DISEO DE

PROYECTOS DE

Preview INVERSIN

Alberto Plazas
Si quieres la versin completa:
albertoplazas@hotmail.com
 Diseo de
proyectos de
inversin
Alberto Plazas P.
EL MUNDO DE LOS PROYECTOS HA CAMBIADO
Este libro te ayudar a entender mejor los
proyectos de inversin. Aqu se explica la
diferencia entre los mtodos tradicionales
de formular proyectos y los nuevos
mtodos basados en el diseo, as como
su dinmica, su tcnica y cmo lograr que
una idea se convierta en un proyecto
viable, dentro o fuera de una empresa.
A esta altura, te habrs dado
cuenta de que este libro no es
el tradicional manual
administrativo.
Los conceptos que se exponen tienen un
formato visual, de fcil comprensin, con
lenguaje sencillo. Se ha ilustrado con
muchas imgenes, ejemplos y esquemas.
El objetivo nunca fue escribir un libro
tradicional sobre proyectos, ms bien una
gua prctica para novatos, aprendices o
expertos en la formulacin de proyectos
de inversin, que quieren innovar e
introducirse en el mundo del diseo de
proyectos. Se ha puesto especial inters
en hacer un libro bonito y que sea todo un
3
placer leerlo.
Espero de corazn que los
lectores lo disfruten de la
misma manera que disfrut
crendolo.
TABLA DE CONTENIDO
Projects
investment
design

Evaluacin
de
proyectos

Beneficios de
la
metodologa Principios
esenciales

Pensamiento
Intro visual
1 Pensamiento
visual 2 Principios
esenciales 3 Diseo de
proyectos 4 Evaluacin de
proyectos 5 Beneficios de la
metodologa

6 Qu es pensamiento 15 Desarrollo gil 23 Los nueve bloques 118 Valor presente neto 124 Es grfica, es
visual (VAN) innovadora
24 Problema o necesidad
10 Cmo funciona el 16 Metodologa visual 119 Tasa interna de 125 Es iterativa, es
36 Poblacin objetivo
cerebro de los adultos retorno (TIR) flexible
44 Alternativas

6
11 Centrando la atencin 17 Eficiencia en el uso 120 Evaluacin de
de las personas de recursos 55 Objetivos e indicadores proyectos sociales Caso prctico

12 Cmo se logran 19 Proyecto inicial 64 Actividades y metas

130 Caso: desarrollo de
puestas en comn viable
una app mvil
73 Riesgos y factores clave

89 Canales de comunicacin

98 Costos

106 Ingresos
pensamiento visual
El concepto de
pensamiento visual
El pensamiento visual propone un cambio en
proviene del trmino las metodologas tradicionales, es decir, en la
conocido como design forma de abordar aspectos complejos, y se
constituye en una innovacin. Este cambio se
thinking, y se basa en tres factores;
relaciona con pensar
como diseador; un El primero de ellos se centra en cmo funciona
el cerebro de los adultos, en el comportamiento
acercamiento a estas de la mente: en cmo piensan las personas.
tcnicas modernas fue 6
El segundo, se relaciona con la forma de hacer
el lienzo de modelos de reuniones: en cmo centrar la atencin de las
negocio y una serie de personas en un taller, cmo lograr que una serie
de individuos, pertenecientes a diferentes reas
herramientas que son o procesos con una formacin profesional
descritas ampliamente completamente distinta, con una experiencia
laboral especfica pero tambin diversa, se
en el libro Business renan en un saln, un auditorio o cualquier
Model Generation, espacio determinado para hablar de un mismo
tema y ponerse de acuerdo.
lanzado en el Ao 2010
y escrito por Y el tercero, en cmo se logran puestas en
Alexander Ostelwalder comn: acuerdos, consensos o simplemente
poder llegar a una conclusin. Este factor se
como su tesis de centra en cmo hacer ms efectivas las
doctorado. reuniones de trabajo.
8
Principios
esenciales
Projects Investment Design

