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DE LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
SYNTHSE DES ATELIERS
2016
LEVIERS
DE LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
SYNTHSE DES ATELIERS
2016
PRAMBULE
Le Cycle Leviers de la Transforma-
tion digitale, imagin en 2015 par
lEBG et Docapost, a eu pour objec-
tif de donner les cls aux dcideurs
pour optimiser les relations entre
leur entreprise et lensemble de ses
partenaires, clients, collaborateurs
ou fournisseurs. En 2015, le terme
de transformation digitale tait un
terme en vogue, mais pas seulement.
Il tait tout juste devenu une relle
priorit stratgique pour toutes les
directions gnrales. Cependant, une
fois la question parvenue au plus
haut niveau, par ocommencer cette
transformation qui concernait len-
semble de la chane de valeur, et o
donc, aucun maillon ne pouvait tre
cart ?
Le Cycle sest donc intress aux
leviers permettant de passer de la
stratgie lactivation effective de
la transformation. Pour parvenir
des pistes concrtes, nous avons
adopt une approche granulaire et
men un Cycle de quatre ateliers
runissant au total une cinquan-
taine de dcideurs dentreprises et
sattardant chacun en dtail sur un
secteur, un moment de vrit dun
parcours, les dfis dune fonction
Nous compilons aujourdhui ces
travaux pour reconstituer la vision
holistique indispensable tout por-
teur de projet de transformation digi-
tale. Libre au lecteur daller chercher
linspiration dans les tmoignages
de ses pairs, mais aussi, dans dau-
tres secteurs ou dautres mtiers.
P.16 COMPTE-RENDU
DE L'ATELIER DU
28.10.2015
P.28 CHAPITRE 2 :
AMLIORER
LENGAGEMENT
CLIENT AVEC LA
SOUSCRIPTION
NUMRIQUE
P.30 SYNTHSE
P.34 ENTRETIEN AVEC
BENOIT DOUXAMI,
LA MUTUELLE
GNRALE
P.36 COMPTE-RENDU
DE L'ATELIER
DU 14.01.2016
SOMMAIRE
P.46 CHAPITRE 3: P.64 CHAPITRE 4: P.82 CONCLUSION
COMMENT JUSQUO
UTILISER LE DIGITALISER P.84 CONTRIBUTEURS
DIGITAL POUR LA FONCTION RH ?
TRANSFORMER
LES MTIERS ? P.66 SYNTHSE P.88 PARTENAIRES
17 %
Sur la base des clients dtenant un compte bancaire (hors compte courant) dans une banque 100 % en ligne.
1. tude ralise par lagence Siegel + Gale sur un panel de 6000 consommateurs en Europe, aux Etats-Unis,
au Moyen-Orient et en Asie. Index 2015 consultable sur simplicityindex.com
2. tude Accenture, La Banque en 2016 : Acclrer la croissance et optimiser les cots de distribution et
8 de marketing , 2015
REPENSER LA RELATION CLIENT
PAR LA DIGITALISATION DES AGENCES
Les agences sont les premires touches Le rle de lagence est certes repenser:
par le choc du digital. Les chiffres de il devra sagir dun lieu de conseil permet-
frquentation attestent, si besoin tait, tant dapprofondir la relation client. Cette
du dclin. Seuls 17 % des clients se ren- transformation ne pourra se faire sans
dent leur guichet plus d'une fois par la mise en place doutils idoines plu-
mois... Ils taient 62 % il y a seulement sieurs niveaux. Lagence devra intgrer
cinq ans3. La disparition pure et simple des solutions dorganisation innovantes
des guichets physiques nest pas pour pour devenir un lieu connect et convivial
autant inluctable. Une tude mene (vidoconfrences, vitrines interactives).
en mars 2015 par le Boston Consult- Voil pour la partie visible. Mais il importera
ing Group4 dmontrait dailleurs que surtout de mettre disposition du charg
les banques ayant le mieux russi la migra- de clientle les donnes les plus qualifies
tion de leurs clients vers les canaux dig- possibles pour personnaliser ses conseils.
itaux sont aussi celles qui sont le mieux Le data marketing constitue cet gard
parvenues augmenter le nombre de une formidable opportunit, condition
clients grs par un conseiller (+14% en que les systmes dinformation permet-
deux ans contre 3% pour leurs concur- tent un alignement parfait du back et du
rentes). front office.
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Plusieurs fois
Depuis votre smartphone 19 % 37 % 31 % 13 % par semaine
Plusieurs fois
Depuis votre tablette 12 % 34 % 36 % 18 % par mois
Moins souvent
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
5. tude Capgemini Consulting, Backing up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office , 2013
10
optimiser les processus mtiers (cest par
exemple le cas des solutions de Business
Process Management), dautres enfin,
dites de transformation et dont le ROI
nest perceptible qu long terme, doivent
permettre de regrouper des donnes
provenant de systmes clats en vue de
proposer aux clients des services intgrs
et aux conseillers des informations con-
solides. En somme, une base indispen-
sable pour refondre loffre et la relation
client.
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Sur la base des clients envisageant de transfrer leur compte principal vers la banque 100 % en ligne dont ils sont dj client.
Source Graphiques : tude Banques et digital : les meilleurs pratiques, lopinion des clients , 2014, CCM Benchmark 11
COMMENT ABORDEZ-VOUS
LA TRANSFORMATION DIGITALE
Run & Change the Bank, CHEZ HSBC ?
deux enjeux rconcilier HSBC a initi lchelle mondiale
un plan de transformation sur
Quil sagisse de digitalisation 3 ans (2015-17). Premier aspect,
la transformation de lactivit
des parcours clients ou dagilisation
de dtail, qui ne concerne dailleurs pas
des mthodes de travail en interne, seulement le digital mais galement
Frank Leprou insiste sur limportance les agences et les liens dvelopper
dviter les fractures et de dpasser entre canaux. Le deuxime volet
les silos prtablis. a trait la modernisation de lIT,
et le troisime porte sur la rduction
des cots, notamment par une refonte
du modle de distribution.
En tant que Directeur Marketing,
jai en charge loptimisation
des prospect et customer journeys et
Entretien
de lacquisition clients. Nous essayons
de renforcer notre intgration
des parcours de bout en bout,
sur et en dehors du site.
12
POUVEZ-VOUS NOUS DONNER MAIS LES OUTILS DIGITAUX
UN EXEMPLE DE PARCOURS PERMETTENT DAIDER
AINSI DIGITALIS ? LE CONSEILLER DANS
CETTE DMARCHE
Nous avons lanc la demande
de crdit immobilier en ligne avec En effet. Nous dveloppons par
construction du dossier, collecte exemple des outils permettant
des informations ncessaires et, au client de dfinir en ligne
selon des critres prtablis, rponse son profil investisseur, pour affiner
de principe en dix minutes. notre comprhension de ses projets et
Mais le processus se poursuit sur de son apptence au risque. Le client
dautres canaux, tlphone ou agence, a quant lui le choix entre opter pour
avec des conseillers que lon quipe loffre que nous aurons dfinie comme
de nouveaux outils pour capitaliser sur tant la mieux adapte son profil,
les donnes renseignes en amont. ou pousser plus loin sa rflexion et
prendre rendez-vous en agence.
Le conseiller pourra alors laccompagner
CEST UN PAS VERS au plus prs, fort des enseignements
LA PERSONNALISATION. tirs de loutil en ligne.
ALLEZ-VOUS JUSQU
LA CO-CONSTRUCTION ET SUR LE MOBILE BANKING,
DOFFRES AVEC VOS CLIENTS ? QUELLE EST VOTRE STRATGIE?
Pas ce jour. Les produits bancaires Les services de Personal Finance
sont standardiss car soumis Management sont au cur
certaines rglementations. Le digital des nouveaux dveloppements de
nous permet de gagner en efficacit nos applications. Cest par exemple
pour offrir une diversit de produits et le cas au Royaume-Uni avec lapp
services en ligne tout en respectant Nudge (le coup de coude), qui aide
ces standards. Il sagit l du premier le client dans sa gestion des finances
de nos trois piliers : efficacit, proximit, au quotidien. Se pose ensuite
conseil. La proximit, elle, est renforce la question dintgrer toutes
par une promesse dubiquit et ces nouveauts dans une plateforme
dimmdiatet rendue possible par un unique.
recours conjugu aux smartphones et
notre rseau dagences. Lexpertise,
elle, apporte la possibilit de renforcer
la personnalisation de nos offres, voire
de concevoir des produits sur-mesure ;
mais, plus que sur le digital, elle repose
sur la capacit de nos conseillers
construire avec chaque client
une rponse spcifique
ses besoins.
13
ET PEUT-TRE AUSSI, ET SUR LA PARTIE IT :
LA QUESTION DE LA SIMPLICIT QUEL EST LE PLUS GRAND
DES PARCOURS TRAVERS DFI POUR ALIGNER
UNE MULTITUDE DE CANAUX ? LE BACK-OFFICE AVEC
LES MTIERS ?
