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DESARROLLO DE
EMPRENDEDORES
RECOPILADO POR LAURA SARAY CASTILLO
ANTOLOGA
ndice
Presentacin.....3
Bloque III.- Conferencia Innovacin: accin con pasin, los pasos para armarla en
grande....30
Bibliografa..66
POR QU EMPRENDER?
CAPTULO 1: QU ES SER EMPRENDEDOR? 13
captuLo 1:
qu es ser
emprendedor?
Cuando hablamos del proceso emprendedor nos referimos a las distintas fases o etapas por
las que atraviesa un nuevo emprendimiento, desde el momento que se toma la decisin de
emprender hasta alcanzar la fase de crecimiento de la nueva empresa.
Si bien existen muchas definiciones sobre el significado de emprender, la mayora de
los especialistas coinciden en que el proceso emprendedor comprende todas las actividades
relacionadas con detectar oportunidades y accionar para concretarlas.
Emprender es una actitud de vida. Es tener iniciativa propia, ser proactivo, no esperar a que
nos digan qu y cmo debemos hacer las cosas. Es animarse a tomar decisiones. Es pasar de
la idea a la accin. Es salir de la zona de confort (aquella en la que estamos cmodos pero no
nos permite crecer). Es agregar valor a lo que hacemos para diferenciarnos. Es asumir riesgos,
comprometerse y perseverar. Es transformar realidades. Es querer mejorar nuestra situacin,
la de nuestra familia y la de nuestro entorno. Es trabajar en
equipo complementando habilidades.
La motivacin para emprender puede tener distintos
fundamentos. Puede surgir por la necesidad de generar una Los cordoBeses dicen
fuente de ingreso o porque se detecta una nueva oportuni-
dad de negocio produciendo algo que no hay o mejorando Ser emprendedor es una actitud
algo que ya existe. Luego, animarse a emprender depende de para enfrentar los desafos en
la personalidad de cada persona y de las habilidades que uno la vida. Est relacionado con la
constancia, perseverancia y el no
haya desarrollado de acuerdo a su experiencia.
tener miedo a arriesgar y romper
Todos somos en alguna medida emprendedores, puesto con el statu-quo predefinido. La
que todos tomamos decisiones, arriesgamos y enfrentamos pasin, el trabajo en equipo, la
el miedo pasando a la accin. La actitud emprendedora de- fuerza de voluntad, la constancia
pende de la inspiracin, imaginacin y creatividad, y de pa- y dedicacin son los componentes
sar a la accin implementando las ideas. esenciales de un emprendedor.
Para emprender debemos hacer cosas que nos guste ha-
cer, que nos apasionen y que estn relacionadas con nuestras mauro Bono,
fundador de SavantPharm.
aspiraciones. De lo contrario, es difcil que nuestro empren-
dimiento perdure en el tiempo.
Un emprendedor es una persona
Adems de hacer lo que nos gusta y gustarnos lo que ha- que percibe la oportunidad, que
cemos, debemos desarrollar el talento necesario para poder tiene confianza en su idea, que tiene
llevar a cabo el emprendimiento. La capacitacin y el trabajo capacidad de convocatoria y de
en equipo son elementos claves. Tambin debemos planifi- conviccin mayor que el promedio,
car y estimar si el proyecto nos va a permitir ganar dinero que sabe vender las ideas y, sobre
suficiente para que la actividad sea sostenible en el tiempo, todo, que tiene la capacidad de
para que crezca y nos permita mejorar nuestra situacin eco- ofrecer resultados.
nmica y la de nuestro entorno cercano.
rcoLe feLipa,
Para emprender se requiere ideas pero tambin de re- presidente de Manfrey.
cursos y equipos para pasar a la accin. Es decir, primero
14 CAPTULO 1: QU ES SER EMPRENDEDOR?
debemos planificar qu, cmo y para quin producir. Es muy importante que definamos
cul ser la propuesta de valor de nuestro emprendimiento, es decir, qu tendr nuestro
producto (ya sea un bien o un servicio) que lo diferencie de la competencia y que nos haga
ms atractivos para los potenciales clientes. Debemos pensar en ofrecer algo que no exista en
la zona o mejorar lo ya existente. Podemos optimizar nuestro
producto mejorando la calidad del mismo, su presentacin,
su precio y la atencin al cliente, brindndole informacin
sobre las bondades de consumirlo. Para definir una estrategia
de diferenciacin debemos identificar quines sern nuestros
Los cordoBeses dicen
clientes, conocer sus preferencias, establecer una relacin
con ellos basada en la confianza y acercarle el producto de
Es un desafo permanente; es
la forma ms conveniente.
poner en juego la creatividad;
Como emprendedores tambin debemos analizar cmo
es hacer que las cosas pasen
ser el proceso productivo, es decir, cmo producir y qu
Lidia JureZ, recursos vamos a necesitar para ello. Esto nos va a per-
impulsora de La Majadita. mitir calcular nuestros costos. No menos importante es
definir quines sern nuestros aliados estratgicos: socios,
proveedores, empleados. Todos los que participan del pro-
Emprendedor es el que concibe ceso productivo y que son claves para el xito de nuestro
un proyecto, lo elabora y realiza. proyecto.
Pero no cualquier proyecto, sino Finalmente, es importante lograr un equilibrio entre la
aquel que est ejecutado con valores tolerancia al fracaso y el enamoramiento de nuestro pro-
morales, que son el pilar de toda ducto. Tomar malas decisiones y equivocarnos es parte de
sociedad y que, fundamentalmente, un proceso de aprendizaje que nos permite hacer madurar
su paso sirva como inspiracin el emprendimiento, por ello debemos tomar cada fracaso
a las generaciones futuras. Los
como algo necesario para alcanzar el xito, debemos per-
verdaderos lderes no lo son por
severar realizando las modificaciones pertinentes para me-
sus xitos econmicos, sino por la
impronta que dejan en la sociedad. jorar. Pero al mismo tiempo debemos tener cuidado de no
cometer el error de no ver las seales que el mercado nos da,
BeatriZ ostermeyer, simplemente porque nuestro producto nos parece el mejor,
presidenta de EMI. es decir, aunque nuestro producto nos parezca el mejor, son
los consumidores quienes tienen el poder de confirmarlo.
Debemos ser flexibles, aceptar el error y saber adaptarnos
a los cambios de manera gil y rpida. Si realizamos las cosas
siempre del mismo modo, vamos a obtener los mismos re-
sultados. Si nuestro emprendimiento no funciona no quiere
decir que debamos cerrarlo, pero s debemos analizar el por qu y modificar lo que no est
funcionando, para que nuestro proyecto vaya creciendo y mejorando en el tiempo, adaptn-
dose a las necesidades de la gente.
Otras definiciones aseguran que emprender es una forma de enfrentarse al mundo; es una
manera de entender la vida con la que no todo el mundo se siente a gusto. Quienes eligen
esta forma de vida disfrutan con la incertidumbre de qu pasar maana. As, un rasgo que
caracteriza a los autnticos emprendedores es que no contemplan la posibilidad de fracaso.
Es por esto que emprender no es una accin puntual, sino que es una actitud de vida, y el
autntico emprendedor disfruta emprendiendo, el acto de emprender es un medio y un fin
al mismo tiempo.
-
puesta por Silvia Torres Carbonell, quien plantea que por cultura, por coyuntura y por his-
toria, el argentino es emprendedor: Nuestros abuelos eran inmigrantes, es decir, empren-
dedores natos. A su vez, las crisis permanentes han creado una cultura en la que uno debe
crear sus propios recursos para subsistir. El argentino es muy creativo, el miedo al fracaso
no lo inmoviliza (cree que lo puede todo) y tiene un nivel de educacin relativamente alto,
manera simple de describirlo es como una persona que crea un valor que antes no exista.
