi puse n executare chiar i prin fora de constrngere a statului.
3 - reprezint verigi ale structurii organizaionale care, conform Constituiei,
acioneaz din oficiu pentru executarea legii sau prestarea de servicii publice n limite
legale, sub controlul direct sau indirect al Parlamentului.
4 - puterea i responsabilitatea lor este de natur politic:
- la nivel central instituiile publice au responsabilitatea politic a
performanelor guvernamentale;
- la nivel local responsabilitatea const n furnizarea serviciilor publice
care s asigure n msur ct mai mare satisfacerea intereselor publice ale
colectivitilor.
5 - dispun de un patrimoniu propriu, dar statul le aloc resurse financiare pe care
trebuie s le utilizeze ct mai eficient i de aceea marja lor de manevr n domeniul alocrii
resurselor este limitat de dispoziiile statutare.
6 - bugetul de venituri i cheltuieli este principalul instrument utilizat n planificarea
i evaluarea financiar a activitii desfurate, care i asigur ndeplinirea sistemului de
obiective, coordonarea eforturilor tuturor subdiviziunilor organizatorice, precum i
operaionalizarea unor mecanisme eficiente de control.
7 - conductorii instituiilor publice sunt ordonatori de credite principali,
secundari sau teriari n funcie de gradul de subordonare a instituiei i a finanrii sale de
la bugetul central sau cel local.

Ordonatorii principali de credite:


a. sunt minitrii sau conductorii celorlalte organe ale administraiei publice
centrale n cazul instituiilor publice finanate de la
1
Marius Profiroiu Managementul organizaiilor publice, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 16.
2
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc Managementul administraiei publice, Ed. Independena Economic,
Piteti, p. 30.
11

- bugetul de stat
- bugetul asigurrilor sociale de stat
- bugetele fondurilor speciale
- ei repartizeaz creditele pe niveluri ierarhice inferioare
- aprob efectuarea cheltuielilor din bugetul propriu, conform dispoziiilor
legale
b. la nivel local sunt primarii i preedinii consiliilor judeene
Ordonatorii secundari de credite:
- sunt conductorii instituiilor publice care se afl n subordinea
ordonatorilor principali de credite
- aprob efectuarea cheltuielilor din bugetele proprii i a celor din bugetele
fondurilor speciale cu respectarea normelor legale i
- repartizeaz creditele bugetare ce au fost aprobate instituiilor ierarhice
inferioare
Ordonatorii teriari de credite sunt cei care conduc instituiile publice aflate ntr-o
relaie de subordonare fa de ordonatorii secundari.
Toi ordonatorii de credite au obligaii cu privire la:
- utilizarea creditelor bugetare
- realizarea veniturilor
- folosirea eficient a sumelor obinute indiferent de unde
- integritatea bunurilor ce aparin instituiilor pe care le conduc
- nregistrarea i evidenierea valoric a resurselor financiare din cadrul
instituiilor publice
- prezentarea drilor de seam contabile cu privire la execuia bugetar
8 - personalitatea juridic a instituiilor publice le confer dreptul de a ncheia
contracte i de a fi chemate n judecat n nume propriu, ceea ce sporete responsabilitatea
conducerii n ceea ce privete:
- respectarea normelor legale n achiziionarea bunurilor materiale i
acordarea drepturilor bneti
- respectarea legalitii n efectuarea tuturor cheltuielilor
- ncadrarea operaiunilor patrimoniale n conturile contabile
corespunztoare.
Pentru c utilizeaz fonduri publice s-au instituit reguli referitoare la:
- principiile
- cadrul general
- procedurile de atribuire a contractelor de achiziie public.
n atribuirea contractului de achiziie public, instituia public poate recurge la
licitaie:
- deschis
- restrns
- negociere
- cerere de ofert
- concurs de soluii
9 - sunt entiti prin intermediul crora statul i exercit funciile.
12

Principala funcie exercitat de stat n plan economic este redistribuirea produsului


intern brut (PIB) n economie, att la nivel central ct i local. De aceea,
- construirea i modernizarea obiectivelor de interes general se realizeaz
prin eforturi investiionale considerabile; de aceea, orice proiect de investiii
trebuie s fie fezabil i s produc efecte de ordin social
- adoptarea unui proiect investiional ine seam de o serie de criterii de
analiz:
- politic care urmrete integrarea n strategia adoptat de
autoritatea central sau local
- juridic vizeaz legitimitatea implementrii proiectului i a
procurrii surselor de finanare necesare
- economic impune eficiena realizrii
- social adesea este primordial
- comercial are n vedere activitile comerciale aferente nfptuirii
investiiei
- tehnic impune o evaluare corect care s asigure i gradul ridicat
de tehnicitate dar i cheltuieli corespunztoare, nici sub nici
supraevaluate, nici subevaluate
- instituional solicit existena personalului specializat
- ecologic se refer la integrarea obiectivului investiional n
mediul natural, respectiv la impactul ce l-ar putea avea asupra
echilibrului ecologic.
- n alegerea unui proiect investiional se va opta pentru cel care va ndeplini
urmtoarele condiii:
- generarea unor valori actualizate nete pozitive i ct mai mari
- prezint rate interne de rentabilitate mai mari dect rata minim
acceptabil
- are termene de recuperare ct mai reduse.
10 - nu sunt organizaii introvertite, dimpotriv urmresc s-i modifice chiar i
mediul n care acioneaz, integrndu-i misiunea i proiectul global astfel nct s-i
onoreze rolul pe care-l au att la nivel microsocial n satisfacerea nevoilor sociale ale
membrilor societii, ct i la nivel macrosocial n nfptuirea politicilor publice.
11 n ultima vreme se remarc tendina sporirii substaniale a rolului instituiilor
publice locale ca urmare a procesului de descentralizare a administraiei publice, care
const n deplasarea puterii de la centru spre periferie.
n acest context, poziia instituiilor publice centrale este bine definit, dar impactul
economic i social al celor locale va deveni tot mai mare.
Are loc astfel sporirea autonomiei locale, a capacitii efective de a-i gestiona n
nume propriu i prin asumarea rspunderii, o bun parte din treburile publice n interesul
colectivitilor locale pe care le reprezint. Ca urmare, autonomia local
a) se exercit numai n plan - administrativ i financiar pe baza i n
limitele stabilite de lege
b) vizeaz organizarea i funcionarea n care sunt depline i
exclusive - competenele
- atribuiile
13

- gestionarea resurselor
c) permite iniiative proprii n anumite limite.
O problem de maxim importan n aceste condiii este determinarea gradului
optim de descentralizare n funcie de politicile adoptate de stat n ceea ce privete:
- stabilizarea macroeconomic
- redistribuirea veniturilor
- alocarea raional a resurselor
Se impune realizarea unui echilibru ntre competenele instituiilor publice care
funcioneaz la nivel central i competenele autoritilor publice locale. Aceasta se
realizeaz prin:
- creterea calitii actului administrativ
- delimitarea clar a competenelor potrivit sarcinilor ce urmeaz a fi
nfptuite
- sporirea capacitii autoritilor locale de a-i ndeplini obiectivele
previzionate n timp util
- utilizarea optim a resurselor umane
- evitarea suprapunerilor n planul activitilor desfurate pe diferite paliere
ierarhice, precum i a unor raporturi de concuren
- ntrirea autonomiei locale

12 - instituiile publice locale prezint o serie de particulariti, ntre care


evideniem:
- emiterea ntr-o mai mic msur a actelor administrative de autoritate
- organizarea unor instituii publice care ofer servicii publice comunitare
poate fi:
- obligatorie, n temeiul legii (ex., nfiinarea serviciului public
specializat pentru protecia copilului aflat n dificultate)
- facultativ (ex., nfiinarea cantinelor de ajutor social)
- posed competene - obligatorii
- facultative
- delegate de stat
- complementare
- coordonarea i conducerea se poate face n dou moduri:
- prin reprezentanii consiliului local n organul de conducere al
instituiei are avantajul operativitii
- prin contractul de management ncheiat cu conductorul instituiei
publice.

1.3. Tipologia instituiilor publice


14

Evoluia societii contemporane a condus la extinderea spaiului administraiei


publice, care este nsoit de o cretere a implicrii acesteia n circuitele de putere existente
n interiorul societii, tinznd spre o poziie central n cadrul sistemului politic i spre
extinderea puterii sociale1.
Administraia public n prezent a devenit un angrenaj complex i diversificat, un
ansamblu eterogen i stratificat care poate fi mai bine cunoscut i neles dac apelm la o
structurare a ei pe baza unor criterii. n Romnia, instituiile publice se pot grupa dup
urmtoarele criterii:

I. Nivelul ierarhic la care se manifest difereniaz:


1. Instituii publice la nivel central:
- Parlamentul
- Preedinia
- Guvernul
- Ministerele i alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale
2. Instituii publice la nivel local:
- Consiliile judeene
- Consiliile locale
- Primriile
- alte instituii publice de interes local

II. Domeniul n care i exercit autoritatea delimiteaz:


1. Instituii publice care activeaz n sfera legislativ:
- Parlamentul (Senatul i Camera Deputailor)
- consiliile judeene
- consiliile locale
2. Instituiile publice care activeaz n sfera executiv:
- Guvernul
- Banca Naional
- prefecturile
- primriile

3. Instituiile publice care activeaz n sfera judectoreasc:


- Curtea Suprem de Justiie
- Consiliul Suprem al Magistraturii
- instanele judectoreti
- tribunalele
- parchetele

III. Obiectul activitii distinge:


1. Instituii publice administrative:
- ministere
- alte organisme centrale

1
L. Matei -. Management public, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pag. 58.
15

- prefecturi
- primrii
2. Instituii publice de specialitate:
- de nvmnt
- medicale
- justiie
- procuratura

IV. Modul de finanare definete:


1. Instituii publice finanate integral de la bugetul de stat
2. Instituii publice cu finanare mixt (de la buget i din resurse proprii)
3. Instituii publice care i asigur integral veniturile pentru acoperirea
cheltuielilor
4. Instituii publice finanate din fonduri extrabugetare.

Structura general a sistemului instituional naional1 din Romnia se poate sintetiza


conform schemei, ea incluznd:
- autoritile i instituiile statului romn
- instituiile administraiei publice centrale
- instituiile administraiei publice locale
- organizaiile societii civile romneti (partidele politice, sindicate-
patronate, asociaii i fundaii, mass-media)
Desigur, se pot utiliza i alte criterii de clasificare a instituiilor publice, dar
considerm c cele folosite mai sus sunt suficient de edificatoare pentru evidenierea paletei
largi de aciune a acestora, ceea ce demonstreaz locul i rolul deosebit pe care l joac ele
n societatea contemporan.

1
L. Popescu op. cit., pag. 63.
16

Structura general a sistemului instituional naional

SISTEMUL
INSTITUIONAL

AUTORITI CURTEA DE CONTURI ORGANIZAIILE


PUBLICE SOCIETII CIVILE

MASS
MEDI
A PARTIDE SINDICATE ASOCIAII
POLITICE PATRONATE FUNDAII
A.CULTE

AUTORITATEA
LEGISLATIV CONSILIUL LEGISLATIV

PARLAMENTUL
CURTEA CONSTITUIONAL
SENAT CAMERA
DEPUTAILOR
AVOCATUL POPORULUI -B.N.R.
C.N.V.M.
-C.N.A.
-C.N.E.A.A.
CONSILIUL SUPREM DE -O.S.I.M.
APRARE A RII -O.R.D.A.
PREEDINTE -OF.PROT.
ADMINISTRAIA CONSUM.
PREZIDENIAL -AGENII
-CENTRE
FORELE ARMATE

ADMINISTRAIA
AUTORITATEA PUBLIC
EXECUTIV ADMINISTRAIA CENTRAL
PUBLIC
GUVERNUL
ADMINISTRAIA
PUBLIC
LOCAL
PREFECTURI

CURI DE APEL
CURTEA SUPREM DE
JUSTIIE
TRIBUNALE
AUTORITATEA
JUDECTOREASC MINISTERUL JUSTIIEI JUDECTORII
MINISTERUL PUBLIC
PARCHETE
P.G./C.S.J.;
CONSILIUL SUPERIOR P./C.A.,P./TP./J.
AL MAGISTRATURII
17

1.4. Domeniile de activitate ale instituiilor publice

Instituiile publice produc bunuri publice pe care le ofer mai ales sub forma
serviciilor publice fie gratuit, fie la preuri modice, uneori chiar sub nivelul costurilor de
producie, cu scopul de a satisface nevoi sociale ale contribuabililor. Sunt bunuri pe care nu
le pot oferi instituiile private, sau le-ar oferi la preuri foarte ridicate i se caracterizeaz 1
prin:
- nonexclusivitate deoarece poate fi utilizat (consumat) simultan de mai
multe persoane, iar consumul lui de ctre un singur individ nu reduce
cantitatea valabil pentru alii, nu afecteaz consumul pentru nici o alt
persoan
- nonrivalitate deoarece pentru orice consumator adiional costul social
marginal este zero (ex. aprare naional, iluminat)
Serviciile publice n sens larg, sunt privite ca ansambluri de persoane i lucruri
create n vederea satisfaceri unei nevoi publice de ctre o colectivitate public, supuse
autoritii i controlului acesteia2.
Bunurile i serviciile publice oferite de instituiile publice constituie mijloacele prin
care statul i ndeplinete funciile ce-i revin, stabilite prin Constituie n urmtoarele
domenii importante:
1. social-cultural
2. aprare naional
3. ordine public
4. autoritate public
5. economie

1. Domeniul social-cultural cuprinde activiti prin care statul i ndeplinete:


1. funcia educativ prin instituiile publice de nvmnt n care se
includ unitile de nvmnt precolar, primar, gimnazial, liceal,
complementar, profesional, postliceal, case de copii, universiti,
academii, case de cultur, biblioteci, muzee, centre de creaie, coli
populare de art, teatre, sli de concerte, programe de cultur ce
vizeaz protecia monumentelor de art, naturale, istorice etc. Este
asigurat n mare msur prin gestiune direct de ctre instituiile
publice, dar coexist i instituii educative private (nvmntul
privat)
2. funcia de sntate prin dispensare, policlinici, spitale, sanatorii,
leagne de copii, centre de recoltare a sngelui, staii de salvare
- n ultima vreme se impune o intervenie public accentuat
determinat de existena riscului de epidemii care ntrete nevoia de
securitate sanitar
- coexist cu o funcie sanitar privat
1
N. Dobrot (coord.) Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 77.
2
I. Alexandru Structuri, mecanisme i instituii administrative, Ed. Sylvi,Bucureti, 1996, pag. 114.
18

3. funcia de asisten social manifestat prin:


- intervenie n beneficiul anumitor categorii defavorizate ale
populaiei (btrni, copii, handicapai)
- sisteme de asigurri sociale cu grupe de risc (omaj, boal, accidente
de munc)
- venit minim garantat.
Este funcia care s-a dezvoltat n ultimele decenii i a impus conceperea i aplicarea
unor variate forme de protecie social ce se realizeaz prin: cmine de btrni i
pensionari, cmine-spital pentru bolnavi cronici, cmine pentru copiii infirmi, cantine de
ajutor social, centre de primire a minorilor, instituii de plasament familial.
4. funcia cultural-sportiv asigur dezvoltarea individual a
corpului i sprintului uman i este o misiune colectiv)
- instituiile publice trebuie s asigure infrastructura pentru
desfurarea acestor activiti i un mediu favorabil practicrii lor
- n multe cazuri au devenit activiti de tip comercial, ngrdind
accesul unor categorii de ceteni prin preurile practicate.

2. Domeniul aprrii naionale revine prin tradiie statului i se realizeaz prin unitile
militare i instituiile de nvmnt specializate.

3. Domeniul ordinii publice i siguranei publice include unitile de poliie, pompieri,


jandarmi, corpul gardienilor publici, Serviciul Romn de Informaii
- aceste funcii asumate tradiional de stat corespund exigenelor primare de
solidaritate politic i formeaz fundamentele statului, structurile de baz ale comunitilor
- serviciile publice realizate n acest domeniu nu pot fi ncredinate mecanismului
pieei, dei unele componente ale lor se pot asigura i de ctre organizaii private.

4. Domeniul autoritii publice este cel n care activeaz Preedinia, Parlamentul,


Guvernul, ministerele, alte organe ale administraiei publice centrale, consiliile locale,
primriile, prefecturile, autoritile judectoreti, Curtea de Conturi, Curtea Constituional
etc.

5. Domeniul economic n care activeaz instituii specializate n asigurarea serviciilor pe


care colectivitatea trebuie s le furnizeze cetenilor datorit imposibilitii tehnice de a fi
realizate individual.
- sunt denumite frecvent servicii urbane care asigur infrastructura, transportul
public, locuine, energie, comunicaiile, ntreinerea zonelor verzi a strzilor,
colectarea i depozitarea deeurilor
- includ i instituiile din domeniul cercetrii tiinifice, proteciei mediului,
gospodririi apelor etc.

Diversificarea activitilor economico-sociale, cu siguran va conduce i la


multiplicarea serviciilor publice, care s poat rspunde prompt unor nevoi cu caracter
social.
19

1.5. ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Alegei rspunsul corect:

1. Ce noiune poate fi definit ca ansamblu de activiti organizate i autorizate de


administraia public pentru a satisface nevoi sociale n interes public?
a. puterea public
b. responsabilitatea public
c. serviciul public
d. autoritatea public.

2. Scopul unei organizaii (instituii) publice l reprezint:


a. obinerea de profit
b. efectuarea serviciilor publice
c. satisfacerea cu prioritate a unor nevoi individuale
d. exercitarea puterii politice.

3. n funcie de domeniul n care i desfoar activitatea exist instituii publice:


a. administrative i de specialitate
b. centrale i locale
c. legislative, executive i judectoreti
d. judectoreti i de specialitate.

4. Instituiile publice i desfoar activitatea:


a. doar n domeniul social
b. n toate domeniile, mai puin cel economic
c. cu prioritate n sfera politic
d. n domeniul cultural-sportiv, al sntii publice, al proteciei sociale, al
ordinii publice.

B. Rspundei la urtoarele ntrebri:

1. Prin ce se caracterizeaz serviciul public?


2. Exist deosebiri ntre organizaiile economice i cele publice?
3. Ce semnificaie are clasificarea instituiilor publice dup modul de finanare?

C. Teme pentru referate:

1. Particularitile instituiilor publice din ara noastr.


2. Diversitatea instituiilor publice romneti.
3. Rolul instituiilor publice n Romnia.
20

Bibliografie

1. Iordan Nicola Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck,


Bucureti, 2003.
2. Lucica Matei Management public, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
3. L. Popescu Management instituional i administrativ, Ed. Academica,
Bucureti, 2002, p. 45.
21

Capitolul 2

COORDONATELE MANAGEMENTULUI
INSTITUIILOR PUBLICE

Specialitii apreciaz c n accepiunea modern, managementul s-a utilizat n


administraie cu mult mai devreme dect n economie. Astfel, n secolul al XVII-lea n
Austria i Germania managementul apare sub forma administrrii finanelor publice, iar n
secolul al XIX-lea Austro-Ungaria este cea care a creat deja un aparat administrativ bine
organizat.
Ca tiin, managementul public a fost creat de francezul Charle-Jean Bonnin care
este considerat fondatorul tiinei administraiei, prin lucrarea Principiile administraiei
publice (Principes dadministration publique), publicat n 1812.
A.F. Vivien, fondatorul n 1848 al colii de Administraie din Paris i H. Fayol,
creatorul doctrinei administrative prin lucrarea Administraia industrial i general
(Administration industrielle et gnrale (publicat n 1916), au contribuit decisiv la
apariia a ceea ce astzi denumim management public sau managementul instituiilor
publice sau management instituional i administrativ.
n Romnia, contribuii importante n teoria i practica managerial a administraiei
publice n perioada interbelic au adus profesorii Facultii de Drept a Universitii din
Bucureti: Paul Negulescu i Constantin Dissescu.
n perioada postbelic ncepe s fie folosit (dup 1950) termenul de management
public, iar n ultimul deceniu al secolului XX se impune ca un puternic curent internaional
Noul Management Public (NPM).
n Romnia, conceptul de management public s-a introdus dup 1990 i devine o
preocupare a teoriei i mai ales a practicii n procesul reformei, al tranziiei la o societate
democratic.

2.1. Fundamentele managementului instituiilor publice

Managementul public s-a impus deja ca domeniu distinct al tiinei


managementului, ca urmare a dezvoltrii sale, fr a fi dependent de managementul
sectorului privat1.
Sectorul public se deosebete de cel privat mai ales prin:
- structura economic
- modalitile de adoptare a deciziilor
- maniera de nfptuire a relaiilor.

1
L. Matei - op. cit., p. 242/244.
22

Sectorul public este condus de foarte mult vreme ntr-un anumit mod, existnd o
form de conductor.
Dar exist similitudini n ceea ce privete conducerea celor dou sectoare, datorit
preocuprilor de adaptare permanent la context.
Important este s se evite transpunerea ad litteram a practicilor din sectorul privat n
cel public i invers, fr a se ine seam de specificul fiecrui sector. n acelai timp, nu
trebuie ignorat dezvoltarea fr precedent a managementului n sectorul privat, realizrile
deosebite ale acestuia n domeniul economic, diversificarea, perfecionarea metodelor i
tehnicilor de conducere care merit s fie preluate i adaptate sectorului public, la nivelul
unor instituii publice.
Ca urmare, n ultimele decenii am asistat la un transfer continuu i tot mai pregnant
de concepte, principii, metode, tehnici i instrumente manageriale din sectorul privat ctre
cel public n condiiile sporirii rolului administraiei centrale i locale n gestionarea
intereselor ceteneti.
Managementul public s-a impus n perioada postbelic ca o necesitate imperioas
deoarece:
- problematica cu care se confrunt comunitile devine tot mai complex i nu mai
permite o abordare empiric, ntruct apar o multitudine de nevoi sociale care nu se pot
satisface dect cu soluii noi, la vremuri noi;
- diversificarea i multiplicarea nevoilor sociale, n condiiile n care resursele
disponibile nu cresc n acelai ritm, impun o gestionare mult mai eficient, pe termen scurt,
mediu i lung, ceea ce presupune elaborarea unor strategii corespunztoare bazate pe
previziune i planificare, dar i adoptarea unor tactici adecvate de aplicare a acestora;
- apar n acest context o serie de disfuncionaliti care trebuie reperate la timp
pentru a declana aciuni de ameliorare i nlturare a dificultilor n satisfacerea nevoilor
generale;
- toate acestea necesit existena n instituiile publice a unui corp de angajai
specializai n rezolvarea acestor probleme, a funcionarilor publici, la toate nivelurile
ierarhice, capabili s gseasc soluii la noile probleme folosind metode i tehnici eficiente.
n concluzie, rolul managementului public este de a impune o nou dinamic
procesului de transformare a instituiilor publice, chiar dac dup cum apreciaz specialitii
misiunea managementului n organizaiile publice este mai dificil1, deoarece:
- organizaiile publice sunt create pentru a servi interesul general,
- ele urmresc s ofere servicii publice, de regul n mod gratuit,
- sistemul lor formal este riguros reglementat prin lege,
- iar sistemul decizional este puternic influenat de factorul politic.
La conturarea i dezvoltarea managementului public, ca specializare important a
tiinei managementului i-au adus contribuia o serie de specialiti americani i vest-
europeni (O. Mancur2, O. Hughes3, Ch. Pollitt4, D.H. Rosebloom5, D. Budars6etc., care pe

1
I. Nicola - op. cit., p. 12/13.
2
O. Mancur - The Rise and Decline of Nations, New/Haven, Yale University Press, 1982.
3
O. Hughes - Public Management and Administration. An Introduction, New York, St. Martin Press, 1994.
4
Ch. Pollitt - Managerialism and the Public Services: The Anglo-American Experience. Oxford, Basil
Blackwell, 1990.
23

fondul crizei financiare globale ce afecteaz economia rilor dezvoltate, apreciaz c


reformarea sistemului de management n instituiile publice este o urgen.
n definirea managementului public, aa cum se ntmpl n mod firesc n
domeniile noi, n formularea noilor concepte apar o serie de puncte de vedere, uneori
controversate, datorit numeroilor factori de influen i a mediului n care se aplic, a
identificrii lui adesea cu administraia public. Pornind de la opiniile specialitilor,
considerm c putem defini coninutul managementului public n urmtoarea formul:

Managementul instituiilor publice, ca disciplin specializat studiaz


procesele i relaiile de management ce se desfoar n cadrul unei instituii publice,
precum i ntre diferite instituii publice, n vederea descoperirii i formulrii principiilor
(legilor) care le guverneaz i a conceperii de sisteme, metode i tehnici manageriale care
s permit realizarea cu maxim eficien economic i social a unor servicii publice
corespunztor nevoilor sociale generale i a satisfacerii interesului public.