El desarrollo gil se refiere a todos los mtodos basados en lo

gil
iterativo e incremental, donde los problemas y alternativas de
solucin, se actualizan mediante la comunicacin, entre el
equipo del proyecto y los clientes, beneficiarios y partes
interesadas.
01
18

La herramienta desarrollada tiene como base el visual

thinking, que a travs de un lienzo permite dibujar bocetos del Visual
proyecto sobre l. Lo ms interesante es que sobre dicho
lienzo se puede borrar informacin, sobrescribirla o cambiarla.
02

Es el proceso de cambiar de direccin rpidamente,

basndose en lecciones aprendidas. Eficiente es el concepto

de utilizar el pasado y la experiencia reciente, para determinar
una nueva direccin en el prximo paso.
Eficiente
03
 El Proyecto Inicial
Viable es la versin de un
nuevo proyecto que
permite al equipo
recolectar, con el menor
esfuerzo posible, la mayor
cantidad de conocimiento
validado sobre su
viabilidad.
metodo
loga
Problema o
necesidad

+ rbol de problemas

+ Espina de pescado

01
+ Mapa de empata
B. METODOLOGA DE ESPINA DE PESCADO (ISHIKAWA)

Esta herramienta permite

establecer las relaciones entre
La ventaja de esta herramienta radica en
un problema y las posibles visualizar de una manera muy clara, la
causas raz que lo ocasionan o relacin que existe entre cada una de las
causas con las dems situaciones que
contribuyen a su ocurrencia.
inciden en el origen del problema.
Se representa grficamente
con la apariencia de una
espina de pescado; as, las
causas se escriben en las 30

lneas diagonales, que

convergen a un eje central. Es
una forma simple de
organizar y representar las
diferentes causas de un
problema, facilitando su
estudio y anlisis.
Diagrama espina
de pescado
Poblacin
objetivo

+ Beneficiarios

+ Equipo del proyecto

02
+ Otras partes interesadas
 Como se defini en el mdulo
previo, todo proyecto de
inversin tendr como
propsito resolver un
problema o necesidad
identificada y claramente
caracterizada, dicha solucin
deber generar un impacto
positivo y sustancial sobre la
37
poblacin directamente
afectada por el fenmeno de
inters. Se hace necesario
entonces identificar la
poblacin a la cual estar
dirigido el proyecto.
En el proceso de diseo de un proyecto,
una de las tareas ms relevantes es la
delimitacin de la poblacin objetivo. Esta
delimitacin es necesaria puesto que hay
un pblico extenso y diverso, bien sea
personas o instituciones, con muchos
problemas y necesidades; por esta razn,
se debe preguntar, a qu poblacin se
orientar el proyecto que se disea?
Las fuentes que originan ideas de
proyectos son mltiples y pueden surgir
de diferentes mbitos; puede ser una
poltica de desarrollo, la recuperacin de
una infraestructura, necesidades o
carencias de un grupo de personas, o
tambin puede surgir de la percepcin
que las personas tengan de una situacin.
Esto nos permite entender que los
problemas no son independientes del
sistema que los genera; por lo tanto, es
muy til definir la poblacin afectada y la
que a su vez se ver beneficiada por la
solucin. Adicionalmente, se requiere
establecer las principales caractersticas
de la poblacin afectada, considerando
aquellas que sean ms relevantes con
relacin al problema en estudio.
Este segundo mdulo, importante en el
diseo de proyectos de inversin,
pretende facilitar la definicin de los
grupos que conforman la poblacin
objetivo, a saber, los beneficiarios, partes
interesadas y el equipo del proyecto.
Beneficiarios Equipo del proyecto Otras partes