El emprendedor es alguien que ve o busca una oportunidad (no la espera), y que encuentra
la forma de transformarla en una realidad exitosa, sin contar con todos los recursos al mo-
mento de llevar su idea a la prctica.
Los emprendedores crean riqueza a travs de la innovacin; perciben las oportunidades,
las sienten, toman los riesgos frente a la incertidumbre, abren nuevos mercados, disean
nuevos productos y desarrollan procesos innovadores.
Esto nos lleva a pensar otra caracterstica propia del emprendedor, resaltada por muchos
especialistas quienes sealan que la mayora de los emprendedores son siempre rebeldes
mencionados autores: para un emprendedor los defectos del mundo real son desafos y
no obstculos insalvables. En este sentido decimos que un
emprendedor es un ser humano excepcional, y la excepcin
radica en que se diferencia de los destructores de personas,
de los aplastadores de talento humano. Sin embargo, para
llevar a cabo su misin, muchas veces se sobrepone a sus te-
mores ms profundos, no acepta las presiones de su entorno
familiar y le roba tiempo a su vida personal para continuar
con su misin. Incluso, en ocasiones, sus colaboradores se-
rn una extensin de su familia, y sus obligaciones exigirn
distribuir su tiempo entre todos. Adems, deber desarrollar
hacia su equipo de trabajo una sensibilidad similar a la que
prodiga a su familia. Y ello requiere de mucho equilibrio,
mucho coraje y una gran autodeterminacin.
Crdoba es una de las provincias emprendedoras por exce-
lencia, con un sinnmero de personas innovadoras y diferen-
tes. En su geografa habitan miles de individuos que forjaron
su vida profesional y laboral abrindose camino a partir de la
-
nes ms reales sobre qu se entiende por emprendedor segu-
ramente surjan de los propios emprendedores y empresarios.
16 CAPTULO 1: QU ES SER EMPRENDEDOR?
edGardo donato,
fundador de Mundos E
Claro est que los emprendedores no son otra especie de ser humano; muchos no provienen
de padre o madre emprendedores, ni forman parte de una gran cadena de emprendedores que
llegarn hasta el final de los tiempos. Muchos emprendedores surgieron de familias en las que
ellos fueron los primeros en comenzar un emprendimiento.
A diario muchos de nosotros estamos emprendiendo en pequeas cosas. Desde la infancia
nos motivamos con la pasin por lo desconocido, pero ese nimo de aventura a veces se va
apagando porque ingresamos a la zona de confort, viviendo la vida rutinaria de seguir los
pasos que venamos caminando, o que otros caminaron. Esto no necesariamente tiene que
ser malo, pero definitivamente no es la nica opcin.
La capacidad de detectar oportunidades y de contar con la virtud de pasar de la idea a
la accin para crear valor, es la gran diferencia entre quienes ocultan su talento y quienes
deciden ir al frente.
susana marZoLLa,
fundadora de Susana Marzolla Arte y Sabor
Generalmente se cree que la principal razn por la que una persona elige y toma la decisin
de emprender es puramente econmica; sin embargo, esta creencia poco tiene que ver con
los motivos ms profundos que conducen a alguien a ser protagonista y pasar a la accin.
CAPTULO 1: QU ES SER EMPRENDEDOR? 17
a Vos, qu te motiVa?
cuL es tu Gran sueo?
qu Vas a hacer para LoGrarLo?
de Vida
en todo emprendimiento tes pero complementarias.
es que, en la mayora de los Quizs la mejor manera de
casos, el resultado es di- conservar a nuestro amigo
Juan santiaGo, rectamente proporcional al sea seguir jugando al ftbol
empresario, co-fundador, presidente esfuerzo. los sbados!
y CEO de Santex. Hay que olvidarse de los ho-
Co-fundador de Incutex. rarios y vivir el proceso con detrs de cada
pasin y sin restricciones. El emprendedor...
En los ltimos aos el ecosistema emprendedor cordobs ha emprendedor no espera los Elegir bien a tu pareja puede
crecido exponencialmente, lo que ha ayudado a que aquellos que viernes para descansar, los hacer la diferencia entre que
nacieron para emprender, encuentren hoy los recursos espera para poder trabajar encuentres la fuerza nece-
y los medios para llevar a cabo sus ideas. ms tranquilo durante el fin saria para seguir adelante y
de semana, sin interrupcio- tener xito en el emprendi-
El emprendedor es aquel nes para llegar ms rpido a miento, o que lo abandones
que quiere cambiar el mun- su meta. ante la primera adversidad.
do con su idea, y esa es su Esta es una realidad que
motivacin principal. fracasar para muchos emprendedores no
Desde los 23 aos comenc tener xito. Me cost tienen en cuenta. Cuan-
a vivir siguiendo mis instin- mucho aprender a aceptar do uno decide emprender,
tos, movido por mi pasin la frustracin que ocasionan quien est a tu lado debe
e intentando siempre hacer los fracasos. En una opor- acompaarte en los altos
realidad cada idea que so. tunidad, un emprendedor y bajos, en los tiempos de
Hace 14 aos co-fund muy exitoso me cont que certeza e incertidumbre. Esa
Santex, empresa lder en haba fracasado en sus pri- persona es el pilar principal
Argentina dedicada al desa- meros cinco proyectos antes sobre el cual el empren-
rrollo de software, y en 2012 de tener xito en el sexto. dedor se sostiene cuando
Incutex, company builder de Fue entonces cuando enten- las cosas no van como uno
startups tecnolgicas, con- d que el fracaso te ensea esperaba.
virtindome en inversor y muchas cosas, entre ellas, a
mentor estratgico de cuatro no tropezar con la misma pLata para
startups. piedra y a animarse a volver LeVantarse
Desde hace varios aos, a apostar por una nueva deL siLLn! Durante
participo activamente del idea. Los emprendedores el proceso de seleccin de
ecosistema emprendedor, tenemos que aceptar que el Incutex es comn escuchar
buscando inspirar a las fracaso es tambin parte del que los emprendedores res-
personas y dejarles una desafo. ponden a la pregunta qu
nueva idea que los mueva al necesitas?, con la respuesta
cambio. eL emprendedor plata. Es un error depender
eLiGe socios, no de la billetera de inversores
amiGos. El equipo es para lanzarse a emprender.
emprendedor todo. Elegir con quin El emprendedor debera
se nace. Muchas veces emprender es clave para ver a la inversin como
me preguntaron si empren- alcanzar el xito. General- una herramienta ms del
dedor se nace o se hace, y mente elegimos a un amigo mix necesario para que el
a pesar de que hoy existan o a aquella persona con proyecto crezca al punto de-
argumentos encontrados quien nos sentimos ms c- seado, pero nunca como una
al respecto, la respuesta me modos porque piensa igual excusa para no levantarse
surge naturalmente: desde que nosotros. Pero lo que del silln y empezar.
CAPTULO 1: QU ES SER EMPRENDEDOR? 19
paBLo VerdeneLLi
Director de Infoxel
eL emprendedor sociaL
Un emprendedor social es aquella persona que ha creado y dirige una organizacin que est
orientada a la creacin de valor social a travs de nuevas ideas, productos o servicios. Estas
organizaciones utilizan herramientas y metodologas de los negocios tradicionales, pero no
se consideran Organizacin con fines de lucro. Realizan una actividad empresarial que
tiene por objetivo hacer frente a los problemas de la sociedad, pero aun as necesitan generar
ingresos para subsistir y tener un modelo sustentable. En otras palabras, son empresas que,
con diferente tamao, forma jurdica y mbito de actuacin, han utilizado el mercado para
alcanzar un objetivo de cambio social. Y es que la creacin de valor social puede entenderse
como el fin ltimo y la razn de ser del emprendimiento social, pero usando para ello he-
rramientas y conceptos tpicos de empresas convencionales.
