INTRODUCCIN

SEIS SIGMA Cp=2.00

s 4 $
Cp=1.66

s 3 $

s
Cp=1.33

io
fic
ne
s

Be
2 $
Cp=1.00

s 1 $
 CONTENIDO
1. Antecedentes de los Mejoramientos en Calidad.
2. Importancia del Programa Seis Sigma.
3. Programa Seis Sigma (Versin Motorola)
4. Mtrica Seis Sigma
5. Anlisis Crtico de Y = f (Xs).
6. Estructura Organizacional (Champion, Master Black
Belt, Black Belt and Green Belt).
7. Metodologa DMAIC. (Define, Mesure, Analyze, Improve
and Control)
8. Beneficios Financieros de Adoptar el Programa Seis
Sigma.
9. Relation entre QS9000 y Seis Sigma
10. Estrategia de Implantacin
11. Herramientas Seis Sigma: QFD
1. Antecedentes
de los
Mejoramientos en
Calidad
 Qu es Calidad?
Crosby
Calidad es cumplir con los requerimientos

Juran
Calidad es adecuar al uso

Taguchi
Calidad es la mnima prdida causada por el
producto a la sociedad desde que el
producto es empacado
 Qu es Calidad?

Feigenbaum
Calidad es en esencia una forma de
administrar la organizacin.

Norma ISO 9000

Es la integracin de las caractersticas
que determinan en qu grado un
producto satisface las necesidades del
consumidor.
 Las Cuatro Etapas de la
Calidad

- Inocencia
- Sensibilidad
- Compromiso / Implementacin
- Clase Mundial
 Las Cuatro Etapas de la
Calidad
Inspeccin

Prevencin: control del proceso

Aseguramiento de la calidad

Sistemas de Calidad
 Durante la era de la
inspeccin
...el enfoque era

Buscar productos
terminados
defectuosos y
eliminarlos antes
de enviarlos al
cliente
En la era del control del
proceso
Surge el muestreo
para reducir los altos
costos de inspeccin.

Walter Shewhart
introduce el
concepto de CEP
 En la ERA del control del
proceso...
Diseo del proceso
c
a
r d
ope rado r mqui na
a e LSC Es
c dentro
Anlisis del c s condicin
t de lmites
proceso e a de control? estable
r l

LIC
mate rial es mto do medi o i
ambi ente

d
Ei
s
t a no
i d
c
a aceptar
Estndar
identificacin
inestabilidad
de la causa
observada
de raz
accin
preventiva
100%
inspeccin

Co ntrol de Proceso
 En la era del control del
proceso...
Surge el concepto de
prevencin y control
Mediante el uso de
las grficas de
control se busca
controlar y mantener
los procesos dentro
de ciertos lmites
para predecir su
comportamiento y
eliminar las causas
de variacin
indeseada
 Fuentes de Variacin SM

- Administracin deficiente.
- Especificaciones de Producto/Proceso
deficientes.
- Especificaciones de Componentes
deficientes.
- Sistema de calidad inadecuado.
- Proveedor de Materiales deficiente.
- Errores del Operador.
y surge el aseguramiento de
la calidad
Armand
Feigenbaum
Introduce el
concepto de TQC
por primera vez
en 1959
 y surge el aseguramiento de
la calidad
Con un enfoque hacia el
control de los procesos
de:
Produccin
Diseo de producto
Ingeniera de proceso
Abastecimiento
Inspeccin / Laboratorio
Se introduce el concepto
de costos asociados a la
calidad: evitables e
inevitables
 mientras en Japn inicia el
desarrollo de los sistemas de
calidad
Edward Deming
Ensea a los
japoneses el ciclo de
control PDCA

Joseph Juran
Les ensea a
administrar y planear
la calidad
 mientras en Japn inicia el
desarrollo de los sistemas de
calidad

Kaoru Ishikawa
Analiza las diferencias
culturales, enfatiza la
importancia del
enfoque al cliente y el
desarrollo humano
mientras en Japn inicia el
desarrollo de los sistemas de
calidad
Masaaki Imai
Introduce el
concepto de
Kaizen

En 1962 se
consolida la
organizacin JUSE
(Union of
Japanese
Scientists and
Engineers)
 Qu es Administracin por
Calidad Total?
Dahlgaard, Rkistensen y Kanji
(1995) la definen:

Es una cultura corporativa que se

caracteriza por incrementar la
satisfaccin del cliente a travs del
mejoramiento continuo, en el que
todos los empleados participan
activamente.
 Administracin por Calidad
Total DISMINUYEN COSTOS
MEJORA LA CALIDAD

-Reprocesos -Retrasos
Calidad Moral -Fallas Mejor uso
Costo Medio ambiente de recursos
Entrega Seguridad

SE LOGRA LA SOBREVIVENCIA MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Se permanece en el negocio Se conquista el mercado
con la mejor calidad y el
precio ms bajo

HAY MAS Y MAS TRABAJO!

(Sociedad ms prspera)
 y surge el
Programa Seis Sigma

El trmino sigma se utiliza para medir la

desviacin con respecto al promedio de
cualquier proceso.
Para un proceso existe un indice que
mide la capacidad de cumplir las
esecificaciones del cliente. Entre mayor
capacidad menor produccin de
defectos.
 Seis Sigma

Seis Sigma trata de incrementar el

nivel de sigma de cada proceso con
el propsito de producir solo perfeccin
a algo cercano a ella.

Seis Sigma cambia el paradigma de un

enfoque de arreglar productos para
que sean perfectos a un enfoque de
arreglar procesos para que estos
produzcan productos sin defectos.
 Seis Sigma

C.C.

Mano de Materiales LSC

obra
Estabilidad
Proceso Producto y Capacidad
de Procesos

Maquinaria Mtodos de trabajo LIC

Seis Sigma

Cp=2.00

s 4 $
Cp=1.66

s 3 $

s
Cp=1.33

io
fic
ne
s

Be
2 $
Cp=1.00

s 1 $
 Qu es Calidad Seis Sigma?

Nuevo Enfoque
(Lograr la
Proveedores satisfaccin del)
CLIENTE

Reducir/eliminar defectos Calidad

Costo Precio
Tiempo de Ciclo Tiempo de entrega
Realizar Necesidades
(S = ingresos) (S = ventas)

Cul es la Realidad detrs de este Nuevo Enfoque?

 Qu es Calidad?

Mikel Harry
Principio en el cual el derecho al valor
es reconocido por el cliente, y el
proveedor en cualquier aspecto de la
relacin de negocio(s).