Nous avons prcisment beaucoup
travaill sur les synergies entre canaux Le plus dlicat, cest de penser
et notamment la complmentarit lvolutivit des besoins clients dans
entre digital et agences. La prise la refonte du back-end. Cela implique
de rendez-vous en agences en ligne, de diffuser une culture dinnovation
qui sera lance cette anne, en est permanente et dagiliser les mthodes
un exemple. La possibilit davoir de travail. Aujourdhui, les GAFA sont
une rponse de principe en ligne capables de mettre en production
pour un crdit immobilier aussi. quotidiennement plusieurs volutions
Concernant les ouvertures de leurs applicatifs clients. Sans aller
de compte, elles sont dj possibles jusque l, lenjeu est pour nous
sur notre site mais avec un envoi de raccourcir notre cycle
de documents par courrier. Dici la fin une frquence mensuelle voire
de notre plan de transformation, hebdomadaire.
tout pourra tre effectu en ligne,
avec des solutions compltes
dauthentification numrique. Ce qui
nempchera pas au prospect dtre CETTE TRANSFORMATION
affect une agence directe avec NE RISQUE PAS DE CAUSER
un conseiller distance sa disposition
sur une large amplitude horaire
UNE SCISSION AU SEIN
(8h-22h). Il y a une grande variabilit DES QUIPES ?
des usages entre clients, do
limportance de leur laisser le choix. Nous aurons certes deux modles
grer de manire transitoire en
parallle: dune part les quipes
en charge des legacy systems et,
runies sur des plateaux, de nouvelles
quipes de dveloppement en mode
agile. Cette dualit nempche pas
de porter une attention particulire
la proximit entre les acteurs
du changement et les responsables
du fonctionnement quotidien
de la banque, car ils sont directement
lis aux besoins clients. Pour ne pas
perdre ce lien dans notre modle de
demain, notre dfi est de mixer
les quipes et les comptences pour
concilier le Run et le Change the
Bank, deux enjeux quon aurait tort
dopposer.
14
15
V
Transformation digitale
des banques :
Comment passer de la stratgie
xx?
la transformation concrte
Compte-rendu
Compte-rendu
de l'atelier
de du
l'atelier
28.10.2015
du xx
Workshop n1
nx
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
PROGRAMME
Que peut-on imaginer pour optimiser le service client sur
xx
les diffrents supports digitaux ?
. xx
. Quelles sont les meilleures pratiques pour optimiser le parcours
client en ligne ?
. Mobile banking : applications multiples ou plateforme unique?
ANIMATEUR
. Revue des dernires innovations dans le Mobile Banking
Rapprochement. N om deetl'entreprise,
digital nom de
agences : quels l'intervenant,
services PosteROI ?
pour quel
. Tablettes, rseaux internes quelles plateformes au service
PARTICIPANTS
du charg de clientle ?
. Data marketing : comment mieux informer le charg de clientle
. Nom de l'entreprise, nom de l'intervenant, Poste
pour lui permettre de mieux conseiller ?
. Revue des derniers outils innovants dorganisation des agences
Comment aligner les SI bancaires sur les stratgies dinnovation ?
. Les SI bancaires actuels sont-ils adapts la banque digitale?
. Comment travailler avec les DSI pour les faire voluer ?
. Revue des derniers concepts innovants en matire de SI
bancaires
ANIMATEUR
. Docapost, Batrice Piquer-Durand, Directrice Dveloppement Groupe
PARTICIPANTS
. Natural Security Alliance, Pierre Antonio, Executive Vice-President
.H ello Bank, Virginie Carteron, Global sales & Marketing development
. Docapost, Lionel Deparis, Directeur de Compte stratgique
.N atixis Asset Management, Nathalie Enriquez, PMO Digital
.B NP Paribas Cardif, Emmanuelle Fenard, Head of Marketing
.B NP Paribas Cardif, Judith Fichet, Head of e-business for Asia
. Sharepay, David Finel, Co-fondateur
.A llianz Worldwide Partners, Annie Julou, Directrice Marketing
. Yseop, Alain Kaeser, Chief Strategy Officer
. Meilleur Taux, Sylvain Kazmierczak, Responsble Montisation & e-CRM
.C rdit Mutuel Nord Europe, Stphane Kozlowski, Responsable
Marketing digital
. Mutex, Mostafa Laaroussi, RSI
. MetLife, Yann Menard, DSI
. Le Conservateur, Laurent Meudec, Directeur Marketing et Communication
. Docapost, Xavier Monmarch, Directeur Commercial
. Humanis, Jean-Yves Murzin, Direction des Systmes d'Information
.M ondial Assistance, Murielle Richard, Directeur partenariat banques
.E uler Hermes, Christophe Spoerry, Euler Hermes Digital Agency
.B NP Paribas Factor, Stphanie Surmely, Directrice Ingnierie et
Implmentation Produits
. Finsquare, Adrien Wiart, COO/Co founder
17
18
INTRODUCTION
Les banques doivent donc acclrer leur mutation pour offrir des nouveaux
services, mesures ou projets engags afin dtre davantage orientes clients
et notamment garantir la cohrence dans lapproche client
travers les canaux numriques.
Pour rpondre ces enjeux, il faudra gagner en agilit tous les niveaux,
en acclrant la transformation de lensemble des organisations et
des processus mtiers.
19
Pour commencer par la question
du service client, quels sont selon vous
les enjeux lis loptimisation
du dispositif sur les supports digitaux ?
21
CHRISTOPHE SPOERRY, EULER HERMES
Sil y a une incapacit vendre des produits sans contact humain,
cest sans doute parce que ces produits nont pas t conus pour
lenvironnement digital. Il ny a aucune raison pour que les produits
qui ont t penss pour tre vendus en ligne ne puissent tre
vendus ainsi. Bien sr, cela ne veut pas dire que la notion de conseil
humain doit disparatre de la chane.
22
JUDITH FICHET, BNP PARIBAS CARDIF
Les entreprises comme Airbnb ou Amazon partent du principe
que le client et roi, quil a toujours raison. Pour elles, le cot de
lventuelle insatisfaction client est suprieur tout. En cela, je pense
que nous avons beaucoup apprendre de ces pure players,
qui sont capables daller bien plus loin que nous (de par notre culture
et notre hritage). Si on parvient adopter des pratiques issues
dautres industries, on pourra atteindre des niveaux de qualit
de services bien suprieurs.
23
EMMANUELLE FENARD, BNP PARIBAS CARDIF
J'aimerais avoir un clairage en terme d'applications mobiles :
Le client prfre-t-il disposer dune seule application qui centralise
tout (banque, assurance, crdit), ou bien convient-il de lui
proposer autant dapplications quil existe de sujets ? Par exemple,
celui qui vient davoir un accident de voiture a-t-il envie de fouiller
dans lapplication "centrale" de sa banque pour dnicher
la hotline de lassurance auto ? Dans le cas contraire, il lui faudrait
disposer de trs nombreuses applications quels sont vos retours
d'expriences ?
24
VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK
On constate des similitudes dans les comportements des clients,
on peut parfois mutualiser les infrastructures et les moyens,
mais la notion de banque transnationale nexiste pas.
Un tablissement bancaire est li son rgulateur national.
25
Quelles sont les pistes envisages
pour transformer le rseau dagences physiques ?
26
STPHANE KOZLOWSKI, CRDIT MUTUEL NORD EUROPE
Les banques vont devoir se digitaliser, elles devront se rinventer.
Au centre de tout cela, le conseiller sera lui aussi amen se rinventer,
avec le passage dun statut de gnraliste un statut dexpert.
27
Amliorer lengagement
client avec
la souscription numrique
Transformation digitale rime souvent
avec simplification des parcours. Ct
client, cest un impratif de longue date.
Le consommateur ne veut plus patienter
plusieurs jours pour voir ses problmes
traits, et ce, quels que soient les canaux
relationnels choisis. Ct collaborateurs,
la simplification est moins frquemment
voque. Elle nen demeure pas moins,
sinon un impratif, une gageure, puisque
la multiplication des canaux relationnels
implique de repenser les processus mtiers
pour limiter les ruptures entre front, middle
et back office.
LEXEMPLE DE LA BANQUE :
LES PRODUITS SOUSCRITS EN LIGNE
Assurance vie 15 %
Crdit la consommation 14 %
Crdit immobilier 6%
LENJEU : UN PARCOURS
CLIENT SIMPLIFI
Avec la souscription numrique, il ne sagit
pas simplement didentifier, de certifier ou
darchiver distance, mais vritablement
dvoluer vers la mise en place de par-
cours clients et collaborateurs aligns et
21%
La part de Franais ayant
fluides. Le pralable essentiel, cest donc souscrit un produit
la (co)construction dun parcours omnica- ou service bancaire en ligne,
nal.
contre 13% en 20104
(Sur la priode, la banque est le secteur
ATTRAIT DES DCIDEURS ayant connu la plus grande croissance
DENTREPRISES POUR LE DATA en termes de souscription numrique).
TRANSACTION MANAGEMENT
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
2. Rgis Carral, Cabinet Hoche, Atelier EBG du 14.01.16 Amliorer lengagement client avec la souscription numrique .
3. Rapport McKinsey, Acclrer la mutation numrique des entreprises, 2014.
4. tude Solucom et Opinion Web, Dcembre 2014
Source Graphique : tude Digital Transforms The Game of Business: Digital Transaction Management Emerging
As Key Solution, Mars 2015, Forrester Consulting pour DocuSign. Mene auprs de 400 dcideurs IT et mtiers
dentreprises de plus de 500 salaris aux tats-Unis, Canada, Brsil, Royaume-Uni, Allemagne, Australie, Japon. 31
2,1
Dans cette perspective, la mise en place
de la souscription doit permettre, ct cli-
ent, de passer dun canal lautre nim-
porte quelle tape du processus: dmar-
rer une souscription en ligne, la poursuivre
Le nombre de canaux en agence et la terminer sur mobile, en
auxquels toute transparence [pour lentreprise] ,
qui peut alors suivre lusage du client en
un consommateur temps rel et intervenir en cas de besoin
a recours (au moyen dun appel tlphonique, dune
discussion par chat, etc.).5 Ct organ-
en moyenne isationnel, la souscription place les entre-
avant de finaliser prises face la ncessit de reconfigurer
leurs processus oprationnels, [dans le cas
un achat des banques] leurs rseaux dagences,
ou plus gnralement, leurs points de con-
tacts physiques.