Las def iniciones de emprendimiento social suelen contener algunos elementos en comn:
en los costos. Entonces por ejemplo, se va a medir cul ha sido la ganancia y cmo han sido
las ventas, y tambin se va a medir cul ha sido el impacto social que se ha generado y cul
ha sido la ganancia social. Como organizacin, debe disponer de una visin y una razn de
Una de las empresas que est trabajando en este tema es la Aceleradora de Empresas So-
ciales y Coworking Njambre, en la ciudad de Rosario. Ellos trabajan identificando, dando
contencin y conectando ideas y proyectos innovadores de emprendedores que buscan lle-
var adelante empresas sociales. Comenzaron a trabajar en el 2012 y tienen proyectos como:
Energe: Soluciones de energa trmica. Energe busca solucionar la falta de acceso a
gas natural fuera de la red, el costo de las garrafas, y la quema de combustible fsil
en el calentamiento del agua, diseando y comercializando calefones solares y otros
productos vinculados al calefaccionamiento de viviendas.
Mamagrande: Es una empresa social biotecnolgica que transforma el problema del
agua con contaminantes en soluciones de energa (bio-etanol) o materiales (plstico
biodegradable) al mismo tiempo que regenera servicios eco-sistmicos. Est diseada
bajo un modelo innovador de bio-refinera auto-sostenible, integrndola a la cadena
productiva industrial de manera cclica, sin competir con la comida; generando riqueza
social, natural y econmica.
Arbusta: Arbusta brinda servicios tecnolgicos de impacto al mundo corporativo.
Su misin es empoderar a mujeres y jvenes de sectores postergados, formndolos y
promoviendo su desarrollo socio-laboral en y desde su territorio, a travs de la pro-
duccin de servicios digitales.
para emprender,
Lo que hace faLta:
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Para
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m
generacin y trans
BLOQUE II
GENERANDO IDEAS
MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
1 2 3
Si estamos de acuerdo en que toda empresa comenz siendo una idea de negocio, entonces la generacin
de las ideas de negocio resulta esencial como primer paso. An en los casos de empresarios que
parecieran haber arribado casi accidentalmente a la identificacin de una idea de negocio, si se analiza lo
ocurrido es muy probable que se llegue a la conclusin de que se trat de una serie de eventos, menos
casual de lo que en principio se supona. Dicho de otro modo, las ideas de negocio son la consecuencia de
emplear imaginacin, creatividad, conocimiento e inters, enfocados lgicamente en el objetivo de crear
una empresa.
Detengmonos por un momento y pensemos en lo siguiente: Cuntas veces hemos imaginado que
creamos una empresa?. Es probable que no lo hayamos meditado antes, pero seguramente podemos
concluir que efectivamente han sido varias las ocasiones en que nos hemos paseado por a en todos los
casos algunas ideas que tal vez pudieran ser consideradas como posibles
negocios, o todava mejor quizs ya tengamos pensado el tipo de negocio que nos
gustara desarrollar; en ese caso, este Manual debe aportarle algunos criterios
para su evaluacin. Si lo anterior no es su caso, podramos reflexionar esta otra
pregunta: Alguna vez ha hecho o pensado en hacer algo que bien podra
terminar siendo una empresa?. Si la respuesta contina siendo no, entonces
algrese porque este material tambin est pensado para UD.
Una idea de negocio es la forma inicial que adquieren las primeras nociones de la empresa que se desea
crear, presentando como caractersticas esenciales la identificacin de una necesidad 2 , una manera de
satisfacerla a travs de un producto (sea este bien o servicio), a cambio de lo cual se espera obtener un
beneficio.
Una definicin mas rigurosa, sera definir la idea de negocio como la conjuncin de la percepcin de una
necesidad cuya satisfaccin es valorada por unos clientes (clientes potenciales) y la posibilidad de
proponer un producto que la satisfaga en unas condiciones que permitan obtener beneficios para sus
promotores.
2
Cuando hablamos de identificacin de una necesidad, nos referimos a que exista cuando menos la percepcin de sta.
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
En esa misma direccin, otra idea de negocio eventualmente puede ser un servicio de transporte privado
para adolescentes; hoy en da la comodidad y la seguridad son factores especialmente valorados por un
segmento de la sociedad venezolana para quienes contar con un servicio que le permita a los padres
dormir tranquilos o al menos permanecer en casa con la seguridad de que su hijo(a) llegar de la fiesta a la
hora acordada, seguramente no deja de ser un alivio y al mismo tiempo una razn por la cual estarn
dispuestos a pagar por este servicio. Desde luego, esta es una idea de negocio que requiere disear un
sistema altamente confiable por el objetivo que se propone.
Otra situacin ocurre con desarrollar el concepto del carrito de golfeados para centros comerciales; ac
sin duda estamos partiendo del reciente xito que han tenido bajo este formato la venta de otros alimentos
muy tpicos como son la chicha, la cocada, los churros o ms recientemente las cachapas. La mejora en la
presentacin de un producto tradicional, en ocasiones puede ser una idea de negocio atractiva para
consumidores ms exigentes, o que valoran la innovacin en este sentido. Algunas ideas de negocio
tambin pueden ser:
> Un hotel para mascotas que supere el tradicional concepto del servicio de las veterinarias.
> Una agencia de viajes programados, en la que puedas planificar y ahorrar en funcin del sitio y
poca en la que interese viajar.
> Un servicio de reparaciones del hogar (electricidad y plomera) con la posibilidad de abonar en
forma de prepago algn plan de remodelacin y / o restauracin de fachadas e interiores.
> Un centro de formacin de empleadas domsticas que permita adems ofrecer a domicilio servicio
profesional de limpieza para el hogar, que incluya adems la posibilidad de disponer de los
productos e implementos de limpieza que se necesiten o desee el cliente.
Como vemos, en la mayora de los casos se trata de cosas que ya existen, pero que podran ser mejoradas
en el concepto; esto es algo fundamental, todo lo que pensemos como idea de negocio debe permitir
explotar un atractivo creando un nuevo valor para el cliente a quin va dirigido. En este sentido, no es
posible pensar en ideas de lo que puede ser negocio, sin tomar en cuenta la necesidad y potencial inters
de los clientes en el producto que se ha considerado, tomando en cuenta tambin lo que actualmente
ofrece la competencia directa (aquella que ofrece lo mismo que yo) o indirecta (aquella que ofrece algo que
puede sustituir lo que yo ofrezco).
La primera conclusin es que existen muchas ideas de negocio, cuando se analiza el mercado en funcin
de clientes (con necesidades), competidores (con productos) y UD. (con su oferta). Esta situacin exige
que la idea de un nuevo negocio deba ser valorada por los clientes, diferenciada positivamente de los
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
competidores y atractiva para el que la desea desarrollar. Por todo esto, una idea de negocio amerita
definir:
Veamos algunos ejemplos de lo que puede no resultar hoy da, una idea de negocio. A comienzos de la
dcada de los noventa, en Venezuela el parque automotor comenz a sufrir
modificaciones importantes; el auge de los vehculos compactos y la incorporacin de
varios pases asiticos a la produccin de automviles, gener oportunidades
interesantes en cuanto a la posibilidad de adquirir vehculos econmicos y de
adecuada calidad, que posteriormente fueron empleados como taxi en la ciudad. La
caracterstica ms resaltante: estaban todos pintados de blanco con franjas amarillas
al costado.