Valor = (Utilidad, Beneficio($),

Disponibilidad)
 2. Importancia del
Programa Seis Sigma
 Credo SEIS SIGMA

No sabemos
lo que no conocemos,
No podemos actuar
en lo que no conocemos,
No sabremos hasta que busquemos,
No buscamos lo que no cuestionamos,
No cuestionamos lo que no medimos,
Por lo tanto, simplemente no sabemos.
 Visin Anterior de la Calidad

Los costos de la mala calidad SOLO se disminuirn

con incrementos en los costos de prevencin.

Cost of Poor Quality: Cost of Prevention:

Failure analysis Process control
Scrap Defect Rate Training
Rework Inspection
100% sorting Cost of Control Testing
Re-inspection Audits
Re-test Redesign
Warranty Point of Diminishing Automation
Downgrading Economic Returns
Allowances from
Overtime Quality Investments
Expediting
Inventory
Failures Cost

The cost of poor quality needs to be defined

in the language of management -- money.
 Nueva Visin de la Calidad
Los mejoramientos en calidad son logrados no
por la agregacin de inspectores ms bien por
la eliminacin de las causas raz de los costos
de la mala calidad y de esta manera el costo
de prevensin es reducido.

Tasa de Defectos
Costo del Control

Fallas Costo
3s
4s
5s
6s
 Costos de Calidad
Maintenance and
service
Rejects Warranty
claims
Rework
Additional
Scrap labor hours

Opportunity cost if sales Cost to customer

greater than plant capacity
Expediting
Improvement program costs Excess inventory
Lost customer loyalty
Quality engineering
Process control and administration
Vendor control
Quality audits
Inspection/test (materials,
Longer cycle
equipment, labor)
times
COSTOS OCULTOS DE LA CALIDAD Y
EL EFECTO MULTIPLICADOR Centro de
Calidad

COSTOS
DESECHOS, DE FALLOS
REPROCESOS, GARANTA MEDIDOS
COMUNMENTE

COSTOS
TIEMPO DE INGENIERA
DE FALLOS
TIEMPO DE DIRECCIN
VERDADEROS
TIEMPO NO PRODUCTIVO
COSTOS
ENTALLER Y EN SERVICIO
DE FALLOS
AUMENTO DE EXISTENCIAS
OCULTOS
DISMINUCIN DE CAPACIDAD
PROBLEMAS DE REPARTO
PEDIDOS PERDIDOS
 COSTOS DE LA CALIDAD
(DESCRIPCIN GENERAL) Centro de
Calidad

COSTOS DE PREVENCIN
Son los costos de todas las actividades especficamente diseadas para evitar la
mala calidad en los productos o servicios. Ejemplos: costos de la revisin de un
nuevo producto, la planificacin de la calidad, estudios de la capacidad del
proveedor, evaluaciones de la capacidad del proceso, reuniones de equipo de
mejora de la calidad, proyectos de mejora de la calidad, educacin y formacin
para la calidad.
COSTOS DE EVALUACIN
Son los costos correspondientes a la medida, evaluacin o auditora de
productos o servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad
y los requisitos de comportamiento. Estos incluyen los costos de la inspeccin
en recepcin y en origen/prueba e material adquirido, inspeccin durante el
proceso y final/prueba, auditora de producto, proceso o servicio, calibracin del
equipo de medicin y prueba, y el costo de los suministros y materiales
asociados.
 COSTOS DE LA CALIDAD
(DESCRIPCIN GENERAL) Centro de
Calidad

COSTOS DE FALLOS
Son los costos que resultan de productos o servicios no conformes con los
requisitos o las necesidades del cliente/usuario. Los costos de fallos se dividen
en dos categoras, fallos internos y fallos externos.
COSTOS DE FALLOS INTERNOS
Son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o expedicin del
producto, o de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costos de desechos,
reprocesos, reinspeccin, repeticin de pruebas, revisin de material y
degradacin.
COSTOS DE FALLOS EXTERNOS
Son los costos de fallos que tienen lugar despus de la entrega o expedicin del
producto, y durante o despus de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos:
costos de procesar las reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente,
indemnizaciones por garanta y retiradas de producto.
 COSTOS DE LA CALIDAD
(DESCRIPCIN GENERAL) Centro de
Calidad

COSTOS TOTALES DE CALIDAD

Es la suma de todos los costos anteriores. Representa la

diferencia entre el costo real de un producto o servicio y el
menor costo que tendra si no hubiese posibilidad de dar un
servicio inferior, fallos de los productos, o defectos en su
fabricacin.
MODELO CLSICO DE COSTOS
PTIMOS DE LA CALIDAD Centro de
Calidad

COSTOS A A
TOTALES
DE CALIDAD
BUENA DE PRODUCTO
COSTO POR UNIDAD

COSTOS
DE FALLOS

COSTOS DE EVALUACIN
MAS PREVENCIN

0 CALIDAD DE CONFORMIDAD, % 100

 NUEVO MODELO DE COSTOS
PTIMOS DE LA CALIDAD Centro de
Calidad

COSTOS
TOTALES
DE CALIDAD
BUENA DE PRODUCTO
COSTO POR UNIDAD

COSTOS
DE FALLOS

COSTOS DE EVALUACIN
MAS PREVENCIN

0 CALIDAD DE CONFORMIDAD, % 100

 ASIGNACIN DE LOS ELEMENTOS DE
LOS COSTOS A LAS CATEGORIAS DE LOS
COSTOS DE CALIDAD Centro de
Calidad

Est este costo relacionado con la

prevencin de la mala calidad de SI Prevencin
productos o servicios?
NO

Est este costo relacionado con la

evaluacin de la conformidad de
SI Evaluacin
productos o servicios con los
estndares de calidad y los
requisitos de comportamiento?
NO
SI SI Fallo
Est este costo relacionado con Detectado antes de la
un producto o servicio no expedicin del producto o interno
conforme? del suministro del servicio
NO NO
SI
No es un costo de calidad. Detectado despus de la Fallo
expedicin o del externo
suministro del servicio.
 Organizacin 3-4s
Defect Level Poor quality casts a
5 to 7 % of long cost shadow!
Output
Cost of Poor Quality
is about 20 to 40 %
of Cost of Goods

Level of Cost of
Internal Defects Poor Quality
 Costos de Calidad
vs. Nivel de Sigma
Sigma DPMO Costos de Calidad

2 No aplica
3 66,813 25-40% / Ventas
4 6,210 15-25% / Ventas
5 233 5-15% / Ventas
6 3.4 <5% / Ventas
 Estrategia de Implantacin
Costos de Calidad