29%
La souscription numrique est donc un
levier majeur de transformation digitale car
elle se situe dans cet alignement entre les
transformations interne et externe, col-
laborateurs et clients, et parce quelle en
La part de clients devient la cl de vote et le moteur dune
omnicanal (ayant vritable stratgie omnicanale.
recours 3 circuits
ou plus)
LOMNICANAL
EXEMPLE DES PRODUITS COURANTS :
RPARTITION DES CONSOMMATEURS SELON LE NOMBRE
DE CANAUX UTILISS JUSQU LACHAT
5 canaux et plus
4 canaux
6%
7%
1 canal
3 canaux
16 % 41 %
30 %
2 canaux
5. AT Kearney
Source Graphique : tude ECR Kinali, Juillet 2015, Le Shopper omnicanal et ses nouvelles pratiques dachat de produits
de consommation courante .
32
LA SOUSCRIPTION : certificat permanent qui de renforcer le
lien entre lentreprise et le client et donc,
UN LEVIER DE en jouant des ressources actuelles du Big
Data, de dployer une offre de services
TRANSFORMATION additionnels quasi sur-mesure. Appliqu
ET APRS ? par exemple au secteur des assurances,
cette solution permet denvisager une mul-
tiplication des offres de service distance,
Se priver dun catalyseur pour lactivation
tout au long de la vie du contrat client et
concrte de sa transformation digitale: On
plus seulement au moment de lachat.6
sait donc ce que les socits de service ont
perdre en tournant le dos la souscription.
Sans surprise, la mme tude McKinsey
Ce qui est moins vident, cest de dire si
mesurait ainsi que le taux dattrition de la
elles ont vritablement y gagner. Au-del
clientle tait moindre pour les banques
de lindispensable transformation de pro-
en ligne, laissant prsager que la nou-
cessus et de relations clients, que rest-
velle exprience omnicanale ouverte par
era-t-il de cette innovation ? Ltude
la souscription numrique est un vritable
McKinsey sur la banque dj mentionne
moteur pour le niveau de service et de sat-
indiquait que la souscription en ligne tait
isfaction.
loccasion d envisager de nouvelles fonc-
tionnalits qui simplifieront le quotidien des
clients : [dans le cas de la banque] recon- La souscription en ligne, levier de trans-
naissance faciale sur les mobiles et les guic- formation, oui certes, mais aussi, outil cl
hets automatiques, prvention de la fraude de fidlisation et surtout, porte daccs
par la golocalisation du mobile et de la vers dinfinis possibilits de nouveaux ser-
carte bancaire, reconnaissance du client vices personnaliss, dont la plupart restent
en agence, application mobile personnal- peut-tre encore inventer
ise, octroi de crdits en temps rel, con-
trle parental, accompagnement proactif
des clients dans les moments cls de leur
vie (ex. naissance, mariage, ou change-
ment de carrire), etc. . Car au-del du
certificat provisoire , indispensable
lidentification dun client souscrivant en
ligne le temps de la transaction, il existe un
33
QUELLE EST LORIGINALIT
DE LA MUTUELLE GNRALE
Le consommateur ne doit EN MATIRE DE DISTRIBUTION?
pas se poser de questions Nous ralisons 80% de ses ventes
distance (tlphone ou web).
Dans le cadre dune stratgie Si le tlphone reste le canal
dacquisition privilgi, 80% de
de diffrenciation trs axe digital,
nos leads proviennent des canaux
Benoit Douxami revient sur les avances digitaux. Nous avons mis en place
de La Mutuelle Gnrale en matire un dispositif permettant de rappeler
de souscription. sous 3 ou 30 minutes la quasi-totalit
des prospects ayant fait une demande
de devis sur notre site, web ou mobile.
Nous assumons pleinement
cette logique omnicanale.
34
ET APRS CET ACCORD PAR COMMENT LE CONSEILLER
SIGNATURE LECTRONIQUE, EN AGENCE SINSCRIT-IL DANS
COMMENT FINALISER CE NOUVEAU PROCESSUS ?
LA SOUSCRIPTION ?
Nous avons t amens changer
Une fois lengagement act, radicalement la capacit de
la signature papier nest plus requise. nos conseillers mutualistes. Au-del
De notre ct, nous envoyons des questions techniques, finalement
tous les documents officiels par trs rapides acqurir, ce sont
la suite ; quant ladhrent, les mthodes de vente qui ont t
il lui est demand, pour valider revues, avec beaucoup de succs,
dfinitivementlasouscription, puisque le closing se fait dsormais
de renvoyer lensemble des documents dans la foule de la promesse.
lgaux, par courrier ou par scan,
directement auprs de notre centre
de gestion. Cela permet doptimiser VOUS NAVEZ PAS
et dacclrer le processus. DINQUITUDES SUR
LE VOLET RGLEMENTAIRE ?
VOUS TES PLUTT AVANCS Nous avons associ nos juristes
SUR LE SUJET au moment de la mise en place du
dispositif. A partir du moment o nous
Dautant que ce processus avons eu la certitude que toutes les
de signature lectronique peut incertitudes taient leves, nous avons
galement se faire en mobilit. droul. Aujourdhui nous navons
En BtoB, la souscription peut tre pas de rclamation particulire lie
ralise chez lentreprise, directement cette mise en place. Plus defficacit et
sur tablette, avec impression ou renvoi moins de formalits, cest au contraire
par mail des documents signs en une meilleure satisfaction client.
direct. En mobilit, au bureau, derrire
son cran, le consommateur nest
pas l pour se poser des questions : LA SIGNATURE LECTRONIQUE,
o quil soit, le processus doit rester
fluide. CTAIT LORIGINE UNE
DEMANDE DES PROSPECTS DE
SIMPLIFIER LES FORMALITS ?
QUELS RSULTATS AVEZ-VOUS
MESURS AVEC LA MISE EN Disons plutt quelle sest inscrite
dans une stratgie de diffrenciation
PLACE DE CETTE SIGNATURE trs axe sur le digital. Il existe sur
LECTRONIQUE ? le march des acteurs de plus grande
taille, et nous avons voulu nous montrer
Notre productivit commerciale a plus rapides et plus agiles queux.
cru de 40%, en grande partie grce Trs vite, nous avons communiqu
la mise en place de la signature sur le web, cest aujourdhui prs de
lectronique. Les anciens processus 70% de notre budget. Cela nous a
laissaient sinstaller de longues rapidement amen traiter desleads
priodes de latence, avec non golocaliss. Pour mettre cela
des documents non renvoys, profit, nous avons dploy
non reus ou mal renseigns la signature lectronique. Bien sr,
Aujourdhui, la signature lectronique cela saccompagne dautres outils
vaut pour engagement : lacclration digitaux, chats, web-to-call, etc.
du processus renforce son efficacit. Lavance acquise sur la digitalisation
des parcours de vente apparat donc
aujourdhui comme quelque chose
dassez logique.
35
V
Amliorer lengagement
client avec la
souscription numrique
Compte-rendu de l'atelier du 14.01.2016
Workshop n2
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
PROGRAMME
domicile, en mobilit, en magasin, en agence ou en tlvente...
lheure o les clients peuvent opter pour une multitude de
canaux de relation, simplifier les parcours et viter les ruptures de
tunnel de vente devient un enjeu essentiel pour amliorer la relation
utilisateurs, le taux de transformation et la fidlisation.
Quelles briques digitales permettent de construire et oprer
une chane transactionnelle fluide, de la contractualisation
larchivage des donnes, et ce, quel que soit le parcours du client ?
ANIMATEURS
. Docapost, Stphane Ingrassia, Directeur Marketing et
Partenariats
. Docapost, Thierry Metzger, Directeur des oprations
PARTICIPANTS
. Renault, Raphalle Ar, Chef de Service Production
Digitale
. Reed Midem, Christophe Belval, Responsable
e-Business
. IGN, Frdric Cantat, Chef du service des tudes et
du marketing
. Cabinet Hoche, Rgis Carral, Avocat Associ
. April, Marie Gourlaouen, Responsable adjointe projets
marketing
. GIE AXA, Henri Gurs, SVP
. BNP Paribas Personal Finance, Astrid Kaiser,
Charge de marketing digital
. Euler Hermes, Yann Le Goff, Head of customer
service, commercial systems and processes
. BPCE, Karim Zemouli, Responsable Distribution
37
CHRISTOPHE BELVAL
REED MIDEM
Reed Midem est une socit
organisatrice de salons. Je suis
notamment charg des lancements
de services, de lengagement en
ligne et du remplissage des profils
pour le networking. Nous sommes
actuellement en train de revoir
larchitecture SI. Il y a encore
PRSENTATION des contrats papier, lenjeu consiste
donc aller encore plus en avant dans
DES PARTICIPANTS le processus de dmatrialisation.
HENRI GURS
GIE AXA
Je travaille avec des partenaires
dans une approche BtoBtoC.
Ce qui touche la notion
de souscription numrique est
un sujet extrmement important pour
nous et sur lequel nous souhaitons
progresser.
MARIE GOURLAOUEN
APRIL
Je suis responsable des projets
marketing. Depuis plusieurs mois,
nous sommes en train de travailler sur
la refonte de la souscription en ligne,
avec notamment le sujet
de la signature lectronique.
Cest galement loccasion
de peaufiner notre conformit
juridique.
38
ASTRID KAISER YANN LE GOFF
BNP PARIBAS PERSONAL EULER HERMES
FINANCE
Je suis en charge des systmes
Jai rejoint les quipes marketing commerciaux en ligne. La souscription
digital il y a environ un an. Depuis numrique reprsente un sujet fort pour
quelques mois, nous nous attelons Euler Hermes, bien que ce dispositif soit
au sujet de la signature lectronique. pour linstant bien plus rpandu en BtoC
Ce dispositif existe dj pour une partie quen BtoB. Nous menons notamment
de nos clients et pour certains produits. des rflexions sur une souscription
Il sagit de ltendre aux prospects qui numrique qui soit accompagne par
souhaitent effectuer une demande des vendeurs.
de prt en ligne.
RAPHALLE AR
RGIS CARRAL RENAULT
CABINET HOCHE
Au sein de la Digital Factory ,
Je suis avocat associ au Cabinet je suis en charge du dveloppement
Hoche, en charge des dpartements digital des plateformes Renault et Dacia.
