La jugada de Ardila

La Organizacin atraviesa el momento ms crtico de su historia. La alianza estratgica que est

prxima a cerrar para Leona, le dar el oxgeno que necesita para proyectarse hacia el futuro, y le
allana el camino para concluir con xito la renegociacin de sus crditos con la banca..
Es un secreto a voces. La Organizacin Ardila Llle est atravesando uno de los momentos ms
difciles de su historia. El alto endeudamiento en que incurri con el montaje de Cervecera Leona y
del canal de televisin, unido al bajonazo en las ventas de Postobn, la prolongada crisis de
Coltejer, la cada en los precios internacionales del azcar y el descenso en las ventas provocado
por la recesin de la economa, llev al grupo a una situacin de iliquidez que hace ver muy lejana
la poca en que manejaba US$200 millones en depsitos y financiaba la mayor parte de sus
proyectos con recursos propios.
Postobn, que siempre haba sido la vaca lechera de la Organizacin, se vio muy afectada por la
cada en las ventas ocasionada por la recesin de la economa y por la prdida de mercado frente a
Coca-Cola, al punto de estar trabajando al 50% de su capacidad instalada. Esta situacin la ha
llevado a demorar el pago a las dems empresas de la Organizacin y a que sus cuentas
comerciales tengan una mora de 162 das.
Esta suma de factores se traduce en que la compaa, que antes financiaba de su bolsillo gran
parte de los proyectos de la Organizacin, hoy tenga un capital de trabajo negativo de unos US$100
millones, de acuerdo con un informe del comit de banqueros que est negociando la deuda del
grupo.
Postobn es el pilar del imperio que mont Ardila, y la dependencia que de ella tienen las empresas
del grupo es muy alta. Tan solo el ao pasado les compr insumos por US$85 millones. Si a eso se
suma que Leona les compr US$15 millones y que tambin tuvo dificultades para pagarles, se
comprende la necesidad de sanear las finanzas de estas dos empresas para asegurar el futuro del
grupo.
Adems, para los banqueros es muy importante asegurar la recuperacin de Postobn, porque de
las garantas por US$384 millones que tiene el grupo, la firma de gaseosas responde por US$166
millones.
"Una significativa reestructuracin de la deuda de Postobn y Leona, as como de las dems
compaas, es necesaria para preservar el valor de la Organizacin y proteger los intereses de los
bancos... El flujo de caja, estimado en US$120 millones, no es suficiente para continuar con el pago
del servicio de la deuda por unos US$220 millones en el 2000", es la conclusin a la que lleg el
comit de banqueros.
Desde marzo, Postobn ha presentado dificultades para el pago de los intereses. El comit
considera que ni ella ni Leona tienen suficiente flujo de caja para pagar los intereses de la deuda ni
la obligacin principal durante los prximos meses, si no se da una pronta reestructuracin.
El panorama es difcil, pero la Organizacin est trabajando arduamente para encontrar una salida
a la reestructuracin de su deuda por US$813 millones con la banca local e internacional.
Se aclara el camino
El primer paso para solucionar sus problemas de liquidez y de endeudamiento es vender parte de
Leona. La negociacin sobre este tema est muy adelantada. Al cierre de esta edicin estaba
prxima la firma de una alianza estratgica con Bavaria, en la cual la empresa de Julio Mario Santo
Domingo adquirira el 49% de Leona y se encargara no solo de la administracin, sino que firmara
un contrato de maquila. Otra opcin que se estaba discutiendo era la de una alianza con una
cervecera europea que implicara inyeccin de capital fresco. La idea es que el 15 de julio est lista
la reestructuracin de Leona, proceso en el cual la alianza estratgica juega un papel clave.
Si se concretan las negociaciones en curso, Ardila no solo recibe recursos que le ayudarn a aliviar
su endeudamiento, sino que deja de tener una capacidad ociosa del 75% en la planta de Leona y
reduce presin sobre Postobn, que por ser el dueo del 48% de la cervecera estaba poniendo en
dificultades su propia operacin.