Prin urmare, managementul public vizeaz:


- ansamblul proceselor i relaiilor de management ce apar n instituia public privit
ca entitate fundamental a sectorului public;
- creterea eficienei economico-sociale n cadrul fiecrei instituii publice ca obiectiv
fundamental al satisfacerii interesului public;
- metodologiile de lucru i prevederile legale elaborate i utilizate pentru
perfecionarea activitilor desfurate i a stilului de lucru;
- perfecionarea permanent a organizrii i funcionrii structurilor administrative n
funcie de: - valorile puterii politice
- necesitile economico-sociale
- gradul de nzestrare tehnic
- nivelul de cultur i civilizaie
- evoluia ascendent a organizaiilor publice.
n concluzie, managementul public trebuie privit:
o ca un model teoretic conceput pentru conducerea activitilor din instituiile
public prin care, n regim de putere, se aduc la ndeplinire legile i/sau se
planific, organizeaz, coordoneaz, antreneaz i controleaz activitile
implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public;
o att n sens larg, cnd are n vedere activitatea autoritilor publice din sfera
celor trei puteri statale (legislativ, executiv, judectoreasc) i ntregul
sector public;
o ct i n sens restrns, cnd vizeaz organizarea i funcionarea sistemului
administraiei publice;
o ca un domeniu distinct,c are se delimiteaz clar de alte domenii cum sunt:
administraie public (public administration)
guvernare (governance)
5
D.H. Rosenbloom - Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public
Sector, 3rd , London, Edition McGraw-Hill inc., 1993.
6
D. Budars - Management Public, Universitatea Tbingen, Germania.
24

drept administrativ.
Datorit diversitii instituiilor publice existente n societate, managementul
instituiilor publice se aplic la condiiile concrete ale acestora. Astfel, n instituiile publice
cu caracter administrativ, dup cum apreciaz specialitii 1, utilizarea managementului
trebuie s in seam de urmtoarele aspecte:
- administraia i sectorul public nu au clieni i concureni ci au ceteni obligai s
plteasc taxe i impozite i s respecte legile i serviciile publice oferite;
- nici cetenii i nici administraia nu au o alt variant, o alternativ;
- obiectivele administraiei nu sunt uor de cuantificat deoarece:
o nu ntotdeauna fiecare cetean percepe realizarea unui obiectiv al
administraiei ca un bine individual;
o administraia nu poate ndeplini toate obiectivele percepute de ntreaga
comunitate;
o ntotdeauna rmn multe de fcut i muli nemulumii.
- legile ce guverneaz administraia nu sunt ntotdeauna n concordan cu
accepiunea conducerii manageriale datorit constrngerilor bugetare,
birocratismului, ,manierei de adoptare a deciziilor etc..
Managementul public nu se identific cu administraia public, se difereniaz de aceasta,
dup cum apreciaz Overman2, ntruct el:
- trateaz problematica exercitrii funciilor managementului adaptate la specificul
sectorului public;
- urmrete orientarea activitii desfurate n sectorul public pe criterii de eficien
- abordeaz, cu precdere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
- are tendina de a generaliza problematica ampl a managementului n sectorul
public;
- se afl n strns legtur cu managementul tradiional ca tiin i cu alte domenii
distincte, cum ar fi tiina politic, sociologia etc..
Managementul public, ca ansamblu de activiti specifice desfurate de manageri
n instituiile publice, prezint o serie de trsturi3, care l individualizeaz ca specializate
a managementului modern, cum ar fi:
a) - caracterul naional - rezult din faptul c principiile de conducere i
administraie dintr-o anumit ar i dintr-o anumit perioad istoric pot s nu fie valabile
i n alt ar chiar n aceeai perioad:
b) - caracterul constituional - rezult din faptul c sistemul instituional i
administrativ naional funcioneaz n regim de putere public, n conformitate cu
prerogativele acordate de Constituie i actele normative n vigoare;
c) - caracterul politic - reprezint trstura dominant, datorit influenei factorului
politic i a scopurilor urmrite de reprezentanii puterii de stat i ai administraiei publice n
state cu regimuri politice diferite. Influena politicului este la fel de important att la nivel
central, ct i la cel local ntruct se acioneaz permanent pentru transpunerea n practic a
programului de guvernare;

1
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc - op. cit., p. 10/11.
2
Citat de: A. Androniceanu - op.cit., p. 19.
3
L. Popescu - op.cit., p. 23-24.
25

d) - caracterul complex - conferit de faptul c abordeaz elemente de legislaie


teoretice i practice specifice activitii de management desfurate n cadrul autoritilor i
instituiilor din diferite domenii de activitate i la toate nivelurile ierarhice: autoriti
publice (legislativ, executiv i judectoreasc), administraie central i local, societate
civil (asociaii, fundaii, partide etc.), nvmnt, sntate, cultur etc.;
e) - caracterul de diversitate - ntruct se practic att n instituii care au
competen material general ct i n instituii cu competen special, n instituii
centrale i locale etc. cu diferenieri n funcie de statutul juridic, domeniul de activitate,
nivelul administrativ etc.
Ca specializare a managementului general, managementul public are i caracter
continuu, integrator i de sintez, ceea ce i confer o importan deosebit n societatea
contemporan deoarece:
- ofer posibilitatea nelegerii particularitilor ce apar n sectorul public;
- contribuie la identificarea i analiza structurilor din instituiile publice;
- aduce aport la elaborarea de acte normative ce stabilesc rolul fiecrei entiti
(autoritate, instituie, compartiment);
- creeaz cadrul necesar cunoaterii prevederilor legale, a metodelor, tehnicilor,
normelor i metodologiilor de management ce se pot utiliza n instituiile publice;
- este un element pozitiv i un factor stimulator al activitilor desfurate n
instituiile publice.
n concluzie, managementul instituiilor publice exprim att gestionarea relaiilor
manager-subordonat n fiecare instituie public (deci un nivel micro) ct i gestionarea
activitilor de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control la nivel
colectiv (deci nivel macro), impunnd nu doar o viziune gestionar ci i una politico-
juridic, de management a politicilor publice.
Dup 1990 a aprut un nou curent, care propune un nou model de management
pentru instituiile publice, ce reunete o serie de abordri moderne: politic, legal i
managerial, concretizate n:
- managerialism
- noul management public
- administraia public orientat spre pia
- paradigma post birocratic
- guvernarea antreprenorial.
a - abordarea politic - susinut de Wallace Sayre, consider c managementul
public este o problem de teorie politic i pune accent pe valori ca: - reprezentativitate
- sensibilitate
- receptivitate
- responsabilitate
pentru un control total, care sunt eseniale pentru meninerea democraiei constituionale.
b - abordarea legal - adesea minimalizat ca importan, reunete trei valori:
- procedura folosit
- drepturile individuale reale ale fiecrui funcionar public
- aspectele juridice ce influeneaz rezultatele conflictelor aprute ntre
persoane private i stat.
26

c - abordarea managerial - care i aparine lui Fr. Taylor, pune accentul pe valori
ca:
- eficien
- economie
- eficacitate, care influeneaz structura, procesele de management i
execuie desfurate n organizaiile publice.
Dincolo de aceste abordri, n noul management public se impun urmtoarele
coordonate majore:
- atenia deosebit acordat fundamentrii i ndeplinirii obiectivelor instituiilor
publice;
- introducerea indicatorilor de performan pentru evaluarea eficienei economice i
sociale;
- orientarea instituiilor publice ctre pia;
- responsabilizarea managerilor instituiilor publice n realizarea obiectivelor
fundamentale i individuale;
- creterea gradului de autonomie i flexibilitate managerial;
- remodelarea stilurilor de management promovate n instituiile publice;
- centrarea viziunii strategice a managerilor publici pe trinomul economie-eficien-
eficacitate.

2.2. Principiile managementului public

Ca specializare a managementului, managementul instituiilor publice i-a conturat


deja principiile (legile) ce guverneaz activitatea de conducere n organizaiile publice.
Evident, este vorba de principiile generale ale tiinei managementului adaptate la
specificul domeniului propriu de activitate, a cror respectare asigur cadrul general de
desfurare normal a activitii de conducere n instituiile publice.
n categoria principiilor generale a managementului public specialitii includ:
1 - principiul legalitii - este fundamental pentru managementul public, ntruct
nfiinarea, organizarea i funcionarea instituiilor publice i a altor structuri organizatorice
publice se efectueaz doar ntr-un cadru legal conferit de Constituie i sistemul legislativ.
- pentru fiecare instituie public prin acte normative se stabilesc n mod expres
atribuiile, competenele i sistemul de relaii etc.
- n baza cadrului legal managerii instituiilor publice au obligaia de a stabili
obiectivele i de a identifica cele mai potrivite mijloace i ci de atingere a acestora n
condiii de eficien.
2 - principiul conducerii unitare - impune coordonarea ansamblului de activiti
deosebit de diverse ce se desfoar n instituiile publice pentru nfptuirea obiectivelor
propuse de la nivelul Parlamentului prin subordonarea instituiilor unele fa de altele, din
treapt n treapt, asigurnd coeziunea i unitatea de aciune, ordinea i disciplina.
3 - principiul conducerii autonome - face posibil adaptarea mai rapid a
activitilor din instituiile publice la particularitile i specificul acestora, la condiiile
concrete;
27

- stimuleaz iniiativa, operativitatea i ntrete responsabilitatea n adoptarea celor


mai potrivite decizii;
- consacr libertatea de aciune n limitele legii;
- se coreleaz i intercondiioneaz cu principiul conducerii unitare, fcnd posibil
realizarea n cele mai bune condiii a activitii fiecrei organizaii.
4 - principiul flexibilitii - solicit adaptarea rapid la modificrile permanente
ale mediului n care activeaz organizaia, dar i la sistemul legislativ aflat n proces de
transformare n conformitate cu tendinele de evoluie a societii.
5 - principiul restructurrii - urmrete crearea unui aparat instituional i
administrativ ct mai eficient, att sub aspect organizatoric ct i funcional, corespunztor
nevoilor generale, dar i verigilor intermediare, pentru sporirea operativitii ntregului
aparat:
- dimensiunea i structura acestui aparat trebuie s in seam de numrul,
varietatea, complexitatea i dificultatea problemelor ce trebuie rezolvate;
- trebuie evitat supradimensionarea care genereaz cheltuieli suplimentare i
paralelisme, dar i subdimensionarea care provoac dificulti n realizarea activitilor ;
- vizeaz att restructurarea intern la nivelul fiecrei instituii pentru asigurarea
flexibilitii structurii, ct i restructurarea extern la nivelul sistemului instituional de
ansamblu.
6 - principiul perfecionrii continue - a formelor, metodelor, tehnicilor i
instrumentelor de conducere este o necesitate ce decurge din schimbrile permanente ce au
loc n viaa economico-social:
- acestea trebuie s corespund fiecrui obiectiv i structuri , a realitilor din fiecare
organizaie i moment al evoluiei;
- de asemenea, trebuie s permit adoptarea unor msuri de urgen pentru
nlturarea disfuncionalitilor cnd acestea apar.
Respectarea tuturor acestor principii care se afl n strns interdependen confer
instituiei publice capacitatea de a-i ndeplini misiunea pentru care a fost creat n cele mai
bune condiii.
Particularitile administraiei publice din ara noastr au impus i o serie de
principii specifice managementului public din administraie pe care specialitii 1 le-au
structurat n urmtoarea formul:
1 - principiul autonomiei locale - confer posibilitatea organelor locale de a
adopta o serie de decizii, ntruct ele cunosc mai bine i nevoile i resursele de care dispun;
2 - principiul descentralizrii serviciilor publice - asigur o relaie mai direct cu
ceteanul i posibilitatea de a satisface mai bine nevoile acestuia;
3 - principiul consultrii cetenilor - n probleme de interes local deosebit, le
ofer beneficiarilor de servicii publice posibilitatea de a-i aduce contribuia la gsirea celor
mai bune soluii de rezolvare a problemelor;
4 - principiul eligibilitii autoritilor locale - este supus influenelor politice, dar
poate oferi ansa celor mai buni gospodar s ajung n funcii de conducere.

1
C. Petreanu, A.G. Simionescu - Management public i administraie, Ed. Independena Economic, Piteti,
2001, p. 16-17.
28

Experiena practic a evideniat necesitatea de a respecta o serie de condiii, pe care


unii le consider principii n administraia public i care vizeaz respectarea unei anumite
ordini n desfurarea aciunilor, cum ar fi:
- diviziunea muncii,
- ierarhie, ordine, unitate de comand,
- corelarea autoritii i a responsabilitii,
- solidaritatea n aciuni,
- unitate de orientare i decizie,
- corelarea intereselor de grup cu cele individuale,
- iniiativ,
- echitate,
- echilibrul centralizare-descentralizare etc.
Respectarea lor asigur un cadru propice de aplicare a principiilor generale i a
celor specifice n administraia public cu rezultate ct mai bune.

2.3. Tendine actuale n domeniul managementului public

Creterea rolului instituiilor publice n general, a administraiei publice n special,


n societatea contemporan a impulsionat evoluia managementului public, conducnd la
apariia Noului Management Public (NMP), ca teorie general privind guvernarea,
activitile i modalitile de organizare i furnizare a serviciilor publice1.
NMP a devenit instrumentul fundamental al organizrii guvernrii bazat pe
nlocuirea modelului birocratic cu noul model de management, un model flexibil de
adaptare la ideea de globalizare care ofer soluii de reform ale statului i administraiei
publice, la nivel internaional.
n concepia Noului Management Public2 punctele de plecare ale reformei statale i
ale colectivitilor locale sunt:
- reducerea general a sarcinilor i activitilor statului i transmiterea lor n
competena administraiilor locale;
- crearea alturi de sectorul public i privat a parteneriatului public-privat;
- orientarea spre economie i concuren a activitilor desfurate de administraia
public, adic a serviciilor publice;
- iniierea i intensificarea participrii cetenilor la activitile publice, corelat cu
continuarea democratizrii instituiilor;
- debirocratizarea i descentralizarea activitilor statului i administraiei publice;
- flexibilitatea conducerii financiare prin bugete globale i bugete proprii orientate
spre rezultate (eficien economic);
- introducerea unor criterii de productivitate i evaluarea eficienei activitii
personalului.
- introducerea politicii strategice, prin concentrarea asupra hotrrilor globale pe
termen lung.

1
L. Matei - op. cit., p. 140.
2
I. Nicola - op. cit., p. 30.
29

NMP presupune reforma condiiilor externe ale administraiei publice i a


condiiilor interne astfel1:
- de la politic la management,
- de la sisteme piramidale la sisteme administrative chester,
- de la execuia planificat i ierarhic a deciziilor la o dihotomie ntre activitile de
baz i serviciile operaionale adoptate,
- de la administraia orientat pe proces la o administraie orientat spre rezultate,
- de la furnizare colectiv a serviciilor publice sau sociale la furnizare flexibil a
unor servicii individualizate,
- de la a cheltui la a reduce costurile,
- de la posesia proprietii la managementul proprietii.
Pe baza principiilor NMP n ara noastr reforma n domeniul managementului ar
trebui s vizeze o schimbare n plan:
1 - strategic - de redefinire a rolului i prestaiei statului n raport cu colectivitile
locale i organizaiile private;
2 - legislativ - care s asigure coerena i stabilitatea cadrului juridic, dar i
adaptarea la legislaia comunitar;
3 - organizatoric - orientat spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor
administrative, creterea autonomiei locale, descentralizarea serviciilor publice etc.;
4 - cultural - a sistemului de valori i a modului de aciune a tuturor persoanelor
publice.
Rol deosebit de important au managerii din administraia public, ce trebuie s aib
n vedere c2:
- specialitii n domeniul administraiei sunt n serviciul cetenilor;
- deciziile i aciunile lor au impact socio-economic imediat i la scar mare;
- controlul la nivelul fiecrei colectiviti este o necesitate a autonomiei locale;
- gestionarea i competitivitatea trebuie dezvoltate n administraia public fiind n
interesul colectivitilor;
- colaborarea cu organisme profesionale, organizaii, instituii centrale este
important;
- introducerea noului prin stimularea creativitii;
- obinerea rezultatelor i atingerea obiectivelor propuse este elul lor.

2.4. ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Alegei rspunsul corect:

1. Managementul public nu are caracter


a. integrator
b. istoric
c. naional

1
L. Matei - op. cit., p. 143/144.
2
C. Petraru, A.G. Simionescu - op. cit., p. 17.
30

d. politic.

2. Managementul instituiilor publice nu se identific cu managementul:


a. public
b. sectorului public
c. instituional i administrativ
d. administraiei publice.

3. Care din urmtoarele principii nu sunt principii generale ale managementului


public?
a. principiul flexibilitii
b. principiul creterii eficienei economice
c. principiul conducerii unitare
d. principiul perfecionrii continue.

4. Sunt principii specifice managementului public n administraie:


a. principiul restructurrii
b. principiul descentralizrii serviciilor publice
c. principiul conducerii unitare
d. principiul flexibilitii.

B. Rspundei la urmtoarele ntrebri:


1. Ce este noul management public?
2. Care sunt caracteristicile managementului instituiilor publice?
3. Evideniai specificitatea principiilor managementului modern n administraia
public.

C. Teme pentru referate:


1. Necesitatea dezvoltrii i perfecionrii managementului instituiilor publice.
2. Specificul conducerii n administraia public local.
3. Noi abordri i tendine n managementul public.

Bibliografie
1. C. Petraru, A.G. Simionescu - Management public i administraie, Ed.
Independena Economic, Piteti, 2001.
2. Iordan Nicola - Managementul serviciilor publice locale, Ed. All Beck, Bucureti,
2003.
3. A. Androniceanu - Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
31

CAPITOLUL 3

PARTICULARITILE PROCESULUI DE MANAGEMENT


N INSTITUIILE PUBLICE

Activitile concrete ce se desfoar n instituiile (organizaiile) publice, prin


natura i maniera lor de nfptuire imprim o serie de particulariti att relaiilor, ct i
proceselor de management.
Pentru ndeplinirea rolului pe care l dein n societate instituiile publice este
deosebit de important ca activitatea de conducere n cadrul acestora s se nfptuiasc cu
maxim eficien economic i mai ales social i de aceea trebuie cunoscut i neles
specificul procesului de management care imprim unele caracteristici i sistemului lor de
management.
Procesul de management n instituiile publice ca activitate concret a celor
mputernicii s le conduc se exprim n ansamblul atributelor de previziune-planificare,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, care se contureaz n funciile lui.

3.1. Funcia de previziune

n orice organizaie funcia de previziune permite anticiparea evoluiei viitoare,


prefigurarea tendinelor i identificarea proceselor i fenomenelor pe baza crora se
delimiteaz obiectivele strategice pe termen lung, mediu i scurt.

Specific instituiilor publice este faptul c ele fac public obiectivele ce trebuie s
satisfac interese generale pentru a fi cunoscute de ctre cetenii care vor beneficia de
rezultatele nfptuirii lor.
Deoarece puterea i responsabilitatea instituiilor publice este de natur politic, la
nivel central, principalele obiective ce trebuie ndeplinite le revin din programul de
guvernare.
i la nivel local unor instituii publice le revin obiective din programele cu care au
ctigat alegerile, prin care trebuie s satisfac interesele publice ale colectivitilor.
Prognozele sunt instrumente de previziune care n instituiile publice sunt dificil de
realizat, iar gradul mare de incertitudine le face adesea inutilizabile.
Planificarea i programarea sunt instrumentele de previziune care se pot utiliza cu
succes att la nivel central i mai ales la nivel local.
- la nivel central instituiile publice care activeaz n sfera executiv ca i
cele care au ca obiect de activitate administraia trebuie s-i stabileasc
32

prin plan cel puin anual obiectivele ce le revin din programul de


guvernare, ntruct ele constituie instrumentul de realizare a
performanelor guvernului.
- la nivel local instituiile publice administrative i cele de specialitate prin
plan i programe sectoriale i pot stabili obiective realiste n
conformitate cu resursele de care dispun
- se utilizeaz n prezent programe de investiii pe domenii
- programe de urbanism i de amenajare a teritoriului
- programe ce vizeaz diverse prioriti i ealonri financiare i
temporare.

Programul este un set de aciuni, lucrri i operaii ealonate n timp cu durate fixe
i resurse alocate pentru fiecare secven n parte.

Se utilizeaz dou genuri de programe:


- de coordonare operativ
- de msuri formulate la nivel superior i puse n aplicare de ctre
subdiviziunile organizatorice situate pe paliere medii i inferioare.
Fundamentarea corect a unui program presupune luarea n considerare a unui
complex de factori de natur; cognitiv, raional, social, juridic, dar i a grupurilor de
interese ce se manifest deschis mai ales la nivel local.
La nivelul instituiei publice, un rol deosebit l are previziunea financiar, ntruct
ele nu sunt organizaii economice care s se autofinaneze.
Bugetul este instrumentul principal utilizat n activitatea de planificare financiar
- el are rol n:
- ndeplinirea sistemului de obiective stabilite asigurnd
resursele necesare
- coordonarea eforturilor tuturor subdiviziunilor
organizatorice
- operaionalizarea mecanismelor eficiente de control, prin
compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite.
Veniturile instituiilor publice au ca surs de provenien:
- pentru cele care i desfoar activitatea la nivel:
- central - bugetul de stat
- bugetul asigurrilor sociale de stat
- bugetele fondurilor speciale
- subvenii acordate din aceste bugete
- venituri proprii
- local - integral de la bugetul de stat
- venituri extrabugetare
- subvenii de la bugetul local i din venituri
extrabugetare
- pentru toate instituiile publice se pot face donaii i sponsorizri
- veniturile proprii se pot asigura din:
33

- nchiriere de spaii
- organizarea de manifestri cultural-sportive
- editarea de publicaii
- prestarea de servicii
- elaborarea de studii i proiecte.
- categoriile de venituri difer n funcie de - subordonarea instituiei
- specificul activitii
- fundamentarea veniturilor bugetului instituiei publice se face pe baza a 3
principii:
- existena unei baze legale de realizare a veniturilor
- execuia preliminar pentru anul de baz, ajustat cu influenele
previzionate
- analiza comparativ a veniturilor i cheltuielilor pe total, structural
i n dinamic.
Cheltuielile instituiilor publice vizeaz
- cheltuielile curente ce asigur buna lor funcionare:
- cheltuieli de personal (au ponderea cea mai mare i vizeaz
salariile)
- cheltuieli materiale i cu serviciile se stabilesc prin acte
normative
- subvenii
- prime
- dobnzi la credite.
- cheltuieli de capital se realizeaz pe baza listei de lucrri, utilaje,
mobilier etc. prin planul de investiii
- bugetul devine funcional dup aprobarea lui i include limite:
- maxime pentru cheltuieli
- minime pentru venituri
- apariia unor modificri n sfera veniturilor sau a cheltuielilor impune rectificare
bugetar.
- pe baza bugetului instituia public i stabilete planul de activitate anual i l
detaliaz n funcie de specificul domeniului de activitate.
Rolul planificrii i programrii n instituiile publice trebuie s se accentueze, iar
prognozele nu mai trebuie ignorate, deoarece meninerea lor n perimetrul performanei, al
creterii eficienei economice i sociale nu se poate asigura fr o previzionare sistematic
pe termen lung, mediu i scurt.
n acest scop este necesar ca prin acte normative s se impun instituiilor publice
activiti concrete de previzionare, precum i sporirea responsabilitilor n elaborarea i
nfptuirea prognozelor, planurilor i programelor de activitate.