Es el conjunto de El equipo del proyecto est Adems de la poblacin

personas al cual aqueja conformado adems del beneficiada, estn
directamente el patrocinador, por aquellas tambin los cooperantes,
problema o necesidad personas a las que se les han los oponentes y los
identificada, y que sern asignado roles y perjudicados, los cuales
objeto de la intervencin responsabilidades para se encuentran bajo el
del proyecto. completarlo. mbito de influencia de
un proyecto de inversin.
Alternativas

+ Matriz de priorizacin

+ Matriz de Tjan

03
 A. MATRIZ DE PRIORIZACIN
Una matriz de priorizacin evala
opciones a travs de una serie de criterios
explcitos decididos en grupo, los cuales
permiten la toma de decisiones
adecuadas y aceptables. Esta
herramienta permite comparar y escoger
racionalmente entre diferentes alternativas
o soluciones la ms conveniente, teniendo
como base ciertos criterios o prioridades.
47
Moderador. El paso inicial para el
desarrollo de la tcnica de la matriz de
priorizacin es elegir un moderador del
equipo, quien tendr la doble
responsabilidad de hacer que todos los
miembros participen y de realizar
preguntas para evaluar cada opcin frente
a los criterios.
Opciones. El paso siguiente es definir
varias opciones o alternativas de solucin
al problema, conformar una lista y luego
ubicarlas en una matriz. En este punto
hay que asegurarse que todos entiendan
bien las opciones consideradas.
Criterios. Los criterios son medidas,
pautas o principios para tomar una
decisin, se puede utilizar una lluvia de
ideas para identificarlos. Algunos
ejemplos de criterios pueden ser: costo,
posible oposicin, factibilidad, grado de
apoyo de la administracin, eficiencia y
oportunidad e impacto sobre el problema.
En esta etapa se necesita que todos
entiendan la definicin operativa de los
criterios y que se pongan de acuerdo.
Escala. Luego se define una escala de
calificacin para las opciones en relacin
con cada criterio. Pueden ser escalas
simples; normalmente se trata de
puntuaciones basadas en el cumplimiento
de determinado criterio por parte de la
opcin. Por ejemplo, se dispone de
personal capacitado? S = 1, No = 0.
Tambin pueden utilizarse escalas
compuestas y aqu las opciones se
califican en funcin del grado en que
cumple con el criterio. Por ejemplo, en
qu medida se cuenta con apoyo de la
administracin para esta opcin? Mucho =
3, Normal = 2, Poco = 1. La uniformidad
de las escalas para todos los criterios
facilita el clculo y evita errores.
Objetivos e
indicadores

+ rbol de objetivos

+ Indicadores Smart

04
MDULO CUATRO: OBJETIVOS E INDICADORES

Tras la identificacin del problema, la definicin de

la poblacin objetivo y el estudio de alternativas, se
requiere establecer claramente los objetivos que se
pretenden alcanzar para conseguir as transformar
la realidad o la situacin actual que enmarca el
propsito de un proyecto de inversin. La definicin
de los objetivos es fundamental en el diseo del
proyecto, ya que permite fijar el destino del viaje. Se 56
entiende por objetivo el enunciado del resultado a
alcanzar en un periodo de tiempo.

Es importante en el diseo de proyectos de

inversin conocer algunas herramientas que debe
tener una persona o empresa a la hora de
establecer los objetivos y los indicadores
encaminados a lograr la solucin del problema o la
satisfaccin de una necesidad. Para definir los
objetivos del proyecto, se puede utilizar la tcnica
denominada rbol de objetivos y para trabajar en los
indicadores, la tcnica smart, entre otros.
 A. RBOL DE OBJETIVOS