Pero tal vez lo ms importante es que mejora su capacidad negociadora frente a la banca
internacional, lo que muy seguramente facilitar la reestructuracin de sus crditos y le dar
acceso a capital fresco.
Bavaria, por su parte, se beneficiara de aumentos significativos en productividad, ya que la planta
de Leona en Tocancip es una de las 10 ms modernas del mundo. De hecho, de acuerdo con un
anlisis de Santander Investment, la compra de Leona le permitira a Bavaria aumentar sus ventas
en US$120 millones anuales y es adems una estrategia claramente defensiva para evitar la
entrada de un jugador internacional.
Otra alternativa que se baraja es una vinculacin de Pepsi Cola a Postobn, tanto con capital como
con equipos, con el fin de que pueda volver a los niveles de venta que tena en 1998 y que le
permitiran atender sin problemas el servicio de su deuda. La bsqueda de un socio estratgico
para el Canal RCN tambin es un punto importante dentro de la negociacin con los banqueros.
Las cifras
La situacin del grupo Ardila no es fcil. Con la abultada deuda y ventas que en el 99 llegaron a los
$1,2 billones, 32% menos que en el 98, la organizacin ha aumentado su destruccin de valor solo
en el 99 destruy el equivalente a $621.000 millones y ha deteriorado la capacidad de generar
recursos para crecimiento en el futuro.
No obstante, Ardila sigue siendo un jugador de mucho peso en uno de los negocios ms lquidos y
rentables, el de las gaseosas. La nueva estrategia de buscar capital para renegociar las condiciones
con los bancos seguramente le dar un nuevo aire que permita poner la organizacin en los niveles
competitivos del pasado.
Por la fuerte cada de los ingresos operativos, el acelerado aumento del pasivo y el gasto financiero,
el grupo ha pasado de tener utilidades por $54.000 millones en 1996 a perder $177.000 millones el
ao pasado. Ese proceso puso a las empresas en una difcil situacin de iliquidez. De hecho, el
anlisis de los balances de diciembre del 99 muestra cmo la suma de efectivo en bancos,
inversiones y cuentas por cobrar solo alcanzaba para pagar el 80% de las obligaciones de corto
plazo (prueba cida).
Este proceso ha tenido un enorme impacto sobre el valor de la organizacin y sobre la solvencia de
mediano plazo. El grupo Ardila, que en 1998 tena un valor de US$2.100 millones, segn la revista
Forbes, el ao pasado apenas lleg a los US$1.300 millones y para este ao dados la cada de los
ingresos y el aumento de la tasa de riesgo del pas, el valor de la organizacin podra ser inferior a
los US$900 millones.
Lo que est en juego es su viabilidad y aunque la venta de Leona enciende una luz al final del
camino, an quedan muchas decisiones por tomar. La venta de Leona es apenas un respiro. La
empresa est valorada en cerca de US$340 millones y la cesin del 49% no ser suficiente para
resolver los complejos problemas del grupo.
El origen de la crisis
Cmo lleg uno de los cuatro grupos ms grandes y ms lquidos del pas a esta situacin? La
respuesta hay que buscarla hace 8 aos, cuando Colombia estaba en pleno proceso de
internacionalizacin y todava gozaba de una economa y una moneda fuertes.
En 1992, Ardila tom la decisin de montar la fbrica de cerveza ms grande del continente para
competir con el Grupo Empresarial Bavaria, que hasta ese momento tena el monopolio de ese
negocio en Colombia. Y en 1995 present en sociedad a Leona, el nombre que escogi para la
compaa y para la primera marca de cerveza que produjo. En ese momento se dio el lujo de
financiar con recursos de los accionistas, principalmente de Postobn, la primera fase de la fbrica.