Technologies de linformation, Nous sommes en train de mettre en
Informatique, Privacy. place un certain nombre de formulaires
de contact encourageant nos prospects
laisser leurs coordonnes. Lenjeu
FRDRIC CANTAT consiste les recontacter pour leur
IGN
permettre de faire lessai dun vhicule.
Nous sommes confronts Il sagit didentifier quel moment et
une problmatique rcente lie quel canal sont les plus appropris pour
au lancement dune plateforme prendre contact avec ces prospects.
de services autour des activits
nature : il sagit de mettre en relation
des pratiquants dactivits et
des professionnels (fdrations,
collectivits territoriales, etc.) Lenjeu
consiste partager certaines
informations avec lensemble
des parties prenantes.
39
40
INTRODUCTION
41
quelle phase en tes-vous et
o situez-vous les enjeux cls ?
42
YANN LE GOFF, EULER HERMES
Lenjeu principal ne concerne pas tant lidentification
de la personne qui est sur le point de signer le contrat,
ce qui correspond une partie infime de la souscription numrique.
Le processus didentification doit dmarrer plus tt, dans la phase
de conqute. Les architectures informatiques sont progressivement
en train dvoluer vers des modules CPQ (Configure, Price, Quote)
qui contribuent aider la mise en place dun parcours fluide.
Comment vous intgrez-vous ces modules ?
PAROLE DEXPERT
Stphane Ingrassia,
DOCAPOST
44
RAPHALLE AR, RENAULT
Au final, tout se rapporte la confiance que nous accorde
le client. Ce dernier veut tre certain quil met les pieds dans
un environnement sr. Il convient de faire preuve de pdagogie pour
montrer que ce que lon fait sur la plateforme a de la valeur et
est certifi. La rputation de la marque joue un rle considrable sur
cette problmatique. Mais cette rputation peut aussi se dgrader
vitesse grand V ! Il faut aussi bien insister sur la promesse qui
se cache derrire la souscription numrique : il est capital de
communiquer autour des notions de facilitation de la vie du client,
de simplification du service propos.
ENCART JURIDIQUE
Rgis Carral, Cabinet Hoche
On touche la notion didentit numrique
des citoyens
La question de lidentification est absolument primordiale.
On touche-l la notion didentit numrique des citoyens.
Nous travaillons actuellement avec le ministre de l'Intrieur pour viter
les usurpations de lidentit numrique. Au moment o quelquun revendique
son identit numrique, comment sassurer quil sagit de la bonne personne ?
Vient ensuite la question de la signature lectronique. Cela passe par la notion
de preuve, avec des rponses techniques. Il sagit de se mettre daccord
sur une convention de preuve la dure de vie plus ou moins longue.
Puis se pose la question de larchivage :
la preuve cest bien ; mais quelle sera sa dure de vie ? Au final, larchivage
lectronique doit aussi faire lobjet dune convention.
Sajoutent cette complexit des contraintes rglementaires :
contraintes probatoires et contraintes lies aux donnes personnelles.
La CNIL tend videmment sopposer un allongement
de la dure de conservation des donnes.
Les lois techno-dgradables nont pas de sens,
car les usages voluent trs rapidement.
45
Comment utiliser le digital
pour transformer les mtiers?
Outils de CRM, Analytics, plateformes
communautaires l'heure du digital,
de nouveaux leviers pour rapprocher
lentreprise de son client essaiment chaque
jour, mais leur activation ncessite avant
tout de rebattre les cartes en interne par
une transformation de lensemble
des mtiers et des modes
de fonctionnement.
3.
Favoriser REMETTRE LE CLIENT
la transmission AU CUR
dinformation, Lenjeu fondamental de la transformation
aussi bien digitale, cest pour lentreprise de retro-
uver une proximit avec son client, dans
lintrieur un contexte o tout semble devoir len
de lentreprise loigner : dispersion des canaux dinter-
action, autonomie de lacheteur dans sa
quentre recherche dinformation, complexit ou
volatilit des besoins Et pourtant, ce
lentreprise et mme contexte laisse apparatre des levi-
ses business ers pour mieux suivre les parcours des cli-
ents, mieux analyser leurs comportements
partners et mme, crer leurs cts de nouvelles
offres mieux adaptes.
24 %
changes vocaux
CANAUX UTILISS PAR LES ENTREPRISES
22 %
22 %
DES INTERACTIONS CLIENTS
14 %
E-mail
13 % Canaux digitaux
Web
16 %
20 %
40 % en 2014
12 % 48 % en 2016
Courrier postal
7%
6%
Rseaux sociaux
8% 2014
4%
Mobile 2016
7%
0% 10 % 15 % 20 % 25 %
55 % 54 % Factures lectroniques
en % du volume moyen de factures
BtoB changes par les organisations
Factures changes et
interroges* 23 % 23 %
traites au format papier
2. Transformation digitale et transformation des mtiers , Dcryptage, par Philippe Charbol, Affinis Conseil
3.
tude Markess Digital & Procesus documentaires Tendances cls
4. Baromtre des Mtiers du Numrique, Cap Digital, Dernire dition : Fvrier 2016
5. S
ource : Affinis Conseil - cf. Supra
Source Graphiques: Etude Markess Digital & Procesus documentaires Tendances cls
ralise auprs dune centaine de dcideurs, juillet 2015 49
Un acteur UNE GOUVERNANCE
neutre et METTRE EN PLACE
lgitime, Insuffler une part de crativit dans chaque
facilitateur mtier ne se fait pas sans repenser len-
plutt semble de lorganisation humaine. En
termes de gouvernance, la cration dune
que donneur mission ou dun programme rattach la
direction et ddi la transformation est un
d'ordre atout de poids, un acteur neutre et lgitime.
Son rle est rarement celui dun donneur
dordre, le cur des volutions devant
provenir des mtiers eux-mmes ; il sagit
plutt dtre un facilitateur, doffrir un cadre
et un suivi aux projets de digitalisation. Par-
fois, la cration de structures ddies peut
accompagner cette action, quil sagisse
de digital factories ou encore dinnovation
labs. Ces structures sont aussi loccasion
de connecter lentreprise un cosystme
digital, de lui faire entrevoir de nouvelles
opportunits, des comptences dvelop-
per pour conqurir de nouveaux territoires
ou de nouveaux segments.
Dveloppeur
4,2
(dveloppeur web, webdesigner)
Spcialiste
4,2
(juriste internet, expert en scurit)
Chef de projet
4,4
(consultant IT, chef de projet web)
Administrateur 4,6
(rseaux, base de donnes..)
Analyse de linformation
5,1
(veilleur stratgique, knowledge manager)
50
AGILIT ET OUVERTURE
Plus gnralement, louverture de lentre-
prise occasionne par le digital permet
de simprgner de nouveaux modes de
fonctionnement pour rpondre mieux et
plus vite aux exigences clients. Les mth-
odes Agile en sont le meilleur exemple ;
elles concourent rduire les cycles de
dveloppement et rduire le time-to-
Une logique
market dune part, faire vivre une logique damlioration
damlioration continue avec une diversit
dacteurs dautre part. Autre exemple de continue impliquant
dmarche corrle au digital, la co-con-
struction doffres avec le client, dans une
une diversit
logique itrative qui permet de tester, dap- dacteurs
prendre et dtendre progressivement ses
offres. Certains couplent cette approche
des mthodes de design thinking : faire
parler lintelligence collective lchelle de
lentreprise, alterner des phases dintui-
tion et danalyse dans une logique dou-
verture/fermeture et enfin, observer sur le
terrain plutt que se fier des tudes clas-
siques.6 Mais plus quun vritable process
sclros, il doit sagir dun cadre concep-
tuel aux contours dynamiques. Le digital
napportera pas de solution miracle pour
transformer les mtiers mais plutt, une
multitude de tremplins pour se projeter
vers lentreprise de demain.
xx
BAROMTRE DES MTIERS DU
NUMRIQUE : VOLUME
Administrateur 1049 + 83 %
Dveloppeur 4383 + 36 %
Spcialiste 2486 + 17 %
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
NB : De nouveaux mtiers lis au marketing entrent dsormais dans les mtiers analyse de linformation -
ex. responsable SEO et rfrencement.
6. Vers la mort du design thinking ? , Les Cahiers de lInnovation, par Jean-Pierre Leac, Avril 2015
Source Graphiques : Baromtre des Mtiers du Numrique, Cap Digital, Fvrier 2016 51
QUELLES IMPLICATIONS
LA DIGITALISATION
Une dmarche agile et DES PARCOURS A-T-ELLE
SUR LES MTHODES
culturelle qui met le client DE TRAVAIL DE VOS QUIPES ?
au cur.
Digitaliser un parcours client
Nelly Brossard a rejoint la MAIF ne signifie pas construire uniquement
un parcours digital, mais plutt, btir
en janvier 2016 la tte dune nouvelle un parcours omnicanal en mettant
direction marketing intgrant le service le client au cur du dispositif. Ds lors,
internet sous un pilotage unifi. Pour faire les collaborateurs doivent comprendre,
vivre une logique omnicanal, elle insiste dcortiquer, partager des bonnes
sur la ncessit de renforcer les partages pratiques et des expriences clients,
dexpertises et lagilit des modes comprendre leurs attentes exprimes
de fonctionnement des quipes. et latentes, tre dans une logique
damlioration continue et ouverts sur
les pratiques et usages du march et
leurs volutions.
QUELLE ORGANISATION
METTEZ-VOUS EN PLACE POUR
FAVORISER CETTE LOGIQUE ?