A partir de la identificacin del problema es posible Objetivo general Objetivos especficos

determinar el objetivo general, para lo cual se debe
redactar el problema en trminos de una accin
positiva. Esto con el fin de contar con un punto de
referencia para la definicin de propsitos ms
especficos y la bsqueda de posibles alternativas
de solucin.
El rbol de objetivos, que no es ms que una
versin en positivo del rbol de problemas, es una
representacin grfica de la situacin esperada al
57 resolver el problema. De esta manera, las causas
en el rbol de problemas se traducen en medios o
propsitos en el rbol de objetivos. A su vez, lo que
en el rbol de problemas eran efectos, en el rbol
de objetivos se convierten en fines. Por ltimo, el
problema principal se vuelve el objetivo general.
En el rbol de objetivos, el objetivo
central se debe ubicar en el tronco.
Aqu se debe describir el propsito o
lo que se espera conseguir con la
ejecucin del proyecto que se est
diseando. El objetivo general debe
ser medible, alcanzable y temporal,
es decir, debe tener un inicio y un
final en el tiempo. No obstante, lo
ms importante debe ser la
coherencia que debe tener el objetivo
con el propsito del proyecto.
Se trata de las soluciones
concretas que el proyecto debe
alcanzar en un tiempo
determinado. Los objetivos
especficos que ayudan a
alcanzar el objetivo general
para la solucin del problema
estn directamente
relacionados con las causas.
Cada objetivo especfico
responde a una determinada
causa del problema.

En la definicin del rbol de objetivos se hace un

cambio de negativo a positivo, tal como se
representa en el grfico. ste tiene cuatro
componentes: un objetivo general, unos objetivos
especficos, los fines y los medios.
Actividades
y metas

+ Actividades

+ Ruta crtica

05
+ Metas
 Una vez se logran identificar los objetivos e
indicadores, se debe iniciar con la
definicin de las actividades que permitirn
llevar a cabo, de manera ordenada, las
tareas que sean necesarias para la
ejecucin del proyecto. Las actividades
deben ser controladas y medidas por medio
de metas que permitan verificar los
avances alcanzados.
65
En proyectos de inversin, es importante
medir los avances que se obtienen para as
cuantificar los tiempos, esfuerzos y
recursos que se invierten en el proyecto;
por lo tanto, se utilizan las metas como
herramienta de seguimiento al
cumplimiento de las actividades definidas.
En los prrafos siguientes se presenta un
contexto sobre las actividades definidas para
la ejecucin de un proyecto de inversin, as
como las metas asociadas a ste.
ACTIVIDADES
Las actividades son el conjunto de acciones
que se deben realizar utilizando
determinados insumos para producir
resultados encaminados a cumplir los
objetivos especficos del proyecto. Los
proyectos de inversin se deben dividir en
componentes que requieran la realizacin de
ciertas actividades para materializarse.
Dividir el proyecto en paquetes de trabajo
permite desglosarlo en partes claramente
identificables y cada una de estas partes a
su vez tiene actividades o tareas por realizar.
En este punto se debe hacer una distincin
entre una actividad, que es cada una de las
acciones llevadas a cabo para la
consecucin de un objetivo, y una tarea, que
es cada una de las funciones requeridas
para el desarrollo de dicha actividad.
 Al disear un proyecto
La caracterstica fundamental de las actividades
deben definirse de manera
es que deben ser medibles en trminos de
concreta y precisa las
tiempo, recursos, esfuerzo y costo. Adems, actividades programadas
una actividad debe tener un producto final como para alcanzar los objetivos.
resultado, es decir, tener un comienzo y un final Por tanto, ser necesario
claros; en ese sentido, es recomendable que especificar el tiempo para
sea responsabilidad de una sola persona. su desarrollo e indicar la
Igualmente, contar con la duracin aproximada fecha de inicio y de
de cada actividad permitir estimar a su vez la finalizacin.
duracin total del proyecto.
Adems de lo anterior, sera
til secuenciar las
66
actividades y las tareas
estableciendo un calendario
de trabajo o una agenda y
definiendo los recursos
necesarios (humanos,
tcnicos, equipo y dinero
entre otros).
Riesgos y
factores
clave
+ Benchmarking

+ Gestin de riesgos

06
 Un alto porcentaje de los proyectos que se inician nunca se completan, esto se
debe a diferentes razones. Una de ellas es el que existan numerosas variables
que se escapan al diseo de un proyecto de inversin y es aqu en donde cobra
relevancia para el equipo, el poder visualizar las posibles contingencias o
riesgos que podran llegar a afectar el normal desarrollo y ejecucin del
proyecto.