Pero para la ampliacin de la planta, que se produjo poco tiempo despus, tuvo que buscar apoyo
de los bancos, es decir, financi la mitad de los US$600 millones que cost todo el proyecto.
La segunda expansin fue un gran desacierto. El endeudamiento en s no habra representado
ningn problema, si no fuera porque las proyecciones de ventas, que en los primeros meses fueron
muy alentadoras, no se cumplieron. Leona lleg a tener el 40% del mercado en Boyac y
Cundinamarca, la zona de influencia de la planta en Tocancip, y eso gener muchas expectativas
sobre la penetracin que tendra la cerveza en el resto del pas. Sin embargo, Bavaria demostr ser
un hueso duro de roer y lo mximo que alcanz a morder Leona del mercado nacional fue el 18%.
Actualmente, Leona tiene el 8,9% de las ventas, y la fbrica est trabajando al 25% de su
capacidad. Sus ventas fueron de $175.000 millones en el 99, 16% menos que en el 98. Con esa
porcin de mercado, Ardila enfrenta el gran dilema de que el valor de hoy de la empresa (US$300-
350 millones) no se compadece con la inversin inicial de ms de US$600 millones.
Adems, las energas que le meti la organizacin al contrapunteo con Bavaria fueron
aprovechadas por Coca-Cola para ganar terreno en el mercado de las gaseosas, en el que Postobn
haba tenido un liderazgo indiscutible por dcadas. El lanzamiento de Quatro, el 4 de febrero de
1996, dio la seal de alerta, ya que esta bebida lleg a morder el 10% del mercado, y el ao pasado
Coca-Cola lanz Lift, una competencia directa a Manzana Postobn, producto del corazn de Ardila.
Adems, entr a competir en el mercado de aguas, en el que tambin entr con fuerza Bavaria.
Postobn ha respondido los ataques con nuevos lanzamientos de gaseosas, pero particularmente
con un fortalecimiento del portafolio de otras bebidas no alcohlicas, como jugos e isotnicas, que
le han permitido compensar los consumidores perdidos en gaseosas frente a Coca-Cola. De todas
maneras, el embate de Coca-Cola le ha quitado cerca de 5 puntos en la torta total del mercado de
gaseosas, lo que representa una prdida de $20.000 millones en ventas anuales para Postobn.
Para completar, a la distraccin de recursos monetarios y de recurso humano que se gener con
Leona, se sumaron la recesin y la temporada de lluvias que provocaron un descenso del 22% en
las ventas de gaseosas durante 1999, lo que acab de golpear a la que ha sido considerada la
"vaca lechera" de la organizacin. Y un hecho adicional en la cadena de dificultades: en enero de
este ao Ardila desat una guerra de precios en jugos y Coca-Cola lo sigui en gaseosas. Al final,
las dos empresas decidieron reversar la guerra y evitar mayores prdidas.
Ms lea al fuego
Los problemas originados en las finanzas de la organizacin con el endeudamiento de Leona y el
costo de la capacidad ociosa de la planta se agudizaron cuando Ardila decidi entrar a los canales
privados de televisin.
El monto de las licencias que fij el gobierno Samper fue el ms alto de Amrica Latina: US$95
millones por cada canal, cuando en Chile el valor mximo fue de US$11 millones y en Argentina de
US$19,5 millones.
Adems, Caracol y RCN, los dos ganadores, tuvieron que invertir cada uno cerca de US$150
millones adicionales en el montaje de los respectivos canales, lo que implic un mayor
endeudamiento para Ardila.
El negocio de la televisin no solo empez con el costo ms alto del continente, por el elevado valor
de las licencias, sino que su arranque coincidi con un desplome en los presupuestos de publicidad
motivado tanto por la recesin econmica, como por la mayor competencia que se origin entre
canales pblicos y privados. En 1997, cuando empez el negocio, la pauta en televisin era de
US$250 millones, y dos aos ms tarde haba cado a US$160 millones y estaba repartida en cuatro
canales nacionales, adems de los regionales.