CASO DE EJEMPLO
En ese momento, represent una excelente idea de negocio comprar un vehculo para alistarlo en
cualquier lnea de taxi; la vistosidad del nuevo taxi permita apreciar con claridad como los clientes de
este tipo de servicio ya no dudaban al momento de solicitarlo, de hecho pareca un lujo
econmicamente accesible para toda persona con ingresos moderados. Pero hoy en da esta situacin
ha cambiado debido a que se ha renovado significativamente el parque automotor, dejando sin efecto
lo que inicialmente fue novedad a un extremo que lo que existe es una feroz competencia, que
prcticamente ha terminado por resultar nada atractiva esta idea de negocio.
A menos que se consiga un tipo de especializacin o nicho de mercado, hace tiempo que dej de ser una
idea de negocio tener un taxi de modelo reciente y color blanco. En este caso, tan solo era cuestin de
tiempo para que el negocio perdiera el encanto tal y como se previ en un comienzo.
Pero pueden existir otros factores que determinan si una idea es o no negocio, es el caso de la cultura. Por
ejemplo en un pas como Espaa es un poco difcil imaginar la proliferacin de venta ambulante de
alimentos; el ritual de comer tranquila y cmodamente no permite imaginar a alguien comiendo en plena
calle, de pie y a pleno sol de verano. Por el contrario, tampoco sera sencillo que en Venezuela se fabrique
para consumo masivo un tipo de vino para ser tomado durante el almuerzo ya que por ms bueno que
resulte, en nuestro pas la cultura del vino se reserva solo para ocasiones muy especiales. En ambos
casos, no son buenas ideas de negocio.
Pero este tipo de factores culturales tambin se pueden apreciar dentro del mismo pas, entre regiones.
Mientras que en el Estado Mrida (Regin Andina), lugar de importante valor turstico y recreativo, se ha
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Son muchos los factores que finalmente pueden incidir en el fracaso de una idea de negocio; adems del
cultural existen otros factores como por ejemplo: las condiciones medioambientales (temperatura,
pluviosidad, etc.). Cultivar pinos canadienses para venderles en la poca navidea, probablemente acarrea
serias dificultades tcnicas por el tipo de suelo, humedad, etc., razones de peso que obligara en el mejor
de los casos a efectuar una inversin considerable para reproducir el hbitat de este tipo de rbol. La
consecuencia de esto ser un elevado costo para un mercado de tamao reducido que tal vez no
compensara la relacin ingresos egresos.
Las condiciones tecnolgicas tambin representan una variable que determina si se est o no ante una
idea de negocio, volvamos al caso del ejemplo del pino canadiense. Quizs ni siquiera sea posible
preservar las caractersticas fsicas y orgnicas de la composicin mineral del suelo en el que crecen estos
rboles. Otro ejemplo ms cotidiano lo tendramos en la industria de la electrnica, decidir producir
componentes electrnicos microchips para computadoras en Venezuela, requerira de una cuantiosa
inversin en el desarrollo de alta tecnologa, si se pretende competir incluso localmente en precio, calidad e
innovacin con los productos extranjeros. Son cosas que a simple vista lucen bien complicadas, claro est
lo que no significa que sean imposibles.
El marco legal de un pas puede ser otra variable que condicione la existencia o no de una idea de negocio.
Recordemos el caso del copiado de CDs de msica, juegos y programas; cuando un pas emite una
sentencia a peticin de la Sociedad de Derechos de Autores, en la cual se tipifica como delito el copiado
del contenido en CD (principalmente msica), ya no debe ser considerado un negocio lcito comprar
equipos de reproduccin para vender copias, y por lo tanto, deja de ser una idea de negocio viable
dedicarse a esto.
El caso de las restricciones legales es bien importante, no slo en trminos de lo que est permitido o no,
hoy en da; tambin resulta esencial considerar las tendencias (nacional y mundial) en esta materia, por
cuanto pueden surgir modificaciones en el tiempo que pasen a regular nuevas actividades, desapareciendo
la oportunidad de negocio en cuestin.
Como se puede apreciar en los ejemplos que se han mencionado, son diversas las
ideas sobre lo que puede llegar a ser negocio y son varios los factores que pueden
determinar cuando estamos ante una idea de negocio. Ahora bien, para que alguna
idea que se nos ocurra sea considerada como idea de negocio, deben cumplirse los
siguientes atributos:
a) Debe estar asociada a una nocin de producto (sea este un bien o un servicio).
b) Debe haber clientes que tengan la necesidad del producto y valoren su satisfaccin.
c) Debe ser posible aprovecharla oportunamente.
d) Debe generar los ingresos que necesitamos o aspiramos.
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
e) Debe entusiasmarnos.
f) Debe representarnos algo hacia lo que podamos comprometernos.
g) Debe ser tica y legalmente permitida.
Quiere decir entonces, que la ausencia de alguno de estos elementos, puede comprometer el resultado
final y con ello el xito esperado al momento de decidir desarrollar la idea de negocio. Recuerde lo dicho
antes, emprender una idea de negocio es algo diferente al espritu de aventura, por tanto ser necesario
invertir tiempo y energas en ello, as que procure analizar objetivamente, si su idea cumple con los
atributos arriba mencionados.
Ante esta pregunta no existe una sola respuesta posible. Un ejercicio de generacin de algunas ideas
sobre lo que estimamos pudiera llegar a convertirse en negocio, nos brinda la oportunidad de pensar en
cosas que conocemos, que nos interesan o incluso que nos generan curiosidad, es decir, aquello que
efectivamente puede motivarnos. Esta es una condicin de partida muy importante si se desea iniciar con
buen pie la identificacin de ideas de negocio.
Pero si an no se le ha ocurrido ninguna idea de negocio en estos momentos, le proponemos analizar tres
tcnicas sencillas para ello, de modo que le sea posible arribar de forma creativa e intuitiva a algunas
ideas. Tenemos a bien indicar un paso a paso para la generacin de ideas de negocio relacionadas con
tres situaciones: a) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta., b) Ideas a partir de necesidades, y c)
Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene. Veamos cada una de las tcnicas mencionadas.
1) Piense en actividades que le gustan o que con cierta frecuencia realiza y disfruta.
2) Ahora piense, Qu partes de la actividad no son de su agrado, considera que pueden mejorarse o
simplemente las modificara?.
3) A cuntas personas le pueden inquietar lo mismo que a UD.?
4) Analice si las soluciones que se le ocurren pueden ser ideas de un nuevo mtodo, un nuevo
producto (bien o servicio) o un nuevo concepto.
5) Parece una idea de negocio?, o Por los momentos no?.
6) Esta idea solo es aplicable a esta actividad o puede ser aprovechada por otra actividad similar?.
CASO DE EJEMPLO
Un ejemplo de este ejercicio. Un joven venezolano lleg a su ciudad natal y de residencia (Valencia,
Estado Carabobo), procedente de EEUU luego de cursar estudios de postgrado. Como suele ocurrir en
estos casos, comenz a analizar diferentes opciones de empleo. Nada fcil por cierto. Mientras tanto se
dedicaba a lo que siempre haba sido su pasin, la prctica del tenis.