Tiempo
 Estrategia de Implantacin
Costos de Calidad

Tiempo
 3. Programa
Seis Sigma
(Versin Motorola)
 Aspectos Clave
Seis Sigma: herramientas analticas y una
metodologa disciplinada y estandarizada
para su uso.
1.Definir
2.Medir
3.Analizar
4.Mejorar
5.Controlar
Seis Sigma: Principios del Liderazgo
1.Alinear
2.Movilizar
3.Acelerar
4.Gestionar
 Aspectos Clave

Acercamiento integrado a los esfuerzos

principales de la mejora.
Scorecards
Cartas del equipo
Equipos de mejoramiento
Revisiones integradas del negocio

Administrar los resultados a travs de los

equipos contratados.
Seis Sigma representa
Visin,
Filosofa de trabajo,
Mtrica del desempeo,
Meta,
Herramientas y
Metodos Estadsticos.
 Significado de Seis Sigma
Como Visin y filosofa de trabajo, Seis-Sigma
significa compromiso con nuestros clientes para
ofrecer productos con las ms alta calidad y costo
competitivo a tarvs del mejoramiento continuo de
procesos y productos apoyado en la aplicacin de
la metodologa Seis-Sigma la cual incluye
principalmente el uso de herramientas estadsticas
adems de otras ms de apoyo.
 Significado de Seis Sigma

Como mtrica del Como meta, un proceso

desempeo, Seis-Sigma con nivel de calidad Seis
representa una manera de Sigma significa
medir el desempeo de un estadsticamente tener un
proceso en cuanto a su nivel de clase mundial al
nivel de productos o no producir servicios o
servicios fuera de productos
especificacin que defectuosos(*).
demuestra niveles de 0.00189 PPM,
calidad de ejecucin al
99.9997% para productos (proceso centrado);
y procesos. 3.4 PPM
(proceso con un
descentrado de 1.5s).
 Significado de Seis Sigma
Cp=2.00
Seis Sigma requiere
una aplicacin
prctica de
s 4 $
Herramientas y Cp=1.66
Mtodos Estadsticos
que nos ayuden a s 3 $
Definir , Medir, Cp=1.33

s
io
Analizar, Mejorar, y

fic
ne
Controlar nuestros
s

Be
Procesos. 2 $
Cp=1.00

s 1 $
 DMAIC y el Proceso de
Mejoramiento

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Definir Medir el Analizar la Mejorar el Controlar el
oportunidades desempeo oportunidad desempeo desempeo

Qu es Cmo lo Qu est Qu Cmo

importante? hacemos mal? necesitamos garantizamos
actualmente? hacer? un buen
desempeo?
 DMAIC y el Proceso de
Mejoramiento
DEFINE Cules son las oportunidades para la
Qu es importante? mejora que alcanzarn las metas de la
organizacin y proporcionan una mayor
rentabilidad?
MEASURE Cul es nuestro nivel actual de desempeo
Cmo lo hacemos
(por ejemplo, nivel Sigma o Cpk)?
actualmente?
ANALYZE Cules son las verdaderas causas raz para
Qu est mal? los huecos o problemas del desempeo?

IMPROVE
Qu necesitamos Cules son las posibles soluciones y cmo
podemos implementar la mejor solucin?
hacer?

CONTROL
Cmo garantizamos un Cmo podemos mantener los logros que
buen desempeo? hemos alcanzado?
 Six Sigma Improvement Process
Objective Main Activities Potential Tools and Techniques Key Deliverables

1.0 To identify and/or validate the Validate/Identify Business Opportunity

Team Charter
Define Action Plan
improvement opportunity, develop the Validate/Develop Team Charter
Process Maps
Opportunities business processes, define critical Identify and Map Processes
Quick Win Opportunities
customer requirements, and prepare Identify Quick Win and Refine Process
themselves to be an effective project Critical Customer
Translate VOC into CCRs
EXECUTE

team. Requirements
Develop Team Guidelines & Ground Rules
Prepared Team

To identify critical measures that are Identify Input, Process, and Output
2.0 necessary to evaluate the success,
meeting critical customer requirements
Indicators
Input, Process, and
Output Indicators
Measure Develop Operational Definition &
and begin developing a methodology to Operational Definitions
Measurement Plan
Performance effectively collect data to measure Data Collection Formats
Plot and Analyze Data
process performance. and Plans
Determine if Special Cause Exists
To understand the elements of the Six Baseline Performance
EXECUTE

Determine Sigma Performance

Sigma calculation and establish baseline Productive Team
sigma for the processes the team is Collect Other Baseline Performance Data
Atmosphere
analyzing.
To stratify and analyze the opportunity to Stratify Process
3.0 identify a specific problem and define an
easily understood problem statement.


Stratify Data & Identify Specific Problem
Develop Problem Statement Data Analysis
Analyze To identify and validate the root causes Identify Root Causes Validated Root Causes
Opportunity Design Root Cause Verification Analysis
that assure the elimination of real root Sources of Variation
Validate Root Causes
causes and thus the problem the team is Comparative Methods
FMEA
focused on. Problem Statement
EXECUTE

Sources of Variation Studies

To determine true sources of variation Failure Modes & Effects Analysis Potential Solutions
and potential failure modes that lead to Regression Analysis
customer dissatisfaction. Process Control & Capability
Design of Experiments

Solutions
4.0 To identify, evaluate, and select the right


Response Surface Methods
Generate Solution Ideas
Process Maps and
Improve Documentation
improvement solutions. Determine Solution Impacts: Benefits
Performance To develop a change management Implementation
Evaluate and Select Solutions Milestones
approach to assist the organization in Develop Process Maps & High Level Plan Improvement Impacts
adapting to the changes introduced
EXECUTE

Develop and Present Storyboard and Benefits

through solution implementation. Communicate Solutions to all Stakeholders Storyboard
Change Maps
Process Control Systems
Develop Pilot Plan & Pilot Solution
5.0 To understand the importance of planning
and executing against the plan and
Verify Reduction in Root Cause Sigma
Improvement Resulted from Solution


Standards and Procedures
Training
Control Team Evaluation
determine the approach to be taken to Identify if Additional Solutions are Necessary Change Implementation
Performance assure achievement of the targeted to Achieve Goal Plans
results. Identify and Develop Replication & Potential Problem Analysis
EXECUTE