Si bien Caracol y RCN tenan claro que su principal objetivo era extender a la televisin el poder
poltico que ya tenan en la radio, ninguno calcul que las perspectivas del negocio en el corto plazo
iban a ser tan desfavorables.
Otro factor que tiene incidencia es Coltejer, que si bien es un problema que ha estado latente en la
Organizacin desde hace por lo menos 20 aos, antes se contrarrestaba con la situacin boyante de
las otras compaas. De hecho, Ardila se precia de haber sacado ms de US$40 millones de su
bolsillo en 1984 para no dejar que entrara en concordato.
La reciente decisin de incluirla en la ley 550 de Intervencin Econmica que fue solicitada por la
Sociedad Ncleos e Inversiones Forestales de Colombia, un acreedor de Coltejeres una salida que le
permitira llegar a un arreglo con sus 1.300 proveedores, y que podra ayudar a solucionar un
pasivo pensional de $120.000 millones.
Otro de los principales problemas de la compaa es el de las obligaciones con los pensionados, que
le representan un giro anual de $12.000 millones para atender esta obligacin, cuando solo est en
capacidad de desembolsar la mitad. De hecho, hay un fuerte malestar entre los jubilados por el
atraso en el pago de sus pensiones.
Si bien hay consenso en que lo mejor para Coltejer era acogerse a esta ley, en el sector financiero -
que ha estado tan sensible a raz del descalabro del sistema empez un brote de pnico por la
posibilidad de que otras empresas de la organizacin entraran a la 550, rumor que fue desmentido
por el mismo grupo.

Coyuntura en contra
El cambio en las condiciones de la economa fue decisivo en la situacin actual del grupo. En 1995,
cuando empez a funcionar Leona, la tasa de cambio estaba en $912,47 y la devaluacin anual era
de 10,4%.
Por otra parte, la economa vena creciendo entre el 5,4% y el 5,7%, y las proyecciones ms
pesimistas le apuntaban a que el pas iba a crecer al 4,0% en los prximos aos. Pero a partir de
1997, las perspectivas empezaron a cambiar y la economa no solo no creci, sino que cay 4,48%
en 1999.
Para completar, durante la primera parte de la dcada de los 90 el sector azucarero hizo grandes
inversiones en la ampliacin de sus plantas, con la expectativa de aprovechar las ventajas del
acuerdo de libre comercio con el Grupo Andino, donde con excepcin de Colombia, todos los pases
son deficitarios en azcar. Incauca, el principal ingenio de Ardila, invirti US$120 millones en la
modernizacin de la planta y la construccin de una nueva refinera.
Pero las expectativas con el mercado Andino no se cumplieron. El presidente Fujimori retir a Per
del Acuerdo, lo que dilat el acceso de Colombia en condiciones preferenciales a ese mercado.
Luego vino la crisis venezolana y el deterioro econmico en Ecuador. Esto ha hecho que los
ensanches no se hayan podido potencializar.
De todos modos, las exportaciones, que al comienzo de la dcada representaban el 30% de las
ventas, aumentaron su participacin al 50%. Pero esto coincidi con una cada progresiva en el
precio internacional del azcar, que empez hace tres aos y llev la cotizacin a su nivel ms bajo
en los ltimos 30 aos: US$0,04 por libra (4 centavos de dlar).
A la disminucin en ingresos de exportacin, se sum la guerra de precios que se desat en octubre
del ao pasado y que redujo el precio interno a $18.000 quintal.
Aunque tanto el panorama internacional como el nacional estn mejorando (el quintal ha subido a
$36.500 mientras que el precio internacional lleg a US$0,065 por libra (6,5 centavos de dlar),
todava la recuperacin del sector azucarero es incierta.
La coyuntura azucarera contribuy a quitarles liquidez a los ingenios de Ardila (Incauca y
Providencia) en momentos en que el flujo de caja de las dems empresas del grupo tambin estaba
disminuyendo, y lo llev a tener retrasos en el pago de sus proveedores. Para contrarrestar esta
situacin, Incauca est pensando en una titularizacin de su cartera con Postobn, que le ayudar a
recuperar la liquidez perdida.
El panorama econmico acab de ensombrecerse por la crisis del sector financiero que ha hecho
ms difcil la negociacin con los bancos.
Faltaron socios
Otro factor que se conjug para llegar a la situacin actual es la consigna que siempre ha
caracterizado a Carlos Ardila Llle, y que le haba funcionado muy bien: asumir directamente todos
los negocios.
Ardila es uno de los empresarios ms admirados en Colombia, y una parte importante de esa
admiracin nace en que es un hombre hecho a pulso, que se enorgullece de ser el egresado ms
joven de la Escuela de Minas de Medelln, y que levant solo un imperio.
Por ese rasgo de su carcter, Ardila se ha obstinado en tener no solo el control sino la propiedad de
nuevos y viejos negocios, en contrava de la tendencia del Grupo Bavaria y el Sindicato Antioqueo
que a finales de los 90 empezaron a abrir sus empresas a socios internacionales o al mercado de
capitales.
Mientras Caracol comparti el riesgo del canal con el grupo Cisneros, Ardila, que tena sociedad con
la Casa Editorial El Tiempo y RTI para participar en el canal privado, decidi adquirir el 47% de sus
socios y asumir solo los costos del nuevo negocio.
Esta actitud empez a generar fisuras en los cimientos de la organizacin, ya que el desplome de la
economa cogi al grupo aislado y rezagado de los procesos de globalizacin y de apertura al
mercado de capitales que ya haban iniciado los otros grupos, y que les han ayudado a soportar los
embates de la recesin y les han aportado no solo capital, sino tecnologa y conocimiento.
Nueva estrategia
La organizacin Ardila es un caso fascinante para cualquier escuela de negocios. El anlisis se
puede resumir en tres fases: primero fue un forjador de empresas. Se expandi aceleradamente en
un ambiente local de economa protegida en el que crecer mediante la diversificacin era la
estrategia ms rentable. La expansin se hizo con base en la generacin interna de recursos de la
gran vaca lechera que era el negocio de las gaseosas.
Cuando la generacin interna de recursos no fue suficiente, la organizacin tom el riesgo de la
deuda para entrar en nuevos negocios como el de la cerveza y la operacin de un canal privado de
televisin. La segunda fase fue la crisis de ese modelo expansionista. Invertir en nuevos negocios a
partir de un gran generador de recursos dej de ser viable. Cuando sobrevino la crisis, la
organizacin se encontr con que estaba en unos negocios en los que no era suficientemente
competitiva. De hecho, el mapa estratgico actual del grupo muestra un gran generador de caja,
muchos negocios con dificultades y ninguna estrella naciente en el horizonte.
Viene entonces una tercera fase: back to basics. Ardila tendr que volver a concentrarse en lo que
realmente conoce, la industria de las bebidas, y ceder el control de empresas como Leona, Peldar,
Sonolux, Crown... y buscar un aliado para la televisin. Pero, incluso, las decisiones de los ltimos
aos podran llevar el grupo a ver la necesidad de un aliado en su core business: gaseosas, aunque
tener que compartir el mercado que llev el grupo a la cima del xito sera un costo alto.
De esta manera, se le dara un nuevo impulso a Postobn, la empresa lder del grupo, que fue una
de las ms damnificadas con las decisiones de los ltimos siete aos, y cuya recuperacin le
volvera a asegurar a Ardila un flujo de caja contante y sonante.
Por otra parte, lo ms probable es que la Organizacin tenga que hacer cambios en su
administracin, ya que la Superintendencia de Sociedades lleva muy adelantado el proceso para
declarar como grupo a las empresas de Ardila. Aunque popularmente siempre se le ha dado este
apelativo, el intrincado esquema de propiedad de las empresas, en el cual no hay porcentaje de
control claro y las mayoras estn en cabeza de personas naturales, ha dificultado esta decisin
(ver cuadro). Pero a raz de la ley que autoriz declarar como grupos incluso a los comandados por
personas naturales, la Superintendencia estara en capacidad de obligar a la Organizacin a
registrarse como tal ante la Cmara de Comercio, consolidar sus estados financieros y asumir la
responsabilidad subsidiaria en caso de procesos concursales de alguna de sus empresas.
Las prximas semanas son crticas. La Organizacin Ardila ha logrado configurar un conjunto de
decisiones empresariales que le permitirn superar la difcil situacin financiera que ha atravesado
en los ltimos meses. La alianza de Leona es el primer paso. Rpidamente, se acompaar de la
liquidacin de inversiones no prioritarias y de la consecucin de nuevos socios para el canal de
televisin y para Postobn. La capitalizacin que estas decisiones representan allanarn el camino
para un mejoramiento en las condiciones de los crditos previamente contratados.
Aunque Ardila entr tarde a la partida de la apertura que ya estaban jugando los otros grupos, su
primer movimiento con la venta de Leona es una muestra de que ya se est adaptando a las
nuevas reglas de mercado que impone la globalizacin. Ojal que el oxgeno que recibi con esta
transaccin, lo aliente a seguir moviendo sus piezas hacia la apertura y que no sea un aliciente
para quedarse en tablas.
Carlos Ardila, catalogado como uno de los empresarios del siglo XX, est logrando darle un giro a su
organizacin. La fuerza de la globalizacin y la crisis lo han obligado a buscar salidas novedosas
para su grupo, a volver a sus negocios bsicos y a encontrar los aliados que provean capital y
tecnologa para enfrentar el futuro. No cabe duda de que en el 2000, se inicia una nueva etapa para
l y sus empresas.
1968
Ardila logr tomarse Postobn, luego de haber estado comprando acciones de la compaa desde
principios de la dcada.
1970
Se produce la compra de Peldar, lo que le permiti empezar a integrarse verticalmente en la
industria de las gaseosas
1973
Con la compra de RCN Radio, Ardila fortalece su poder poltico. En ese momento la cadena era
propiedad de 16 empresas paisas. Un ao despus, adquiri Sonolux.
1978
Ardila se convirti en el accionista mayoritario de Coltejer, una empresa que nunca dej entrar en
concordato, a pesar de sus problemas.
1980
Adquiri el Ingenio del Cauca, luego de un negocio con la familia Eder. Esta operacin le asegur el
abastecimiento de su principal insumo.
1984
Evita que Coltejer entre en concordato aportando unos US$40 millones. Ardila siempre se ha
enorgullecido de esto.
1985
Despus de enfrentarse con Julio Mario Santo Domingo por el manejo de Avianca, le vende su
participacin en la aerolnea.
1987 - Diciembre
Ardila y Santo Domingo firman un pacto de no agresin en gaseosas, textiles, cerveza y aviacin, y
fijan reglas de conducta en las reas en las que competan.
1995 - Enero
En el Gun Club de Bogot, se hizo el lanzamiento oficial de Leona, un proyecto que se inici con un
gran optimismo en 1992.
1997 Diciembre
RCN y Caracol ganaron las licencias para operar los canales privados de televisin. En julio de 1998,
RCN Televisin empez a emitir. La inversin para este proyecto fue de US$250 millones, de los
cuales US$95 millones corresponden al pago de la licencia, la ms cara de Amrica Latina. En abril
de 1999 la empresa hizo una colocacin de bonos por $30.000 millones.
1998 Finales
Terminan la modernizacin de Incauca y la construccin de la nueva refinera.
Un aliado para RCN
Definitivamente, hay un cambio de mentalidad en el grupo. En la ms reciente reunin de la junta
directiva de RCN Televisin se aprob la bsqueda de un aliado estratgico. Y al parecer, ya hay
inters de un canal espaol y de otro estadounidense.
En el mercado hay consenso sobre lo oportuno que sera para RCN, que el ao pasado perdi $335
millones, aprovechar el alto rating que ha obtenido gracias a producciones como "Yo soy Betty, la
Fea", para conseguir aliados internacionales. Segn la medicin de Ibope a marzo pasado, el canal
tena un rating de 30,7%.
Sin embargo, es claro que cualquier negociacin se puede afectar por los resultados de la demanda
que cursa en el Centro de Arbitraje de la Cmara de Comercio de Bogot contra la Comisin
Nacional de Televisin por el caso del silencio administrativo positivo que permiti a RCN posponer
el pago de la licencia. Una decisin en contra podra obligar al canal a desembolsar los US$90
millones que estn pendientes, dentro de los plazos concedidos.
Por ley, el tribunal tiene 6 meses para dar su fallo, pero si hay acuerdo entre las partes, la decisin
puede prolongarse por 6 meses ms.
Hecho a pulso
Carlos Ardila Llle cumpli el sueo de todo hombre. Habiendo nacido en una familia de clase
media, logr amasar una fortuna a punta de trabajo, tesn, audacia y visin, hasta convertirse en
uno de los hombres ms ricos del pas.
Su destino se empez a labrar en 1953, cuando un vendedor le dej una muestra de un frasquito de
esencia de manzana en su oficina de Gaseosas Lux en Cali. Ardila qued encantado con el producto
y se dio a la tarea de producir una gaseosa con sabor a Manzana.
El lanzamiento del nuevo sabor que fue el antecesor de la famosa Manzana Postobn se hizo
durante los juegos atlticos nacionales en Cali, y fue todo un xito. A finales de 1954, ya tena el
70% del mercado caleo.
Lux, cuyo principal accionista era el padre de Mara Eugenia Gaviria, la primera esposa de Ardila,
era una empresa pequea, y Ardila se fij el reto de conquistar a su competidor: Postobn.
Hacia 1960 empez a comprar acciones de Postobn. Paralelamente, el incipiente Grupo
Grancolombiano, comandado por Jaime Michelsen, tambin lo haca, y Ardila adquiri ese paquete
accionario.
Con la toma de Postobn, en 1968, Ardila inici su meterico ascenso en el mundo industrial. En
esa primera poca en que estaba forjando su fortuna, este empresario santandereano se empez a
ganar el aprecio y el respeto de sus empleados, porque no solo daba ejemplo con su gran
capacidad de trabajo (laboraba hasta las 4 a.m. e iniciaba el da a las 6 a.m. sin ningn problema),
sino porque era muy cercano a ellos. Practicaba deportes con ellos, participaba en sus reuniones
sociales (bautismos, primeras comuniones, matrimonios) e incluso le gustaba jugar pulsos con los
repartidores de las gaseosas. En la dcada de los 70 entr al mundo de la poltica y de la farndula
con la compra de la cadena radial RCN, que le confiri un poder poltico. Veinte aos despus
reforz este poder con el montaje del canal privado de televisin.
Una caracterstica de Ardila es que es un hombre estudioso, muy informado, con una memoria
prodigiosa, y que tiene un manejo matemtico y estadstico de los problemas. Es un hombre de
retos, de emociones, y eso lo hace muy sentimental y le da un gran poder de lucha.
Siempre ha estado muy vinculado a Colombia y, aunque viaja con frecuencia, no resiste estar
mucho tiempo por fuera del pas. Cuando permanece en Miami, por ejemplo, exige tener contacto
permanente con los canales de televisin y las emisoras de radio de su cadena. Siempre ha dicho
que l se hizo en Colombia y que quiere que su capital permanezca en el pas.
Le encanta estar enterado de lo que pasa en sus negocios y en el mundo. El telfono es una de sus
principales herramientas de trabajo, y no se limita en el tiempo de las llamadas, sin importar el
lugar del mundo donde est.
Ardila siempre ha despertado mucha simpata entre los colombianos. El aprecio de la gente por l
nace en haber forjado no heredado una fortuna, as como por apoyar el deporte y colaborar
decididamente en obras sociales no solo con recursos, sino con manejo y programacin de las
entidades. En este campo, se destaca el apoyo a las instituciones de lucha contra el cncer, lo que
hizo con mayor fuerza desde que su hermana Isabel muri de esa enfermedad.
Este sentimiento hizo que su decisin de montarle competencia a Bavaria en el negocio de cerveza
fuera aplaudida y apoyada por la mayora de los colombianos (a pesar del aprecio que tambin
despierta esta compaa) y muy seguramente dejar frustracin porque el proyecto no tuvo el xito
que l pensaba.
El estilo
Ardila siempre se ha preciado de que en la Organizacin se hace lo que l dice, y si bien los
presidentes de las compaas tienen un alto grado de autonoma, la concentracin de poder en "el
jefe" les quita fluidez a los procesos. Una llamada telefnica de Ardila equivale en otras empresas a
una decisin de asamblea de accionistas y de junta directiva.
Adems, Ardila es un hombre de retos, de obsesiones y con un gran poder de convencimiento, por
lo que cuando se propone algo es muy difcil que d marcha atrs en su empeo y que no pueda
convencer a sus colaboradores de sus ideas.
La Organizacin tiene una estructura muy vertical, en la que Ardila se apoya en Oscar Gmez, su
hombre de confianza, y desde el retiro de Ricardo Londoo en marzo pasado de la presidencia de
comunicaciones, en dos presidentes: Jairo Gmez, de bebidas y Juan Jos Llle, del sector
agroindustrial.
Sus dos hijos tambin son muy activos dentro de la estructura del grupo. Antes de aceptar la
embajada en Espaa, Carlos Julio intervino directamente en el montaje del canal de televisin y
Antonio Jos, si bien no se ha metido tan de lleno en la parte operativa de los negocios, hace un
seguimiento permanente de todas las compaas, en especial de las del sector de gaseosas. En el
grupo, la unidad familiar es fundamental, lo que ha permitido un 100% de consenso a la hora de
ejecutar las decisiones.
Tradicionalmente, los ascensos se hacen por antigedad y solo a partir de los ltimos dos aos se
est empezando a dar una tmida apertura hacia gente de "afuera", como Edgar Prez, en la
presidencia de Sonolux; Alvaro Arango, en la vicepresidencia de mercadeo de Postobn; Carlos
Chaparro, en la vicepresidencia de Contralora; o Gabriel Reyes, quien, a pesar de su juventud, fue
ascendido a la presidencia del canal RCN.
Un punto que han analizado los banqueros internacionales es que a la Organizacin le hace falta
conformar un equipo negociador que maneje el tema de la deuda, ya que prcticamente se
concentr en una sola persona la responsabilidad de negociar con la banca extranjera y nacional,
cuando un proceso de estas dimensiones requiere un andamiaje mucho ms sofisticado.
Otro "lunar" es su poca preparacin para la globalizacin. Segn una encuesta realizada entre
colombianos que trabajan en Wall Street sobre la capacidad de internacionalizacin de los grupos,
Ardila tiene la calificacin ms baja.
La pregunta que se hacen los analistas es si el cambio de mentalidad que Ardila ha tenido que
afrontar forzado por las circunstancias, debe ir acompaado de "sangre nueva" en el grupo, o si
ser posible llevarlo a cabo con el mismo equipo y la misma estructura accionaria. Es claro que los
nuevos tiempos impondrn un nuevo estilo de liderazgo.

http://www.dinero.com/caratula/edicion-impresa/articulo/la-jugada-ardila/12102