Ocurri que un da, estando en plena sesin de entrenamiento se estrope su raqueta; no se parti,
simplemente perdi tensin por el uso frecuente. La solucin era sencilla, alguien deba poder
reparar la avera de su raqueta favorita; pero la sorpresa estuvo en que no encontr lugar o persona
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
que dispusiese del equipo para efectuar la correccin de la falla. Despus de tanto buscar y no
encontrar, se le ocurri importar un aparato especial para esta tarea que haba visto en EEUU;
averigu precios, caractersticas y dems detalles, escogi la mejor opcin (inversin accesible),
realiz la compra y comenz no solo a reparar su raqueta, sino que aprendi a hacerlo con esmero y
aplicando buena tcnica (a fin de cuentas el tenis era su pasin) con todas las raquetas de aquellos
que practicaban el deporte en esta ciudad y lo mejor, obtena buenos ingresos por esto. De esa
manera le solucionaba un problema a los tenistas, muchos de ellos, sus amigos, y encontr adems
una actividad que le proporcionaba ingresos.
Esto es un ejemplo sobre cmo surgen ideas de negocio a partir de cosas que nos gustan (hobbies), si tan
solo prestamos atencin a las necesidades asociadas a la actividad.
UN EJEMPLO CLSICO
Evaluemos las razones por las cuales puede ser una idea de negocio.
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Otro ejemplo, podemos apreciarlo en la necesidad de informacin sobre centros nocturnos y lugares de
recreacin en Caracas, lo que ha dado lugar a la existencia de algunos portales temticos en Internet que
facilitan informacin sobre la oferta de sitios en la Regin Capital, llegando incluso a especificar tipo de
msica, ambiente, actividades especiales, precios, bebidas, etc. Le invitamos a completar el formato:
Cual Producto?
Quin es el
Cliente potencial?
Cual es la
necesidad?
Cmo?
Por qu me
preferirn?
Este ejercicio es sobre todo til para aquellas personas que actualmente estn empleadas pero tienen
inters en trabajar por cuenta propia o para quines lo estuvieron en algn momento. Desde luego, que en
ambos casos para aprovechar el ejercicio se requiere que UD. conozca muy bien el negocio en el que se
encuentra, o en el que tuvo alguna experiencia.
Hay muchos ejemplos de empresas que han surgido de este tipo de anlisis. Es el caso de algunos
profesionales que una vez trabajaron por mucho tiempo en una empresa o sector, se dedican luego a la
consultora. Pero existen otros casos menos comunes como por ejemplo el siguiente:
CASO DE EJEMPLO
Juan era un joven estudiante de Sociologa que un buen da decidi trabajar como encuestador en una
empresa que realizaba estudios de mercado y opinin. La formacin profesional de Juan, aunado a su
esfuerzo, le vali rpidamente un ascenso en la organizacin del trabajo de campo (en los estudios de
mercado, es el proceso de bsqueda de informacin a travs de la realizacin de encuestas) y de esta
forma asumir mayores responsabilidades y conocer ms los detalles de la actividad.
La empresa tena por clientes a importantes empresas, lo que significaba que gozaba de cierto
prestigio. Sin embargo, Juan pudo ver como la empresa pagaba poco y a destiempo a sus empleados
(incluyndolo a l), lo que sin duda le motiv a pensar en crear su propia encuestadora. Analiz la
situacin y arrib a las siguientes conclusiones:
> Poda ofrecerle trabajo a otros compaeros que al igual que l eran estudiantes, bien
formados, con ganas de trabajar y con los cuales poda haber una relacin ms horizontal.
> Adems de la calidad, tal vez poda ofrecer un precio competitivo por estudio. Aunque esto
estaba por verse.
Finalmente, Juan se puso a trabajar en la idea, planific, realiz alianzas con tres socios ms, hicieron
una primera ronda de seleccin de personal, adquirieron material y equipos, cuidaron de no incurrir en
excesivos costos administrativos, se dispusieron a ofrecer los servicios a un precio competitivo y
finalmente captaron a su primer cliente, un cliente de la empresa en la que Juan trabajaba... ahora su
competencia.
Cual Producto?
Quin es el
Cliente potencial?
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Cual es la
necesidad?
Cmo?
Por qu me
preferirn?
Existen otras tcnicas que permiten encaminarse hacia ideas de negocio como por ejemplo:
> Observacin personal, que viene a ser un poco la idea de darse cuenta de algo ms porque se
est en la bsqueda que por la casustica. Prestando mayor atencin a las cosas que ocurren a
nuestro alrededor.
Si UD. por ejemplo tiene la oportunidad de viajar, es probable que aprecie productos y/o
situaciones que son realmente novedosas para UD. porque en su pas de origen no ocurren; esto
sucede con mayor frecuencia de lo que uno imagina y se trata de una forma de apreciar conceptos
que tal vez seran una novedad posible de ser explotada comercialmente.
> Eventos o ferias en las que se renen fabricantes, clientes y dems actores asociados a un
determinado sector o actividad econmica. Es quizs una forma de ir entrenando el olfato para
captar ideas de negocio, o bien evaluar las diferentes propuestas que otros hacen.
CASO DE EJEMPLO
Todas estas fuentes de generacin de ideas de negocio, podramos resumirlas en el esquema siguiente
desarrollado por Walter Good en su libro Building a Dream.
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MANUAL PARA LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
De los De la De una
De los
antiguos observa- bsqueda
hobbies
empleos cin especializada
Tambin existen tcnicas de pensamiento creativo que ayudan a centrar la atencin en focos de bsqueda
de ideas de lo que puede llegar a ser un negocio; por ejemplo, la tcnica del preguntarse cinco veces Por
qu?, es una manera de cuestionar cierto estatus quo presente en alguna actividad. En Venezuela, por
ejemplo, por qu cada vez que uno necesita un repuesto para su automvil comienza un peregrinaje que
supone muchas llamadas y visitas a diferentes talleres y ventas de repuesto?, tal vez sean diversas las
razones que expliquen este hecho, pero indudablemente que buscando respuestas a preguntas como sta,
probablemente llegue UD. a alguna idea concreta que pueda considerar.
Defina al menos tres (3) ideas de negocio aplicando cada tcnica de las mencionadas
anteriormente. Recuerde que las ideas deben responder al qu?, para quin?, para
qu? y el cmo?.
En la seccin de anexos de este Manual, UD. podr conseguir alguna lectura complementaria que le
permitir ahondar en algunas de estas cuestiones, ofrecindole alguna orientacin adicional sobre el uso
de otras tcnicas.
Supongamos que UD. tiene una o varias ideas en mente sobre aquello que le parecera interesante
desarrollar como proyecto personal de empresa. Pensemos tambin que es probable que hayan surgido
algunas ideas toda vez que UD. haya puesto en prctica algunos de los ejercicios sugeridos, o por la
lectura de los casos y situaciones anteriormente expuestas.
Cualquiera sea la situacin por la cual UD. haya llegado hasta ac, surgen las siguientes preguntas:
Cmo saber si la idea que UD. tiene realmente vale la pena desarrollarla?. En realidad, es UD. quien
pude determinar cul(es) de las ideas que hasta ahora a considerado, se pueden desarrollar. En funcin de
sus necesidades personales, aspiraciones, valores, conocimientos y experiencia, y prioridades es que
debiera decidir.
Cul de las ideas que he anotado tiene mayor probabilidad de xito?. El xito econmico no es posible
determinarlo con exactitud de antemano; se necesitan analizar muchos factores que tal vez en las primeras
de cambio no se tengan del todo claro. Pero el xito es medido en trminos de logro o concrecin, por lo
que el primer paso en esta direccin es comprender que el eventual xito econmico, se puede determinar
de antemano en funcin del inters que UD. real y sinceramente tenga en desarrollar la idea, porque
finalmente los negocios difcilmente vayan ms all de la capacidad e inters de quin o quienes los
desarrollan.