Lorsque nous travaillons, par exemple,
Entretien
sur un parcours consistant proposer
une rponse un besoin dun client
(comme : combien va me coter
mon assurance ?), nous mettons
en place une quipe autonome
rassemblant quelques collaborateurs,
MAIF un commercial, un expert digital,
un chef de produits, un UX designer et
NELLY BROSSARD des clients... Cest le fait dassembler
Directrice Marketing et Internet des comptences distinctes, avec
des points de vue et approches,
chacun trs pointus sur leurs sujets,
qui nous permet de btir le bon
xx parcours ensemble. Cette mthode se
dcline lensemble de nos parcours.
52
nous travaillons avec des clients et COMMENT FORMEZ-VOUS
une quipe pluridisciplinaire o chacun LES COLLABORATEURS
va tour tour apporter sa vision des
besoins ou solutions en fonction de CES NOUVELLES MTHODES
son exprience: freins, optimisations DE TRAVAIL ?
possibles, attentes, bonnes pratiques,
ides nouvelles Lorsquon dmarre un projet,
nous formons les quipes
aux mthodes agiles, qui ne sont
QUEST-CE QUE CES pas forcment habituelles pour tout
le monde. Nous avons des outils en
CHANGEMENTS SIGNIFIENT interne de type Cooc, nous nous
EN TERMES DENGAGEMENT faisons parfois accompagner par
DES COLLABORATEURS ? des prestations externes
(scrum master) ; les mthodes
Construire et partager, couter, daccompagnement ne manquent pas,
apprendre tre force de partage et ce qui compte, cest de se
de proposition, et faire preuve les approprier, de les adapter au cadre
daudace. Cest aussi avoir une vision organisationnel, la matire (type de
globale, savoir se nourrir de linteraction produits ou services dvelopper,
avec les clients, innover, repenser degr dinnovation requis et dlai)
des services et la valeur apporte, et mais aussi la maturit et la culture
donc, mettre en avant les lments des quipes. Nous disposons
de parcours et les points de contacts aussi dun lieu trs agrable,
adapts chaque service, chaque un Labagilit en interne.
produit ou chaque profil client. Il sagit
vraiment de partir des besoins de
nos assurs et de co-construire avec COMMENT COORDONNER
eux en enrichissant cela de notre vision CETTE TRANSFORMATION
actuelle et future.
DES HOMMES ET
DE LORGANISATION
VOUS ALLEZ DONC JUSQU AU NIVEAU GLOBAL ?
LA CO-CRATION DOFFRES
Nous avons tout dabord
AVEC LES CLIENTS ? une direction gnrale qui donne
limpulsion au quotidien et notamment
Tout fait, et ce particulirement dans notre nouveau plan stratgique.
sur les nouvelles offres. Cette co- Par ailleurs, nous avons un Chief Digital
cration, initie trs en amont, repose Officer qui travaille avec lensemble
sur des mthodes agiles autonomes des acteurs pour coordonner, faciliter
permettant aussi de rduire notre et relayer cette impulsion et poser
time-to-market. Quant aux modalits une stratgie nous servant de cadre.
de dploiement de ces offres, elles Pour btir cela ensemble, chacun
peuvent varier. Dans certains cas, de sapproprier la dmarche dans son
nous testons des concepts auprs de mtier. Ce qui est cl, cest de savoir
quelques clients puis, sur un mode partager et mlanger les comptences
itratif, nous les optimisons et une fois et profils dune part, et dautre part,
valids, nous les dployons grande de travailler en mode itratif et avec
chelle. Dans dautres cas de figure, lagilit ncessaire pour sadapter en
nous passons par une phase continu aux besoins clients. Il sagit
de co-conception, tout de suite suivie avant tout dune relle dmarche
dun dploiement grandeur nature. culturelle agile dvelopper avec
le client au cur. Le dfi pour chacun
des collaborateurs, cest de se
lapproprier et de la faire vivre avec
de laudace.
53
V
Comment utiliser
le digital pour
transformer les mtiers ?
Compte-rendu de l'atelier du 16.02.2016
Workshop n3
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
PROGRAMME
Comment amliorer les processus mtiers et rendre lentreprise
plus productive et plus agile ?
. Optimisation et digitalisation du parcours client: comment fidliser
et gagner de nouveaux clients plus rapidement ?
.O
ptimisation et digitalisation du parcours salari: comment rduire
le cot administration de gestion d'un salari et maximiser la gestion
des talents ?
.O
ptimisation et digitalisation du parcours fournisseur : comment
rduire le cot de traitement d'un dossier fournisseur et acclrer
le recouvrement ?
ANIMATEURS
. Docapost, Batrice Piquer-Durand, Directrice
Dveloppement Groupe
. Docapost, Stphane Ingrassia, Directeur Marketing et
Partenariats
PARTICIPANTS
. EDF/DSP IT, Vincent Gayrard, Directeur de
la Transformation Numrique
. Solvay, Marielle Martiny, Commercial Excellence
. Saint-Gobain, Slimane Medani, Industrial Director
. Le Conservateur, Laurent Meudec, Directeur Marketing
et Communication
. Bayard, Cdric Naux, Secrtaire Gnral
Dveloppement Numrique
. Pro BTP, Ccile Scheuer, Directeur Plateforme Tlvente
. Engie, Olivier Servoise, Responsable Innovation Digitale
. Les Echos, Jean-Daniel Vouille, CTO
55
JEAN-DANIEL VOUILLE
LES ECHOS
De nombreux chantiers se sont
ouverts autour des problmatiques
digitales, avec notamment un grand
sujet sur la notion dorganisation
humaine. Progressivement,
le support papier passe la main
aux supports digitaux.
Les problmatiques portent sur
la transformation des organisations,
avec linstauration de nouvelles
mthodes de travail dites agiles.
Lautre axe de rflexion porte sur
les mtiers du groupe : la data
ou lInternet des objets peuvent
PRSENTATION reprsenter des leviers de
transformation du business. Ainsi,
DES PARTICIPANTS des dispositifs intelligents peuvent
permettre de gnrer des contenus
pour les lecteurs.
OLIVIER SERVOISE
ENGIE
Il y a la ncessit de sinterroger sur
la nature et la finalit du digital.
Il convient au pralable dapprhender
le levier quil peut reprsenter,
didentifier tout ce quil peut apporter
en termes dinnovation.
VINCENT GAYRARD
EDF / DSP IT
partir du 1er mars, je serai Directeur
de la Transformation Numrique, dans
la Direction des services partags IT.
Dans cette direction, travers
les besoins internes, il convient
dentamer le processus de
transformation Numrique.
Pour les clients, qui sont les directions
mtiers du groupe, la mission consiste
notamment proposer des offres
digitales sur les infrastructures et
le dveloppement. Nous avons dcid
de structurer cette dynamique avec
diffrents chantiers dacclration :
mobilit, valorisation des donnes avec
notamment le Big Data, collaboratif.
Les ides sont plutt claires sur
56
les objectifs. En revanche, il y a SLIMANE MEDANI
davantage dincertitudes en ce qui SAINT-GOBAIN
concerne la transformation
Saint-Gobain a rcemment constitu
des pratiques, lacculturation et
un Ple Digital. Mme si nous voluons
lcoute client qui constituent des
en BtoB, il y a plus que jamais le besoin
chantiers transverses part entire.
de nouer des contacts avec nos clients
finaux. Il sagit de savoir ce que
CCILE SCHEUER signifie le digital pour chacun dentre
PRO BTP nous, puisque le spectre est large, de
linformatique de support jusqu
Une feuille de route numrique
la disruptive innovation . Il convient de
a t lance rcemment, avec
prendre garde ne pas oublier laspect
une srie de chantiers pour voir en quoi
humain : les organisations RH sont-elles
le digital peut contribuer linnovation
en capacit de suivre le rythme impos
en matire doffres et de services,
par les innovations technologiques?
en matire de process numriques,
Qui dit transformation dit change
de mthodes et de datas. Je mintresse
management. On ne pense pas toujours
notamment aux notions de collaboratif
adapter les business process.
(que ce soit en interne ou avec
les clients), dinnovation et de co-cration.
Il sagit de sinspirer des atouts de CDRIC NAUX
lre numrique (test and learn, droit BAYARD
lerreur, mthodes itratives) pour Le groupe Bayard fais face trois
les importer dans le quotidien avec problmatiques majeures :
une orientation centre clients. Lenjeu -L e numrique bouleverse la manire
consiste gagner en ractivit et de concevoir nos produits et nos
optimiser le time-to-market. contenus. Nos lecteurs voluent dans
leurs usages. Il faut dvelopper notre
MARIELLE MARTINY capacit de manipuler de la data et
SOLVAY des algorithmes pour pouvoir apporter
le bon contenu nos lecteurs,
Des initiatives ont t lances sur au bon moment et continuer
la digitalisation du parcours client les accompagner.
courant. Il y a la volont de voir -U n dfi RH : nous devons faire monter
comment le digital peut permettre le niveau de comptences de
dadopter des approches qui soient plus nos collaborateurs. Nous ne pouvons
disruptives. Il sagit galement de mettre pas faire uniquement appel
en avant la notion de collaboratif avec des comptences externes, et laisser
nos clients. Le digital doit tre peru des collaborateurs en dehors
comme une manire de se diffrencier. du champ numrique.
-N ous devons relever le dfi
LAURENT MEUDEC de la fragmentation : fragmentation
LE CONSERVATEUR des leviers pour gnrer du CA
et fragmentation du temps : nos
Le Conservateur est un groupe de lecteurs sont exposs une masse
placements financiers rassemblant 200 considrable dinformations tout au
salaris et 600 agents indpendants et long de la journe et il est bien difficile
exclusifs. Notre enjeu digital consiste dmerger et de capter leur attention.
optimiser notre relation client et Il faut pour cela apprendre maitriser
accompagner nos agents dans cette le ROI sur un grand nombre de leviers
approche. Il est important ainsi de faire marketing numrique (DMP, look
preuve de pdagogie en interne alike , Facebook Instant Articles,
ce propos. travailler sur les rseaux sociaux,
optimisation achat de mots cls,
etc.).