3.2. Funcia de organizare


34

Funcia de organizare vizeaz un complex de activiti prin care se asigur


nlnuirea structurilor formale, a autoritii publice i prin care se prefigureaz aria de
aciune, cadrul instituional necesar nfptuirii raionale i eficiente a obiectivelor de interes
general.

ndeplinirea obiectivelor de interes general este repartizat ntre:


- instituii ale administraiei de stat i administraiei publice centrale de
specialitate sub autoritatea Guvernului, ale crui organe au atribuii n toate
domeniile de activitate (ministere, agenii, centre, comisii, oficii etc.)
- instituii ale administraiei publice locale sub autoritate i administraie
judeean, municipal, oreneasc i comunal, care acioneaz n numele
respectivelor persoane juridice politico-teritoriale.
Se apreciaz c adesea administraia implic o activitate de organizare, coordonare a
executrii i de executare efectiv a legilor i a celorlalte acte normative.
Prin organizare se delimiteaz:
- sarcinile, atribuiile i activitile ce revin fiecrei persoane sau grup
- tipurile de obiective ce trebuie ndeplinite (individuale, specifice, derivate
etc.)
- componentele structurale optime asigurndu-se cadrul organizatoric
funcional i eficient ct mai operativ.
Fiecare instituie i are propria viziune de organizare prin care combin ct mai
raional i armonios autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea i centralizarea-
descentralizarea.
Autoritatea este fora impersonal conferit conductorilor de poziia deinut n
organizaie, exprimat n puterea de decizie, coordonare i control, recunoscut i acceptat
de ctre ceilali
- conductorii n administraia public sunt persoane:
- alese ca urmare a unei conjuncturi politice
- numite ca urmare a unui concurs i care au o relativ stabilitate
- managerul tehnic este elementul deosebit n realizarea obiectivelor propuse
de managementul politic
- muli funcionari publici au o important autoritate profesional, ceea ce le
confer i autoritatea informal deosebit
- n funcie de fundamente, autoritatea poate fi:
- tradiional bazat pe poziia social a indivizilor (n consiliile
locale prin vot sunt alei oamenii de profesii diverse, care s-au impus n
colectivitatea respectiv)
- carismatic bazat pe calitile personale
- raional-legal bazat pe funcia deinut, obinut fie prin
alegere, fie prin concurs, datorit pregtirii profesionale.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini n condiii optime sarcinile ce-i
revin n virtutea autoritii cu care a fost nvestit de ctre colectivitate.
Rspunderea este obligaia de a da socoteal fa de maniera i gradul de
ndeplinire a sarcinilor ce-i revin conductorului n virtutea autoritii i responsabilitii.
35

Delegarea - de autoritate i responsabiliti subordonailor, temporar, se datoreaz


multitudinii acestora i a imposibilitii, mai ales la nivel local, de a se realiza eficient, doar
din vrful piramidei.
Centralizare descentralizare - sunt dou procese aparent contradictorii care
exprim gradul delegrii de autoritate, conform concepiei conductorului. Tendina de
descentralizare:
- confer independen i flexibilitate sporit la nivel local;
- conduce la reducerea birocraiei, a ierarhiilor, la stimularea
spiritului antreprenorial
- este un proces de centrifugare a administraiei publice ctre
administraiile locale ceea ce impune modificri
substaniale n managementul acestora.
n concluzie: organizarea este att sub aspect cantitativ ct i calitativ componenta
esenial a unui management eficient.
Uneori sarcinile de organizare ale reprezentanilor managementului din instituiile
publice depesc sfera acestuia (ex. Ministerul Justiiei i instanele de judecat)1.

3.3. Funcia de coordonare

Coordonarea desemneaz suma activitilor prin care se coreleaz sistemul de


relaii corespunztor, ntre componentele structurii organizatorice n vederea atingerii
obiectivelor stabilite.

Dinamica cerinelor n continu cretere a cetenilor pentru satisfacerea nevoilor


sociale impune o permanent corelare, a intereselor individuale cu cele colective, punerea
de acord a modalitilor individuale de abordare cu cele ale colectivitilor.
Influenele de natur legislativ, financiar (restricii bugetare), ecologic
(calamiti) impun aciuni la nivel central i local pentru refacerea unor corelaii i
revederea unor programe.
n plan local, coordonarea se realizeaz pe dou paliere2:
- la nivelul colectivitilor locale coordonarea serviciilor publice revine
autoritilor administraiei publice locale, care are viziunea de ansamblu
- la nivelul fiecrui serviciu public local coordonarea se realizeaz de ctre
conducerea executiv a acestuia.
Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale stabilete cadrul de realizare a
coordonrii activitilor de realizare a serviciilor publice.
O coordonare eficient presupune existena i funcionarea raional i armonioas a
- sistemului informaional
- sistemului formal de comunicare pe vertical, orizontal i n diagonal.
Esenial este stabilirea celor mai adecvate modaliti de comunicare la toate
nivelurile.

1
A. Androniceanu Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 41.
2
I. Nicola op.cit., p. 114.
36

3.4. Funcia de antrenare

Funcia de antrenare ncorporeaz activitile prin care personalul instituiei


publice este determinat s participe la identificarea i satisfacerea interesului public pe toate
treptele ierarhice ale structurii administrative, lund n considerare factorii care l motiveaz
s contribuie la nfptuirea n condiii superioare a obiectivelor publice.

Aceasta presupune o implicare real i efectiv a funcionarilor publici de execuie


i de conducere la atingerea obiectivelor i obinerea de performane tot mai bune prin:
- utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare material i moral bazat
pe o larg palet de criterii, corespunztoare specificului activitii
- asigurarea condiiilor normale de desfurare a activitii
- cuantificarea i evaluarea corect a rezultatelor activitii.
Acordarea stimulentelor materiale este restricionat de aplicarea normelor legale n
instituiile publice, ceea ce nu stimuleaz performana.
Nivelul de salarizare nu este atractiv pentru personalul calificat.
Unii funcionari publici, mai cu seam cei alei i folosesc adesea funcia efemer
ct sunt n aceast postur, pentru atingerea obiectivelor personale, uitnd c se afl n
serviciu public.

3.5. Funcia de evaluare i control

Funcia de evaluare i control reunete ansamblul activitilor prin care se verific


performanele obinute comparativ cu obiectivele stabilite n conformitate cu reglementrile
juridice n vigoare i cu misiunea instituiei publice de a satisface interesul general cu
respectarea drepturilor i libertilor cetenilor.

Prin aceste activiti se urmrete:


- evaluarea operativ i postoperativ a rezultatelor
- instituiei n ansamblu
- a verigilor organizatorice
- a fiecrui angajat
- identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite
- normele i normativele n vigoare
- standardele existente
- evidenierea cauzelor i a devierilor
- adoptarea msurilor de corecie a dezechilibrelor
- meninerea echilibrului dinamic.
Activitatea de control se concretizeaz n1:
1
A. Androniceanu op. cit., p. 42.
37

- verificarea modului n care se execut deciziile administrative ale


funcionarilor publici
- corectarea unor decizii n concordan cu realitile
- iniierea unor decizii pentru soluionarea noilor probleme.
Un control eficient presupune respectarea unor cerine:
- s se exercite continuu, permanent, operativ
- s fie preventiv i reglativ
- s fie flexibil, realist, obiectiv
- s aib finalitate i caracter sancionator
- s se realizeze de ctre personal specializat care i desfoar activitatea
n diferite compartimente de control intern pe categorii de deficiene
- s fie orientat n exclusivitate ctre satisfacerea interesului general,
public
n sistemul de control al instituiei publice funcioneaz un algoritm birocratic
bine pus la punct cu termene i responsabiliti 1 ce poate conduce la ntrzieri n
valorificarea actelor de control.
Are ca scop - realizarea atribuiilor, a politicilor adoptate
- respectarea legalitii i dispoziiilor conducerii
- furnizarea prompt a informaiilor necesare adoptrii deciziilor
Controlul exercitat n instituiile publice vizeaz cu prioritate:
- verificarea legalitii i oportunitii deciziilor administrative
- aprecierea modului de utilizare a mijloacelor juridice de care dispun
- urmrirea gradului de ndeplinire a misiunii autoritilor administrative
sub aspect cantitativ i calitativ
- obinerea informaiilor exacte necesare perfecionrii activitii, a
structurilor i cadrului legislativ
La nivel local, controlul se exercit de ctre:
- conductorul instituiei publice
- administraia public local care:
- are obligaia fa de ceteni, ca utilizatori ai serviciilor publice,
s le asigure servicii de calitate la timp
- realizeaz controlul serviciilor publice pe care le-a creat
- trebuie s efectueze un control general ce vizeaz ntreaga
activitate, dar i ierarhic n virtutea raporturilor de
subordonare.
Asupra administraiei publice pe diferitele ei niveluri se exercit:
1. control extern ex. Parlamentul controleaz guvernul, Corpul de Control al
Guvernului controleaz Prefectura, Prefectul controleaz hotrrile Consiliilor
judeene i locale, Consiliile judeene i locale controleaz activitatea
Primarului i Preedintelui.
2. control intern prin direciile de specialitate i conductorii lor
- este reglementat prin acte legislative i are ca obiective:

1
D. Rais, A Simionescu, T. Pendiuc op.cit., p. 27.
38

- ndeplinirea atribuiilor instituiei publice corespunztor misiunii cu


maxim eficien
- protejarea fondurilor publice mpotriva pierderilor datorate erorilor,
risipei sau fraudei
- respectarea legii, a reglementrilor i a deciziilor conducerii.
Controlul financiar preventiv n instituiile publice are un rol deosebit.
Vizeaz: - angajamentele legale i bugetare
- deschiderea i repartizarea de credite bugetare
- efectuarea de pli din fonduri publice
- efectuarea de ncasri din fonduri publice
- alte tipuri de operaiuni stabilite prin ordin al ministrului finanelor.
Prezint dou forme:
1. control financiar preventiv propriu efectuat de contabilul ef sau de
persoane delegate de acesta
2. control financiar preventiv delegat realizat de ctre controlori
financiari delegai de Ministerul Finanelor Publice.
Auditul intern este activitatea ce const n efectuarea de verificri, inspecii i
analize ale sistemului propriu de control intern n scopul evalurii obiective a msurii n
care acesta asigur ndeplinirea obiectivelor instituiei publice i utilizarea eficient a
resurselor.
Controlul precede auditul.
Auditul:
- presupune i adoptarea de msuri care s conduc la mbuntirea
activitii de control
- se organizeaz n mod independent sub forma unui compartiment
specializat
- eful compartimentului de audit este subordonat direct conductorului
instituiei publice
n concluzie, funcia de control ncheie un ciclu al procesului de management i
creeaz premisele unui nou ciclu, al eficienei i calitii serviciilor publice.

3.6. ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Alegei rspunsul corect:

1. Principalele obiective ce trebuie ndeplinite de ctre instituiile publice:


a la nivel central revin din programul de guvernare
b rezult din programele proprii
c la nivel local, revin din programele cu care au ctigat alegerile
d se stabilesc de ctre ceteni.

2. Planificarea i programare:
a sunt instrumente de evaluare i control
b se utilizeaz cu cel mai mare succes la nivel central
39

c sunt instrumentul de realizare la nivel central a performanelor


Guvernului
d vizeaz doar urbanismul i amenajarea teritorial.

3. Bugetul instituiilor publice:


a include limite maxime pentru venituri
b are rol n operaionalizarea mecanismelor eficiente de control
c vizeaz limite minime pentru cheltuieli
d se refer doar la cheltuielile curente ce asigur buna funcionare.

4. n instituiile publice, autoritatea:


a exclude delegarea
b revine numai persoanelor alese n administraia public
c este doar tradiional i carismatic
d este fora impersonal conferit conductorilor, recunoscut i acceptat
de ctre ceilali.

B. Rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. Ce loc ocup planificarea n procesul de previziune a instituiilor publice?


2. Ce specific are bugetul n instituia public?
3. Delimitai formele de autoritate n instituia public.
4. Cine exercit controlul la nivel local n instituiile publice?

C. Teme pentru referate:


1. Specificul planificrii n instituiile publice.
2. Particularitile controlului n instituia public.

Bibliografie
1. A. Androniceanu Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 41.
2. D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc Managementul administraiei publice, Ed.
Independena Economic, Piteti, p. 27.
40

CAPITOLUL 4

CARACTERISTICILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT


AL INSTITUIILOR PUBLICE

Particularitile funciilor procesului de management se reflect i n sistemul de


management al instituiei publice, care se prezint ca unitate a celor patru subsisteme:
- organizatoric
- informaional
- decizional
- metode i tehnici de conducere.

4.1. Organizarea n instituiile publice

n instituiile publice organizarea managerial ca parte component a sistemului de


management cunoate o serie de particulariti comparativ cu cea a organizaiilor
economice:
1. Este puternic influenat de caracterul naional, istoric i tradiional al instituiilor
publice. De aceea, sesizm diferenieri evidente de la
o ar la alta
o etap la alta n cadrul granielor naionale.
2. Complexitatea i amploarea organizrii este dependent de:
nivelul la care acioneaz instituia public: central, zonal, local etc.
obiectivele pe care le are de ndeplinit.
3. Factorul politic joac un rol important, deoarece obiectivele multor instituii
publice direct, iar pentru altele indirect, decurg din programele de guvernare, care desigur
nu sunt delimitate arbitrar, dar totui n funcie de ceea ce-i propune partidul s
nfptuiasc n perioada ct se afl la putere n plan economic, social-cultural etc.
4. Fiecare tip de instituie public are o structur proprie determinat de locul i
rolul pe care l ndeplinete n sistemul social-global al rii, de specificul ei, de nivelul i
dimensiunile colectivitilor pe care le reprezint, de viziunea celor pe care i servete, dar
i de caracteristicile social-istorice ale zonei n care activeaz.
5. ntr-o societate democratic, instituiile publice trebuie s promoveze interesele
generale ale societii i de aceea organizarea trebuie s-i permit acest lucru.
6. Apar situaii n care sarcinile de organizare ale unor componente ale
administraiei depesc sfera atribuiilor acestora (ex., Ministerul Justiiei are sarcini n
organizarea instanelor de judecat, care sunt de fapt o alt categorie a instituiilor publice).
41

7. Birocraia este forma de organizare n instituiile publice care s-a dovedit de-a
lungul vremii superioar celorlalte forme. Max Weber este cel care a explicat rolul
birocraiei a formulat cele 6 precepte ce se aplic i n prezent:
1. existena zonelor de jurisdicie statice, clar delimitate prin legi i reguli
administrative;
2. organizarea i repartizarea sarcinilor se bazeaz pe diviziunea muncii;
3. autoritatea care precizeaz atribuiile, competenele i responsabilitile
este stabil, nu este arbitrar;
4. managementul birocratic se fundamenteaz pe documente scrise care se
pstreaz n formula original;
5. organizarea funcional este bazat pe ierarhie;
6. funcionarii publici sunt integrai n administraie prin contracte de
munc liber consimite i mutual legiferate.
Pe baza acestor precepte, funcionarul public i poate cldi o carier pe termen
lung n funcie de capacitatea sa .
Trebuie precizat c instituiilor publice le corespund cele 2 forme de birocraie:
- mecanicist i
- profesional
(de exemplu, n cadrul spitalului acioneaz conducerea acestuia i corpul medical, fiecare
posed capaciti i competene de influen importante, dar diferite i de amploare
inegal).

8. Organizarea unei instituii publice presupune nlnuirea unor structuri prin care
se delimiteaz elementele componente ale sistemului, sarcinile i competenele ce le revin
acestora, precum i relaiile dintre ele.

Ea poate fi privit ca:


- structur ce conine modul de reprezentare i dispunere a elementelor
componente
- proces ce const n stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
componentelor
9. Procesul de organizare n instituiile publice, n general
a) se bazeaz pe 3 variabile: - misiune
- funcii
- dispozitive de repartiie i coordonare n plan
colectiv i individual
b) se structureaz n funcie de aceste variabile pe mai multe etape:
- precizarea misiunii se reflect n obiectivele stabilite ce se regsesc n
planurile de dezvoltare
- delimitarea funciilor concretizat n crearea departamentelor sau
compartimentelor specializate n nfptuirea activitilor omogene i/sau
complementare
- stabilirea nivelului de nfptuire a atribuiilor repartizeaz puterea
formal
42

- integrarea procedurilor i dispozitivelor de coordonare


- individualizarea activitilor prin mprirea sarcinilor concrete, stabilirea
rolurilor ce trebuie ndeplinite, a regulilor ce trebuie respectate i n final
delimitarea posturilor de munc i descrierea lor n fia individual a
acestora.
10. n administraia public funcioneaz dou mari sisteme de organizare:
- centralizarea nseamn subordonare ierarhic a autoritilor locale fa de
cele centrale care
raporteaz cum exercit conducerea
execut deciziile emise de autoritile centrale
- descentralizarea presupune transferarea puterii de decizie ctre
reprezentanii locali (prefeci)
recunoaterea personalitii juridice administrativ-teritoriale i a
colectivitilor
existena autoritii locale alese, care sunt doar supuse unor forme de
control stabilite prin lege
are dou componente
a) teritorial-administrativ care presupune recunoaterea
- colectivitilor locale
- a dreptului de a-i rezolva singure problemele
b) tehnic - care presupune acordarea unei anumite autonomii
unui serviciu public determinat, cruia i se confer personalitate
juridic
- se realizeaz prin construirea unor instituii publice
sau de utilitate public ce au dobndit personalitate juridic i au
la baz proprietatea privat a statului
11. Exist 2 tipuri de structuri:
1. structura ierarhic-funcional vizeaz organizarea pe niveluri ierarhice i
domenii
- asigur unitatea de aciune i coordonarea intersistemic
- desemneaz instituii cu competene
a) generale
- desfoar activiti n toate sferele (ex., Guvernul, consiliile
judeene, locale, Prefecturi)
- dimensiunea competenelor este diferit:
- primriile nu au competene n domeniul aprrii, afacerilor
externe, transporturi aeriene etc.
- Guvernul, ca urmare a descentralizrii, i-a redus atribuiile
n teritoriu delegnd atribuii instituiilor descentralizate (ex.,
sntate, educaie, protecie social, finane etc.)
b) specifice
- sunt organe de specialitate ce desfoar activiti n domenii
distincte
43

- adesea sunt subordonate celor generale de la acelai nivel (ex.,


ministerele se subordoneaz Guvernului)
- activeaz la nivel central (ministere, agenii, oficii etc.)) sau local
(direcii, inspectorate, comitete, circumscripii etc.)
- exist organisme de specialitate
- de ramur ex. Ministerele Justiiei, Sntii, de Externe
- de domeniu: Ministerele Muncii i Proteciei Sociale,
Finanelor etc. ce au competene n toate sau mai multe
ramuri
n administraia central subordonarea ierarhic se regsete n teritoriu pn la
nivel judeean
organul ierarhic superior nu poate anula actul organului inferior, ci doar l poate
suspenda sau poate aciona pe ci legale pentru suspendare1.
acest tip de structur are semnificaie deosebit n asigurarea eficienei instituiei
publice.

2. structura teritorial este rezultatul diferenierii autoritilor n raport cu aria


teritorial n care pot aciona i desemneaz instituii cu competen teritorial:
a) general, denumite instituii centrale (ex., Guvern, ministere) care
exercit competenele la nivelul ntregii ri, n interesul general al
populaiei n sistemul social-global.
b) limitat, denumite instituii locale ce exercit competene numai n
unitile administrativ-teritoriale desemnate n vederea soluionrii
intereselor colectivitilor locale care sunt multiple, complexe i specifice i
de aceea trebuie gsite soluii corespunztoare. La nivel central nu s-ar putea
rezolva operativ, difereniat, flexibil i mai ales eficient.
Esenial este ca ntre cele dou tipuri de structuri s se realizeze o conlucrare
raional pentru a se obine cele mai bune rezultate posibile la un moment dat, asigurndu-
se astfel posibilitatea practicrii unei structuri flexibile, care s se adapteze dinamismului
vieii economico-sociale, ceea ce conduce la evitarea
- supradimensionrii structurii care ar mri cheltuielile i birocraia, dar i a
- subdimensionrii care ar supraaglomera personalul i ar determina
superficialitate i slab calitate n activitatea acestuia.
O asemenea structur constituie garania nfptuirii obiectivelor propuse n condiii
de eficien.
12. Structura organizatoric a instituiei publice are n componena sa cele 6
elemente: postul, funcia i compartimentul de munc, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic
i relaiile organizatorice care prezint unele specificiti:
- unele activiti sau servicii publice sunt prestate de o categorie distinct de
personal denumit funcionar public, care este numit ntr-o funcie public conform
Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici (publicat n Monitorul Oficial al
Romniei nr. 600 din 8 decembrie 1999) i face parte din Corpul funcionarilor publici.
- funcionarii publici se difereniaz de ceilali angajai prin faptul c:

1
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc op. cit., p. 34.
44

a) pentru angajare, care se realizeaz n urma concursului sau examenului,


trebuie s ndeplineasc n mod cumulativ anumite condiii specifice:
- cetenie romn i domiciliu n Romnia
- s cunoasc limba romn
- s aib vrsta de 18 ani mplinii
- capacitate deplin de exerciiu
- stare de sntate corespunztoare funciei, atestat prin certificat
medical
- s nu fie condamnat pentru o infraciune care s determine
incompatibilitatea exercitrii funciei publice
- s promoveze concursul sau examenul.
b) funcionarii publici se clasific n debutani i definitivi, durata stagiului
fiind diferit n funcie de nivelul studiilor;
c) funcionarii publici definitivi trebuie s depun jurmntul de credin i
declaraia de avere la conductorul instituiei sau autoritii publice;
d) interdicia cumulului de funcii cu excepia calitii de cadru didactic;
e) n cadrul autoritii i instituiei publice se constituie comisii paritare, n
alctuirea crora intr un numr egal de reprezentani desemnai de
conducere i sindicatul funcionarilor publici;
f) drepturile i ndatoririle sunt specifice funcionarilor publici.

- funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite


de autoritate sau instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale
- se stabilete de legislativ
- fiecare autoritate a administraiei publice locale are competena s-i
stabileasc funcii specifice din aparatul de lucru
- principiile care stau la baza exercitrii funciei publice, conform art. 4,
sunt:
- asigurarea prompt i eficient, liber de prejudeci, corupie, abuz
de putere i presiuni politice a tuturor activitilor efectuate de ctre
funcionarii publici;
- selectarea funcionarilor publici exclusiv dup criteriul
competenei;
- egalitatea anselor la intrarea i promovarea n corpul funcionarilor
publici;
- stabilitatea funcionarilor publici.
- att funciile de conducere ct i cele de execuie n instituiile publice sunt
ocupate de funcionari publici:
- permaneni angajai
- nou venii ca rezultat al scrutinului electoral
n administraie, n general posturile i funciile de conducere sunt ocupate de
funcionari publici cu orientare politic, reprezentani ai formaiunilor politice care au
obinut majoritatea n alegeri1.
1
A. Androniceanu op.cit., p. 80).
45

- de aceea devine preponderent factorul politic n procesul de recrutare, selectare i


numire a funcionarilor publici;
- adesea criteriul competenei profesionale nu prea este luat n considerare, ceea ce
va avea urmri defavorabile;
- ei de regul influeneaz considerabil i celelalte componente ale structurii
organizatorice;
- de asemenea, apare schimbarea continu n posturile cheie, odat cu modificrile
n viaa politic;
- dominaia laturii politice se concretizeaz n satisfacerea de obicei a intereselor de
grup social, a unui partid, ceea ce poate avea consecine negative n evoluia att pe
termen scurt, ct i lung.
- este nevoie de:
- criterii de promovare a funcionarilor publici care s se fundamenteze n
primul rnd pe competena profesional i managerial;
- orientarea partidelor ctre atragerea specialitilor n politic pentru a putea
dispune de persoane competente care s ocupe funciile respective de
conducere;
- numrul nivelurilor ierarhice nu difer prea mult de la o instituie la alta:
- la nivel central multe instituii au adoptat structuri tipizate (ex.
ministerele)
- la nivel local diferena este impus mai ales de dimensiunea
colectivitii locale pe care o deservete instituia respectiv
(comun, ora, jude etc.).
- compartimentele funcionale din cadrul instituiilor publice fundamenteaz decizii
administrative, dar asigur i asistena de specialitate a celorlalte compartimente (ex.,
ministere, departamente, direcii, servicii etc.);
13. Componentele primare ale structurii organizatorice a instituiilor publice se
reflect n documentele de formalizare a acestora:
- Regulamentul de organizare i funcionare
- Organigrama care realizeaz transcrierea formal a opiunilor cu privire la
repartiia autoritii i responsabilitilor pe baza unor reguli. Se utilizeaz mai multe tipuri:
- funcionale pe baza funciunilor ndeplinite
- ierarhice
- divizionale n funcie de segmentele strategice
- matriceale n jurul legturilor dintre funciuni i segmente, fr s
traseze circuitele efective de funcionare i relaiile dintre activiti
- Sociograma identific puterea informal, scurtcircuitele ierarhice, relaiile
privilegiate, criteriile de recunoatere a reelelor paralele (ex., ntr-o universitate exist
mai multe filiere fr relaii nete de putere formal ntre personalul didactic, administrativ
i tehnic)
- are configuraii specifice de obicei i ine cont de interaciunile
informale
- Statul de funcii n care se descriu funciile;
- Fia posturilor de munc prin care se individualizeaz sarcinile, competenele i
responsabilitile fiecrui angajat. Ea include date referitoare la:
46

- condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului


- relaiile cu celelalte posturi.
Modelele acestor documente se aprob prin Hotrre de Guvern.
Prin aceste documente se exercit de ctre manageri funciile procesului de
management.

4.2. Sistemul informaional

Un sistem informaional bazat pe calculator , deci un sistem informatic, n


instituiile publice a devenit indispensabil deoarece
- informaia este resurs esenial a desfurrii unei activiti eficiente;
- exercitarea autoritii legislative, juridice i executive presupune existena unui
circuit informaional raional i prompt;
- fiecare component a sistemului de management a instituiei publice este att
emitor ct i beneficiar de informaii;
- funcionarii publici alei i numii trebuie s cunoasc operativ intrrile i
ieirile din sistem pentru asigurarea funcionalitii instituiei publice;
- trebuie aplicate noile concepte i mijloace manageriale bazate pe utilizarea
aparatului statistico-matematic.

Sistemul instituiilor publice este: un sistem integrat care asigur informaiile


necesare planificrii, activitii operative, controlului pentru adoptarea deciziilor prezente
i viitoare; o reea feed-back ce asigur colectarea tuturor reaciilor la aciunile din mediul
de contact, permanent i sistematic, folosind metode i instrumente adecvate.

Particulariti ale sistemului informatic n instituiile publice:


- unele informaii sunt imperative, adic obligatorii pentru beneficiar s le
utilizeze (ex., legi, ordonane de urgen, decrete emise de ctre Parlament,
Guvern, Preedinte);
- alte informaii sunt nonimperative i asigur n mod curent informarea n
cadrul instituiei publice.
Fluxul informaional este considerat criteriu general pentru delimitarea
competenelor i astfel se asigur o structur organizatoric raional.
Documentele sunt grupate n 2 categorii:
- folosite curent i exclusiv de funcionarii publici;
- folosite rar, care se pstreaz n arhiva instituiei publice.
Documentarea administrativ este integrat sistemului naional de documentare.
Consiliul Legislativ este organul care:
- a organizat sistemul de eviden al legislaiei, introducnd metode
moderne de nregistrare i apelare a informaiilor reunite ntr-o baz de
date;
- public colecii i repertoare legislative i buletine periodice de
informare legislativ.
47

Direcia de Documentare i Informare Legislativ are o serie de sarcini concrete


n domeniul documentrii:
- aplicarea principiului unitii metodologice a tratrii informaiilor impune
utilizarea funcionarilor publici specializai n domeniul informatic
Tendinele n domeniul sistemului informaional1:
1. - dezvoltarea n ritm accelerat a sistemului informatic prin:
- adaptarea la fluxul real al informaiilor
- lrgirea sferei de cuprindere prin utilizarea computerelor n reea,
ceea ce permite accesul simultan al mai multor utilizatori din
diverse componente.
Rol important revine:
- ciberneticii administrative care ofer metode i tehnici de prelucrare
eficient funcionarilor specializai;
- informaticii administrative.
Avantajele utilizrii sistemului informatic:
- sporirea operativitii sistemului informaional
- mrirea capacitii de memorizare
- realizarea controlului automat al diverselor activiti
- evitarea operaiunilor de rutin i orientarea ctre activiti de concepie
i analiz
- asigur comunicarea direct cu sistemul mijloacelor automate.
2. - trecerea la exploatarea n direct a echipamentelor de calcul de ctre
funcionarii publici nespecialiti
3. - accentuarea caracterului previzional anticipativ al sistemului
informaional.
n concluzie, utilizarea unui sistem informaional performant permite:
- adoptarea deciziilor adecvat;
- corelarea lor cu realitatea
- creterea calitii serviciilor publice.

4.3. Sistemul decizional

Ca n orice tip de organizaie, i n organizaia public decizia constituie


instrumentul fundamental al conducerii.
Decizia definete conducerea, este nsi esena ei. n fond, conducerea se realizeaz
printr-un lung ir de decizii mai importante sau mai puin importante care-i pun amprenta
asupra activitii pe termen scurt, mediu i lung.
A conduce nseamn a adopta decizii i a le aplica n cele mai bune condiii cu
scopul de a obine rezultate maxime cu cheltuieli minime.

Prin decizie se stabilesc obiectivele ce urmeaz a se atinge, aciunile concrete ce vor


contribui la nfptuirea ei ca i mijloacele de transpunere n practic a acestora.
1
A. Androniceanu op. cit., p. 333.
48

Decizia exprim voina decidentului, interesele lui, chiar i maniera de nfptuire a


acestora.

Valoarea practic a deciziei reprezint criteriul calitativ cel mai relevant de


evaluare i apreciere a activitii manageriale1.
Locul i rolul ce l au n societate, ca i misiunea pe care o au de ndeplinit, fac ca n
sistemul decizional al instituiilor publice s apar o serie de particulariti, asupra crora
ne vom opri n continuare.
- n instituiile publice se adopt i se aplic decizii administrative de management,
de ctre organele administraiei de stat, care pot fi reprezentate de ctre o persoan sau un
grup de persoane.

Decizia administrativ este o manifestare de voin a unui organ al administraiei de


stat, constnd dintr-o opiune, n vederea realizrii unui scop2.

- n general, deciziile administrative au caracter social-politic, deoarece prin


intermediul lor statul i ndeplinete politica sa. Instituia public ce transpune n practic
aceast decizie, pentru a-i ndeplini propria misiune, trebuie s diminueze influena
politicului i s prentmpine apariia unor probleme interne.
De regul, este decizie de tip unilateral i descendent, care nu se poate schimba
uor.
Dezvoltarea autonomiei decizionale este un deziderat dificil de atins i oricum este
nevoie de ceva timp pentru aceasta.
Natura i orientarea deciziilor depinde direct de structura jocurilor de putere i a
strategiilor juctorilor mai ales la nivel local.
Multiple fenomene i jocuri de influen pot interveni, situndu-se la intersecia
unor parametri ca:
- valorile organizaiei
- ambiia conductorilor
- factorii cognitivi.
Influenele informale pot fi numeroase i semnificative, mai ales la nivelul
serviciilor deconcentrate ale statului.
Cert este c decizia devine puternic influenat de dimensiunile comportamentelor i
contextul socio-politic al sistemului.
Abordarea lor de tip incrementalist are n vedere realizarea de posibile acorduri ntre
prile implicate prin tatonri i ajustri3.
Uneori se bazeaz pe elemente aleatorii, ceea ce conduce la efecte defavorabile ale
politicii aplicate.
Decizia administrativ trebuie s fie legal, adic s respecte ntocmai, n totalitate
legislaia existent, s aib fundamentare juridic. Aceasta nseamn c:

1
D. Rais, A.Simionescu, T. Pendiuc op. cit., p. 21.
2
A. Androniceanu op. cit., p. 135.
3
M. Profiroiu op. cit., p. 63.
49

- orice decizie se adopt n condiiile stabilite de lege cu respectarea strict a


dispoziiilor legale;
- de regul, legea las libertatea de a hotr modul de aplicare, corespunztor
situaiilor concrete (ex., aplicarea contraveniilor n funcie de gravitatea faptelor de ctre
executant);
- uneori ns, legea poate prevedea expres maniera de aplicare ce devine obligatorie
pentru oricine (ex., aplicarea drepturilor omului).
Scopul deciziei administrative este nfptuirea unuia sau mai multor obiective precis
definite i cuantificate pentru a putea fi urmrite i apreciat eficiena ei, care depinde de:
- maniera de nelegere i rezolvare a problemei;
- realismul soluiei adoptate;
- oportunitatea i ndeplinirea la timp a fiecrei aciuni.
Pentru a fi eficient, o decizie administrativ trebuie:
- s ia n considerare cu prioritate interesele cetenilor, dar i aciunea
numeroilor factori de influen mai ales la nivel local, ceea ce permite
nelegerea mecanismelor specifice, zonale, ale vieii sociale;
- s fie adoptat i aplicat la timp, innd seam de mutaiile frecvente ce
apar n sistemul nevoilor sociale mai ales n plan local;
- s se integreze n ansamblul deciziilor anterioare pentru a se evita
suprapunerile, paralelismele i apariia disfuncionalitilor;
- s se adopte de organele competente:
o unele la nivel central dac vizeaz cadrul general al
activitii, prin acte normative
o altele la nivel local dac vizeaz colectivitile locale.
Numeroi factori condiioneaz decizia administrativ, de natur divers:
economico-social, politic, cultural, demografic, ecologic etc., de aceea putem aprecia
c ea se bazeaz pe raionalitate parial, iar aplicarea ei adesea este fracionat i
gestionat la diferite niveluri.
Deciziile administrative adoptate de ctre organele de la nivel superior sunt
obligatorii pentru cele de nivel inferior.
Ele au un grad nalt de generalitate i aplicarea lor se poate prelungi n timp.
Trebuie s intervin doar cnd deciziile organelor inferioare vin n contradicie cu
cele ale organelor superioare.
Instituiile publice adopt i aplic mai multe tipuri de decizii specifice:
1. n funcie de amploarea sferei decizionale a decidentului sunt:
a. decizii integrale adoptate de decident fr a fi necesar avizul unor
funcionari publici;
b. decizii avizate condiionate de avizarea funcionarilor publici de nivel
ierarhic superior.
2. n funcie de situaii concrete, se adopt decizii administrative:
a. normative cu caracter de generalitate, ce se includ n acte normative a
cror aplicare este obligatorie la nivelurile corespunztoare;
b. individuale pentru situaii particulare de ctre cei care au competene.
3. n funcie de orizontul de timp sunt:
50

a. decizii pe termen nelimitat sunt deciziile fundamentale sub forma


decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.;
b. decizii pe termen lung la nivelul administraiei centrale i locale;
c. decizii pe termen mediu la nivel de guvern sau local;
d. decizii curente la toate nivelurile.
4. n funcie de competena decidentului:
a. decizii executorii fundamentate numai de autoritile administrative i
vizeaz modalitile de desfurare a activitii (ex., realizarea unui serviciu
public), avnd caracter pragmatic;
b. decizii de administrare vizeaz desfurarea activitilor de management
(ex., previziune, control, organizare etc.).
De obicei, decizia administrativ este rezultatul activitii mai multor persoane i al
colaborrii diverselor compartimente, chiar dac este avizat adesea de una sau cteva
persoane.
Prezint avantaje aceast manier de fundamentare a deciziilor deoarece:
- este rodul gndirii colective i exprim experiena acumulat
- asigur un spor de calitate
- permite aplicarea mai rapid, executanii fiind n cunotin de cauz
- simplific urmrirea aplicrii.
Nu se diminueaz responsabilitatea individual a celor care au sarcina aplicrii
deciziei, indiferent dac au participat sau nu la adoptare.
Ca excepie, unele decizii pot fi adoptate de ctre o singur persoan n situaii de
urgen.
n concluzie, decizii aparent individuale sunt n realitate organizaionale, de aceea
identificarea decidenilor nu e uor de fcut.
Exist 2 categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor
administrative:
a) dup modul de implicare n procesul decizional distingem 3 categorii:
1 funcionarii publici implicai direct , cei care decid i rspund pentru decizii;
2 funcionarii publici implicai indirect, care sunt consultai i prin urmare nu sunt
exonerai de rspundere, deoarece avizeaz propunerile, dar gradul de rspundere
este evident diminuat;
3 cetenii consultai i/sau specialitii implicai direct i/sau indirect.
Antrenarea cetenilor permite cunoaterea mai bun a nevoilor i ierarhizarea lor
real.
Participarea cetenilor se poate face:
- individual prin propuneri i sugestii
- n cadru instituionalizat prin prezena lor n organe de conducere
colectiv.
b) dup nivelul administrativ poziia n structura organizatoric, distingem 2 categorii:
1 funcionari publici din administraia central;
2 funcionari publici din administraia local.

Desigur, rolul esenial i responsabilitatea revine persoanelor cu drept de decizie


care dein funcii de conducere i care adopt decizii.
51

Dar fundamentarea deciziilor se realizeaz n colectiv cu participarea specialitilor


care nu au drept de decizie sau ocup posturi de nivel mediu ,i inferior i care dau efectiv
valoare deciziei.
De aceea, este deosebit de important pregtirea acestora, competena,
corectitudinea, discernmntul i spiritul de rspundere.
Iniiativa n adoptarea unei decizii administrative poate aparine:
- organului care o emite
- altui organ al administraiei de stat, superior sau inferior
- diferitelor organizaii civice sau neguvernamentale
- cetenii care sesizeaz apariia unei nevoi sociale.
n procesul complex al elaborrii unei decizii administrative poate s intervin
suspendarea temporar sau delegarea de sarcin i responsabilitate, dac apare o cerin
social prioritar ce impune adoptarea unei decizii de urgen.
Urmrirea aplicrii deciziei se realizeaz de ctre:
- persoane specializate
- reprezentanii instituiilor publice care exercit funcia de control.
Decizia fiind obligatorie, n cazul neexecutrii se aplic sanciunile prevzute n
legislaie.
Adesea executarea unei decizii conduce la modificarea realitilor sociale, la
apariia altor nevoi sociale care vor declana adoptarea altor decizii.
Fundamentarea deciziilor n instituiile publice este un proces complex influenat de
o multitudine de variabile, care orienteaz activitatea ce o va desfura.
Specialitii o privesc din perspectiv managerial, politic, legal i .elaboreaz
modele corespunztoare1.
1. Abordarea managerial a procesului decizional se concentreaz pe
fundamentarea deciziei raionale pe principiul eficienei i eficacitii care presupune
alegerea alternativei optime de ctre funcionarii publici bine informai.
Se ntlnete ndeosebi n organizaiile de tip birocratic.
Se limiteaz la cultura managerial.
Managerii publici nu au ntotdeauna libertatea s aleag o alternativ decizional
deoarece:
- autoritatea lor este limitat de
- specializarea instituiei publice, care limiteaz autoritatea jurisdicional
- ierarhia, care limiteaz autoritatea managerial, deoarece managerii de
nivel superior definesc i limiteaz sarcinile subordonailor (la nivel inferior
iau decizii de rutin);
- dar, autoritatea managerial este aceea care determin maniera de nfptuire a
procesului decizional;
- gradul ridicat de formalizare a procesului de fundamentare a deciziei limiteaz
rolul decidentului pentru c:
- reduce numrul alternativelor decizionale
- esclude informaii considerate incerte, irelevante.

1
D.H. Rosenbloom Public Administration, Understanding Management,Politics, and Law in the Public
Sector, Random House, New York, 1986, p. 392.
52

Managerii publici trebuie s se preocupe de promovarea interesului public, s aplice


legea i voina superiorilor.
Modelul de nelegere raional propune 3 etape:
- determinarea obiectivelor
- stabilirea mijloacelor
- alegerea alternativei optime.
2. Abordarea politic a procesului decizional se regsete n modelul creterii sau
modelul dezvoltrii1.
Se fundamenteaz pe faptul c politicul atrage un sistem de obiective ale politicii
publice.
Accentueaz rolul funcionarilor publici desemnai politic asupra crora se exercit
presiuni pentru a lua decizii convenabile unor fore politice.
Vizeaz: - redefinirea obiectivelor i modalitilor de realizare
- atingerea consensului
- delimitarea pachetelor de probleme reprezentative.
Prin consens se alege decizia optim care s maximizeze valorile luate n
considerare.
Accentul se pune pe: - reprezentativitate
- responsabilitate
- realizarea consensului.
3. Abordarea legal sau juridic se bazeaz pe adjudecare, o procedur prin care
se asigur c indivizii, grupurile, corporaiile nu neag drepturile lor, nu sunt tratate arbitrar
sau incorect.
Const n stabilirea unor reguli i proceduri formalizate pentru identificarea:
- factorilor situaionali
- intereselor prilor opuse
- corelrii intereselor politice cu legislaia.
Presupune orientarea interesului public pe termen lung prin crearea unui pachet de
legi care s se adapteze la nevoile sociale deosebit de flexibile.
Adjudecarea poate fi:
- prospectiv aceasta implic modificri n serviciile oferite
- retrospectiv n cazul apariiei erorilor, cnd au loc abateri de la reguli
sau legi
- se manifest sub forma plngerii sau reclamaiei.
Se apreciaz c adjudecarea este un mijloc important de luare a deciziei
administrative n diverse domenii ale politicii, n special n:
- regulamente
- administraia personalului
- garantarea bunstrii generale.
Fiecare din cele trei abordri are avantaje i limite i nici una nu se poate aplica n
practic ntocmai, de aceea mixarea lor n funcie de situaiile concrete ar putea conduce la
rezultate favorabile.

1
C. Lindblom The Science of Muffling Through, Anitzai Etzoni Mixed-Scanning: The third Approach to
decision making, New York, 1992, p. 362.
53

4.4. Sistemul metodelor i tehnicilor de conducere n instituiile publice

Punerea n practic a cerinelor principiilor managementului tiinific implic


utilizarea celor mai potrivite mijloace i instrumente de nfptuire a obiectivelor stabilite de
ctre instituiile publice.

Metodele manageriale sunt modaliti concrete de informare, interpretare,


intervenie i aciune prin care se exercit atribuiile (funciile) managementului de ctre
funcionarii publici ce au funcii de conducere cu scopul de a obine rezultate maxime cu
eforturi minime prin nfptuirea obiectivelor stabilite.

Operaionalizarea fiecrei metode se realizeaz cu ajutorul tehnicilor de


management, care sunt n fapt instrumentele de aplicare a regulilor acesteia.
Utilizarea metodelor i tehnicilor de conducere adecvate deriv din necesitatea de a
atinge scopul urmrit de ctre funcionarul public aflat n postura de conductor la orice
nivel al instituiei publice i care urmrete:
- optimizarea capacitii de munc a angajailor
- eficientizarea comportamentului acestora
- ca i motivarea lor pentru a participa mai activ la activitatea desfurat.
Pentru a avea eficien metodele i tehnicile alese trebuie s aib finaliti precise i
modaliti riguroase de control, cu att mai mult cu ct unele sunt instrumente de gestiune
cu efecte de structurare a stilului de conducere, care permit rennoirea imaginii n faa
propriilor funcionari i a cetenilor.
Multitudinea problemelor cu care se confrunt funcionarii publici necesit folosirea
unei palete largi de metode i instrumente de conducere, multe din acestea mprumutate
din sistemul de management al organizaiilor economice (ntreprinderilor, firmelor) i
adaptate specificului instituiilor publice.
Delimitarea tipurilor de metode de conducere se poate realiza n funcie de o serie
de criterii, care vizeaz::
- coninutul
- modalitatea de aplicare n practic
- domeniul de utilizare
- obiectivul urmrit i caracterul acestuia etc.
Vom prezenta clasificarea metodelor de conducere n instituiile publice, n funcie
de:
1 obiectivele urmrite1 n administraia de stat evideniaz:
a) metode de executare care includ:
- metoda constrngerii
- metoda convingerii
- metoda cointeresrii
b) metode de organizare i funcionare care se concretizeaz n:
1
D. Brezoianu tiina administraiei, Editura Universitii Bucureti, 1991, p. 98.
54

- organizarea tiinific
- edin
- conducerea eficient
- valorificarea experienei n munc
- structurarea corespunztoare a programului
c) metode de cercetare cum ar fi:
- analiza diagnostic
- simularea
- diagrama cauz-efect
2 fazele procesului de management desemneaz1:
a) metode de finalizare (previzionare), precum:
- management participativ prin obiective (MPO)
- metoda bugetului baza zero (BOZ)
b) metode de animare (antrenare):
- proiecte de servicii
- cercul de calitate
c) metode de control:
- sistemul de contabilitate analitic
- tabloul de bord
- tehnica de audit
Experiena practic din ultimul deceniu a impus ca cele mai uzitate metode
manageriale operative:
1. Managementul prin obiective se aplic n sectorul public sub forma
managementului prin interese2, care este o strategie de planificare mai flexibil ce tinde
s reuneasc succesiv i progresiv interesele n aciuni complexe.
Dei pe fond nu exist diferene eseniale ntre cele dou metode, G. Moldoveanu
realizeaz o analiz comparativ a acestora din punctul de vedere al sistemului decizional,
al integrrii i aplicrii, a politicilor i soluiilor, a relaiilor de munc, a comunicrii i
evalurii, pentru a accentua particularitile aplicrii metodei n instituiile publice.
Se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor globale ce se detaliaz pn la
nivelul fiecrui executant, prin obiective operaionale.
Presupune identificarea participanilor i a nivelurilor de responsabilitate a fiecruia.
Postuleaz eficacitatea motivrii personalului prin iniiativ i autonomie.

Analiz comparativ a M.B.O. i M.B.I.


Nr. M.B.O. M.B.I.
crt. Managementul prin obiective Managementul prin interese

1. Luarea deciziilor ntr-o structur Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil de


ierarhizat de autoritate i conexiuni personale i interorganizatorice
responsabilitate

1
M. Profiroiu op.cit., p.
2
G. Moldoveanu Analiza organizaional, Ed. Economic, bucureti, 1998, p. 51-52.
55

2. Integrare prin linii verticale de Integrare prin comunicare intensiv n


comunicare i/sau centralizate n cadrul reelei, n sensuri multiple
procesul de luare a deciziilor cheie

3. Se aplic n cazul problemelor clar Se aplic pentru problemele parial


definite, pentru care se presupune c definite, pentru care se inventeaz soluii
exist soluii

4. Politici derivate dintr-o analiz Politici derivate dintr-o analiz parial i


comprehensiv i dirijate ctre o soluie dirijate ctre o soluie eficient
optim acceptabil pentru interesele celor
implicai.