To understand how to disseminate Standardization Opportunities Integrate and Pilot and Solution Results
lessons learned, identify replication and Manage Solutions in Daily Work Processes Success Stories
standardization opportunities/processes, Integrate Lessons Learned Trained Associates
and develop related plans. Replication Opportunities
Identify Teams Next Steps & Plans for Standardization
Remaining Opportunities Opportunities
 Significado de Seis Sigma
Empresa 3 Sigma
Gasta del 15-25% de sus
ingresos por ventas en costos
de calidad
Produce 66,807 defectos por
milln (cambio de 1.5s)
Confa en inspeccin para
localizar defectos
Cree que la calidad superior
es muy cara
No tiene un sistema
disciplinado para recopilar y
analizar los datos
Considera que el 99% es
suficientemente bueno
Define internamente los
CTQS (Criticos para la
Calidad)
Empresa 6 Sigma
Gasta solo el 5% de su
ingreso por ventas en costos
de calidad
Produce 3.4 defectos por
milln (cambio de 1.5s)
Confa en procesos eficaces
que no producen fallas
Reconoce que la alta calidad
es sinnimo de bajos costos
Utiliza metodologa para el
anlisis y solucin de
problemas
Establece su propio
benchmark contra el mejor a
nivel mundial
Define externamente los
CTQS (Criticos para la
Calidad)
 Componentes del
Programa Seis Sigma
Meta Seis Sigma (6s) ?. Lograr la
satisfaccin del cliente, mediante la
reduccin / eliminacin de los defectos.
Para alcanzar esta meta, se requiere de
cuatro componentes:

A. Principios del mejoramiento.

B. Medicin de la calidad.
C. Conceptos administrativos.
D. Tcnicas analticas.
 Componente A:
Principios del mejoramiento

Deben ser utilizados por todos los

empleados, con la intencin de mejorar la
calidad de (productos, procesos,
servicios).
A.1 Definir productos / servicios
A.2 Identificar requerimientos del cliente
 Componente A:
Principios del mejoramiento
A.3 Comparar el producto con los
requerimientos (del cliente).

C.C. C.C.
LST LSTE
VN LC
LIT LITE

Cliente Proceso
 Componente A:
Principios del Mejoramiento

A.4 Describir el proceso

A.5 Mejorar el proceso

A.6 Medicin de la Calidad/Productividad

 Componente B:
Medicin de la Calidad
B.1 Media aritmtica y desviacin
estndar de los procesos (operaciones).
B.2 ndices de capacidad Cp, Cpk.
B.3 Defectos por unidad (dpu).
Estos componentes permiten:
- Caracterizar niveles de defectos.
- Capacidades de los procesos.
Meta 6s Medida estadstica 3.4
Defectos/milln dpmo
 Componente C:
Componentes Administrativos

C.1 Administracin participativa.

C.2 Manufactura de ciclo-corto.
C.3 Diseo apoyado por computadora.
C.4 Benchmarking.
C.5 Control Estadstico de Proceso.
C.6 Certificacin de Proveedores.
 Componente D:
Tcnicas Analticas

D.1 Quality Function Deployment.

D.2 Diagrama(s) de flujo.
D.3 Diagrama(s) de Pareto.
D.4 Histograma(s).
D.5 Diagrama(s) Causa(s)-Efecto(s).
D.6 Diseo de Experimentos.
 Conclusin

El xito del programa de calidad 6s, est

en:
X1 = Involucramiento de la alta direccin.
X2 = Empowerment de los empleados.
X3 = Entrenamiento exhaustivo.
f X4 = Seguimiento del avance.
X5 = Incentivos relevantes.
X6 = ?_______________________

Articulo: Six Sigma Quality Programs

3. La Mtrica
Seis Sigma
 La Mtrica Seis Sigma
Considere un proceso controlado (qu
significa?) y dedicado a la produccin
(manufactura) de un determinado
producto, con una caracterstica de
calidad (variable) de vital importancia
(para el cliente), y que se puede
representar mediante una distribucin
normal con media aritmtica y
desviacin estndar s. Ambos
parmetros conocidos/estimados por
estadsticos y s .
Significado de un proceso
Tres Sigma?
f(c.c.)

C.C.
= VN

-3s +3s
 Cmo interpretar
un proceso Seis Sigma?

f(C.C)

C.C
= VN
-6 s +6 s
 Ejercicio

Considere una compaa que distribuye

energa elctrica, y una editorial que
imprime libros de principios y tcnicas
analticas de calidad. En el primer caso
considere 720 horas/mes de utilizacin; y
en el segundo, una impresin de textos de
500 palabras/hoja. Determinar la duracin
de los cortos de energa elctrica y el
nmero de errores tipogrficos / hoja para
procesos con niveles de sigma: 1, 2, 3, 4,
5, 6. Utilizar la siguiente tabla para
mostrar sus resultados.
 Ejercicio

Nivel de Razn de Duracin de los Nmero

Sigma defectos cortos de energa palabras
por mes con error

1
2
3
4
5
6
 Capacidad de Procesos
Este manual reconoce por completo la incomprensin
(confusin) y la controversia (polmica) que rodea a los
conceptos fundamentales y definiciones relativas a los
principios del Control, Capacidad y Desempeo de un
Proceso.
Resulta conveniente (decente) mencionar que no es el
propsito (objetivo) de este manual el resolver plenamente
ambas la incomprensin y la controversia, sino el exponer
(presentar) y discutir (razonar) estos importantes preceptos
a un nivel que le permita al lector (leyente) la oportunidad
de desarrollar (fomentar) un mejor entendimiento de ellos;
de tal forma, que se logre proporcionar un valor (adicional)
y conocimiento del perfeccionamiento (mejoramiento)
continuo (incesante) del proceso.

Statistical Process Control (SPC)

Reference Manual (GM, Ford, Chrysler)
P. 79, 1995
 Cmo interpretar
un proceso Seis Sigma?

ANEXO: Niveles de Sigma

SIGMA Cp PPM
3 _________________________
4 _________________________
5 _________________________
6 _________________________
 Cmo interpretar
un proceso Seis Sigma?

Anexo: Niveles de Sigma (Cambio 1.5)

SIGMA Cp Cpl Cpu Cpk PPM

3 _____________________________
4 _____________________________
5 _____________________________
6 _____________________________
 Cmo interpretar
un proceso Seis Sigma?
Proceso centrado Cambio (+/-)1.5s en el
proceso
Nivel de
Sigma Cp PPM Cpk PPM
___________________________________
3 _________________________________
4 _________________________________
5 _________________________________
6 _________________________________
Cp=1.00 PPM=2,700 Cpk=0.50 PPM=66,813

Cp=1.33 PPM=63 Cpk=0.83 PPM=6,210

Cp=1.66 PPM=0.60 Cpk=1.16 PPM=232

Cp=2.00 PPM=0.002
Cpk=1.50 PPM=3.4
Relacin entre Nivel de Sigma
y Capacidad de Procesos
NOTE: Distribution Shifted 1.5s)

s PPM YIELD
2 308,537 73.4521
3 66,810 93.5376
4 6,210 99.3809
5 233 99.9767
6 3.4 99.9997
Defects per Percentage
Standard
Million Meeting
Deviations
Opportunities Specification
 Mtrica Seis Sigma

Throughput Yield
(Rendimiento de la Operacin)

Rolled Throughput Yield

(Rendimiento del Proceso)
 Rendimiento de la
Operacin
Es la probabilidad de que todas las
oportunidades de defecto producidas
por una Operacin particular del
proceso puedan conformar sus
respectivos estndares de desempeo.