57
58
INTRODUCTION
59
Le digital soulve encore de trs nombreuses
questions. Et nous sommes encore trs loin dune
digitalisation optimale des entreprises.
Bien souvent, la premire tape de la digitalisation
semble tre la dmatrialisation sur la partie
dossiers collaborateurs, clients et fournisseurs.
Selon vous, quel doit tre la premire brique
de la digitalisation ?
60
JEAN-DANIEL VOUILLE, LES ECHOS
Il faut oprer une distinction entre, dun ct, innovations
techniques et, de lautre, transformation naturelle du business.
Bien souvent, on a tendance faire une confusion. La rapidit et
la frquence des innovations technologiques sont stupfiantes.
Cela peut contribuer gnrer du stress dans nos entreprises,
car en permanence il est ncessaire de rorienter les modles.
PAROLE DEXPERT
Stphane Ingrassia,
DOCAPOST
PAROLE DEXPERT
Batrice Piquer-Durand,
DOCAPOST
Au plan organisationnel,
quelles initiatives avez-vous mis en place
pour accompagner le changement ?
63
Jusquo digitaliser
la fonction RH ?
Le train de la digitalisation des RH est en
marche, vers un double objectif : transformer
la fonction et avec elle, l'ensemble
de l'organisation. Cloud, SIRH, Analytics :
de nombreux leviers digitaux peuvent aider.
Lesquels privilgier ? Et une fois les outils
choisis, quelles sont les bonnes pratiques et
les erreurs viter dans leur dploiement ?
4.
87%
DES PROCESSUS
OPTIMISS
Le premier levier apparent de la transfor-
des DRH et mation digitale des ressources humaines
est sans conteste celui de lautomatisa-
dirigeants tion des processus. 61% des dcideurs
dentreprises RH y voient un vecteur doptimisation des
considrent processus et in fine, de performance1. Ce
levier porte avant tout sur la dmatriali-
la culture et sation des documents administratifs (bul-
lengagement letins, contrats, CV) mais aussi, sur leur
archivage et sur leur circulation au sein de
comme lentreprise. Il sagit l de premires tapes.
problmatiques La marche suivante consiste mettre en
place des solutions de business process
prioritaires3 management (BPM), une ambition qui ne
peut cependant se raliser sans analyse
pralable du fonctionnement des interac-
tions entre quipes. Ce qui implique que
la fonction RH smancipe de son rle de
gestionnaire administratif pour contribuer
la fluidification des processus mtiers et
lmergence de savoirs collectifs nouveaux,
au service de lactivit de lentreprise, de sa
productivit et de ses clients.
SOLUTIONS D'AUTOMATISATION
QUI FAVORISERAIENT
L'OPTIMISATION
DES PROCESSUS RH
France, 2013-2015 (par ordre de croissance)
chantillon : 96 dcideurs RH
Dmatrialisation de documents RH
Workflow
1. tude Markess, Digital & Processus documentaires Tendances cls, Juillet 2015
2. C
f. Interview de Ludovic Guilcher , DRH Adjoint Orange, Livret Ressources humaines : Synthse des ateliers 2016 -
ebg.net/etudes
3. 4. Tendances RH 2015 Etude Deloitte ralise sur un panel de 3300 leaders RH et business de 106 pays
Source Graphique : Etude Markess, Digital & Processus documentaires Tendances cls, Juillet 2015
66
LA POSITION DIGITALISER OU
DE LA FONCTION RH NE PAS DIGITALISER
EN QUESTION Les retours dexprience de projets de dig-
italisation initis par les RH laissent le plus
Les solutions digitales dautomatisation souvent apparatre des disparits dans
des processus administratifs sont en ral- ladoption des outils. Certains champs
it autant dconomies de temps et dar- de digitalisation font mme dbat: les
gent permettant la fonction Ressources relations sociales, par exemple, et plus
Humaines de se repositionner dans un rle gnralement, les questions touchant de
plus stratgique, celui de business partner prs aux hommes et leur engagement.
de la direction. Digitaliser la fonction RH, Lautomatisation applique aux processus
cest concourir irriguer lentreprise de administratifs est une chose ; mais ds
la stratgie digitale. Cela commence par que lon touche aux processus mtiers,
un accompagnement au changement, tout projet de digitalisation nayant pas
par des programmes dacculturation aux de prolongement dans la ralit a peu de
usages digitaux, des formations plus spci- chances daboutir. Il convient donc de
fiques ou des initiatives de type reverse rester attentif ne jamais prendre loutil
mentoring incitant au partage de connais- pour une finalit ; la meilleure faon dviter
sances. Mais le prochain dfi de la fonction cet cueil, cest de jouer pleinement ce rle
RH sera aussi, moyens constants, de de Directeur des Rseaux Humains : se
renforcer sa comprhension des besoins nourrir des besoins constats sur le terrain
en communication des quipes opration- pour imaginer des projets, et non linverse.
nelles tout en assurant la connexion avec Dans une conomie du savoir, les princi-
un cosystme digital pour le moins foi- paux besoins se situeront logiquement au
sonnant. Une organisation agile intgrant niveau de la gestion des talents. Les out-
la fonction RH au plus prs des opra- ils, aussi puissants seront-ils, ne suffiront
tionnels, mais aussi, en proximit avec les sourcer, recruter et engager les meilleurs.
directions informatiques semble ce titre Ils permettront en revanche de renforcer
un pr-requis utile. Il pose cependant la la mise en adquation des profils et des
question dun repositionnement de la DRH besoins des managers. En interne, cer-
comme Direction des Rseaux Humains, tains pourront mettre en place des solu-
la croise des directions internes, et en tions de cartographie des comptences2,
externe, de lentreprise et de son environ- en externe, dautres chercheront digital-
nement. iser leur communication avec les candi-
dats
80%
mation dpasse la question du bon fonc-
tionnement interne de lorganisation, il en
va de cette fameuse symtrie des atten-
tions qui permettra lentreprise de mieux
servir son client demain.
considrent
le renouvellement de
la fonction RH comme
problmatique prioritaire.
(La DRH tant appele quitter son
rle de support pour devenir agile
et totalement oriente business )4
67
COMMENT VOTRE DMARCHE
DE TRANSFORMATION
Loccasion de btir DIGITALE DES RESSOURCES
HUMAINES A-T-ELLE DBUT ?
de nouveaux modes
Il sagit dune dmarche initie
de management au niveau du groupe il y a trois ans.
Nous sommes partis du constat
Frdric Thoral revient sur le rle jou que le secteur bancaire tait
par les ressources humaines dans particulirement prcoce en matire
la transformation digitale de lentreprise de digitalisation concernant loffre
et sur la stratgie dploye depuis 2013 et la relation client. Les services
qui lui a valu le prix du DRH numrique aux particuliers sont depuis longtemps
de lANDRH en septembre dernier. digitaliss, que ce soit avec la banque
mobile ou les sites internet, et
les clients peuvent raliser en
autonomie toutes leurs oprations
courantes. Nous avons voulu
transposer cette exprience digitale
68
la fois sur le volet technique et avec le digital alors que dautres,
sur les aspects comportementaux, bien que plus jeunes, peinent parfois
car les nouveaux outils induisent sapproprier les outils internes.
de nouveaux usages, particulirement En revanche, il est vrai quil existe
en ce qui concerne le travail distance. diffrents niveaux daisance.
La deuxime phase de notre projet est Nous mettons en place une varit
la transformation des conditions de doutils pour pallier ces carts :
travail. Diverses questions se posent reverse mentoring, coaching, voire
ce stade : comment garantir ladoption expditions apprenantes. Certains
des rseaux sociaux internes cense manageurs intermdiaires ne sont
faciliter la communication distance ? pas rassurs par lide de piloter leurs
quelle frquence autoriser le quipes distance : nous avons mis
tltravail ? Peut-on organiser des en place pour eux une formation sur le
espaces entiers en flex office ? Nous e-management.
rpondons ces questions par des
exprimentations qui nous permettent
danalyser lintrt de chaque option. O EN TES-VOUS
La troisime phase de notre projet
dcoule logiquement des prcdentes: AUJOURDHUI
cest la transformation des pratiques DANS VOTRE DMARCHE
managriales. Elle concerne
la digitalisation des processus,
DE TRANSFORMATION ?
comme la formation ou le recrutement,
mais plus globalement les modes de Nous exprimentons encore de
gestion des manageurs. Le modle nouveaux environnements de travail.
mergent nest plus fond sur De nombreux outils ont t ou sont en
le contrle des salaris mais davantage train dtre dploys grande chelle:
sur une collaboration distance quipements des collaborateurs
impliquant une mise en responsabilit en netbooks ou PC voire i-phones,
de chacun. Limmense majorit facetime pour les visioconfrences,
des collaborateurs demande tre rseaux sociaux internes On observe
mobilise et motive ; le digital est pour dexcellents taux dutilisation des
nous loccasion de btir de nouveaux ressources, en particulier concernant
modes de management qui rpondent les rseaux sociaux, o les taux
ces apptences. avoisinent les 100 %. Un tel rsultat
a t rendu possible par la phase de
sensibilisation et de recueil des besoins
que nous avons mene en amont.
COMMENT PRENEZ-VOUS Nous sommes dailleurs en train de
EN COMPTE LES DIFFRENTS revoir notre gouvernance pour mieux
sonder les attentes des collaborateurs.
NIVEAUX DE MATURIT Aujourdhui, au-del du digital, cest
DIGITALE PARMI LES la dimension innovation dans son
COLLABORATEURS, PAR ensemble que nous devons tre en
mesure daccompagner. Nous nous
EXEMPLE LIS LGE ? rorganisons donc autour du learning
and development. Mais sans perdre
Les ides reues sont parfois de vue le sens de notre dmarche : ce
trompeuses. Certains collaborateurs sont les demandes des collaborateurs
parmi les plus gs sont trs laise qui sont lorigine de nos initiatives,
pas linverse.