74
A continuacin se presentan dos
Por otro lado, tambin resulta importante
herramientas para adelantar el trabajo del
dentro del proceso de diseo poder
presente mdulo: el benchmarking o
identificar aquellos aspectos deseables
referenciacin competitiva, la cual es muy
que han mostrado ser un valioso
utilizada y conocida en el mbito mundial.
generador de resultados en proyectos
Esta herramienta permite perfilar e identificar
similares. Identificar los factores claves de
los factores clave de xito del proyecto que
xito permitir que un proyecto de
se est diseando, y la segunda permite
inversin alcance sus objetivos.
identificar los riesgos asociados a las
actividades crticas del proyecto; por tanto se
le denomina gestin de riesgos.
 BENCHMARKING

La referenciacin competitiva o benchmarking es

una tcnica gerencial utilizada con frecuencia y de
manera formal para generar procesos de mejora
en el desarrollo de proyectos.

75
Esta tcnica permite analizar modelos de mejoramiento
organizacional para su posterior adaptacin y asimilacin. Los
resultados de las comparaciones desarrolladas en prcticas,
procesos, polticas, proyectos y estrategias reconocidas en el
mercado como exitosas, son adoptadas sin el costoso proceso del
Filter
ensayo error (Metrosalud, 2013).

A continuacin se muestra una secuencia de actividades, que inician

con aclarar los objetivos del proceso por realizar y culminan con la
identificacin de los factores clave de xito.
Canales de
comunicacin

+ Al inicio

+ Durante la ejecucin

07
+ Al cierre
Estamos viviendo una era, en la que la revolucin digital y las nuevas
tendencias tecnolgicas impactan y cambian la manera de recibir informacin.
Los cambios efectuados por la digitalizacin y un mundo cada vez ms
hiperconectado han generado nuevos medios de comunicacin e interaccin.

No obstante, se ha evidenciado una

90
prdida de interactividad, desde el punto
de vista de la comunicacin efectiva se
requiere la retroalimentacin que se
produce en el proceso comunicativo, en el
que el emisor y el receptor comparten
informacin y se producen respuestas
inmediatas y puestas en comn. Todo lo
anterior converge en una necesidad cada
vez ms latente de mantener canales de
comunicacin eficaces, acordes con el
tipo de informacin y oportunos en
trminos de tiempo.
Canales de
comunicacin DURANTE
Gestionar de una manera
rpida y sencilla las
expectativas y necesidades de
las partes interesadas durante
la ejecucin del proyecto.

ANTES PROYECTO DESPUS

Validar el problema o
Indagar a las partes
necesidad y las alternativas de
interesadas sobre la
solucin propuestas con las
satisfaccin de sus
partes interesadas, e
necesidades y
incorporar los cambios y
expectativas en
ajustes que sean necesarios
distintos niveles.
antes del inicio del proyecto.
 Costos