Por tal motivo, a continuacin le ofrecemos una gua de autoevaluacin de las ideas de negocio que
pueda tener, a partir de la cual UD. podr valorar cada idea por separado, en funcin de una serie de
criterios que son considerados bsicos para la decisin de continuar su desarrollo. Pero tambin, hecha la
valoracin individual, estar en mejores posibilidades de seleccionar entre las varias ideas que pueda
tener.
II.6 AUTOEVALUACIN
Veamos si Ud. tiene en mente una Idea de Negocio. En los siguiente cuadros encontrar un conjunto de
afirmaciones relacionadas con su INTERS/DISPOSICIN y con los ATRIBUTOS de la idea de negocio,
las cuales deber calificar en una escala del 1 al 5, donde 1 significa que la afirmacin es FALSA (F)
porque no se corresponde con su caso, y 5 significa que la afirmacin es VERDADERA (V) porque es una
caracterstica de la idea que UD. tiene.
Circule la valoracin que ms se ajuste en su caso, para la idea que est evaluando:
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BLOQUE III
CONFERENCIAInnovacin:
accin con pasin, los pasos
para armarla en grande
Innovacin: accin con pasin, los
pasos para armarla en grande
https://www.youtube.com/watch?v=6Jp_sWJGeqs
BLOQUE IV
IN RESISTENCI
VIS A
D TR
DA AB
modeLo de neGocio canVas I1LI Inconformista y Tiene impulso,
IB
AJ
EX
puede trabajar tenacidad y
O
FL
en equipo perseverancia
EN
Hasta el momento hemos delineado el entendimiento del concepto de modelos de negocios,
EQ
ahora lleg el momento de tangibilizar y ver un ejemplo concreto.QUYE Eello N EL Cse logra a travs de
E
UE EN CLIENT
UIPO
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alguna matriz, diseo o metodologa que nos permita trabajar con O
ella y organizar nuestro CI
A
NT
F
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EN
Vive lo que Arquitecto de UD SG SO
E
proyecto. crees: construir su propia visin:
TIT RIE CA
AC EL FRA
INNOVAC
L
YE
Hay varias matrices o esquemas que te permiten xito,
organizar
cultura
y valores
tu futura empresa: el Canvas;
apasionado y
enfocado AL IS
NT UN
AD
ID TA
ME ORT
las Cuatro Cajas; o el Modelo de Tres Niveles. En este manual slo abordaremos el modelo OP
FOQ
de Canvas, desarrollado por Osterwalder y Pigneur, por ser bastante simple y uno de los
IN
EN
ms usados en la actualidad. Busca nichos y Busca nichos y
brechas del brechas del
La gran virtud de Canvas es haber elegido, agrupado y relacionado visualmente nueve
N
mercado mercado
CA
I
variables que todo diseo de negocios debera tener bien
D definidas para funcionar de manera
AS
LI
AD P
coherente y aspirar al xito. Decimos visualmente porque elI centro de esta matrizAconstituye Z GO
NT R
lo que se denomina lienzo, que es una lmina con la arquitectura EGR
IDAde IDE
D las Lnueve variables.
Como resultado, tenemos el diseo de un modelo de negocios sobre dicho lienzo, listo
para instrumentar.
1 la propueSta de
valor que creamoS: qu
CMO QU CMO A QUIN
vendo? LO PRODUZCO? VENDO? LO VENDO? LE VENDO?
2 la manera de llegar
a loS clienteS:
cmo lo vendo? EQUIPO
MEDIR
1 El desarrollo de las variables se realiz en funcin del trabajo Generacin de Modelos de Negocios de Alexander Osterwalder& Yves Pigneur
IN RESISTENCI
VIS A
84 CAPTULO 6 CMO ARMAR EL MODELO DE MI EMPRENDIMIENTO?
Desarrollemos en mayor profundidad las nueve variables o nueve bloques que componen
el Canvas. La idea es que a medida que vayas comprendiendo lo que significa cada bloque,
puedas armar en un grfico como el que propone Canvas el modelo de negocios de tu pro-
yecto o de tu emprendimiento en marcha.
1 SegmentoS de clienteS
En el bloque segmentos de clientes debes definir los diferentes grupos de personas u
organizaciones a la cual una empresa apunta a alcanzar y servir. Es necesario agrupar
segmentos en funcin de las caractersticas de los clientes, a modo de poder definir qu
segmentos se va a abarcar con el emprendimiento y poder hacerlo con mayor eficiencia.
Algunos ejemplos que presentan Osterwalder y Pigneur respecto a segmentos son:
a. mercado maSivo: Modelos de negocios que se enfocan en mercados masivos no dis-
tinguen entre segmentos de mercados diferentes. La proposicin de valor, los canales de
distribucin y las relaciones con los clientes se enfocan en un grupo grande de clientes
con necesidades y problemas similares de manera amplia. Ejemplo de actividades que
apuntan a mercados masivos son por ejemplo las gaseosas o las empresas de telefona
celular.
b. nicho de mercado: Estos modelos enfocan segmentos de mercados especficos y
especializados. La proposicin de valor, los canales de distribucin y las relaciones con
los clientes se disean para los requerimientos especficos del nicho de mercado. Por
ejemplo las marcas de paales, que desde el producto hasta la publicidad est pensado
para las madres.
c. diverSificado: Una empresa con un modelo de negocios diversificado puede servir a
dos segmentos de clientes no relacionados. Por ejemplo una sala de teatro puede apun-
tar a un cierto tipo de espectadores los das sbados (adultos) y cambiar el perfil de las
obras el da domingo (nios).
d. plataformaS (o mercadoS) multi-lateraleS: Algunas empresas sirven a dos
o ms segmentos de clientes interdependientes. Una empresa de tarjeta de crdito, por
ejemplo, necesita una gran cantidad de consumidores con tarjetas de crdito y una gran
cantidad de comercios que las acepten. De manera similar, una empresa ofreciendo un
peridico gratuito necesita un amplio nmero de lectores para atraer a sus anunciantes.
En la otra cara, tambin necesita anunciantes para financiar la produccin y la distribu-
cin. Ambos segmentos deben hacer funcionar el modelo.
2 propueStaS de valor
El bloque de proposiciones de valor describe el conjunto de bienes y/o servicios que
generan valor para un segmento de clientes especfico. En otras palabras, es lo que har
que los clientes elijan nuestro producto, porque su propuesta de valor satisface las nece-
sidades o intereses de la demanda. Concretamente debes escribir sobre este bloque los
beneficios que la empresa ofrece a los clientes.
La propuesta de valor de nuestro emprendimiento debe ser innovadora en el mercado,
o puede mejorar alguna ya existente, pero debemos evitar ofrecer a nuestros potencia-
les clientes lo mismo que ya ofrece nuestra competencia. Mientras ms diferenciemos
nuestro producto ms probabilidades tendremos de sobrevivir en el mercado.
Algunos ejemplos de propuestas de valor planteados por los autores del modelo son los
siguientes:
a novedad: Satisfacer un grupo de necesidades totalmente nuevas, que los clientes
no perciban porque no exista una oferta similar. Frecuentemente estn relacionados
con tecnologa, como el caso de los celulares en sus inicios, por ejemplo.
b deSempeo: Mejorar el desempeo de un producto o servicio a sido una manera
tradicional de crear valor. El crecimiento del sector de las computadoras se ha funda-
mentado en este aspecto, buscando agregar ms funciones del producto.
c perSonalizacin: Ajustar los productos y servicios a las necesidades especficas
CAPTULO 6 CMO ARMAR EL MODELO DE MI EMPRENDIMIENTO? 85
5 fuenteS de ingreSo
El bloque de fuentes de ingreso muestra el dinero que la empresa genera (o generara)
en cada segmento de mercado. Son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con
xito a los clientes.Si los clientes representan el corazn de un modelo de negocios, las
fuentes de ingreso son sus arterias.