Hacer todas las cosas bien en una

etapa del proceso
 Rendimiento de Proceso

Es la probabilidad de que un
producto o servicio se producido
libre de defectos a travs de todo el
proceso.

Hacer todas las cosas bien en cada

una de las etapas del proceso
 Rendimiento de Proceso

El Rendimiento de la Operacin es
altamente sensitivo al nmero de
CTQs en un producto (complejidad del
producto).

El Rendimiento del Proceso es sensitivo

a ambos al nmero de CTQs en el
producto (complejidad del producto) y
al nmero de operaciones en el proceso
(complejidad del proceso).
 Aplicando la Mtrica

1 Proceso (5 Operaciones)
100 Productos a fabricar (20 CTQs por
producto)

Operacin 3
Se observan 5 defectos en las 100 unidades
DPU = 5/100 0.05 5.00%
DPO =5/(100*20) 0.0025 0.25%
DPMO= (.0025 * 1,000,000) 2,500
Nivel de Sigma 3.3
 Aplicando la Mtrica

Rendimiento de la Operacin = 95%

5% DPU (100 productos) 5 prod. malos

Rendimiento a la Primera (FTY)

Si 1 de los productos tiene los 5 defectos 99%
Si 5 de los productos tienen 1 defecto 95%
FTY depende de cmo estn distribuidos los
defectos en la unidades.

Conclusin TY = min (FTY)

 Aplicando la Mtrica
Rendimiento del Proceso en la probabilidad
de CERO defectos en el proceso completo.
Operacin 1 TY=98%
Operacin 2 TY=93%
Operacin 3 TY=95%
Operacin 4 TY=98%
Operacin 5 TY=94%

Rendimiento del Proceso (RTY) =

.98*.93*.95*.98*.94

Rendimiento del Proceso = 79.76%

 Rendimiento del Proceso
vs. Nivel de Sigma (1.5*)
Nmero de Partes
o Etapas del proceso 3 4 5 6

1 ________________________________________
2 ________________________________________
5 ________________________________________
10 ________________________________________
50 ________________________________________
100 ________________________________________
500 ________________________________________
1000 ________________________________________
2000 ________________________________________
 Rendimiento del Proceso
vs. Nivel de Sigma (1.5*)
Process Capability (Distribution Shifted 1.5s)

Process complexity is not good!

# of Parts (Steps) 3s 4s 5s 6s

1 93.32% 99.379% 99.9767%99.99966

7 61.63 95.733 99.839 99.9976
10 50.08 93.96 99.768 99.9966
20 25.08 88.29 99.536 99.9932
40 6.29 77.94 99.074 99.9864
60 1.58 68.81 98.614 99.9796
80 0.40 60.75 98.156 99.9728
100 0.10 53.64 97.70 99.966 Rolled
Complexity 150 -- 39.38 96.61 99.949 Throughput
(total part count, number
200of -- 28.77 95.45 99.932
individual process steps, or Yield
300
combination of the two factors)
-- 15.43 93.26 99.898
400 -- 8.28 91.11 99.864
500 -- 4.44 89.02 99.830
600 -- 2.38 86.97 99.796
700 -- 1.28 84.97 99.762
800 -- 0.69 83.02 99.729
900 -- 0.37 81.11 99.695
1000 -- 0.20 79.24 99.661
 5. Anlisis Crtico
Y = f (X1, X2, X3, X4.....)
 Enfoque Estadstico al Cliente

Y= f (X)

Para mejora de resultados debe enfocarse en Y o en X?

Y X1 . . . XN
Dependiente Independiente
Salida/Resultado Entrada del proceso
Efecto Causa
Sintoma Problema
Monitoreada Controlada
 Criterios (Ganadores,
Mnimos y Perdedores)
Y = f (x)
CLIENTE PROVEEDOR
Expectativa Entregable
(Requerimiento) (Salidad del proceso)
Crtico para la satisfaccin Critico para la Calidad
CTS CTQ
(Critico Interno del Cliente) (Critico Interno del Proveedor)
El resultado que el proceso
Cmo el cliente mide la
debe consistentemente
calidad entregada
producir
 Ideas Principales:
Identificar CTQs del Proyecto
Un proyecto exitoso se enfoca en el
cliente y se delimita claramente con
objetivos definidos.
Para determinar las CTQs del proyecto
se deben determinar los clientes y sus
necesidades. Las Caractersticas Crticas
para la Calidad (CTQs) son
determinadas por el cliente.
 Ideas Principales:
Identificar CTQs del Proyecto
Un proyecto exitoso esta relacionado
con uno ms de las cuatro CTQs
Vitales del Cliente:
1. Nivel de Respuesta/Comunicacin del
Cliente.
2. Competitividad en el Mercado
(producto/precio/valor)
3. Entregables del cliente completos, a
tiempo y precisos.
4. Desempeo tcnico del
producto/servicio
 Criterios Calificativos

Ganadores
Refresco _______________
Pizza _______________
Mnimos
Calidad Especificaciones
Costo Precio / Costo
Entrega Tiempo
Servicio Quejas
Moral Rotacin /Ausentismo
Medio Ambiente ndice de contaminacin
 Criterios Calificativos
Robert Bosch
Producto:__________
Cliente:__________
Ganadores Perdedores
___________ _____________
___________ _____________
___________ _____________
Mnimos
___________
___________
___________
 Anlisis Crtico Y=f(Xs)

La salida (Y) de un proceso es una

funcin de varias entradas (Xs)

Y=f(X1, X2, X3, X4, X5, ...)

Y = _______________
_____________
_____________
_____________
_____________
_____________
 6. Estructura
Organizacional
(Champion, Master
Black Belt, Black Belt
and Green Belt).
Cmo trabaja Seis Sigma?
Mtodo sistemtico de mejoramientos funcionales por
etapas a travs de los procesos del negocio.

t Ejecutivos y lideres de procesos proveen enfoque,

liderazgo y compromiso.
t Recursos dedicados con habilidades y enfoque (MBB,
BB) liderean y desarrollan esfuerzos de
mejoramiento.
t Enfoque al cliente basado en factores CTQs que son
relacionados a los requerimientos de desempeo
CTS.
t Seleccin de procesos de mejoramiento claves en el
impacto al cliente y la rentabilidad de la compaa.
t Enfoque de soluciones a los problemas reales del
negocio.
t Recursos dedicados desarrollando y apoyando sus
organizaciones funcionalmente.
 Estrategia de Mejoramiento
Seis Sigma
Conocer que es lo
importante para los
consumidores clave.