+ Elementos del costo

+ Clasificacin

08
+ Economas de escala
 Los costos corresponden a
desembolsos de dinero o su
equivalente con el fin de
desarrollar las actividades
planteadas en el diseo del
proyecto. De otro lado, el costeo
corresponde a la tcnica
99
empleada para identificar,
registrar y reportar toda la
informacin relevante a los
costos del proyecto, lo que
posteriormente es la base para
tomar decisiones oportunas
relacionadas con su planeacin,
su control y en algunos casos la
fijacin de precios.
ELEMENTOS DEL COSTO
La definicin de los costos de un proyecto
puede llegar a ser una tarea extensa, lo
que justifica emplear algunos
instrumentos como el que se muestra en
el siguiente cuadro, el cual describe cada
actividad definida para llevar a cabo la
alternativa nmero uno y una meta
asociada. Adems por cada ao del
proyecto se debe estimar un costo para
que dicha actividad se pueda completar
satisfactoriamente.
En la gestin de un proyecto de
inversin, al igual que en cualquier
empresa, pueden distinguirse tres tipos
de actividades bsicas: administracin,
produccin o prestacin del servicio y
distribucin. Estas tres funciones
requieren recursos para ser ejecutadas
de manera satisfactoria, el equipo del
proyecto debe presupuestar algunos
desembolsos para pagar los salarios,
el arrendamiento, los servicios
pblicos, los insumos, etc. Siguiendo
esta lnea, se resumen a continuacin
los elementos que componen el costo
total de un proyecto desde el punto de
vista financiero.
 Costos
VALORACION DE LOS COSTOS ALTERNATIVA No 1 (cifras en pesos)
Aos del Proyecto / Aos Calendario
ACTIVIDAD META 1 2 3
TOTAL
2015 2016 2017
Arriendo establecimiento 12 12.000.000 12.600.000 13.230.000 37.830.000

Nmina de personal y gastos administrativos 100% 17.000.000 17.850.000 18.742.500 53.592.500

Insumos y materiales 100% 3.200.000 3.360.000 3.528.000 10.088.000

Mantenimiento sistemas de lavado 80% 1.575.000 1.653.750 1.736.438 4.965.188

TOTAL COSTOS 33.775.000 35.463.750 37.236.938 106.475.688

 Ingresos

+ Fuentes de ingreso

+ Beneficios o ahorros

09
 El presente mdulo hace
referencia al flujo de caja que
genera un proyecto y a las
diversas formas para calcular
los beneficios, que en trminos
prcticos consiste en restar los
costos a los ingresos.
107 Normalmente un proyecto de
inversin genera ingresos por
la venta de los derechos de
propiedad sobre un producto
fsico o sobre un servicio; sin
embargo, hay que entender
que existen diferentes
mecanismos para obtener
ingresos, estos se conocen
como fuentes.
FUENTES DE INGRESOS
Consideremos por ejemplo las fuentes de
ingreso en la tabla de la pgina siguiente,
todas provienen bsicamente de la venta de
servicios asociados al proyecto denominado
elementos de valor por bienes y
Montaje de un car wash con valor agregado.
En este caso el enjuague, lavado de motor, el
polish completo y el cambio de llantas son las
fuentes principales de ingresos. No obstante,
es relevante anotar que la venta de productos
o servicios no es la nica fuente de ingresos
en un proyecto, a continuacin se analizarn
otras alternativas.
Aumento de las ventas
Aunque la venta podra definirse como
un proceso de intercambio de
servicios, el concepto es ms amplio,
dado que abarca desde la bsqueda
de clientes o beneficiarios, la
presentacin del producto o servicio,
la venta en s (transaccin) y el
seguimiento o servicio post venta que
busca la lealtad de los clientes. De
esta manera, en cada etapa de la
venta es posible disear proyectos
que ayuden a alcanzar el objetivo final
de aumentar las ventas y fomentar la
lealtad del cliente.
 Ingresos
NGRESOSFUENTES DE INGRESOS (cifras en pesos)
(cifras en pesos)
Aos del Proyecto 1 Aos del Proyecto
2 1 3 2 3
Total Total
Aos Calendario 2015 Aos Calendario
2016 2015
2017 2016 2017
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
de motorEnjuague y lavado de motor 9.000.000 9.500.000 9.000.000
10.000.000 9.500.000
28.500.000 10.000.000 28.500.000
to Polichado completo 14.000.000 14.100.000 14.000.000
14.200.00014.100.000
42.300.000 14.200.000 42.300.000
Montallantas 5.000.000 6.000.000 5.000.000
6.500.000 6.000.000
17.500.000 6.500.000 17.500.000
Cafetera 4.200.000 4.200.000 4.200.000
4.200.000 4.200.000
12.600.000 4.200.000 12.600.000
Latonera y pintura profesional
a profesional 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000