69
V
Jusquo digitaliser
la fonction RH ?
Compte-rendu de l'atelier du 24.03.2016
Workshop n4
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
PROGRAMME
Aujourdhui la DRH est attendue sur sa contribution servir
la stratgie dentreprise et sa capacit la mettre en uvre.
Elle doit ainsi relever de nouveaux dfis :
. Alignement rapide sur les nouvelles contraintes et rformes
rglementaires
.A
ttractivit et gestion de nouveaux talents
veloppement de la performance et de lengagement des salaris
.D
.A
lignement sur la stratgie de lentreprise grce lanalyse fine
des donnes RH
ANIMATEURS
. Docapost, Nadia Amal, Chef de produit
. Docapost, Stphane Ingrassia, Directeur Marketing et
Partenariats
PARTICIPANTS
. Crdit Agricole, Virginie Vasselon, International HR
Manager
. BNP Paribas, Paul-Louis Moreau, HR Change
Management & Transformation
. Bouygues Telecom, Mathilde Leroy, Talent Manager
eetic, Sylvie Oudin, DRH
.M
GC, Estelle Foucher, Responsable de recrutement,
.U
de la communication et du dveloppement RH
otal, Alain Vasseur, Chef d'Etablissement et
.T
Responsable Ressources Humaines Sige Social
Raffinage Chimie
71
72
INTRODUCTION
73
VIRGINIE VASSELON
CRDIT AGRICOLE
Je suis aujourdhui responsable
RH sur le primtre international de
la banque de dtail pour le Crdit
Agricole, qui reprsente 7 filiales et
un peu plus de 20 000 collaborateurs.
Je ne parle pas de parcours
utilisateur mais de parcours
collaborateur.
PRSENTATION
MATHILDE LEROY
DES PARTICIPANTS BOUYGUES TELECOM
La question de limportance de
la digitalisation ne se pose pas
vraiment si lon se place du point de
vue des usages clients, qui sont dj
assez avancs. La digitalisation de
nos usages et process internes reste
un chantier o il est ncessaire de
constamment investir au quotidien.
Il ne faut pas greffer le digital sur
des process existants, mais avoir
lambition de refonder les schmas.
Au-del de la question des outils et des
systmes dinformation RH, comment
ancrer en profondeur linnovation
digitale au cur de lquipe RH ?
De plus, comment rester connect
lcosystme digital (travail de veille) ?
SYLVIE OUDIN
MEETIC
La culture digitale est profondment
ancre chez Meetic, dont la population
de collaborateurs a une moyenne dge
peu leve. Du ct de la fonction
RH dans une entreprise de moins de
400 collaborateurs, il est important
que les outils utiliss restent adapts
la taille de lentreprise. Lenjeu
principal est dattirer et de conserver
les talents dans un contexte de grande
concurrence entre les acteurs
du digital.
74
ALAIN VASSEUR a lanc un programme Digital Working
TOTAL de dploiement dun ensemble de
nouveaux outils de travail (plateforme
Le groupe Total se montre assez
collaborative, chat et partage dcran
innovant au plan technique, mais
en runion virtuelle), avec galement
la digitalisation de la fonction RH est
une reconfiguration des espaces de
peu avance. Nous avons men tout
travail. Pour entraner les collaborateurs
de mme quelques projets intressants,
dans cette transformation, il est
comme par exemple ce qui concerne
essentiel de montrer lexemple au
la formation en ligne, ou la mise
niveau de la RH. Lide centrale,
en uvre dun SIRH unique sur
cest de considrer quun collaborateur
le primtre mondial, mais il reste
est comme un client. Cela implique
beaucoup faire. Il ma t demand de
de travailler sur la connaissance,
constituer un groupe de travail destin
la segmentation et la personnalisation.
proposer rapidement des solutions
Nous ne dcrtons pas de plan trois
digitales apportant une plus-value relle
ans mais privilgions des phases de
sur ces sujets. Ce nest pas une mince
Test and Learn avec les nouveaux
affaire, car nous partons dune feuille
outils. Les DRH ne peuvent en rester
blanche. Nanmoins, on nous laisse
aux mthodes manuelles (typiquement,
toute libert pour identifier les aspects
les phases de recrutement sont trop
qui nous semblent prioritaires.
longues). Larrive des collaborateurs
issus des nouvelles gnrations aide
ESTELLE FOUCHER faire bouger les lignes. La notion de
UGC marque employeur reprsente un levier
UGC rassemble environ 1500salaris, majeur, dans ce contexte.
dont 200 sont situs au sige. Cette
entreprise familiale fonctionne comme Le groupe BNP Paribas est entr
une grosse PME. Les efforts de dans une phase doptimisation
digitalisation sont essentiellement ports des applications RH et de nouveaux
sur les clients externes ; le sujet nest services aux collaborateurs via
pas abord au plan interne. Il ne faut le digital, dans le but de faire progresser
pas faire du digital pour faire du digital. lexprience employ. Par exemple,
Les outils doivent rellement apporter une bourse interne dchanges de
une valeur ajoute au quotidien. comptences permettant de faciliter
En matire RH, nous avons tout lentraide. Lorsquun collaborateur
de mme quelques initiatives sur recherche certaines comptences pour
le sourcing par exemple, avec un projet court (besoin dune traduction,
un dispositif de tri de CV permettant dune aide sur un logiciel, etc.), il peut
de gagner du temps. En parallle, passer par cet outil pour tre mis en
nous menons des tests autour relation avec un collgue qui sest port
de lentretien vido diffr. volontaire pour aider sur certaines
comptences. La personne qui accepte
dapporter son aide bnficie en retour
PAUL-LOUIS MOREAU dun crdit dheures pour, son tour,
BNP PARIBAS demander quelque chose un autre
Notre mission est daccompagner collaborateur.
lappropriation du digital par
les mtiers et la RH. BNP Paribas
75
Dans les entreprises qui dbutent leur phase
de digitalisation, le premier pas se fait bien souvent
avec les bulletins de paie. En France, le taux de
dmatrialisation du bulletin de paie est de 15%
(contre 90% en Allemagne). Est-ce un aspect qui vous
semble important pour crer les conditions dun dialogue
avec les collaborateurs ?
SYLVIE OUDIN, MEETIC
La dmatrialisation du bulletin de paie nest pas une priorit
pour nous. Ce nest pas indispensable pour changer le regard
du collaborateur.
77
PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS
Bien souvent, les dysfonctionnements sont les meilleurs points
de dpart pour la transformation digitale RH. Par exemple,
nous avons initi un projet sur un outil ddi au matching profil/poste
pour rpondre un objectif dacclration de la mobilit interne.
En particulier, il nous paraissait intressant davoir un outil qui puisse
proposer au collaborateur ou sa RH un poste auquel personne
naurait pens car hors du domaine dactivit du collaborateur mais
correspondant nanmoins ses comptences. Le dispositif est bas
sur des donnes internes ce stade.
78
MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM
Dans le monde de la RH, le travail de veille se rvle trs
compliqu. Il est bien difficile de rester connect linnovation RH
en permanence. Il sagit dun travail plein temps ! En mme temps,
centraliser cette veille sur un seul service ou une seule quipe ne
constitue pas forcment le bon choix. Quelle peut tre
la bonne faon de procder pour que chacun se sente concern
par linnovation ?
79
MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM
La notion de relation sociale reprsente mon sens la zone
ne pas ncessairement fortement digitaliser. Port par un lan
de digitalisation, on est tent daller trs loin. Il y a des aspects sur
lesquels il faut faire du tout digital , dautres sur lesquels il faut faire
du tout humain . En effet, il convient de prendre garde ne pas
sacrifier lengagement et la relation humaine au digital, lun et lautre
sont complmentaires, et pas forcment substituables. Lquilibre
nest pas facile trouver. Par exemple, sur le sourcing, en parallle
de la digitalisation, il me semble important de ne pas sacrifier
la culture de la cooptation.
80
81
CONCLUSION
Les cycles dateliers ont confirm la
prise de conscience par les direc-
tions gnrales du caractre haute-
ment stratgique de la transforma-
tion digitale. Et comme dans toute
priorit stratgique, la question de
lalignement de tout un chacun vers
le mme cap est essentielle. Dau-
tant quici, ce sont lensemble des
processus mtiers qui sont refon-
dre, de bout-en-bout. De fait, il existe
autant de modles de transformation
digitale quil existe dorganisations
humaines. Le Cycle a toutefois fait
merger des enseignements com-
muns toutes les entreprises et tous
les secteurs.
82
cest la logique servicielle qui prime.
Or, pour raligner lorganisation au
service du client, ce sont tous les
mtiers qui doivent voluer, souvrir
et collaborer, au-del des silos. Cest
le deuxime enseignement, et cest
un rel tat desprit adopter : faire
comprendre chacun quil est un
maillon indispensable dune chane
de valeur directement relie au client
et plus gnralement, lensemble
des partenaires de son organisation.
ce titre, les outils susceptibles de
faciliter les pratiques collaboratives
et de fluidifier les changes, internes
ou externes, sont un premier levier.
Car dans cette nouvelle dmarche
agile adopter, il sagit de constam-
ment faire voluer loffre, la relation
client et tous les processus qui la
sous-tendent.
83
CONTRIBUTEURS
ALLIANZ WORLDWIDE PARTNERS
ANNIE JULOU
DIRECTRICE MARKETING
APRIL
MARIE GOURLAOUEN
RESPONSABLE ADJOINTE PROJETS
MARKETING
BAYARD
CDRIC NAUX
SECRTAIRE GNRAL
DVELOPPEMENT NUMRIQUE
84
BNP PARIBAS FACTOR CREDIT AGRICOLE
STPHANIE SURMELY VIRGINIE VASSELON
DIRECTRICE INGNIERIE ET
INTERNATIONAL HR MANAGER
IMPLMENTATION PRODUITS
BNP PARIBAS
PERSONAL FINANCE DOCAPOST
ASTRID KAISER BATRICE PIQUER-DURAND
CHARGE DE MARKETING DIRECTRICE DVELOPPEMENT GROUPE
DIGITAL
DOCAPOST
BPCE
STPHANE INGRASSIA
KARIM ZEMOULI
DIRECTEUR MARKETING
RESPONSABLE DISTRIBUTION
ET PARTENARIATS
DOCAPOST
CABINET HOCHE
THIERRY METZGER
RGIS CARRAL
DIRECTEUR DES OPRATIONS
AVOCAT ASSOCI
CRDIT MUTUEL
NORD EUROPE DOCAPOST
STPHANE KOZLOWSKI XAVIER MONMARCH
RESPONSABLE MARKETING DIRECTEUR COMMERCIAL
DIGITAL
85
EDF / DSP IT
VINCENT GAYRARD HUMANIS
DIRECTEUR DE JEAN-YVES MURZIN
LA TRANSFORMATION DIRECTION DES SYSTMES
NUMRIQUE D'INFORMATION
ENGIE IGN
OLIVIER SERVOISE FRDRIC CANTAT
RESPONSABLE INNOVATION CHEF DU SERVICE DES TUDES
DIGITALE ET DU MARKETING
EULER HERMES
YANN LE GOFF LES ECHOS
HEAD OF CUSTOMER SERVICE, JEAN-DANIEL VOUILLE
COMMERCIAL SYSTEMS CTO
AND PROCESSES
FINSQUARE MEETIC
ADRIEN WIART SYLVIE OUDIN
COO, CO FOUNDER DRH
MEILLEUR TAUX
GIE AXA
SYLVAIN KAZMIERCZAK
HENRI GURS
RESPONSBLE MONTISATION
SVP
& E-CRM
86
MONDIAL ASSISTANCE
SAINT-GOBAIN
MURIELLE RICHARD
SLIMANE MEDANI
DIRECTEUR PARTENARIAT
INDUSTRIAL DIRECTOR
BANQUES
MUTEX SHAREPAY
MOSTAFA LAAROUSSI DAVID FINEL
RSI CO-FONDATEUR
NATIXIS ASSET
MANAGEMENT SOLVAY
NATHALIE ENRIQUEZ MARIELLE MARTINY
PMO DIGITAL COMMERCIAL EXCELLENCE
TOTAL
NATURAL SECURITY
ALLIANCE ALAIN VASSEUR
PIERRE ANTONIO CHEF D'ETABLISSEMENT ET
RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES
EXECUTIVE VICE-PRESIDENT SIGE SOCIAL RAFFINAGE CHIMIE
RENAULT
RAPHAELLE AR
CHEF DE SERVICE
PRODUCTION DIGITALE
87
LE PLE TUDES
DE LEBG
LEBG dite quatre collections
douvrages uniques en leur genre,
permettant de recueillir
les tmoignages les plus pointus
et les visions de nos adhrents
sur des sujets dactualit.
Les Rfrentiels :
Avec 600 socits adhrentes, dont lintgralit - tude de grande ampleur sur
du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000 lvolution dun mtier, dun secteur,
professionnels, lEBG constitue le principal ou une grande mutation
think-tank franais sur lconomie digitale. des organisations
LEBG a pour vocation danimer un rseau de - 100 interviews de Directeurs de
dcideurs, en suscitant des changes permettant grands groupes
aux cadres dirigeants de se rencontrer et de - 200 pages danalyses, cas concrets
partager bonnes pratiques et retours dexprience. et citations
J
ean-Bernard Levy, PDG dEDF DIRECTEURS
MARKETING
S
teve Ballmer, ex-CEO de Microsoft
F
ranois-Henri Pinault, Prsident de Kering
P
ierre Louette, Directeur Gnral Adjoint dOrange
P
atrick Le Lay, Ancien PDG de TF1
G
rgoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA
Peugeot-Citron
D
idier Quillot, Administrateur du fonds 21
Centrale Partners
S
ir Martin Sorrell, Prsident de WPP
ean-Daniel Tordjman, Ambassadeur,
J
Inspecteur Gnral des Finances
W
u Janmin, Prsident de lInstitut de la Diplomatie
de Beijing, Prsident du Bureau International
des Expositions
P
hilippe Rodriguez, Trsorier
P
ierre Reboul, Secrtaire Gnral
88
Les Livres Blancs : Les Baromtres :
- tude sur un sujet innovant - tude quantitative mene auprs
(Data Visualization, Cloud etc.) de toute la communaut EBG
- 30 interviews de Dcideurs qui pertinente
portent un projet li la thmatique
- entre 500 et 1000 rpondants
- entre 100 et 150 pages danalyses,
par tude
cas concrets et citations
- 20 30 pages danalyses,
Titres parus :
de tableaux et graphiques
Cloud et nouveaux usages de lIT,
Data Visualization, Big Data, Titres parus :
Marketing comportemental, Performance du Marketing Digital,
Internet des Objets, tat des lieux du Programmatique en
Lencyclopdie des Big Data France, Impact des Stratgies Digitales
sur la Performance Marketing et
Commerciale
LIVRE BL
ANC
2015
des O B jets
i nternet
internet
L ivre B L anc
16/06/15 11:08
Internet Marketing :
- 70 dcryptages de campagnes
marketing
- 10 000 exemplaires diffuss
- 500 pages de techniques et mthodes
Philibert Adamon
Responsable Contenus Ple
tudes / Ple BtoB
01 48 00 00 38 89
philibert.adamon@ebg.net
DOCAPOST cest :
plus de 15 000 entreprises clientes
dont plus de 80% des entreprises
du CAC 40 ;
4 500 collaborateurs ddis aux
secteurs et fonctions des entreprises ;
430 M de CA ;
1,5 milliard de pages imprimes,
1,1 milliard de chques traits,
3,5 milliards de documents archivs,
1 milliard de requtes traites,
30 millions de messages EDI
changs, 15 millions de documents
dmatrialiss, 8 millions de
transactions lectroniques,
50 plateformes de production et
la prsence sur 450 sites clients ;
plus de 30 ans dexprience
au service des entreprises.
Docapost est galement prsente
dans de nombreux pays Etats-Unis,
Adosse la branche numrique Angleterre, Espagne, Mexique
du Groupe La Poste, Docapost et propose ainsi, ses clients, des
accompagne les entreprises dans solutions transfrontalires. Loffre de
leur transformation numrique Docapost est audite et labellise
et mobile. Alliant plateformes par des organismes indpendants pour
collaboratives, expertise mtier, en garantir la totale fiabilit.
capacits numriques et industrielles,
Docapost permet aux entreprises et Nos offres
administrations doptimiser et digitaliser
leurs processus mtier et parcours Direction des Ressources Humaines:
de relation clients, employs, engagez une dynamique RH
fournisseurs et citoyens. Docapost business partner
propose des solutions sur mesure Docapost Solutions RH, plateforme
ou cls en main allant du conseil business collaborative en mode SaaS
la co-cration doffres innovantes ddie aux RH est une plateforme,
lopration de services et solutions qui consolide lensemble de
mtiers et sectorielles. vos donnes et de votre intelligence RH
en un environnement unique, quels que
Nos solutions sappuient sur : soient vos SIRH et applications mtier.
des savoir-faire reconnus dans Dialogue social : gestion des
les domaines de la scurit et lections, Base de Donnes
de la confiance ; Economiques et Sociales
des expertises sectorielles et mtier ; Relation Collaborateurs : dossier RH
une expertise des changes dmatrialis, bulletin de paie papier
numriques ; ou digital, coffre-fort numrique
des capacits de production Gestion des parcours et des
informatique et industrielle talents: onboarding, parapheur
importantes. lectronique, portail de gestion de
lintrim, CV thque
Pilotage et reporting
90
Direction Administrative et Paiement, encaissement
Financire: engagez une dynamique et recouvrement multicanal
DAF business partner Archivage vocation probatoire
Order-to-Cash - relations clients : pour conserver les preuves
scurisez votre poste client ! de ces transactions
Communication client et marketing
Avec loffre Order-to-Cash, prenez
direct
en main le suivi de vos clients pour
une meilleure matrise des risques Gestion de la relation client
oprationnels, ds la contractualisation
en ligne. Associez une stratgie efficace Direction des achats, logistique,
de Crdit Management, en relation avec support et tlcoms : basculez vers
le profil de vos clients. une organisation tendue oriente
clients et privilgiez votre croissance
E -Contrat plutt que la rduction des cots
Signature lectronique
Back Office Mtier
Facture multicanale
Matrise des cots tlcoms et
E -Paiement acclration de la mobilit
C rdit-Management en entreprise
Service Courrier facility management
Direction de la Relation Clients :
E ditique
simplifiez le quotidien de vos clients
via le parcours digital Dmatrialisation et archivage
Docapost a construit sa suite de Direction du digital : relevez
souscription client qui donne la vos enjeux stratgiques de
possibilit doprer une chane croissance et de dveloppement
transactionnelle de bout-en-bout : grce au digital
Identification automatique du client Digitalisation de vos processus
et analyse de la cohrence mtiers et parcours clients
et de la compltude dun dossier
Construction de nouvelles offres
Signature lectronique des documents innovantes
avec des niveaux de confiance
Hub Numrique et IoT
adapts aux enjeux
Valorisation de la consommation Design Thinking et Lean Startup
et facturation multicanal
CONTACTS
DOCAPOST
10-12 avenue Charles de Gaulle
94673 Charenton le Pont Cedex
Tl : 01 56 29 70 01
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91
Impression : Imprim en France par Maryne, 75 011 Paris
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en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens
mcaniques ou lectroniques, y compris le stockage de donnes et
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les omissions involon-taires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgr
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leur responsabilit.
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