Reducir los niveles de

defectos

Centrar el desempeo
alrededor de los
valores objetivos.

Reducir la variacin.
T
 Discusin de Roles
Visin, direccin,
integracin, resultados,
Liderear el cambio
Equipo ejecutivo Miembros del
Equipo de Proy.
Dueos de procesos Tiempo parcial
Implementan Proyectos
soluciones Empleados especficos
Liderean el cambio
Comprenden la
Campeones visin Cintas Verdes
Aplican los
conceptos a sus Tiempo
reas de trabajo parcial
Ayudan a
los BB
Maestros
Cintas Negras
Cintas Negras
Tiempo completo Tiempo completo
Entrenan y supervisan a Facilitan la solucin de problemas
los BB y GB Entrenan y supervisan los
equipos de proyectos
 Roles y Responsabilidades
Administracin:
Proviendo constancia de propsito
Asegurando con los ejecutivos, planeando y estableciendo
mecanismos que los conserven informados e involucrados
Disponiendo recursos
Eliminando barreras identificadas por los Master Black Belts.
Aprobando la seleccin de Black Belts.
Aprobando la seleccin de proyectos y las metas de los
mejoramientos.
Facilitando proyectos a travs de la organizacin.
Revizando el programa Seis sigma y los proyectos en base
semanal.
Dando soporte, gua, conciliacin, y apoyo a los miembros del
programa.
 Trabajo del Campen
Los campeones son responsables de mantener el
Programa Seis Sigma enfocado en los problemas
reales de la organizacin Ellos proveen el apoyo
necesario para alinear la cultura de la empresa con la
visin estratgica del negocio.
Los campeones son responsables de eliminar las
barreras que puedan existir en las reas funcionales
de las unidades del negocio y crear el contexto para
los proyectos de los Cintas Negras: Mtrica para el
negocio y un mapeo del negocio que ilustre las
relaciones entre los procesos del negocio y los CTQs
del cliente. Los campeones tambin proveen
reconocimiento a los miembros de los equipos de
proyectos y a los Cintas Negras y establecen los
objetivos a lograr mediante el esfuerzo Seis Sigma.
 Trabajo del Campen
Los campeones con responsables de mantener el
programa Seis Sigma enfocado dentro de las fronteras
de los procesos del negocio. Ellos seleccionan Cintas
Negras, aprueban proyectos,
establecen objetivos de mejoramiento y proveen los
recursos necesarios para la realizacin de los
Proyectos. Los campeones tambin revisan los
proyectos sobre bases de tiempo regulares, mantienen
las mejoras y establecen el cierre del proyecto con el
propsito de transferir la experiencia ganada a otras
reas de la organizacin y reforzar las lecciones
aprendidas en los comunicados de la administracin.
Son responsables del desarrollo y reforzamiento de
Seis Sigma en sus procesos.
 Trabajo del
Maestro Cinta Negra
Los Maestros Cintas Negras son el contenido tcnico
del Seis Sigma. Sirven como instructores de los Cintas
Negras y los Cintas Verdes, proveen soporte y apoyo a
los equipos para asegurar la apropiada aplicacin de las
herramientas estadsticas. Ellos tambin proveen
asistencia estratgica y operacional al Campen y a la
Direccin en la formulacin y desarrollo del Programa
Seis Sigma. Son consultores internos que proveen el
recurso tcnico requerido para el mantenimiento a largo
plazo de la metodologa Seis Sigma ellos construyen la
Infraestructura Seis Sigma ayudando a crear los
elementos clave: la mtrica, el mapeo de los procesos
de la empresa, entrenamiento, etc.
 Trabajo del Cinta Negra
Los Cintas Negras son el motor del Programa Seis
Sigma. Ellos constituyen equipos, atacan problemas,
administran y dirigen equipos para la solucin, cuyo
trabajo resulta en ahorros en el costo operativo del
negocio. Los Cintas Negras trabajan con la
Administracin diseando las estrategias adecuadas
para reducir la variacin de los procesos. Aplican
mtodos de diagnstico para definir el problema y
diseo experimental para comprender la mejor solucin
posible que pueda controlar el proceso en el rea de
trabajo. Los Cintas Negras entrenados son los lderes,
administradores generales, y agentes de cambio
quienes sern capaces de cambiar los paradigmas de
una organizacin con el fin de enfrentar sus
oportunidades de cambio en el futuro.
 Trabajo del Cinta Verde
Los Cintas Verdes apoyan en el equipo a los Cintas
Negras. No estn entrenados con la misma profundidad
que los Cintas Negras sin embrago, estn capacitados
para asistir en la recoleccin de informacin y anlisis de
datos usando equipo computacional y en la preparacin
de reportes a la Direccin. Los Cinta Verdes son
miembros de equipo de tiempo parcial y pueden migrar a
esta posicin por sus habilidades en el uso de
herramientas de anlisis de calidad y mtodos y su
habilidad para facilitar las actividades del equipo.
tpicamente un Cinta Verde es un trabajador respetado
que puede manejar un equipo en ausencia del Cinta
Negra. Muchos Cintas Verdes llegan a convertirse en
Cintas Negras con el paso del tiempo y con base a la
experiencia aprendida en el desarrollo de proyectos
aplicando la metodologa Seis Sigma.
 CTQs en la Seleccin
Ingredientes para una adecuada Seleccin del Equipo

Toma de decisiones analtica

Habilidades de Sol. Experiencia en la aplicacin de conceptos estadsticos y
de Problemas de calidad.
Habilidad para estructurar y simplificar hechos complejos
Capacidad de Experiencia en la solucin de diversos problemas de
ensear y calidad / proceso
supervizar Experiencia en desarrollar programas de entrenamiento
Habilidad para acordar / consensar soluciones
Habilidades de Humildad en su trato
influir en las
personas Orientado al aprendizaje (mente abierta)
Habilidades de facilitador

Habilidad de actuar con cautela

Energia, liderazgo
Habilidad de lograr obtener las cosas
y orientado a
resultados Liderazgo
Considerado la persona ms valuable en su reas
(indispensable)
 7. Metodologa
DMAIC: Define,
Mesure, Analyze,
Improve and Control
 Metodologa: DMAIC

DEFINICIN Qu espera el cliente del

proceso?
MEDICIN Cul es la frecuencia de
los defectos?
Cundo y donde ocurren
ANLISIS
los defectos?
Cmo podemos arreglar el
MEJORA proceso?
Cmo podemos mantener
CONTROL as la mejora del proceso?
 Metodologa Seis Sigma:
(DMAIC)
DEFINICIN ANALISIS
Identificar CTQs del Establecer Plan de Recoleccin
Proyecto
Integrar Equipo y Plan de Establecer Capacidad de Procesos
Trabajo Definir Objetivo de Desempeo
Definir Mapa del Procesos MEJORA
Identificar Fuentes de Variacin
MEDICION Establecer Causas Potenciales
Seleccin de Variables de Descubrir Relaciones entre Variables y
Respuesta CTQs Proponer Solucin
Definir Estndares de Establecer Tolerancias y Solucin Piloto
Desempeo CONTROL
Sistema de Validacin de Medicin
Determinar Capacidad de Procesos
Implementar Sistema de Control de
Procesos y Cierre del Proyecto
 Metodologa Seis Sigma: (DMAIC)
Black Belt: CTQs:
Process Owner: Defects to be Reduced:
Master Black Belt: Beginning DPMO/Sigma Level:
Team Members: Final DPMO/Sigma Level:
Initial COPQ:
Problem Statement: Final COPQ:
Hard Savings:

Define Measure Analyze Improve Control

Start Date: ________ Start Date: ________ Start Date: ________ Start Date: ________ Start Date:
Develop problem Define KPIVs (Xs) Complete Thought Diagnose KPIV Mistake-Proof Plan
statement Determine Y = f (X) Process Map Performance & Goals Develop Controls
ID Project Scope Prepare Deployment Determine Sources ID Solution Options (SPC) for KIPV metrics
ID Customers/CTQs Diagram of Process of Variance Determine Optimal Develop Monitoring
Develop High-level Develop Data Plan Benchmark Process Solution Plan for KPOV metrics
Process Map Collection & Analysis Quantify KPIV and Update/Do FMEA Develop Long Term
Estimate Customer Analyze & Validate Improvement Do the Cost/Benefit MSA Monitoring Plan
Satisfaction/COPQ Measurement System Opportunities Analysis Establish or Update
ID KPOV Metrics Collect Data Perform Root Cause Develop/ Implement Standard Procedures
(Ys) Establish Baseline Analysis Improvement Plan Update Training
Create Project DPMO/Sigma Level Define Performance Validate Process Validate Process
Timeline ID Project Objective Improvement Targets Improvements in Pilot Control with Owner
Update Project Update Project Update Project Update Project Establish Audit Plan
Management System Management System Management System Management System Final Report
Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner
Approval _____ Approval _____ Approval _____ Approval _____ Approval _____
End Date: ________ End Date: ________ End Date: ________ End Date: ________ End Date:
 Seleccin de Proyectos
Competitividad a travs de asignar equipos para trabajar en
proyectos de mejoramiento en los procesos crticos del negocio.

Define

Measure Fase 0: Definicin del Proceso

Analyze Redesign
Fase 1: Medicin del Proceso

Modify
Yes
Design Fase II: Anlisis del Proceso
?

No Fase III: Mejoramiento del Proceso

Improve
Fase IV: Control del Proceso

Control
 Planteamiento Estratgico
Qu significa la Fase de
Reconocimiento?
Es la Fase preliminar de la metodologa DMAIC.
Esta fase establece las relaciones estratgicas
del problema, asegura que el problema sea
Recognize
definido como un camino que enfoque a la
organizacin en reas donde el cambio sea PROPOSITO:
requerido para asegurar sustentar
Identificar los objetivos
competitividad.
del negocio
Porqu la Fase de Reconocimiento es Definir los indicadores
importante? del desempeo
Definir que agrega valor.
Esta fase asegura que el mejoramiento del proceso Recocer los problemas DMAIC
una vez implantado, haga una diferencia
estratgica y que el proceso contribuya a la
de las reas
mejorar la capacidad de la organizacin. Apoyar acciones
Adicional a esto, las estrategias seleccionadas correctivas
por la administracin se enfocan en las reas
de problemas competitivos para la adecuada
distribucin del presupuesto.

Cules son los resultados de la Fase de Closure

Reconocimiento?
Lineamientos estratgicos
Soporte ejecutivo
Presupuestacin
Priorizacin de proyectos
 Definicin
Define Y
Qu significa la Fase de Definicin?

Es la primera Fase de la metodologa.

Identifica los productos y/o procesos a ser mejorados.
Asegura que los recursos sean localizados para los
proyectos de mejoramiento.

Porqu es importante la Fase de Definicin? Recognize

Captura las expectativas del proyecto de mejoramiento
Mantiene en enfoque de la estrategia Seis Sigma en los
requerimientos del cliente.

Cules son los resultados de la Fase de Definicin? Define

Las ms importantes caractersticas CTQ para un
producto o servicio balanceados a travs de los
requerimientos estratgicos del negocio. DMAIC
Un equipo que describe el propsito y metas del
proyecto Seis Sigma y establece las fronteras para su
solucin.

Un mapeo del proceso que despliegue las etapas

principales y el grupo de Xs potenciales desde el
punto de vista de la administracin.
Closure
 Medicin
Qu significa la Fase de Medicin?

Es la segunda Fase de la metodologa DMAIC.

Se identifican las CTQs (Y)
Measure Y
Se definen los defectos en el proceso o el producto
Se valida la medicin de la Y.

Porqu es importante la Fase de Medicin? Recognize

Nos permite comprender la condicin presente del
proceso antes de identificar los mejoramientos.
Es necesario validar la informacin para eliminar
discrepancias en que tan bien el proceso trabaja.
Measure
Cules son los resultados de la Fase de Medicin?

Mediciones de los resultados del proceso DMAIC

claramente definidas

El estndar del desempeo definido y medido.

Un adecuado aseguramiento del desempeo

del proceso?

Informacin validada como las CTQ (Y) y las

variables de salida del proceso. Closure
 Anlisis
Analyze Y
Qu significa la Fase de Analisis?

Es la tercera Fase de la metodologa DMAIC.

Examina la informacin recolectada para
establecer el desempeo y la capacidad del
proceso as como los objetivos del desempeo e
identifica las fuentes de variacin (Xs).
Recognize
Porqu es importante la fase de Anlisis?

La fase de Anlisis identifica el desempeo

actual
El Benchmark y la adecuada comprensin, Analyze
resultan en la META,
que debe ser lograda a travs de la reduccin de
la variacin y el control utilizndose DMAIC
herramientas estadsticas.

Cules son los resultados de la fase de Anlisis?