TOTAL INGRESOS TOTAL INGRESOS

32.200.000 33.800.000 32.200.000
42.900.00033.800.000
108.900.000 42.900.000 108.900.000
EVALUACIN DE
PROYECTOS
 A. VALOR PRESENTE NETO (VAN)
Es una tcnica que permite calcular el valor presente de cierta cantidad de flujos de caja
futuros, proyectados para una inversin.
La tcnica consiste en traer a valores
actuales, es decir, actualizar mediante
una tasa de oportunidad todos los flujos
de caja futuros de un proyecto. A esta
cifra se le resta la inversin inicial, de tal
modo que el dato obtenido es el valor
117 actual neto del proyecto. Este mtodo
analiza el monto que el inversionista
estara dispuesto a invertir conociendo el
retorno y la tasa de oportunidad, la
ecuacin utilizada para calcular el VAN es
la siguiente;
Al calcular la formula anterior, se generan tres
escenarios posibles;
VAN > 0. En este caso la inversin producira
ganancias por encima de la rentabilidad exigida (k) lo
que genera que el proyecto puede aceptarse.
VAN < 0. La inversin producira ganancias por debajo
de la rentabilidad exigida (k), en este caso el proyecto
debera ser rechazado.
VAN = 0. La inversin no producira ganancias ni
prdidas, dado que el proyecto no genera valor
monetario ms all de la rentabilidad exigida (k).
Frecuentemente las decisiones de inversin se basan
en criterios que trascienden el aspecto financiero, las
empresas tienen en cuenta por ejemplo: la posibilidad
de obtener un mejor posicionamiento en el mercado,
mejorar la imagen corporativa o demostrar compromiso
social, entre otros.
 Flujo de caja
VIABILIDAD FINANCIERA (cifras en pesos)
Aos del Proyecto 1 2 3
Total
Aos Calendario 2012 2013 2014
Ingresos totales 32.200.000 33.800.000 42.900.000 108.900.000
Costos totales 33.775.000 35.463.750 37.236.938 106.475.688
FLUJO DE EFECTIVO (1.575.000) (1.663.750) 5.663.062 2.424.312
herramientas
Problema o Objetivos e Alternativas Riesgos y factores Poblacin objetivo
necesidad indicadores de xito y partes interesadas

Mapa de empata SMART TJAN DOFA Teora Grupos de

Brainstorming Arbol de objetivos Analtico Jerrquico Gestin de riesgos Inters
Oferta de valor KPI Matriz de priorizacin Benchmarking Stakeholders Theory
rbol de problemas Measure drivers Inteligencia Colectiva Juicio de expertos
Ishikawa / 5 why Cadena de valor DNP Mactor
Matriz de poder -inters

Actividades Canales
y metas de comunicacin

Cronograma Mapa de empata

Ruta Crtica Feedback
Diagrama PERT Seguimientos
Diagrama Gant Informe de lecciones

Costos y gastos Ingresos

Mano de obra Venta de servicios

Materiales Cross selling
Costos Indirectos Up selling

albertoplazas@hotmail.com
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Crown
About the author: CONTACTAME
Master in strategic direction, Specialist in
Systems Organizational Management and
Control from Universidad de los Andes.
Internal Auditor: ISO9001 SGS / Bureau
Si quieres contactar
Veritas. Systems Programmer from a Alberto:
Universidad Militar Nueva Granada.
Industrial Engineer from Universidad
Distrital Francisco Jos de Caldas.

Over 10 years, project leader in various

companies, consultant in the
implementation of quality management
systems, evaluation systems, management
control and enterprise risk management. Twitter:
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Additionally, trainer in different subjects,
particularly in ERM Risk Management,
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Alberto Plazas Porras

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Alberto Plazas P0rras, 2016

Bogot, Colombia