6 recurSoS claveS
En el bloque de recursos claves debemos describir los ms importantes recursos reque-
ridos para hacer funcionar el negocio. Son los medios necesarios para lograr el fin, que
es ofrecer y entregar la propuesta de valor al cliente.
Los recursos que se necesiten van a depender del tipo de modelo de negocios. Los re-
cursos claves pueden ser:
a fSicoS: Instalaciones, edificios, vehculos, maquinaria, sistemas.
b financieroS: Efectivo, lneas de crdito.
c intelectualeS: Marcas, conocimiento propietario, patentes y derechos de autor.
CAPTULO 6 CMO ARMAR EL MODELO DE MI EMPRENDIMIENTO? 87
7 actividadeS claveS
El bloque actividades claves describe las cosas ms importantes que una empresa debe
hacer para que un modelo de negocios funcione. Es necesario para crear y ofertar una
proposicin de valor: alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y
generar ingresos. Al igual que los recursos, las actividades claves dependen del tipo de
modelo de negocios.
8 alianzaS claveS
El bloque llamado alianzas claves describe la red de referentes y socios que hacen que
un modelo de negocios funcione. Las empresas crean alianzas para optimizar sus mo-
delos de negocios, reducir el riesgo o adquirir recursos.
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras;
Alianzas estratgicas entre competidores;
Asociacin de empresas para desarrollar nuevos negocios;
Relaciones de comprador-proveedor para asegurar disponibilidad de recursos para
producir.
9 eStructura de coStoS
El bloque relacionado con la estructura de costos describe todos los costos incurridos
para operar un modelo de negocios. Es decir, todos los costos que debemos cubrir para
sostener en el tiempo a nuestro emprendimiento. Estos costos se deducen de los recursos
claves que necesitamos adquirir para poder efectivizar las actividades claves de nuestro
proyecto.
Las estructuras de costos pueden tener las siguientes caractersticas:
a coStoS fijoS:Los costos que se mantienen iguales a pesar del volumen de produc-
tos o servicios producidos. Por ejemplo salarios, alquileres y plantas de manufactura.
Algunos negocios, como los de manufactura industrial, se caracterizan por una alta
proporcin de costos fijos.
b coStoS variableS: Los costos varan proporcionalmente con el volumen de bie-
nes y servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales musicales, se carac-
terizan por una alta proporcin de costos variables, por ejemplo mientras ms artistas
tenga nuestro festival, ms costo tendremos.
c economa de eScala: Es la ventaja de costos que se obtiene cuando la produccin
se realiza a mayor escala. Empresas grandes, por ejemplo, se benefician de los descuen-
tos al comprar por cantidades grandes de insumos. Este y otros factores causan que el
costo por unidad de produccin caiga cuando sube la produccin.
d economa de amplitud: Las ventajas de costos que obtiene una empresa cuan-
do se realiza una operacin de gran amplitud. En una empresa grande, por ejemplo, las
mismas actividades o canales de distribucin pueden dar apoyo a mltiples productos.
e coStoS de oportunidad: Es el ingreso que debemos sacrificar de una actividad
para poder realizar otra. Si decidimos brindar un servicio de jardinera durante 4 horas,
dejamos de percibir un posible ingreso que podramos generar en ese tiempo realizando
otra actividad.
Nuestro modelo de negocios no surge de un hallazgo de una mente sper creativa ni tam-
poco de un proceso formal en el que obligatoriamente deban seguirse ciertos pasos hasta
el final. Para armar el modelo de negocios debemos destinar tiempo para que la idea vaya
madurando y sobre todo compartirla con nuestros socios, equipo de trabajo y/o amigos. Es
decir, se trata de una construccin en equipo, a partir de haber elegido un sector de negocios
donde emprender, detectando una oportunidad. Finalmente el modelo final ser resultado
de sucesivos acercamientos que el emprendedor y su equipo van teniendo con el mercado
(ensayos, pruebas de concepto, prototipos, investigaciones, validaciones parciales).
La versin inicial de un modelo de negocios no es la ms completa ni consistente, pero es
la que abre puertas para seguir avanzando en busca de otras ms profundas que seguramente
vendrn si el equipo persevera en la accin.
En el armado de un modelo de negocios es importante la figura del mentor. Los mentores
tienen el rol de facilitar el proceso de deliberacin, anlisis y definicin de los distintos temas.
No se trata de consultores que traigan frmulas infalibles, pues son los emprendedores los que
saben del mercado y el negocio en el que estn o quieren estar. Solo se trata de facilitadores,
encargados de que los emprendedores no se enamoren demasiado de sus ideas y trabajen en
la bsqueda de coherencia entre los elementos que definen para crear un modelo.
A continuacin introducimos otros tres conceptos de importancia central al momento de
disear y poner en uso nuestro modelo de negocio.
BLOQUE V
INVESTIGACIN DE MERCADOS
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
4.
EL PROCESO
Objetivos
Planificacin
Recogida de informacin
Anlisis de resultados
Concretar este esquema puede no ser una tarea fcil para aquel que nunca ha
desarrollado actuaciones dirigidas a este fin. Por ello, se ofrece a continuacin una
ruta detallada de cmo hacer un Estudio de Mercado.
7
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
4.1.
Establecimiento de objetivos
Los objetivos marcados debern ser expresados con claridad, ser realistas y
fcilmente alcanzables. Estos objetivos adems se debern tener en cuenta durante
todo el proceso de estudio, para no desviarse y cometer errores. Esto no significa que
no se puedan modificar, sustituir o eliminar a lo largo del proceso, todo depender de
la direccin que tome la investigacin.
4.2.
Planificacin de la investigacin
Una vez definidos los objetivos, se disear una planificacin de las actuaciones a
poner en marcha, y para cada una de ellas se concretar las preguntas:
8
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Qu (se va a realizar)
Quin (ser el responsable de realizarlo)
Cmo (con qu m edios se contarn)
Dnde (el emplazamiento o lugar donde localizar la inform acin)
Cundo (se realizar cada actuacin)
Con quin (posibles alianzas o colaboraciones)
4.3.
Recogida de informacin
4.4.
Anlisis de resultados y elaboracin del informe final
9
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
5.
QU ANALIZAR (modelo de estudio de mercado para la puesta en marcha de
una nueva actividad empresarial o entrada de una empresa en un mercado
nuevo)
El entorno
El cliente
La competencia
Autoevaluacin
5.1.
El entorno
Sector de actividad
Tipo de m ercado
Delimitacin del mbito geogrfico donde se va a ejercer la
actividad empresarial
Descripcin del contexto econmico
Contexto socio-demogrfico
Tipos y calidad de las infraestructuras: de transporte, de
comunicacin, com erciales
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Elementos y parmetros que identificar sobre plano para empresas que requieran
identificar FLUJO DE CLIENTES
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Maana:
Fecha de registro: Horario:
Tarde:
Anotaciones:
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
5.2.
El cliente
Documentacin especializada:
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Tratamiento de la informacin:
En el proceso del cobro de productos y/o servicios, se puede preguntar por el cdigo
postal, un dato que aportar informacin de gran utilidad y que no es percibido como
una pregunta invasiva de la intimidad del cliente. De esta forma se localizar
fsicamente al cliente en un territorio delimitado y permitir llegar de forma eficaz
(campaas de marketing) al target objetivo.