5. Relaii de munc determinate de poziia Relaii de munc determinate de interesul


n ierarhia birocratic pentru a rezolva problema

6. Comunicare i evaluare dup proceduri Comunicare i evaluare n cadrul unui


normative i mijloace finite de realizare sistem deschis, evolutiv, cu puine
mijloace definite de realizare

Metoda se aplic n cinci etape:


o identificarea problemei
o identificarea grupurilor de interese relevante n problema analizat
o redefinirea succesiv a problemelor n funcie de interese
o conexiunea progresiv a intereselor grupurilor relevante
o realizarea unui consens ntre grupurile de interese.
Este o metod ce se recomand a fi utilizat i n instituiile publice, deoarece
asigur rigurozitate, ordine i disciplin.
Aplicarea acestei metode n combinaie cu altele poate conduce, relev specialitii,
la:
- descentralizarea deciziei n cadrul organizaiei prin metode ca: delegarea,
acordarea autonomiei juridice, financiare etc.;
- utilizarea mai eficient a bugetului ca instrument managerial cu implicaii
asupra unor prghii economice (pre, salariu, profit etc.);
- antrenarea n procesul decizional a mai multor participani: alturi de
conductori de la diverse niveluri i a cetenilor, a organizaiilor civice, a
ONG-urilor;
- motivarea mai puternic a angajailor.
Cel mai frecvent se combin cu metode precum:
- diagnosticarea
- scenariile
- edina
- tabloul de bord.
56

Utilizarea acestei metode contribuie la dezvoltarea unui climat de creativitate,


responsabilitate ce promoveaz autocontrolul i rigurozitatea, seriozitatea, participarea
angajailor n toate fazele procesului conducerii.
2. Managementul prin buget - este cea mai utilizat metod de conducere a
administraiei publice printr-un sistem unitar de bugete:
- bugetul de stat
- bugetul asigurrilor sociale de stat
- bugetele locale
- bugetele fondurilor speciale
- bugetul trezoreriei statului
- bugetele instituiilor publice cu caracter autonom.
Stabilirea obiectivelor i evaluarea rezultatelor se fac n uniti monetare.
Se bazeaz pe principiile1:
- participrii funcionarilor publici la soluionarea problemelor
- realismului n asigurarea relaiei clare ntre nivelurile prevzute n bugete i
considerentele de ordin subiectiv
- flexibilitii n procesul de implementare a bugetului.
Bugetul este instrumentul de fundamentare i nfptuire a deciziilor.
Are caracter prin excelen economic i exprim politica Guvernului la nivel central
i local.
3. Metoda bugetului baza zero (B.O.Z.)
- se bazeaz pe ierarhizarea obiectivelor operaionale ale unui serviciu ca o condiie
prealabil a realizrii bugetului
- este limitat folosirea pentru c stabilirea obiectivelor depinde n mare msur de
puterea politic n multe instituii publice
4. Managementul prin proiect - utilizeaz trei modaliti organizatorice de
operaionalizare:
- managementul pe baz de proiect:
- cu responsabilitate individual
- cu stat major
- mixt
- se aplic n 4 etape:
a) definirea proiectului n care se formuleaz obiectivul i coninutul
lucrrii
b) organizarea managerial se numete conductorul proiectului i forma
de structur organizatoric
c) realizarea proiectului i meninerea echilibrului
d) lichidarea proiectului i dizolvarea echipei.
5. Cercul de calitate - este o metod pe care japonezii o aplic cu foarte mult
succes n activitatea economic.

1
C. Petraru, A.G. Simionescu op. cit., p. 27.
57

S-a impus i n instituiile publice, ca form concret de aplicare a managementului


participativ.
Reprezint maniera de formulare colectiv a propunerilor de ameliorare a calitii
serviciilor.
Const n reunirea voluntar a funcionarilor n grupuri distincte cu misiunea de a
lansa noi idei ce trebuie s contribuie la mbuntirea activitii desfurate n instituia
respectiv.
6. edina este metoda folosit cu cea mai mare frecven n instituiile publice ca
i n cele economice, deoarece o mare parte a deciziilor se adopt n colectiv.

edina const n reunirea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru
un interval de timp, n vederea soluionrii, n comun, a unor probleme cu caracter
decizional, informaional, de analiz i cercetare1.

Se desfoar n 4 etape:
- pregtirea
- deschiderea
- desfurarea
- finalizarea
Presupune respectarea unor reguli
n cadrul fiecrei etape - generale
- specifice unor tipuri de edine
- suplimentare.
Principalele reguli:
a) n faza pregtirii edinei
- stabilirea ordinii de zi cu cel mult 3 teme
- formularea clar a problemelor
- desemnarea persoanelor ce ntocmesc materialele
- invitarea persoanelor implicate direct
- materialele s fie ct mai scurte, clare i transmise participanilor nainte
- precizarea locului de desfurare
- desemnarea celor care monitorizeaz discuiile.
b) pentru deschiderea edinei
- respectarea orei de ncepere
- formularea clar a obiectivelor
- prezentarea ideilor principale
- folosirea limbajului adecvat
- limitarea expunerii
- stabilirea duratei.
c) pentru desfurarea edinei
- menionarea ideilor noi
- prentmpinarea i soluionarea cu tact a situaiilor tensionate ce pot aprea

1
A. Androniceanu op. cit., p. 170.
58

- intervenie prompt pentru evitarea pierderii timpului


- meninerea ritmului pentru ncadrarea n timp.
d) pentru nchiderea edinei
- limitarea duratei la strictul necesar
- concluzia conductorului edinei s puncteze esena
- transmiterea informaiilor relevante ctre participani pn a doua zi.
Se organizeaz de cte ori se consider oportun.
Tipuri de edine:
- de informare
- de analiz
- decizionale
Durata unei edine eficiente este ntre 15 minute 4 ore.
Numrul participanilor variaz n funcie de: - nivel
- tipul deciziilor ce se adopt.
Apar i abateri de la reguli, ceea ce se repercuteaz asupra calitii deciziilor, a
eficienei n general.
7. Metode de executare difer de la o ar la alta ntruct ele constituie modaliti
prin care statul determin funcionarii publici i cetenii s-i ndeplineasc obligaiile pe
care le au n raporturile cu instituia public, cu societatea n general.
Combinarea metodei constrngerii cu cea a convingerii i cointeresrii conduce la
obinerea celor mai bune rezultate.
Cea mai frecvent folosit ar trebui s fie metoda convingerii cetenilor ca deciziile
administrative, actele organului statului s fie respectate i executate de bun voie pentru c
se acioneaz n interesul lor.
Prin informarea prompt i continu att a cetenilor ct i a funcionarilor publici,
acetia pot fi convini de necesitatea adoptrii unor decizii administrative n folosul lor.
Metoda constrngerii ar trebui s se aplice doar dup epuizarea celorlalte
mijloace posibile i dup avertizarea prealabil atunci cnd apar situaii de abateri de la
normele i regulile specifice definite de cadrul legal n care funcioneaz instituiile publice.
Metoda cointeresrii a funcionarilor publici s-i ndeplineasc obligaiile ce le
revin, ca i a cetenilor s respecte i s execute corespunztor deciziile administrative
creeaz un cadru propice pentru ca cetenii s adopte o conduit corespunztoare, conform
prevederilor legale.

Tehnicile de management sunt instrumentele ce contribuie la aplicarea metodelor


de conducere, prin care funcionarii publici i practic meseria.

Cele mai utilizate sunt:


- cercetarea operaional
- programarea matematic
- programarea linear
- modelare prin grafice reea
- simulare.
Instrumentele manageriale concrete, frecvent folosite sunt:
59

- recomandarea
- indicaia
- directiva
- hotrrea
- rezoluia
- decizia
- ordinul
- avizul
- aprobarea
- ndrumarea.
Desigur, managerii sunt cei care trebuie s-i aleag cele mai potrivite instrumente
prin care s duc la ndeplinire obiectivele propuse, cu att mai mult cu ct exist
numeroase obstacole care se interpun i frneaz finalizarea obiectivelor datorit mai ales
unor restricii impuse de specificitatea sectorului public.
Este important ca managerii s asigure un echilibru ntre instrumentele utilizate
pentru previziune, motivare i control pentru asigurarea unui cadru corespunztor unei
conduceri eficiente.

4.5. ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Rspundei la urmtoarele ntrebri:


1. Care sunt elementele definitorii ale structurii organizatorice a instituiei publice?
2. Ce tendine se manifest n domeniul sistemului informaional al instituiilor
publice?
3. n ce const caracterul socio-politic al deciziei administrative?
4. Delimitai criteriile de clasificare a metodelor de conducere n instituiile publice.

B. Alegei rspunsurile corecte:


1. Deciziile administrative
a. au caracter social economic.
b. se adopt numai la nivelul autoritii centrale i au caracter obligatoriu
pentru autoritile locale.
c. sunt ntotdeauna avizate de ctre funcionarii publici de la nivelul ierarhic
superior.
d. pot fi executorii i normative.

2. Organizarea n instituia public


a. exclude birocraia.
b. este impus de autoritatea superioar.
c. poate fi privit ca proces i ca structur.
d. se manifest doar prin structura organizatoric.

3. n instituiile publice sistemul informatic


a. nu are legtur cu sistemul informaional.
60

b. pune la dispoziie doar informaii imperative.


c. este un sistem integrat.
d. impune utilizarea numai a funcionarilor publici specializai n domeniul
informaticii.

4. Managementul prin obiective:


a. nu este o metod operativ.
b. se aplic n sectorul public sub forma managementului prin interese.
c. este o metod de control.
d. este o metod de executare.

C. Teme pentru referat:


1. Tipologia deciziilor adoptate n instituiile publice.
2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice ntr-o organizaie public.
3. Principalele metode de conducere specifice instituiilor publice.
4. Prevederile Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public.
.

Bibliografie
1. A. Androniceanu Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
2. C. Petraru, A.G. Simionescu Management public i administraie, Ed.
Independena Economic, Piteti, 2001.
3. G. Moldoveanu Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 51-
52.
61

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


N INSTITUIA PUBLIC

Pentru orice instituie public, managementul resurselor umane are o semnificaie


aparte, ntruct este cea mai important resurs att sub aspect cantitativ ct i calitativ i
structural.
Factorul munc n raport cu ceilali factori de producie este de departe cel mai
prezent i cu cele mai deosebite incidene asupra activitilor desfurate n interes public,
influennd n mod decisiv eficacitatea utilizrii resurselor de care dispune organizaia, mai
ales datorit capacitii sale creative
- el reprezint instituia public i constituie resursa vital a evoluiei acesteia
- are rol determinant n nfptuirea misiunii, a definirii strategiilor i asigurrii
calitii serviciilor prestate
- este elementul coordonator al organizaiei care armonizeaz deciziile conducerii cu
aciunile i funcionarea sistemului de management
- este cel ce adopt deciziile inclusiv cu privire la participarea sa nemijlocit, decizii
deosebit de dificile, cu multiple implicaii declanate n organizaie
- este puternic marcat de factorul timp care induce schimbarea comportamentului
oamenilor, a mentalitilor, a obiceiurilor i tradiiilor.
De aceea, managementul resurselor umane n cadrul instituiei publice
dobndete un rol cu totul special.

5.1. Elemente specifice managementului resurselor umane n instituiile publice

Managementul resurselor umane n instituia public se impune printr-o pronunat


dimensiune social, datorit caracterului acestui tip de organizaie ce vizeaz nfptuirea
unor obiective sociale care se pot realiza numai prin desfurarea unor activiti eficiente.
De aceea.
- el presupune o abordare global interdisciplinar, ntruct activitile ce l definesc
sunt foarte variate, fiind prin coninut de natur:
o operaional
o administrativ
o strategic
- impune i asigur un echilibru ntre obiectivele organizaiei i interesele angajailor
- vizeaz ca principale obiective1:
o atingerea scopurilor organizaiei care s permit nfptuirea misiunii
o utilizarea cu maxim eficien a capacitilor, abilitilor i deprinderilor
angajailor
1
I. Nicola op. cit., p. 153.
62

o asigurarea instituiei cu angajai calificai conform cerinelor fiecrui post de


munc
o motivarea angajailor astfel nct s sporeasc nivelul satisfaciei acestora i
prin crearea unui climat de munc ct mai plcut
o meninerea eticii profesionale i promovarea schimbrilor cu caracter
benefic n favoarea angajailor, grupurilor, instituiei i cetenilor
Atingerea acestor obiective generale i a altora specifice unor instituii publice cu
caracter administrativ presupune:
1. asigurarea cu personalul necesar conform organigramei: formarea,
recrutarea, selectarea i integrare acestuia;
2. gestionarea resurselor umane disponibile instituiei prin: perfecionarea
continu, motivare, evaluare corect i promovarea n munc.
Dei exist numeroase similitudini ntre managementul resurselor umane n sectorul
public i cel privat, n special n ceea ce privete activiti ca remunerarea i condiiile de
munc, recrutare i selecie, motivaie1, precum i instrumentele manageriale utilizate
frecvent, totui apar o serie de particulariti pe care ne propunem s le evideniem mai
jos:
Exist un cadru specific de analiz a managementului resurselor umane n sectorul
public capabil s exprime influena dimensiunii politice asupra lui. Astfel, D.H.
Rosembloom evideniaz faptul c politica privind personalul public este complicat prin
fragmentarea autoritii i concurenei ntre valori datorit influenei a patru factori:
Constituia, piaa, suveranitatea i interesul public;
Guvernul ocup dou poziii n relaiile de munc ce apar n societate: este
autoritate politic i angajator al personalului din sectorul public
o cele dou roluri simultane ale guvernului constituie surs de - putere,
- influen
o interaciunea dintre cele trei pri: angajai, angajatori i guvern are un
caracter special ce se concretizeaz n parteneriat, care devine benefic
cnd:
are un nivel de coordonare motivat de un anume sens de
justiie
asigur uniformitate n anumite domenii pentru a evita
concurena dintre angajatori
o dar dublul rol al guvernului poate conduce la situaii conflictuale,
ambiguitate, tensiuni mai ales n sistemul decizional i de coordonare pentru
nivelul central i local al administraiei publice
o de aceea este vzut acest dublu rol fie ca:
instituionalizarea valorilor conflictuale
receptivitate politic
eficien administrativ
o soluia benefic (pragmatic) const n asigurarea unui echilibru ntre

1
L. Matei op. cit., p. 244.
63

conducerea ntregului sector public (coeren i poziie juridic



egal)
discreia politicii la nivelul organizaiilor individuale1.
De obicei guvernul are ca punct de referin n stabilirea condiiilor de munc n
sectorul public, pe cele din sectorul privat, - dar din motive politice uneori se abate
- alteori nu are elemente de comparaie
Pe pia, cele dou sectoare se ntlnesc i se influeneaz reciproc.
Guvernul se poate afla n concuren deschis cu sectorul privat.
Gradul de influen a pieii asupra salarizrii este o variabil important.
Dreptul la grev pentru unele categorii de angajai din anumite instituii publice este
restricionat prin diverse reglementri (ex., transportul feroviar, spitale etc.).
Dar puterea unor sindicate este deosebit de mare determinat de:
puternica sindicalizare
situaii de monopol
colective strns unite
capacitatea anumitor categorii de angajai.
Aceasta poate duce la conflicte pe perioade ndelungate cu efecte directe i
colaterale foarte serioase.
De aceea, relaiile sociale trebuie gestionate cu mult atenie de ctre guvern, mai
pragmatic i depolitizate.
Specificul activitilor desfurate n instituiile publice face ca n cadrul acestora i
n mod special n cele cu caracter administrativ s existe trei categorii de angajai:
1. funcionarii publici numii ntr-o funcie public de ctre conductorul autoritii
sau instituiei publice cu respectarea dispoziiilor legale conform Statutului
funcionarilor publici
o Corpul funcionarilor publici include ansamblul funcionarilor publici care
dein funcii de conducere sau de execuie
o Intrarea n aceast instituie se face numai prin concurs.
2. persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public
o conform unor reglementri speciale desfoar activitatea respectiv
o nu se supun Statutului funcionarilor publici.
3. personalul din aparatul de lucru al autoritilor i instituiilor publice
o efectueaz activiti de - secretariat
- administrative
- protocol
- gospodrire
- ntreinere-reparaii i de deservire
o sunt angajai cu contract individual de munc
o nu au calitatea de funcionar public
o se supun legislaiei muncii ca orice angajat romn
o se include aici i personalul civil ncadrat n structurile unor ministere cu
atribuii privind - aprarea
1
L. Matei op. cit., p. 267.
64

- ordinea public
- sigurana naional
o este personal contractual din sectorul bugetar

5.2. Funcionarul public

n spiritul Constituiei Romniei, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor


publici, definete funcionarul public.

Funcionarul public este o persoan numit de autoritatea public competent, sau


aleas potrivit normelor legale i investit cu atribuiile unei funcii publice, care presteaz
o activitate permanent n scopul asigurrii unui serviciu public.

Se stabilesc funcii publice de conducere i execuie, de ctre conductorul


instituiei sau prin hotrre a Consiliului judeean sau local, cu avizul consultativ al
Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici la nivelul
- Guvernului i Parlamentului
- aparatului propriu al ministerelor i celorlalte organe centrale
- serviciilor descentralizate ale ministerelor i altor organe centrale din unitile
administrativ-teritoriale
- aparatului de lucru al Prefecturii i al Autoritilor administraiei publice locale.
Exercitarea funciei publice se face pe baza a
- 4 principii i
- 8 condiii ce trebuie ndeplinite de ctre o persoan pentru a o deine
Se ocup numai prin concurs n limita posturilor vacante.
Trsturile funciei publice1:
1. funcia public desemneaz ansamblul atribuiilor care dau competene
unui serviciu public
2. majoritatea funciilor publice au caracter profesional, dar unele au
caracter politic (ex., minitri, secretari de stat, primari, consilieri etc.)
3. atribuiile funciei trebuie s aib caracter legal
4. competenele, atribuiile ce constituie coninutul funciei publice nu pot
fi stabilite prin contract, ci doar prin lege sau acte emise pe baza legii
5. atribuiile se stabilesc n raport cu sarcinile specifice pentru satisfacerea
unui anumit interes general
6. exercitarea funciei publice trebuie s contribuie direct sau indirect la
realizarea puterii publice
7. se creeaz pentru a da satisfacie direct intereselor generale i doar
indirect celor individuale
8. exist nainte de numirea pe post a funcionarului public
9. are caracter continuu
10. are caracter obligatoriu
1
I. Popescu Slviceanu Teoria funciei publice, Ed. Evrika, Brila, 1999, p. 125.
65

11. fondurile de finanare sunt asigurate de la bugetul de stat, sau bugetele


locale.
Funciile publice se clasific:
1. dup natura competenelor:
a. funcii publice de conducere (secretar general, secretar general
adjunct, ef departament, director general, director, director
adjunct, ef serviciu, ef sector, ef birou)
b. funcii publice de execuie: consilier, expert, referent de
specialitate, inspector de specialitate, revizor contabil, consultant,
perceptor etc.
2. dup nivelul studiilor:
a. funcii publice de categoria A: studii superioare de lung durat
cu diplom de licen
b. funcii publice de categoria B: studii superioare de scurt durat
cu diplom de licen
c. funcii publice de categoria C: studii medii liceale sau postliceale,
absolvite cu diplom.
Fiecare din cele 3 categorii de funcii publice se mparte n 2 grade:
- gradul reprezint o etap din cariera funcionarului public
- fiecare grad cuprinde cte 3 clase de funcionari publici definitivi: clasa
a III-a, clasa a II-a, clasa I, ca nivel maxim
- fiecare clas are 3 trepte ierarhice: a 3-a, a 2-a, 1-a ca nivel maxim,
creia i corespunde un anumit nivel al salariului.
Orice funcionar public i pstreaz gradul, clasa i treapta avut i atunci cnd nu
mai deine funcia public din motive neimputabile.
Caracteristicile principale ale funcionarului public1:
- acioneaz n instituiile publice
- deine o funcie public, ocupnd un anumit post de munc
- este numit de o autoritate competent
- este ales potrivit normelor legale
- este investit n mod legal cu atribuii specifice funciei sale
- presteaz n mod permanent i regulat o activitate necesar funcionrii continue
a unui serviciu public
- are statut propriu, n care sunt precizate drepturile i obligaiile
- desfoar activitate la orice nivel ierarhic al structurii organizatorice
- primete un salariu fix corespunztor poziiei deinute, pregtirii i vechimii
- depune jurmntul de credin.
Incompatibilitile privind calitatea de funcionar public (art. 56, 57, 58 din
Statut):
- nu poate deine nici o alt funcie public, cu excepia celei de cadru didactic
- nu poate deine funcii n regii autonome, societi comerciale ori alte instituii
cu scop lucrativ

1
A. Androniceanu op. cit., p. 182.
66

- nu poate exercita la societi comerciale activiti care au legtur cu atribuiile


ce le revin
- dac sunt alei sau numii n funcii de demnitate public se suspend din funcia
public pe perioada respectiv (funcionarii publici din ministerele privind
aprarea naional, ordinea public i sigurana naional nu pot fi alei sau
numii n funcii de demnitate public), dup care revin pe funcie sau pe una
echivalent, cu pstrarea vechimii.
Principalele drepturi ale funcionarului public:
- dreptul la opinie este garantat
- dreptul de asociere sindical i profesional
- dreptul la grev
- dreptul la salariu, sporuri, indemnizaii, premii
- dreptul la concedii, asisten medical, pensie etc.
- beneficiaz n exercitarea atribuiilor la protecia legii i mpotriva
ameninrilor, violenelor etc.
Principalele ndatoriri (obligaii):
- ndeplinirea cu profesionalism, loialitate, corectitudine, contiinciozitate a
ndatoririlor de serviciu
- abinerea de la manifestarea convingerilor politice
- ndeplinirea atribuiilor ce-i revin
- executarea dispoziiilor conductorilor ierarhici
- pstrarea secretului de stat, de serviciu
- respectarea confidenialitii
- prezentarea declaraiei de avere
- primirea direct a cererilor pe care are competena s le rezolve
- perfecionarea pregtirii profesionale etc.
Categoriile statutare de funcionari publici sunt:
1. funcionar public debutant sunt persoanele care ocup prin concurs sau
examen o funcie public pn la definitivare n urma unui stagiu minim de 6
luni i maxim de 2 ani
- la finele stagiului redacteaz Raportul de stagiu i:
- este numit funcionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a III-
a corespunztor nivelului de studii absolvite
- poate repeta stagiul o singur dat
- sau este concediat pentru incompeten profesional
2. funcionar public definitiv devine prin numire de ctre conductorul autoritii
sau instituiei i depune jurmntul de credin n faa conductorului i a doi
martori (unul este conductorul compartimentului n care va lucra)
Atribuiile (activitile) exercitate:
- funcionarii publici din categoria A i B:
- aplicarea i executarea legilor
- efectuarea unor studii
- activiti de control, consiliere, coordonare
- elaborarea de reglementri
- luarea deciziilor i alte activiti.
67

-
funcionarii publici din categoria C:
- aplicarea i executarea legilor i a altor reglementri
- activiti de birou sau de control ce necesit cunotine de nivel
mediu.
Tipurile de funcionari publici delimitate dup competena decizional:
1 funcionari publici de decizie sunt cei care dein funcii de conducere la
diverse niveluri (ex., ministru, prefect, primar, ef de departament, compartiment etc.)
2 funcionari publici care particip la pregtirea deciziilor sunt de regul
precizai prin lege (activeaz n compartimente organizatorice, de studii, documentare etc.).
3 funcionari publici care particip la executarea deciziilor n interesul
persoanelor fizice i juridice.
Managementul funciei publice const n organizarea carierei funcionarului
public de la debut pn la ncetarea raportului n funcie public, conform unor standarde
comune1.
Conceptul poate fi abordat n sens:
- material funcional desemneaz actele juridice i operaiunile materiale prin
care se recruteaz funcionarii publici i se materializeaz n situaia lor profesional
(promovri, mutaii etc.), inclusiv structurile de organizare a funciei;
- formal organic desemneaz autoritile i organismele implicate n derularea
activitilor de management att la nivel central ct i local.
Evideniaz aplicabilitatea principiilor autoritii sau ierarhiei i democratizrii
funciei publice.
- o subordonare atenuat ce elimin arbitrariul efilor ierarhici
- caracterul obligatoriu al dispoziiei nu este absolut, l oblig pe funcionarul public
cnd dispoziia are caracter vdit ilegal s atrag n scris atenia efului
- pot fi contestate la organele jurisdicionale competente deciziile pretins abuzive
luate de ctre ef fa de subaltern
Managementul funciilor publice i al funcionarului public este supravegheat la
nivel macrosocial de Agenia Naional a Funcionarilor Publici:
- este organ de specialitate juridic
- se afl n subordinea Guvernului
- este condus de un preedinte cu rang de Secretar de stat numit de ctre
Primul Ministru
- este finanat de la bugetul de stat
- ndeplinete atribuiile stabilite de Guvern, referitoare la politicile i
strategiile publice i ale funcionarilor publici
- ine evidena funciilor i a funcionarilor publici, iar autoritile i
instituiile publice sunt obligate s-i transmit toate datele despre acestea
- la nivelul fiecrei autoriti i instituii publice exist un compartiment
specializat pentru gestionarea resurselor umane i a funciilor publice
- datele personale ale funcionarilor publici se transmit n prima lun a
fiecrui an ANFP, dac au aprut modificri i privesc:
- numele i prenumele

1
L. Matei op. cit., p. 257.
68

- domiciliul i data naterii


- funcia, vechimea
- studii, titluri didactice sau tiinifice
- limbi strine cunoscute
Dosarul profesional al funcionarului public cuprinde:
- documentul de numire n funcie de studii i de depunere a Jurmntului
- documentele privind evaluarea anual, avansri, sanciuni ordonate
cronologic
- nu se introduc documente cu referire la activitile sau opiniile politice,
medicale, religioase sau de orice natur.

5.3. Politica de personal n instituiile publice

Trebuie astfel conceput pe baza principiilor i regulilor care vizeaz asigurarea


condiiilor necesare n cadrul autoritii i instituiei publice pentru desfurarea optim a
activitii funcionarilor publici.
Principalele caracteristici ale politicii de personal1:
- se fundamenteaz pe principii etico-morale i profesionale de apreciere,
repartizare i promovare;
- are caracter unitar pentru toate instituiile publice;
- situeaz raionalitatea n prim plan n sensul adaptrii la mutaiile ce se
produc n viaa societii, dar cu respectarea unor norme logice, simple i
clare ce se aplic la condiiile specifice organizaiei;
- asigur continuitatea, stabilitatea i eficacitatea funcionarilor publici;
- se nfptuiete prin ansamblul proceselor de formare, recrutare, selectare,
ncadrare, perfecionare, motivare, evaluare, promovare i ncetare din
funcie a funcionarilor publici.
1. Formarea funcionarilor publici
n instituiile publice n general, n cele cu caracter administrativ n mod special, nu
exist funcii publice care s nu solicite o anumit pregtire profesional /sau managerial.
Este necesar o pregtire special pentru exercitarea funciilor publice de nivel:
mediu (liceal), superior (universitar) i postuniversitar.
Pentru funciile de conducere trebuie o pregtire corespunztoare necesar
managerului public, care va dispune de capacitate (competen)
- profesional
- managerial
- politic
- etic, ce genereaz performan n instituie.
Definitorii pentru managerul public de succes sunt:
- tripla profesionalizare (economic, juridic i psiho-social)
- competena managerial
- competena politic.

1
A. Androniceanu op. cit., p. 185.
69

Managerul public este responsabil pentru eficiena activitilor desfurate i a


muncii proprii.
Se contureaz un sistem al indicatorilor de performan cu aplicabilitate n sfera
administraiei, care:
- s permit identificarea contribuiei fiecrui funcionar public
- s fundamenteze un sistem motivaional
- s contribuie la mbuntirea performanei.
Specializarea funcionarilor publici pe posturi i funcii publice:
- este necesar datorit varietii activitilor ce se desfoar n instituiile
publice
- dar necesit i o pregtire general diversificat, pentru aplicarea
principiului rotaiei pe posturi i funcii a funcionarilor publici.
Pregtirea funcionarului public trebuie s se realizeze printr-un proces complex i
continuu.
Complexitatea este dat de necesitatea parcurgerii treptelor i claselor.
Continuitatea asigur perfecionarea funcionarului public care este obligatorie i
se poate asigura prin:
- instruire la locul de munc sub controlul direct al efului
- participarea la cursuri organizate n instituie sau n afara ei
- implicarea n programe personale de perfecionare: masterat, doctorat
- participarea la stagii de pregtire ce asigur specializarea n ar sau
strintate.
Pregtirea universitar:
- este general
- formeaz funcionari polivaleni.
Pregtirea postuniversitar:
- asigur completarea cunotinelor
- recrutarea se poate face prin atragerea absolvenilor din nvmntul
superior juridic i economico-administrativ
- prin diverse programe la nivel naional sau cu sprijin european.
2. Recrutarea funcionarilor publici
Este un proces de identificare i atragere a persoanelor care au caliti i calificare
necesar ocuprii posturilor vacante.
Compartimentele de resurse umane au aceast sarcin care trebuie s asigure n timp
util categoriile de persoane necesare.
Pe baza unui program de recrutare se realizeaz:
a analiza cerinelor postului vacant
b ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber
c cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi descoperii potenialii
candidai
d atragerea candidailor pentru posturile libere.
3. Selecia funcionarilor publici
Const n alegerea persoanelor care au competene i pregtire necesar pentru
ocuparea fiecrui post de munc.
70

Este utilizat n practic o palet larg de metode i tehnici de selecie. Cele mai
frecvente sunt:
- transmiterea unui curriculum vitae i/sau prin scrisori de motivare
- interviu
- cercetarea referinelor i calificativelor
- satisfacerea unor criterii formale
- probe de verificare
- teste
- concurs sub diverse forme care adesea include mai multe metode din
cele de mai sus, ca etape ale acestuia.
Specialitii compartimentului de resurse umane trebuie s aleag cele mai potrivite
metode i mijloace de selecie, care se potrivesc cel mai bine fiecrui post de munc scos la
concurs.
4. Numirea funcionarilor publici consfinete ncadrarea n munc, angajarea
funcionarului public pe un post vacant n urma concursului organizat.
Numirea se face printr-un act administrativ unilateral care determin efecte juridice
(nu prin contract bilateral), raporturile de autoritate se ntemeiaz pe dispoziiile legale.
Este o procedur de drept public.
l investete pe funcionarul public cu un statut legal, conferindu-i atribuii, drepturi
i obligaii.
Confirm situaia juridic statutar a funcionarului public.
i confer calitatea de funcionar public.
Prin numire:
- funcionarul public exercit puterea public
- persoana dobndete posibilitatea legal de a exercita atribuiile unei
funcii publice i/sau manageriale
- se confer persoanei dreptul de a exercita temporar funcia respectiv
- se stabilesc i anumite condiii generale sau speciale
- trebuie s se prezinte la post dup comunicare, altfel se revoc numirea
- trebuie s depun jurmntul, dac legea prevede. Depun jurmnt de
credin:
- Preedintele Romniei
- Primul Ministru
- Minitrii i ceilali membri ai Guvernului
- Preedintele Consiliului Judeean
- Prefectul
- Primarul.
Numirea se face cu respectarea condiiilor i procedurii stabilite n acte normative.
Actele de numire a funcionarilor publici sunt:
- Ordin al Preedintelui Romniei
- Decret al Preedintelui Romniei
- Ordin al Primului Ministru
- Ordin al ministrului
- Dispoziia primarului.
-
71

5. Motivarea funcionarilor publici


Trebuie s constituie un instrument de stimulare a implicrii funcionarilor publici
n realizarea obiectivelor.
Motivarea personalului instituiilor publice joac rol:
- managerial este cel mai direct
- organizaional
- individual
- economic.
n Romnia nu a constituit o preocupare motivarea, ea se realizeaz prin formule
clasice:
- acordarea unui salariu mai mare
- avansarea pe post sau funcie
- promovarea unui sistem de indicatori de performan.
Salarizarea se face n regie, dup timpul lucrat, prin:
- salariul de baz pe fiecare categorie de funcie de execuie, a clasei,
gradului i treptei ntre limita maxim i minim
- indemnizaia de conducere pentru funcia de conducere, difereniat n
raport cu complexitatea i rspunderea
- sporuri pentru continuitate
- premii anuale gratificaii.
Avansare este cea mai motivatoare form
- ine seam de eficiena activitii i evaluarea efului direct
- ar trebui s se ia n considerare mai puin vechimea pentru a stimula
tineretul s se perfecioneze
- ordinea avansrii cel mai frecvent este legat de vechimea n interiorul
instituiei.
Exist prevederi specifice de salarizare prevzute n legile i statutele proprii ale
unor domenii de activitate, ce se aplic
- personalului din organele autoritii judectoreti, preedintelui,
vicepreedinilor i secretarului general al Academiei
- personalului diplomatic i consular de carier
- personalului didactic i auxiliar din nvmnt
- personalului militar din instituiile publice de aprare naional, ordine
public i siguran naional.
Motivarea vizeaz i funcionarii publici
- delegai pentru o perioad de 30-60 zile n care i pstreaz funcia i
salariul i de asemenea instituia suport costul legal al transportului,
cazrii i indemnizaiei de delegare
- detaai n interesul instituiei pentru cel mult 3 luni sau 6 luni cu
acordul scris, n care i pstreaz funcia i salariul sau mai mare dac
merge pe o funcie superioar, instituia beneficiar suport transportul,
costul cazrii i indemnizaiei.
Motivarea funcionarilor publici pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu se face i
prin sancionare disciplinar i rspundere.
72

nclcarea cu vinovie a ndatoririlor de serviciu atrage rspunderea disciplinar,


contravenional, civil sau penal, dup caz.
Abaterile disciplinare sunt nominalizate n Statut i vizeaz:
- ntrziere
- absene nemotivate
- intervenii nelegale
- nerespectarea secretului profesional
- refuzul nejustificat al ndeplinirii sarcinilor
- manifestri ce aduc atingere prestigiului autoritii sau instituiei
- exprimarea opiniilor sau activitilor publice cu caracter politic
- nclcarea prevederilor legale etc.
Sanciunile disciplinare sunt:
- avertisment, mustrare
- diminuarea drepturilor salariale
- suspendarea dreptului de avansare
- trecerea ntr-o funcie inferioar
- destituire din funcie.
Sanciunea disciplinar se aplic dup cercetarea prealabil i se individualizeaz n
funcie de cauze i gravitatea abaterii, gradul de vinovie i consecine etc.
Se aplic direct de ctre conductorul compartimentului n care funcioneaz, n
unele cazuri la propunerea Comisiei de disciplin.
Funcionarul public nemulumit de sanciune poate face contestaie, sau se poate
adresa instanei de contencios administrativ, solicitnd anularea sau modificarea dup caz a
ordinului sau dispoziiei de sancionare.
6. Evaluarea activitii funcionarilor publici
Evaluarea constituie cel mai important mijloc de apreciere a angajailor pentru toate
nivelurile ierarhice, care permite cuantificarea ansamblului atuurilor unui angajat i
orientarea acestuia ctre un alt post de munc, dac cel deinut se dovedete a nu fi cel mai
potrivit, avnd ca finalitate plasarea ntr-o perspectiv pozitiv a acestuia.
Este un proces prin care o persoan(evaluator) d o informaie sau mai multe cu
ajutorul unui mijloc i referindu-se la o norm, criterii obiective privind o alt persoan
(cea evaluat) pentru a o contacta sau a-i aduce la cunotin o decizie1.
Se efectueaz anual pe baza criteriilor elaborate de A.N.F.P. i grupate n Fie de
evaluare individuale specifice fiecrui post de munc.
Specialitii francezi apreciaz c utilizarea a dou criterii complementare ar
contribui la o evaluare mai realist:
- o evaluare anual a performanelor prin raportarea la obiectivele stabilite
- o evaluare a potenialului individual prin raportarea la cariera individului
pn n prezent.
Premisele unei evaluri riguroase2:
- criterii de evaluare difereniate n funcie de natura posturilor, obiectivele
i potenialul organizaiei

1
L. Matei op. cit., p. 282.
2
C. Petraru, A.G. Simionescu- op. cit., p. 154-155.
73

- evaluarea s fie unitar


- evaluarea s se bazeze pe informaii certe, verificabile
- folosirea metodelor i tehnicilor adecvate
- rezultatul evalurii se comunic fiecrei persoane i este nsoit de
recomandri.
Efectuarea evalurilor corecte presupune:
- precizarea evaluatorilor
- determinarea limitelor de realizare a evalurii
- precizarea modului de realizare
- identificarea eficienei activitii de evaluare, a contribuiei
funcionarului public la nfptuirea obiectivelor instituiei.
n urma evalurii individuale, fiecrui funcionar public i se acord un calificativ:
- excepional
- foarte bine
- bun
- satisfctor
- nesatisfctor
Cel care primete calificativul satisfctor sau nesatisfctor nu poate fi avansat
n anul urmtor.
eful direct formuleaz aprecierea, ntruct el rspunde de realizarea sarcinilor ce
i-au revenit subordonatului. Poate participa i specialistul din compartimentul de resurse
umane, colegii.
Caracterizarea se aduce la cunotin fiecrei persoane, care poate face contestaie.
Metode de evaluare general folosite:
- notaia exprim gradul de ndeplinire a obiectivelor
- aprecierea global calificativul ce caracterizeaz rezultatele obinute
- aprecierea funcional compararea calitilor cu cerinele postului, evideniind
concordanele i neconcordanele constatate.
Metode de evaluare specifice:
- cazul
- teste
- centre de evaluare
Calificativul obinut este elementul de baz n promovarea funcionarului public.
Specialitii apreciaz c pentru a aprecia i mai ales a judeca performanele
funcionarilor publici este necesar s se stabileasc coduri etice care pot
- clarifica semnificaia ndatoririlor funcionarilor publici
- s sprijine monitorizarea activitii lor
- proteja drepturile fa de superiori
- contracara corupia, abuzul n serviciu
- s creeze fundamentele pentru dezvoltarea unui stil managerial n administraie
- intensifice ncrederea publicului n funcionarii publici etc.
Codurile profesionale trebuie
- s reglementeze domeniile specifice
- s fie concepute de grupurile profesionale clar definite care desfoar activitate
n domeniul respectiv
74

- s devin obligatorii
- s aib forma unor acte legislative sau regulamente interne.
7. Promovarea funcionarilor publici
Este procesul prin care funcionarului public i se atribuie un post de munc de
conducere sau execuie situat pe un nivel ierarhic superior sau grade, clase sau trepte mai
mari n cadrul aceluiai post.
Postul obinut prin promovare ncorporeaz sarcini, competene i responsabiliti
calitativ superioare, ceea ce se reflect ntr-un rol mai important, uneori un nou statut social
i ntotdeauna ntr-un salariu mai mare.
Criteriile de promovare sunt:
o studiile
o vechimea n munc
o postul deinut anterior
o calitile individuale.
Accentul ar trebui pus pe meritul personal, rezultatele obinute deja n instituie i
capacitile intelectuale, profesionale i manageriale demonstrate n activitatea desfurat
n cadrul organizaiei.
Respectarea acestui criteriu are avantajul c:
- motiveaz dezvoltarea rapid a personalului
- permite valorificarea operativ a talentului, mai ales al celor tineri bine pregtii
profesional
- creeaz un climat de emulaie n cadrul colectivelor, de creativitate i
participare.
Tendina cea mai evident este de promovare pe baza rezultatelor, dar nc
vechimea n instituie i n munc, mai ales la nivel local ocup un loc important n
procesul promovrii.
De reinut, avansarea n grad se poate face conform legislaiei numai pentru
funcionarii publici care au obinut doi ani consecutiv cel puin calificativul bun.
Avansarea ntr-o clas superioar se obine doar de ctre funcionarii publici nscrii
n tabelul de avansri ntocmit anual de ctre fiecare instituie public, conform posturilor
de munc stabilite n organigram i doar pentru aceia care au obinut doi ani consecutiv
calificativul excepional.
Deci, posibilitile de promovare ale fiecrei instituii publice sau autoriti publice
sunt limitate, datorit volumului, calitii i structurii activitii ce o desfoar conform
reglementrilor n vigoare.
8. ntreruperea activitii i ncetarea raporturilor de munc
ntreruperea activitii la cererea funcionarului public reprezint suspendarea
temporar din funcie pe o perioad de obicei de 6 luni pn la 4 ani pentru un interes
personal legitim:
- o acord conductorul instituiei i o comunic A.N.F.P.
- ex-funcionarul public numit sau ales ntr-o funcie de demnitate public, pe
durata mandatului.
ncetarea raporturilor de munc a funcionarilor publici are loc n situaiile
urmtoare:
75

- demisie
- transfer
- eliberare din funcie
- destituire din funcie
- pensionare
- invaliditate de gradul I sau II
- deces.
Exist prevederi legale pentru fiecare situaie n parte, care poate aprea din
iniiativa persoanei ncadrate sau a instituiei publice.
Modalitile utilizate:
a Demisia - este un act de voin unilateral, care urmeaz s fie acceptat conform
legii de ctre instituia respectiv sau autoritatea ierarhic
- devine efectiv dup un termen de 15-30 de zile, n care se poate
reveni cu acordul autoritii care l-a numit.
b Inaptitudinea fizic - intervine n urma unui accident sau boli a funcionarului
public. Este pus n retragere din oficiu sau la cerere prin decizie, dup o procedur medical
stabilit de lege.
c Incompeten profesional - intervine cnd funcionarul public nu corespunde
din punct de vedere profesional.
Se aplic rar n practic, deoarece o asemenea apreciere este subiectiv i pentru c
el a fost angajat prin concurs.
Sunt mai frecvente cnd au loc rotaiile pe posturi i/sau funcii publice diferite prin
coninut.
d Revocare disciplinar const n comiterea de ctre funcionarul public a unei
abateri grave.
Este frecvent i de cele mai multe ori este subiectiv.
Pot fi i motive obiective ce decurg din raiuni bugetare, de modificare a structurii
organizatorice a instituiei.
Trebuie respectat principiul stabilitii funcionarilor publici pe posturi i funcii i
nsoit de garanii, avantaje financiare i faciliti privind reconversia profesional.

5.4. ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Alegei rspunsul corect:

1. Resursele umane ale instituiei publice:


a. sunt cele mai numeroase resurse
b. asigur conducerea
c. nu sunt factor de producie
d. influeneaz decisiv eficiena activitii.

2. Sunt particulariti ale managementului resurselor umane n instituia public+:


a. nu necesit un cadru specific de analiz
76

b. este influenat de Constituie i interesul public


c. Guvernul ocup trei poziii n relaiile de munc
d. dreptul la grev uneori este restricionat.

3. Funcia public:
a. se stabilete prin contract
b. toate funciile publice au caracter politic
c. exercitarea ei contribuie doar indirect la realizarea puterii publice
d. are caracter obligatoriu.

4. Funcionarul public:
a. poate cumula i alt funcie
b. desfoar activitate doar la nivel superior
c. este numit de o autoritate competent
d. i poate manifesta oricnd i oriunde convingerile politice.

B. Rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. Evideniai principalele obiective ale managementului resurselor umane n


instituia public.
2. Ce este funcia public i prin ce se caracterizeaz aceasta?
3. Care sunt caracteristicile politicii de personal ntr-o instituie public?
4. Prin ce se caracterizeaz pregtirea funcionarului public?

C. Teme pentru referate:

1. Locul i rolul resurselor umane n instituia public.


2. Raportul dintre funcia public i funcionarul public.

Bibliografie
77

VI. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

6.1. Coninutul i semnificaia comunicrii organizaionale

Caracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o


colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora, a omogenizrii sub aspect
psiho-social, asigurnd funcionarea normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura
sa.
Comunicarea este un proces de transfer de informaii ntre emitor i receptor
printr-un anumit canal. Ea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre
indivizi - comunicare interpersonal - dar i a relaiilor din cadrul structurilor
organizatorice - comunicare organizaional - care desigur include comunicarea dintre
persoane.

Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de


schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul
organizaiei cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale ct i a celor colective.

Esenial este ca n cadrul organizaiei s se realizeze o comunicare eficient, care


apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia potrivit 1. Aceasta
presupune stabilirea unei corespondene biunivoce ntr-un univers spaial-temporal ce
include transfer de informaii de la expeditorul ce exprim un gnd ctre destinatarul care
trebuie s-l neleag aa cum a intenionat emitentul. De obicei, emitorul tinde s
modifice prin mesajul transmis comportamentul receptorului n planul aciunilor sale.
Comunicarea constituie premisa exercitrii activitii de management, a funciilor
procesului de management. Numai o comunicare eficient face posibil planificarea i
programarea, coordonarea i controlul, motivarea, consultarea i participarea activ a
membrilor organizaiei la nfptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea
organizaiei se bazeaz pe comunicare eficient, ca modalitate de focalizare i corelare a
eforturilor.
Comunicarea organizaional apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaz pe
toate treptele ierarhice i ntre acestea, att pe orizontal ct i pe vertical.

Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune


reciproc bazat pe feed-back, n care managerii de la orice nivel transmit idei,
sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a
mesajului de ctre acetia. Ea influeneaz i modific percepii, atitudini,
comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i grupurilor i de aceea constituie o
cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile.

Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este


prezent n toate aspectele muncii managerilor, asigurnd operaionalizarea funciilor
1
Garry Johnes, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.327.
78

managementului, sporirea performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii


corecte i eficiente ntre angajai att pe orizontal, ct i pe vertical. Ea este esenial
pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele
informaionale.
Specialitii apreciaz c n activitatea sa concret managerul are diferite roluri1 n
funcie de modul n care comunic i anume:
- roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile lui cu angajaii. Managerul poate
juca rolul de: lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare.
- roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a
reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de: monitor, desiminator de
informaie sau purttor de cuvnt.
- roluri decizionale, ce se manifest n momentele alegerii variantei optime.
Managerul va fi: ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de
resurse sau negociator.
Pentru ndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie s se bazeze pe
urmtoarele funciuni ale comunicrii2:
- informare - de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate
mijloacele posibile;
- comand i instruire - de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului
n direcia obiectivelor stabilite;
- influenare i convingere, ndrumare i sftuire - de control asupra informaiei i
comportamentului angajailor;
- integrare i meninere a informaiilor care asigur eficiena activitii organizaiei.
Maniera de exprimare a acestor funciuni ale comunicrii n activitatea concret a
fiecrui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi
bun comunicator, de a valorifica eficient informaiile de care dispune la un moment dat.
Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: s tie, s ntrebe, s
rspund, s-i spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s
asculte, s consulte, s se documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii
cu subordonaii, superiorii i egalii (colegii aflai pe acelai nivel ierarhic). El dispune de o
serie de sisteme de transmisie i procedee de comunicare pe care le poate pune n aciune,
le poate dirija, fructifica i controla n vederea atingerii obiectivelor asumate.
Studiile efectuate n organizaii din rile performante arat c, pentru un manager
de succes, ponderea activitilor de comunicare este foarte mare, ele acaparnd ntre 55-
95% din timpul lui. In medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi,
asculta, scrie i citi, deci pentru a comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia
ierarhic a managerului i este cu att mai mare cu ct el se afl pe un nivel ierarhic mai
nalt.

6.2. Bazele comunicrii organizaionale

1
H.Mintzberg, The manager's job: folklore and fact, Harvard Businnes Review, July-Aug.1975,
p.49.
2
Rodica Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial, Ed.Expert, Bucureti, 1996, p.45.
79

Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce


impune simplificarea lui pentru a-l putea nelege. Acest proces cu verigi sensibile se
realizeaz n dou etape semnificative:
- prima etap o reprezint transferul unui gnd, idee sau ordin de ctre emitor
ctre receptor.
- a doua etap const n transformarea de ctre receptor a mesajului primit n
gndire.

EMITENT RECEPTOR

IDEE CODIFICARE TRANSMITEREE PRIMIRE DECODIFICARE INTERPRETARE I


NELEGERE

FEED-BACK
Etapele procesului de comunicare

Procesul de comunicare poate fi:


- unilateral - cnd are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se
apreciaz inutil verificarea rspunsului. De exemplu, n cazuri de urgen n care ordinul
superiorului se execut, nu se discut pentru a nu se pierde timpul;
- bilateral - cnd se realizeaz n anumite sensuri, apare feed-back-ul ce ofer
posibilitatea interveniilor receptorului n vederea nelegerii exacte a mesajului. Dei
presupune timp mai lung de desfurare, asigur o calitate mai bun a comunicrii.
Un model complex de comunicare va include urmtoarele elemente, ce au roluri i
poziii diferite n procesul de comunicare1:
- emitorul i receptorul - sunt componentele principale ale oricrei comunicri.
- mesajul i mijlocul de transmitere - sunt instrumente eseniale ale comunicrii.
- codificarea, decodificarea, rspunsul i reacia invers - sunt funcii primare ale
comunicrii.
- bruiajul - este zgomotul din sistem.
S vedem ce semnificaie are fiecare element:
1. emitorul - este sursa de informaii, punctul de pornire, unde este generat ideea
ce va fi transmis. Orice persoan se poate afla n aceast postur i ea alege canalul de
comunicare dup ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmrete o finalitate care poate fi o
ntiinare, o solicitare, o convingere, o motivare. El constituie esena comunicrii de care
depinde atingerea rezultatului scontat.
2. codificarea - procesul de convertire a ideii ntr-o form simbolic ce se poate
apoi expedia. Forma simbol se exprim prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi ce pot fi
nelese att de emitor ct i de receptor.
3. mesajul - este ideea, informaia ce trebuie transmis, care a fost codificat ntr-un
simbol ce poate fi transmis. n general, mesajul este o combinaie de imagini, sunete i
cuvinte.

1
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.816-817.
80

4. canalul de comunicare - calea, drumul pe care circul mesajul. Canalele pot fi


prestabilite:
- formale (oficiale) care de regul se suprapun relaiilor organizaionale,
- adiionale - neformale (neoficiale) care nu sunt impuse i se stabilesc pe alte baze
(preferine, interese).
5. mijlocul de transmitere - este suportul mesajului, prin care urmeaz s fie
difuzat. n general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emitor la receptor
sunt considerate vehiculele comunicrii. Cele mai uzitate sunt: telefonul, telexul, telefaxul,
pota electronic etc.
6. decodificarea - este procesul invers al codificrii, prin care receptorul
interpreteaz mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emitor un anumit neles, sens,
ncercnd s descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul confer mesajului alt
semnificaei dect cea transmis de emitor din varii motive: grad mare de abstractizare,
codificare neclar, suport inadecvat, prezentare prea sofisticat pentru nivelul de nelegere
al receptorului.
7. receptorul - este destinatarul mesajului. Cel ce primete mesajul este auditoriul
format din persoanele ce recepioneaz mesajul - manageri sau executani.
8. rspunsul - este maniera n care reacioneaz la mesaj, atitudinea receptorului
fa de acesta. Poate s nu aib nici o reacie din diverse motive, poate s aib o reacie de
respingere, sau poate avea mai multe rspunsuri.
9. reacie invers (feed-back) - este partea rspunsului dat de receptor emitorului
prin diverse mijloace, direct sau indirect.
10. zgomotul de fond - este bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau
decodificare incorect, ce face ca s primeasc un mesaj diferit fa de cel transmis (i iese
ca la telefonul fr fir - jocul din copilrie att de amuzant).
Calitatea comunicrii manageriale este influenat de o serie de factori care pot
stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi:
educaia receptorului;
timpul afectat de ctre emitor elaborrii mesajului;
stilul de lucru al managerului;
personalitatea angajailor;
factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
parametrii structurii organizatorice;
modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional;
mediul ambiant n care i desfoar activitatea organizaia etc.
Pentru fiecare manager, cunoaterea i analiza acestor factori are mare importan,
deoarece de calitatea comunicrii depinde modul de aciune al subalternilor.
Mesajul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta sub form:
scris, oral i neverbal (nonverbal). Fiecare din aceste trei forme prezint o serie de
avantaje i dezavantaje.
1. - Comunicarea scris folosete limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rmne
nregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenionai. n cadrul organizaiilor este
81

inevitabil aceast form. Ea se concretizeaz n documente precum: note, circulare,


rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizeaz prin:
lizibilitate (mesaj uor de citit);
corectitudine;
adecvare;
gndire.
Are avantajul unei pregtiri atente a mesajului, care i confer claritate, precizie i
posibilitatea utilizrii unor procedee corespunztoare. Marele dezavantaj const n faptul
c necesit mult timp pentru retroreacie, iar costurile sunt ridicate, att cele directe (hrtie,
tipar, transmitere), ct i cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului). Pentru a fi
eficient, comunicarea scris trebuie s emane o atitudine pozitiv care ine de: politee,
consideraie, claritate, concizie, completitudine i mod de organizare1.
2. - Comunicarea oral folosete limbajul verbal i este utilizat pe scar foarte
larg, reprezint aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicrii de ctre manageri.
Interlocutorul poate fi o persoan - comunicare fa-n fa (interpersonal, care poate fi i
interactiv) sau un grup (comunicare n faa unui auditoriu). n general, comunicarea
verbal include2: relatri despre evenimente, mprejurri, sentimente i reacii, prerile
despre oricine i orice; opinii.
Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid de
informaii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef-subaltern,
flexibilitatea exprimrii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei
colectiviti), costuri mai reduse etc.
Adresarea verbal are i dezavantaje legate de faptul c dialogul poate conduce la
pierdere de timp i nu se ncheie ntotdeauna cu acordul prilor, iar n cazul transmiterii
succesive prin trepte ierarhice se poate pierde i o parte a informaiilor, deoarece sunt
filtrate de fiecare ef ierarhic.
3. - Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc
dect scrisul sau vorbitul cum ar fi: gesturi, mimic, micri ale corpului etc. i care sunt de
fapt "mesaje pariale sau adiionale ce completeaz coninutul mesajelor verbale" 3. Poate fi
un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.
Limbajele neverbale completate de limbajul paraverbal (este o form vocal de
limbaj neverbal precum: inflexiunea i tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele ntre cuvinte etc.) apeleaz la toate simurile noastre 4 i se
bazeaz pe seturi de simboluri care pot avea un neles clar sau ambiguu. Tipuri de
comunicare neverbal sunt5:
comunicarea senzorial - se bazeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul
simurilor;
comunicarea estetic - comunic diferite emoii artistice;

1
Rodica Cndea, D.Cndea, op.cit., p.224.
2
T.Zorlenean, E.Burdu, G.Cprrescu, op.cit., p.580.
3
M.A.Hitt, R.D.Middlemist, R.L.Mathis, Management. Concepts and Effective Practice, West
Publishing Company, N.Y., 1989, p.413.
4
R.Cndea, D.Cndea, op.cit., p.28.
5
Ibidem, p.140.
82

comunicarea nsemnelor (insigne, fanioane, uniforme) i simbolurilor (titulatur,


decoraii).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului (expresia facial, contactul ochilor, poziia fizic mai ales a capului i minilor),
recuzita (decorul biroului, modul de folosire a spaiului), hainele (mbrcmintea).
n proporie de 55% omul se exprim prin limbaje neverbale, 38% prin limbaj
paraverbal i doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie s acorde atenie
deosebit comunicrii neverbale pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt,
eficiena comunicrii depinde de abilitatea managerului de a combina cuvntul scris i
verbal cu limbajul neverbal i paraverbal pentru a exprima cu claritate sensul mesajului
transmis.
Tipurile comunicrii organizaionale le putem determina cu ajutorul unor criterii:
1. - n funcie de sensul comunicrii ce trebuie s urmreasc strict circuitul ierarhic
(liniile de autoritate i relaiile de raportare formal) distingem:
a - comunicare descendent - fluxul de informaii circul de la vrf spre baza
organizaiei, de la organele de conducere superioar ctre nivelurile de execuie. Se
realizeaz pe cale oral (sub forma instruciunilor, ntlnirilor, discursurilor, convorbirilor
telefonice etc.) i scris (prin circulare, decizii, reglementri, scrisori, buletine informative
etc.). Este forma tradiional de comunicare i predomin n organizaiile n care se aplic
stilul autoritar de conducere, n cazul comunicrii unilaterale.
b - comunicare ascendent - fluxul de informaii circul de la baz ctre vrf, de la
executani ctre conductori, sub forma ideilor, propunerilor, raportrilor, solicitrilor,
nemulumirilor, reclamaiilor, zvonurilor etc. Are rol important, deoarece atest maniera de
receptare a mesajelor transmise anterior de conducere i indic starea de spirit din
organizaie.
c - comunicarea lateral (pe orizontal) - fluxul de informaii circul ntre
persoane sau compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic, de obicei ca mijloc de
coordonare a eforturilor n realizarea unor obiective comune.
d - comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic) - fluxul de informaii circul
ntre persoane aflate la diferite niveluri organizatorice.
2. - n funcie de gradul de oficializare delimitm:
a - comunicarea formal - fluxul de informaii urmeaz liniile de autoritate oficiale
din organigram stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei.
Include totalitatea mesajelor care circul n cele patru sensuri explicate mai sus, care
asigur ordinea i disciplina necesar funcionrii normale a fiecrei organizaii.
b - comunicarea informal (neoficial) - se manifest mai ales prin zvonuri i
brfe, care apar datorit ineficienei comunicrii formale, fie din lips de informaii, fie din
informaii trunchiate i ambigue care strnesc curiozitatea. Comunicarea informal
intervine de obicei cnd cea formal se afl n stare necorespunztoare. n anumite situaii,
comunicarea informal suplinete deficienele comunicrii informale.
3. - n funcie de maniera de desfurare, comunicarea poate fi:
a - comunicare direct (personal) - care pune fa n fa emitentul i receptorul.
Ea se realizeaz unilateral cnd managerul transmite ordine, fr a solicita un rspuns,
83

unei persoane sau grup (reuniune, edine) sau bilateral (reciproc) cnd apare feed-back-ul,
ce permite evaluarea imediat a modului de recepionare a mesajului.
Se apreciaz c este cea mai eficient, sigur i rapid comunicarea direct
reciproc, deoarece asigur un climat favorabil desfurrii activitii, bazat pe nelegere i
ncredere reciproc.
b - comunicarea indirect (impersonal) - se realizeaz prin intermediul unui
mijloc de transmitere al mesajelor. Aceasta poate fi: reciproc, dac se nfptuiete prin
telefon, radio, televiziune, pot electronic care permite feed-back-ul, sau unilateral,
prin documente scrise, discursuri, filme, care nu permit un rspuns din partea receptorului.
Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor fiecrui tip de comunicaie permite
managerului s realizeze o combinaie raional i eficient a formelor de comunicare pe
care s le utilizeze n fiecare situaie.

6.3. mbuntirea comunicrii organizaionale

Comunicarea managerial eficient presupune cunoaterea reciproc a acestora,


confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor.
n calea unei comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie
depite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali,
ce impun bariere comune pe care oamenii le aeaz n calea comunicrii sau al factorilor
specifici procesului de management.
Cele mai frecvente obstacole sunt de natur:
- personal - fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea
genetic, mediu i experien, care i confer o manier proprie de comunicare;
- fizic - legate de caracteristicile individului, starea lui fizic, dar i mediul n care
are loc comunicaia;
- social - referitoare la obiceiuri, tradiii, model social (rural, urban), religie, statut
social (mesajul unui manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac uneori
este incomplet, fals);
- cultural - vizeaz nivelul de pregtire, limbajul, vocabularul;
- semantic - apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri
diferite, sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului, a
expresiilor strict tehnice;
- cognitiv - apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu
sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare;
- psihologic - legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepia proprie a fiecrui individ este considerat cea
mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc
propriile repere i concepte n judecarea altora;
- ambiental - contextul n care are loc comunicarea. Zgomotul reprezentat de
sunete puternice i discordante impieteaz transmiterea i mai ales receptarea corect i
complet a mesajului;
- managerial - generate att de manageri ct i de subordonai. "Problemele" de
comunicare ntre efi i subordonai sunt provocate de: capacitatea insuficient de
84

transmitere a informaiilor i capacitatea redus de ascultare a managerilor, rezerva


subordonailor de exprimare a prerilor, neobinuina de comunicare, neconcordana dintre
cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor, frecvena modificrilor n sistemul de
comunicare;
- organizatoric - provoac deficiene n circuit ierarhic. Comunicarea informal,
filtrarea (tendina de a dilua sau opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de
transmitere) i lipsa timpului conduc la apariia canalelor de comunicare n afara celor
rezultate din ordinea ierarhic.
Toate aceste obstacole provoac perturbaii n cadrul procesului de comunicare, ce
apar n timpul emiterii mesajului, de-a lungul canalului de comunicare, dar i la recepia lui.
Att perturbaiile externe, care in de mediul fizic de comunicare, distan, timp,
structura reelelor de comunicare etc., ct i perturbaiile interne care sunt legate de
natura uman, percepia mesajelor, tendina de evaluare a mesajelor, limitele individuale
etc. trebuie identificate, analizate i diminuate prin msurile adoptate n organizaie, ceea ce
va contribui la mbuntirea comunicrii.
Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de
perfecionare a comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ - tehnic de
sporire a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat
interlocutorului - i edina - reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea
rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional.
Asociaia American de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru
comunicarea eficient1:
1 - emitentul s-i clarifice ideile nainte de a le comunica.
2 - pentru planificarea comunicrii este necesar consultarea celor din jur.
3 - iniiatorii comunicrii s examineze adevratul scop al comunicrii i pentru a nu
se pierde n detalii.
4 - emitorul s ia n considerare ansamblul elementelor fizice i psihice ale
contextului.
5 - expeditorul s fie atent la nuane i nelesul de baz al mesajului.
6 - emitentul s-i dezvolte capacitatea de empatie (s priveasc din punctul de
vedere al celorlali).
7 - emitentul s urmreasc primirea feed-back-ului.
8 - emitentul i receptorul s comunice n perspectiv cel puin la fel de bine.
9 - cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii.
10 - emitentul i receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar s se i fac
nelei.
Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i regulilor comunicrii eficiente in de
personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de strategie de
comunicare adoptat.

6.4. ntrebri de verificare a cunotinelor:

1
adaptat dup T.Zorlenean, E.Burdu, Gh.Cprrescu, op.cit.
85

A. Rspundei la urmtoarele ntrebri:


1. Ce este comunicarea organizaional? dar cea managerial?
2. Caracterizai un manager bun comunicator.
3. Care sunt etapele i elementele procesului de comunicare?
4. Prezentai avantajele i dezavantajele formelor de comunicare.
5. Care sunt principalele tipuri de comunicare?
B. Alegei rspunsul corect:
1. Comunicarea organizaional:
a. este comunicare interpersonal;
b. se identific cu comunicarea managerial;
c. se practic de ctre manageri n relaiile cu subalternii;
d. mbrac numai form oral.
2. Sunt funcii ale comunicrii:
a. funcia de previziune;
b. funcia de informare;
c. funcia de coordonare;
d. funcia de influenare i instruire.
3. Care din urmtoarele elemente nu este component a procesului de comunicare:
a. rspunsul;
b. ntrebarea;
c. receptorul;
d. zgomotul de fond.
4. Comunicarea nu poate fi:
a. verbal;
b. neverbal;
c. paraverbal;
d. senzorial.
5. n funcie de sensul realizrii comunicrii, distingem comunicare:
a. ascendent;
b. ncruciat;
c. vertical;
d. orizontal.
C. Teme pentru referate:
1. Rolul comunicrii n sporirea eficienei activitii de conducere.
2. mbuntirea comunicrii manageriale preocupare a managerului modern.
3. Importana adoptrii strategiilor de comunicare.

Bibliografie:

CNDEA, RODICA; CNDEA, DAN, Comunicarea managerial, Ed. Expert,


Bucureti, 1996.
JONES, GARRY, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
KOTLER, PH., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997.
URSACHI, IOAN Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001.
86
87

VII. CULTURA MANAGERIAL

7.1. Coninutul i caracteristicile culturii manageriale

Cultura managerial sau organizaional, denumit adesea i cultura corporaiei, este


un concept relativ nou ce s-a impus ateniei att teoreticienilor ct i practicienilor n
domeniul managementului n perioada postbelic, datorit impactului ei asupra procesului
de socializare a organizaiei i n special a performanelor obinute. Americanul Th. Szelnic,
care nc din 1957 abordeaz firma (organizaia economic) ca un organism social, este
considerat iniiatorul dezbaterilor ce vizeaz coninutul, rolul i semnificaia culturii
manageriale.
n sens restrns, ca filosofie, ca "ideologie", cultura managerial este un sistem de
valori, credine, ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce exist ntr-o
organizaie i care i unete pe membrii acesteia ca baz comun de aciune.
n sens larg, cultura managerial vizeaz maniera de conducere, modalitatea n care
lucrurile sunt executate, concepiile managerilor i angajailor, atitudinile, opiniile,
tradiiile, percepiile, idealurile, standardele etice, ntmplrile, evenimentele, setul de
politici manageriale, atmosfera intern din cadrul organizaiei etc.
Fiecare organizaie are o cultur proprie ce se formeaz n timp, ca produs al
generaiilor de angajai, care exprim personalitatea ei, comportamentul potrivit dintr-o
anumit perioad, ce-i asigur identitatea, unicitatea, n cadrul colectivitii umane.

Cultura managerial trebuie privit ca o variabil social, ca un fenomen


psiho-social care fundamenteaz norme, principii i modele de comportament pe baza
tradiiilor i a experienei. Ea nu este pur i simplu o consecin automat a
tehnologiei, produselor sau dimensiunilor organizaiei1.

Pentru membrii organizaiei valorile, convingerile, prezumiile i normele


mprtite constituie un "mod de via" care persist n timp i care individualizeaz
organizaia, o impune n societate. Cultura organizaional influeneaz ntregul personal al
organizaiei, chiar dac nu ntotdeauna ei sunt contieni de aceasta, deoarece ea le
determin gndirea, simirea i n consecin ntregul comportament.
Cultura fiecrei organizaii se constituie din combinarea a numeroase elemente pe
care specialitii le clasific dup o serie de criterii n elemente: observabile direct sau
vizibile (concrete) i observabile indirect (neobservabile) sau invizibile; tangibile i
intangibile, scrise i nescrise etc.
n funcie de vizibilitatea i flexibilitatea elementelor culturii organizaionale, se
delimiteaz dou niveluri2:

1
Garry Johnes, op. cit.., p. 278.
2
vezi: P. Nica, op. cit., p. 86; T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p. 194.
88

- de suprafa, ce include partea vizibil a culturii precum: elemente fizice,


ritualuri, ceremonii, mituri, ntmplri, limbaj, sloganuri, actori, eroi etc.;
- de adncime, ce include partea invizibil a culturii precum: simboluri ce vizeaz
valori, credine i convingeri, norme i principii, tradiii i cutume, ateptri, experiene etc.
Dei adesea natura culturii organizaionale se apreciaz prin manifestrile ei
concrete, prin partea ei vizibil trebuie precizat c partea invizibil este determinant;
valorile, concepiile, convingerile, normele impun o cultur managerial, promovat prin
simboluri preluate i transmise de membrii organizaiei n timp, ceea ce-i confer stabilitate
i-i asigur continuitate social.
Principalele elemente ale culturii manageriale sunt: sistemul de valori, simbolurile,
sloganurile, povestirile, ritualurile i ceremoniile, eroii etc.
a. Sistemul de valori - este elementul fundamental al culturii manageriale ce
exprim concepii, valori, credine, convingeri i norme stabilite pentru membrii
organizaiei.
Concepiile de baz sunt prerile managerilor despre ei, angajai, organizaie i
lume, pe care le promoveaz i care se concretizeaz n stilul de management i tipul de
manager.
Valorile reprezint conduita colectiv determinat de preferine i atitudini colective
impuse tuturor membrilor organizaiei. De regul, sunt rezultatul atitudinii generale
promovate de cultura naional sau al experienei membrilor organizaiei, dar incumb i o
ncrctur emoional. De obicei, sunt promovate de ctre echipa managerial i sunt
acceptate ca idealuri generale sau standarde ce trebuie atinse i respectate.
Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toi membrii organizaiei
ce rezult din recunoaterea valorilor i credinelor.
n sistemul de valori al multor organizaii vom ntlni elemente precum:
performan, seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplin, autorealizare
etc. Acolo unde exist valori puternice, pozitive se obin rezultate deosebite. Ele trebuie
implementate prin aciuni clare ce explic angajailor valorile incluse n codul etic.
b. Simbolul este un obiect, act, eveniment, o reprezentare grafic sau cromatic ce
are o anumit semnificaie pentru organizaie i care servete ca vehicul pentru a transmite
un mesaj angajailor. De exemplu, o insign pentru cei care fac parte din "cercul de calitate"
sau o anume culoare a nasturilor de la halate care exprim rezultate foarte bune sau slabe
ale angajatului.
c. Componentele verbale ale culturii manageriale sunt reprezentate prin: limbaj
alctuit din expresii tipice folosite de angajai; sloganuri care au putere de convingere i
constau din fraze ce exprim succint valoarea-cheie a organizaiei (unele organizaii au
chiar i un imn); povestiri (istorii), legende i mituri care sunt naraiuni bazate pe
evenimente adevrate care uneori pot fi influenate, romanate, dar ele transmit noilor
generaii ntmplri deosebite cu anumite semnificaii. De obicei, povestirile transmit
valorile fundamentale ale organizaiei i ofer exemple ce trebuie urmate. Dac
evenimentele s-au desfurat cu mult timp n urm povestirile devin legende, iar cnd
importana evenimentelor este profund, prin convingeri i valori, povestirile se transform
n mituri pozitive sau negative.
n funcie de obiectivele urmrite, specialitii au delimitat mai multe feluri de
mituri:
89

de valorizare (mitul ascensiunii sociale datorit anselor egale de afirmare a


indivizilor);
umanitii efului (care sprijin subordonatul);
raionaliste (care pe baza relaiei cauz-efect a aciunilor trecute ofer soluii unor
situaii similare viitoare);
dualiste, de identificare sau distanare (orientate spre personaje-cheie).
De remarcat este faptul c miturile, n numeroasele lor variante, apar n versiune
pozitiv sau negativ i ndeplinesc o serie de funcii:
explicativ - permite exemplificarea prin reconstituire;
psihologic - explic victoria binelui;
sociologic - de unificare a credinelor i convingerilor angajailor;
antologic - evoc istoria i argumentele pentru care organizaia a subzistat.
d. Ritualurile i ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale
din organizaie, se bazeaz pe cutume i urmresc promovarea valorilor-cheie i
convingerilor colective.
Ritul este un set de activiti organizate ce transmite valori culturale unui auditoriu.
Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singur ocazie ce are o
semnificaie deosebit pentru angajai, care de obicei dezvolt contiina apartenenei la
organizaie i ntrete legturile dintre participani. Prin practici ritualizate se transmit
asistenei o serie de mesaje. Exist mai multe tipuri de ritualuri:
integratoare (festiviti cu ocazii deosebite);
de difereniere (particip doar unii angajai invitai);
de marcare a frontierelor (au loc pentru a realiza separarea de atitudinile sau
comportamentele unei persoane fa de care se manifest dezacordul).
e. Actorii i eroii. Actorii sunt personajele existente n organizaie la un moment
dat, care sunt uitai cnd au disprut. Eroii sunt personajele care intr n memoria colectiv
a organizaiei mai ales n calitate de actori principali ai miturilor. n aceast postur apar
ndeosebi fondatorii organizaiei sau persoanele care au adus o contribuie deosebit n
traversarea unei situaii critice, care au condus la schimbarea concepiei de baz a
organizaiei.
f. Elementele fizice sunt aspectele concrete vizibile, direct i imediat observabile
ale culturii organizaionale reprezentate de ambientul oferit de organizaie (cldiri de
producie i administrative, amenajarea lor i a exteriorului, baze sportive i de agrement,
bibliotec, restaurant, cabinet medical etc.) care exprim concepia echipei manageriale, dar
i de numele i sigla organizaiei care constituie un simbol important pentru membrii
organizaiei.
Cunoaterea i nelegerea rolului fiecrui element component al culturii
organizaionale mai ales de ctre manageri are o mare importan pentru nvarea i
consolidarea ei, ntruct - remarc specialitii - cultura managerial este "rezultatul
efortului managerilor de orientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente"1.

1
T. J. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run
Companies, Harper & Row, N.Y., 1982.
90

Cu toate eforturile specialitilor, nc nu dispunem de o metod de msurare a


culturii organizaionale, dar se pot face aprecieri prin evaluarea nivelului urmtoarelor
caracteristici2:
iniiativa individual - gradul de responsabilitate i libertate a indivizilor;
tolerana dat de risc - gradul de ncurajare a angajailor de asumare a riscului,
de a fi inovativi, agresivi;
direcia - msura n care obiectivele stabilite sunt clare, performante;
integrarea - gradul de ncurajare a aciunilor coordonate;
sprijinul managementului - msura n care managerii asigur sprijinul
subordonailor i comunicarea clar cu acetia:
controlul - gradul utilizrii regulilor i reglementrilor n supravegherea direct
a angajailor;
identitatea - gradul de identificare a angajailor cu organizaia;
sistemul de recompense - gradul n care acestea se bazeaz pe performanele
obinute de angajai;
tolerana conflictului - gradul de ncurajare a angajailor pentru rezolvarea
conflictelor;
modelele de comunicare - gradul de restricionare a comunicaiilor la anumite
niveluri.
Practica arat c o cultur de succes este cea bazat pe spirit antreprenorial, pe
asumarea sporit a riscului, pe adoptarea rapid a deciziilor.

7.2. Tipurile de culturi manageriale i evoluia lor

La fondarea i evoluia culturii organizaionale contribuie o multitudine de factori,


crora specialitii le confer diverse semnificaii:
rolul esenial al fondatorului, care i impune viziunea asupra membrilor
organizaiei prin prezentarea imaginii a ceea ce trebuie s fie organizaia,
imprimnd valori culturale majore. Astzi este evident pentru oricine amprenta
pe care i-a pus-o Bill Gates asupra lui Microsoft, Walt Disney asupra lui Disney
Corporation, Fr.Smith asupra Federal Express, a lui Ray Kroc asupra lui
McDonald's etc;
alte personaliti, ce pot s apar n timp n viaa organizaiei, care s marcheze
momente importante ce impun schimbarea concepiilor de baz, a valorilor care
nu mai corespund noii etape. De asemenea, o cultur poate s apar n timp fr
aportul unei persoane anume, ci ca rezultat al muncii de echip.
valoarea managerilor i stilul lor de conducere; liderii pot impune modele de
urmat, ei activeaz i reactualizeaz miturile i apeleaz la cultura nescris, la
cutumele organizaiei.

2
Gh. Gh. Ionescu, Dimensiuni culturale ale managementului, Ed. Economica, Bucureti, 1996,
p.53.
91

rolul sindicatelor puternice n cadrul organizaiilor, care i aduc contribuia la


fundamentarea valorilor organizaiei. Dac sindicatele sunt profund antrenate n
viaa organizaiei (mai ales n cele lucrative, n firme, ntreprinderi), iar liderii lor
sunt competeni i devotai, acetia pot deveni cu uurin eroi sau modele de
conduit i subieci ai povestirilor, legendelor 1. Adesea ei reuesc s impun
sloganuri dinamizatoare i s atrag sindicalitii la ceremonii i ritualuri
integratoare ce contribuie la ntrirea culturii manageriale.
A. Criteriul cvasiacceptat de delimitare a tipurilor de culturi l reprezint
contribuia la performanele organizaiei, conform cruia pot exista culturi puternice sau
forte i culturi slabe.
1. Cultura puternic este cultura caracterizat prin valori i credine intense,
omogene, larg acceptate i nsuite de marea majoritate a angajailor ce are tendina de a se
rspndi. Ea are mare influen i asigur consensul n luarea deciziilor majore. O
asemenea cultur nu se identific cu marile organizaii i nu presupune o acceptare
cvasiunanim. n general, ea are impact pozitiv asupra performanelor organizaiei, cnd
susine misiunea, strategia, obiectivele organizaiei i nu duce la apariia unor conflicte
importante. Dar o cultur bine interiorizat poate avea i efecte negative cnd devine
rezistent la schimbri, inhib spiritul inovator, conduce la automulumire, deoarece
amenin eficacitatea organizaiei.
O cultur puternic devine persistent i influeneaz tot ceea ce ntreprinde
managerul, stabilindu-i restricii n elaborarea deciziilor n toate fazele procesului
managerial care vizeaz: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda, motivarea i
controlul.
2. Cultura slab este cultura caracterizat prin valori, credine, prezumii mai puin
implantate, mai puin rspndite, n organizaiile n care nu este clar ce este important i ce
nu. Ea este fragmentat, are un impact redus asupra membrilor organizaiei i confer mai
mare libertate managerilor, deoarece modeleaz i constrnge mai puin comportamentul
lor.
Se pare c cele mai multe organizaii au culturi moderat de puternice2, n care
cultura managerial are impact puternic asupra aciunilor pe care managerii le ntreprind ca
s devin puternici.
B. n funcie de sensul influenei asupra performanelor organizaiei putem distinge
culturi pozitive i negative.
1. Cultura pozitiv este aceea care genereaz performane deosebite, indiferent de
dimensiunile organizaiei i de vrsta ei, de fluctuaiile angajailor care sprijin obiectivele
organizaionale realist stabilite n conformitate cu cerinele momentului.
2. Cultura negativ este de obicei o cultur puternic, existent mai ales n
organizaiile mari, n care birocraia, centralizarea excesiv i arogana domin, iar n optica
acesteia interesele clientului i cerinele pieei nu reprezint axul concepiei de baz.

1
C. Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureti, 2000, p. 85.
2
Gh. Gh. Ionescu, op. cit., p. 55.
92

C. Un alt criteriu de clasificare al culturilor organizaionale l constituie


configuraia1. Pe baza unor mecanisme ale organizrii structurale se configureaz culturi
de tip:
pianjen;
templu;
reea;
roi.
Evoluia culturii organizaionale, a crei importan se accentueaz, este marcat
de dou tendine contradictorii: meninerea culturii care a adus performane i
schimbarea acesteia datorit modificrilor rapide aprute n mediul ambiant n care
acioneaz organizaia.
Tendina de meninere a valorilor, credinelor, a concepiei de baz este justificat
de impactul pozitiv pe care l are asupra rezultatelor activitii organizaiei. Pentru echipa
managerial problema esenial este aceea de a extinde fora, puterea ei, prin selectarea
personalului care se potrivete culturii i nlturarea celor care nu accept preceptele
acesteia, instruirea personalului, motivarea lui mai ales prin recompense, precum i
organizarea de ritualuri i ceremonii care imprim mai solid elementele culturii manageriale
care s persiste o perioad mai ndelungat.
Tendina de schimbare a culturii organizaionale este fireasc n societatea
contemporan, ntruct climatul creator i adncirea gradului de socializare ca urmare a
progresului tehnico-tiinific impune noi valori i prezumii. Ca urmare, pstrarea timp
ndelungat a unor concepii, credine, norme care au avut un efect benefic poate s se
transforme n frne ale dezvoltrii, n prejudeci, n rigiditi.
ntr-un mediu concurenial, rezistena la schimbare transform un cadru benefic ntr-
unul defavorabil, iar cultura pozitiv ntr-o cultur negativ.

7.3. ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Rspundei la urmtoarele ntrebri:


1. Ce accepiune dai culturii manageriale?
2. Analizai elementele definitorii ale culturii manageriale.
3. Care sunt principalii factori ce influeneaz cultura managerial?
4. Caracterizai tipurile de culturi manageriale.
5. Cum explicai tendinele ce apar n evoluia culturii organizaionale?
B. Alegei rspunsul corect:
1. Care din elementele prezentate nu sunt modaliti de manifestare a culturii
organizaionale:
a. istorioarele i miturile;
b. scopul i obiectivele organizaiei;
c. simbolurile;
d. ritualuri i ceremonii.
2. Sistemul de valori, credinele, ateptrile, aspiraiile i comportamentele
managerilor vizeaz, cu prioritate, cultura:
1
T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p.208-211.
93

a. organizaional;
b. managerial;
c. economic;
d. naional.
3. Sunt elemente de suprafa ce definesc cultura managerial:
a. tradiii i cutume;
b. experiene;
c. ateptri;
d. mituri.
4. Cultura managerial este influenat de factori precum:
a. fondatorul firmei;
b. stilul de conducere;
c. sindicatele;
d. managementul resurselor umane.

C. Teme pentru referate:


1. Semnificaia culturii manageriale n economia de pia.
2. Analizai factorii ce pot influena cultura managerial n organizaia romneasc.
3. Rolul tipurilor de culturi manageriale n evoluia organizaiei.

Bibliografie:

BONCIU C., Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureti, 2000


IONESCU, GH. GH., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic,
Bucureti, 1996
ZORLENEAN T., BURDU E., CPRRESCU G., Managementul organizaiei, Ed.
Holding Reporter, Bucureti, 1995

8. MANAGEMENTUL STRATEGIC - STRATEGIA DE DEZVOLTARE A FIRMEI


94

8.1. Raportul politic strategie- tactic

n economia de pia fiecare organizaie i concepe o politic proprie prin care i


concepe desemneaz:
- direciiile de evoluie;
- modalitile concrete de nfptuire.

Politica organizaiei reflect concepia acesteia cu privire la evoluia activitii sale,


opiunile de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile
concrete prin care se valorific potenialul su corespunztor cerinelor pieii.

Se exprim printr-un ansamblu unitar i coerent de :


- strategii ;
- tactici ;
- programe specifice de aciune.
Conceptul de politic a organizaiei integreaz funciunile acesteia, cu ajutorul
crora i atinge setul de obiective strategice prin stabilirea regulilor ce guverneaz
repartizarea i mobilizarea resurselor.
nfptuirea cu maxim eficien a politicii organizaiei presupune o mbinare
armonioas a strategiilor cu tacticile corespunztoare:
- strategia este viziunea de ansamblu asupra modului n care se vor nfptui
scopurile organizaiei;
- tactica este setul de aciuni ce transpune n practic strategia aleas, momentul n
care trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite.
Strategia deine locul central pentru c deriva din scopurile organizaiei i indic
direcia activitii.
Tactica trebuie s se sincronizeze cu: strategia, s corespund, s se nscrie pe linia
ei, s gseasc permanent mijloacele i formele potrivite.
Tactica se afl:
- n raport de subordonare fa de strategie care rmne stabil o perioad mai mare
de timp;
- n continu schimbare, datorit modificrilor condiiilor concrete ale perioadei
respective.
Prin tactic se detaliaz strategia pe termen scurt, stabilindu-se aciunile concrete,
operative necesare atingerii scopurilor imediate ale organizaiei.

8.2 Strategia de dezvoltare a firmei management strategic

Alegerea strategiei organizaiei marcheaz un moment important ce finalizeaz un


proces complex n care s-a definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize
atente i pertinente a situaiei sale

Strategia firmei desemneaz liniile definitorii ale altitudinii i conduitei n vederea


atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete
95

ce trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care se


transpun n practic i exprim tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea
performanelor stabilite, care se msoar cu ajutorul indicatorilor economice.

Elaborarea i transpunerea n practic a strategiei firmei este rezultatul


managementului strategic.
Managementul strategic este un concept larg ce evideniaz ntreaga activitate a
organizaiei, este o form de conducere bazat pe anticiparea schimbrilor impuse de mediu
de afaceri ce are drept scop stabilirea direciei pe termen lung, a obiectivelor de
performan specifice i a modalitilor de nfptuire a acestora printr-un plan de aciune
concret.
Echipa managerial adopt deciziile cu privire la obiective i manierea de nfptuire
a acestora n urma procesului de management strategic.

Managementul strategic este un proces complex, de sintez, prin care se asigur


conducerea unei organizaii pe baza unor strategii de dezvoltare formulate riguros i
reevaluate continuu1.

innd seam de mutaiile ce au loc n mediul de afaceri determinate mai ales de


progresul tehnico-tiinific, eforturile organizaiei trebuie concentrat n direcia adaptrii
permanente la noile condiii prin ajustri de moment, dar mai ales n direcia dezvoltrii ei.

Dezvoltarea organizaiei const n ansamblul proceselor ce evideniaz evoluia de la


o etap la alta, privit ca o succesiune a schimbrilor de ordin cantitativ i
transformrilor de ordin calitativ.

Dezvoltarea unei firme presupune att mrirea capitalului folosit prin reinvestirea
unei pri din profitul obinut (uneori, chiar a ntregului profit), ct i cercetarea tiinific
ce trebuie materializat n activitatea ei. Aceasta necesit aciuni complexe de planificare,
organizare, investiii etc., ceea ce impune elaborarea unei strategii de dezvoltare prin care
s se anticipeze i jaloneze dezvoltarea viitoare.
Elementele strategiei de dezvoltare:
- obiective;
- metode;
- aciuni practice de organizare i conducere;
- resurse;
- termene de nfptuire.
Pe baza acestor elemente, echipa managerial decide n urma unui amplu proces
care este varianta strategic cea mai eficient.

1
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu op. cit. , p. 92
96

8.3 Tipologia strategiei organizaiei

La nivelul unei organizaii, dat fiind caracterul complex al activitii ce se


desfoar n cadrul ei, se adopt o multitudine de strategii. Cunoaterea sistematic a
acestora se poate realiza dac apelm la clasificarea acestora pe baza unor criterii. Iat care
sunt cele mai importante tipuri de strategii utilizate n funcie de :
1. prioritatea obiectivelor care impune strategii:
a. economice;
b. tehnice i tehnologice;
c. de conducere;
d. de dezvoltare uman;
e. comerciale.
2. dinamica obiectivelor care delimiteaz strategii:
a. de meninere;
b. de cretere;
c. bazate pe acumularea i cretere.
3. receptivitatea la nou determin strategii:
a. de consolidare;
b. imitative;
c. inovaionale.
4. tipul obiectivelor permite strategii:
a. de produs;
b. de organizare;
c. informaionale.
5. natura abordrii obiectivelor care impune strategii:
a. ofensive;
b. defensive;
c. interstiiale.
6. sfera de cuprindere, delimitm strategii:
a. globale
b. pariale
Echipa managerial va alege n funcie de fiecare criteriu, varianta strategic
considerat cea mai bun i prin reunirea metodelor alese, va rezulta strategia de ansamblu
a organizaiei.

8.4 Factorii ce determin strategia de dezvoltare a firmei

Deoarece firma i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri complex si


dinamic, n procesul de elaborare, adoptare i implementare a strategiei este foarte
important s se in seama de implicaiile pe care le au, cel puin urmtorii factori:
1. Incidente revoluiei tiinifico-tehnice care determin modificri eseniale
simultan n domeniul factorilor de producie materiali i umani, schimbnd locul i rolul
omului n ansamblul activitii de producie i imprimnd simultan ritmuri accelerate de
cretere economic, ceea ce impune o strategie flexibil i foarte receptiv la nou.
97

2. Situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale care datorit


caracterului lor limitat restricioneaz dezvoltarea i impune ca strategia s se bazeze pe
resurse certe.
3. Situaia resurselor de munc ce trebuie s corespund nu doar cantitativ, ci i
calitativ, structural, zonal ceea ce impune o strategie specific dac exist din abunden
sau lipsesc.
4. Piaa i evoluia ei este un nou factor hotrtor ntruct doar pe baza unor studii
de marketing se va decide ce s se produc, n ce calitate, n ce sortiment calitativ, ct s se
produc, n ce zon s se distribuie etc.
5. Ciclul de via al produselor, etapa din acest ciclu n care se afl fiecare
produs aflat n producie joac un rol important, deoarece cheltuielile i profitul difer n
fiecare etap. Pentru a obine un profit relativ stabil pe o perioad lung, este necesar ca
gama de produse s fie diversificat la nivel optim i fiecare produs s se afle ntr-o alt
etap a ciclului su de via. Strategia de produs i de pia joac un rol nsemnat n
sporirea eficienei.
6. Politica preurilor trebuie bine fundamentat deoarece reabilitatea firmei
depinde n cea mai mare msur de ea.
7. Legislaia economic n vigoare este premiza elaborrii unei strategii
eficiente, ntruct asigur ordinea i disciplina participanilor la circuitul economic naional.
8. Protecia mediului nconjurtor a devenit o coordonat de baz a strategiei de
dezvoltare, ntruct nivelul polurii acceptabil este un indicator a crui limit maxim nu
poate fi depit.
9. Dimensiunea firmei poate fi n unele mprejurri o oportunitate, iar n altele
poate construi un dezavantaj, de care trebuie s se in cont n elaborarea i aplicarea
strategiei de dezvoltare. De exemplu IMM-mul (ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz
de o serie de faciliti din partea statului sau a unor organisme interne i internaionale ce
trebuie avute n vedere).
Desigur i ali factori pot avea influena n anumite perioade sau zone geografice.
De reinut, c ei se afl n interdependen, nu acioneaz simultan, uniform, cu aceiai
intensitate. Unii, pot avea influen permanent, iar alii conjunctural. De aceea, ei trebuie
corect identificai, ordonai, apreciai ca importan, impact, pentru a stabili o strategie
corespunztoare n fiecare moment.
Deosebit de important este i implementarea strategiei, care presupune eforturi
deosebite att din partea echipei manageriale ct i a angajailor. Aceasta implic a
asigurarea unui cadru propice sub aspect tehnic, uman, financiar, internaional etc. care s
permit:
- introducerea progresului tehnic;
- asimilarea de noi produse;
- utilizarea tehnicii i tehnologiilor noi i modernizat;
- specializarea i cooperarea n producie.
Desigur rolul esenial revine managerilor care trebuie s antreneze, mai ales prin
motivare ntregul personal al organizaiei.
98

8.5 ntrebri de verificare a cunotinelor

A. Rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. Care este raportul dintre politica, strategia i tactica firmei?


2. Explicai corelaia dinte dezvoltarea firmei i strategia acesteia.
3. Ce relaie este ntre strategia firmei i managementul strategic?
4. Identificai principalii determinani ai managementului strategic?

B. Alegei rspunsul corect

1. Managementul strategic:
a. se identific cu elaborarea strategiei de dezvoltare;
b. este similar cu politica firmei;
c. este un fenomen caracteristic firmelor mai mari reprezint procesul complex ce
asigur conducerea firmei pe baza unei strategii de dezvoltare;
d. reprezint procesul complex ce asigur conducerea firmei pe baza unei strategii de
dezvoltare.
2. Strategia de dezvoltare vizeaz:
a. doar creterea cifrei de afaceri;
b. doar mrirea capitalului firmei;
c. evoluia firmei de la o etap la alta;
d. fixarea obiectivelor de baz pe termen lung, direciile, metodele i mijloacele de
implementare a lor.
3. n funcie de tipul obiectivelor strategiile firmei pot fi strategii:
a. economice;
b. de cretere;
c. inovaionale;
d. de produs.
4. Sunt elemente ale strategie de dezvoltare a firmei:
a. resursele necesare i tactica;
b. termenele i politica;
c. politica i tactica;
d. obiective, metodele i aciunile de conducere ale firmei.
5. Strategia firmei este influenat de factori:
a. economici;
b. tehnici,
c. sociali i organizatorici;
d. politici.
C. Teme pentru referate
1. Importana strategiei firmei n cadrul politicii desfurate de acesta.
2. Analiza factorilor ce determin strategia de dezvoltare.
3. Raportul strategie de dezvoltare management strategic.
99

Bibliografie

V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU, Management general, Ed. Actami,


2001.
D.A. CONSTANTINESCU, A.M. UNGUREANU, A. GHENOIU, M. DIMOFTE, E.
BREBAN Management strategic Ed. Colecia Naional, Bucureti, 2000.
P. DRUKER Managementul strategic Ed. Teora, Bucure
100

0
Rspunsuri la grile

Nr. Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 Cap. 8


1 c B a D b, d b b d
2 b D c C b, d b, d b d
3 c B b C d b d d
4 d B d B c d d d
5 a,b,c,d - a,b,c,d
101

B I B LI O G RAFI E

1. I. Alexandru - Structuri, mecanisme i instituii administrative, Ed. Sylvi, 1996.


2. I. Alexandru - Administraia public. Teorii. Realiti. Perspective, Ed. Lumina
Lex, Bucureti, 1999.
3. I. Alexandru, L. Matei - Servicii publice, Ed. Economic, Bucureti, 2000 .
4. Armenia Androniceanu - Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
5. A. Androniceanu - Management public internaional, Ed. Economic, Bucureti,
2000.
6. A. Androniceanu - Nouti n managementul public, Ed. Economic, Bucureti,
2003.
7. D. Apostol Tofan - Drept administrativ, Ed. All Beck, Bucureti, 2003.
8. M. Costea - Introducere n administraia public, Ed. Economic, Bucureti,
2000.
9. C. Furtun, C. Diaconu - Management administrativ-judiciar, Ed. All Beck,
Bucureti, 2002.
10. L. Matei, A. Matei - Acquis comunitar i administraie public, Ed. Economic,
Bucureti, 2000.
11. Lucica Matei - Management public, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
12. G. Moldoveanu - Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
13. Iordan Nicola - Managementul serviciilor locale, Ed. All Beck, Bucureti, 2003.
14. A. Parlagi - Managementul administraiei publice locale. Servicii publice, Ed.
Economic, Bucureti, 1999.
15. C. Petraru, A.G. Simionescu - Management public i administraie, Ed.
Independena Economic, Piteti, 2001.
16. Leonica Popescu - Management instituional i administrativ, Ed. Academica,
Bucureti, 2002.
17. M. Profiroiu - Managementul organizaiilor publice, Ed. Economic, Bucureti,
2001.
18. D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc - Managementul administraiei publice, Ed.
Independena Economic, Piteti, 1999.