Una lista prioritizada de las fuentes de

variacin.

Un estimado de los beneficios financieros Closure

que se lograran debido al mejoramiento del
proceso.
 Mejoramiento
Qu significa la Fase de Mejoramiento? Improve X
Es la cuarta Fase de la metodologa DMAIC.
Reduce la lista de las fuentes de variacin potenciales
a POCAS VITALES y establece la relacin
cuantificada entre la Y y las Xs. Recognize
Porqu es importante la Fase de Mejoramiento?

La fase de mejoramiento enfoca los esfuerzos de

mejora en las POCAS variables vitales responsables de
la variacin en vez de las MUCHAS variables triviales
y establece la funcin de transferencia

FUNCION DE TRANSFERENCIA Y = f(Xs) DMAIC

Cules son los resultados de la Fase de Mejoramiento?
Improve
La solucin propuesta /funcin de transferencia

Los lineamientos propuestos para el ptimo

desempeo del proceso. Closure
 Control
Qu significa la Fase de Control?

Es la quinta fase de la metodologa DMAIC.

Control X
En esta fase se implementa la solucin, se asegura que
la solucin sea sustentable, y se documentan las
lecciones aprendidas en el proyecto.
Recognize
Porqu es importante la Fase de Control?

Asegura que los mejoramientos de los procesos una vez

implantados, sean sustentables y que el proceso no se
revierta a su situacin inicial. Adicionalmente la fase de
control permite que la documentacin sea compartida
con el propsito de apoyar la aceleracin de
mejoramientos similares en otras reas.

Cules son los resultados de la Fase de Control? DMAIC

Procesos sustentables Control

Documentacin del Proyecto

Oportunidades de trasladar las mejoras.

Closure
9. Relacin entre Seis
Sigma y QS 9000
 Norma ISO-9000-1: 2000

0. Introduccin.
La competencia global creciente ha
conducido..... Para ser competitivos y
mantener un buen desempeo econmico,
las organizaciones y los proveedores
necesitan emplear sistemas cada vez ms
efectivos y eficientes. Es conveniente que
esos sistemas den como resultado el
mejoramiento continuo de la calidad y una
satisfaccin creciente de los clientes.....
 Norma ISO-9000-1: 2000

4 Conceptos principales.
4.1 Objetivos claves y responsabilidades
para la calidad.
Conviene que una organizacin busque:
a) Alcanzar, sostener y mejorar
continuamente la calidad de sus
productos en relacin con los requisitos
para la calidad;
 Norma ISO-9000-1: 2000

b) Mejorar la calidad de sus propias

operaciones, para satisfacer
continuamente todas las necesidades
explcitas o implcitas de los clientes
y.......
c) Proporcionar confianza a su
administracin interna....
 Conclusin

Existe una relacin entre el Programa

de Calidad: Seis Sigma y las normas
ISO/TS 16949?
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
 9. Beneficios
Financieros de Adoptar el
Programa Seis Sigma
Porqu adoptar Seis Sigma?
Razones de negocio para adoptar Seis Sigma:
Para mejorar la operacin del negocio:
Solucin de problemas
Toma de decisiones
Administracin con hecho y datos
Para incrementar la efectividad de la inversin:
Reduciendo los costos de la mala calidad
Incrementando la productividad del trabajo sin
nueva inversin en recursos
Incrementando en valor del capital invertido
Mejorando el retorno del capital
Para cumplir las expectativas del cliente:
Incrementando el crecimiento del negocio
Extendiendo las las mejoras a nuevas aplicaciones
del negocio
Ganando en el cumplimento de entregables por
encima de la competencia
 Cuantificacin del Cambio

Basado en el conocimiento obtenido en diversas implantaciones de

Seis Sigma, un modelo genrico del incremento del mejoramiento
puede dar los siguientes resultados:
Las compaias pueden mejorar 1 Sigma/ao hasta 4.1 Sigma.
Las compaias pueden mejorar de 4.14.6 en otro ao.
Las compaas pueden mejorar de 4.6-4.9 en otro ao.
Las compaas pueden mejorar de 4.9-5.1 en otro ao.
El tomar la ventaja significa no significa solamente ser el primero
en la industria en tomar las herramientas Seis Sigma, tambin
debe significar construir una ventaja competitiva sostenible en el
mejoramiento de los procesos.

Reducir el costo de las

operaciones ms rpido $
que el precio de venta

Time
 Cul es el Beneficio
Esperado de Seis Sigma?
Calculando los beneficios de Seis Sigma:
Cada Equipo puede conducir de 3-5 proyectos por
ao.
Cada proyecto debe tener un retorno (beneficios
costos) mayor a __________/ao.
El retorno total por Equipo es mayor a
_________/ao.
El nmero de Cintas Negras entrenados debe ser
del 1% de los empleados totales.
Los ahorros iniciales estarn en funcion del
esquema de entrenamiento. (Fit to Sigma)
El nivel de Sigma Inicial de una compaa
muestra el premio potencial
10. Estrategia de
Implantacin
 Six Sigma Fit to Mxico
Perfil de motivacin del trabajador Mexicano

Hambre
Necesidad de diversin 10 Salud
Pertenecer a grupo Sexualidad
5
Mejora tcnica Dinero
0 Serie1
Medio ambiente fsico Temor a perder empleo

Desarrollo integral Seguridad personal

Propia estima Amor y ternura
Amistad

Fuente: Daz-Guerrero, Rogelio. Psicologa del Mexicano. Editorial Trillas 1990. Mxico
 Estrategia de Implantacin

Conocer que es lo
importante para los
consumidores clave.
Reducir los niveles
de defectos
Centrar el
desempeo
alrededor de los
valores objetivos.
Reducir la variacin.

T
 Estrategia de Implantacin

Herramientas Analticas y la Utilizacin

de una Metodologa Disciplinada y
Estandarizada (DMAIC).
Principios de Liderazgo
Integracin de los Esfuerzos de
Mejoramiento.
Planeacin de Resultados a travs de
Equipos Comprometidos (BB y GB).
 Estrategia de Implantacin

Etapa 1: Alinear las Expectativas de

clientes y accionistas.
Etapa 2: Establecer Visin, Misin y los
Objetivos Estratgicos.
Etapa 3: Identificar Indicadores Clave.
Etapa 4: Identificar los Impulsores del
Desempeo.
 Estrategia de Implantacin

Etapa 5: Planear las Oportunidades de

Mejoramiento
Etapa 6: Priorizar las Oportunidades de
Mejoramiento
Etapa 7: Formular Proyectos Clave
Etapa 8: Asignar Proyectos
Etapa 9: Administrar Proyectos