Este proceso implica interactuar con el cliente, lo que permitir ampliar la informacin
que ste puede proporcionar sobre diferentes aspectos.
Con objeto de contar con una herramienta eficaz, el cuestionario debera ser:
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Mtodos de muestreo
Tipos:
Aleatorio
Estratificado
Sistem tico
Conglom erados
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Conveniencia
Cuota
Bola de nieve
Discrecional
Una vez seleccionado qu, cmo y a quin preguntar, el siguiente paso ser la
recogida de informacin. Esta recopilacin de informacin se podr realizar en la
propia empresa, va web, contratando entrevistadores para realizar esta labor
Existen programas estadsticos que facilitan esta labor, pero sin contar con los
conocimientos necesarios en tratamiento de datos estadsticos y manteniendo un
volumen controlable de informacin.
En este sentido, las ms frecuentes son la entrevista en profundidad y los focus group:
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Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Entrevista en profundidad
Se define como una conversacin profesional con una o varias personas a travs de la
cual se invita al entrevistado a que traslade su opinin sobre determinados temas.
Este mtodo se suele utilizar para conocer intenciones, experiencias, expectativas,
hiptesis, circunstancias que le rodean e influyen
Focus Group
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
El entrevistador deber contar con un Guin donde se relacionen los temas de inters
El entrevistador deber recurrir a nuevas cuestiones cuando el entrevistado se bloquee en alguno de ellos
Se aconseja grabar la entrevista (previo consentimiento del entrevistado) frente al registro en papel,
debido a que el entrevistado puede distraerse
Se seleccionarn los participantes de forma aleatoria (al azar), si esto supone un problema, la captacin
se podr realizar a travs de otras tcnicas de reclutamiento como por ejemplo la Bola de Nieve que
consiste en contactar con conocido que cumplan con el perfil del participante, y estos a su vez contacten
con otros que tambin renan las caractersticas necesarias
Las cuestiones que se propongan deben de ser sencillas y fciles de entender por los participantes
Se iniciar el desarrollo del Focus Group con una introduccin al tema sobre el que girar esta reunin
El lugar de reunin debe ser cmodo, donde los participantes estn dispuestos de tal manera que puedan
verse (ejemplo mesa de reuniones)
El moderador deber mostrarse objetivo y no deber condicionar las respuestas, y debe procurar la
participacin de todos los invitados
El moderador deber centrar los temas de inters evitando las distracciones y la desviacin de temas
20
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Realizada la fase de recogida de informacin a travs de varios mtodos como son las
entrevistas en profundidad, los focus group o las encuestas, sta ha de ser depurada,
sintetizada y agrupada con el objeto de facilitar el anlisis.
Esto implica eliminar aquella informacin que no aporte valor, elaborar conclusiones y
agruparla en diferentes categoras.
CARACTERSTICAS
HBITOS DE COMPRA
SOCIODEMOGRFICAS
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Pautas para elaborar Estudio de Mercado
FRECUENCIA DE ADQUISICIN
Cliente Frecuente: aquel que adquiere el producto y/o servicio con mayor asiduidad
Cliente Habitual: adquiere el producto y/o servicio con regularidad
Cliente Espordico: adquiere el producto y/o servicio ocasionalmente
Volumen alto de compra: aquel cuyo desembolso es superior a la media de las compras
efectuadas
Volumen medio de compra: cuyo pauta de gasto sigue la media del resto de clientes
Volumen bajo de compra: el desembolso medio se encuentra por debajo del promedio general
Cliente Fan: acude buscando la prescripcin del profesional, y se mantiene fiel a lo largo del
tiempo
Cliente Promocional: acude atendiendo a promociones y ofertas puntuales
Cliente Casual: acude motivado por un impulso o fruto de la casualidad
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
5.3.
La competencia
1. LOCALIZAR A LA COMPETENCIA
Rastrear en campos tan amplios supondr dedicar tiempo y contar con un plan
metodolgico coherente y coordinado. Adems se deber tener en cuenta que la
competencia puede ser:
23
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Fases:
En una prim era aproxim acin, se deber contar con un lis tado de
actividades econmicas del mbito geogrfico de inters, listado
con el que se iniciar el rastreo.
Al igual que en el apartado dedicado al Reconocimiento del
Entorno Fsico, contar con mapas que sirvan de base para
regis trar s u localizacin , puede ser de gran ayuda para visualizar
la localizacin de estas empresas.
Tras ello, dependiendo del nmero de establecim ientos, se
s eleccionarn algunos de ellos o todo el censo de puntos de
venta registrados para proseguir con el estudio.
2. IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA
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Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
SEGMENTO
DESCRIPCIN DE
PRODUCTO/SERVICIO TIPO DE CANAL DE VENTA
EMPRESA DEL CLIENTE
QUE COMERCIALIZA COMPETENCIA QUE UTILIZA
PRODUCTO QUE
ATIENDE
Producto 1.1
Empresa
Producto 1.2
1
Producto 1.3
Producto 2.1
Empresa
2
Producto 2.2
3. DEPURACIN DE LA INFORMACIN
Como ya se ha visto a lo largo del presente Manual, una vez realizado el trabajo de
recogida de informacin, se proceder a realizar un anlisis en el que filtrar y depurar
a aquellas empresas que se identifiquen como competencia real.
A continuacin se muestra una plantilla con las pautas para identificar a esas
empresas que suponen una competencia real:
25
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Grupo de
Calidad Tcnica de venta
Referencia
Con esta informacin clasificada, se podrn filtrar las empresas registradas en base a
la respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:
Para ello se propone una tcnica que facilitar la labor para descubrir las claves de su
xito.
Esta tcnica puede ser utilizada por los empresarios que deseen conocer el
funcionamiento y la calidad del servicio que ofrecen sus empleados a los clientes. Para
ello se contratar a personas que simularn ser clientes. Tras el proceso de
adquisicin o informacin sobre determinados productos o servicios, se evaluarn una
serie de variables que debern haber sido delimitadas previamente.
26
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
27
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
5.4.
El producto
Cada da se lanzan nuevos productos al mercado, unos con mayor xito que otros, y
de forma paralela, se agota la vida de otros diferentes, es decir, que desaparecen del
mercado. Las causas pueden encontrarse en diferentes fuentes:
28
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Ante esto, uno de los aspectos que valoran los empresarios forma continua, o que se
debe valorar, es la integracin o no de nuevos productos en su oferta.
1. OBSERVAR TENDENCIAS
Esta actuacin es un proceso constante que llevar a cabo por los profesionales y
empresarios del sector.
29
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
Para analizar todos estos factores la observacin directa puede ser una de las tcnicas
ms empleadas. Tambin es recomendable asistir muestras de productos o ferias del
sector, lugar en el que se dan cita diferentes proveedores, distribuidores, nuevas
empresas
30
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
5.4.
Autoevaluacin
Para que esta valoracin interna sea eficaz se proponen diferentes actuaciones:
Para ello se habr seleccionado previamente toda la informacin, que aporte valor
para la empresa, recogida a travs de las fuentes de informacin.
DEBILIDADES AMENAZAS
Aquellos factores internos de la Aspectos negativos del entorno
empresa que suponen una que pueden suponer un
desventaja problema para la empresa
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Elementos positivos de la Aspectos favorables del
empresa que suponen una entorno exterior que pueden
ventaja competitiva afectar positivamente a la
empresa
31
Va-E Plataforma de apoyo al emprendimiento
Pautas para elaborar Estudio de Mercado
3. TOMA DE DECISIONES
32
ANTOLOGA
Bibliografa: